Curso Psicologia

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
GUA DE ESTUDIO clave LINI0836
LICENCIATURA INGENIERIA INDUSTRIAL
MATERIA: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
CUATRIMESTRE: OCTAVO
CLAVE DE LA MATERIA: LINI0836
OBJETIVOS: El alumno analizar la psicologa industrial, con los elementos necesarios que se requieren para lograr una buena gestin de la comunicacin, conociendo los actores emocionales que influyen en el ejercicio de un buen liderazgo y lograr la salud mental que se pretende para el cumplimiento de las metas, dentro de la organizacin. PRESENTACIN El mundo cambia continuamente, por lo tanto poseer la capacidad de manejar el comportamiento, la estructura y los procesos en un ambiente que cambia con rapidez se ha vuelto indispensable. Para mejorar el manejo del cambio se incluye mucho material de diagnstico y evaluacin del cambio, as como de la tecnologa de la informacin y el comercio electrnico, la diversidad, la tica, la cultura organizacional administrativa global, las contrataciones externas, los equipos y la construccin de equipos.
En este trabajo se revisarn diferentes teoras que ayudarn al alumno a visualizar cmo integrar todos aquellos factores que componen una organizacin. El alumno al concluir la antologa ser capaz de analizar el comportamiento humano en el mbito de las organizaciones y su impacto en las relaciones laborales, con el fin de intervenir en el diseo y desarrollo organizacional con planes de capacitacin y desarrollo que favorezcan el entorno de trabajo al interior de la organizacin.
CONTENIDO PORTADA OBJETIVO ASIGNATURA PRESENTACION CONTENIDO UNIDADES DE APRENDIZAJE CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN Y ACREDITACIN UNIDAD I:PSICOLOGA ORGANIZACIONAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ESCENARIO DE TRABAJO Y APLICACIONES DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA Y MODELOS ORGANIZACIONALES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN MODELOS ORGANIZACIONALES CULTURA ORGANIZACIONAL TIPOS DE CULTURA EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD I UNIDAD II: APRENDIZAJE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL NATURALEZA DE LAS PERSONAS EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD II UNIDAD III GESTIN DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES GESTIN DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES EL PROCESO DE COMUNICACIN COMUNICACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES BARRERAS PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ COMUNICACIN ELECRNICA Y COMUNICACIN LATERAL EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD III UNIDAD IV: MOTIVACIN Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO TEORAS DE LA MOTIVACIN VALORES Y ACTITUDES EN EL TRABAJO SATISFACCIN Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD IV UNIDAD V: EMOCIONES Y TRABAJO EMOCIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES COMPROMISO ORGANIZACIONAL CONTRATO PSICOLGICO EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD V UNIDAD VI: LIDERAZGO PODER PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO RETOS ACTUALES DEL LDER EVALUACION DEL APRENDIZAJE UNIDAD VI UNIDAD VII: ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE 4
15 16 17 18 19 20 27 27 28 29 30 30 34 35 35 35 36 36 38 39 40 40 44 46 46 47 47 48 50 51 52 53 53 56 63 71 72
QU ES UNA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE? LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI TIPOS Y NIVELES DE CONOCIMIENTO COMO ADQUIRIMOS EL CONOCIMIENTO? TEORAS DEL CONOCIMIENTO MODELOS DE APRENDIZAJE ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD VII UNIDAD VIII: SALUD EN EL TRABAJO QU ES LA SALUD? SALUD LABORAL CONDICIONES DE TRABAJO RIESGOS DE TRABAJO CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS DEL TRABAJO ORGANIZACIN DE TRABAJO ESTRS LABORAL USO DE DROGAS Y ALCOHOL EN EL LUGAR DE TRABAJO CONDUCTA ANTISOCIAL EN EL REA DE TRABAJO EVALUACION DE APRENDIZAJE UNIDAD VIII GLOSARIO GUAS DE TRABAJO BIBLIOGRAFA
72 73 75 76 76 76 84 84 85 85 85 86 87 91 100 101 102 103 104
Unidades de Aprendizaje
Unidad de aprendizaje: 1 Nombre de la unidad de aprendizaje: Introduccin Objetivo
Al finalizar
Actividades de aprendizaje
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el Elaboracin de conclusiones
Bibliografa.
unidad aprendizaje, alumno identificar concepto psicologa organizacional, su evolucin
el personales del tema. de Aplicacin en casos reales de los conceptos analizados. y
Furnham A. Psicologa Organizacional. Mxico, Editorial Alfaomega, 2001. Gibson. L James, John M Ivancevich, JamesH. Donnelly, Jr. Robert Konopasque. Organizaciones. Mxico. McGrawHill. 2006 Stephen P. Robbins. Timothy A. Judge. Comportamiento Organizacional. Mxico. Peason. Prentice Hall. 2009.
aplicacin dentro Elaboracin de cuadros o mapas del mbito de las acerca del tema. organizaciones. DE MANERA INDEPENDIENTE Investigacin bibliogrfica Cuestionario
Unidad de aprendizaje: 2 Nombre de la unidad de aprendizaje: Aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Objetivo
Al finalizar
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el
Presentacin de videos que fomentarn la
Bibliografa.
unidad aprendizaje, alumno comprender
el opinin de los alumnos.
Furnham A. Psicologa Organizacional. Mxico, Editorial Alfaomega, 2001.
comportamiento de los individuos Dinmica gusanos, la cual tiene como dentro de una y
objetivo ver cmo se relacionan los integrantes de las organizaciones, los valores y los objetivos de cada uno.
organizacin
los efectos que los mismos Elaboracin de conclusiones personales tienen dentro de del tema. ella.
Exposicin de temas por parte de los alumnos.
Stephen P. Robbins. Timothy A. Judge. Comportamiento Organizacional. Mxico. Peason. Prentice Hall. 2009.
http://tesis.uson.mx/ digital/tesis/docs/91 65/Capitulo2.pdf
Elaboracin de cuadros o mapas acerca del tema.
DE MANERA INDEPENDIENTE
Investigacin bibliogrfica. Presentacin de un plan estratgico de cmo modificar el CO dentro del lugar de trabajo (servicio social-prcticas)
Unidad de aprendizaje: 3 Nombre de la unidad de aprendizaje: Gestin de la comunicacin en las Organizaciones Objetivo
Al concluir
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el Fomentar la participacin a travs de ejemplos y dinmicas de la vida los cotidiana que permitan identificar las de barreras de la comunicacin. y
Bibliografa.
Gibson. L James, John M Ivancevich, JamesH. Donnelly, Jr. Robert Konopasque. Organizaciones. Mxico. McGrawHill. 2006
unidad aprendizaje, alumno Identificar cules son
procesos comunicacin
las barreras que impiden el logro Exposicin de temas por parte de los de los objetivos. alumnos.
Investigacin bibliogrfica.
Elaboracin de esquemas de los diferentes modelos de comunicacin
Unidad de aprendizaje: 4 Nombre de la unidad de aprendizaje: Motivacin y Satisfaccin en el trabajo Objetivo
Al finalizar
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el Dinmicas grupales que permitan la la exposicin de las metas y objetivos
Bibliografa.
Gibson. L James, John M Ivancevich, JamesH. Donnelly, Jr. Robert Konopasque. Organizaciones. Mxico. McGrawHill. 2006 Ricky W. Griffin. Gregory Moorhead. Comportamiento Organizacional. Mxico. Lengaje Learning. 2010. Furnham A. Psicologa Organizacional. Mxico, Editorial Alfaomega, 2001.
unidad aprendizaje alumno comprender
aplicacin de las de los miembros del grupo. teoras motivacionales en Aplicacin del Instrumento las Satisfaccin Laboral
organizaciones y el efecto de ellas Fomentar en comportamiento organizacional. DE MANERA INDEPENDIENTE la participacin y
el elaboracin de conclusiones por parte de los alumnos.
Investigacin bibliogrfica. Presentacin de un Plan estratgico de cmo motivar a los empleados dentro de una organizacin.
Unidad de aprendizaje: 5 Nombre de la unidad de aprendizaje: Emociones y Trabajo Objetivo
Al finalizar
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el Fomentar la participacin e inclusin la de los alumnos involucrando las de emociones que les genera la de la
Bibliografa.
Gibson. L James, John M Ivancevich, JamesH. Donnelly, Jr. Robert Konopasque. Organizaciones. Mxico. McGrawHill. 2006 Ricky W. Griffin. Gregory Moorhead. Comportamiento Organizacional. Mxico. Lengaje Learning. 2010. Furnham A. Psicologa Organizacional. Mxico, Editorial Alfaomega, 2001. Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de la Organizaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 2011. http://dgsa.uaeh.edu .mx/revista/icea/IMG /pdf/7_-_No._9.pdf
unidad aprendizaje alumno comprender importancia las dentro
emociones institucin donde estudian. de las de la creacin
organizaciones y Asesora sus positivos efectos campaa. y
negativos dentro de las mismas.
Investigacin bibliogrfica. Al concluir la
unidad el alumno Elaboracin de campaa que permita aplicar conocimientos los aumentar la identificacin y
compromiso con la universidad, con
adquiridos de la un impacto hacia alumnos y docentes. clase en una que
campaa
permita aumentar el compromiso e identificacin con la Universidad.
10
Unidad de aprendizaje: 6 Nombre de la unidad de aprendizaje: Liderazgo Objetivo
Al finalizar
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el Fomentar la participacin e inclusin qu de los alumnos manejando la
Bibliografa.
Robert. N Lussier, Christopher F. Achua. Liderazgo, Mxico, Cengage Learning, 2004. http://www.bvsde.pa ho.org/texcom/cd04 7472/JSRamirez.pdf
unidad aprendizaje alumno identificar
tipo de lder es y informacin como taller. cmo ocupar puede sus DE MANERA INDEPENDIENTE
caractersticas en funcin logros de de los Investigacin bibliogrfica. la Elaboracin de un ensayo de los retos actuales del lder.
institucin.
11
Unidad de aprendizaje: 7 Nombre de la unidad de aprendizaje: Organizaciones de Aprendizaje Objetivo
Al finalizar
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el Elaboracin de conclusiones
Bibliografa.
Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de la Organizaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 2011. Furnham A. Psicologa Organizacional. Mxico, Editorial Alfaomega, 2001.
unidad aprendizaje alumno
personales del tema.
comprender los diferentes Exposicin de temas por parte de los
modelos que se alumnos. utilizan gestin para la del
cambio dentro de las organizaciones. Investigacin bibliogrfica. Elaboracin de cuadros o mapas acerca del tema. DE MANERA INDEPENDIENTE
Rodrguez E. Mauro. Psicologa de las Organizaciones. Mxico. Trillas. 2012
12
Unidad de aprendizaje: 8 Nombre de la unidad de aprendizaje: Salud en el trabajo Objetivo
Al finalizar
la BAJO LA CONDUCCIN DE de DOCENTE el Fomentar identificacin la de participacin riesgos de con la
Bibliografa.
Sista. Ley Federal del Trabajo. Mxico. Sista. 2012.
unidad aprendizaje alumno identificar concepto y
el institucin donde estudian. las Elaboracin de conclusiones
condiciones necesarias
que personales del tema.
una organizacin debe de otorgar a Exposicin de temas por parte de los sus trabajadores. alumnos.
Investigacin bibliogrfica. Elaboracin de una campaa de prevencin de accidentes de trabajo.
13
Criterios y procedimientos de evaluacin y acreditacin

Dos evaluaciones parciales Investigaciones Plan estratgico Esquemas/Cuadros Campaas Ensayo 30 % 10 % 20 % 10 % 20 % 10 %
Gua de trabajo general

Se recomienda al alumno llevar a cabo una lectura de la unidad a tratar en clase, con la finalidad de poder tener una mejor comprensin del tema y poder resolver dudas con el profesor y compaeros, es importante que tome en cuenta que la materia es en la mayora terica y existe un gran nmero de conceptos que son sumamente necesarios para la comprensin de temas consecuentes. Al trmino de cada unidad encontraras actividades que refuerzan tu conocimiento.
Nmero de sesiones
Del total de las 15 sesiones programadas, de estas sesiones, dos se utilizarn para la realizacin de los exmenes parciales. La distribucin de las mismas se muestra en las guas de las unidades de aprendizaje.
