Coaching Für Dummies

1 Beginnen Sie Ihre Arbeit als Coach
Beginnen Sie Ihre Arbeit als Coach

In diesem Kapitel
Was bedeutet Coaching in der Geschftswelt? Zwei Managertypen: Coach und Macher Lernen Sie, als Coach zu agieren! Die verschiedenen Coaching-Techniken
ie sind Manager, mglicherweise Vorgesetzter einer kleineren Gruppe, vielleicht sogar leitender Angestellter. Ob Sie diesen Job erst seit kurzem ausben oder schon jahrelange Erfahrung haben Sie wissen in jedem Fall, dass der Job eines Managers nicht so einfach ist. Sie tragen groe Verantwortung, und angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich heutzutage alles ndert, werden Sie wahrscheinlich sehr schnell noch mehr Verantwortung bernehmen mssen. Welch ein Ausblick! Von Ihnen wird erwartet, Ihre Gruppe(n) zu fhren und produktiv einzusetzen. Und gleichzeitig mssen Sie dafr sorgen, dass Ihre Mitarbeiter motiviert und engagiert bleiben. Sie knnen sich Umsatzprobleme einfach nicht leisten. (Wenn Ihnen angesichts dieser Aufgaben nicht manchmal die Spucke wegbleibt, wren Sie kein Mensch.) Alles selbst zu erledigen, funktioniert nicht so gut, wie Sie es gern htten. Und da Zaubersprche nur im Mrchen funktionieren (jedenfalls wurde bis heute kein wirksamer Spruch gefunden), liegt die Lsung, die Ihre Mitarbeiter ja von Ihnen verlangen, darin, Ihre Rolle als Coach wahrzunehmen. Ja genau, Sie sollen Ihre Arbeit wie ein Trainer managen. Sie haben diesen Vorschlag bestimmt auch schon von anderen gehrt und sich dabei gefragt, was Coaching ist, wie es gemacht wird und ob Ihnen diese Technik wirklich helfen kann. Ich kann Sie beruhigen. Hier sind Sie an der richtigen Stelle. In diesem Buch erfahren Sie etwas ber die Geheimnisse des Erfolges als Coaching-Manager. Dieses Kapitel legt den konzeptionellen Grundstein fr dieses Buch. Es sagt Ihnen, worum es beim Coaching in der Geschftswelt geht und nennt Ihnen die Vorteile insbesondere wie Sie dank Coaching zu den Gewinnern des 21. Jahrhunderts gehren knnen.
Das Wichtigste ber Coaching

Wahrscheinlich werden Sie wie die meisten Menschen den Begriff Coaching aus dem Sport kennen. Allerdings mssen Sie kein Sportcoach oder Sportfan sein, um als Manager im Geschftsleben Coach-Funktionen ausben zu knnen.
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des Titels Coaching fr Dummies (ISBN 3-527-70044-7) 2000 by verlag moderne industrie Buch AG & Co. KG, Bonn ab 2005 Wiley-VCH, Weinheim Nhere Informationen unter http://www.wiley-vch.de/publish/dt/books/ISBN3-527-70044-7
Coaching fr Dummies
Die wirtschaftsbezogene Definition des Coaching umfasst zwei Aspekte: Coaching ist ein Managementansatz und beschreibt die Art und Weise, wie jemand seine Funktion als Manager erfllt. Coaching beschreibt einen Satz Techniken, mit deren Hilfe sich die Leistung der Mitarbeiter mit dem Ziel guter Geschftsergebnisse steigern lsst. Coach sein bedeutet, eine Fhrungsrolle wahrzunehmen als Manager, der die Kenntnisse seiner Mitarbeiter herausfordert und entwickelt, um beste Ergebnisse zu erzielen. Mit anderen Worten: Wenn Sie als Coach agieren, werden die Mitarbeiter in Ihrer Gruppe lernen, sich zu entwickeln und hart zu arbeiten. Aber auch fr Sie selbst bedeutet der Versuch, das Beste aus der Mitarbeiterleistung herauszuholen, sehr viel und harte Arbeit. Als Coach besitzen und entwickeln Sie verschiedene Kenntnisse und Fhigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, Ihre Mitarbeiter zu hoher Produktivitt und positiven Ergebnissen zu bringen. Je lnger Sie Ihre Managerrolle als Coach wahrnehmen, desto leichter wird Ihnen das Coaching fallen. Im nchsten Abschnitt werden Sie eine bersicht dieser wichtigen Coaching-Techniken finden.
