Conceito de Avaliao do Desempenho

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. A avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes, como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados, relatrios de progresso, avaliao de eficincia funcional etc. Alguns desses conceitos so intercambiais. Em resumo, a avaliao do desempenho um conceito dinmico, pois os empregados so sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizaes. Alm do mais, a avaliao de desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado organizao ou cargo que ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao do desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH s necessidades da organizao.

A Responsabilidade pela Avaliao do Desempenho

Conforme a poltica de recursos humanos adotada pela organizao, a responsabilidade pela avaliao do desempenho das pessoas pode ser atribuda ao gerente, ao prprio indivduo e seu gerente conjuntamente, equipe de trabalho, ao rgo de gesto de pessoal ou a uma comisso de Avaliao do desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ao. O GERENTE Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao. Nelas quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de Gesto de Pessoas que estabelece os meios e os critrios e os critrios para avaliao. Como o gerente ou o supervisor no tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de gesto de pessoas, entra com a

funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. O PRPRIO INDIVDUO Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a auto-avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista de terminados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao.

Objetivos da Avaliao do Desempenho

A Avaliao do Desempenho tem despertado inmeras demonstraes e outras extremamente contrrias. Todavia, pouco se tem feito para uma verificao real e cientfica de seu efeitos. H quem diga, que enquanto a seleo de recursos humanos uma espcie de controle de qualidade na recepo da matria-prima, a avaliao do desempenho uma espcie de inspeo de qualidade na linha de montagem. Ambas essas alegorias referem-se a posio passiva, submissa e fatalista do indivduo que est sendo avaliado em relao a organizao que faz parte ou pretende fazer e da abordagem rgida, mecanizada, distorcida e limitada acerca da natureza humana. A avaliao no pode restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado; preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. Deve-se modificar o desempenho o maior interessado-o avaliado-deve no apenas tomar conhecimento da mudana planejada, mas tambm saber porque e como dever ser feita-se que deve ser feita. Ele deve receber a retroao adequada e reduzir dissonncias a respeito de sua atuao na organizao. A Avaliao do Desempenho no um fim em si mesmo, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Para alcanar esse objetivo bsico melhorar os resultados dos recursos humanos da

organizao -, a avaliao do desempenho procura alcanar uma variedade de objetivos intermedirios, esses objetivos intermedirios se resumem em objetivos fundamentais da avaliao do desempenho, em trs facetas: 1Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de

determinar na sua plena aplicao. 2Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem

competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administrao. 3Fornecer oportunidades de crescimento de condies de efetiva participao

a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado os objetivos organizacionais e, de outro, os objetos individuais.

CONCEITO DE TREINAMENTO
A conceituao de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou -se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, fim de contribuir melhor par os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nestes termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando

melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente nas organizaes e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento, constituem processos de aprendizagem.

PROCESSO DE TREINAMENTO
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1. DIAGNSTICO: o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. DESENHO: a elaborao do programa de treinamento para atender s

necessidades diagnosticadas. 3. treinamento. 4. AVALIAO: a verificao dos resultados do treinamento. IMPLEMENTAO: a aplicao e conduo do programa de

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnstico da situao, a deciso quanto estratgia para soluo, a implementao da ao e da avaliao e o controle dos resultados das aes de treinamento. O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar cursos e proporcionar informao. Ele vai muito mais longe. Significa atingir o nvel de desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, desejvel uma cultura interna favorvel ao comprometida com as mudanas.

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de treinamento que a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiza las e descobri las. Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente .

Uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carncias e as elimina, ele se torna benfico para os funcionrios, para a organizao e sobretudo para o cliente. Caso contrrio, representar um desperdcio ou simples perda de tempo. O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contnua constante capacitao das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudana. As necessidades de treinamento se referem a carncias no desempenho atual e passado e a possibilidades de alcanar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcanar.

Desenvolvimento de Pessoal
O treinamento e desenvolvimento (T&D) esto na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro. Essa educao busca atividades relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar. O desenvolvimento visa a carreira futura, focalizando no crescimento do empregado. Antigamente o desenvolvimento era reservado a pouco: apenas para nveis mais elevados. Hoje, as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimento e capacidade de todos os funcionrios, ampliando ento esse desenvolvimento. Os treinamentos so experincias organizadas de aprendizagens centradas na posio atual da organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade de o funcionrio desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.

Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so: Rotao de Cargos uma movimentao dos funcionrios em diversas posies dentro da empresa, permitindo o aumento das experincias individuais, habilidades, conhecimento e capacidade. Pode ser uma rotao vertical (promoo provisria de cargo) ou horizontal (transferncia lateral). Representa um excelente mtodo para transformar especialistas em generalistas. Posio de assessoria: Significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sobre a superviso de um gerente bem sucedido em diferentes ares da organizao. Aprendizagem pratica: uma tcnica de treinamento atravs do qual se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Atribuio de comisses: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho, compartilhando da tomada de decises, aprender pela observao dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao. Participao em curso e seminrios externos: uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrio. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Modernamente as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem a distancia. Exerccio de simulao: a simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresa, simulao de papeis e etc. Nas analises de estudo de caso utiliza-se experincia de outras organizaes para que as pessoas descrevam e diagnostiquem os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. Treinamento (outdoor): Treinamento externo relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela.

Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento onde a pessoa encontra um problema organizacional para ser analisado e resolvido. uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de analise, comunicao e persuaso. Jogos de empresas: So tcnicas nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando deciso computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas. Centro de desenvolvimento interno: Expe gerentes e pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais (Universidades Corporativas). Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: Tutoria: Os funcionrios que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao recebem assistncia e advocacia de executivos da cpula. A progresso na carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organizao que definem os objetivos corporativos, prioridades e padres. O tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestes para ajudar o crescimento de funcionrio. Esta tcnica apresenta vantagens, como aprender fazendo nas oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e praticas da organizao e a capacidade do mentor / tutor de ser um bom treinador. Aconselhamento de funcionrios: o aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso e relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho, ou incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente o gerente deve identificar o problema e intervir, ajudando o funcionrio no desempenho de seu cargo.

Desenvolvimento de Carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira e um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento de carreira

futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T& D e planejamento de RH. Hoje algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administrao de carreira a seus prprios funcionrios. Os funcionrios precisam de alguma orientao quanto ao passo que devero dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: Centros de avaliao: tcnicas de seleo de talentos humanos, como as entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizados no desenvolvimento de carreiras. Testes psicolgicos: utilizados na seleo de pessoal, servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. Projees de promovabilidade: So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano de potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. Planejamento de sucesso: Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientao aos funcionrios: Aconselhamento individual de carreiras: Com o objetivo de ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual e os objetivos de carreira do funcionrio.

Servios de informao aos funcionrios: Servem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possam servir s pessoas, os mais comuns so: Sistemas de informao sobre oportunidade de vagas: A organizao anuncia oferta de cargos. Inventrios e habilidades: Um banco de dados das habilidades dos empregados que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho. Mapas de carreiras: Organograma com as possveis direes de carreira disponveis na organizao. Centro de recursos de carreira: Coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira.

Programas de trainees
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano em longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. Os programas de trainees representam uma espcie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinados so posicionados aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira da empresa. Geralmente voltados para universitrios recm-formados ou no ltimo perodo do ano de sua formao escolar.

PESSOAL DE COMPRAS Neste trabalho, indicamos que o escopo da rea de compras e suprimentos tornou-se mais amplo, e sua nfase, mais estratgica. Novos conceitos, sistemas e procedimento esto sendo continuamente desenvolvidos. No ser possvel para as organizaes se beneficiarem da vantagem competitiva propor proporcionada por uma funo compras desenvolvida, a menos que tenham funcionrios com conhecimento, habilidades e competncias apropriadas para colocar idias em prtica. A parte do trabalho trata das formas como os recursos humanos da rea de compras e suprimentos atendem s necessidades organizacionais. DESENVOLVIMENTO Os perfis dos funcionrios precisam estar vinculados de alguma forma s necessidades estratgicas. O papel do comprador e o apoio dos funcionrios de compras so muito afetados pelo estgio de desenvolvimento atingido pela organizao. Se examinarmos o desenvolvimento do papel de um comprador, pode-se perceber que houve progresso. Esse progresso ser desenvolvido a seguir, que mostrar como os recursos humanos de compras e suprimentos so preparados para atender s necessidades organizacionais. A Figura 19.1 ilustra o provvel perfil do comprador a ser exigido pelas organizaes em diferentes estgios de desenvolvimento da rea de compras. No estgio 1, a funo do comprador vista como essencialmente burocrtica e reativa, mas no estgio 5 ela torna-se proativa, com pouco envolvimento do mesmo nas atividades rotineiras de compras emisso, programao e encaminhamento de pedidos resumem-se agora a tarefas burocrticas e automatizadas, com o mnimo envolvimento do comprador.