14
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL La mayora de nosotros nacimos y morimos en organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Pasamos gran parte de nuestro tiempo jugando y orando en organizaciones. Adems, una de las organizaciones ms poderosas e importantes (Gobierno o Estado) prescribe o proscribe la forma en que nos debemos comportar a lo largo de la vida. Durante nuestra existencia somos formados, educados, controlados, recompensados y castigados por las organizaciones. Despus de concluida la Segunda Guerra Mundial, el comportamiento organizacional fue concebido en trminos de dos conceptos sencillos y memorables que la persona se adecue al trabajo y que el trabajo se adece a la persona. Hoy a esto se le conocera como psicologa vocacional y ocupacional, administracin y ergonoma. No obstante, tres formas de descubrir la naturaleza del comportamiento organizacional consisten en considerar las definiciones de esta materia, las aportaciones de diferentes disciplinas acadmicas a la misma y los campos subordinados a ella. Las definiciones de los libros sobre la materia difieren de manera significativa. Veamos las siguientes: Cherrington (1989) El campo del comportamiento organizacional se desarroll primordialmente gracias a las contribuciones de la psicologa, la sociologa y la antropologa. Cada una de ellas aport ideas relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como comportamiento organizacional. Baron y Greenberg (1990) El campo del comporamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacioales mediante el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo. Saal y Knight (1988): Presentamos en dos partes esta definicin de la psicologa industrial y organizacional: se trata 1. Del estudio del comportamiento, los pensamientos y os sentimientos del hombre y la mujer conforma se adaptan a las personas, los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el mbito laboral; y 2: del uso de esa informacin para aumentar al mximo el bienestar econmico y psicolgico de todos los empleados. Esta definicin en dos partes destaca la dicotoma entre la ciencia de la psicologa industrial y a organizacional, la cual busca nuevos conocimientos, y la prctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organizacin y de todos sus integrantes. Jewell (1985): El comportamiento organizacional es una especialidad de la administracin. A los psiclogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A los especialistas en el comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. 15
Muchas veces es difcil sustentar las diferencias bsicas entre la psicologa industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como reas acadmicas de estudio en ambientes organizacionales aplicados. En realidad, tal parece que no existe una definicin comn y concisa del comportamiento organizacional. Las disciplinas evolucionan y se desarrollan, adems de incluir una amplia variedad de temas. Sin embargo, se puede proponer la siguiente como una definicin del comportamiento organizacional o la psicologa organizacional: La psicologa organizacional es el estudio de la forma en que las personas se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones estn estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cmo surgen y se comportan los lderes. Tambin analiza la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamiento de todos los empleados a travs del comportamiento real, imaginado o implcito de los dems en su organizacin. La psicologa organizacional es el estudio del individuo en la organizacin, pero tambin se encarga de estudiar a grupos pequeos y grandes y la influencia de la organizacin como un todo en el individuo. Disciplina que se encarga del estudio del comportamiento humano dentro y fuera de una organizacin. Aplica procedimientos tcnicos y mtodos psicolgicos para la conducta de los trabajadores dentro de una organizacin. Con el fin de que se optimicen los ingresos. Tiene como propsito mejorar la calidad de vida del trabajador. Utiliza el Mtodo Cientfico porque: Observa Escucha Registra Mide Evala COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Estudia la influencia del grupo y otras influencias sociales en los comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, en los sentimientos personales hacia la motivacin y el compromiso, y en la comunicacin en el contexto organizacional. Estudio del individuo en el trabajo, de los grupos de trabajo, la estructura y los procesos del comportamiento.
16
Se presenta dentro de los lmites fsicos psicolgicos o ambos en el contexto de las organizaciones. ESCENARIO DE TRABAJO Y APLICACIONES DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Seleccin y Evaluacin Capacitacin Evaluacin del desempeo Cambio Organizacional Ergonoma Entrevistas y pruebas Deteccin de necesidades Instrumentos de evaluacin precisa Anlisis de los sistemas y relaciones Anlisis y diseo de equipo y ambiente laborales para adecuarse a las habilidades humanas fsicas y cognitivas. Anlisis de las habilidades, intereses y valores de las personas y su transformacin en trminos ocupacionales. Identificacin y desarrollo de habilidade , como liderazgo, asertividad, negociacin, trabajo en grupo y relaciones con otros individuos. Aumento de oportunidades para los grupos minoritarios. Causas de accidentes Asignacin de tareas para que los puestos de trabajo sean los ms satisfactorios. Opiniones y experiencias Factores que provocan estrs y desempleo en el trabajo. Prevenirlo,
Alternativas vocacionales y orientacin
Habilidades Interpersonales
Igualdad de oportunidades
Seguridad y Salud ocupacional Diseo del trabajo
Encuestas de actitud Bienestar y Trabajo
17
manejarlo.
ESTRUCTURA Y MODELOS ORGANIZACIONALES Organizacin: Entidades en las interdependientes. que los individuos interactuantes y principalmente
Trabajan con una estructura para lograr un objetivo comn. Tienen diferentes formas, sus metas son muy variadas y es posible que no siempre sean compartidas implcita o explcitamente por todos los miembros de la organizacin. Cherrington (1989): Una organizacin es un sistema social abierto. (Un conjunto de elementos interrelacionados que obtiene recursos del ambiente al cual exporta cierto producto final til) que consiste en actividades establecidas de determinado grupo de individuos (hechos relativamente estables y predecibles que se siguen presentando con regularidad) y que tiende a dirigirse al logro de objetivos. Contextos fuertes con un efecto considerable en las creencias y comportamientos de las personas. Las organizaciones moldean, disciplinan y socializan a los individuos para que trabajen en determinada forma o estilo. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funcione, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. (Agustn Reyes Ponce) El establecimiento de la estructura necesaria para la coordinacin racional de las actividades, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
TIPOS Estructura Formal (Organigrama): Se especifican los puestos, ttulos, niveles, jerarquas y estructuras de mando. Establece la naturaleza de la especializacin, centralizacin, estandarizacin, formalizacin, etc. Estructura Informal 18
(Prcticas aceptadas, empleados, caractersticas)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Al organizar tenemos que sealar el tamao, la forma y la funcin de la empresa. La estructura de la organizacin se define de forma muy amplia como los rasgos de la organizacin que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman. La estructura organizacional es la configuracin de actividades que son perdurables y persistentes, por tanto la idea de estructura est asociada a la regularidad. Tiene que ver con la forma en que se divide el trabajo en una organizacin y cmo se asigna o coordina varios individuos, grupos y departamentos. Aclara: Qu se supone que debo hacer? Quin es mi jefe? A quin puedo recurrir cuando tenga algn problema? Es la forma en la que se integra una empresa. Se relaciona con la asignacin de responsabilidades, la designacin de canales formales de informacin y los sistemas y mecanismos subyacentes en la coordinacin efectiva de los esfuerzos. Se asocia con las divisiones verticales y horizontales y la coordinacin del trabajo. La divisin Vertical tiene que ver con la autonoma, el control y las comunicaciones. La divisin Horizontal del trabajo se relaciona con el diseo de los puestos, a diferenciacin y la departamentalizacin.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFLUYE EN LOS SIGUIENTES PROCESOS: Asignacin de tareas y responsabilidades a las personas Especificacin y definicin de los puestos con descripciones y objetivos clave de resultados en el rea. Diseo de las relaciones formales de informacin a travs de la organizacin Determinacin del nmero de niveles en la jerarqua Determinacin del margen de control de cada supervisor y gerente. 19
La estructura de una organizacin no slo afecta la productividad y la eficiencia econmica sino tambin influye en la moral y la satisfaccin en el trabajo de sus miembros. LA ESTRUCTURA BSICA CONSTA DE 5 ELEMENTOS
pice estratgico
De ejecutivos que tratan de asegurarse de que la organizacin cumpla sus objetivos fundamentales. Grueso de los empleados que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la generacin de productos y servicios. De gerentes que conectan al centro con el pice. Disea, planea y modifica el flujo de trabajo. Que ayuda a la organizacin ms all del flujo de produccin.
Ncleo operativo
Lnea media
Estructura tecnolgica
Personal de apoyo
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares. La autoridad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona; la autoridad de lnea disminuye conforme va descendiendo y la responsabilidad aumenta conforme asciende. Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 20
4. til en pequeas empresas. 5. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: 1. 2. 3. 4. Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin. 5. Prdida de objetos 6. Supervisin excesiva de subordinados, dificultando su control.
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR
Su creador fue Frederick Winslow Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin del supervisor; esta actividad la desempeaba una persona con conocimientos generales en varias actividades y sin especialidad. As Taylor sugiri que el trabajo del supervisor de la organizacin lineal se dividiera en 8 supervisores, cada uno de los cuales tiene una funcin particular: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Supervisor de costos y tiempo Supervisor de las tarjetas de instrucciones Supervisor de rdenes de trabajo y hojas de ruta Supervisor de la disciplina Supervisor de abastecimientos de materiales Supervisor de control de calidad Supervisor de adiestramiento Supervisor de mantenimiento Con respecto a la organizacin lineal
Una organizacin funcional consista en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones, con lo que se origin la organizacin funcional. Se dice esta organizacin es funcional porque existe especializacin por parte de los supervisores, lo cual los hace expertos en un conocimiento especial y esto se conoce como autoridad funcional. Taylor crea que gran parte de la administracin de sentido comn en su poca era deficiente e ineficaz y que quiz tena razn. Entonces estableci lo que denomin Principios de Administracin Cientfica.
21
Evaluar las tendencias industriales y el mercado para normalizar las operaciones de tal forma que contribuyan a la inversin, sustenten a la empresa como una entidad de empleos y permitan la operacin y contratacin permanente de personal. Dar seguridad a los empleados no slo con trabajo y empleo constante mediante la correcta evaluacin del mercado, sino tambin asegurarles, a travs de operaciones planeadas y equilibradas, oportunidades continuas de ingreso mientras permanezcan en la nmina. Allegarse, mediante una administracin que procure al ahorro y una tcnica de procesamiento, mayores ingresos por medio de determinado gasto de energa humana y material, que se traducirn en mayores salarios y utilidades para los obreros y gerentes. Permitir un estndar ms alto de vida como resultado de vida como resultado de un mayor salario para los trabajadores. Asegurar que los trabajadores tengan una vida social y domstica ms feliz eliminando, con sueldos ms elevados, muchos de los factores desagradables y preocupantes de la situacin en general. Asegurar condiciones laborales sanas e individual y socialmente aceptables. Procurar mximas oportunidades para la capacidad individual a partir de mtodos cientficos de anlisis del trabajo y de seleccin, capacitacin, asignacin, transferencia y promocin de los trabajadores. Asegurar, mediante capacitacin y orientacin por parte de los superiores, la oportunidad de los trabajadores de desarrollar nuevas y mayores capacidades, y la posibilidad de promocin a puestos ms altos. Fomentar la confianza y el respeto por s mismos entre los trabajadores mediante la posibilidad de entender sus actividades en particular y los planes y mtodos de trabajo en general. Desarrollar la autoexpresin y la autorrealizacin entre los trabajadores mediante la influencia estimulante de una atmsfera de investigacin y valoracin, la comprensin de los planes y mtodos y la oportunidad de establecer contactos de nivel horizontal y vertical en la organizacin operativa. Formar el carcter mediante un comportamiento laboral apropiado. Fomentar la justicia eliminando la discriminacin en trminos salariales, entre otros. Eliminar factores del ambiente que irritan y provocan fricciones y fomentar la comprensin, la tolerancia y el espritu de equipo.
Ventajas: 1. 2. 3. 4. Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 22
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. 2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. 3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. 4. Duplicidad de autoridad 5. Confusin en las rdenes 6. Fuga de responsabilidades 7. Indisciplina 8. Continuacin de la comunicacin informal (verbal) 9. Duplicidad de funciones 10. Conflictos entre autoridades 11. Falta de coordinacin entre departamentos 12. Atraso de actividades 13. Personal incompetente ocupando puesto clave 14. Exceso de trabajo para algunos empleados 15. Continuacin de la falta de especializacin en los obreros 16. Friccin entre jefe y subordinados 17. Rotacin de personal elevado 18. Excesivo tramo de control 19. Fricciones entre el personal
ORGANIZACIN LNEO FUNCIONAL
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial. Aprovecha: 1. De la organizacin lineal, la autoridad y la responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial (cadena de mando). 2. De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es la que ms se aplica en la actualidad, por ser la que ofrece ms ventajas.
23
ORGANIZACIN STAFF
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda organizacin crendose problemas como: Ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Existir rozamiento con la autoridad de lnea.
Este tipo de organizacin no se da por s sola sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionadas y, comnmente en empresas de mediana y gran magnitud. Ventajas: 1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: 1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. 3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
ORGANIZACIN POR COMITS
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. 24
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones
ORGANIZACIN MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos. Los especialistas reportan al jefe d proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, la responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes. Ventajas: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. 25
Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
MTODO DE LA REORGANIZACIN
Los problemas organizativos que se generan en la empresa se reflejan en la no optimizacin de sus recursos y principalmente en la energa humana desperdiciada. Cuando esto ocurre es probable que la empresa requiera de una organizacin para analizar sus funciones internas, estructura organizativa, niveles jerrquicos, procedimientos, formatos, diagramas de flujo, etc. La finalidad es obtener el mejor aprovechamiento del personal y de los recursos que se tienen a la mano en el momento. Cuando esto sucede es necesario aplicar los siguientes pasos para reorganizar: 1. Planeacin de la Reorganizacin a. Diagnstico panormico de la organizacin actual. b. Alcance de la reorganizacin c. Identificacin de problemas organizativos del alcance seleccionado d. Aceptacin de la decisin de reorganizar e. Determinar quin debe manejar la reorganizacin f. Determinacin de los objetivos del estudio g. Programacin 2. Desarrollo de la reorganizacin a. La muestra b. Diseo de las tcnicas de recopilacin de informacin c. Tabulacin de la informacin d. Anlisis de la informacin 3. Informe 4. Diseo de las tcnicas de organizacin propuesta o modificacin a las existentes 5. Ejecucin del diseo propuesto
26
MODELOS ORGANIZACIONALES Un modelo organizacional es una representacin general de las estructuras y los procesos formales bsicos asumidos para lograr los objetivos planteados por la organizacin. Dos tipos de actores participan de esta construccin, la cual constituye bsicamente una explicacin del llamado xito organizacional. Primero, la misma organizacin, que est interesada en presentarse como un ejemplo de eficiencia y eficacia. Segundo los investigadores consultores. La construccin del Modelo se realiza tanto para legitimar la accin organizacional como para dar la impresin de que las prcticas que contiene son relativamente fciles de transferir a otros mbitos. Proporciona coherencia al pasado, sentido al presente y certidumbre al futuro tanto parta la organizacin productora como para aquellas que son seguidoras. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Ellos operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. La cultura debe ser entendida como el conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Dado que la cultura de una organizacin permanece invisible para los miembros de la organizacin, es decir, es transparente para ellos. La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en que la organizacin se encuentra inserta. De esta manera, se produce una coherencia bsica entre la organizacin y su entorno. Una organizacin, cuyas premisas fueran contradictorias con las de la sociedad global; tendra que hacerse un nicho, o buscar un manto protector o insertarse en una subcultura, que le permitieran subsistir. Cultura organizacional es lo que los empleados perciben y la manera en que sta percepcin crea un patrn de creencias, valores y expectativas. Edgar Shien defini la cultura como Un patrn de suposiciones bsicas (inventadas, descubiertas y desarrolladas por un grupo determinado mientras aprende a lidiar con los problemas de adaptacin externa e integracin interna) que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas.
