RESUMEN DEL LIBRO BLUE OCEAN STRATEGY

L a creacin de los ocanos azules:

El Cirque du Soleil triunfo porque reconoci para tener xito en el futuro, las compaas tendran que dejar de competir entre s. La nica manera de vencer a la competencia es dejar de vencerla. Las compaas deben ir ms all de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad. La realidad es que las industrias jams permanecen estticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas van y vienen. La historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias. Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compaas atrapadas en el ocano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual hemos denominado innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del ocano azul. La innovacin en valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Crear ocanos azules es cuestin de reducir costos y elevar simultneamente el valor para los compradores. La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul: Estrategia del ocano rojo Competir en el espacio existente del mercado. Vender a la competencia Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo. Estrategia del ocano azul Crear un espacio sin competencia en el mercado. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo.

Herramientas analticas y marcos de trabajo:

Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar del propietario. El lienzo estratgico.- la va para llegar a los ocanos azules tampoco es a travs de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra investigacin revelo que los clientes difcilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir ms pro menos. Y por lo general desean ms de las mismas caractersticas que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.

Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse en los competidores existentes y de elegir entre ser el lder en diferenciacin o el lder en costo. El esquema de las cuatro acciones.- a fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas claves tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una industria. Las cuales son: Qu factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados? Qu factores deben ser reducidos a estndares menores a los aceptados por la industria? Qu factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados? Qu factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? La primera pregunta obligar a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de precios de la industria. La cuadricula Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear, veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cirque du Soleil. Eliminar La estrellas. Los espectculos. Las concesiones en los pasillos. Multiplicidad de shows. Reducir La diversin y el humor. El suspenso y el peligro. Incrementar nica sede.

Crear Tema. Entorno refinado. Producciones mltiples. Msica artstica y danza.

Leyendo la curva de Valor.- Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de ocanos azules. Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos tendera a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compaa este encerrada en si misma o que sea un ejemplo clsico de innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

Reconstruccin de las fronteras del mercado:

El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. Los seis principios de la estrategia del ocano azul son: Primer Principio: Mirar a travs de las industrias alternativas .- Una compaa no compite solo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito. Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente. Segundo Principio: Mirar a travs de los grupos estratgicos dentro de las industrias.- Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico estricto construido sobre dos dimensiones. Precio y desempeo. Tercer Principio: Mirar a travs de la cadena de compradores.- Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la decisin. Mirar a travs de los compradores, puede permitir a las compaas redisear sus curvas de valor focalizando sobre el espectro total de compradores. Cuarto Principio: Mirar a travs de la oferta de productos y servicios complementarios.- Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayora de las industrias, los rivales convergen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos. La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Quinto Principio: Mirar a travs del llamamiento funcional o emocional a los compradores.Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la funcin, derivados de un clculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Con el tiempo las industrias cuya inclinacin es funcional se toman todava ms funcionales y la compaas cuya inclinacin es emocional se toman todava ms emocionales. Sexto Principio: Mirar travs del tiempo.- La mayora de las compaas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos.

Enfocarse en la perspectiva global, no en los nmeros:

Nuestra investigacin revela que el proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. El proceso tiende a empujar a las compaas a competir dentro del espacio existente del mercado. El cuadro estratgico cumple tres propsitos. Primero, muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente. El segundo lugar, muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales estos invierten como parte de la estrategia. Por ltimo, muestra el perfil

estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera como esta invierte en las variables competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro. Para elaborar un cuadro estratgico se debe seguir los pasos: Paso 1: El despertar visual Comparar el propio con los competidores. Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere a la estrategia actual.

Paso 2: Exploracin visual Explorar en el terreno utilizando los seis enfoques aplicados a la creacin de ocanos azules. Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios alternativos. Evaluar que factores se pueden eliminar, crear o modificar.

Paso 3: Estrategia visual Dibujar el lienzo estratgico basado en las observaciones en el terreno. Recibir feedback sobre el lienzo estratgico por parte de los propios clientes, clientes de la competencia y no clientes. Utilizar este feedback para construir la mejor estrategia.