Perfil do comprador Estgio Primitivo Conscientiza o Maturao de Caractersticas gerais e responsabilidades do responsvel por compras Sem qualificaes especiais; abordagem burocrtica; cerca de 80% do tempo dedicado s atividades burocrticas. Sem qualificaes especiais; algumas rotinas bsicas de compras; 60-79% do tempo dedicada s atividades burocrticas. Qualificaes acadmicas formais exigidas; compradores especializados em commodities integrados com as reas funcionais, envolvimento com todos os aspectos do desenvolvimento de novos produtos; maior parte do trabalho dedicado negociao e reduo do custo/desenvolvimento de fornecedores; 20/30% do tempo dedicado s atividades burocrticas. Avanado necessria qualificao profissional ou ps graduada; o comprador est mais envolvido com os assuntos mais estratgicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de aquisio, administrao da base de fornecedores etc., menos de 20% de seu tempo dedicado s atividades burocrticas.

desenvolvimento

Um problema enfrentado por algumas organizaes a falta de conscientizao de que os salrios devem refletir a contribuio exigida de um comprador. Observamos vrios anncios procurando um comprador, mas oferecendo o salrio de um escriturrio. Nos estgios mais avanados de desenvolvimento da funo compras, as habilidades e os conhecimentos necessrios so maiores, exigindo remunerao apropriada.

MOTIVAO
Muitos fatores influenciam o comportamento das pessoas. O moral de um grupo de pessoas ser um fator-chave para seu sucesso ou fracasso, como ser a tica ou a cultura de uma empresa. Por exemplo, quando uma organizao est estruturada de forma a desestimular o impulso empreendedor, os compradores tendero a evitar risco, e as habilidades e as competncias necessrias para os mesmos em tal ambiente sero diferentes daqueles que operam em ambientes que proporcionam maior liberdade.

Em outras organizaes, h compradores que participam amplamente das discusses sobre planejamento estratgico ou que esto envolvidos no desenvolvimento de novos produtos. Novamente, essas pessoas tendero a um comportamento diferente daquelas envolvidas apenas nas atividades operacionais de suprimentos, e as percepes de seus prprios papis e as percepes de seus colegas em relao funo sero bastante diferentes. A forma pela qual as pessoas so administradas, dirigidas, remuneradas e punidas afetar seu comportamento. A comunicao eficaz, o desenvolvimento da confiana, as oportunidades e o treinamento exercem impacto sobre o sucesso de qualquer organizao. Sem pessoas motivadas, preparadas e treinadas, mesmo os planos e estratgias mais brilhantemente concebidos podem fracassar. Alguns argumentariam que muito melhor ter um sistema no to perfeito que as pessoas entendem e no qual desejam trabalhar do que um altamente sofisticado em que no h envolvimento e compromisso. Como muitas competies esportivas demonstram, uma equipe altamente motivada, cujos membros trabalham unidos, pode vencer outra formada por pessoas menos motivadas, mesmo' se forem mais talentosas. Motivar as pessoas a trabalhar bem um tpico que tem preocupado muitas pessoas. H muitas teorias, mas parece haver um ingrediente comum interesse pelo trabalho. O reconhecimento pelo gerente da contribuio dos subordinados para o bem-estar da empresa favorvel motivao individual ou em grupo. importante que o gerente reconhea que a criao de um clima em que as pessoas possam ser motivadas a usar seus talentos parte fundamental de seu trabalho. Isso no fcil, principalmente quando as atitudes dos funcionrios no so as que deveriam ser. Oxenfeldt (1966) ilustra isso em um caso em que um executivo politicamente orientado substitui outro que possui uma viso mais restrita de sua tarefa. Ele ilustra as diferenas entre os dois profissionais, usando as trs categorias indicadas na Figura abaixo. Diferenas entre o comprador tradicional e o comprador moderno mostradas por Oxenfeldt: rea Comprador Tradicional Comprado Moderno

