Geren CIA Participat Iva

UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRA EN EDUCACIN
MODELO DE MOTIVACIN ESTRATGICA HACIA UN GERENCIA PARTICIPATIVA.
AUTOR: Lic. DI LORENZO JOSEFINA C. I. 8.149.257
TUTOR: Mgs. MINERLINES RACAMONDE C. I. 5.375.186
MENCIN: ADMINISTRACIN Y SUPERVISIN DE LA EDUCACIN
BARINAS, 1998
INDICE GENERAL
Resumen Capitulo I El Problema 1.1. Planteamiento del Problema 1.2. Importancia y Justificacin 1.3. Limitaciones y Alcances 1.4. Objetivos 2.2. Visin Crtica de la Motivacin por parte de los Gerentes Modernos 2.3. Los Principios de la Administracin en la Accin Gerencial 2.4. Ubicacin de la Gerencia en el Contexto Educativo y su Proyeccin hacia la Participacin 2.5. Bases Legales 2.6. Definicin de Trminos Capitulo III Marco Metodolgico 3.1. Diseo de la Investigacin Capitulo IV Conclusiones del Diagnstico Introduccin Capitulo II Marco Terico 2.1. Antecedentes de la Evolucin Histrica de la Motivacin
Fase A: Caractersticas de la Capitulo V Poblacin Fase B: Muestra Fase C: Instrumentos Anlisis de los Datos y Resultados Capitulo VI
Fase D: Anlisis de ls Datos y Recomendaciones Resultados Propuesta
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Capitulo VII Referencias Bibliogrficas
LISTA DE GRAFICOS
N 1 Tringulo de la Motivacin Estratgica N 3 Proyeccin de Participativa una N 2 Elementos Cualitativos del Gerente frente a la Participacin
Gerencia N 4 Relacin Gerencia con los Elementos Administrativos de una gestin centrada en la Participacin
N 5 Enfoque Sistmico de la necesidad N 6 Niveles de Participacin desde la hacia el abordaje del Objeto de Estudio Conducta Inicial a la Conducta Final del Gerente Educacional N 7 Motivacin y Estratega vs Gerencia N 8 Diagnstico Intrainstitucional para Participativa abordar una Propuesta Interinstitucional N 9 Resultados Item por Item en el N 10 Resultados Item por Item en el Indicador Toma de Decisiones y Proporcin Indicador Liderazgo y Proporcin Estimada Estimada N 11 Resultados Item por Item en el N 12 Resultados Item por Item en el Indicador Comunicacin y Proporcin Indicador Evaluacin y Proporcin Estimada Estimada
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LISTA DE TABLAS
N 1 Indicadores en Correspondencia en el N 2 Operacionalizacin del Ambito de Nmero de Items Estudio N 3 Representacin de la Prueba Piloto N 4 Frecuencia de las Respuestas Emitidas y Confiabilidad
LISTA DE CUADROS
N 1 Registro de Frecuencias por Items e N 2 Registro de Frecuencias por Items e Indicadores Toma de Decisiones Indicadores Liderazgo N 3 Registro de Frecuencias por Items e N 4 Registro de Frecuencias por Items e Indicadores Comunicacin Indicadores Evaluacin
RESUMEN
El presente estudio de investigacin estuvo dirigido a presentar una propuesta de un modelo de motivacin estratgica para una gerencia participativa en la I,II etapa del Nivel de Educacin Bsica en el Municipio N 04, del Estado Barinas. El modelo se apoy en el paradigma de la Investigacin accin participativa, respondiendo a la modalidad de un proyecto factible en sus tres fases: diagnstico, factibilidad y diseo de la propuesta apoyado en una investigacin de carcter descriptivo, el cual naci del diagnstico donde se constat la necesidad
de una alternativa para abordar una gerencia participativa que sea garante de los fines y requerimientos del sistema educativo Venezolano. La poblacin del estudio estuvo conformada por 91 Gerentes Educativos adscritos a este Municipio escolar, utilizando la tabla de Dukuth y Morgan (1975) se ubic la muestra siendo sta 75 sujetos a quienes se les aplic un instrumento de 20 tems de repuestas variadas, dirigidas a medir los aspectos considerarados en la accin gerencial: liderazgo, comunicacin, toma de decisiones, evaluacin, centrados en un elemento clave para la accin de los mismos como lo es la motivacin, generadora de estas acciones en el mbito educativo. Los resultados fuern tabulados en una tabla resumen donde las frecuencias de las respuestas conllevaron a percibir que un 88% de los gerentes educativos no manejan en la prctica de sus funciones los elementos de un liderazgo definido, una comunicacin efectiva y una toma de decisiones garante de las diversas acciones que propician una motivacin hacia la participacin de los miembros adscritos a su organizacin observndose que slo un 12% cumplen a cabalidad con los principios de administracin y supervisin garantes de una participacin hacia los grandes fines y objetivos de la Educacin Venezolana.
INTRODUCCIN
La realidad del pas empuja a los investigadores educativos a buscar alternativas que contribuyan a una Gerencia Educativa ptima, a incrementar aciertos y reducir incertidumbres. De all que el xito de toda Institucin Educativa depende de la capacidad gerencial del gerente educativo y de cmo motive a su personal. Sin embargo, uno de los grandes problemas que presenta actualmente la Educacin en nuestro pas, es la poca motivacin que tienen los Gerentes Educativos haca el trabajo, produciendo esta insastifacin laboral, la no ejecucin de una verdadera gerencia participativa , a no tener un liderazgo definido, improvisacin en las tareas dirigidas al trabajo educativo, su poca capacidad para comunicarse con eficiencia, la no propiciacin de cambios que disminuyan los problemas y por ende el inadecuado desempeo de sus funciones, son las causas que justifican el Diseo de la Propuesta presentada. En la espera de contribuir a mejorar la situacin planteada la Gerencia requiere de alternativas que coadyuven a una mayor participacin con este propsito el estudio se dirigi a desarrollar los siguientes aspectos: Captulo I referido al planteamiento del problema, importancia y justificacin, limitaciones y alcances, objetivos, Captulo II, Marco Terico, abarca los fundamentos tericos del estudio. Captulo III, corresponde al marco metodolgico de la Investigacin, caracterstica de la poblacin, muestra, instrumento, anlisis de los datos y resultados, grficos e interpretaciones de los mismos. Captulo IV, Conclusiones del diagnstico. Captulo V, Recomendaciones, Modelo de Motivacin Estratgica y finalmente bibliografa y anexos.
CAPITULO I EL PROBLEMA
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La motivacin, es un elemento integrador y generador de otras acciones que conllevan al xito organizacional, la Gerencia Educativa le corresponde apoyarse en principios modernos de la administracin y supervisin que le permitan innovar y propiciar cambios. Sin embargo, la Educacin Venezolana, an contnua bajo la direccin de una gerencia apegada a viejos esquemas que en nada contribuye a propiciar acciones de participacin para un trabajo creador garante de los fines preestablecidos en la normativa legal vigente. La especificidad del estudio estuvo dirigido a corroborar hasta donde el gerente educativo de la I, II etapa del Nivel de Educacin Bsica del Municipio N 04, Parroquia 01 del Estado Barinas, gerencian hacia la integracin de elementos y principios bsicos de una administracin cnsona hacia la participacin de todos sus miembros. A tales efectos se evidenci la ausencia de un liderazgo definido, falta de una comunicacin efectiva donde el receptor reciba un mensaje difano para una comunicacin que permita un acercamiento hacia el compromiso y la pertinencia de un trabajo escolar, mientras que lo que impera es una improvisacin en las asignaciones por objetivos a cumplir y trabajo de planificacin sin la correspondencia de la ejecucin operativa, donde los miembros adscritos a la organizacin escolar realizan labores aisladas sin la realimentacin para mejor labor docente. El estudio evidenci que un 88% de los gerentes educacionales adscritos al municipio escolar N 4 del Estado Barinas, no gerencian para la participacin de un trabajo slo se limitan a la entrega de recaudos administrativos sin apoyarse en planes, programas o modelos operativos que coadyuven a ello.
Lo evidenciado permiti corroborar un diagnstico de necesidades (1997), donde se detect que un 93% de los gerentes educativos requieren de alternativas operativas para mejorar su accin gerencial; de donde surgi la siguiente inquietud. Contribuir un Modelo de Motivacin Estratgica para una Gerencia Participativa? La respuesta a tal interrogante se encontr en los resultados que arroj el estudio, donde se evidenci la necesidad de mejorar la accin gerencial hacia una mayor participacin a objeto de aproximarse a lo que en toda su extensin significa el mbito de la gerencia. A este respecto se observ que slo el 12% de los gerentes educativos involucrados en el estudio, asumieron una postura definida en sus respuestas lo que permiti inferir el manejo y control de una organizacin escolar con elementos organizacionales acordes a un desempeo gerencial.
1.2.- IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN.

En toda organizacin la motivacin se vincula con el comportamiento de las personas y es un elemento vital en toda administracin. La tarea de todo gerente es crear condiciones de trabajo que favorezcan el deseo hacia las acciones de un trabajo y la conservacin de esa energa entusiasta hacia los logros previstos. La bsqueda de alternativas que propicien los cambios necesarios hacia una Gerencia Participativa dio origen a proponer un modelo de motivacin estratgica necesario para abordar un mejor desempeo gerencial y una mayor participacin en la I y II etapa del Nivel de Educacin Bsica del Municipio 04, Parroquia 01, de la Ciudad de Barinas, la cual es una responsabilidad de quien dirige el cumplimiento de una eficiente organizacin escolar. Partiendo de la relevancia que tiene la Motivacin como uno de los elementos integradores en el proceso administrativo, se hace necesario la revisin por parte de quienes dirigen este proceso, en virtud de que son ellos los que poseen la responsabilidad directa de gerenciar. En este orden de ideas, la factibilidad del estudio por su misma necesidad su intencionalidad se dirige a presentar y sugerir elementos y acciones que fortalezcan la gestin por parte del gerente y as mismo la participacin para conformar un equipo de alto desempeo con la innovacin de principios gerenciales hacia la participacin y con ello un liderazgo para inducir a otras hacia el intercambio de conocimientos y pensamientos del grupo que se dirige. Lo expuesto, permite reflexionar hasta qu punto el gerente educativo necesita pautas, incentivos que le permitan una visin de las alternativas estratgicas que le corresponden asumir en su misin profesional.
1.3.- LIMITACIONES Y ALCANCES.

