4.

1 ONE PIECE FLOW

Qu es el One Piece Flow?

El

flujo de una pieza refiere al concepto de mover un objeto a la vez entre las operaciones dentro de un workcell. a menudo que el flujo de una pieza pronunciado como absoluto debe para cualquier workcell.

Omos

Qu

tamao interno de la porcin ayudar a la clula para resolver sus metas del funcionamiento.

Decretos

La cuestin del tamao interno de la porcin es apenas una de muchas decisiones que especifiquen el diseo del workcell. Cada diseo de ingeniera es una serie de decisiones, tomada en una secuencia lgica y a menudo interdependiente. El flujo de una pieza es un ideal para las cuales los ingenieros deben esforzarse. Pero, no trabaja simplemente cuando el tiempo de la transferencia comienza a acercar al tiempo del trabajo. Ni trabaja con ciertos procesos tales como arruinar tirado.

Continuacin
una clula debe tratar una variedad amplia del producto con las rutas variadas, los tiempos del trabajo, y los tiempos de la disposicin, el flujo de una pieza es tambin ineficaz. Esto ocurre a menudo en el tipo tiendas de mquina o el metal de hoja hace compras.
Cuando

FLUJO DE UNA SOLA PIEZA

Sirve

para: -Eliminar la acumulacin del inventario y de coletas -Para eliminar la basura -Para hacerla ms fcil identificar la fuente de problemas rpidamente.

TIEMPO DE TAKT
Se

utiliza sincronizar los procesos secundarios necesitados para producir un producto terminado.

 El

flujo de una pieza es un concepto que realmente requiere cambio TOTAL Para intentarlo en una escala pequea puedes encontrar un cierto proceso que se pueda reajustar totalmente de comienzo al final. Esto permite el aprender en una escala pequea antes de adoptarla para los procesos grandes.

 La

inclinacin que va est todo sobre la transformacin. La gerencia y los empleados deben cambiar la manera que han estado haciendo las cosas por muchos aos y abrazar nuevos e inciertos cambios de proceso.

VENTAJAS

Hace las 7 basuras y los problemas ocultados por el inventario altamente visible. sola pieza, cada trabajador es inspector.

Estructuras en calidad. Al hacer flujo de una Reduce coste del inventario. El efectivo se libera

encima de cuando se reduce el inventario. Tambin menos el inventario que tienes, menos obsolescencia tienes.

Mejora productividad.

Libera el espacio. Mejora flexibilidad. Puedes esperar para

programar la orden y todava para entregar el pedido. Esto te deja responder a los cambios de ltima hora ms fcilmente.

pesados se reduce

Mejora seguridad. La elevacin de los envases

trabajo que ella lo hace cuando ella realiza ms procesos en flujo de una sola pieza. se quitan las barreras departamentales y la gente puede ver que los problemas enseguida de una sola pieza y kaizen va de comn acuerdo. Si no solucionas problemas y no llevas a cabo mejoras de proceso, el flujo de una sola pieza no trabajar. Te forzarn ir de nuevo a problemas de procesamiento por lotes y que ocultan con inventario.

Mejora moral. La gente puede ver el efecto del

Las marcas kaizen la raz de la toma. El flujo

Bastidores del motor de avin de la precisin La tecnologa es difcil, e imprevisible.

Hay cerca de 4000 nmeros de parte activos con variaciones amplias en encaminamientos y contenido de trabajo. El producto complejo y la mezcla de proceso haba deslumbrado todas las tentativas de poner estos dictums de KAIZEN en prctica. Consecuentemente, no se haba hecho nada hacia poner workcells en ejecucin.

 Un

consultor de Strategos puso el primer workcell en ejecucin dentro de algunos das. Funcion bien con resultados impresionantes. los ingenieros de la firma procuraron poner un workcell en ejecucin en diversa rea con resultados muy pobres. Qu haba ido mal con esta segunda clula? edicin primaria era flujo de una pieza. Los ingenieros haban aceptado esta sentencia absolutamente literalmente. Pero el producto y el proceso no se prestaron al flujo de una pieza.

Posteriormente,

La

Cuando las investigaciones fueron hechas sobre porqu solamente una pieza nica fue movida, la respuesta era, esencialmente, porque ese compaero de Nagoya nos dijo que tuviramos que hacerla esa manera.

simplemente cuando el tiempo de la transferencia comienza a acercar al tiempo del trabajo. La gente implicada tena gran dificultad en la reconciliacin de su fe profundamente llevada a cabo en flujo de una pieza con las realidades de la situacin.

