5 La Organizacion

1
LA ORGANIZACIN
CONCEPTO Sobre el concepto de organizacin se tienen diversas opiniones. Para George Terry, organizacin es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Harold Koontz dice que es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical en toda la estructura de la empresa. Idalberto Chiavenato la define como la determinacin de las interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente a travs de normas, directrices, reglamentos de la organizacin para el logro de sus objetivos. Agustn Reyes la define como la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de una organizacin con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Para el autor del presente documento, organizacin es una fase del proceso administrativo cuya funcin es asignar una estructura, los recursos (muebles, inmuebles, financieros, tecnolgicos, etc.), el personal capacitado, la autoridad y la responsabilidad para que una organizacin cumpla los objetivos y metas planteados en la planificacin. IMPORTANCIA Es importante porque ejerce una funcin integradora que permite la articulacin y coordinacin de todos los factores que sirven para el logro de los objetivos organizacionales y porque constituye el punto de enlace entre los aspectos tericos y prcticos (mecnica y dinmica administrativa) OBJETIVOS 1. Agrupa y delimita las actividades institucionales 2. Asigna funciones y tareas enmarcndolas en un modelo organizacional
UIGV Facultad de Ing. Administrativa e Industrial Curso: Organizacin y Gestin Industrial Unidad: La Organizacin Ing. Enrique Pardo Esquerre
3. 4. 5. 6. 7.
Determina niveles de jerarqua y lneas de autoridad y responsabilidad Establece relaciones entre unidades de trabajo Asigna personas Suministra mtodos y procedimientos de trabajo Determina los recursos materiales a utilizar
PRINCIPIOS Del Objetivo La estructura debe reflejar los fines, objetivos, metas y estrategias de la organizacin. Especializacin Mediante el cual se establece la necesidad de diferenciar y clasificar las actividades de acuerdo a su naturaleza, tipo o complejidad de donde se deduce que el trabajo de una persona debe limitarse a una sola actividad sobre la cual tenga conocimiento, destreza y perfeccin. Jerarqua Establece que toda organizacin se estructura en niveles o escalones jerrquicos que se van constituyendo en centros de autoridad Paridad de autoridad y responsabilidad Como elemento esencial de la jerarqua cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin del cargo le corresponde a cada jefe, esta responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele. A mayor responsabilidad le corresponde mayor autoridad pero al mismo tiempo a mayor autoridad le corresponde mayor responsabilidad. Unidad de mando Determina que debe establecerse un centro de autoridad y decisin para cada funcin, de tal manera que una persona no reciba ordenes sobre una misma materia de dos jefes diferentes. Difusin La autoridad, responsabilidad, asignacin de personal, procedimientos, elementos de control, etc. deben ser comunicadas y publicadas oportunamente. Lmite de control Cada jefe debe tener una relacin de autoridad y control sobre un nmero determinado de subordinados. Separacin de control Una persona que cumple una funcin o tarea no puede controlarse a s misma, por lo tanto el control debe separase de la ejecucin.
Racionalidad Es el empleo del criterio lgico que se sustenta en los fundamentos administrativos y facilita la obtencin de resultados eficaces.
PILARES DE LA ORGANIZACIN
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se define como cultura a la gua general de comportamiento que los miembros de una organizacin tienen y que se ha acumulado a lo largo del tiempo. Esta cultura, no necesariamente est escrita, pero puede ser inferida en funcin de lo que sus miembros piensan, hacen o dicen. Se debe tener presente que la cultura se forja en torno a los problemas que las organizaciones afrontan a lo largo de su historia y en torno a los procesos de adaptacin externa e interna frente a ellos. Con respecto a las funciones de la cultura organizacional, existen diversas opiniones dentro de las cuales destacaremos algunas. As para Trelles, la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. Para Robbins la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites, transmitir un sentido de identidad a sus miembros, facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que debe decir y hacer el personal. Para el autor del presente documento la cultura organizacional representa el espritu que gua el accionar de las organizaciones. Este espritu est compuesto por las creencias compartidas, conocimientos, historia, tradiciones, conducta, valores, etc. Dentro de una organizacin, las funciones de la cultura van variando conforme crece y se desarrolla la misma, as tenemos fundamentalmente tres etapas claramente definidas: 1. Nacimiento y primeros aos La cultura es fuente de una aptitud distintiva o fuente de identidad. Se le considera el aglutinante que une a la organizacin. La organizacin se esfuerza por lograr una mayor integracin y claridad.