El estudio se apoy bajo un enfoque centrado en una ciencia administrativa la cual dirige su propsito a abordar una problemtica, ello suele hacerse cuando se constituye un equipo en pro de tales requerimientos, sin embargo le corresponde al gerente educativo propiciar un ambiente en el contexto para la participacin que de lugar a las alternativas para resolver la problemtica organizacional que dirige. Sin embargo, las limitaciones se encuentran en el seno gerencial cuando se percibe la ausencia de un alto nivel de compromiso tcnico en el mbito gerencial y por ende una abulia acadmica de todos sus miembros, donde slo se percibe resistencia a innovar y a participar hacia los objetivos y metas organizacionales de orden pedaggico, tcnico, administrativo y de accin para la accin. No obstante, el esfuerzo del estudio se proyecta como una iniciativa de demostrar que las alternativas existen y se construyen para llevarlas a la prctica y de esta manera ir sumando acciones que redunden en una mejor gerencia en el contexto educativo. Para ello, los siguientes objetivos:
1.4.- OBJETIVOS .- GENERAL:

Presentar un modelo de motivacin estratgica apoyado en elementos operativos que coadyuven hacia una gerencia participativa en la I y II etapa del nivel de Educacin Bsica en el Municipio Escolar N 04, del Estado Barinas.
.- ESPECFICOS:
Conocer de que manera realizan las acciones gerenciales los directores adscritos al Municipio Escolar N 4 de la Ciudad de Barinas. Describir los principios y fundamentos de la motivacin implcitos en la gerencia participativa. Identificar los elementos de motivo que operacionaliza en la conduccin de su labor el gerente educacional. Elaborar el cuerpo de recomendaciones que den lugar a estrategias que conlleven a una visin de participacin gerencial. Disear un modelo de motivacin estratgica.
CAPITULO II MARCO TEORICO.
2.1. ANTECEDENTES DE LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA MOTIVACIN

La dcada de 1950 fue un periodo fructfero para el desarrollo de los conceptos de la motivacin. En esa poca se formularon tres teoras especficas que, aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa, probablemente continen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivacin que requieren los gerentes modernos educacional. Se trata de la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X y Y , la teora de la motivacin-higiene y teoras contemporneas.
2.1.1. Teora de la Jerarqua de Necesidades.

La teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow (1978). l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes necesidades.
Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales. Las cuales vinculadas a la investigacin
iran dirigidas al protagonista de los hechos antes descritos; la Gerencia Educativa.As mismo, los sealados a continuacin:
De Seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales. Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. De Estima: factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y los logros, y factores externos como el status, el
reconocimiento y la atencin.
De Autorealizacin : el impulso de ser lo que se es capaz de ser, incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la
autosatisfaccin. A medida a que se satisface cada una estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de jerarqua est en la actualidad y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior. Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. A tales efectos la importancia de ellas an en la actualidad.
2.1.2. Teora X y teora Y.
Douglas McGregor (1982) , propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X, y otra bsicamente positivo, llamado teora Y . Despus de revisar la forma en que los gerentes educativos tratan al personal adscrito, McGregor lleg a la conclusin de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados. Segn la teora X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes: A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y siempre que sea posible, procurarn evitarlo. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.
Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin. McGregor enumer cuatro supuestos positivos a los que llam teora Y: Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso y el juego. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos. Tales supuestos indujeron a la autora a reflexionar sobre los puntos clave que contribuirn a un proceso de motivacin hacia la accin de quienes le corresponde la ardua labor de dirigir, orientar, conducir un proceso organizacional especfico en el caso como es la estrategia frente al proceso motivacional. La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. McGregor mismo crea que los supuestos de la teora Y eran ms validos que los de la teora X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implican responsabilidades y desafos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques de maximizaran la motivacin de un empleado en el puesto. De donde se infiere el vinculo con la fundamentacin terica del estudio
2.1.3. Teora de la motivacin-higiene.
El psiclogo Frederick Herzberg (1987) , propuso la teora de la motivacin -higiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto ?. Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se senta excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularn y categorizarn las respuestas. A partir de la informacin tabulada Herzberg, lleg a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se senta mal. La teora de la motivacin-higiene no carece de detractores. Entre las criticas de la teora se incluyen las siguientes: El procedimiento que utiliz Herzberg est limitado por su metodologa cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para s misma el crdito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo. Se cuestiona la confiabilidad de la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera, mientras que tratan a otra similar en forma diferente. Esta teora, en el grado en que es vlida, proporciona una explicacin de la satisfaccin en el puesto. En realidad no es una teora de la motivacin. No se utiliz una medida global de la satisfaccin. En otras palabras, a una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todava pensar que el puesto es aceptable. La teora es inconsistente con la investigacin anterior. La teora de la motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales. Herzberg supone una relacin entre la satisfaccin y la productividad. Pero la metodologa de investigacin que utiliz se diriga solamente a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer que dicha investigacin sea adecuada, uno debe suponer que existe una gran relacin entre la satisfaccin y la productividad. A continuacin las teoras contemporneas de la motivacin y su relacin con el quehacer gerencial.
2.1.4. Teora ERC.
Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarqua de necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigacin emprica. A su jerarqua remodelada de necesidades se le llama teora ERC. Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento, de all el nombre de teora ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es que
han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin. En contraste con la teora de la jerarqua de las necesidades, la teora ERC muestra que (1) puede estar en operacin ms de una necesidad al mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. En resumen, la teora ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresin a una necesidad de nivel inferior.
2.1.5. La Teora de las necesidades de McClelland.
La teora de las necesidades de Mc Clelland (1961) se enfoca en tres necesidades: realizacin, poder y afiliacin, que se definen como sigue:
Necesidad de realizacin: el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito. Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de
manera natural.
Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Luchan por alcanzar logros personales, ms que por las recompensas del xito en s. Tienen el deseo de hacer algo mejor o ms eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realizacin.La necesidad de poder (np) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando estn a cargo, luchan por influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al status y tienden a procurarse ms por el prestigio y la influencia sobre los dems que por un desempeo eficaz. As mismo la motivacin al poder impulsa a los gerentes educativos a controlar al personal docente a conducirlos de una forma adecuada a sus propios fines, a influenciarlos a que hagan unas cosas y otras no. La tercera necesidad que jerarquiz es la afiliacin. Esta necesidad ha recibido menos atencin de los investigadores. La afiliacin se puede comparar con las metas de Dale Carnegie, el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. Los individuos con una alta necesidad de afiliacin luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperacin mejor que las competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensin mutua. Esta motivacin conducir al personal de las instituciones educativas en general, a establecer relaciones interpersonales agradables, a querer y a buscar ser querido, esto es a dar recibir afecto. Todo ello encaja por ende, en los aspectos y elementos claves de una efectiva comunicacin.
2.1.6. Teora de la evaluacin cognoscitiva.
A fines de la dcada de 1960, un investigador propuso que la introduccin de recompensas extrnsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad haba sido intrnsecamente gratificante por el gusto asociado con el contenido del mismo, tendera a disminuir el nivel global de la motivacin. Se ha investigado extensamente esta propuesta -a la que se le ha llamado Teora de evaluacin cognoscitiva- y sus conclusiones estn apoyados por gran nmero de estudios. De acuerdo con lo que mostramos, las implicaciones principales de esta teora se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. Los tericos de la motivacin han supuesto tradicionalmente, de manera general, que las motivaciones intrnsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad, son independientes de los motivadores extrnsecos, como un buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajos. Pero la teora de la evaluacin cognoscitiva sugiere lo contrario. Esta teora argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrnsecas, como los pagos por un desempeo superior, se reducen las recompensas intrnsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras cuando se otorgan recompensas extrnsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el inters extrnseco en la misma tarea.
2.1.7. Teora de la fijacin de metas.
La teora de que metas especificas y difciles conducen a un mejor desempeo. Las metas difciles especficas permiten alcanzar un mayor nivel de produccin que la meta general de "hgalo lo mejor posible". Lo especfico de la misma meta acta con estmulo interno. La gente se desempea mejor cuando es realimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos, porque la realimentacin ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer, es decir la realimentacin acta como gua de comportamiento.
La autoeficacia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de desarrollar una tarea.
2.1.8. Teora del reforzamiento.
En la teora del reforzamiento se trata de un enfoque conductista, que aduce que el refuerzo condiciona el comportamiento. Los tericos del reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado. La teora del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una accin. Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento, en un sentido estricto no es una teora de la motivacin. Pero s, proporciona un medio poderoso de anlisis de aquello que controla el comportamiento, y es por esta razn que se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la motivacin.
2.1.9. Teora de la equidad.
Los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros, y reacciona con el fin de eliminar cualquier enequidad. Formulan juicios acerca de la relacin entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la capacidad, uno compara los resultados, el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores.
2.1.10. Teora de las expectativas.