ATITUDES Opinies e crenas

Seu trabalho comea com a requisio; trabalha em um departamento de servios disposio da produo.

V a funo como geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos a longo prazo como parceiro em igualdade de condies. Possui MBA; forte base financeira e tecnolgica; assume que a rea de compras vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contribuio criativa para os planos e as polticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as deficincias da administrao de recursos humanos e proporcionar melhores condies de para atingirem objetivos, com o uso de melhor planejamento, criatividade e colaborao de outros executivos da empresa.

CONIGES Nenhum conhecimento Conhecimentos financeiro, estatstico ou Suposies analtico. Assume que todos os livros publicados so para acadmicos. Considera que seu trabalho resolver problemas do departamento de produo. VALORES Metas Temores Aspiraes Preocupado com Status. Considera seu trabalho como o pice de suas ambies, mas espera um salrio progressivo. resistncia a aumentos de preos e segurana de que a produo no sofrer descontinuidade.

Suas metas so: reduo de custo trabalho. Possui metas bem definidas

Sem dvida, necessrio o desenvolvimento de atitudes corretas em toda a organizao. A funo compras precisa projetar uma imagem de eficincia e profissionalismo, bem como estar propensa a colaborar com os colegas de outros departamentos. Stuart Lauer (1967) descreve as mudanas ocorridas na atividade de compras de uma fbrica da Westinghouse: Eventualmente, submetamos um relatrio administrao da fbrica x. Ele abria com o ttulo "Filosofia Gerencial" e apontava todas as crticas da operao de compras em relao filosofia gerencial; o que pode e deve fazer um departamento de compras? {Os compradores eram multo e}1clenres no trabalho burocrtico rotineiro. Muito pouco trabalho criativo era exigido do pessoal de compras, embora pouco se esperasse. A nfase

da administrao nas rotinas de compras havia resultado na minimizao dos esforos de reduo dos custos operacionais, e em uma falta de planejamento e de organizao do departamento. Se a diviso deseja que esse departamento execute, principalmente, uma operao burocrtica rotineira, as pessoas que trabalham sob essa orientao devem ser remuneradas de acordo. Entretanto, se houver a necessidade de uma aparente oportunidade para o departamento de compras influenciar o custo do produto, isso deve ser refletido mais adequadamente na organizao, havendo a necessidade de fixar objetivo a ser atingido pelo mesmo. Nos ltimos cinco ou seis anos, a administrao da fbrica X vem tendo pouca expectativa de envolver a rea de compras em outros assuntos alm da disponibilizao dos materiais no tempo adequado. Em nossa opinio, isso deve mudar drasticamente, e o nvel de desempenho de todas as pessoas envolvidas na rea de compras deve ser melhorado e mensurado por critrios muito mais amplos. As palavras finais de Lauer enfatizam a direo, a motivao e a mensurao individual. Quando um grupo de pessoas e/ou a estrutura ou sistema organizacional est sendo analisado com o objetivo da melhoria de desempenho, essencial entender os papis que esto sendo desempenhados, os padres que devem ser atingidos e como o desempenho ser avaliado. Quando houver um entendimento claro desses assuntos entre o gerente e o gerenciado, as chances de melhorar o desempenho de uma equipe funcional eficaz sero bastante aumentadas. PESSOAL ADEQUADO Uma vez que difcil criar algo de valor a partir de algo sem valor, faz muito sentido, em primeiro lugar, tentar recrutar pessoas qualificadas. Ento, que tipo de pessoas um gerente de compras deve procurar? Um ambiente empresarial especfico pode sugerir exigncias especficas. Entretanto, h orientaes teis que podem ter aplicao geral. Um trecho da pesquisa de Reck (1978) sugere algumas delas. Reck considerou a questo: "O que diferencia os compradores mais eficazes dos menos eficazes?" Ele concentrou sua pesquisa na personalidade e em fatores socioeconmicos. Entre outras coisas, o estudo concluiu que os compradores eficazes "tendem a ter auto-imagem mais positiva". Sem dvida, essa constatao pode bem ser aplicada a qualquer campo da administrao. Entre- tanto, dado o papel que o comprador