27
La cultura de una organizacin tiene 3 capas: 1. Incluye artefactos y creaciones que son visibles pero a menudo no interpretables. Un informe anual, un comunicado de noticias, paredes divisorias entre los trabajadores y el mobiliario son ejemplos de artefactos y creaciones. 2. Estn los valores o las cosas que son importantes para las personas. Los valores son conscientes, deseos afectivos o necesidades. 3. Estn las suposiciones bsicas que guan el comportamiento de la gente. En esa capa se incluyen las suposiciones que indican a los individuos cmo percibir, pensar y sentir acerca del trabajo, las metas de desempeo, las relaciones humanas y el desempeo de los colegas. Cultura organizacional y Sistemas de valores sociales Las organizaciones pueden funcionar de manera eficiente slo cuando los empleados comparten valores. Los valores son los deseos afectivos y conscientes o las necesidades de las personas que guan sus comportamientos. Los valores personales de un individuo guan el comportamiento dentro y fuera del trabajo. Los valores son las ideas de una sociedad acerca de lo que es correcto o incorrecto. Los valores se pasan de una generacin a la siguiente y se transmiten por medio de los sitemas educativos, la religin, la familia, la comunidad y las organizaciones. Los valores de la sociedad influyen en los calores de la organizacin debido a la naturaleza interactiva del trabajo, ocio, familia y comunidad.
TIPOS DE CULTURA Los tericos e investigadores han ofrecido y analizado diversos listados de distintos tipos de culturas. Tales listados y tipologas buscan generalizar importantes propiedades culturales mediante ms de una organizacin. ORIENTACIN DE COTROL FORMAL FLEXIBLE Cultura de clan Cultura burocrtica Cultura empresarial Cultura de Mercado
ESTABLE
Interna
Externa
Cultura Burocrtica: Una cultura en la que se pone nfasis en las reglas, polticas, procedimientos, cadena de mando y toma de decisiones centralizada tiene una cultura burocrtica. 28
Cultura de Clan: Ser parte de una familia trabajadora, seguir la tradicin y los rituales, el trabajo en equipo y el espritu, la autodireccin y la influencia social son las caractersticas de la cultura del clan. Los empleados estn dispuestos a trabajar duro por una compensacin y un paquete de prestaciones justo y equitativo. En una cultura de clan los empleados son socializados por otros miembros. Los miembros se ayudan entre s y festejan juntos el xito. Cultura empresarial: La innovacin, creatividad, toma de riesgos y la bsqueda agresiva de oportunidades ilustran una cultura empresarial. Los empleados entienden que el cambio dinmica, las iniciativas individuales y la autonoma son prcticas estndar. La Cultura de Mercado: Un nfasis en el aumento de las ventas, el aumento en la participacin de mercado, la estabilidad financiera y la rentabilidad son atributos de una cultura de mercado. Los empleados tienen una relacin contractual con la empresa. Existe poco sentimiento de trabajo en equipo y cohesin en este tipo de cultura.
Evaluacin de aprendizaje unidad 1

CUESTIONARIO 1.- Define Psicologa Organizacional 2.- Menciona las actividades que desempea un psiclogo organizacional 3.- Cul es la importancia de la psicologa organizacional? 4.-Qu es el comportamiento organizacional? 5.-Qu es una organizacin? 6.-.Menciona los tipos de estructura que existen 7.- Cul es la importancia de la cultura organizacional? 8.- Enuncia y describe los tipos de cultura organizacional que existen 9.- Define comportamiento organizacional 10.- Cul es la estructura bsica de un organigrama?
29
UNIDAD II: APRENDIZAJE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Por qu los empleados se comportan como lo hacen en las organizaciones? Por qu un individuo es ms productivo que otro? stas y otras preguntas similares son importantes para el cambio relativamente nuevo que se conoce como comportamiento organizacional. Entender el comportamiento de las personas es cada vez ms importante en la medida en que temas de la administracincomo la productividad de los empleados, la calidad de vida laboral y el progreso profesionalson aun noticias de una primera plana. Tras establecer con claridad que el comportamiento organizacional (CO) evolucion a partir de diversas disciplinas; emplearemos la siguiente definicin de CO: Estudio, del comportamiento, actitudes y desempeo humano en un entorno organizacional; implica basarse en teoras, mtodos y principios extrados de disciplinas como la psicologa, la sociologa, ciencias polticas y antropologa cultural para aprender sobre individuos, grupos, estructuras y procesos. Este planteamiento del CO basado en diversas disciplinas ilustra muchos aspectos. En primer lugar, el CO es una forma de pensar. Se considera que el comportamiento opera en los planos individual, grupal y/u organizacional. En segundo lugar el CO es multidisciplinario, utiliza principios, modelos, teoras y mtodos de otras disciplinas. El estudio del CO no es una disciplina o una ciencia completamente aceptada con un fundamento terico establecido. Se trata apenas de un campo que empieza a crecer y desarrollarse en alcance y efecto. En tercer lugar hay una orientacin humanista caracterstica dentro del comportamiento organizacional. En cuarto lugar, el campo de CO est orientado al desempeo; en quinto lugar la funcin del mtodo cientfico en el estudio de variables y relaciones.
NATURALEZA DE LAS PERSONAS Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia. Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta est determinada por mltiples factores: los genticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los segundos, a la 30
conducta concreta que se da ante una determinada situacin (aprendida) El Patrn de Conducta, tambin denominado pauta de conducta, es el tipo de conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta son normas de carcter especfico que sirven de gua para orientar la accin ante circunstancias especficas. Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber cmo la psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales reas de investigacin las siguientes: La socializacin que se define como el proceso de adaptarse o formarse para un medio social especfico. Es cmo los individuos aprenden las reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto. El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos. La Afiliacin social se conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con quin y de qu modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si intentarn ejercer una influencia sobre los dems o ser a su vez influidos por otros. La Estructura y dinmica de grupos: En donde se estudia cmo el individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de motivacin hacia el xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la nocin de personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la conducta social. La comunicacin interpersonal: los psiclogos sociales consideran el lenguaje y la comunicacin como algo central en la organizacin de la vida social. La comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja comunicacin inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es bsica para el funcionamiento armnico de la interaccin social. La cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se explican su propia conducta y la de los dems, tambin estudia el efecto de todos estos procesos en el pensamiento y la motivacin.
Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas ideas con lo que el CO define como los elementos claves del comportamiento individual que segn Robbins estn representadas por las caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fcilmente claras de identificar en todas las personas.
31
En relacin con las caractersticas biogrficas diremos que stas son de fcil obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado. Estas permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes: Edad: Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero: Lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia. Estado civil: No hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad: Esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Es importante conocer y analizar el conjunto de factores que inciden en la conducta del individuo hacia la empresa para garantizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esta comprensin est basada en el entendimiento de cmo es la persona, esto es, su personalidad, sus creencias o valores y actitudes, cmo recibe stos estmulos, lo cual podemos llamarlo percepcin, cmo modifica su pensamiento (aprendizaje) y hacia dnde ira dirigido ese comportamiento de acuerdo a sus necesidades (motivacin). Personalidad: La personalidad es un concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema psicolgico de una persona, para ello diferentes autores han propuesto distintas definiciones. Los estudiosos de este 32
campo consideran que la personalidad es la resultante de una serie de factores biolgicos, en donde las caractersticas heredadas juegan un papel importante de factores ambientales, en donde la cultura y los elementos familiares y sociales influyen principalmente y de los factores situaciones a los que cada persona se enfrenta. No hay un acuerdo total, se acepta generalmente que ms all de las caractersticas puramente fsicas tambin se heredan ciertas predisposiciones y habilidades como sensibilidad, agresividad, habilidad, etc. Por otra parte los elementos culturales, familiares y sociales tienen una influencia enorme sobre las actitudes que se desarrollan, al igual que lo tienen las situaciones en la que los individuos se ven involucrados. En consecuencia es bastante difcil delimitar, hasta donde llegan las influencias heredadas y donde comienzan las ambientales y situacionales. Las actitudes son proposiciones evaluatorias de objetos, personas o circunstacias. Reflejan los sentimientos personales respecto a algo. Las actitudes al igual que los valores se van adquiriendo por los padres, profesores, compaeros, por el ambiente social, pero a diferencia de los valores, las actitudes son menos estables. Percepcin: conjuntamente con el aprendizaje y motivacin, la percepcin como proceso social tambin juega un papel importante. La percepcin se refiere a la manera en que los individuos toman la informacin y la procesan. Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones de los sentidos, para darle significado a su medio ambiente. Esto significa que no todos los individuos van a percibir las cosas de la misma forma idntica porque el proceso perceptual es altamente subjetivo y est influenciado por muchos factores personales. Valores o creencias: los valores representan la conviccin bsica de que una forma de conducta especfica es preferible en trminos personales o sociales a otra forma de conducta. Ya sea que se conciban stas como contrarias u opuestas y contienen un elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno, lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido, nos indican la forma de conducta ms deseable. El atributo de la intensidad determina el grado de importancia. Cuando se clasifican los valores del individuo por orden de intensidad se llega al sistema personal de valores. Los valores son juicios morales de carcter general y ampliamente extendidos dentro de cierto contexto cultural, sobre una situacin determinada, mientras que las creencias son, productos de hechos, opiniones y conocimientos generales que cada individuo en particular posee sobre la misma situacin.
33
Aprendizaje: cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que se produce como consecuencia de una experiencia. Motivacin: Para que una organizacin funcione eficazmente debe de encontrar formas de incorporar a su gente en la consecucin de sus objetivos. Se requiere saber por qu las personas se comportan de cierta manera y poder motivarlas a comportarse de una forma para lograr la eficiencia organizacional.

Elaboracin de un Plan estratgico de cmo modificar el Comportamiento Organizacional dentro de su lugar de trabajo. Nota: Para la elaboracin del programa se deber basar en el lugar donde se encuentre laborando o en su defecto donde se encuentre realizando prcticas y servicio social. En caso de no contar con ninguno de los anteriores, tomar en consideracin a la Universidad.
34
UNIDAD III GESTIN DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES GESTIN DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES La comunicacin domina la actividad organizacional; es el proceso mediante el cual las organizaciones hacen las cosas. Cada empleado participa continuamente en el proceso de comunicacin y es afectado por l. Para los administradores la comunicacin eficaz es una habilidad fundamental debido a que las funciones de planeacin, organizacin y control del administrador se vuelven operativas slo a travs de la actividad de comunicacin.
EL PROCESO DE COMUNICACIN El proceso general de la comunicacin contiene cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la retroalimentacin. Los expertos nos dicen que la comunicacin eficaz es el resultado de un entendimiento comn entre el comunicador y el receptor. De hecho, la palabra comunicacin se deriva del latn communis, que significa comn, el comunicador busca establecer una condicin comn con el receptor. Por lo tanto, podemos definir la comunicacin como la transmisin de informacin y comprensin mediante el uso de smbolos comunes. Los simbolismos comunes pueden ser verbales o no verbales.