La fuerza de una tendencia a actuar de cierta forma depende de la fuerza de una expectativa de que el acto se ver seguido por un resultado determinado y del atractivo de dicho resultado para el individuo. Esta teora se enfoca en tres relaciones:
*Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejerce una cantidad determinada de esfuerzo llevar al
desempeo.
*Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro
de un resultado deseado.
* Relacin recompensa-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona. La evolucin histrica de la motivacin permiti revisar los aspectos ms relevantes de las diferentes teoras que coadyuvan a percibir alternativas para una accin gerencial que propicie un cambio organizacional apoyado en la caracterizacin de los elementos implcitos en un proceso de motivacin que debe dirigir en las prcticas gerencial el Director Educacional. De esta forma qued sustentado al estudio en pro de una mayor participacin de los miembros adscritos en una organizacin educativas. En este sentido el director educacional, es responsable de la eficiencia de los resultados del proceso pedaggico a travs una efectiva organizacin y funcionamiento de la institucin que dirige, requiere de una praxis de las diferentes funciones administrativas las cuales van a determinar la eficiencia como administrador educativo. Segn el articulo 69 del reglamento general de la Ley Orgnica de Educacin (1986); "El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del mismo...", la tarea del director consiste en lograr que todas las personas que laboran en el plantel, integren armnica y responsablemente en la eleccin y consecucin de los objetivos institucionales. A tal efecto es responsabilidad de ste motivar hacia un mejor trabajo escolar, partiendo que uno de los principios en que se fundamenta la gerencia es la flexibilidad, donde cada innovacin que se introduce sea un estmulo para la capacidad creadora tanto del directivo, como del docente, alumnos y comunidad en general. El director como lder de la comunidad debe ser un promotor de cambio social, proporcionndole al cuerpo de docentes las herramientas necesarias para asumir la realidad socioeducativa de su organizacin escolar. El gerente educativo como administrador de una institucin Educativa debe reforzar su labor de dirigir tomando como base una estrategia global que atienda un conjunto de variables, cuya eficiencia y eficacia se conciba como un conjunto. El director de una escuela es el gerente general de la organizacin, por tal razn es el responsable de toda la estructura institucional y su funcionamiento, y como supervisor nato de la misma debe cumplir una serie de funciones administrativas sealadas por el Ministerio de Educacin en el manual del director (1967), dirigidas a: Elaborar el plan del plantel. Enviarlosrecaudosadministrativosalos organismos competentes. Asistir a los consejos de directores y reuniones participadas por la zona educativa o supervisores. Recibirlas solicitudes de traslado y tramitarlas ante la zona educativa respectiva. Reunirse con los miembros de la comunidad educativa y el consejo superior.
Tramitar ante la zona educativa, la solicitudes de permisos por 4 ms das. Presentar ante la zona educativa los proyectos de organizacin. Planificar y revisar el proceso de inscripcin de los alumnos. Elaborar conjuntamente el cuadro estadstico del plantel. Llevar ficha personal de cada docente del plantel. Presidir los actos del plantel y representarlo en aquello de carcter pblico. Firmar toda correspondencia oficial y dems documentos propios de la institucin. Amonestar en forma oral escrita a cualquier miembro del personal, cuando la subdireccin as lo considere. Otras que sealen la ley y sus reglamentos, y las disposiciones emanadas de las autoridades competentes. (p. 13). A tales efectos se ubica la motivacin como elemento generador de satisfaccin, la cual junto con la comunicacin constituir la principal herramienta para establecer, entre los miembros del grupo, vnculos de cohesin, participacin e integracin para una mejor motivacin en los aspectos de supervisin, planificacin, toma de decisiones, control y evaluacin que garantizarn la estabilidad de la satisfaccin laboral dentro de la organizacin. Tal como se percibe en el siguiente grfico:
GRAFICO N 1 TRINGULO DE LA MOTIVACIN ESTRATGICA.
Fuente: Di Lorenzo (1998).
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Interpretndose que una motivacin + motivacin dar lugar a una motivacin estratgica para la participacin en los procesos administrativos implcitos. Especficamente en este estudio planificacin, control y evaluacin, toma de decisiones en un proceso a cargo de un gerente participativo en la gerencia con una supervisin efectiva. Adems de lo sealado debe mantenerse una interaccin constante entre el sistema educativo, para as reforzar, detectar y atender las necesidades de ste y hacer ms eficiente el proceso enseanza, el cual no debe de dejar de considerarse pues est dentro de las funciones administrativas. Esto es resultado de una praxis administrativa donde cumple con efectividad su desempeo. En este orden de idea, el director como gerente educativo necesita segn, Toro (1993): "- Investigarcientficamente las situaciones problemticas y buscar soluciones adecuadas por medio de la accin educativa. - Establecer una estructura administrativa que garantice el logro de los fines, objetivosy metas formuladas, y facilite la comunicacinen todas sus formas. - Ejercerla funcin administrativacomo un proceso donde las acciones de sus miembros estn interrelacionados como requisito para el logro de los objetivos, y se puedan cumplir las etapas del procesocomo fases de diagnstico,programacin, coordinacin,seguimiento yevaluacinconstante que sirva para la retroalimentacin. - Elaborar un cuerpo denormasy procedimientos que apoyen las accionesque serealicen enla
institucin. - Definir claramente las funciones del personal docente, administrativo y obrero. - Estimular en su personal actitudes para la reflexin, anlisis crtico yautocrtica y as lograr la colaboracin en la solucin de problemas significativos. - Asesoraral personalen la aplicacin de los planes y programasenformacooperativa, ajustados a lascaractersticas y necesidades reales dela comu nidad. - Estimularen el personal el desarrollo de sus potencialidadesinnovadoras, el generar y combinar ideas, procesos y elementos que se traduzcan en expresiones originales y constructivas. (p. 33)" Tales funciones conllevaran al gerente educativo hacia el cumplimiento de sus funciones administrativas y tcnico docentes bajo un proceso organizado, planificado, dirigido y evaluado. En este orden de ideas la autora se atreve a la definicin del perfil del gerente educacional definirlo como el conjunto de roles, habilidades y destrezas, actitudes y valores necesarios que posee ste recurso humano, para el desempeo de su profesin conforme a las condiciones geo-socio-econmicas y culturales del contexto donde interactua. El directivo adems de reunir las condiciones bsicas de salud fsica y mental, y equilibrio emocional, debe cultivar y exhibir un conjunto de atributos personales inherentes a su funcin, estimulados a su vez por el proceso de perfeccionamiento, respondiendo a las siguientes sugerencias: Creativo, para mantenerse en una constante y permanente actitud de revisin de sus estrategias. Honesto, porque debe reconocer sus limitaciones y superarlas. Optimista, debe mantener una actitud positiva, ante la problemtica socioeconmica, poltica y cultural de la sociedad. Reflexivo, para que pueda pensar acerca de s mismo como persona, y as trabajar en funcin de s mismo y de los dems que laboran en su entorno. Tal como se percibe en el siguiente grfico donde los elementos cualitativos experimentados constituyen el deber ser del gerente educacional. (Ver grfico N 2)
GRAFICO N 2 ELEMENTOS CUALITATIVOS DEL GERENTE FRENTE A LA PARTICIPACION
Fuente: Di Lorenzo (1998)
La combinacin y presencia de elementos cualitativos de orden personal caracterizan a un gerente, y lo ubicarn hacia sus grandes logros en este caso especfico hacia la participacin.
No obstante, la necesidad de la motivacin surge porque hay algunos obstculos muy reales para lograr la calidad gerencial porque la eliminacin de alguno de esos obstculos supone la motivacin, interpretndose que toda motivacin es oportuna para el alcance de los niveles de calidad gerencial por ende sino existiesen obstculos que a continuacin se describen, la pertinencia hacia la calidad gerencial se encontrara y con ello la motivacin en todas las acciones para un desempeo. Interpretando a Juran M. (1990) los obstculos que se pueden eliminar por medio de la motivacin: La ignorancia, la competencia y la suboptimacin.
La Ignorancia: Las personas no son conscientes de que estn creando problema de calidad. El remedio primario a la ignorancia es la
educacin, para proporcionar informacin sobre cmo el trabajo de uno afecta a los dems.
La Competencia Entre Las Prioridades: Las personas son incapaces de lograr la calidad porque otros objetivos que tienen mayor
prioridad se cruzan en el camino. Sin embargo, la mejora de una accin gerencial depender de la calidad la cual ha sido siempre uno de los criterios qque han de cumplir los gerentes. Las descripciones de trabajos as, lo han expuesto y los sistemas de recompensas sin embargo, la calidad no ha tenido de ningn modo mxima prioridad. Los gerentes han aprendido que el desplazamiento de la calidad hasta el nivel de mxima prioridad no es un cambio sencillo. Por el contrario resulta que se trata de un cambio profundo. La razn bsica es que las prioridades estn arraigadas en las prcticas concretas de gerencia. Hasta que no se cambien estas prcticas gerenciales, las prioridades no cambiarn. .- La Suboptimacin: El logro local de la calidad se cruza en el camino de la calidad global. El remedio bsico a la suboptimacin consiste en planificar para la calidad de manera que se optimice el comportamiento global, en primer lugar. Los mtodos para conseguirlo implican la participacin de los gerentes en cuanto a su motivacin interna y externa, afectados por la planificacin dirigida hacia la calidad. .- Los Mitos Culturales: Las personas mantienen ciertas creencias sinceras que estn relacionadas con la calidad pero que no se basan en los hechos. Estos " Mitos " pueden constituir un obstculo a los esfuerzos constructivos para conseguir el liderazgo en calidad. Tales principios sealados y asociados ntimamente a la motivacin garantizar parte de los objetivos para una participacin motivadora de hechos reales en el contexto laboral educacional.
2.2. VISIN CRITICA DE LA MOTIVACIN POR PARTE DE LOS GERENTES MODERNOS.
La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas, y es un elemento vital en la administracin y supervisin educativa sta puede definirse como aquella que genera un entusiasmo para el trabajo. Para lograr esto es fundamental conocer a las personas y poseer capacidad para comprender su comportamiento. Un administrador que no est motivado hacia el progreso y el xito, difcilmente podr motivar a los dems. La automotivacin surge del deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los obstculos que pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas junto a la adhesin persistente a un curso de accin, son tambin factores motivantes. La manera bsica de enfocar la motivacin difiere segn los distintos gerentes. Para ello se analizan los tres mtodos implcitos en cada proceso: A ) El Societario: se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo realizar bien si se siente la sensacin de estar participando de los beneficios de la empresa. De ah que, para motivarlo se ofrece al empleado amistad y consideracin personal, se evitan los conflictos, se prevn cmodas condiciones de trabajo y si la empresa prospera, tambin prosperar el empleado. B) La Productividad: el mtodo de la productividad hace hincapi en las recompensas basadas en la produccin. En este sentido, se especifica las tareas a cumplir y se establecen en forma expresa el jornal o los salarios correspondientes. El pensamiento que sustenta este enfoque es que, cuando una persona realiza un trabajo y recibe un premio, tiende a repetir esa actividad. Este sistema se utiliza con xito, pero exige medir el rendimiento, obliga a que el individuo controle ese rendimiento y a tener una idea bien clara de las bases para otorgar las recompensas. C ) La Satisfaccin de las Necesidades: en lo que respecta al enfoque de satisfaccin, se intenta por su intermedio determinar las necesidades humanas y lograr su satisfaccin a travs de la misma situacin laboral. Todos tienen siempre necesidades; una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En consecuencia, todos buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. La meta consiste en hallar una voluntad de hacer, espontnea, de modo que la tarea se efecte a travs de la satisfaccin de las necesidades del personal y las exigencias de la empresa. El comportamiento grupal debe reconocerse como concepto importante en la motivacin. Se caracteriza por el trabajo en equipo y la mutua dependencia de sus integrantes. Para influir en el grupo el gerente debe tratarlo como una entidad en si. Por lo tanto, cuando un gerente quiere introducir un cambio el enfoque apropiado ser establecer la necesidad del cambio con varios miembros del grupo y hacer que sean
ellos quienes logren la aceptacin del cambio por parte de los dems. Saber qu clase de personas poner en cierto grupo de trabajo, desplazando a un inadaptado y reconociendo una situacin incmoda, son requisitos bsicos para engendrar motivacin cuando de grupo se trata. Las investigaciones corroboran que se maximiza la satisfaccin de necesidades cuando las personas pueden elegir libremente en su propio grupo de trabajo. El investigador cientfico conductista Doctor Herzberg Frederick (1981) afirma que "el xito y la satisfaccin en el cargo como gerente favorecen la motivacin y no lo contrario" (p. 135). Esto significa que el contenido del cargo (la estructura del trabajo que realiza), o el contexto del cargo (entorno en el que se ejecuta la tarea: supervisin recibida, relaciones personales con los pares y aspectos tcnicos del trabajo) ofrecen los medios para que se origine la motivacin. De tal forma que la funcin gerencial representa hoy la integracin de elementos para una alta gerencia que propicie el cambio organizacional a travs de la satisfaccin en el hecho pedaggico
2.3. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION EN LA ACCION GERENCIAL.
En todos los niveles de la organizacin las personas constantemente toman decisiones y resuelven problemas. Para los gerentes, esto es parte importante de su trabajo. La toma de decisin es, pues, una parte fundamental de las actividades del gerente. Desempea un papel importantsimo, cuando ste se ocupa de la planeacin. La planeacin incluye las decisiones ms trascendentales y de largo alcance que puede hacer l. En este proceso, los gerentesdeciden asuntos como las metas y oportunidades que su organizaciones buscarn, qu recursos se usarn y quin ejecutar cada tarea requerida. El proceso entero de planeacin hace que los gerentes participen constantemente en una serie de situaciones de toma de decisin. La calidad de sus decisiones influye profundamente en la eficacia de sus planes. Los gerentes deben modificar su mtodo de tomar decisiones, segn cada situacin particular. Conviene distinguir entre situaciones que exigen decisiones programadas y las que requieren decisiones no programadas. Las decisiones programadas son aqullas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento. Toda organizacin posee polticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones. En cambio las decisiones no programadas son aqullas que se ocupan de problemas habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una poltica o es tan importante que merece un tratamiento especial, habr que manejarlo con una decisin no programada. Otro elemento de la accin gerencial es el liderazgo definido como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las tares. Esto quiere decir que el liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores. Gracias a su disposicin a aceptar ordenes del lder, los miembros del grupo ayudan a definir el status de l y a hacer posible el proceso de liderazgo. Por otro lado el liderazgo supone una distribucin desigual del poder entre el lder y miembros del grupo. Aqullos tienen autoridad de dirigir algunas de las actividades de stos, quienes no pueden hacer lo mismo con las actividades de l. Adems de poder dar legtimamente rdenes o instrucciones a sus subordinados o seguidores, los lderes tambin estn en condiciones de influir en ellos de otras maneras. Los principales tipos de lderazgos son: *Liderazgo Situacional: En este tipo de liderazgo se cree que la situacin es el factor ms importante para la determinacin del estilo de liderazgo. Tanto el lder como el subordinado se adecuan a la situacin existente; tambin hay cierto grado de ajuste por parte de los dependientes con el lder y viceversa. *Liderazgo Flexible: En esta clase de liderazgo el comportamiento del lder es factor preponderante. Este tipo de jefe es flexible y determina en cada caso la accin que cree adecuada teniendo presente el grado de control que se desee ejercer y si el lder desea reservarse la solucin. *Liderazgo Centrado en el Trabajo o Centrado en el Trabajador: Se hace nfasis en el trabajo que se est realizando o la persona que realiza el trabajo. *Liderazgo Personal: Las motivaciones y las directivas se tratan de persona a persona. Existe una estrecha relacin entre el lder y cada uno de los subordinados. Las personalidades y una atmsfera impersonal caracterizan la situacin cuando el liderazgo personal es el estilo empleado. *Liderazgo Democrtico: Hace hincapi en la participacin y en el empleo de las ideas de los integrantes del grupo quienes, por consiguiente, deben estar bien informados acerca de los temas de que se trate. Antes de poner en prctica las medidas, se las comunica a los afectados y se da importancia a los intereses y al espritu de iniciativa del grupo. *Liderazgo Autoritario: El criterio que sustenta este estilo es que el lder ejerce el liderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene que, en virtud de su cargo, l sabe ms y es quien debe decir qu se ha de hacer. Este tipo de liderazgo se caracteriza por ser
ejercido por lderes severos y fcticos y por existir controles minuciosamente definidos. *Liderazgo Paternalista: Existe aqu una influencia de tipo paternalista entre el lder y el grupo. La intencin es velar por la comodidad y el bienestar de los subordinados. *Liderazgo Innato: Infinito en variedades y formas, este tipo de liderazgo surge de entre grupos informales de la organizacin. Dentro de un mismo grupo pueden existir varios lderes innatos para diferentes propsitos. Adems de lo sealado anteriormente, un gerente debe tener como requisito importante capacidad para comunicarse con eficiencia. Lograr la aceptacin de las polticas, verificar que las instrucciones se entiendan claramente e introducir mejoras en el rendimiento dependen de una comunicacin efectiva. La buena comunicacin sirve para motivar. Alienta un sentido de participacin, estimula el inters por el trabajo. La comunicacin puede definirse como el proceso por el cual la gente intenta compartir significados mediante mensajes simblicos. El proceso de comunicacin es importante para los gerentes porque les permite cumplir sus funciones gerenciales. La actividad de la comunicacin, en particular la comunicacin oral, consume gran parte del tiempo de trabajo de un gerente. Algunas sugerencias para ayudar a establar una comunicacin efectiva: *Saber muy bien lo que se trata de comunicar. Esto implica que el comunicador debe poseer un cmulo de informacin mucho ms amplio que el realmente usa en la comunicacin. Necesita una reserva para poder responder las preguntas inesperadas y ampliar los conceptos relacionados con el tema. *Comunicar adecuadamente. Un obstculo constante para la comunicacin que debe ser salvado, es el defecto o exceso en el hablar o escribir. Algunos miembros de la administracin se hallan literalmente sumergidos en comunicacin. No pueden asimilar todo. De igual manera una comunicacin pobre no es conveniente. *Tener en cuenta que al difundirse la comunicacin puede sufrir alteraciones. Es muy probable que se produzcan cambios en una comunicacin a medida que es interpretada por cada uno de linteresados en una lnea de receptores. La modificacin puede ser favorable o desfavorable, segn la influencia del que la recibe. *Usar smbolos y elementos visuales adecuados. Toda la comunicacin emplea smbolos para representar personas o cosas. Dichos smbolos comprenden signos, palabras, colores y letras. Fueron ideados para satisfacer las necesidades de trasmitir la informacin, representan algo significativo. *Elegir con esmero la informacin a comunicar. Idealmente, la informacin comunicada comprende aquello que el receptor necesita saber y lo que el dador cree que el receptor debe saber.
2.4. UBICACIN DE LA GERENCIA EN EL CONTEXTO EDUCATIVO Y SU PROYECCION HACIA LA PARTICIPACION
Se define la Gerencia como el proceso de formular, ejecutar y evaluar actividades que haran posible alcanzar los objetivos de la organizacin. Estas actividades se orientan hacia el logro de la estabilidad y el cambio de la organizacin, a travs del rompimiento de burocracia y de los hbitos de la manipulacin de la "poltica y del poder" que ella genera. Tal rompimiento dara lugar a un proceso de cambio, basado en el logro de mecanismos que favorezcan la fluidez de la organizacin o empresa por la va de la permeabilidad y flexibilidad, para que los empleados o el personal pasen con mayor frecuencia y libertad, a travs de sus funciones, a los distintos nivel de su organizacin. Este proceso se conoce como Gerencia Participativa, y el modelo a proponer puede ser usado de manera efectiva tanto en las organizaciones escolares del sector privado y oficial y otras que laboren sin fines de lucro, las cuales dependen de fuentes externas de financiamiento. No obstante, en la teora de la Gerencia Participativa, segn Anthony (1984), los colaboradores forman parte activa en la toma de decisiones, proporcionando una ayuda al gerente, quien es considerado como un lder dentro del equipo que dirige. Este gerente trabaja tomando en cuenta sus mejores intereses, los de su grupo y los de la organizacin en general. Basndose en las relaciones interpersonales, teniendo conocimientos de la psicologa humana para entender a las personas, un buen sistema de comunicacin y el manejo acertado de los conflictos, de manera que los desacuerdos se resuelvan satisfactoriamente en funcin de los intereses de las personas y los de la organizacin, as como tambin el gerente debe aprovechar lo mejor del grupo, reforzando los puntos considerados como debilidades. As mismo Machado (1993), indica que la calidad humana intraorganizacional es el propsito fundamental de la gerencia participativa, lo que orienta la accin gerencial a la fijacin de objetivos definidos, a la adquisicin de destrezas y habilidades en la formacin de anlisis de estrategias, que van a permitir tomar las mejores decisiones en el presente y repercutiran en el mbito de la organizacin en el futuro. Por lo tanto, los directores han de tener conocimientos sobre las necesidades humanas a fin de que puedan entender por qu los miembros de su personal se comportan de cierta manera ante situaciones presentadas y qu factores, tanto como psquicos como sociales los motiva y cmo debe ser su actuacin para hacer que dicho personal se sienta motivado a desempear sus labores de la mejor manera a fin de incrementar la eficiencia.
De all que los gerentes tienen la responsabilidad y el compromiso de trazar objetivos, seleccionar estrategias, cumplir las actividades y evaluar sus resultados. Algunos autores definen tal cualidad agregando que son gerentes, aquellas personas que tienen la responsabilidad del xito o el fracaso de una organizacin. En Venezuela los hombres de empresas se definen como gerentes. Sin embargo, en el contexto educativo se habla de administradores pero en virtud de los grandes avances y requerimientos hacia los fines se hace imperativamente necesario introyectar los hoy llamados trminos empresariales al campo de la gerencia educativa y apoyarnos en las definiciones de gerente, expresadas por los propios empresarios y gerentes del pas. Este estudio permiti definir el trmino gerente para el contexto educativo hacia la participacin en los siguientes trminos: El gerente educativo es el individuo capaz de orientar, tomar decisiones y lograr resultados, ya que de l depende su xito personal o el fracaso de su organizacin educativa.
RAMN P. (1991) , espera que un gerentetenga:

Habilidad para desempearse en distintos ambiente. Responsabilidad profesional. Creatividad. Creatividad en los esfuerzos. Compromiso con la misin.
HANS N. (1992). Dice : gerenciar para lograr los resultados, es algo distinto a una simple direccin y coordinacin de esfuerzos, dar
directrices, controlar lo importante, supervisar y establecer prioridades. Es tambin visin de futuro, aceptacin de las metas por y para todos los colaboradores, constitucin de una cultura dentro de la organizacin, de su nivel moral, de las mutuas relaciones y jerarquizacin (p., 8). Lo expuesto conllev a plantearse una Teora de proyeccin de una gerencia participativa donde el gerente a travs de los aportes de las diferentes teoras motivacionales propicien un equipo estratgico, en el cual todos los miembros participen en la mejora Institucional Organizacional y Pedaggica Didctica, mediante acciones donde se sumen los esfuerzos de los diferentes individuos en la bsqueda de alternativas para abordar los diferentes problemas que aquejan a la Institucin en particular. Tal como se percibe en este grfico N 3:
GRAFICO N 3 PROYECCION DE UNA GERENCIA PARTICIPATIVA
Fuente: Di Lorenzo (1998)
De donde se infiere, que la gerencia participativa, ha de propiciar el anlisis de las causas en el hecho social educativo para emprender equipos de acciones sociales hacia la participacin y abordar los problemas presentando alternativas con una motivacin estratgica en relacin con los elementos y principios de la administracin y supervisin. Tal como se representa en el grfico N 4:
GRAFICO N 4 RELACION DE LA GERENCIA CON LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA GESTION CENTRADA EN LA
RELACION DE LA GERENCIA CON LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA GESTION CENTRADA EN LA PARTICIPACION
Los propsitos comunes sern compartidos y alcanzados a travs de sus acciones para sumar cada vez ms sujetos motivados hacia un trabajo participativo y dirigido hacia nuevas estrategias que garanticen a la integracin de una labor compartida hacia el xito gerencial.
2.5. BASES LEGALES.
El sistema educativo en todas sus partes est regido por el marco legal que establece la jurisdiccin en Venezuela. La Gerencia Educativa se basa en los principios establecidos en la Constitucin Nacional de 1961, la Ley Orgnica de Educacin de 1980, el Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin 1986, el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente.(1991). Dentro de las disposiciones se har referencia a los artculos relacionados directamente con las funciones dirigidas a la supervisin y gestin motivadora por parte del gerente educativo tal como lo indica la Constitucin Nacional de 1961 en su artculo 76. La educacin estar a cargo de personas dereconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada, de acuerdo con la ley. La ley garantizar a los profesionales de la enseanza su estabilidad profesional y un rgimen de trabajo y un nivel de vida con su elevada misin. (p. 27)
En el Municipio 04, Parroquia 01 del Estado Barinas se cuenta con profesionales de la docencia que responden a un 40 % a estas caractersticas y la remuneracin por el trabajo docente y administrativo es el mejor pagado en comparacin con el Ministerio de Educacin, lo que requiere un nivel acadmico acorde con estas exigencias. As mismo, la Ley Orgnica de Educacin 1980 en el artculo 72 establece: "La Supervisin Educativa constituir un proceso nico e integral cuya organizacin metodolgica y rgimen tcnico y administrativo debern estar acordes con los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo". (p. 88) Ahora bien, esta responsabilidad es asignada al gerente educativo como lo establece el reglamento de la ley (1986) en su artculo 69: El Director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico aplicable en el sector educativo, impartir las directrices y disciplinas dictadas por el Ministerio de Educacin as como representar al plantel en todos los actos pblicos y privados (p. 116 De esta forma, la supervisin del plantel educativo le corresponder asumirla tal como lo seala el artculo 157: Ser ejercida por el personal directivo y por otros funcionarios de jerarqua superior a la que los docentes de aula conforme al rgimen y estructura organizativa que dicta el Ministerio de Educacin para los establecimientos docentes de los distintos niveles y modalidades del sistema educativo (p. 83). Por lo tanto, el contenido del mismo expresa la funcin supervisora no solo en su carcter de competencia de los funcionarios que posee el cargo de supervisor, sino que tambin recae en los directores, subdirectores y profesores a tiempo completo, representantes stos
gerenciales en el contexto educativo. De igual modo el Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin (1986) contiene lo establecido en la Ley Orgnica de Educacin (1980) sobre la Supervisin Educativa. El artculo 150 seala que: La Supervisin Educativa es una funcin pblica de carcter docente, mediante la cual el ejecutivo nacional por rgano del Ministerio de Educacin, garantiza el logro de los fines previstos en la Constitucin, en la Ley Orgnica de Educacin y dems instrumentos normativos en materia educativa, as como la correcta aplicacin de las polticas del estado Venezolano para el sector educacin. Se define el proceso de supervisin como nico e integral y se establecen normas y directrices de procedimientos para la ejecucin de la uncin supervisora y los requisitos para ejercerla (p. 81).
Por lo tanto es responsabilidad de la supervisin contribuir con las polticas del estado venezolano y la forma como debe desarrollarse, al establecerse en el artculo 162 del mismo reglamento que: La Supervisin se cumplir como un proceso nico e integral, que tomar en cuenta las caractersticas de los planteles y servicios educativos a quienes va dirigida. Se ejercer en forma general cuando se refiera a aspectos comunes de la administracin educativa, y en forma especializada cuando se circunscriba a un nivel, modalidad o cualquier aspecto especifico de la actividad docente (p. 84). As mismo, el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (1991) en sus disposiciones generales artculo 1 designa. El presente reglamento al establecimiento de normas y procedimientos que regulan el ejercicio de la profesin docente como relativo a ingresos, reingresos, retiro, traslado, promociones, ubicacin, ascensos, estabilidad, remuneracin, perfeccionamiento profesional, licencias, jubilaciones y pensiones y dems aspectos relacionados con la prestacin de servicios profesionales docentes (p. 3).
Sin embargo, la resolucin 146 (1983) en su artculo 4 numeral 5 seala que es necesario propiciar el mejoramiento de la calidad de la enseanza tal como lo plantea la COPRE (1990). "La evolucin de la calidad de la enseanza como estrategia adecuada para transformar la situacin educativa" (p. 121). En tal sentido la resolucin antes mencionada exige en su articulo 36 que la metodologa de la supervisin se utilicen manuales de procedimiento, guas de visitas, guas didcticas, publicaciones tcnicas, encuestas estudios de casos, etc. Lo expuesto sustenta tericamente el fundamento legal del estudio.
2.6. DEFINICIN DE TRMINOS.
Motivacin: Armstrong (1993) Comportamiento dirigido a lograr un propsito comn, asegurando hasta donde sea posible, los
deseos y las necesidades de sus miembros, estn en armona (p. 66).
Gerencia Participativa: Guzmn, M . (1993) El proceso de evaluar la estrategia consiste en analizar aquellos cambios que ocurren
en los elementos y en los factores internos y externos de la organizacin. (p.87).
Liderazgo: Armstrong (1993) Es lograr que las cosas se hagan cuando hay un objetivo que alcanzar o una tarea por cumplir y se
necesita ms de una persona para hacerlo. (p. 86).
Estrategia: Stoner, J. (1989) Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su
misin.
Comunicacin: Terry, G. (1981) Es un proceso de intercambios de conocimientos, pensamientos que nos llevan a cambiar o a
interferir en un grupo. (p. 119).
Toma de Decisiones: Terry, G. (1981) Consiste en elegir una alternativa, entre dos o ms, para determinar una opinin o un curso de
accin. (p. 23).
Supervisin: Alfonzo, R. (1981) La supervisin es una combinacin de integracin de procesos, procedimientos y condiciones, que
son conscientemente diseados para avanzar la afectividad del trabajo de los individuos y los grupos. (p.3)
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO.
3.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN.
El estudio respondi a la modalidad de un proyecto factible apoyado en una investigacin del tipo descriptivo, el cual parte de un diagnstico donde se constat la necesidad de una alternativa para abordar una propuesta en funcin de la factibilidad, operativa y tcnica, dirigida a la motivacin estratgica hacia una gerencia participativa. Tal como lo plantea la UPEL (1990). "El proyecto factible consiste en la elaboracin de un modelo operativo viable o una solucin posible a un problema de tipo prctico para satisfacer necesidades de una institucin o grupo social". (p.7). As mismo, Ary (1992) expresa: "Toda investigacin descriptiva permite obtener informacin acerca del estado actual de los fenmenos (p.61). A continuacin la fases de los pasos considerados:
FASE A: CARACTERISTICAS DE LA POBLACIN.