2. Adolescencia y expansin Aparecen las sub culturas. Declina la integracin cultural. Se provoca una crisis de identidad debido a la prdida de metas clave, valores y presunciones. 3. Madurez La cultura obliga a la innovacin. Preserva las glorias del pasado, por ello se le valora como una fuente auto estima. Por otro lado, en el contexto intelectual, se manejan fundamentalmente cuatro elementos que conforman la cultura organizacional, as tenemos: Las tcnicas Es el uso de los instrumentos y conocimientos objetivos de la realidad llamados tambin knowhow. Los cdigos simblicos Elemento ms caracterstico, se plasma en el lenguaje. Los modelos de la realidad Son las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de actuar de la organizacin. El mundo normativo Es el conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Es necesario destacar que la cultura organizacional es bastante estable y no cambia rpidamente. Sin embargo, para cambiarla primero los miembros de una organizacin deben ser lo suficientemente maduros y consientes para comprender la antigua cultura para luego cambiar los valores, smbolos, mitos, comportamientos, etc. Este proceso tiende a demorar no menos de cinco aos y est fuertemente influenciada por la actitud del lder de la organizacin. Finalmente se debe anotar que existe una relacin muy estrecha entre la organizacin y la cultura organizacional ya que organizar es desarrollar una estructura intencional que responda a la cultura de la organizacin y, para que funcione, esta debe ser comprendida en todos sus extremos y sus fundamentos puestos en prctica.
MODELOS ORGANIZACIONALES
El modelo organizacional, llamado tambin organigrama, se puede definir como la estructura o patrn establecido (que se sustenta en las funciones y actividades que se ejecutan) mediante el cual se determinan las relaciones entre las reas funcionales de una organizacin. En forma prctica, dentro de un modelo organizacional, se pueden distinguir dos tipos de organizaciones: La organizacin formal Es una estructura planificada y representa un intento deliberado por establecer patrones de relacin entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos. La organizacin formal es una gua de la manera en que las actividades deben ser realizadas. Se suele representar mediante un esquema grfico (organigrama). La organizacin informal Son las interrelaciones o interacciones que no estn prescritas por la estructura formal. Son aspectos que no se encuentran planeados sino que surgen de manera espontnea de las actividades e interacciones de los participantes.
Los modelos se establecen de manera inicial mediante el diseo de componentes principales o subsistemas y despus por el establecimiento de los patrones de relacin entre estos subsistemas. Los modelos formales se definen a menudo en funcin de: La finalidad o misin de la organizacin Los objetivos que deben alcanzar Las polticas y estrategias El patrn de relaciones y estructuras formales Las regulaciones gubernamentales La cultura organizacional TECNICAS DE ELABORACIN DE MODELOS En la determinacin y elaboracin de los modelos organizacionales, se utilizan una serie de tcnicas que uniformizan su representacin. En ese sentido se tiene: 1. Agrupamiento En la distribucin funcional de un modelo y de acuerdo a convenciones establecidas, existen agrupamientos de funciones de acuerdo a su naturaleza. As se tienen: Alta direccin Dependencias responsables de la conduccin estratgica de la organizacin. Se ubican en los tres primeros niveles superiores. Entre ellos se tiene: La Asamblea General Es el rgano supremo de la organizacin, nombra al directorio, se pronuncia sobre la gestin y los resultados del ejercicio. El Directorio Determina el plan estratgico y los planes operativos as como los objetivos, metas, polticas, etc. La Gerencia General rgano ejecutivo, es el responsable de la ejecucin de las actividades de acuerdo a lo aprobado por el Directorio rganos de lnea Dependen de la Gerencia General segn la lnea de autoridad que como se observa fluye verticalmente de arriba hacia abajo. Estn vinculados con la finalidad o misin de la organizacin
rganos de apoyo Son los que se ubican al lado izquierdo de la lnea de autoridad. Dependen de la Gerencia General, facilitan la ejecucin de las actividades de la organizacin, proporcionado los recursos para su adecuado funcionamiento. Entre ellos se tienen: Personal, Administracin, Logstica, Sistemas, Contabilidad, Tesorera, Finanzas, Imagen Institucional, etc. rganos de asesora Se ubican al lado derecho de la lnea de autoridad. Dependen de la Gerencia General. Contribuyen con la elaboracin de proyectos, estudios, opiniones, absolucin de consultas. Entre estos se tiene: la oficina tcnica o de proyectos, cooperacin tcnica, asesora legal, etc.