El flujo de una pieza es un ideal para las cuales los ingenieros deben esforzarse. Pero, no trabaja

La palabra pedazo fue redefinida simplemente como 20 bastidores. Los portadores pequeos fueron construidos para llevar los 20 bastidores o en Newspeak, la pieza nica. Adems, las coletas setup para permitir la acumulacin de una cantidad razonable para arruinar tirado. De esta manera, cada hora de la transferencia fue amortizada sobre 20 porciones en vez de apenas una y la rueda del tiro tena algo de mrito arruinar encendido. La clula comenz a funcionar con eficacia. Este proyecto era la gnesis de los trabajos subsecuentes de Sr. Lee's que traen orden, la estructura, y la racionalidad al proceso del diseo de la clula.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

Filosofa

industrial. Reduccin de desperdicio. Control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.

Producir

un artculo en el momento que es requerido. Cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban

LOS 7 PILARES DE JUSTO A TIEMPO

1.Igualar
TEC

la oferta y la demanda:

= TET

2.El

peor enemigo: el desperdicio:

Desbalanceo

entre trabajadores-proceso Problemas de calidad Mantenimiento preventivo Insuficiente Retrabajos, reprocesos Sobreproduccin, sobrecompras Gente de ms, gente de menos

3.El

proceso debe ser continuo no por lotes: a) Tener los tiempos de entrega muy cortos b) Eliminar los inventarios innecesarios. 4. Mejora Continua

 5.Es

primero el ser humano: Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza Tener gente multifuncional Tener empleos estables Tener mayor soporte del personal al piso 6.La sobreproduccin = ineficiencia

 7.No

vender el futuro Distribucin Fsica Ventaja de la Gente Flujo Continuo Operacin Lineal Demanda y Suministro de Confiables

SISTEMA DE JALAR
Producir

slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Permite:

Reducir

inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega

 Clulas

de manufactura: Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin Por dnde empezar?
Por

orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo Acortar bandas transportadoras Fijar rutas del producto Eliminar almacenes de inventario en proceso Acortar distancias Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.

Control visual
Estndar

representado mediante un elemento grfico o fsico. Se utiliza:

Sitio

donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados

 Sentido

de giro de motores Conexiones elctricas Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares) Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

TCNICA JIT/DESPERDICIO
Flujo

de trabajo y disposicin: Si los centros de trabajo son adyacentes, el nmero de lotes a transferir se reducir a uno. Flujo de nivel uniforme: El programa de ensamble final cumpla con su ciclo a travs de los productos.

 Produccin

kanban: Un kanban est disponible cuando en el proceso siguiente se utiliza un recipiente de partes. La determinante importancia en este sistema es el nmero de recipientes que deben encontrarse entre dos etapas de procesamiento.

mediante la atraccin y

 Interdependencias

de JIT: El sistema debe ser JIT o MRP En flujo continuo, JIT funciona en forma eficaz. En sistema tipo lote, MRP y JIT funcionaran en conjunto. Aspectos de instrumentacin: La instrumentacin del JIT se logra a travs de un proceso de mejora continua.

COMPRAS JUSTO A TIEMPO

Si

el proveedor es local, es probable que los lotes diarios sean adecuados. Una empresa tiene que tener un programa de requerimientos basados con cierto grado de certeza respecto de un periodo futuro.

 La

calidad debe ser alta, y al proveedor se le considera como un socio de la empresa y quiz sea el primero en ser considerado para abastecer otras partes y contratos futuros.

EJEMPLOS
PROBLEMAS

(ROCAS) MQUINA POCO FIABLE ZONAS CON CUELLOS DE BOTELLA TAMAOS DE LOTE GRANDES PLAZOS DE FABRICACIN LARGOS CALIDAD DEFICIENTE

herramientas que el sistema de produccin Toyota

JUSTO A TIEMPO Es un sistema originado en Japn para la organizacin de la produccin en las fbricas. Produccin bajo pedido, Se reduce el costo de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronsticos, sino sobre pedidos reales. Minimizar el Stock Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia, mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar los datos de los MRP "Material Requirement Planning" nos obligamos a costosos inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas. Tolerancia cero a errores, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 "sigma"). Para alcanzar esto, el JiT utiliza una serie de tcnicas como la de las 5S : el trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente

Herramientas Justo a tiempo:

5 s.
Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.

Cero paradas tcnicas,

Los paros pueden ser tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) como durante el cambio de herramientas. JIT utiliza el mtodo SMED (Single Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas. SMED Esta metodologa permite reducir el tiempo de cambio de tiles (dies)): herramientas, matrices, etc.,

KANBAN
Es

uno de los elementos centrales del JIT y el ms ampliamente usado como sistema pull. Es un trmino japons que se podra traducir como tarjeta o una ficha de papel asociada a un recipiente. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una fbrica, el movimiento de materiales y su fabricacin nicamente cuando el cliente lo demanda.

MUDA

Es el desperdicio, que debe eliminarse Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente. Los 7 Tipos de desperdicio 1. Desperdicio de Sobreproduccin. Es el peor desperdicio ya que es producir ms de los requerimientos del cliente 2. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. 3. Desperdicio del transporte. Manejo mltiple, retrasos en el manejo, manejo innecesario. 4. Desperdicio de espera. Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). 5. Desperdicio de Movimiento.