Modelo Clsico Los elementos bsicos incluyen un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio, un decodificador, un receptor, retroalimantacin y ruido. Comunicador: Es un marco de trabajo organizacional el comunicador es un empleado que tiene ideas, intensiones, informacin y el propsito de comunicarse. Codificacin: Dado el comunicador, se debe realizar un proceso de codificacin que traduzca las ideas del comunicador a un conjunto sistemtico de smbolos; a un lenguaje que exprese el propsito del comunicador. La forma importante de codificacin es el lenguaje. Mensaje: El resultado del proceso de codificacin es el mensaje. El propsito del comunicador es expresado en forma de mensaje ya sea verbal o no verbal. No son menos evidentes, sin embargo, los mensajes sin intencin que pueden ser enviados en silencio o sin una accin sobre una cuestin en particular, as como decisiones acerca de qu metas y objetivos no buscar y qu mtodos no utilizar. El mensaje es lo que el individuo espera comunicar al receptor. La forma exacta que toma el mensaje depende en gran medida del medio utilizado para transmitirlo. Las decisiones que se relacionan tanto con el mensaje como son el medio son inseparables. 35
Medio: Es el que transporta el mensaje, los medios por los que se enva el mensaje. Seleccionar un medio apropiado puede repercutir de manera importante en la eficacia de la comunicacin e incluso en el desempeo administrativo. Decodificacin/ receptor: La decodificacin incluye la interpretacin. Los receptores interpretan el mensaje a la luz de sus propias experiencias previas y marcos de referencia. Retroalimentacin: Un ciclo de retroalimentacin proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite a comunicador determinar si el mensaje fue recibido y si produjo la respuesta pretendida. Ruido: En el marco de trabajo de la comunicacin humana, todos los factores que distorsionan el mensaje pretendido se pueden considerar como ruido. El ruido puede ocurrir en cada uno de los elementos del proceso de comunicacin.
COMUNICACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES El diseo de una organizacin puede proporcionar comunicacin en cuatro distintas direcciones: descendente, ascendente, horizontal y diagonal. Estas cuatro direcciones establecen el marco de trabajo en el cual se realiza la comunicacin en una organizacin. Comunicacin descendente: fluye de un individuo en los niveles jerrquicos ms altos hacia quienes estn en los niveles ms bajos. Las formas ms comunes de comunicacin descendente son las instrucciones del trabajo, memorandos oficiales, establecimiento de polticas, procedimientos, manuales y publicaciones de la compaa. Comunicacin ascendente: obtener mensajes abiertos y honestos de los empleados a la administracin. Comunicacin horizontal: la comunicacin entre departamentos de una misma organizacin. Comunicacin diagonal: aunque probablemente sea el canal menos utilizado de comunicacin en las organizaciones, es importante en las situaciones donde los miembros no se pueden comunicar eficazmente a travs de otros canales.
BARRERAS PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ Barreras creadas por el emisor: o Problemas semnticos: la comunicacin ha sido definida como la transmisin de informacin y entendimiento a travs del uso de smbolos comunes. En realidad no podemos transmitir el entendimiento. Podemos apenas transmitir informacin en forma de palabras, que son smbolos comunes. Desafortunadamente, las mismas palabras pueden significar cosas muy diferentes para distintas personas. El entendimiento radica en el receptor, no en las palabras. Debido a que distintos grupos utilizan las 36
palabras en forma diferente, con frecuencia no es posible establecer la comunicacin. Esto es especialmente cuando se utilizan frases y trminos tcnicos o abstractos. o Filtrado: El filtrado de informacin en la comunicacin ascendente se realiza en todas las organizaciones, y consiste en manipular la informacin para que el receptor la reciba en forma positiva. o Lenguaje interno del grupo: Los grupos de ocupacin, profesionales y sociales a menudo desarrollan palabras o frases que tienen significado slo para los miembros. Dicho lenguaje especial puede servir para muchos propsitos tiles. Puede proporcionar a los miembros sentimientos de pertenencia, cohesin y en muchos casos autoestima; tambin puede facilitar la comunicacin eficaz dentro del grupo. Sin embargo el uso del lenguaje interno del grupo puede ocasionar severas fallas de comunicacin cuando participan personas o grupos externos. o Diferencias de estatus: Las organizaciones a menudo sealan una posicin en la jerarqua mediante diversos smbolos. Los signos de diferencias de estatus pueden ser percibidas como amenazas por las personas que ocupan niveles ms bajos en la jerarqua, lo que puede obstaculizar o distorsionar la comunicacin. o Presiones de tiempo: Una falla en el sistema de comunicacin prescrito formalmente que a menudo resulta de las presiones del tiempo es la abreviacin del camino. Lo nico que esto significa es que alguien tiene que quedar fuera del formal de comunicacin en el que normalmente estara incluido. Barreras creadas por el receptor: o Escucha selectiva: En esta forma de percepcin selectiva el individuo tiende a bloquear la nueva informacin, especialmente si entra en conflicto con las creencias existentes. o Juicios de valor: En cada situacin de comunicacin el receptor hace juicios de valor. Esto incluye bsicamente asignar un valor general a un mensaje antes de recibir la comunicacin completa. Los juicio de valor pueden estar basados en la evaluacin del receptor acerca del comunicador, las experiencias previas con el consumidor o con el significado anticipado del mensaje. o Fuente de credibilidad: Es la confianza, seguridad y fe que el receptor tiene en las palabras y acciones del comunicador. El nivel de credibilidad que el receptor asigna al comunicador afecta directamente a la forma en que considera y reacciona a las palabras, ideas y acciones dl comunicador. Por consiguiente, la evaluacin que el administrador hace de los subordinados afecta directamente a la forma en que stos ven la comunicacin que proviene de l.
37
Barreras creadas por el emisor o por el receptor o Marco de Referencia: Distintos individuos pueden interpretar la misma informacin en forma diferente, segn las experiencias previas que resultan de las variaciones en los procesos de codificacin y codificacin. o Comportamiento proxmico: se define como un uso individual del espacio durante la comunicacin interpersonal con los dems. o Sobrecarga de comunicacin: Una tarea vital que desempea un administrador es la toma de decisiones. Uno de los factores necesarios en las decisiones eficaces es la informacin.
COMUNICACIN ELECRNICA Y COMUNICACIN LATERAL Internet y World Wide Web: Internet es una red global de computadoras integradas que proporciona informacin y documentos a los usuarios de las computadoras. Como un subconjunto de Internet, la World Wide Web es un sistema de retiro de gran cantidad de informacin y documentos que se encuentran en sitios individuales de la red o pginas. Intranet: Se trata de una red privada basada en internet desarrollada y mantenida por una organizacin para proporcionar informacin organizacional interna a ciertos interesados. Correo de voz: Es la forma principal en la que los empleados se comunican en forma interna por medio de la voz dejando un mensaje grabado. Actualmente representa alrededor del 90 por ciento de la comunicacin telefnica en las organizaciones. Como los mensajes de voz son un aspecto importante de la comunicacin organizacional, los empleados son alentados a desarrollar la capacidad de dejar mensajes de voz concisos, profesionales y corteses. Las mejores prcticas para el uso eficaz de un correo de voz incluyen lo siguiente: o Organice sus pensamientos antes de levantar el telfono o Identifique una solicitud especfica y breve que pueda ser entregada por medio del correo de voz. o Especifique y deletree su nombre y el de la compaa as como la fecha y hora y el propsito de su llamada. o Sea preciso y mantenga el mensaje simple. o Diga lo que le gustara que haga el receptor. o Proporcione la razn de la solicitud. o Diga gracias o Al final repita su nombre y diga puede llamarme al siguiente nmero Conferencias: Con la reciente disminucin de los viajes de negocios y la presin por recorte de costos que ha trado una economa en desaceleracin, muchas compaas se han vuelto cada vez ms hacia las tecnologas de conferencias, videoconferencias, conferencias por la red, etc. Aunque dichas herramientas de comunicacin de alta tecnologa son tiles para intercambiar informacin de hechos y para resolver problemas menores, estos mtodos no pueden reemplazar adecuadamente el estrecho contacto que es necesario cuando se deben cultivar
38
clientes y realizar negociaciones y otras actividades cuyo xito depende de la confianza. Correo electrnico y mensajes instantneos: La caracterstica de internet que ms se utiliza es el correo electrnico, el cual permite al usuario enviar mensajes a cualquiera que est conectado a internet o conectado a una red de cmputo que tenga una conexin a Internet. Los usuarios adems, pueden adjuntar archivos a los mensajes de correo electrnico, incluidos documentos basados en texto, fotografas digitales, videos, sonidos y archivos ejecutables. Los mensajes instantneos

Elaboracin de esquemas de los diferentes modelos de comunicacin vistos en clase.
39
UNIDAD IV: MOTIVACIN Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO La motivacin es el concepto que utilizamos cuando describimos las fuerzas que actan en o dentro de un individuo para iniciar y dirigir su comportamiento. Se utiliza el concepto para explicar las diferencias en la intensidad del comportamiento (en relacin con comportamientos ms intensos como resultado de niveles ms altos de motivacin), y tambin para indicar la direccin del comportamiento. La motivacin es un concepto explicativo que utilizamos para dar sentido a los comportamientos que observamos. En otras palabras, la motivacin se infiere. En lugar de medirla correctamente, sealamos qu condiciones existen y observamos el comportamiento y usamos esta informacin como base para entender la motivacin subyacente. Una razn por la que es importante entender qu es la motivacin
TEORAS DE LA MOTIVACIN Las teoras de la motivacin se clasifican en dos categoras: teoras de contenido y teoras de proceso. Las teoras de contenido se enfocan en los factores internos de la persona que energizan, dirigen, sostienen, y detienen su comportamiento. Intentan determinar las necesidades especficas que motivan a las personas. Las teoras de contenido se enfocan en las necesidades individuales explicando la satisfaccin laboral, el comportamiento del trabajador y los sistemas de recompensas. Las teoras sugieren que las deficiencias de necesidades individuales activan tensiones que disparan una respuesta conductual en el interior de una persona. Las teoras de proceso describen y analizan cmo el comportamiento se energiza, dirige, sostiene y se detiene por factores principalmente externos a la persona.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Las necesidades del nivel ms bajo son las fisiolgicas y las de nivel ms alto las de realizacin personal. Maslow defini las necesidades humanas como: 1. Fisiolgicas: Necesidad de alimentos, bebidas, cobijo y alivio del dolor. 2. Seguridad: necesidad de libertad de esa amenaza; es decir, la seguridad contra eventos o entornos amenazantes. 3. Pertenencia, social y amor: Necedidad de amistad, afiliacin, interaccin y amor. 4. Estima: Necesidad de autoestima y respeto de los dems. 5. Realizacin personal: necesidad de satisfacerse a uno mismo utilizando al mximo las capacidades, habilidades y potencial.
40
La teora de las necesidades de Maslow asume que una persona intenta satisfacer sus necesidades bsicas (fisiolgicas) antes de dirigir el comportamiento hacia la satisfaccin de necesidades de nivel superior (realizacin personal) Las necesidades de nivel inferior deben ser satisfechas antes que una necesidad de nivel superior, como la realizacin personal, comience a controlar el comportamiento de una persona. De acuerdo con Maslow, una necesidad satisfecha deja de motivar.
TEORA ERG DE ALDERFER Alderfer concuerda con Maslow en que las necesidades de los individuos son clasificadas en niveles jerrquicos. Sin embargo, la jerarqua de necesidades que propone incluye slo tres conjuntos de necesidades. 1. De existencia. Necesidades satisfechas por factores tales como alimentos, aire, agua, salario y condiciones laborales. 2. De relacin. Necesidades satisfechas por relaciones sociales e interpersonales significativas. 3. De crecimiento. Necesidades satisfechas por un individuo que realiza contribuciones creativas o productivas. Las tres necesidades de Alderfer: Existencia (E), Relacin (R) y Crecimiento (G) o ERG corresponden a las de Maslow en cuanto a que las necesidades de existencia son similares a las categoras fisiolgicas y de seguridad de Maslow; las de relacin son similares a las categoras de estima y realizacin personal. La Teora ERG de Alderfer sugiere que adems del proceso de satisfaccin-progresin que Maslow propuso, un proceso de frustracin- Regresin tambin est en funcionamiento.. Es decir, si los intentos de una persona por satisfacer sus necesidades de crecimiento se frustran continuamente, las necesidades de relacin resurgen como una fuerza de motivacin importante, lo que ocasiona que el individuo redirija sus esfuerzos hacia la exploracin de nuevas formas de satisfacer esta categora de necesidad de orden inferior. La teora ERG implica que los individuos se sienten motivados para participar en un comportamiento para satisfacer uno de tres conjuntos de necesidades.
TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG El consultor en psicologa y administracin Frederick Herzberg desarroll la Teora de contenido de motivacin de dos factores. Los dos factores son insatisfactoressatisfactores, motivadores-higiene o extrnsecos-intrnsecos. Existe un conjunto de condiciones extrnsecas, e contexto del puesto. Incluye salario, estatus y condiciones de trabajo. La presencia de stas condiciones para la satisfaccin 41
del empleado no necesariamente lo motiva, pero su ausencia si produce insatisfaccin. Como son necesarias para mantener al menos un nivel de no insatisfaccin, las condiciones extrnsecas se llaman insatisfactores o factores de higiene. Tambin est presente un conjunto de condiciones intrnsecas, el contenido del puesto. Estas condiciones incluyen sentimientos de logro, responsabilidad incrementada y reconocimiento. La ausencia de estas condiciones no demuestra producir mucha insatisfaccin. Pero cuando estn presentes, construyen fuertes niveles de motivacin que resultan en un buen desempeo laboral. Por lo tanto son llamados satisfactores o motivadores. El modelo de Herzberg asume que la satisfaccin laboral no es un concepto unidimensional.
IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS IMPORTANTES DE LOS DOS FACTORES: 1. Baja insatisfaccin laboral, alta satisfaccin laboral. 2. Baja insatisfaccin laboral, baja satisfaccin laboral. 3. Alta insatisfaccin labora, baja satisfaccin laboral.