La poblacin del estudio, estuvo conformada por el personal directivo adscrito al Municipio Escolar N 04, del Estado Barinas, constituida por 91 gerentes educacionales ubicados en las siguientes instituciones educativas: E.B. Juan Escalona, E.B. Herlinda de Valero, E.B. Francisco Rivas, E.B. Josefina Estee de Lamas, U.E. Menca de Leoni, E.B. Pascual Ignacio Villasmil, E.B. Ezequiel Zamora, E.B. Rafael Briceo Altuve, U.E. Jos Mendoza Rubio, E.B. Carlos Soublette, E.B. Br. Simn A. Jimnez, Concentracin Escuela 27 de Junio, Grupo Escolar Estado Gurico, U.E. Dr. Ramn Reinoso Nuez, E.B. Dr. Jos Octavio Andueza.
FASE B: MUESTRA.
Para determinar el tamao de la muestra, se ubic la poblacin segn Duluth y Morgan (1975) en tabla de valores estimados, donde se pudo ubicar una representatividad de la muestra, la cual ascendi a 75 sujetos (gerentes educacionales adscritos al Municipio Escolar N 4
del Estado Barinas.
FASE C: INSTRUMENTO.
El instrumento respondi a una escala de Estimacin Descriptiva definida por Bisquerra (1996) "instrumento que contiene un conjunto de acciones a ser medidas para indicar el grado en el cual se realiz un trabajo especfico (p.107), el cual qued estructurado segn la operacionalizacin del mbito de estudio en 20 items tal como se percibe en la siguiente tabla N 1:
TABLA N 1 Indicadores de correspondencia con el N de items INDICADORES