precisa exercer, razovel argumentar que essa exigncia mais significativa em sua profisso do que em outras. Por exemplo, ele precisa estar em contato tanto com as pessoas da prpria organizao quanto de outras. Pode ter necessidade de relacionar-se com amplo espectro de setores e tecnologias e precisar assegurar que sua organizao adota uma viso balanceada do composto tecno-comercial. Para fazer seu trabalho com eficincia e eficcia, precisar estar em condies de conceber a empresa como uma entidade completa. improvvel que uma pessoa tmida e inexpressiva esteja em condies de exercer esse papel. Uma segunda constatao foi de que o comprador tende a possuir "habilidade especial para comunicar-se com outras pessoas". Essa constatao pertinente anterior. De fato, pode-se argumentar que isso evidente. Seja ou no evidente, nossos mtodos tradicionais de selecionar compradores nem sempre levam isso em considerao, ou, se partirmos dos comentrios dos gerentes de compras, o mesmo diz respeito aos funcionrios que eles tm recebido. Uma terceira constatao foi de que o comprador eficaz "possua maior habilidade no uso de comunicao interpessoal". Entre as reas citadas a esse respeito estavam a coordenao departamental, a negociao e a coordenao entre empresas. Finalmente, Reck constatou que "os compradores eficazes estavam mais interessados em desenvolver-se profissionalmente (...) Tambm haviam atingido grau mais elevado de educao formal do que os funcionrios do mesmo nvel de responsabilidade". A evidncia dos autores deste livro nos ltimos 30 anos comprova isso. Por exemplo, constatamos que os compradores desejavam trabalhar com maior profissionalismo. Durante esse perodo, vimos muitas pessoas de grau universitrio sendo recrutadas para a funo. Nesta ltima dcada, vrios cargos da rea de compras vm sendo preenchidos por indivduos jovens e ambiciosos. No encerramento desta breve seo, importante que o leitor no fique com a impresso de que todos os compradores devem estar de acordo com essa lista de caractersticas. Como um famoso diretor de uma equipe de futebol afirmou, recentemente, a um grupo de gerentes: "Quando voc organiza uma equipe, no necessrio que todos os craques sejam geniais -ou ela nunca funcionar bem. Voc tambm necessita de jogadores esforados ou 'carregad6res piano'. O segredo est na composio." Talvez, o problema

enfrentado por alguns departamentos de compras seja o de que eles esto preenchidos pelos ltimos. Quem so as pessoas certas? A resposta depende das tarefas a serem desempenhadas, do ambiente em que o trabalho ser realizado e das concepes ( do gerente sobre seu papel. O Captulo 3, que trata do desenvolvimento de uma organizao, tendo em vista sua contribuio para os planos corporativos, desenvolve essa discusso. Entretanto, uma tcnica til que pode ser empregada por todos os tipos de organizaes o desenvolvimento das descries de cargos, mas um princpio bsico assegurar que elas no venham a tornar-se uma camisa -de- fora.

DESCRIO DE CARGO
Qualquer descrio de cargo relaciona-se a uma tarefa especfica da empresa que precisa ser desempenhada. A descrio de cargo mostrada a seguir refere-se a uma empresa de engenharia organizada por projeto. Nessa empresa, um gerente de compras designado para cada projeto importante. Descrio de cargo: gerente de compras de um projeto Este gerente: 1. Reporta-se diretamente ao gerente do projeto e relaciona-se com os gerentes de outros projetos. 2. Suas tarefas incluem a subcontratao, a aquisio de equipamentos e materiais, o desembarao burocrtico, a inspeo e o embarque. 3. Representa o gerente do projeto em reunies com os clientes para tratar de assuntos de compras. 4. Prepara os procedimentos de compras, trata dos mesmos com o gerente do projeto, com a administrao de compras da empresa e com o cliente, e coordenam o envolvimento de todos os interessados. 5. Supervisiona diretamente os compradores das empresas subcontratadas, o comprador da prpria empresa, o encarregad6 e o inspetor do projeto. 6. Analisa e discute regularmente com o gerente do projeto e com a administrao de compras da empresa a fora de trabalho necessria para o projeto.