TEORA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND Propuso una teora de las necesidades aprendidas de la motivacin cercanamente asociada con conceptos de aprendizaje. l cree que muchas necesidades son adquiridas de una cultura de una sociedad. Tres de estas necesidades aprendidas son la necesidad de logro, la necesidad de afiliacin y la necesidad de poder. Mcclelland sugiri que cuando una necesidad es fuerte en un apersona, la motiva a usar el comportamiento que lleve a satisfacerla. Para evaluar las diferencias individuales en las tres necesidades propuestas, se utiliza la prueba conocida Como Prueba de Temtica de Percepcin (TAT por sus siglas en ingls). La prueba consiste en mostrarle fotografas a una persona y pedirle que escriba una historia sobre lo que ve en ellas. McClelland propuso que el crecimiento econmico de una sociedad se basa en el nivel de cumplimiento de necesidades inherente en su poblacin y que las naciones econmicamente atrasadas pueden ser mejoradas en forma radical estimulando la necesidad de logro en la poblacin.
42
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS Una explicacin del proceso de la motivacin ampliamente citada es la teora de las expectativas que fue desarrollada por Victor Vroom. La mayora de los primeros estudios probaron la precisin de la teora de la expectativas para predecir el comportamiento del empleado. Vroom define la motivacin como un proceso que dirige las elecciones entre distintas formas de actividad voluntaria. Desde su punto de vista, la mayora de los comportamientos estn bajo el control voluntario de la persona y en consecuencia, son motivados. TRMINOS QUE CONSTITUYEN LA TEORA Los resultados de primer y segundo nivel: los resultados de primer nivel que se obtienen del comportamiento se asocian con la realizacin del trabajo en s. Estos resultados incluyen la productividad, el ausentismo, la rotacin y la calidad de la productividad. Los resultados de segundo nivel pueden producir, como incrementos de sueldo por mritos, aceptacin o rechazo del grupo y ascensos. Instrumentacin: sta es la percepcin del individuo de que los resultados del primer nivel se asocian con los resultados del segundo. Vroom sugiere que la instrumentacin puede tomar valores que van de -1, que indica una percepcin de que el logro del segundo nivel es seguro sin el resultado del primero y es imposible con l, hasta +1, que indica que el resultado del primer nivel es necesario y suficiente para que sucede el resultado del segundo nivel. Un valor de 0 indicara que no hay relacin entre los resultados del primer nivel y los resultados del segundo. Esta asociacin entre los resultados puede, por consiguiente considerarse como correlacin. Valencia: La preferencia por los resultados, como los ve el individuo. Cuando un resultado es preferido tiene valencia positiva, y cuando no es preferido o es evitado presenta valencia negativa. Cuando al individuo le es indiferente lograr o no lograr un resultado, se dice que sta tiene una valencia cero. Expectativas: creencia del individuo relacioada con la probabilidad o probabilidad subjetiva de que un comportamiento en particular, como el nivel de desempeo. Es la oportunidad percibida de que algo ocurra debido a un comportamiento.
TEORA DE LA EQUIDAD La esencia de la teora es que lo empleados coparan sus esfuerzos y las recompensas que obtienen con los esfuerzos y recompensas que obtienen los dems en situaciones laborales similares. Se basa en la suposicin de que los individuos, que trabajan a cambio de recompensas de la organizacin, son motivados por un deseo de ser tratados con igualdad en el trabajo. Cuatro trminos importantes en esta teora son: 43
1. Persona. El individuo para quien se percibe la equidad o inequidad. 2. Comparacin con otros: cualquier individuo o grupo utilizado por la persona como referencia en relacin con la proporcin de contribuciones y resultados. 3. Contribuciones: las caractersticas del individuo tradas por la persona al trabajo. stas pueden ser obtenidas o imputadas. 4. Resultados: lo que la persona recibi del trabajo.
VALORES Y ACTITUDES EN EL TRABAJO Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar cmo se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en este apartado son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: 1. Satisfaccin en el trabajo: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas 2. Compromiso con el trabajo: un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. 3. Compromiso organizacional: es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. 44
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica cmo medir este tipo de satisfaccin, qu lo determina y cmo afecta en la productividad del empleado. El trabajo no slo es realizar tus tareas especficas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto: Escala global nica: Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho". Calificacin de la suma: este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren. La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Las dimensiones asociadas con la satisfaccin en el trabajo son: Paga, Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.) Oportunidades de ascenso, Jefe Colaboradores (compaerismo, competencia).
45
Una de las principales razones para medir la satisfaccin en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre cmo mejorar las actitudes de los empleados.
SATISFACCIN Y RENDIMIENTO EN EL TRABAJO La mayora de los estudios no han establecido una clara relacin entre satisfaccin y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, tambin se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad. Se han desarrollado tres enfoques: 1. La satisfaccin promueve la productividad. 2. La productividad causa satisfaccin. 3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relacin inherente. No obstante, desde un punto de vista prctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos tericos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado ms amplio que las simples unidades de produccin o su calidad. Algunos estudios han observado una moderada correlacin entre satisfaccin y permanencia en la organizacin, as como entre satisfaccin y ausentismo. Tambin hay pruebas que relacionan satisfaccin y actividad sindical. Aunque la satisfaccin en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, s lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continan a la busca de tcnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfaccin laboral de sus empleados, y la conclusin de muchos de ellos es que el rendimiento significa algo ms de lo que expresas el recuento cualitativo y cuantitativo de la produccin.

Presentacin de un Plan estratgico de cmo motivar a los empleados dentro de una organizacin.
46
UNIDAD V: EMOCIONES Y TRABAJO El psiclogo Daniel Goleman introdujo en anlisis de las capacidades mentales el concepto de inteligencia emocional. La inteligencia emocional de una persona se refiere a la capacidad de percibir, evaluar, expresar y regular con precisin las emociones y los sentimientos. Las emociones son difciles de medir. Sin embargo, Goleman y otros sugirieron que existen cinco componentes de la inteligencia emocional: la autorregulacin, la capacidad de calmar la ansiedad, la de controlar la impulsividad y la de reaccionar de forma apropiada al enojo; la motivacin, una pasin por trabajar por razones que van ms all del dinero o el estatus; la empata, la capacidad de responder a los sentimientos no expresados de los dems; la conciencia personal, una conciencia de la personalidad o individualidad personal y la habilidad social, una competencia para manejar relaciones y construir redes. Las emociones son el resultado de una reaccin a un objeto. Existen numerosas emociones, pero una forma de clasificarlas es hablar de emociones positivas y negativas. Los investigadores han clasificado seis emociones universales: enojo, temor, tristeza, felicidad, sorpresa y repugnancia.
EMOCIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO Los trabajos de prestacin de servicios se caracterizan por requerir un contacto directo con el cliente, paciente o usuario, la mayor parte de la jornada laboral. Por ello, los empleados que trabajan con personas deben controlar sus emociones durante sus interacciones laborales. Este control emocional, conocido como Trabajo Emocional (Hochschild, 1983), no es una reaccin natural del empleado, si no que se trata de una parte ms del trabajo exigido por el puesto y por lo tanto puede ocasionar problemas tanto a nivel psicolgico como a nivel mental. Se entiende como trabajo emocional el control de los sentimientos para crear manifestaciones corporales y faciales observables pblicamente. Para Ashforth y Humprey (1993): Accin de expresar la emocin apropiada (aquella que prescriben las normas de expresin). Morris y Fieldman (1996): El esfuerzo, la planificacin y la necesidad de control para expresar las emociones deseadas organizadamente durante el intercambio interpersonal. Grandey (2000): Proceso de regulacin emocional que tiene lugar en contextos laborales. Zapf (2002): procesos psicolgicos y acciones que permiten al individuo alcanzar alguno de los objetivos que le asigna la organizacin.
47
Martnez-Iigo (2001): Todos aquellos procesos psicolgicos y conductas conscientes y/o automticas que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresin emocional o sobre ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeo de un puesto y que pretenden facilitar la consecucin de objetivos organizacionales sobre la expresin emocional asociados con el logro de otros objetivos, operativos y/o simblicos de mayor orden. ESTRATEGIAS PARA CONTROLAR EMOCIONES 1. Regulacin emocional automtica o emociones sentidas de forma natural (NE). Existen casos donde las emociones requeridas son experimentadas de forma espontnea y genuina. La emocin en este caso se realiza en modo automtico, la enfermera acta pero no a nivel consciente. Esos procesos se perciben sin esfuerzo emocional, se produce la llamada armona emocional (concordancia entre la emocin sentida y la esperada por la organizacin). 2. Actuacin superficial (SA). La actuacin superficial se da cuando los empleados intentan controlar los aspectos visibles de las emociones que se muestran en la superficie y pueden ser detectados durante la interaccin con el cliente. En esta estrategia emocional puede existir disonancia emocional entre los sentimientos internos y la expresin externa que persiste durante la interaccin. Algunas veces es problemtica, ya que los clientes esperan algo ms que la emocin superficial del empleado. Es decir, la conformidad mecnica con la normas de manifestacin de las emociones no es suficiente para el receptor del servicio.
3. Actuacin profunda (DA). Esta ocurre cuando los empleados intentan influir para realizar correctamente el rol que se espera de ellos. En este caso, no solo es regulada la expresin de la emocin sino tambin la experiencia de la emocin. Por lo tanto, se necesita invocar pensamientos, imgenes y recuerdos para inducir cierta emocin (ej. pensar en un pasajero difcil como si fuera un nio, que no es responsable de su conducta y actuar en consecuencia). Esta estrategia se requiere cuando la actuacin superficial es demasiado mecnica para satisfacer las expectativas de los clientes de una relacin interpersonal autntica. CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS EMOCIONES FRECUENCIA: Los primeros estudios de Hochschild nos informaron que la frecuencia de emociones no sentidas por el empleado provocaba peores repercusiones en su salud psicosocial, sobre el Burnout (Hochschild, 1983). Adems, otros autores sealan que puede llevar a la alienacin y a la fatiga. Un estudio recientemente elaborado por Diefendorff, Croyle y Gosserand (2005) seala que la frecuencia de las interacciones correlaciona positivamente con las estrategias de actuacin (profunda y superficial) de Trabajo Emocional y negativamente con la expresin de emociones sentidas naturalmente. 48
DURACIN: Segn Hochschild, tambin la duracin influye sobre las consecuencias de las emociones. Se ha encontrado que cuanto ms larga es la duracin del control de la emocin, ms consecuencias negativas se producen. Erikson y Ritter (2001) sealan que cuanto ms tiempo interactan las personas, mayores niveles de Burnout sufren. Sin embargo, en estudios anteriores, se encontraron efectos inversos (Erikson y Wharton, 1997). Ms especficamente Diefendorff, Croyle y Gosserand (2005) sealan que la duracin de las interacciones correlaciona positivamente con la estrategia de actuacin profunda (DA). TIPO DE EMOCIN: Suprimir emociones negativas es diferente a manifestar emociones positivas no sentidas; ya que las causas y los efectos son totalmente diferentes (Fisher y Ashkanasy, 2000). As por ejemplo, algunos autores sealan que ambas producen sntomas fsicos, aunque los que expresan emociones positivas y tienen alto compromiso con la organizacin sufren menos efectos negativos que si el compromiso es bajo. Mientras que los que deben suprimir emociones negativas sufren ms si puntan alto en afectividad negativa. Tambin Diefendorff, Croyle y Gosserand, 2005 encuentran diferencias en cuanto al tipo de emocin. Si en una organizacin, las reglas de expresin de emociones son de carcter positivo, esta correlaciona positivamente con el uso de estrategias de actuacin profunda; mientras que si las reglas son de inhibicin de emociones negativas, se correlaciona de forma positiva con la actuacin superficial. Es decir, segn las reglas exigidas por la organizacin en cuanto a la expresin o supresin de un tipo u otro de emociones, puede llevar al empleado a utilizar una u otra estrategia. GNERO Y EDAD: Aunque el estudio llevado a cabo por Erickson y Ritter (2001) demostr que no haba diferencias de gnero ni de edad ante el control de emociones y las repercusiones que estas tenan en su bienestar psicolgico. Multitud de autores sealan que existen diferencias; ya que, las mujeres tienen ms capacidad para desarrollar mayores niveles de Trabajo Emocional (Grandey, 2000; Hochschild, 1983; Schaubroeck y Jones, 2000). CARACTERSTICAS DEL PUESTO: Las caractersticas situacionales de un determinado puesto de trabajo, determinan el manejo de las emociones de una forma adecuada o no apropiada. As por ejemplo, la autonoma ejerce un papel fundamental para disminuir los efectos negativos del Trabajo Emocional. sta es uno de los factores que ms afecta a las consecuencias que pueda acarrear el Trabajo Emocional junto a la rutina (Erickson y Ritter, 2001;. Morris y Fieldman;1997). Adems, Diefendorff, Croyle y Gosserand (2005) en su estudio sealan que la rutina de las interacciones sociales correlaciona positivamente con la estrategia de SA y negativamente con DA y con la expresin de emociones sentidas naturalmente.