Ein kurzer berblick ber die Coaching-Techniken

Das Kennenlernen und die praktische Umsetzung der Coaching-Techniken sind wichtige Schritte auf dem Weg zum erfolgreichen Coach. Hier eine kurze bersicht ber die verschiedenen Coaching-Instrumente, die alle in diesem Buch noch ausfhrlich behandelt werden: Ziele setzen und Leistungsplne erstellen Leistungs-Feedback geben Regelmige Leistungskontrollen durchfhren Die Fortbildung der Mitarbeiter mittels Mentoring und Tutoring frdern Tutoring durch Fragen Mitarbeiter unter die Fittiche nehmen Mitarbeiter zur Leistung motivieren Aufgaben zur Produktivittssteigerung delegieren Vorhandene Kenntnisse der Mitarbeiter weiterentwickeln Karriereplne anregen und untersttzen Intervenieren zur Leistungssteigerung Alle elf Coaching-Techniken konzentrieren sich auf die Leistung auf den Aspekt, der im Mittelpunkt des Coaching steht. Sie sollen das Beste aus der Mitarbeiterleistung herausholen. Beachten
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Sie, dass nett sein nicht verwendet wird, um zu beschreiben, wie Sie diese Coaching-Techniken praktisch umsetzen sollen. Beim Coaching geht es so wenig um Nettigkeit wie um das Gegenteil. Coaching ist nicht auf Mitarbeiter bestimmter Charaktertypen beschrnkt. Und whrend es die Entwicklung funktionierender Arbeitsbeziehungen beinhaltet, sind doch diese Beziehungen ihrem Wesen nach von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich. Manche Mitarbeiter brauchen klare Anweisungen und eine feste Hand, anderen wiederum mssen Sie nur eine Richtung vorgeben. Manchmal mssen Sie Anweisungen geben und manchmal nur Untersttzung. Das bedeutet: Die Anwendung der Coaching-Techniken muss immer genau auf die Kenntnisse und Bedrfnisse des betreffenden Mitarbeiters zugeschnitten sein. Diese Coaching-Techniken werden im Gesprch und in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern angewendet. Die Qualitt (und nicht die Quantitt) der aufgewendeten Zeit ist der entscheidende Punkt bei der Anwendung der Coaching-Techniken.
Okay, aber muss ich wirklich Coach werden?

Heben Sie Ihre Hand, wenn Sie es in Ihrem Job als Manager mit einer der folgenden Herausforderungen und Zwnge zu tun haben: Mehr leisten mit weniger Ressourcen Mitarbeiter dazu bewegen, sich an nderungen anzupassen Mglichkeiten zur Steigerung von Effizienz und Produktivitt finden Eine Arbeitsumgebung schaffen, in der die Mitarbeiter sich wohl fhlen Steigenden Kundenerwartungen gerecht werden Spitzenergebnisse liefern Na, ist Ihr Arm schon mde geworden? Im heutigen Geschftsleben, das immer schneller wird, sich immer schneller verndert und zunehmend konkurrenzorientiert ist, sehen sich viele Organisationen und besonders deren Manager mit diesen Problemen konfrontiert. Diese Anforderungen und Zwnge ziehen sich quer durch alle Geschftszweige private Unternehmen und den ffentlichen Dienst, profitorientierte und nicht-profitorientierte Unternehmen und durch alle Fhrungsebenen vom Vorstand bis hinunter zum gerade erst aufgestiegenen Gruppenleiter. Was aber mit all diesen nderungen und Erwartungen nicht immer Schritt gehalten hat, ist die Art und Weise, wie Vorgesetzte ihre Aufgabe erfllen. Viel zu viele Manager arbeiten immer noch nach einem aufgaben- und kontrollorientierten Muster. Wenn Sie selber mitarbeiten und Ihre Mitarbeiter auffordern, mehr zu leisten, wird es bestimmt keine Probleme geben, oder? Wenn Sie Ihren Mitarbeitern aber nur einige Stichworte zuwerfen (Okay, hrt mal alle her. Ihr habt alle Freiheiten. Also, los jetzt, ihr msst nicht mehr, sondern nur intelligenter arbeiten.), wren Sie keine groe Hilfe. So kann Management nicht funktionieren!
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Coaching fr Dummies
Keine Analogien aus dem Sport, bitte!

Eins, zwei, drei, und los! Oberkrper nach vorne, wenn der Ball flach kommen soll. Obwohl viele Vergleiche zwischen dem Coaching im Sport und dem in der Geschftswelt angestellt werden, unterscheidet sich das Mitarbeiter-Coaching erheblich vom Coaching in einem Fuball-, Handball- oder Basketballteam. Als Manager beziehen Sie ein hheres Gehalt als Ihre Mitarbeiter, was im Sport hufig nicht der Fall ist. Beim Sport geht es ums Gewinnen. Im Geschftsleben geht es um mehr als das. In der Geschftswelt sind klare Gewinner und Verlierer nicht so leicht zu unterscheiden. Anpassung, Verbesserung, berleben und die Befriedigung des Kunden sind die wesentlichen Aufgaben eines Managers. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern auf so autokratische und bisweilen harsche Weise umgehen wrden, wie manche Sporttrainer (teilweise sogar mit Erfolg) es mit Ihren Spielern tun, werden Sie nicht mehr erreichen, als von Ihren Mitarbeitern als tyrannischer und schwieriger Boss gefrchtet zu werden. Bedenken Sie, dass professionelle Sportler fr das Spielen bezahlt werden, whrend Angestellte fr ihr Gehalt arbeiten mssen. Die Umstnde sind einfach nicht miteinander zu vergleichen. Sporttrainer spielen nicht selber. Sie sind mglicherweise Ex-Spieler, aber Ihren Job verrichten Sie auf der Trainerbank. Viele Manager in der Wirtschaft arbeiten selbst mit. Hufig arbeiten Sie mit, wenn es um die Ausfhrung der technischen Funktionen ihrer Arbeitsgruppen geht. Manche kmpfen sie aber auch an vorderster Front zusammen mit Ihren Mitarbeitern. Manager-Coachs drfen nicht auf der Trainerbank sitzen bleiben. Wenn Sie also Sportfan sind oder Erfahrungen als Spieler beziehungsweise Trainer haben, werden Sie sich wahrscheinlich fragen, ob Sie dadurch Vorteile als Coach fr Ihre Mitarbeiter haben. Eigentlich nicht obwohl Ihnen entsprechende Erfahrungen und Kenntnisse fr eventuelle Wetten mit Ihren Kollegen um den Ausgang der nchsten Bundesligaspiele dienlich sein knnten.