2. Smbolos
Los tamaos son variables, dependen del empleo que se desea dar. En papel A4 el rectngulo superior (rgano de mayor nivel) debe medir 40mm x 20mm e ir reduciendo en 2mm por lado en cada nivel jerrquico inferior sucesivamente. 3. Representaciones La unin entre rectngulos se hace siempre con lneas rectas sean horizontales o verticales pero uniendo los puntos medios de sus respectivos lados.
Con el fin de ahorrar espacios horizontal o verticalmente, o cuando no se necesite representar toda la estructura, se puede simplificar as:
Se pueden disear representaciones equivalentes de la siguiente manera:
10
4. Consideraciones generales Todas las lneas de los rectngulos tienen el mismo grosor, las del ms alto nivel jerrquico deben ser de trazo ms acentuado. La lnea de mando (canal jerrquico) debe ser ligeramente ms gruesa que la de los rectngulos para diferenciar el canal o cadena de mando. Utilizar rectngulos de igual tamao para unidades de igual rango o nivel jerrquico, independientemente de su ubicacin en el organigrama. Identificar y ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba abajo), de responsabilidad (abajo arriba), apoyo (izquierda) y asesora (derecha). Para un diseo ms sobrio y de mayor simplicidad, se debe evitar: El entrecruzamiento de lneas o el uso de lneas oblicuas. El uso de diversos colores o el sombreado de algn rectngulo. La tipografa de difcil lectura Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con maysculas un ttulo que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad. En cada rectngulo debe precisarse el nombre de la unidad respectiva. De ser necesario elaborar una pequea leyenda en la parte inferior. CLASIFICACIN DE LOS MODELOS ORGANIZACIONALES Los modelos organizacionales se clasifican en: 1. Modelo lineal Es aquel modelo en el que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este modelo cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos. Se consideran ventajas de este modelo: es sencillo y claro, no hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad, se facilita la rapidez de accin, se crea una firme disciplina. Se consideran desventajas de este modelo: carece casi totalmente de especializacin, carece de flexibilidad en los casos de crecimiento, cada jefe tiene cierto sentido de propiedad del puesto y del personal, los jefes
11
estn recargados de detalles, las instituciones descansan en hombres y cuando falta uno de stos, surgen trastornos
2. Modelo por departamentalizacin Surge a partir de los principios de la administracin cientfica de Taylor que plantea que los mayordomos deban tener conocimientos en: tomar tiempos, determinar costos, hacer tarjetas de instruccin, establecer itinerarios de trabajo, vigilar la disciplina, cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, dar adiestramiento, controlar la calidad y cuidar el mantenimiento y reparacin. Esto trajo como consecuencia la implementacin departamentalizacin la misma que se puede dar por: de la
a. Funciones Consiste en agrupar las actividades teniendo como base las funciones derivadas de la misin de la institucin. Es el criterio ms empleado para organizar actividades institucionales. Sus ventajas son: se identifica con la misin de la institucin, se concentran actividades homogneas en torno a un mismo departamento, se fortalece la especializacin, se facilita el control en torno a actividades similares, se obtiene economa de recursos al mantenerse la concentracin de actividades.