49
VARIABLES DE PERSONALIDAD: Segn Diefendorff, Croyle y Gosserand, (2005) las variables disposicionales (extraversin, neuroticismo) son mejores predictores del uso de estrategia de SA. As como, la extraversin correlaciona negativamente con SA y el neuroticismo correlaciona positivamente con SA y negativamente con la expresin de emociones naturalmente sentidas. Es decir no solo nos afectan los aspectos situacionales si no que el Trabajo Emocional depende de variables disposicionales del empleado.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL El compromiso organizacional y la alineacin del factor humano, definen las relaciones existentes entre los empleados y los directivos de la organizacin para la cual trabajan, identificando qu genera las causas y por ende las consecuencias de cada uno de ellos en su quehacer dentro de un marco de gestin estratgica. Toma una estructura orientada al cumplimiento de la misin y visin de la organizacin y sus beneficios. El que los empleados no se comprometan con la organizacin trae consigo la reduccin de la eficacia de la organizacin, unos empleados comprometidos tienen una menor probabilidad de renunciar y aceptar contratarse con una empresa. Por ello la organizacin no invierte en costos de rotacin. Los empleados comprometidos y calificados no requieren de ser supervisados, ya que conocen la importancia y valor de integrar sus metas con las de la organizacin, porque piensan en ambas, a nivel personal. El compromiso organizacional relaciona el aspecto afectivo con los costos percibidos por el empleado, asociados a abandonar la organizacin y con el compromiso de permanencia en ella. Por ello se reconocen tres componentes del compromiso: 1. Identificacin, donde existe una aceptacin de las metas organizacionales y con las creencias, propsitos, ideas, y objetivos que los de la empresa. 2. Membresa, el trabajador desea permanecer como integrante, esto es, un sentimiento de pertenencia hacia la organizacin. 3. Lealtad, aqu se manifiesta el cumplimiento y respeto que se tiene a la organizacin por medio de acciones dirigidas a defenderla. Al respecto Allen y Meyer reconocen como compromiso afectivo y compromiso calculado a los dos primeros componentes anteriormente sealados. Los autores identifican una nueva forma de compromiso, al que denominan compromiso formativo o convencimiento, que experimentan los trabajadores que han de implicarse en la entidad de la que forman parte por efecto en algunos casos, de normas y creencias familiares y sociales, en otros, del proceso de socializacin que experimentan al momento de incorporarse a la misma. Otros autores como Mowday, Porter y Steers, consideran que el compromiso organizacional se relaciona con tres factores: 1. Una fuerte creencia y aceptacin de las metas y valores de una organizacin. 50
2. Una disposicin o motivacin a realizar un esfuerzo considerable por la organizacin. 3. Un fuerte deseo de mantenerse como miembro de la organizacin. Meyer y Allen definen al compromiso organizacional como un estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y una organizacin, la cual presenta consecuencias respecto de la decisin para continuar en una empresa o dejarla. De acuerdo con los investigadores el compromiso organizacional puede ser dividido en tres componentes: a) Afectivo b) El de continuacin c) Normativo De esta forma el compromiso puede tener su origen en el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en una organizacin. El compromiso organizacional permite estabilidad laboral, ya que impacta en las prestaciones, jubilacin, beneficios sociales, garantiza cubrir necesidades materiales y psicolgicas (reconocimiento, desarrollo de habilidades, socializacin, estatus) beneficiando as a las familais y economa del pas.
CONTRATO PSICOLGICO Cuando una persona acepta un empleo en una organizacin, se establece un contrato psicolgico no escrito. Debido a las diferencias en percepcin, atribucin, actitudes valores y personalidad general, los individuos se forman un punto de vista de las expectativas inherentes en el contrato psicolgico. El contrato psicolgico no es un documento escrito entre una persona y la organizacin, pero es un entendimiento implcito de las contribuciones mutuas. El individuo tiene una percepcin de las obligaciones recprocas que l o ella tienen con la organizacin. El contrato psicolgico es una creencia de que se han hecho promesas por parte del individuo y de la organizacin. Rousseau ha propuesto que los contratos psicolgicos residen a lo largo de un continuo que va de lo transitivo a lo relacional. U contrato de transicin se basa en obligaciones especficas y en marcos temporales cortos. El contrato transaccional utiliza recursos financieros como medios principales de intercambio. Se enfoca en el inters personal. Un contrato relacional se caracteriza por el desarrollo de una relacin a largo plazo.
VIOLACIONES AL CONTRATO PSICOLGICO Se define como la percepcin de la persona de que su organizacin no ha podido satisfacer o no ha cumplido una o ms obligaciones. Como Morrison y Robinson 51
describen, la percepcin tiene una porcin emocional o de sentimiento. Una violacin por parte de un empleador puede tener efecto no slo en las creencias de la persona sino tambin en lo que sta se siente obligada a proveer o a contribuir a la organizacin. Rousseau considera que la violacin del contrato relacional puede producir sentimientos intensos que podran llevar a una indignacin moral. Se ha identificado un patrn secuencial de respuesta a las violaciones. La primera respuesta es la expresin, la persona expresa su preocupacin acerca de la violacin e intenta restaurar el contrato psicolgico. Sino tiene xito, a la expresin le sigue el silencio. El silencio significa dar el consentimiento a lo que hace o desea el empleador, pero no un compromiso. Al silencio le sigue el retiro, que se muestra por medio de negligencia, elusin de la responsabilidad y pasividad. Al silencio puede seguir la destruccin. En esa etapa el empleado puede tomar represalias trabajando ms lento, saboteando el trabajo, ocultando papeles o herramientas, robando e incluso comportndose de manera violenta.

Elaboracin de campaa que permita aumentar la identificacin y compromiso con la universidad, con un impacto hacia alumnos y docentes.
52
UNIDAD VI: LIDERAZGO Es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en funcin del futuro que se desea para la organizacin. Un lder siempre puede influir sobre los dems, un lder no es por fuerza alguien con una posicin formal como un administrador. INFLUENCIA: Proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. Es la parte medular del liderazgo. Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios intereses, sino en los de la organizacin. El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien que los motiva a hacer las cosas de manera tica y benfica para ellos y la organizacin. Los integrantes de la organizacin necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el lder como los seguidores, un porvenir deseado o un propsito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
PODER Es la influencia potencial del lder sobre sus seguidores. Como el poder es el potencial de influencia, en realidad no se tiene que recurrir a l para influir en los dems.
FUENTES DE PODER Hay dos fuentes de poder: el que se detenta por posicin y el personal.
PODER POR POSICIN: ste proviene de la administracin superior y se delega en forma descendente en la cadena de mando Por lo tanto una persona que ocupa un puesto de administrador tiene una influencia potencial mayor que un empleado que no lo ocupa. Cuanto mayor es el nivel administrativo, mayor es el potencial de influir en ms personas. El poder se emplea para hacer que la gente haga algo que, de otra forma, no hara. En una organizacin el poder debe verse en un sentido positivo; sin ste, los administradores no podran lograr los objetivos de la organizacin. El liderazgo y el 53
poder van de la mano. No se influye en los empleados sin que medie una razn, y sta a menudo es el poder que tiene un jefe sobre ellos. PODER PERSONAL: ste proviene del seguidor con base en el comportamiento del lder. Los seguidores deben acceder a la influencia rectora de los administradores para que la organizacin sea exitosa. Los seguidores pueden limitar el desempeo, sabotear las operaciones, reclamar, manifestarse, quejarse con la administracin superior y perjudicar la reputacin del lder.
TIPOS DE PODER Y TCTICAS DE INFLUENCIA PODER LEGTIMO: Se basa en el poder por posicin, concedido a quien lo ostenta por la organizacin. Tambin recibe el nombre de tctica de influencia por legitimidad. Es una autoridad formal concedida por la organizacin. Sin ella, no podran influir en los seguidores de la misma manera. Cuando se usa este tipo de poder conviene valerse de la tctica de influencia por consulta; se busca obtener retroalimentacin de otros respecto a cmo alcanzar un objetivo, pero para que funcione, hay que estar abierto a desarrollar un plan conjunto para lograrlo. A este proceso se le conoce tambin como administracin participativa y delegacin de autoridad a los empleados. Tctica Uso legtimo de la persuasin racional incluye argumentos lgicos con evidencia basada en hechos para convencer a otros de que acten conforme a sus recomendaciones. Cuando uno utiliza la persuasin racional, necesita desarrollar un argumento convincente basado en las necesidades de la otra parte. Los argumentos lgicos funcionan bien, en general, con gente cuya conducta se ve ms influida por el pensamiento que por las emociones. Funcionan cuando el lder y el seguidor comparten el mismo objetivo. Directrices de la tctica: Explique por qu razn se deben alcanzar los objetivos Explique qu beneficiar a la otra parte cumplir con el objetivo. Demostrar que el objetivo se puede cumplir Explique de qu manera se manejarn los posibles problemas y preocupaciones. Si hay conflicto entre planes para alcanzar el objetivo, explique por qu su propuesta es mejor que las dems.
1. 2. 3. 4. 5.
Tctica de influencia de congraciamiento cuando se trate de persuadir a otros para que hagan algo, el elogio inicial deber ser sincero, esto ayuda a determinar si la otra parte est de buen humor o no.
54
CMO AUMENTAR EL PODER LEGTIMO Para tener poder legtimo necesita experiencia como administrador. Hacer que nuestros compaeros sepan que tenemos poder, ganar ms poder. Ejercite su poder en autoridad en forma regular. Dar seguimiento para cerciorarse de que se cumplen con las polticas, procedimientos y reglas, y que se logren los objetivos. Si se cuestiona su autoridad, siga las directrices de uso de la persuasin racional. Respalde su autoridad con recompensas y castigos.
PODER DE RECOMPENSA: Se basa en la capacidad de influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos. El poder de recompensa influye en las expectativas de desempeo y logro. Una parte importante del poder de recompensa es tener control de los recursos. Tctica de influencia por intercambio: se ofrece algn tipo de recompensa por ayudar a cumplir los objetivos. El incentivo para el intercambio puede ser cualquier cosa de valor, como recursos escasos, informacin, asesora o apoyo en otra tarea, o apoyo poltico para el avance en su carrera. CMO AUMENTAR EL PODER DE RECOMPENSA
Obtenga y conserve el control sobre la evaluacin del desempeo de sus empleados y sobre la determinacin de aumentos, ascensos y otras recompensas. Averige lo que valoren los dems y trate de recompensarlos con ello. Recurrir al elogio le ayuda a aumentar su poder. Los empleados que se sienten apreciados y no utilizados le dan ms poder a su jefe. Haga que la gente sepa que usted controla las recompensas y fije los criterios para obtenerlas: no obstante, no prometas ms de lo que no puedas dar. Premie lo que haya prometido y no utilice las recompensas para manipular a los dems o para su beneficio personal.
PODER COERCITIVO: Se refiere a la capacidad de castigar y retener recompensas para influir en el cumplimiento. Tambin se le conoce Tctica de influencia por presin. Ejemplos de este tipo de poder incluyen el abuso verbal, la humillacin y el ostracismo. Conviene utilizar esta modalidad de autoridad para mantener la disciplina y reforzar las reglas. Cuando los empleados no estn dispuestos a hacer las cosas como se exige, tal vez la nica forma de lograr que lo hagan sea el poder coercitivo. 55
CMO AUMENTAR EL PODER COERCITIVO: Obtenga autoridad para aplicar castigos y negar recompensas. Pero antes de hacerlo, asegrese de que los empleados conozcan las reglas y los castigos, hgales advertencias, entienda la situacin, conserve la calma y aydelos, alintelos a mejorar su desempeo, aplique castigos legtimos que correspondan a la infraccin y aplique el castigo en privado. No lance amenazas imprudentes, no use la coercin para manipular a los dems o para obtener beneficios personales. Sea persistente. Si pide a sus seguidores que hagan algo, pero no verifica que lo hagan, se aprovecharn de la situacin y harn caso omiso de sus indicaciones. Establezca fechas lmite especficas para la conclusin de la tarea y compruebe frecuentemente los avances.
PODER DE REFERENCIA: Se basa en la relacin personal con los dems, tambin se le llama Tctica de influencia por el atractivo personal, que se basa en la lealtad y la amistad. Las emociones personales de gusto o el deseo de agradar al lder tambin conceden poder de referencia.
PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO TEORA DE LOS RASGOS Basada en rasgos fsicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condicin social), personalidad (capacidad de adaptacin, mpetu, seguridad en s mismo), caractersticas del propio trabajo (iniciativa, aceptacin de responsabilidades). Rasgos Fsicos De madurez, energa, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en s mismo. Caractersticas Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza. Caractersticas Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados.