Da sich die Herausforderungen von heute nicht so schnell in Luft auflsen werden, ist das Managen als Coach eine notwendige Voraussetzung nicht nur fr Ihren Erfolg, sondern auch fr Ihr berufliches berleben. Beim Coaching geht es darum, anderen zu helfen, effizienter zu arbeiten, Mitarbeiter zu hherer Leistung zu bewegen und so selbststndig wie mglich zu werden. Zum Coaching gehrt es auch, die Mitarbeiter aufzufordern, die Initiative zu ergreifen, anstatt auf Anweisungen zu warten, und die Mitarbeiter zu untersttzen und an dem Gesamtarbeitsprozess zu beteiligen. Coaching nimmt positiven Einfluss auf die Anpassungsfhigkeit, Produktivitt und Merkfhigkeit der Mitarbeiter. Mithilfe dieser Managementtechnik werden Sie in der Lage sein, Ihre Zeit besser zu nutzen. Zuvor sind allerdings einige Anstrengungen erforderlich. Der Weg zum Erfolg beginnt mit dem Wechsel vom Managing als Macher zum Managing als Coach.
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Coach oder Macher wer ist der bessere Manager?

Coaching ist eine Managementmethode und beschreibt die Art und Weise, nach der Sie als Manager vorgehen. Es gibt zwar eine Menge unterschiedlicher Fhrungs- und Managementtypen, aber in der Regel nehmen Manager ihre Funktion entweder als Coach oder als Macher wahr. Die folgende Zusammenstellung zeigt, wie diese beiden Managementlsungen funktionieren: Die Coach-Lsung: Der Manager versucht, die bestmgliche Leistung dadurch zu erzielen, dass er die Talente und Fhigkeiten seiner Mitarbeiter nach Krften frdert und verbessert. Aber auch die Coach-Manager mssen Sie noch bestimmte andere als nur managementbezogene Aufgaben wahrnehmen. Viele arbeiten sogar gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern an den gleichen Aufgaben. Aber diejenigen, die sich als Coach verstehen, wissen auerdem, dass sie andere zu Topleistungen fhren mssen, weil auf diese Art und Weise die Aufgaben am besten erledigt werden knnen. Diese Manager leben nach dem Prinzip des und. Das bedeutet: Sie halten in Ihrem Job ein Gleichgewicht zwischen der Erledigung von aufgabenbezogenen und der Erledigung von mitarbeiterbezogenen Problemen. Sie betrachten beide Aufgaben als eng miteinander verbunden. Sie betrachten das Managen von Menschen als Teil des Managements der von diesen Menschen geleisteten Arbeit. Die Macherlsung: Bei dieser Methode konzentriert sich der Vorgesetzte auf die aufgabenbezogenen Aspekte des Jobs (und auf die technischen Fragen der Arbeit) und auf die Leistung der Gruppe. Seine Aufgabe richtet sich in erster Linie auf die Dinge, die er selbst zu erledigen hat, und auf die fr ihn angenehmsten Bereiche aufgabenbezogene und technische Probleme. Macher fungieren deshalb als eine Art vorgesetzter Mitarbeiter. Obwohl es verschiedene Arten von Machern gibt solche, die alles unter Kontrolle haben mssen, bis hin zu solchen, die berhaupt nicht eingreifen leben aber alle Macher-Manager nach dem Prinzip des oder. Sie bearbeiten entweder aufgabenbezogene oder mitarbeiterbezogene Probleme. Diese Probleme werden meistens als zwei unterschiedliche Seiten der Managerfunktion betrachtet und nicht als Probleme, die miteinander in Beziehung stehen. Macher kmmern sich deshalb weniger darum, was Menschen leisten was normalerweise weniger bequem ist , sondern darum, dass die Dinge erledigt werden. Ein beiden Managementlsungen gemeinsames Merkmal ist die Tatsache, dass Vorgesetzte auch eigene Aufgaben bearbeiten mssen. Die Wenigsten knnen sich ausschlielich um das Managen ihrer Mitarbeiter kmmern. Der wichtigste Unterschied zwischen den beiden Methoden besteht darin, worauf der Manager seine Aufmerksamkeit richtet. In Tabelle 1.1 sehen Sie eine bersicht ber die unterschiedlichen Verhaltensweisen, die Coachs und Macher bei der Wahrnehmung folgender sechs Managementfunktionen zeigen. Eine detaillierte Behandlung der Unterschiede finden Sie in den danach folgenden Abschnitten. Dort illustriere ich, wie Manager verschiedene Funktionen ausfllen. (Wenn Sie die Verhaltensweisen der einzelnen Lsungsanstze betrachten, bedenken Sie, dass es sich um Verhaltensweisen handelt, die nicht allgemein gltig sind.)