Liderazgo Comunicacin Toma de Decisin Evaluacin
ITEMS
1 al 5 6 al 10 11 al 25 16 al 20
Fuente: Di Lorenzo J. (1998)

Las alternativas de respuestas fueron variadas siempre; a veces, nunca. Los indicadores descritos permitieron la operacionalizacin del mbito de estudio. Evidencindose la construccin de los items estarn en correspondencia de los indicadores y dimensin del mbito de estudio. A continuacin Tabla N 2.
TABLA N 2 Operacionalizacin del mbito de Estudio Ttulo:Modelo de Motivacin Estratgica hacia una Gerencia Participativa Autora:Di Lorenzo J. Objetivo General
Presentar un Desempeo Modelo de Gerencial. Motivacin Estratgica hacia una Gerencia Participativa en la I Gerencia y II etapa del Nivel Participativa de Educacin Bsica en el Municipio Escolar N 04 de la Ciudad de Barinas. Acciones Gerenciales - Toma de decisiones -Liderazgo 11 al 15 Comunicaci n 16 al 20 -Evaluacin 1 al 5 6 al 10
Ambito de Dimensiones Indicadores Estudio
Items
Fuente: Di Lorenzo J. (1998)

La validez y confiabilidad del Instrumento. 1. Esta en primer lugar vino dada por la representatividad de la muestra de dos sujetos. 2. Se apoy en una validez de contenido, donde los items fueron redactados en funcin del contenido de cada indicador en funcin de los objetivos previos del estudio. 3. Respondieron a una validez de varianza sistemtica la cual consisti en la determinacin de la varianza en cada uno de los items.
4. Fue sometido a juicio de expertos, donde atendi algunas observaciones y sugerencias. 5. Se aplic una prueba piloto a 15 sujetos de donde se obtuvo la confiabilidad interna (Tabla N 3). 6. As mismo, la confiabilidad del Instrumento para los 75 sujetos result Alfa 0,94 tal como se percibe en la Tabla N 4.
FASE D: ANLISIS DE LOS DATOS Y RESULTADOS.

Los datos y resultados fueron tabulados items por items donde se refleja las alternativas de respuestas, ello permiti estimar la confiabilidad del Instrumento, as mismo las frecuencias arrojaron el porcentaje de respuestas por cada indicador representndose grficamente y permitiendo la interpretacin en funcin de los indicadores medidos y objetivos del estudio.
CAPITULO IV CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO
El diagnstico del estudio fue realizado en la I, II etapa del Nivel de Educacin Bsica del Estado Barinas. A travs de un diagnstico de necesidades donde los resultados evidenciaron la ausencia de una gerencia educativa que responda a las expectativas de transformacin del mbito educativo, especficamente en el mbito gerencial el cual requiere de un elemento estratgico que le permita al gerente actuar con disposicin y presentar alternativas bajo un enfoque de motivacin garante de los Principios Modernos de la Administracin y Supervisin Educativa. A tales efectos la gerencia requiere ser dinmica y activa para una mayor participacin de quienes les compete planificar, dirigir, controlar y evaluar. El diagnstico fue enmarcado en un enfoque sistmico propuesto por Kaufman Roger (1996) de donde se obtuvo que 93% de los gerentes educacionales requieren de un instrumento de soporte terico que le permita construir estrategias para el cambio requerido. El diagnstico fue efectuado producto de la asignacin de un trabajo en la asignatura de seminario de problemas de la administracin y Supervisin de la Educacin (1997) de la Maestra en estudio, donde la autora del presente estudio por pertenecer al mbito delimitado en su condicin de Docente de Aula se atrevi a plantearse una necesidad para este sector escolar el cual pudo identificarse como objeto de estudio de una situacin problemtica, para la cual se definieron alternativas viables de solucin interrelacionando el proceso dentro de un enfoque sistrmico tal como puede percibirse en el siguiente grfico.
GRAFICO N5 EMFOQUE SISTEMICO DE LA NECESIDAD HACIA EL ABORDAJE DEL OBJETO DE ESTUDIO
Adaptacin del Modelo Propuesto por Kaufman Roger (1996). De donde las alternativas viables fueron abordadas enmarcadas en un Proyecto de Modalidad de Proyecto Factible a objeto de asumir el diseo de un Modelo de Motivacin Estratgica para la Participacin Gerencial en sus fases: Diagnstico, factibilidad, propuesta. Dichos resultados fueron corroborados con los resultados del Instrumento aplicado a objeto de la incorporacin de nuevos elementos que enriquecieron la propuesta.
CAPITULO V ANALISIS DE LOS DATOS Y RESULTADOS
A continuacin anlisis de los datos y resultados tabulados en funcin de las frecuencias de las repuestas del instrumento, el cual a travs de un tratamiento estadstico porcentual, se determin que en su mayora de los gerentes educativos se ubicaron en las alternativas nunca y a veces, evidencia esta que denota que continan apegados a viejos esquemas gerenciales sin permitir una participacin activa de los miembros que dirigen, percibindose la ausencia de fundamentos administrativos garantes de una gerencia cnsona que mediante una motivacin especfica coadyuve a sumar logros de eficiencia en los principios gerenciales tales como: toma de decisiones, liderazgo definido, comunicacin y evaluacin de un proceso que denote una gerencia moderna y un desempeo de una gerencia participativa. Lo expuesto puede percibirse en los resultados:
CUADRO N 1 ITEMS Toma de Decisiones

1 2 3 4 5
SIEMPRE Frec.
20 20 10 16 35 20,2
A VECES Frec.
25 30 45 50 20 34
NUNCA Fre.
30 25 20 19 20 22,8
GRAFICO N 9 TOMA DE DECISIONES
Porc.
26,7 26,7 13,3 21,3 46,7 26,93
Porc.
33,3 40,0 60,0 66,7 26,7 45
Porc.
40,0 33,3 26,7 25,3 26,7 30,7
Promedio
Los gerentes educacionales, tienden a responder las opciones con la misma frecuencia. Prueba de Chicuadrado Ch12 = 4,35 para 2 gl no hay diferencia Fuente: Di Lorenzo (1998).
CUADRO N 2 ITEMS Liderazgo

6 7 8 9 10
SIEMPRE Frec.
30 35 35 50 15 33
A VECES Frec.
30 25 20 10 45 26
NUNCA Fre. Porc.

15 15 20 15 15 16 20,0 20,0 26,7 20,0 20,0 21,33
GRAFICO N 10 LIDERAZGO
Porc.
40,0 46,7 46,7 66,7 20,0 44
Porc.
40,0 33,3 26,7 13,3 60,0 34,67
Promedio
Los gerentes tienden a responder opciones

con la misma frecuencia. Prueba de Chicuadrado Ch12 = 5,84 para 2 gl no hay diferencia. Fuente: Di Lorenzo (1998).
CUADRO N 3 ITEMS SIEMPRE A VECES NUNCA Fre.

15 15 15 15 15 15
GRAFICO N 11 COMUNICACIN
Comunicaci Frec. n
11 12 13 14 15 20 35 35 30 35 31
Porc. Frec. Porc.