Algunos rasgos asociados con el liderazgo son: 1. Empuje y ambicin 2. Deseo de dirigir e influir en los dems 3. Confianza personal 56
4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos tcnicos en su rea de responsabilidad
ENFOQUE CONDUCTUAL Teora XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formacin, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atencin en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actan por lo econmico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperacin. En la teora Y, se parte de que existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva. Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los lderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta orientacin vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se produca una mayor satisfaccin en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atencin por parte del lder. As como en la manera de llevar a cabo el liderazgo. Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Empezando con ms de mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos categoras que explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideracin. La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder que se califica alto en estructura de inicio podra ser descrito como alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo" y enfatiza el "cumplimiento de las fechas lmite". La consideracin se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus 57
iguales. Su estilo de liderazgo est muy orientado a la gente, enfatiza la amistad y faculta a sus empleados. La extensa investigacin, basada en estas definiciones, encontr que los lderes con altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder "alto-alto") tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas dimensiones. Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre da como resultado consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del lder caracterizado como alto en estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotacin y bajos niveles de satisfaccin en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la alta consideracin estaba relacionada negativamente con las calificaciones de desempeo del lder por parte de su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo "alto-alto" generalmente produjo resultados positivos, pero se encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores situacionales necesitaban ser integrados a la teora. Los estudios de la Universidad de Michigan: Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en el Centro de lnvestigacin de Encuestas de la Universidad de Michigan (University of Michigan) al mismo tiempo que aquellos realizados en la Universidad de Ohio, tenan objetivos de investigacin similares: ubicar las caractersticas del comportamiento de los lderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeo. El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo -su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecan fuertemente a los lderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los lderes orientados al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo. Los lderes orientados a la produccin tendieron a estar asociados con la baja productividad del grupo y con una satisfaccin menor en el trabajo.
58
Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton. Establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el inters de las personas como el inters de la produccin. o El que podramos llamar primer estilo se caracteriza por un inters escaso por el grupo as como por la produccin de la empresa. Es por tanto una administracin pobre, dirigida al esfuerzo mnimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado inters sobre las personas y bajo inters en la produccin. En este sentido por el hecho de que exista una alta preocupacin por el grupo hace que el ambiente sea ptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto inters en la produccin y bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relacin con el grupo como en la produccin. Por ltimo el quinto estilo se caracterizara por una alta preocupacin tanto por el grupo como por el trabajo.
o o o
Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma, definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. stas son las relaciones ldermiembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder. stas se definen como sigue: 1. Relaciones lder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. 2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas). 3. Posicin de poder. El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la. disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones lder-miembro pueden ser buenas o malas, la estructura de la tarea puede ser alta o baja y la posicin de poder puede ser fuerte o dbil. Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder-miembro, ms altamente estructurado ser el trabajo y ms fuerte ser la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable (donde el lder tendra una gran cantidad de control) podra involucrar a una gerente de nmina que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella (buenas relaciones ldermiembro), cuyas actividades a ser realizadas -tales como el clculo de los salarios, la firma de cheques y la elaboracin de informes sean especficas y claras (alta estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para recompensar y castigar a sus subordinados (fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin 59
desfavorable podra ser un jefe desagradable de un equipo de recaudacin de fondos. En este trabajo, el lder posee muy poco control. En conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia, existen potencialmente ocho diferentes situaciones o categoras en las cuales podran encontrarse los lderes.
ENFOQUE SITUACIONAL Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposicin del grupo. Tendramos un comportamiento directivo: es en una sola direccin, el lder indica normas o tareas al grupo. Y tendramos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposicin indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e inters del grupo.
El estilo del lder y la situacin laboral: modelo de Fielder La hiptesis bsica de Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que le dieron el xito. Fiedler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de una administrador para que encaje en situaciones impronosticables o fluctuantes es difcil e intil. El xito del liderazgo depende por un lado del estilo del lder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo nico, sino que el xito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado. l midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba "el grado en que un hombre describa de manera favorable o desfavorable. El compaero menos preferido de trabajo (CMP); es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar menos bien. Segn los resultados de Fiedler "la persona que describe al compaero de trabajo que prefiera menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compaero de trabajo que prefiere menos de manera desfavorable, que obtiene una calificacin baja en la llamada CMP, tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones humanas del trabajo". Los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones personales clidas con sus compaeros de trabajo y consideran que los vnculos estrechos con los
60
empleados son importantes para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte quieren que se efecte el trabajo.
Fiedler ha identificado tres "situaciones de liderazgo" o variables que ayudan a determinar qu estilo de liderazgo ser efectivo: las relaciones del lder y miembros, la estructura de la tarea y la posicin de poder del lder. 1. Las relaciones del lder y los miembros, es la influencia ms importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente en razn de su personalidad, carcter o capacidad, en tal caso el gerente quiz no tenga que depender del rango o la autoridad formales. 2. La estructura de la tarea. Para la cual existen procedimientos o instrucciones que van paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan. 3. La posicin del poder. El poder de los puestos altos facilita la tarea del lder para influir en otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del lder resulte ms difcil.
TEORA RUTA META DE EVANS Y HOUSE. A. Ante una carencia de seguridad en s mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producir un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfaccin personal. B. Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfaccin laboral. C. Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participacin, mayor satisfaccin. D. Ante una situacin de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisin a la hora de retribuciones, mayor satisfaccin laboral.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: Este tipo de liderazgo se define como el comportamiento que favorece la habilidad colectiva de una organizacin para adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeo. La palabra clave en este enfoque es colectiva; el papel del lder es promover el involucramiento del personal en todos los niveles. 61
En este enfoque, como en otros tambin, el lder utiliza varias estrategias: construye equipos, proporciona retroalimentacin, coordina y modela el futuro de la organizacin. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: 1. Hacerlos conscientes de qu tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. 2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. 3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. Las "teoras de liderazgo transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estmulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los lderes, los valores de los seguidores y la motivacin de stos para desempearse por sobre y ms all del llamado del deber. Estas teoras describen a los lderes en trminos de articulacin y enfoque de una visin y misin, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para stos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportndose de un modo que refuerza la visin y la misin (House & Singh, 1987:23).
El carisma es el resultado de las percepciones de los seguidores influenciados por los rasgos y conductas del lder (asertividad, autoconfianza, ejercicio moral del poder, etc.), por el contexto de la situacin y por las necesidades colectivas e individuales de los seguidores. El carisma reside en la relacin de los lderes y subordinados, y no en el lder. Las caractersticas y conductas del lder le dan potencial para formar relaciones carismticas con sus subordinados, pero no son suficientes para ser un lder carismtico.
TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE El lder carismtico se define por sus efectos en los seguidores. Caractersticas personales: altos niveles de autoconfianza, dominio sobre los otros, fuerte conviccin en la rectitud moral de sus creencias y alta necesidad de influir en los otros. Conductas: modelado de rol, construir imagen, visin o misin, demostrar altas expectativas en sus seguidores y confianza en su capacidad para lograrlas, inducir estados emocionales y cognitivos consistentes con las conductas necesarias para lograr la meta.
62
Determinantes situacionales: situaciones muy estresantes y situaciones que fomenten la expresin de objetivos en trminos ideolgicos.
TEORA ATRIBUCIONAL ATRIBUCIONAL DEL CARISMA DEL CARISMA El carisma es un fenmeno atribucional, que depende de: Grado de discrepancia entre el status quo y la visin defendida por el lder. Utilizacin de medios no convencionales e innovadores para lograr el cambio deseado. El xito del lder en valorar los recursos y limitaciones del entorno para efectuar el cambio. Tipo de estrategia utilizada por el lder para inspirar en los subordinados la bsqueda de la visin.
RETOS ACTUALES DEL LDER EL RETO DEL DIAGNSTICO Y DE LA ACTITUD El primer reto para el lder organizacional en tiempos difciles es el de establecer qu es lo que est pasando, por qu pasa eso y qu podra pasar en el futuro si la organizacin no lleva a cabo cambios radicales. Identificar el reto adaptativo es responsabilidad principal pero no exclusiva de la gerencia superior. Las barreras para un buen diagnstico: Existen barreras para el desarrollo de un diagnstico acertado sobre la necesidad de cambio. Algunas de las principales barreras son: Compromiso mental con el pasado. Todos tenemos una fuerte identificacin con nuestras acciones del pasado y nos resistimos a reconocer una gran parte de las fallas en que hemos incurrido. Este compromiso mental con el pasado es una de las principales dificultades que enfrentan muchos lderes de organizaciones en crisis para llegar a tener una idea ponderada de las causas de la crisis. Es una de las ventajas de nuevos lderes: no estn comprometidos con el pasado. Confundir los sntomas con la enfermedad. A la mente humana le encanta simplificar el mundo que la rodea: tiende a buscar los factores ms inmediatos y a considerarlos como las causas del problema. Por ejemplo, el deterioro de las cuentas por cobrar en una empresa podra deberse no a deficiencias en el sistema de seguimiento y cobranza, sino al descontento de los clientes con el servicio post-venta de la empresa. Urgencia de hacer algo, ya. A la mente humana le gusta resolver los problemas lo ms pronto posible y le disgusta vivir con la incertidumbre y la complejidad. Existe una 63
tendencia natural a apagar el incendio ms cercano, no el ms severo. Ms an, existen presiones hacia los lderes organizacionales que los empujan a mostrarse decididos y dispuestos a emprender acciones de inmediato. Si el jefe decide reflexionar por algn perodo prolongado sobre un asunto crtico puede ser percibido como indeciso, confundido y dbil. Muchas acciones precipitadas pueden surgir de diagnsticos incompletos y dar al traste con el proceso de cambio. Buscar una solucin perfecta, indolora. La mente humana detesta enfrentar la prdida. Siempre estamos buscando cmo ganar, y ms an cmo ganar al mximosin perder nada o perdiendo lo mnimo. En perodos de crisis es necesario reconocer que con frecuencia se requerir enfrentar prdidas considerables con el fin de evitar prdidas an mayores y que por lo tanto es improbable que pueda encontrarse una solucin indolora que deje a todos contentos. Algunos probablemente sern muy afectados por el cambio y ello puede ser en circunstancias inevitable. El esfuerzo por encontrar una solucin perfecta e indolora a una crisis aguda puede causar la prdida de recursos y de tiempo necesarios para lograr una solucin menos perfecta, pero ms realizable. En muchos casos se requiere gran capacidad por parte de los lderes para asumir la prdida y presentar la situacin difcil al resto de la organizacin. La historia est llena de casos de catstrofes maysculas que pudieron evitarse asumiendo ciertas prdidas, pero que fueron el resultado de la bsqueda intil de una solucin perfecta. Retroalimentacin insuficiente. Cuando la cultura organizacional es poco abierta o cuando la jerarqua es amenazadora para los niveles inferiores, existe el riesgo para los lderes de no disponer de informacin desde abajo que les proporcione una retroalimentacin ajustada a lo que en realidad ocurre. En estos casos es casi imposible tener un diagnstico acertado u oportuno. El reto del diagnstico y la actitud puede visualizarse como el ejercicio de la mente y la conciencia que est tratando de determinar cules son las causas del deterioro organizacional y debe producir una fuerte intencin hacia la superacin de las condiciones actuales. Debe generar un fuerte sentimiento de inconformidad con el estatus quo y poner fin a la complacencia con las cosas como estn. Si no se crea la inconformidad a alto nivel con el estado actual de la empresa, no se ha logrado la conciencia de la necesidad de cambio. EL RETO DE LA COALICIN, LA VISIN Y LA ESTRATEGIA LA COALICIN Todo cambio adaptativo en una organizacin enfrenta un problema poltico: la oposicin al cambio por parte de aquellas personas que consideran que seran perjudicadas en sus intereses si se llevase adelante el cambio. Para enfrentar la oposicin al cambio es necesario crear una coalicin dentro de la organizacin suficientemente fuerte que impulse el cambio. Esa coalicin debe estar formada inicialmente por el equipo de alta gerencia y su grupo de colaboradores ms 64
cercano. No debe quedar excluido ningn miembro importante de la alta gerencia, pues si as fuese, podran crearse divisiones internas en lo alto de la organizacin que debilitaran severamente la capacidad para impulsar el cambio. Esa coalicin es la que aporta el capital poltico inicial para el proceso de cambio.
LA VISIN Y LA ESTRATEGIA La coalicin debe compartir una visin clara de lo que se espera lograr con el proceso de cambio y una estrategia comn para lograrlo. No basta con tener un acuerdo sobre el diagnstico. Para qu se requiere una visin? La visin tiene el propsito de establecer la direccin general del cambio. Es la principal orientadora del proceso de cambio. Adems debe motivar a la gente y permitir coordinar rpido y eficientemente las acciones de muchas personas. Una visin efectiva tiene las siguientes caractersticas: Imaginable. Toda visin efectiva apela a la imaginacin para motivar el esfuerzo de todos los miembros de la organizacin. Deseable. Debe ser suficientemente atractiva y debe por tanto representar una condicin superior a la actual o a la que ocurrira si no se lleva a cabo el proceso de cambio. Factible. Esto no significa que sea fcil. Generalmente es difcil de lograr, pero no tiene sentido perseguir una visin imposible de alcanzar, ni ese tipo de visin despertar el compromiso de los miembros de la organizacin. Clara. Una visin difusa y poco definida genera dudas y confusin en la organizacin y no llena el objetivo de orientar el proceso de cambio. Flexible. Debido a la incertidumbre que existe acerca de la capacidad para alcanzar la visin, sta no debe ser una camisa de fuerza, sino que debe dejar algn margen para hacer ajustes dependiendo de eventos posteriores. Comunicable. Como regla general, si usted no es capaz de comunicar la visin a otro en cinco minutos y generar su inters, usted an no tiene una visin efectiva y debe trabajar ms en ello.