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Managementfunktion Coach Planung Investiert Zeit in die Planung Beteiligt andere an der Entwicklung seiner Plne Schaut in die Zukunft Ziele definieren Arbeit mit anderen an der Entwicklung von Zielen und Plnen zum Erreichen der Ziele zusammen Sorgt dafr, dass Ziele und Erwartungen schriftlich fixiert werden und verwendet sie als Richtlinie fr seine Managementttigkeit Leistungsbezogenes Feedback geben Feedback wird regelmig gegeben und bezieht sich immer auf die gerade durchgefhrten Arbeiten Macher Hat wenig Zeit fr Vorausplanungen Plant nur einen Tag voraus und denkt kurzfristig Agiert oft als Feuerlscher und reagiert nur auf Krisen Wenn er schon mit Zielen arbeitet, gibt er sie seinen Mitarbeitern vor die Mitarbeiter werden kaum beteiligt Ist eher aktivitts- und aufgabenorientiert als ziel- und ergebnis orientiert Gibt selten Feedback, es sei denn, etwas luft schief. Verteilt gelegentlich ein laues Lob
Bietet sowohl positives als auch negatives Vielleicht kommt er dazu beim JahresFeedback, damit die Mitarbeiter wissen, gesprch woran sie sind Lsung von leistungsbezogenen Problemen Aufgabendelegation Behandelt alle Probleme rechtzeitig und lsungsorientiert Entwickelt zusammen mit seinen Mitarbeitern Plne zur Leistungsverbesserung Delegiert zur Produktivittssteigerung und optimalen Nutzung von Ressourcen so viel wie mglich Bietet die erforderliche Untersttzung und lsst seine Mitarbeiter selbststndig und verantwortlich arbeiten Viele vermeiden die Beschftigung mit derartigen Problemen zu unbequem Reagiert mglicherweise mit Strafmanahmen Empfindet die Abgabe von Verantwortung an andere als schwierig und delegiert deshalb hchstens einfachste Aufgaben Wenn er schon delegiert, werden die Aufgaben ohne Rcksprache mit dem betreffenden Mitarbeiter zugewiesen. Bietet wenig Anleitung oder Untersttzung Zeigt in dieser Hinsicht wenig Interesse Seine Mitarbeiter mssen sich selbst um ihre Weiterbildung kmmern
Mitarbeiterfrderung Zeigt aktives Interesse und Engagement fr die Weiterbildung und -entwicklung seiner Mitarbeiter Untersttzt Ausbildungsmanahmen und ermutigt die Mitarbeiter, ihre Kenntnisse zu erweitern
Tabelle 1.1: Managementfunktionen und die Reaktionen von Coachs und Machern
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Planung
Planung ist eine wichtige zukunftsorientierte Managementfunktion, zu der die Erstellung eines Manahmenplans zum Erreichen bestimmter Ziele gehrt. So plant der Coach: Der Coaching-Manager nimmt sich Zeit zur Planung. Schlielich kommt man nur dann vorwrts, wenn man auch vorwrtsplant. Der Coach erkennt das und konzentriert sich nicht nur auf das, was gerade geschieht, sondern denkt auch stndig an die Zukunft und beteiligt meistens andere an der Entwicklung von Plnen zum Erreichen seiner Ziele. Die Zukunftsorientierung ist meistens Bestandteil von Gesprchen des Coaching-Managers mit seinen Mitarbeitern. So plant der Macher: Der Macher hat wenig Neigung, viel Zeit fr Planung aufzubringen. Er hat zu viel mit aktuellen Problemen zu tun, um sich auch noch um die Zukunft kmmern zu knnen. Macher planen hchstens einen Tag voraus, reagieren auf die unmittelbar anstehenden Probleme, was zu vielen Unterbrechungen fhrt. Mit anderen Worten: Der Arbeitstag eines Machers ist voll von Mitarbeitern, die ihn mit dem einen oder anderen Problem stren. Krisenmanagement und Feuerwehr sind die Stichworte, die im Zusammenhang mit Machern oft fallen. Macher sind in der Regel viel beschftigte Menschen. Auch Coaching-Manager knnen gelegentlich in diesen reaktiven Modus zurckfallen. Wenn ein Coaching-Manager allerdings merkt, dass er zu viel Zeit zum Feuer lschen aufwendet, wird er sich schleunigst Manahmen zur Brandverhtung berlegen.
Ziele setzen
Unter Ziele setzen ist die Definition dessen zu verstehen, was in puncto Leistung getan werden muss, um die gewnschten Resultate zu erzielen. Der Coaching-Manager geht bei der Festlegung von Zielen folgendermaen vor: Er beteiligt meistens die Mitglieder seiner Arbeitsgruppe an der Definition der Gruppenziele und spricht eingehend mit den einzelnen Mitarbeitern, um sich zu vergewissern, ob diese ihre individuellen Ziele auch wirklich kennen. Wenn Sie fr einen Coach-Manager arbeiten, wissen Sie immer genau, welches Ihre Prioritten sind und was von Ihnen erwartet wird. Ziele und Plne werden normalerweise schriftlich fixiert, damit sich niemand allein auf sein Gedchtnis verlassen muss. Macher gehen zur Festlegung ihrer Ziele folgendermaen vor: Wenn es berhaupt Ziele gibt, dann wird der Machertyp diese seinen Mitarbeitern einfach zuweisen. Fr die gemeinsame Diskussion bei der Definition von Zielen und Plnen wird nur wenig Zeit aufgewendet. In den meisten Fllen existieren gar keine festen und ausformulierten Ziele. Macher sind in der Regel eher aufgaben- als zielorientiert. Sie wissen, was aktuell (und vielleicht noch in der nchsten Zukunft) getan werden muss. Ziele erfordern aber ein lngerfristiges Vorausschauen, weil eine Reihe von Aufgaben definiert werden mssen, die zum Erreichen der gewnschten Resultate erforderlich sind. Die wichtigen Verbesserungen und Ziele haben Machertypen meistens
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nicht auf ihrem Radarschirm. Falls Ziele tatschlich existieren, sind diese jedoch nicht Gegenstand von Gesprchen zwischen Macher und Mitarbeiter. Das Resultat: Die Mitglieder einer von einem Macher gefhrten Gruppe sind meistens einfach nur beschftigt (oder geben sich wenigstens den Anschein) und nicht auf das Erreichen bestimmter Resultate fixiert.
