Resumen El artculo hace referencia a los errores ms frecuentes de los gerentes en las organizaciones, destaca la importancia del hbito

de delegar autoridad de los directivos, as tambin hace una reflexin sobre la tendencia al liderazgo de servicio de los lideres como una consecuencia del desarrollo de los estilos de liderazgo. Introduccin Pensar como un gerente es un proceso, no se nace siendo gerente, si bien se tienen cualidades y actitudes que son compatibles con las de un lder hay que desarrollarlas en un tiempo de formacin, en un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, en ocasiones se imitan y en otras se trata de no imitar en lo absoluto el comportamiento de los directivos, de aqu que el proceso de formacin de un gerente tenga aspectos empricos y otros cognoscitivos, adems hay que aadir las formas de manifestarse propias con la educacin recibida en el proceso que representa la cotidianidad. Los gerentes sin embargos son personas, que pueden cometer errores, pensar en un gerente, como aquella persona de la organizacin que no se equivoca y que toma todas las decisiones de su equipo de trabajo u organizacin es una equivocacin. Los errores ms frecuentes del gerente Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes y estn presentes en gran parte de los directivos de la mayora de las organizaciones. La falta o exceso de control es un ejemplo de ello. Exceso de control (Gerente que ejerce la arbitrariedad): El exceso de control sobre nuestros subordinados y sobre la organizacin en general, trae problemas no solo a estos sino a los propios gerentes, tomar siempre las decisiones de un grupo de trabajo, imponer condiciones a los empleados, ser demasiado crtico con las tareas que cumplen los subalternos, son algunas de las prcticas de los gerentes que se ajustan a este enfoque autocrtico, todo lo contrario sucede si el gerente se niega a utilizar el control que posee. Falta de control (Gerente que no ejerce la autoridad ): La falta de control sobre las tareas que delegamos a nuestros subordinados tambin afecta a la organizacin, si no se mide lo planificado como saber donde se encuentra la organizacin en relacin con los objetivos trazados, dejar que los empleados tomen decisiones sin conocimiento de la direccin, no emitir criterios cuando corresponda, no usar el poder para resolver conflictos, as como no corregir los errores de los subalternos, son algunos de los problemas ms frecuentes que tienen las organizaciones cuando los gerentes no controlan adecuadamente. Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e influir para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para los empleados y estos crecern en la medida que posean capacidad para tomar decisiones, por lo que contribuye al proceso de formacin de un nuevo gerente, la crtica oportuna es necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, as como tambin se debe corregir y exigir por una mala decisin tambin se debe compensar el trabajo bien hecho. La comunicacin incompleta es otro de los errores mas frecuentes en la gerencia, un gerente deber no solo transmitir informacin, sino que deber estar abierto a escuchar a sus empleados, dedicarse a dar ordenes sin recibir retroalimentacin no es beneficioso ni para el gerente, ni para la organizacin bajo su mando, al mismo tiempo no orientar y solo escuchar a sus empleados es el reverso de la moneda, el gerente debe estar preparado para tomar decisiones, para hacer cumplir los objetivos mediante la influencia de sus actos y pensamientos, para guiar a la organizacin, y solo lo har si escucha a sus empleados y si les orienta y dirige correctamente a los resultados. El gerente que se desempee como lder no da rdenes, orienta, influye, gua al equipo de trabajo, a la organizacin a la visin creada en la mente de estos. Otro gran problema esta en cuando delegar, en que medida hacerlo y a quien, se plantea que delegar es un proceso de 4 etapas:

1. Elegir la persona capacitada 2. Explicar los objetivos 3. Dar la autoridad y medios necesarios para realizar el trabajo 4. Mantener contacto (Comunicacin) Se puede incluir un ltimo y muy importante aspecto, que es controlar el resultado, ya que toda autoridad que se delega es responsabilidad en ltima instancia del gerente. Saber delegar es una virtud de la gerencia, es fuente de desarrollo y crecimiento de los empleados de una organizacin, cuando se delega no solo se trasmite autoridad si no que se transmite confianza al subordinado. Muy importante el saber delegar permite al gerente concentrarse en el futuro de la empresa, tener pensamiento estratgico, dirigir y lograr resultados. En la siguiente tabla se muestran un resumen de algunos de los errores ms frecuentes de los gerentes: (Mejores prcticas de gerente) Delega autoridad, esta al tanto de las decisiones de sus subordinados, por ende del curso de la empresa Solo escucha y observa, permite a sus subordinados tomar sus propias decisiones Fomenta el trabajo en equipo, no decide por sus empleados. Crea capacidades y habilidades gerenciales, forma y capacita a sus subordinados para puestos directivos, ese es mi recurso distintivo: el recurso humano Permite errores, valora y evala el alcance del error, no solo por su carcter econmico si no tambin por su efecto psicolgico en el subordinado que lo comete

Supuestos errneos

Delego responsabilidad, tareas y funciones. Mantengo el control Como jefe, tengo bien pensado el plan y dirijo al colaborador dicindole con claridad qu tiene que hacer Como jefe soy imprescindible y como juez imparto justicia y dictamino lo que est bien y mal

Mi recurso empresarial ms escaso, lgicamente, es el dinero, la tecnologa y los conocimientos

No permito errores

El liderazgo de servicio y los estilos de direccin Se puede decir con seguridad que un lder deber moverse entre un estilo y otro de direccin segn la situacin a que este sometido, en ocasiones tendr que utilizar todo su poder para ordenar o castigar lo mal hecho y en otras solo deber guiar y escuchar, en dependencia de la situacin estar actuando siempre entre un estilo ms autocrtico y uno ms democrtico. Ver figura 1. Ahora bien existe alguna medida para lo anterior, En qu nivel de estilo directivo permanecer ms el lder? Figura 1. Extremos de los estilos de direccin

Si partimos de la tendencia actual de que el lder es la persona que encontramos ms cerca de las masas, de los trabajadores, que solo as podr representarlos y ser parte de sus intereses que son los de la organizacin, el lder tendr un nuevo estilo, el estilo de servir a la organizacin que representa. El liderazgo de servicio aparece entonces como el estilo de direccin en el que el gerente es un lder, que piensa y se manifiesta a travs del colectivo organizacional y que la organizacin se manifiesta a travs de l. Es el miembro de la organizacin que tiene el poder de servir, y que otorga una parte del su principal poder a la organizacin, el poder de decisin. De aqu que encontremos este estilo en la vanguardia del pensamiento gerencial actual, los jefes desaparecen como sujetos que dan rdenes para convertirse en lder que prestan servicios a sus equipos de trabajos, guan al colectivo hacia una meta comn, que es la meta de la organizacin, solo as cumplirn sus metas y las del sistema. Claro que un lder forma parte de un sistema, y este sistema deber estar diseado para servir, por lo que no podemos hablar de liderazgo de servicio sin que encontremos un sistema de servicio que lo respalde.