7. Mantm relacionamento slido concernente a todas as atividades de compras com a administrao de compras da empresa. 8. Supervisiona a preparao das condies do contrato e dos subcontratos; da lista de fornecedores e de empresas subcontratadas; dos procedimentos detalhados de inspeo; da documentao de embarque; e de toda documentao relacionada s compras para o projeto. 9. Escolhe com o cliente os nomes das empresas a serem convidadas para a concorrncia e participa das aberturas das propostas quando as mesmas so apresentadas em envelope fechado. 10. Monitora e avalia continuamente o andamento das compras, prepara relatrios mensais, participa de reunies mensais para tratar de assuntos relacionados programao de pedidos de subcontrataes. 11. Assina os resumos das propostas antes de submet-las ao cliente, administrao de compras da empresa ao gerente do projeto, aps assegurar-se de que o procedimento foi cumprido. 12. Supervisiona a preparao de todos os procedimentos de compras por carta de inteno, pedido, formulrio de contrato ou por qualquer outra forma. 13. Assegura-se de que as copias dos pedidos, da correspondncia e de quaisquer outros documentos relevantes sejam enviadas ao gerente do projeto, ao cliente e a qualquer outra pessoa, conforme procedimentos predefinidos. 14. Obtm dos fornecedores e das empresas subcontratadas as programaes das tarefas compatveis com o programa do projeto. 15. Assegura-se de que todas as negociaes sobre pedidos ou subcontrataes sejam adequadamente conduzidas e assume responsabilidade pessoal se forem de natureza crtica. 16. Garante que as faturas procedentes da seo de conferncia sejam prontamente encaminhadas ao departamento de compras.

Descrio do trabalho "Organizacional"

Uma pergunta freqentemente feita pelos consultores e professores de administrao aos diretores de uma empresa a seguinte: "Em que negcio voc est?" Esta pergunta foi

retirada de um artigo publicado pela Harvard Business Review intitulado "Miopia em marketing". O autor argumentou, entre outras coisas, que as emI1resas ferrovirias norteamericanas ainda permaneceriam nos dias atuais se tivessem percebido que estavam no negcio de transporte e no no de ferrovia. Ento, afirma o autor, estariam abertas a oportunidades que envolvessem, por exemplo, o transporte areo. Qualquer que seja o mrito desse argumento, til procurar saber qual o trabalho que a organizao tem que realizar. A resposta. a essa pergunta sugerir as vrias tarefas que os indivduos precisa to desempenhar. O exemplo a seguir mostra as atividades do grupo de compras de uma empresa.

Principais tarefas do grupo de compras

As principais tarefas do grupo de compras classificam-se em trs categorias: compra direta, assessoria e outras. 1. Compra direta. O grupo de compras responsvel por todos os contratos comuns no pas; pela compra dos principais materiais para mais de um local; pelas compras que envolvem grande volume de capital; e pela coordenao dos grupos de compras de outras empresas fora do pas. 2. Assessoria. Nesta rea, as responsabilidades do grupo de compras envolvem: auditorias de compras, orientao sobre recrutamento e seleo (em todas as situaes), recrutamento e seleo em situaes especficas, treinamento e desenvolvimento de funcionrios, e consultoria em compras para outros departamentos. 3. Outras. O grupo de compras tambm responsvel pela biblioteca de pesquisa de mercado, previses econmicas, gerncia de cmbio de moeda, orientao legal, polticas de compras, desenvolvimento de sistemas de informaes sobre compras e previses sociopolticas.