Leistungsbezogenes Feedback
Beim leistungsbezogenen Feedback geht es darum, anderen mitzuteilen, was Ihnen an deren Arbeit und Leistung aufgefallen ist. Mit dem Feedback wrdigen Sie die Leistungsqualitt Ihrer Mitarbeiter. Leistungsbezogenes Feedback nach Coach-Manier: Der Coaching-Manager gibt seinen Mitarbeitern regelmig ein Feedback, damit diese erkennen knnen, wo sie in puncto Leistung stehen. Leistungsbezogenes Feedback wird sowohl dann gegeben, wenn etwas gut gemacht wurde, als auch dann, wenn etwas htte besser gemacht werden knnen. Coaching-Manager geben ihr Feedback sowohl positives als auch negatives Feedback immer unmittelbar nach Erledigung einer bestimmten Arbeit. In seinem Feedback spricht der Coach sowohl die Arbeit als auch die Verhaltensweisen des betreffenden Mitarbeiters an. Welche Leistungsprobleme auch immer besprochen werden wenn ein Punkt es wert ist, angesprochen zu werden, geht der Coach ihn aktiv an. Coaching-Manager werden aktiv und sprechen mit dem Mitarbeiter ber ihre Beobachtungen. Leistungsbezogenes Feedback nach Macher-Manier: Der Macher gibt sein Feedback weniger hufig und ist dabei weniger genau. Seine Mitarbeiter hren von ihm meistens nur dann etwas, wenn es falsch gelaufen ist beziehungsweise erst bei der jhrlichen Mitarbeiterbeurteilung. Ansonsten bedeuten keine Nachrichten meistens gute Nachrichten. Jedenfalls ist das die Hoffnung der Mitarbeiter. Verbesserungsmglichkeiten werden meistens sehr schnell abgehandelt. Die Mitarbeiter eines Macher-Managers sind sich meist nicht sicher, wie ihre Leistung beurteilt wird, was dazu fhrt, dass manche ihre eigene Leistung besser einschtzen, als sie tatschlich ist. Keine Nachrichten bedeuten im letzten Fall eine verzerrte Darstellung der tatschlichen Situation.
Leistungsprobleme lsen
Manchmal bringen Mitarbeiter nicht die von Ihnen geforderte Leistung. Der Umgang mit derartigen Situationen ist eine der grten Herausforderungen fr Manager. So lst der Coach Leistungsprobleme: Wenn jemand nicht die geforderte Leistung bringt, wird ein Coaching-Manager immer gemeinsam mit dem betreffenden Mitarbeiter eine Lsung suchen. Er wird den Mitarbeiter in erster Linie zu motivieren versuchen, seine Leistung zu verbessern, macht ihm deutlich, was von ihm erwartet wird, und entwickelt zusammen mit ihm einen Manahmenplan zur Leistungsverbesserung.
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Der Coaching-Manager wartet nicht, bis Leistungsprobleme sich zu echten Schwierigkeiten entwickelt haben. Er reagiert mit einer rechtzeitigen Intervention und das in nachdrcklicher, aber lsungsorientierter Art und Weise. So geht der Macher mit Leistungsproblemen um: Der Macher geht beim Umgang meistens nach dem Managementprinzip Fhrung durch Osmose vor. Das heit: Er geht den Problemen aus dem Weg und hofft, dass sie sich auf irgendeine Weise von selbst erledigen. Er geht dabei davon aus, dass der betreffende Mitarbeiter seine Gedanken lesen und seinen Wunsch nach besserer Leistung erkennen kann. Man muss kein erfahrener Manager sein, um zu erkennen, was passiert, wenn Leistungsprobleme nicht angepackt werden sie werden nmlich immer grer. Aber fr viele Macher ist der Umgang mit Leistungsproblemen zu unbequem. Sie umgehen sie lieber im groen Bogen. Nachdem sie dem Problem eine Zeit lang aus dem Weg gegangen sind, schlagen viele Macher eine etwas hrtere Gangart an und greifen unter Umstnden sogar zu Strafmanahmen. Sie drohen dem Mitarbeiter mit Kndigung, lassen einen Vermerk in dessen Personalakte eintragen oder feuern ihn sogar. Diese Manahmen, insbesondere wenn sie als erste Manahme getroffen werden, schockieren, verbittern und verrgern den Rest der Mitarbeiter. Ein derartiges Verhalten liee sich mit der Therapiemethode eines Arztes vergleichen, der seinem Patienten rt, den Kopf krftig gegen die Wand zu schlagen, um den qulenden Kopfschmerz zu vertreiben. Kein besonders lsungsorientiertes Verfahren, oder? Mit anderen Worten: Wenn Sie einen Macher-Manager mit einem technischen Problem konfrontieren, was wird er tun? Er schaltet bereitwillig in den Problemlsungsmodus um. Wenn Sie ihm aber ein Mitarbeiterproblem vorsetzen, wird er seine Beine in die Hand nehmen und laufen.