12
Sus desventajas son: se forman fronteras entre los departamentos dificultando la coordinacin, no se visualiza el logro de los objetivos globales de la organizacin, no es favorable para situaciones cambiantes del entorno
b. Productos o servicios Agrupa sus actividades de acuerdo a los resultados que originan las actividades de la institucin. Estos resultados pueden ser productos o servicios segn la misin institucional. Sus ventajas son: su eficacia se mide evaluando si los resultados previstos se han alcanzado, facilita la innovacin, responde rpidamente al entorno institucional, promueve la coordinacin interdepartamental. Sus desventajas son: los especialistas se distribuyen entre los diferentes departamentos pudiendo disminuir los altos niveles de especializacin, genera temor entre el personal por una posible reubicacin o despido por restricciones en el mercado, no es recomendable cunado existe una gama limitada de productos o servicios
13
c. Ubicacin geogrfica Permite la agrupacin de las actividades teniendo en cuenta el lugar en que estas se realizarn permitiendo la desconcentracin de actividades que sin embargo no significa autonoma. Sus ventajas son: permite la ampliacin de la oferta por las caractersticas del mercado, cercana al cliente, medicin de resultados por los productos o servicios que origina, motiva al personal a una competencia con otras zonas, ampliacin de la imagen de la institucin. Sus desventajas son: limitacin en la toma de decisiones, se restringe la especializacin a las actividades operativas, demoras o distorsiones en las coordinaciones con el organismo central, dificultades en el control
14
d. Clientes Consiste en la agrupacin de actividades teniendo como referencia al cliente. Su implementacin refleja el inters fundamental por el consumidor del producto o servicio. Sus ventajas son: la atencin preferente al cliente, toda la organizacin se dedica a la satisfaccin del cliente, concentra la atencin en la captacin de las necesidades y exigencias del cliente. Sus desventajas son: los clientes insatisfechos se constituyen en agentes multiplicadores de la opinin negativa, las dems actividades de la institucin pierden presencia
e. Procesos Consiste en la agrupacin de las actividades por etapas o fases de un proceso al trmino del cual se obtiene un producto o servicio. Sus ventajas son: optimizacin de la tecnologa empleada en cada etapa o fase del proceso, alta especializacin en cada etapa, favorece la obtencin de mejores rendimientos econmicos. Sus desventajas son: poco flexibles a los cambios de tecnologa, necesidad de adaptacin del personal o reemplazo en las innovaciones del proceso
15
f. Proyectos Consiste en la agrupacin de las actividades teniendo como base productos o servicios de envergadura que por su costo y tiempo de ejecucin comprometen la concentracin de esfuerzos de especialistas de alto nivel como de tecnologa de punta y considerables recursos econmicos procedente la mayor de las veces de agentes financieros o de organismos internacionales. Sus ventajas son: alto nivel de concentracin de recursos, personal altamente motivado en el planeamiento, desarrollo e implementacin del proyecto, posicionamiento notable dentro del mbito institucional, organizacin flexible compatible con las adaptaciones o reajustes del proyecto. Sus desventajas son: personal y tecnologa de punta no aprovechable al trmino del proyecto salvo que puedan ser empleados en otros proyectos, restricciones en el flujo de recursos especialmente econmicos.
16
3. Modelos de staff A medida que las instituciones se hicieron ms complejas fue necesario incorporar personal con conocimientos y funciones especializadas. El personal de lnea est investido por la fuente primaria de autoridad y desempea la funcin principal de la institucin, es decir tienen autoridad directa sobre las actividades de la institucin y abarca a las funciones bsicas; el personal de staff ayuda y asesora al personal de lnea. En la actualidad no existe una delimitacin clara entre ambas actividades. Con mayor frecuencia se observa que los expertos de staff, debido a sus conocimientos y competencia tcnica en reas particulares de especializacin, son fuentes de autoridad e influencia en la institucin. Esto se presenta en particular en aquellos casos en los que el personal de staff tiene autoridad funcional, producto de que los cuerpos especializados de staff ejercen control sobre otras unidades operativas. El staff como apoyo a la institucin ofrece: Administracin de personal
17
Contabilidad Tesorera o caja Logstica Sistemas informticos Relaciones pblicas Auditora
El staff como asesora a la institucin ofrece: Asesora legal Asesora tcnica Proyectos de desarrollo Planificacin Racionalizacin (organizacin y mtodos)
4. Modelos por comits Un comit tiene por finalidad tratar asuntos especficos y de vital inters para quienes realizan la gestin de las instituciones. Se constituye por decisin de los ms altos niveles de gestin institucional. Un comit est presidido por el Gerente General o por el funcionario de alto nivel que l designe. Est integrado por los funcionarios que estn vinculados con la finalidad del comit, en muchos casos el comit est integrado por personal externo y altamente especializado en los temas a tratar.