Paso 4: Comunicacin visual Distribuir el perfil estratgico anterior y el actual de manera tal que permita una fcil comparacin. Dar soporte solo aquellos proyectos y movimientos operativos que le permitirn a su compaa cerrar la brecha con la nueva estrategia.

Buscar ms all de la demanda existente:

Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse mas all de los ocanos rojos solo para caer en un charco. La pregunta es cmo maximizar el tamao del ocano azul que se esa creando? A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn. De esa manera, las compaas pueden ir mas all de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista.

Superar los obstculos organizacionales claves:

Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que las compaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en accin.

Los gerentes nos han asegurado que el desafo es duro e implica superar cuatros barreras las cuales son: La primera es de percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratgico. La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras ms grande es el cambio estratgico, ms cuantioso deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo. La tercera barrera se relaciona con la motivacin. La ltima barrera es poltica, por lo que sugieren evaluar quienes pueden ser considerados aliados en este proceso de cambio.

Construir la ejecucin dentro de la estrategia:

Es solo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compaa se destaca como ejecutora contundente. Mientras ms lejos se encuentren los empleados de la cpula y mientras ms escasa haya sido su participacin en la creacin de la estrategia, mayor ser el pnico. Un principio clave es establecer un proceso justo de formulacin de la estrategia. El mismo debe responder a los principios de involucramiento de las personas, explicacin del porque de las decisiones estratgicas y finalmente el establecimiento claro de las nuevas reglas de juego.

Lecciones aprendidas:
La importancia de la innovacin a la hora de abrir nuevos mercados, alejndonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales ms explotados. En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basndose en la no competencia, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que simbolizan con un ocano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las empresas. Si el barco de nuestra empresa navegara en un ocano rojo, deberamos saber que tiene este color debido a los continuos combates que se desarrollan en l para conseguir la mejor pesca. Es un ocano peligroso pero conocido, donde tratamos de araar la cuota de mercado de los dems y generalmente tendremos que competir en base a precios. El ocano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas an son azules y las oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre las velas de la innovacin, pues es la nica forma de llegar. Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino creando un valor totalmente nuevo, aunando costes, utilidad y precios, aplicndolo a sus elementos particulares: Eliminar Crear Reducir Aumentar Por otro lado, las aguas azules pueden ir tornndose en rojas con el paso del tiempo, pues el resto de empresas pueden sentirse muy atradas por las nuevas oportunidades de mercado que hemos abierto. Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organizacin implementar una estrategia de ocano azul: 1. 2. 3. 4. La mayora de los empleados no estn conscientes de la necesidad de cambiar. Recursos limitados. Es difcil que la gente deje de lado el statu quo. Polticas internas. La clave para sortear estas barreras es un liderazgo que se centre en la gente, las tareas y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada en el desempeo de toda la organizacin. S exigente contigo mismo, s exigente con los dems. Steve Jobs fue siempre una persona perfeccionista que exigi mucho de las personas que trabajaban con l. Una dramatizacin de esas exigencias se puede ver en la pelcula Piratas de Silicon Valleycon la ancdota de las camisetas de Yo trabajo 90 horas (si no la has visto la pelcula es muy recomendable).

Conclusiones:
El objetivo fundamental de la estrategia del ocano azul es innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez elevar el valor. En vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porcin de un mercado existente ocano rojo, lo mejor es buscar un ocano azul, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los ocanos rojos, la competencia pone las reglas; en los ocanos azules, la competencia se vuelve irrelevante. La estrategia del Ocano Azul opera en contra de la forma de aprovechamiento de los precios altos (monopolios) -Su enfoque no se basa en restringir la produccin y fijar precios altos, sino en crear demanda agregada-saltos cualitativos en el valor para el cliente a un precio accesible. -Incentiva reducir costos y mantenerlos en lo ms bajo. -Ganan todas las partes, se logran avances en valor para los compradores, para la compaa y para la sociedad en general.