Aufgabendelegation
Aufgabendelegation bedeutet die Zuweisung von Aufgaben und Verantwortung an einen Mitarbeiter. Beim Umgang mit dieser Situation unterscheiden sich Macher und Coaching-Manager erheblich. Aufgabendelegation nach Coach-Manier: Der Coaching-Manager delegiert so viel wie mglich aus einem einfachen Grund: Man kann einfach nicht alles selbst machen. Der Coach versucht immer, die vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen und die Produktivitt zu steigern. Der Coach delegiert Verantwortung und Projekte nicht nur einfachste Aufgaben, um die Mitarbeiter zu beschftigen und stellt ihnen gleichzeitig Untersttzung sowie Ressourcen zur Verfgung und stattet sie zudem mit der Verantwortung aus, welche die Mitarbeiter zur Erfllung Ihrer Aufgaben bentigen. Der Coach kmmert sich nicht nur um Routineaktivitten, sondern auch um wichtige Angelegenheiten, die oft nicht gengend Beachtung finden. Die Planung und das Verfolgen der wichtigen (und nicht nur dringenden) Angelegenheiten sind die Bereiche, in denen der Coaching-Manager seine Fhrungskompetenz beweisen kann.
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Aufgabendelegation nach Macher-Manier: Raten Sie mal, wie Macher mit der Aufgabendelegation umgehen. Fr die meisten Macher gehrt die Delegation von Verantwortung und Aufgaben nicht zu den hufig praktizierten Managementfunktionen. Warum? Viele empfinden die Delegation von mehr als den simpelsten Aufgaben als Autorittsverlust. Macher leben auerdem nach dem alten (und falschen) Sprichwort, dass ein Job nur dann gut erledigt wird, wenn man ihn selbst erledigt. Weil es so viele unterschiedliche Arten der Aufgabendelegation gibt, nehmen viele Macher flschlich an, sie wrden Aufgaben delegieren, obwohl sie sie anderen lediglich aufdrcken: Machen Sie das mal (weil ich selbst keine Lust dazu habe), und machen Sie das ordentlich. Vor allen Dingen aber lassen Sie mich damit in Zukunft in Ruhe. Untersttzung und Hilfe was soll das denn? Kein Wunder, dass bei dieser Art von Aufgabenverteilung einer immer schlecht aussieht: derjenige, der die Arbeit erledigen soll.
Mentoring und Mitarbeiterfrderung

Mentoring und Mitarbeiterfhrung bedeutet, dass Sie sich aktiv darum kmmern, die Fhigkeiten und Kenntnisse Ihrer Mitarbeiter auszubauen. Dazu gehrt es, die Mitarbeiter zu schulen, sie zu ermutigen und zu fordern. Mentoring und Mitarbeiterfrderung nach Coach-Manier: Der Coaching-Manager arbeitet gemeinsam mit seinen Mitarbeitern an der Erweiterung von deren Kenntnissen und Fhigkeiten. Dabei stellt er mehr Fragen, als dass er Antworten gibt. Er gibt ihnen Aufgaben und Herausforderungen und begleitet sie mit seinem Feedback. Coaching-Manager kmmern sich um die Karriere und Aufstiegsmglichkeiten ihrer Mitarbeiter und ermutigen sie, sich weiterzubilden. Je mehr Kenntnisse ein Mitarbeiter hat, desto produktiver und selbststndiger kann er arbeiten. Fhige Mitarbeiter sind niemals ein Unsicherheitsfaktor, sondern immer ein Grund, stolz zu sein. Mentoring und Mitarbeiterfrderung nach Macher-Manier: Macher sind meistens zu beschftigt, um sich um die Frderung ihrer Mitarbeiter zu kmmern. Es ist einfach viel zu unbequem. Falls die Mitarbeiter besonders aufmerksam sind, knnen sie vom Macher-Manager lernen, weil viele Macher fhig und kenntnisreich in ihrer Arbeit sind. Aber in diesem Fall lernen die Angestellten nicht zusammen mit dem Macher. (Wenn sie ganz genau hinschauen, knnen sie dabei sogar lernen, was sie nicht tun sollten.) Alles, was ber das Lernen durch praktische Erfahrungen hinausgeht, nmlich die organisierte und konzentrierte Beschftigung mit der Entwicklung der Mitarbeiter, findet eher selten statt.