26,7 46,7 46,7 40,0 46,7 41,33 40 25 25 30 25 29 53,3 33,3 33,3 40,0 33,3 38,67
Porc.
20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20
Promedio
Los gerentes educativos tienden a responder opciones 3 y 2 con una frecuencia significativa mayor que la opci{on N 1. Prueba de Chicuadrado = 6,08 para 2 gl no hay diferencia. Percibindose la necesidad de presentar un alternativa gerencial como herramienta que contrbuye a los fines y propsito de una motivacin estratgica para una Gerencia Participativa. Fuente: Di Lorenzo (1998).
CUADRO N 4 ITEMS Evaluaci n

16 17 18 19 20
SIEMPRE Frec.
5 20 5 10 10 10
A VECES Frec.
55 40 55 45 45 48
NUNCA Fre.
15 15 15 20 20 17
GRAFICO N 12 EVALUACION
Porc.
6,7 26,7 6,7 13,3 13,3 13,33
Porc.
73,3 53,3 73,3 60,0 60,0 64
Porc.
20,0 20,0 20,0 26,7 26,7 22,67
Promedio
En estas frecuencias se evidenci que lo gerentes educativos tienden a responder l opcin 2 con una frecuencia significativamente mayor que la opciones 1 y 3 lo que conllev a reflexionar ante un criterio no definido (a veces) infiriendose que tal postura no denota pertinencia ni respeto a los principios modernos de la administracin y supervisin de la educacin, al no cumplirse con una evaluacin para realimentar unproceso por ende la toma de decisiones no se hace a tiempo, no asumen un liderazgo definido, la comunicacin no es efectiva. Obtenindose una prueba de Chicuadrado Ch12 = 32,7 para 2 gl hay diferencia significativa. Fuente: Di Lorenzo (1998).
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CAPITULO VI RECOMENDACIONES
En virtud de los resultados arrojados por el estudio y teniendo en cuenta los objetivos previos del mismo se recomienda a los gerentes educacionales del sector escolar N 4 del Estado Barinas. Informar a todo su personal adscrito la necesidad de un motivo que impulse el trabajo hacia los logros de los fines previstos en la Educacin Venezolana de mostrar en su toma de decisiones que en la praxis pedaggica es indispensable un elemento clave para alcanzar las metas previstas "La motivacin hacia los logros". Las acciones en la ejecucin de su praxis gerencial debe centrarse en la participacin con un carcter activo y directo hacia las diferentes acciones (Sociales, Psicolgicas, Filosficas, para ello es necesario reflexionar ante tal fundamento). En las evaluaciones , realimentar el proceso, acotando elementos de aporte que coadyuven hacia el cambio y abolir la resistencia de negarse a las innovaciones y a aceptar nuevos enfoques. La participacin debe propiciarse desde la gerencia hacia sus subordinados. Debe presentarse una herramienta operativa y sugerir su realimentacin para implementarla de esta manera la interrelacionalidad dar lugar a nutrir el proceso participativo. Se debe evaluar y preveer los recursos con los cuales se cuentan a objeto de trazar planes de7 accin para ganar voluntades y transformar el mbito educativo al que se pertenece. En funcin del diagnstico previo y los resultados de la investigacin emprendida ofrecer un Modelo de Motivacin Estratgica para una Gerencia Participativa a objeto de su revisin, construccin del Plan propuesto implcito y evaluacin respectiva para abordar una necesidad que gener el objeto de estudio en el sector escolar N 4 en la I, II etapa del nivel de Educacin Bsica del Estado Barinas.
. Volver al ndice general
EL MODELO PROPUESTO RESPONDE A LA SIGUIENTE ESTRUCTURA: MOTIVAES.
I.-Descripcin del Modelo. II.-Justificacin e Importancia III.-Alcances y Limitaciones. IV.-Factibilidad V.-Niveles de Participacin hacia la proyeccin del Modelo. VI.-Plan Operativo. VII.-Diagnstico Instrainstitucional para abordar lo interinstitucional. VIII.-Grfica de Gatf. IX.-Bases Filosficas, Pedaggicas, Psicolgicas del Modelo. X.-Consideraciones Finales. XI.-Referencias Bibliogrficas.
MODELO DE MOTIVACIN ESTRATGICA HACIA UNA GERENCIA PARTICIPATIVA
AUTOR: Lic. DI LORENZO JOSEFINA C.I. 8.149.257. TUTOR: Mgs. MINERLINES RACAMONDE C.I. 5.375.186.
Barinas, 1998
MODELO DE MOTIVACIN ESTRATGICA
MOTIVAES
Autor: Di Lorenzo Josefina Ao: 1.998
I.-DESCRIPCIN DEL MODELO.

El modelo que se desarroll es producto de los resultados obtenidos en un estudio realizado en la I y II etapa del Nivel de Educacin Bsica en el sector escolar N 4 del Estado Barinas y dirigido al mismo, con el propsito de abordar una gerencia participativa que aproxime al gerente educacional hacia la participacin para el logro de los fines educativos entendindose por participacin el: Conjunto de actividades, mediante las cuales los sujetos responsables se hacen presentes y logran que quienes le acompaan en sus labores cotidianas educativas se sumen al Trabajo de una forma nica, solidaria y participativa para un fin comn. Ubicando en tal definicin, MOTIVAES (Modelo "Motivacin Estratgica), el cual estar apoyado en cuatro niveles de participacin, definidos estos como los elementos que han de fortalecer las fases del modelo, para su construccin. Estos niveles sern de carcter directo y activo, los cuales se dirigen a los miembros responsables de dirigir (Gerentes Educativos) y activo porque ha de responder a una accin para otra accin, cuya denominacin responde a la especificidad de lo dinmico en el sistema de interrelacionalidad de todas las partes que lo integran. Los niveles de participacin directa y activa sern: informativo; decisorios, ejecutivos; evaluativos. De donde, estos niveles contribuirn a la factibilidad del mismo desde un ngulo intra e interinstitucional, a travs de las siguientes reas: a)Pedaggico - Didctico b)Organizacional El modelo, estar apoyado en el paradigma de la investigacin accin participativa, la cual se dirige al Trabajo Social en accin social. De esta manera, quedar sustentado y estructurado el Modelo el cual centra su intencionalidad en el siguiente propsito: Presentar un Modelo de Motivacin Estratgica dirigido al logro de una gerencia en el sector escolar N 4 del Nivel de la Y y II etapa del Nivel de Educacin Bsica del Estado Barinas. Dicho modelo se abordar en sus tres fases, reas y niveles con un Plan de Accin implcito en su fase de ejecucin.
II.-JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA.
La necesidad de instrumentos de trabajo que sirvan de herramientas operativas es cada vez, ms urgente para la transformacin del sistema educativo, en lo especfico del estudio se evidenci en los resultados de la investigacin que un 88% de los gerentes educacionales del sector escolar N 4 del Estado Barinas, requieren de un Modelo Operativo de acciones que coadyuve a la motivacin para una participacin de donde el requerimiento se ubique en un punto de encuentro de interaccin hacia el cambio que ha de producirse tal como lo expres Est A. (1992) en su artculo "La Educacin en Venezuela". ...La Educacin supone interaccin consigo mismo, son otros, son los signos y smbolos, son las cosas y la naturaleza. Es requisito de la educacin el que logre desatar la interaccin, la activacin de las subjetividades en los participantes...que permitan el acopio contractivo de nuevos significados y saberes. (p. 2). Es responsabilidad del gerente tal interaccin para el cambio, es significativo lo que pueda ste, alcanzar con la motivacin como recurso nico con estrategias adaptadas para una asistencia Tcnico-Pedaggica, contnua y permanente. Dicho modelo, est concebido como un proyecto estratgico con logros a corto plazo (Un ao electivo escolar) y las fases sern: Induccin que incluye diagnstico, la operativa que incluye accin hacia la participacin y la fase de evaluacin para la realimentacin.
En este sentido, se justifica su presentacin para una autoevaluacin e incorporacin de nuevas alternativas que se consideren oportunas para su implementacin local o nacional.
III.-ALCANCES Y LIMITACIONES.
Esta propuesta, va dirigida a ofrecer a los gerentes educacionales en servicio adscritos al sector escolar N 4 del Estado Barinas una asistencia estratgica para una mayor participacin que contribuya al mejoramiento de una calidad profesional, que eleve as mismo, el nivel gerencial hacia un alto desempeo, como caracterstica de una organizacin inteligente segn Senge (1992); para con esa base lograr un gerente altamente efectivo, tal como lo expresa Covey (1995). Con esta propuesta, se proporcionar un papel de trabajo, para un plan operativo motivacional, el cual se espera pueda ser implementado no slo en el sector escolar antes descrito sino a todo el Estado Barinas y al resto de las entidades federales, en beneficio del sector educativo, superando para ello la resistencia al cambio en todos sus mbitos.
IV.-FACTIBILIDAD.
La factibilidad de esta propuesta est fundamentada dentro de la vialidad poltica gerencial y la Normativa Legal de la Educacin Venezolana. Entre ellos se cita VI Plan de la Nacin (1980-1983) el cual seala entre sus estrategias: "...modernizar la gestin administrativa, en relacin al mejoramiento de la calidad y perspectiva de la educacin". En el VII Plan de la Nacin (1984-1988) seal: "...el sistema educativo se organizar como un sistema flexible, capaz de adaptarse a las situaciones locales y a las aptitudes individuales..." En el XI Plan de la Nacin (1995) expresa: "...que una de las condiciones que deteriora la educacin es la deficiente formacin del profesional de la docencia, la desvaloracin de su rol infirindose que ello puede ser por la falta de motivacin al trabajo escolar". La vialidad normativa estuvo enmarcada en los principios del normativo de Educacin Bsica (1987), donde la flexibilidad del mismo induce a la innovacin y producir cambios que coadyuve a la incorporacin de tales principios. La vialidad tcnica se dirige a la creacin de estrategias de motivacin, sensibilizacin, para una gestin con niveles de participacin tanto intrainstitucional como interinstitucional. La vialidad administrativa y acadmica ha de asumirse bajo una postura activa y directa en las reas pedaggicas didcticas de la gerencia y la organizacin de la misma. De acuerdo a lo expuesto, la factibilidad se ubica en un nivel de significacin y no requerir de costos adicionales, el modelo se dirige a un mayor beneficio en cuanto a efectividad en logros se refiere. Se aspira, lograr la disposicin y voluntad de quienes participen y de todos los niveles jerrquicos para la puesta en prctica del Modelo y que se amplie la viabilizacin de los cambios. El Modelo est concebido como un proyecto estratgico a corto plazo, el cual mediante la participacin de los niveles implcitos permite visualizar su proyeccin tal como se percibe en el grfico N 6
GRAFICO N 6 NIVELES DE PARTICIPACION DESDE LA CONDUCTA INICIAL A LA CONDUCTA FINAL DEL GERENTE EDUCACIONAL (G.E.)