18
El funcionamiento del comit puede ser por tiempo indeterminado o por un periodo definido de tiempo dependiendo de la naturaleza de su finalidad. Sus funciones pueden ser de carcter asesor o ejecutivo segn lo determine la norma que lo constituye y adopta la denominacin de la actividad fundamental que va a realizar Sus ventajas son: Tratamiento de asuntos que son fundamentales para la toma de decisiones La conformacin del comit propicia el logro eficaz de resultados Visin global de los temas a tratar debido al carcter multidisciplinario de sus integrantes Sus debilidades son: Debido a la pluralidad de sus integrantes puede dificultarse contar con la asistencia plena de sus miembros Se pueden dilatar las reuniones si no est centrada la agenda promoviendo el asamblesmo improductivo Se presenta casos en que los integrantes no estn identificados con los temas a tratar ni con la secuencia con que estos temas han sido tratados Algunos comits comunes son: Comit de innovacin y tecnologa Comit de caja Comit de desarrollo organizacional Comit de presupuesto y financiamiento Comit de crditos Comit comercial
19
5. Modelos por equipos de trabajo En este modelo, el personal asignado a una dependencia est en las condiciones de integrarse con personal de otras reas para lograr objetivos y metas de acuerdo al propsito del trabajo o proyecto a desarrollar. Sus ventajas son: Integracin en el enfoque, programacin y desarrollo de actividades Capacidad de tomar decisiones en tanto la Gerencia delegue la autoridad suficiente Resultados medibles en funcin a los objetivos y metas previstos Facilita la flexibilizacin de la estructura tornndola fluida y dinmica Propicia una alta motivacin entre los integrantes del equipo Propicia el intercambio de conocimientos y habilidades entre sus integrantes. Sus desventajas son: La actuacin deficiente de uno de sus integrantes retardar o permitir el cuestionamiento del equipo La inadecuada seleccin de los integrantes del equipo evita la afinidad y participacin efectiva Las restricciones que pueda tener la Gerencia en cuanto a la delegacin de autoridad puede limitar el trabajo del equipo
20
6. Modelos matriciales Este tipo de modelos es el cual en donde los proyectos, mercados o programas desarrollan sus actividades con el aporte de cada rea funcional de la institucin. Cada proyecto, mercado o programa as como cada rea funcional, estn dirigidas por un gerente que asume su gestin y conduccin. El gerente de proyecto dirige todos los aspectos tcnicos del proyecto conducentes a lograr los objetivos y metas previstos, en tanto que el gerente funcional norma y regula lo vinculado a su rea. Con este modelo, uno de los principios de la administracin clsica (la unidad de mando) parece que queda en desuso, sin embargo no es as, pues aunque el especialista depende tanto del gerente de proyecto como del gerente del rea funcional respectiva, en el primer caso lo hace desde el punto de vista operativo y en el segundo caso lo hace desde el punto de vista normativo o reglamentario
21
REPRESENTACION DE MODELOS Los modelos se pueden representar de tres formas: 1. VERTICALES En este modelo, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a l por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel, se desprenden lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad de los puestos que dependen de ellos y as sucesivamente. Sus ventajas son: son las ms usadas y por consiguiente las ms fcilmente comprendidas, indican en forma objetiva las jerarquas del personal. Su principal desventaja es que en una estructura de varios niveles, se dificulta la representacin grfica de la misma.
2. HORIZONTALES Representa los mismos elementos tratados anteriormente con la nica diferencia que en lugar de hacerlo de arriba hacia abajo, lo hace de izquierda a derecha. Su principal ventaja es disminuir la dificultad que presenta graficar un gran nmero de niveles jerrquicos,
22
3. CIRCULARES Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la institucin en torno al cual se trazan una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel estructural los cuales se ligan con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Son ventajas de esta representacin las siguientes: sealan la importancia de los niveles jerrquicos, elimina la idea del status ms alto o ms bajo de la estructura, Permite colocar un mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Sus principales desventajas son: que no permite colocar con facilidad los niveles donde hay un solo funcionario y su lectura e interpretacin resultan confusas y difciles.