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Ich bin ein Macher, du bist ein Macher viele Manager sind Machertypen
Viele Macher-Manager arbeiten hart und leisten viel und sind manchmal sogar technisch brillant. Was aber Ihre Effizienz als Manager und die Fhigkeit angeht, andere zu Hchstleistungen zu bringen, so lassen Macher im Vergleich zu Coaching-Managern zu wnschen brig. Aber nach meinen Erfahrungen als Angestellter, als Manager und als Consultant, der viele Jahre lang fr Manager aller Fhrungsebenen in unterschiedlichen Organisationen gearbeitet hat, habe ich festgestellt, dass die groe Mehrheit der Manager ihre Rolle eher als Macher denn als Coach ausben. Wenn ich mit Managern (von Gruppenleitern bis zu Vorstandsmitgliedern) ber dieses Thema spreche, erfahre ich meistens Zustimmung zu dieser Aussage. Warum also sind die meisten Manager Macher? Schauen Sie sich folgende Zusammenstellung an: Wer wird befrdert? Auf welchem Weg gelangen die Leute zu ihrem Managerposten? In der Regel werden sie aus den Reihen der fleiigen Arbeitsbienen befrdert. Und diejenigen, die befrdert werden, sind meistens die besten Macher, d.h., diejenigen mit den besten technischen Kenntnissen. Nur wenig Menschen mit fehlender technischer Kompetenz werden zu Managern befrdert. (Allerdings muss man sich hin und wieder fragen, wie manche Manager an ihren Job gekommen sind. Vielleicht verfgten sie ber belastendes Bildmaterial ber den Chef.) Der Verkufer mit den besten Ergebnissen wird zum Verkaufschef befrdert. Der beste Ingenieur wird zum Chefingenieur gemacht. Der hart arbeitende Buchhalter wird zum Chefbuchhalter befrdert, und so weiter. Die Karriere guter Angestellter fhrt logischerweise ins Management. Aber eine Vorbereitung auf die Funktion ist selten, und auch auf die fr diese Rolle erforderlichen Fhrungsqualitten wird selten geachtet. Und nach der Befrderung gibt es fr Vorgesetzte kein organisiertes Training oder Mentoring, abgesehen von dem einen oder anderen internen oder externen Kurzseminar. Viele Macher werden weiter befrdert und arbeiten sich Schritt fr Schritt in die hheren Fhrungsebenen vor, weil sie gute Leistungen bringen und technische Kompetenz, vielleicht sogar Brillianz zeigen. Wenn Sie darber hinaus auch noch starke Persnlichkeiten sind, haben sie einen weiteren Vorteil. Ein Nachweis ihrer Fhigkeiten als Coach und Mentor sowie ihrer Fhrungsqualitten ist in der Regel keine Voraussetzung fr die weitere Karriere. Welche Vorbilder haben Sie? Da die meisten Vorgesetzten Macher sind eine Eigenschaft, wegen der Sie aus der Masse der Arbeiter auf den Managerposten gehievt worden sind , sind auch in der Regel deren Vorbilder Macher. Und obwohl Sie das technische Knnen bewundern knnen, sind Sie aber vielleicht doch nicht so begeistert von ihren Fhrungs- und Coaching-Fhigkeiten. Und da nur wenig
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unternommen wird, um sie in den verschiedenen Managementtechniken zu unterweisen, bernehmen die neuen Manager meistens die Verhaltensweisen ihrer Vorbilder. Hinzu kommt: Die Anerkennung und Wrdigung, die ein Vorgesetzter erhlt, hat meistens nichts zu tun mit seinen Fhigkeiten, andere zu coachen und zu frdern. Sicher, sie erhalten eine Belohnung, wenn sie effiziente Coachs sind, aber die meiste Anerkennung wird gegeben, wenn sie hervorragende Leistungen in ihrem Spezialgebiet zeigen (Verkauf, Finanzen, Technik usw.). Viele Vizeprsidenten oder Abteilungsleiter verfgen ber jahrelange Managementerfahrungen. Aber diese Jahre sagen nur etwas darber aus, wie lange jemand Manager ist, und nicht darber, wie gut er dabei gewesen ist. Wie knnen Vorgesetzte sich weiterbilden? Der letzte Grund dafr, dass es mehr Macher- als Coaching-Manager gibt, liegt in der Vergangenheit und den Erfahrungen der meisten Vorgesetzten: Die groe Mehrzahl hat einen Abschluss, der direkt mit ihrem Arbeitsgebiet zusammenhngt (Technik, Finanzen, Marketing usw.), nicht aber in Management. Was ihnen an Ausbildung in Bezug auf die aktuelle Position fehlt, machen sie durch die praktischen Erfahrungen in ihrem Job wett. Die meisten Manager beschrnken die eigene Weiterbildung (Seminare, Konferenzen, Lektre usw.) auf ihre Spezialgebiete. Eine stndig konzentrierte Weiterbildung in puncto Fhrung und Coaching ist fr die meisten Menschen in Fhrungspositionen nicht unbedingt die Norm. Vergleichen Sie einmal selbst: Wie viele Stunden haben Sie im letzten Jahr fr die Weiterbildung in Sachen Management im Vergleich mit der Fortbildung auf Ihrem technischen Spezialgebiet aufgewendet? Viele Manager bersehen die Tatsache, dass Management eine eigene Disziplin ist ein eigenes Studienfach. Perfekt sein kann niemand in diesem Fach. Effizienz erfordert dauerndes Lernen. Es ist wirklich keine leichte Angelegenheit, Menschen zu fhren und ihnen zu helfen, die bestmgliche Leistung zu bringen. Sie mssen kein Supermann oder eine Superfrau zu sein, um als Coach fungieren zu knnen. Sie mssen nur bereit sein, zu lernen und hart zu arbeiten. Wenn Sie sich selbst als einen der Millionen Manager sehen, die eher den Macher- als den Coaching-Ansatz verfolgen, sollten Sie da besorgt sein? Eigentlich nicht es sei denn, die Besorgnis kann Sie dazu motivieren, nderungen an Ihrer Managementtechnik vorzunehmen. Wenn Sie sich den Macherschuh anziehen wollen, hier einige Punkte, die Sie nicht vergessen sollten: Macher sind keine schlechten Menschen. Sie mssen sich nur konzentriert mit dem Coaching beschftigen. Sie sind Mitglied eines groen Vereins.