Lo que conlleva a asumir en dos grandes reas la didctica y la organizacionalidad con un carcter directo y activo la gerencia educativa. Para lo cual la factibilidad del Modelo resonder al abordarse. a. El rea Pedaggica-Didctica: Esta concepcin determinar la filosofa para la accin del ser del gerente educacional bajo una concepcin de visin-accin, previendo los recursos necesarios para lograr sumar con una visin hacia el xito gerencial una accin de operatividad de todas las actividades previstas para abordar el Plan del Modelo en su respectiva fase. b. Organizacional: Una concepcin renovada del hombre, implica una gerencia enmarcada en los principios organizacionales los cuales para una motivacin estratgica, sern de orden tico y psicolgico y por ende creativo hacia la participacin, con responsabilidad, amor, solidaridad, cooperacin, libertad, equidad hacia la interrelacionalidad de una organizacin con participacin directa y activa de todos sus miembros. A tal efecto es necesario tomar en cuenta las recomendaciones por George Odiorne (1996) quien propone sobre motivacin estratgica lo siguiente: 1. Trazarse una meta y no perderla de vista. 2. Completar los objetivos a largo plazo con metas y acciones especficos de corto plazo. 3. Aprender cada ao una nueva tarea llena de retos. 4. Hacer que su trabajo sea diferente, fije objetivos de mejoramiento profesional. 5. Cultivar un rea de experiencia. Refuerce sus puntos ventajosos o desarrolle una de sus habilidades en un punto fuerte. 6. Dirigir la accin hacia la participacin de un trabajo, esfuerzo comn. 7. Realimentarse y recompensarse. Fijar objetivos verificables (p.220). Con esta propuesta la automotivacin hacia lo estratgico se cumple en la proyeccin de los niveles de participacin, slo se requiere el Plan de Accin Operativo de la participacin, para la gerencia que se aspira. Todo ello representado en el Grfico N 7.
GRAFICO N 7 MOTIVACION Y ESTRATEGIA VS GERENCIA PARTICIPATIVA

Percibindose, que a travs de los caracteres de los niveles de participacin la meta conlleva a los logros, cuando las estrategias se asumen desde un enfoque estratgico donde el protagonista actor de las diferentes acciones se le sugiere: En este grfico la conducta inicial sera el diagnstico y la conducta final sera la fase de ejecucin hacia la participacin, evaluando las diferentes alternativas desde un enfoque sistermico asumiendo fortalezas y debilidades para realimentar la propuesta.
Para evaluar, no slo el diagnstico ha de contribuir sino que se sugiere una escala de medicin de automedicin (automotivacin gerencial) con un valor de juicio que le permir ubicarse o asignarse una ponderacin que sealar los siguientes juicios: Altamente motivado hacia la participacin. Moderadamente motivado hacia la participacin. Baja motivacin hacia la participacin.
ESCALA DE AUTOMOTIVACION Alta Moderada Baja Participacin Participacin Participacin

En su condicin de Gerente: 1. Se dirige al personal para reconocer en ellos una Al tomar sus decisiones se caracteriza por ser Cuando delega funciones estas son con un criterio de Su realimentacin y aporte contribuye a fortalecer su
TOTAL PUNTOS:
Fuentes: Di Lorenzo (1998).
DE DONDE: De 10 a 12 puntos = Altamente participativo De 6 a 9 puntos = Moderadamente participativo De 0 a 5 puntos = Baja participacin NOTA: El presente modelo queda sujeto a la incorporacin de cualquier otro elemento que contribuya a su crecimiento acadmico. 1.Para lo Social: Hbitos de trabajo hacia lo efectivo. Organizacin personal en el establecimiento de las metas. 2.Psicolgico: *Mayor autoconfianza; para una motivacin hacia el logro. *Iniciativa y disposicin hacia la creatividad. 3.Filosfico: Toma de decisiones con visin hacia la accin. La accin para la motivacin estratgica se ejecutar en el siguiente Plan Operativo para abordar el modelo propuesto. Para el cual se sugiere lo siguiente para que cada aspecto contribuya a objeto de su construccin en funcin de sus necesidades previsto para un ao escolar 98-99. Elementos a considerar para configurar el Plan Estratgico:
Objetivos
Contenido
Actividades
Evaluacin
Observacin
-Disear un plan operativo para el Toma de deci-siones gerente educa-cional a objeto de lograr la partici-pacin a travs de Liderazgo. una motiva-cin estratgica. Comunicacin. -Una escala de automotivacin Evaluacin
a.Pedaggico- Aplicacin de una Actividades di-rigidas a: Didctico Escal de Medicin (Au-toevaluacin de la 1. Informar: Gerente: motiva-cin 1.1. Necesidad de un Plan de a1. Informativo Motivacin pa-ra una participacin activa y directa.
dirigido al geren-te educacional, a Evaluacin objeto de cono-cer su nivel de motivacin.
pacin activa y directa. a2. Decisorio a3. Ejecutivo a4. Evaluacin b.-Organizacio-nal b1. Comunicar Propsito el 1.2. Ejecucin ope-rativa de las ac-ciones. 1.3. Revisar, e-valuar, realimen-tar (sumando elementos de relevan-cia
b2. Motivacin Estratgica b3. Estrategias acciones y
b4. Revisar y analizar todo el proceso. Fuente: Di Lorenzo (1998). Este plan podr ser construdo por cada gerente educacional atendiendo los criterios sugeridos, en funcin de su propio diagnstico institucional desde sus dos ngulos intrainstitucional pueda disear su operatividad tal como se percibe en el siguiente grfico N 8.
GRAFICO N 8 DIAGNOSTIO INTRAINSTITUCIONAL PARA ABORDAR UNA PROPUESTA INTERINSTITUCIONAL
Volver al ndice de grficos Volver al ndice general VIII DIAGRAMA DE GANTT MODELO DE MOTIVACION ESTRATEGICA
Autora:Di Lorenzo J. (1998) Ao Escolar:98-99.
Descripcin del Objetivo
Sept Oct Nov Dic Ene Feb Maz Abr May Jun Jul
Fase de Induccin
Fase Operativa
Fase de Evaluacin
Realimentacin y logros
Observaciones: Durante el primer trimestre se sugiere

abordar el presente estudio y durante todo el ao escolar podr implementarse y nutrirse Fuente: Di Lorenzo (1998).
X.- CONSIDERACIONES FINALES

El modelo propuesto, invita a reflexiones ante el cumulo de consideraciones a asumir por una gerencia participativa, que considere elementos de la administracin y supervisin en sus acciones en pro de incorporar niveles de participacin hacia los grandes fines educativos que transformen el mbito organizacional hacia los cambios que deben producirse en quienes dirigen las diferentes instituciones adscritas al sector escolar N 4 del Estado Barinas y con ello brindar a otros sectores escolares la oportunidad de asumir una herramienta operativa mejorada, incorporarse para el propsito comn. Lo propuesto es slo un intento por contribuir abordar una problemtica educativa social y acadmica, donde slo basta el querer hacer para reconstruir algo mejor y para ello la nica razn que mueve al hombre para crear, es la motivacin y en toda organizacin inteligente sta no puede estar ausente tal como lo expres Valecillos C. (1996) "La motivacin es clave en todo cambio de conducta alcanzando a travs de ella una conducta efecrtiva de competencia" (p.4). Asumamos el reto y transformemos nuestro lugar de trabajo con una motivacin estratgica en una gerencia participativa.
XI.- REFRENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRA EN EDUCACIN

MODELO DE MOTIVACIN ESTRATGICA HACIA UN GERENCIA PARTICIPATIVA.

AUTOR: Lic. DI LORENZO JOSEFINA C. I. 8.149.257

TUTOR: Mgs. MINERLINES RACAMONDE C. I. 5.375.186

MENCIN: ADMINISTRACIN Y SUPERVISIN DE LA EDUCACIN

Fase D: Anlisis de ls Datos y Recomendaciones Resultados Propuesta

Capitulo VII Referencias Bibliogrficas

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1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

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1.2.- IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN.

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1.3.- LIMITACIONES Y ALCANCES.

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1.4.- OBJETIVOS .- GENERAL:

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CAPITULO II MARCO TEORICO.

2.1. ANTECEDENTES DE LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA MOTIVACIN

2.1.1. Teora de la Jerarqua de Necesidades.

2.1.2. Teora X y teora Y.

2.1.3. Teora de la motivacin-higiene.

2.1.4. Teora ERC.

2.1.5. La Teora de las necesidades de McClelland.

Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

2.1.6. Teora de la evaluacin cognoscitiva.

2.1.7. Teora de la fijacin de metas.

2.1.8. Teora del reforzamiento.

2.1.9. Teora de la equidad.

2.1.10. Teora de las expectativas.

GRAFICO N 1 TRINGULO DE LA MOTIVACIN ESTRATGICA.

Fuente: Di Lorenzo (1998).

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GRAFICO N 2 ELEMENTOS CUALITATIVOS DEL GERENTE FRENTE A LA PARTICIPACION

Fuente: Di Lorenzo (1998)

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2.2. VISIN CRITICA DE LA MOTIVACIN POR PARTE DE LOS GERENTES MODERNOS.

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2.3. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION EN LA ACCION GERENCIAL.

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2.4. UBICACIN DE LA GERENCIA EN EL CONTEXTO EDUCATIVO Y SU PROYECCION HACIA LA PARTICIPACION

RAMN P. (1991) , espera que un gerentetenga:

GRAFICO N 3 PROYECCION DE UNA GERENCIA PARTICIPATIVA

Fuente: Di Lorenzo (1998)

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Fuente: Di Lorenzo (1998).

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2.5. BASES LEGALES.

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2.6. DEFINICIN DE TRMINOS.

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CAPITULO III MARCO METODOLOGICO.

3.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN.

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FASE A: CARACTERISTICAS DE LA POBLACIN.

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del Estado Barinas.

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TABLA N 1 Indicadores de correspondencia con el N de items INDICADORES

Fuente: Di Lorenzo J. (1998)