POKA YOKE

Un poka yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Actualmente los poka yokes suelen consistir en: Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar. Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

JIDOKA (VERIFICACION DEL PROCESO)

La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso. La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los resultados actuales en produccin El objetivo de Jidoka puede resumirse como: 1.-Calidad asegurando 100% del tiempo 2.-Averas de equipo previniendo 3.-Mano de obra usando eficazmente

KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.

Sistema de Produccin Ford (FPS)

El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT). Es efectivamente el cliente quien define, sin saberlo, lo que nosotros denominaremos desperdicio. Primero definamos valor como aquello por lo que el cliente est dispuesto a pagar. Ahora, analicemos la siguiente definicin de produccin: "Flujo de materiales e informacin, interrumpidos ocasionalmente por acciones que agregan valor"

*Por qu no contar con el aporte creativo de su experiencia para mejorar los principales indicadores del negocio?
Efectividad total de los equipos (Overall Equipment Effectiviness) Produccin con calidad al primer intento (First Time True) Tiempo total de fabricacin (Dock to Dock) Adecuar la capacidad a la demanda (Customer Demand Rate) Fabricar de acuerdo a la programacin (Build to Schedule) Plazo de entrega (Order to Delivery) Satisfaccin de los clientes (Things Gone Wrong)

As se invierte la pirmide. Los lderes, son quienes tienen que fabricar el producto que debe satisfacer al cliente, mientras que el resto de la organizacin debe brindar el soporte necesario para que ello ocurra. Estos nuevos lderes de la organizacin (los Grupos de Trabajo), necesitan manejar con eficacia gran cantidad de informacin. Hasta no hace mucho, era impensable que esta informacin estuviera a disposicin de los operarios, ya que era privativa de los staffs de Calidad, Ingeniera Industrial, Logstica e incluso Finanzas.

*Grupos de Trabajo (GT)

La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la produccin, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un slido trabajo de capacitacin. Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio. Cada GT tiene las funciones perfectamente descriptas en sus hojas de proceso de calidad (QPS). Dichas QPS abarcan todo lo que la tarea necesita, para ser llevada a cabo bajo exigentes indicaciones de calidad, seguridad, requerimientos ambientales, logstica de material directo e indirecto y conceptos de Costo Total. Toda operacin integrante del proceso productivo, involucra en trminos generales: *Un GT proveedor *Mano de obra (en las tareas que agregan valor y en las que no) *Auto partes e insumos *Servicios (energa elctrica, aire comprimido, desages, etc.) *Utilizacin de equipos, herramientas, maquinarias *Uso de elementos de seguridad *Generacin de residuos *Obtencin del producto destinado al GT cliente

En una planilla como la mostrada, los GT indican, a modo de balance de masas cualitativo, los aspectos ambientales particulares de su sector. El FPS, lleva ya 3 aos de implementacin, habiendo pasado por las etapas de aplicacin, maduracin y estabilizacin, cada una de ellas definida por un nmero de Nivel, que es otorgado luego de un exhaustivo proceso de auditora de segunda parte. Actualmente la planta de Pacheco est comenzando la etapa de sistematizacin de la mejora continua, donde la autonoma y el protagonismo de los GT son la base del xito. *La medicin El FPS est integrado por distintos elementos que miden la actuacin de los GT en todas sus responsabilidades: calidad, seguridad, ambiental, entrenamiento, gerenciamiento, mantenimiento, logstica de materiales directos e indirectos y manejo de grupos. Esa medicin se realiza con auditoras, contestando cuestionarios cuidadosamente elaborados por el Ford Production System Institute, y que otorgan el puntaje que define el Nivel de la Planta. Este Nivel, representado por un nmero del 0 al 10, se va alcanzando progresivamente y permite monitorear los progresos de la planta y compararla con cualquier otra instalacin de Ford en el mundo. El Nivel de una planta, es el del Nivel de su elemento de menor puntuacin. Esto obliga a un avance parejo de todos los elementos y obliga a una sinergia entre las diferentes reas. De esta manera se eliminan las "chimeneas" que suelen aparecer en las organizaciones cuando cada actividad trata de cumplir sus propios objetivos sin revisar peridicamente de qu manera stos, se alinean con los objetivos y polticas de toda la empresa.

Los METRICS ambientales

Cuando se trata de medir el desempeo ambiental integral de la organizacin, solemos contar con indicadores suficientes, referidos a la produccin: *Consumo de energa por unidad *Consumo de agua por unidad *Residuos generados por unidad *Costo de tratamiento de efluentes industriales por unidad, etc.. Los GT son quienes proponen y discuten iniciativas durante las reuniones peridicas que desarrollan en los sectores de reunin que cada GT tiene, dentro mismo de su lugar de trabajo (en la fotografa se puede apreciar el lugar tpico de reunin de los GT, en este caso de Planta de Pintura).