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Auch Coaching-Manager sind Macher. Sie erledigen Aufgaben, kmmern sich aber auch um die Mitarbeiterfhrung, die Weiterbildung und Maximierung ihrer Ressourcen, um die beste Leistung zu bringen. Ein effizienter Coach muss auch ber technische Kompetenz verfgen. Er muss die Funktionen verstehen, in denen seine Leute arbeiten, wenn er Sie dabei frdern will, in diesen Funktionen bessere Leistungen zu bringen. Der Schlssel zum Erfolg liegt darin, sich darum zu bemhen, den Wechsel vom Macher zum Coach hinzubekommen. Sie beginnen den Wechsel am besten damit, sich intensiv mit dem Konzept des Coaching-Managements zu beschftigen. Dazu gehrt das Wissen, dass mitarbeiterbezogene und aufgabenbezogene Managementaufgaben Hand in Hand gehen. Es sind keine getrennten Einheiten. Erforderlich ist der Und-Blick im Gegensatz zum Tunnelblick des Oder. Das heit: Sie mssen aufgaben- und mitarbeiterbezogene Angelegenheiten gleich behandeln und drfen sich nicht darauf beschrnken, nur aufgaben- oder nur mitarbeiterbezogene Probleme zu lsen. Ich kann diesen Punkt mit einer Geschichte eines Chefingenieurs illustrieren. Dieser Mann hatte zwei Hauptaufgaben: Er sollte eine Produktionsgruppe bilden und sie zu einem produktiven Team formen. Gleichzeitig sollte er seine technischen Erfahrungen einem abteilungsbergreifenden technischen Projekt zur Verfgung stellen. Der Chefingenieur war bereits einige Jahre im Management ttig, aber die anstehende Aufgabe war neu fr ihn. Um ihn bei der Bildung einer schlagkrftigen Gruppe zu untersttzen stellte der Vorgesetzte dem neuen Manager Ausbildungs- und Consultingressourcen zu Verfgung, die der Ingenieur nach seinem Belieben nutzen konnte. Was machte er also? Nach anfnglichen Bemhungen, Besprechungen mit der Produktionsgruppe durchzufhren, und nachdem er seiner Gruppe einige Stunden Training ermglicht hatte, wurde der Ingenieur vllig von seinen Aufgaben im technischen Projekt beansprucht. Innerhalb kurzer Zeit widmete er 90 Prozent seiner Zeit dem technischen Projekt, den Rest widmete er seiner Gruppe, die er eigentlich htte managen sollen. Was geschah mit der Gruppe? Nicht schwer zu erraten. Sie versagte natrlich. Chaos herrschte und die Moral sank schnell auf den Tiefpunkt. Die Ausbildungsmglichkeiten wurden nicht wahrgenommen, und Plne zur Organisation der Gruppe wurden niemals erstellt. Was hatte der Ingenieur falsch gemacht? Genau, das, was alle Macher falsch machen wrden. Er konnte sich nicht von der Tunnelperspektive lsen. Er ging seinen Job nach dem Prinzip Alles oder nichts an. Er konnte sich nur um die eine oder die andere Aufgabe kmmern. Sehr schnell beschftigte er sich mit dem Bereich, der die grte Bequemlichkeit bot: die technische Seite. Fhrung und Coaching fanden so gut wie gar nicht statt. Der Chefingenieur war nicht in der Lage, ein Gleichgewicht zwischen den Aufgaben zu finden und zu erkennen, dass beide Aufgaben das Management der Produktionsgruppe und die Fertigstellung des technischen Projekts gleich wichtig waren. In seiner frheren Position hatte er einige Ingenieure unter sich, die ziemlich selbststndig arbeiteten. Seine Macherneigungen waren deshalb nie ein Hindernis. Bei seiner neuen Gruppe waren Coachingfhigkeiten gefragt, er aber reagierte als Macher.
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Coaching fr Dummies
Die Entwicklung der Und-Perspektive (aufgaben- und mitarbeiterbezogene Probleme lsen) ist die entscheidende Voraussetzung fr den Wechsel vom Macher zum Coaching-Manager. Sie haben als Manager eine Menge Prioritten (die einen im Zusammenhang mit den aufgabenbezogenen Ttigkeiten innerhalb der Gruppe oder der Gruppen, die von Ihnen gemanagt werden, andere im Zusammenhang mit Angelegenheiten auerhalb der Gruppe). Diese Prioritten reichen von der Arbeit am eigenen Projekt ber Gesprche mit Ihrem Chef bis hin zur Interaktion mit Kunden. Die Und-Perspektive sagt Ihnen, dass Sie alle Prioritten sehen und Ihre Mitarbeiter so coachen mssen, dass sie so produktiv und selbststndig wie mglich arbeiten knnen.
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