INTER - RELACIONAMENTOS
No incio deste captulo, mencionamos a importncia de os compradores serem eficazes no contato com pessoas de outras funes. Em nosso ponto de vista, as habilidades associadas a esse aspecto da tarefa de compras incluem-se amplamente entre aquelas

necessrias para a eficcia de compras, e isso particularmente verdadeiro quando os ciclos de vida esto encurtando ou quando as demandas de mercado flutuam freqentemente. O vnculo slido com colegas d aos compradores e a outros profissionais condies de desempenho eficaz. Por exemplo, no desenvolvimento de um novo produto, o vnculo eficaz entre designers, pessoal de produo, de marketing e de compras essencial se o produto precisa ser entregue no tempo adequado e com a qualidade correta. No que dizem respeito ao pessoal de compras, eles podem apenas ser eficazes se possurem as habilidades pessoais para obter o respeito de seus colegas. Os gerentes devem considerar tais traos e habilidades ao selecionar funcionrios e estar preparados para orient-los durante a fase de treinamento. Em um estudo de 1987, Anklesaria e Burt constataram que, para ser eficaz em tais relacionamentos, o pessoal de compras necessita de cinco caractersticas: 1. Formao educacional em engenharia e/ou uma qualificao do tipo MBA. 2. Experincia em lidar com engenheiros. 3. Habilidade em ler esquemas e plantas. 4. Capacidade analtica e conceitual de design. 5. Capacidade de estilo de aprendizagem convergente. Os autores argumentam que o entendimento dessas exigncias deve auxiliar os gerentes de compras na seleo de pessoas adequadas e no mapeamento de seus programas de treinamento. Alguns detalhes dessas constataes so discutveis, embora possamos concordar no que diz respeito importncia do preparo profissional para o entendimento da linguagem de outros profissionais. No necessrio ser um engenheiro para entender sua linguagem, mas essencial ter condies de discutir suas exigncias com segurana. Essa habilidade de comunicao deve ser estendida aos contatos com os engenheiros de outras organizaes. Aceita-se a idia de que o pessoal de compras est em contato com mais funes do que a maioria de outros especialistas. Segue que as habilidades e o conhecimento exigidos para algum assumir adequadamente a tarefa de compras so maiores do que a maioria das

outras funes. Alm disso, as habilidades comportamentais necessrias so, pelo menos, to importantes quanto aquelas j mencionadas. Assim, o desafio da tarefa exige um profissional habituado a todas as nuanas da organizao. Em nosso ponto de vista, quando um desafio lanado e os indivduos procuram estar amplamente habilitados, a tarefa de compras uma excelente rota pela qual os futuros gerentes gerais ou diretores administrativos podem seguir. A pior situao a funo tornar-se um mero servio administrativo de compras para atender produo. melhor que a funo seja proativa, relacionada ao negcio e que oferea desafios para testar as pessoas mais altamente motivadas de qualquer organizao. As pessoas que gerenciam a funo tm uma tarefa no menos desafiadora que selecionar, desenvolver, motivar e liderar os indivduos interessados em se tornar profissionais de compras.

TICA
Consideramos apropriado incluir a tica e a prtica profissional neste captulo sobre recursos humanos. H vrios cdigos de tica publicados; a seguir, reproduzimos os princpios e os padres da prtica de compras publicados pela National Association of Purchasing Practice (NAPP), dos Estados Unidos, e o cdigo de tica do Chartered Institute of Purchasing (CIPS), da Inglaterra.

PRINCPIOS E PADRES DA PRTICA DE COMPRAS DA NAPP

1. Considerar em primeiro lugar os interesses da empresa em todas transaes e

praticar e acreditar nas polticas estabelecidas. 2. Ser receptivo ao aconselhamento competente dos colegas e orientar-se por

tal aconselhamento sem diminuir a dignidade e a responsabilidade de seu trabalho. 3. Comprar sem preconceito, procurando obter o valor final mximo para cada

unidade monetria gasta. 4. Conhecer com consistncia os materiais e processos de produo e

estabelecer mtodos prticos para conduzir o trabalho.

5.