23
24
PROCESOS
Se define los procesos como el conjunto de acciones relacionadas entre s, que se realizan en forma secuencial o simultnea y que permiten alcanzar o cumplir de la manera ms directa, oportuna y eficiente los objetivos y metas previamente establecidos. Michael Hammer los define como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. El esquema bsico de un proceso considera cuatro etapas claramente definidas: Entrada (llamada tambin input, es el ingreso de insumos o materia prima) Proceso (acciones que recibe el insumo o materia prima y origina el producto de valor para el cliente) Salida (llamada tambin output, es el producto final) Retroalimentacin (es la informacin que se genera al termino del proceso y que permite realizar los ajustes y actualizaciones para mejorar el producto final)
Todo proceso debe considerar ciertas caractersticas como son: 1. Requiere la realizacin de un conjunto de acciones 2. El resultado de una accin compromete y/o da origen a la siguiente accin 3. La accin que inicia el proceso como aquella que lo concluye deben ser perfectamente identificables. Adems la accin que concluye el proceso puede dar origen a uno nuevo. 4. Las acciones de un proceso son rutinarias y repetitivas 5. Los clientes de un proceso pueden ser internos o externos 6. El proceso adopta el nombre del documento o producto resultante
25
Los procesos permiten sistematizar y estandarizar las actividades de cualquier organizacin, en ese sentido, los procesos pueden ser: productivos, comerciales, financieros, contables, de seguridad, operativos, logsticos, administrativos, etc. Los principales smbolos de representacin de un proceso son:
Los procesos se pueden representar por smbolos:
Pero tambin se pueden representar por figuras que representan maquinas o equipos:
26
27
PUESTOS DE TRABAJO
Es el conjunto de funciones de carcter homogneo o afn cuya ejecucin en forma individual o grupal contribuye al logro de los resultados institucionales. Un puesto implica para quien lo ocupa la responsabilidad de las acciones a ejecutar, responde a un superior, puede ejercer su autoridad y poder sobre otros puestos y se comunica, interacta y se relaciona con otros puestos. Se deduce entonces que un puesto de trabajo puede ser parte de un equipo de trabajo, por lo consiguiente forman parte de procesos, sistemas, sub sistemas y supra sistemas. Aunque no existe consenso entre los diversos estudiosos del tema, se considera que existe una serie de criterios que permiten formalizar un puesto de trabajo. Entre estos criterios se tiene los siguientes: 1. Criterio del objetivo La estructura de una organizacin debe permitir a aquellas personas que se desempean en un puesto de trabajo, contribuir de manera efectiva y eficiente al logro de los objetivos y metas planteados. 2. Criterio de la definicin de funciones La organizacin implica el diseo de una estructura funcional. Esta estructura para una mayor contribucin al logro de los objetivos trazados, debe definir de manera clara: Los resultados esperados del puesto Las actividades que debe realizar Las herramientas, equipos y/o maquinarias a utilizar La autoridad que ejerce y a la que es sometida Las manera de relacionarse con otros puestos Las formas de comunicacin y coordinacin con otros puestos 3. Criterio de la autoridad Este criterio est referido a las atribuciones que tiene un puesto de trabajo y que le son inherentes para tomar decisiones y para dirigir a otras personas o equipos de trabajo bajo su mando. La lnea de autoridad desciende desde el primer nivel jerrquico delegando en cada nivel su autoridad. 4. Criterio de la delegacin de autoridad Es la decisin de un nivel jerrquico superior de desprenderse de parte de su autoridad para cederla a algn nivel de menor jerarqua. Esto origina que
28
quien reciba la autoridad pueda tomar decisiones en la materia delegada y en nombre del superior facilitando el flujo de los procesos y de la misma gestin. Quien recibe la delegacin asume al mismo tiempo la responsabilidad de sus actos ante quien se la ha delegado. 5. Criterio del equilibrio El diseo de una estructura organizacional y, lgicamente, de un puesto de trabajo debe estar equilibrado para garantizar su eficiencia. As, al momento de disear un puesto, se debe tener presente lo siguiente: Agrupar funciones similares Diferenciar las actividades permanentes de las eventuales A mayor nivel jerrquico, mayor autoridad A mayor nivel jerrquico, mayor responsabilidad (con el cumplimiento de los objetivos y con la supervisin) A mayor nivel jerrquico, mayor intensidad de las comunicaciones 6. Criterio de la flexibilidad Un puesto de trabajo debe ser flexible al cambio para afrontar con xito los cambios del entorno. Esta flexibilidad se consigue, preparando al personal para que no sean resistentes al cambio, estableciendo procedimientos sencillos, mejorando las lneas de comunicacin, etc.). 7. Criterio de la facilitacin del liderazgo Los puestos de trabajo deben permitir para quien lo desempea as como a sus subordinados desarrollar sus habilidades de liderazgo y emponderamiento de tal manera que participen y hagan participar a los miembros de sus equipos en el logro de los objetivos trazados
29
MANUALES
Son los documentos tcnicos de gestin que describen las funciones, relaciones, comunicaciones, jerarquas, estructura orgnica, procedimientos, trmites, etc. de una unidad o puesto de trabajo de una organizacin. Los manuales aparte de su labor descriptiva, cumplen otros fines. Entre los principales se tiene: Proporcionar instrucciones e informaciones para el desarrollo de las actividades de una organizacin. Convertirse en una herramienta que sirva para la capacitacin y orientacin del personal. Armonizar el funcionamiento y desempeo organizacional. En la elaboracin de los manuales se debe tener en cuenta los objetivos y la naturaleza de la organizacin, adems de que: Deben ser sustentarlos en dispositivos y normas legales. Deben describir y detallar claramente las disposiciones, organigramas, puestos, procedimientos, formularios, informes, etc. Deben ser elaborados por partes y someterlo a la aprobacin de los responsables de su aplicacin. Deben ser redactados de la forma ms sencilla posible. Deben ser impresos y archivados de preferencia con hojas removibles (pionner). Deben ser distribuidos adecuadamente, de preferencia en forma individual. Los principales manuales son: Manual de Organizacin y Funciones Es un instrumento de ordenamiento organizativo. Describe detalladamente la estructura y funciones de una organizacin en forma total y por dependencias (si la organizacin es muy grande). Su objetivo es: Describir las funciones generales de cada puesto, delimitando su amplitud y naturaleza. Describe las funciones especficas de cada cargo. Determina la ubicacin de los cargos dentro de la estructura. Precisa los lmites de cada unidad jerrquica, estableciendo las formas de interrelacin funcionales. Es importante porque ofrece una visin panormica de la estructura, funciones y cargos; evita duplicidades e interferencias; permite la orientacin y capacitacin del personal que se incorpora a la organizacin;
30
posibilita el control de las actividades y define los canales jerrquicos y la lnea de mando. Reglamento Interno Es el documento que contiene los deberes (responsabilidades propias del cargo, control de asistencia, jornada laboral, horarios de trabajo, tardanzas, faltas, justificaciones, descansos, etc.) y derechos (vacaciones, licencias, remuneraciones, permisos, estmulos, ascensos, capacitacin y bienestar general, etc.) del personal. Adems debe contener el rgimen disciplinario de la organizacin, indicando las faltas, sanciones y los mecanismos para su aplicacin. Se sustenta fundamentalmente en las diversas normas y leyes del pas en materia laboral. Manual de procedimientos Es el documento que describe detalladamente los procesos, requisitos, trmites, plazos y responsables, as como las maquinarias, equipos y/o herramientas con que se deben hacer. Puede expresarse literal o grficamente. La herramienta ms utilizada para describir los procesos es el llamado curso grama, que no es otra cosa que un diagrama que muestra la trayectoria de un procedimiento, sealando todos los hechos sujetos a evaluacin. El curso gramas utilizan los siguientes smbolos:
Para poder elaborar un curso grama, se deben responder las siguientes preguntas preliminares: Qu se hace y porqu hay que hacerlo? Dnde se hace y por qu se hace all? Cundo se hace y por qu se hace en ese momento?