Apoiar e trabalhar pela honestidade e pela verdade nas compras e nas vendas

e denunciar todas as formas de pagamento de propina. 6. Na medida do possvel, atender com rapidez e cortesia todas pessoas que

exercem uma misso comercial legtima. 7. Cumprir as obrigaes e exigir que as demais pessoas cumpram as suas, e

que as obrigaes sejam consistentes com a boa prtica empresarial. 8. 9. Evitar as prticas desonestas, mesmo quando consideradas legais. Sempre que possvel, aconselhar e orientar outros compradores no

desempenho de seus deveres. 10. Cooperar com todas as organizaes e indivduos engajados nas atividades

destinadas a melhorar o desenvolvimento e a reputao da rea de compras.

CDIGO DE TICA DO CIPS Introduo 1. Ao candidatarem-se filiao ao Instituto, os membros prometem cumprir

seus estatutos e regulamentos. O Cdigo descrito a seguir foi aprovado pelo Conselho do Instituto em 26 de fevereiro de 1977 e de cumprimento obrigatrio por todos seus membros. 2. As aes apresentadas contra os membros acusados de no cumprimento do

Cdigo sero investigadas por um Comit de Disciplina indicado pelo Conselho; quando a ao for julgada procedente, o membro pode, dependendo das circunstncias e da gravidade do problema, ser advertido verbalmente ou por escrito, suspenso ou desligado do Instituto. Os detalhes das aes julgadas procedentes sero notificados nas publicaes do Instituto. Preceitos 3. Os membros nunca usaro sua autoridade ou cargo para obter vantagem

pessoal e procuraro defender e enriquecer a reputao da profisso de compras e suprimentos e o Instituto ao:

(a)

manterem um padro impecvel de integridade em todos os relacionamentos

comerciais, dentro e fora das organizaes em que estiverem empregados; (b) adotarem os padres mais elevados de competncia profissional entre as

pessoas sob responsabilidade; (c) organizao; (d) (i) (ii) pelo Instituto; (iii) (e) obrigaes contratuais; rejeitarem qualquer prtica comercial que possa ser considerada imprpria. agirem de acordo com o sentido restrito da(s): lei do pas em que exerce a funo; orientao sobre a prtica profissional, que pode ser regularmente revista otimizarem o uso dos recursos, visando ao benefcio mximo para sua

Orientao
4. Ao aplicar estes preceitos, os membros devem seguir as consideraes descritas a seguir: (a) Declarao de Interesse. Qualquer interesse pessoal que possa influenciar

ou ser razoavelmente considerado por outros como fator de presso sobre a imparcialidade de um membro em qualquer assunto relevante deve ser declarado. (b) Confidencialidade e preciso das informaes. A confidencialidade das

informaes recebidas no curso do dever deve ser respeitada e nunca usada para vantagem pessoal; as informaes obtidas no desempenho da funo devem ser verdadeiras e justas e nunca destinadas a enganar algum. (c) Concorrncia. Embora sejam importantes as vantagens obtidas pela

organizao que possui em seus quadros um membro do Instituto em contato contnuo com um fornecedor, deve ser evitada qualquer ao que possa, a longo prazo, prejudicar a prtica da justa concorrncia.

(d)

Recebimento de presentes. Os presentes, que no sejam de pequeno valor

intrnseco, como agendas ou calendrios, no devem ser aceitos. (e) Hospitalidade. A hospitalidade modesta uma cortesia aceita no

relacionamento empresarial. Entretanto, quem a recebe no deve permitir-se chegar a uma posio em que possa ser considerado por outras pessoas ter sido influenciado na tomada de uma deciso comercial como conseqncia da aceitao de tal hospitalidade; a freqncia e a escala da hospitalidade aceita no devem ser significativamente maiores do que a que a empresa do recebedor, provavelmente, retribuiria; (f) Quando no fcil decidir entre o que ou no aceitvel em termos de

presentes ou hospitalidade, deve-se declinar da oferta ou pedir orientao de um superior. 5. O aconselhamento sobre qualquer aspecto dos preceitos e orientaes estabelecidos anteriormente pode ser solicitado por escrito ao Instituto.

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457p. BAILY, Peter. Compras: Princpios e Administrao . So Paulo: Atlas,2000. 471p.