31
Quin lo hace y por qu lo hace esa persona? Cmo se hace y por qu se hace de ese modo? Y las siguientes preguntas complementarias: Qu otra cosa podra hacerse? En que otro lugar podra hacerse? Cundo podra hacerse? Qu otra persona podra hacerlo? De qu otro modo podra hacerse?
32
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Poder es la capacidad de lograr que una persona haga cosas que no hara en otro caso. Quien lo ejerce no se preocupa por convencer sino por el contrario sustenta su accionar en tcticas de dependencia. Tambin se define al poder como el ejercicio de la autoridad, siendo esta el derecho propio de un puesto, es decir la autoridad es la capacidad de mando de un puesto dentro de una estructura organizacional. La aplicacin prctica del poder se puede expresar como: a mayor poder de A sobre B, mayor dependencia de B ante A Sin embargo el uso del poder sin restricciones puede causar malestar en la organizacin por lo que muchas veces es considerado un trmino controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la manipulacin, el engao, el autoritarismo, el abuso. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros. Lo que es cierto es que el poder, en si mismo, no es algo bueno o malo. Su valoracin tica estar en funcin de los mtodos que se usen para obtenerlo y de los propsitos con que se utilice; es por eso que muchos estudiosos de temas administrativos y de gestin lo considera como un componente fundamental del proceso gerencial, que debe despojarse de los prejuicios y tabes de los que se ha rodeado su estudio. Un puesto desde donde se ejerce el poder y autoridad proporciona: Control sobre recursos Control sobre el personal Control o fcil acceso a la informacin de la organizacin Al ejercer el poder se tiene disponible una estructura de recompensas y sanciones que se clasifican en: Fsicas Relacionada con el poder coercitivo, son aquellas que afectan al cuerpo. Algunos ejemplos son: Los premios con viajes de recompensa Los castigos en las organizaciones militares.
33
Materiales Relacionadas con el poder utilitario, son aquellas que afectan los bienes de las personas. Algunos ejemplos son: Las recompensas monetarias Premios consistentes en artefactos elctricos Los descuentos de las remuneraciones.
Simblicas Relacionadas con el poder normativo, son aquellas que afectan el prestigio, la estimacin, el reconocimiento, la aceptacin, etc. Algunos ejemplos son: La entrega de diplomas El reconocimiento como jefe Las cartas de amonestacin El degradar en las organizaciones militares
34
El poder se clasifica en: Poder formal Es el que corresponde al ejercicio de autoridad establecida por la estructura formal de la organizacin.
Poder informal Corresponde a las relaciones que se forjan en un ambiente distinto a las estructuras formales y que permiten (a las personas que no ejercen autoridad) tener la capacidad de influir en las personas que ejercen la autoridad y toman decisiones.
35
BIBLIOGRAFA 1. Alvarado, Otoniel. 2,000. Elementos de Administracin General. Udegraf. Lima 2. Anzola, Srvulo. 2,000. Curso Bsico de Administracin de Empresas. Mc Graw Hill. Mxico 3. Campoverde, Jos. 2,006. Creando Futuro con Prospectiva. Editorial Super Grfica. Lima 4. Coso, Juan. Teoras Administrativas II. Fondo Editorial de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Lima. 5. Koontz, Harold y otros. 2,008. Administracin, una Perspectiva Global y Empresarial. Mc Graw Hill. Mxico 6. Pfeffer, Jeffrey. 1,993. El Poder en las Organizaciones. Mc Graw Hill. Mxico 7. Roque, Ral. 2,008. Administracin y Gestin de la Educacin. Fondo Editorial de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Lima 8. Snchez, Ezequiel. Diseo y Rediseo de Organizaciones. Fondo Editorial de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Lima 9. Terry, George. 1,974. Principios de Administracin. Editorial Continental. Mxico

5 La Organizacion

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

5 La Organizacion

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

1

Se pueden disear representaciones equivalentes de la siguiente manera:

Contabilidad Tesorera o caja Logstica Sistemas informticos Relaciones pblicas Auditora

Los procesos se pueden representar por smbolos:

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Das könnte Ihnen auch gefallen