RETO DE LA COMUNICACIN PERSUASIVA Luego de haber desarrollado un diagnstico suficientemente completo y coherente y de haber consolidado una coalicin de apoyo que ha creado una visin y una estrategia el siguiente reto es el de comunicar ampliamente a la organizacin el diagnstico, la visin y la estrategia y mantener la retroalimentacin sobre el avance del proceso.
65
El sentido de urgencia Una de las tareas ms difciles para el liderazgo en estos procesos es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organizacin de la complacencia que la llev a la crisis, sin por ello crear un sentido de desesperacin que debilite el compromiso del personal con el proceso de cambio, que le haga perder personas valiosas y que debilite el apoyo de actores externos claves para la superacin de la crisis. Si no hay urgencia la mayora de las personas no estarn dispuestas a cambiar, pero si la urgencia se convierte en desesperacin, muchas percibirn todo esfuerzo como intil y las ms valiosas se vern tentadas a abandonar la organizacin.
La aventura del cambio Debe evitarse dar la sensacin de que todo es conocido y que todo est predeterminado, pues creara una falsa seguridad que se vendra abajo cuando se requiera hacer modificaciones. El cambio es en s una aventura, es un riesgo, pero es un riesgo calculado y as debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los lderes perciben del diagnstico o de la visin o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre s.
La evasin de trabajo El proceso de comunicacin masiva dentro de la organizacin debe permitir mantener la atencin disciplinada hacia los problemas principales y evitar la evasin de trabajo. Evasin de trabajo ocurre cuando las personas desvan su inters de las cosas esenciales y difciles para enfocarse en asuntos triviales, debido a la fatiga emocional que les produce atender asuntos difciles. Para evadir el trabajo se usan diferentes medios: se buscan chivos expiatorios para los problemas duros y por esta va se dejan de atender, se orienta el debate a asuntos personales, se considera que las causas de los problemas estn fuera de control, etc
Las voces que vienen desde abajo Finalmente es necesario mantener canales de retroalimentacin abiertos para tener un sentido de realidad de lo que est pasando y evitar que los lderes crean que tienen todas las respuestas y las soluciones.
66
RETO DEL ADIESTRAMIENTO Y LA FACULTACIN Este reto es el de mayor escala en muchos de los procesos de cambio organizacional. Para tener xito al enfrentar tiempos difciles se requiere educar, adiestrar y transferir informacin y habilidades a muchas personas dentro de la organizacin.
Proporcionar la capacitacin necesaria Existe la tendencia a enfocar la capacitacin de manera exclusiva o preferente hacia conocimientos tcnicos. Aunque se requieren conocimientos tcnicos para hacer las cosas de manera diferente o para hacer cosas nuevas, la capacitacin debe atender no solo conocimientos tcnicos sino conocimientos sociales y adems habilidades y actitudes. Deben revisarse las necesidades de capacitacin para los nuevos roles que debe desempear el personal. En procesos de cambio importantes no se debe esperar que las personas modifiquen en pocos das las actitudes que han existido por muchos aos, independientemente de qu tan intensa haya sido la capacitacin. Se requiere que la capacitacin se enfoque no solamente en conocimientos y destrezas, sino que atienda las modificaciones de actitudes profundas que son las que finalmente respaldan el comportamiento.
La facultacin: devolverle el trabajo a la gente Con demasiada frecuencia las personas miran hacia arriba en la cadena de comando esperando que la gerencia superior enfrente los retos del mercado que son responsabilidad de los primeros. Entre mayor y ms persistentes sean las tensiones que acompaan el trabajo adaptativo, peor es este tipo de dependencia con la gerencia superior. La gente tiende a volverse pasiva y los gerentes superiores se sienten orgullosos de s mismos como quienes son solucionadores de problemas capaces de tomar accin decisiva. Este comportamiento reestablece el equilibrio en el corto plazo, pero finalmente produce complacencia y hbitos de evasin de trabajo que protegen a la gente de la responsabilidad, del dolor y de la necesidad de cambiar. Hacer que la gente asuma mayor responsabilidad no es fcil. No slo por preferencia de subordinados, sino porque muchos gerentes estn acostumbrados a tratarlos como maquinaria que debe ser controlada. Dejar que la gente tome iniciativa para definir y resolver problemas significa que la gerencia necesita aprender a apoyar en lugar de controlar. Los trabajadores por su parte requieren aprender a tomar responsabilidad.
67
El lder debe desarrollar la auto-confianza colectiva La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza tambin puede ser anulada. La autoconfianza proviene del xito, la experiencia, y el entorno organizacional. El papel ms importante del lder es inculcar confianza en la gente. La gente debe estar dispuesta a tomar riesgos y responsabilidades. El lder debe respaldarlos cuando cometen errores. Pocos empleados van a creer que luego de tomar un curso, por completo y emocionante que fuese estn facultados para tomar decisiones importantes. La facultacin tiene los siguientes componentes esenciales: Entrenamiento. Suministrar los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para tomar decisiones de mayor nivel de responsabilidad. Responsabilidad. Se deben fijar claramente las responsabilidades que debe desempear cada persona en su nuevo rol. Esto implica compromiso formal con metas concretas y definicin de medidas de ejecutoria pertinentes. Autoridad formal. Las personas deben tener la autoridad formal necesaria para ejecutar sus nuevas responsabilidades. Esta definicin de autoridad formal no debe dejar ninguna duda acerca de las atribuciones de cada rol, y la distribucin de autoridad formal debe cubrir todas las reas de responsabilidad evitando traslapes, redundancias y contradicciones entre los diferentes roles. Motivacin. No basta con que las personas sepan qu es lo que deben hacer, que hayan aceptado responsabilidades y metas y que dispongan de autoridad formal para desempear sus papeles. Se requiere que tengan razones de fondo que las muevan a hacerlo. Las razones ms duraderas se relacionan con la denominada motivacin intrnseca: es la identificacin profunda que existe entre la persona y su trabajo. Es la pasin y el inters que tiene la persona para desempear su papel. Apoyo institucional. Asumir eficazmente nuevas responsabilidades requiere el apoyo de otras personas dentro de la organizacin. Esas personas deben suministrar informacin, insumos materiales, apoyo para la deliberacin y respaldo para el desempeo de esas responsabilidades. Esto implica que ciertas normas y prcticas para compartir informacin y habilidades deben establecerse en la organizacin de manera que las nuevas prcticas y actitudes se difundan a todo lo ancho y largo de la organizacin. Eso implica modificar o eliminar los sistemas que socavan la visin del cambio y que representan obstculos importantes al desempeo de nuevas responsabilidades. El apoyo institucional debe incluir el estmulo para la toma de riesgos y para la generacin de ideas, actividades y acciones no tradicionales que impulsen el proceso de cambio.
68
Aprendiendo y enseando: involucrarse, compartir, cooperar, desarrollar accin conjunta. El adiestramiento y la facultacin requieren que todos, especialmente la alta gerencia, estn dispuestos a aprender. Para ello es indispensable que los lderes del proceso se involucren directamente en las nuevas tareas, que compartan las dificultades e incertidumbres propias del cambio, que cooperen estrechamente con todos en la organizacin para atender los problemas que vayan surgiendo en el camino.
Regular la tensin: facilitar el aprendizaje y sostener el proceso El trabajo adaptativo produce tensin. Antes de poner la gente a trabajar en problemas para los cuales no hay respuestas fciles, el lder debe darse cuenta que la gente puede aprender hasta a un cierto ritmo. Al mismo tiempo, la gente debe sentir la necesidad de cambio a medida que la realidad presenta nuevos retos. No pueden aprender nada cuando estn abrumados, pero si se elimina la tensin totalmente se quita el mpetu para hacer trabajo adaptativo. Debido a que el lder tiene que lograr un balance delicado entre hacer que la gente sienta la necesidad de cambio y tenerlos abrumados por el cambio, el liderazgo es como caminar sobre el filo de una navaja. El lder debe atender tres tareas fundamentales para mantener un nivel de tensin que sea productivo. Primero. Debe crear un ambiente de apoyo. Tal como la olla de presin. Dejar escapar parte del vapor en ciertos momentos para evitar el estallido, pero mantener cierto nivel de presin para producir los resultados. Segundo. Un lder es responsable por direccin, proteccin, orientacin, manejo de conflicto y darle forma a las normas. Llenar esas funciones es importante para un gerente en condiciones de rutina, pero un lder involucrado en trabajo adaptativo usa su autoridad para atender sus responsabilidades de manera diferente. Direccin: identifica los retos adaptativos que enfrenta la organizacin y los asuntos y preguntas claves. Proteccin: manejando el ritmo de cambio. Orientacin: hacia nuevos papeles y responsabilidades, aclarando las realidades del negocio y los valores claves. Mantenimiento de normas: mantener aquellas que deben perdurar y retar las que requieren cambio
Tercero. El lder debe tener presencia y equilibrio. Regular la tensin es probablemente el trabajo ms difcil del lder. Las presiones para volver al equilibrio anterior son enormes. En la misma forma en que las molculas golpean las paredes de la olla de presin, la gente golpea contra los lderes que estn tratando de mantener la presin de trabajo duro y lleno de conflictos. 69
El reto del adiestramiento y la facultacin puede visualizarse como el desarrollo y fortalecimiento de las manos y los sentidos del proceso de cambio. Debe crear las capacidades para la accin incluidas las capacidades de los lderes, poner a prueba esas capacidades y crear un proceso de aprendizaje continuo en toda la organizacin.
RETO DE ARRAIGAR LA NUEVA CULTURA Para darle vigencia y durabilidad al proceso de cambio es necesario finalmente arraigar los cambios en la organizacin creando una nueva cultura o reformando la existente. Consolidar las ganancias y producir ms cambio. Se debe usar la mayor credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras, y polticas que no se ajustan entre s, y que no calzan con la nueva visin. Se debe vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas, y agentes de cambio. Seleccionar y ajustar recursos humanos Se debe contratar, promover y desarrollar las personas que pueden implementar la visin del cambio. Se deben identificar las personas que representen obstculos insuperables para el avance del proceso de cambio y examinar en cada caso si es conveniente o no que continen siendo miembros de la organizacin. Luego se deben hacer las modificaciones indispensables y por esta va enviar mensaje a la organizacin acerca de intencin de avanzar. En los procesos de cambio usualmente no es posible convencer a todos los miembros de la organizacin a que cooperen para superar la crisis. Por tal razn, el gerente debe identificar los obstculos insuperables derivados de comportamiento, actitudes y percepciones en el grupo y hacer las modificaciones indispensables en la composicin de la organizacin. Esto permite enviar a la organizacin un mensaje claro acerca de intencin firme de avance en aspectos claves y de que el proceso de debate tiene ciertos lmites que han sido fijados por la gerencia. Arraigar nuevos enfoques en la cultura. Se debe crear una mejor ejecutoria mediante comportamiento orientado al cliente y a la productividad, ms y mejor liderazgo, y gerencia ms eficaz. Se deben articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el xito de la organizacin. Se deben establecer los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y su sucesin.
70
Por qu el cambio cultural se produce al final, no al inicio? La cultura no se manipula con facilidad. La cultura se transforma solo despus de que: Se han alterado exitosamente las acciones de las personas El nuevo comportamiento ha generado beneficios tangibles para el grupo La gente percibe la conexin entre el nuevo comportamiento y el beneficio.
La tarea del liderazgo gerencial en perodos de crisis consiste en crear dentro de la organizacin una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.
Evaluacin de Aprendizaje Unidad 6

Elaboracin de un ensayo de los retos actuales del lder.
71
UNIDAD VII: ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Qu es una Organizacin de Aprendizaje? Las organizaciones de aprendizaje no son solamente una tendencia de moda, si no que pueden proporcionar entornos de trabajo abiertos al pensamiento creativo, as como adoptar el concepto de que las soluciones a los actuales problemas relacionados con el trabajo estn en el interior de todos y cada uno de nosotros. Todo lo que debemos hacer es aprovechar la base del conocimiento, que nos da la capacidad de pensar de manera creativa y critica, la capacidad de comunicar ideas y conceptos, la capacidad de cooperar con los seres humanos en el proceso de investigacin y accin. Una organizacin que aprende es aquella que busca crear su propio futuro, que supone que el aprendizaje es un proceso continuo y creativo para sus miembros, y que se desarrolla, se adapta y se transforma en respuesta a las necesidades y aspiraciones de las personas, tanto dentro y fuera de s mismo(Navran Associates Newsletter 1993). Las organizaciones que aprenden lo que hacen es liberarnos, porque lo empleados ya no tienen que ser actores pasivos en la educacin, sino que aprenden a expresar sus ideas y desafiarse a s mismos para contribuir a un mejor ambiente de trabajo, participando en un cambio de paradigma que nos lleva a la filosofa tradicional del trabajo autoritario hacia uno donde se rompen las jerarquas y donde se proclama el potencial humano. Peter Senge es un escritor lder en el mbito de las organizaciones y explica que hay cinco disciplinas que deben de ser dominadas en las organizaciones: 1.- Pensamiento Sistemtico La capacidad de ver el panorama general, y de distinguir los patrones en lugar de concebir el cambio como un conjunto de hechos aislados. Debe de haber un cambio de paradigma, de estar desconectado y ajenos a estar interconectados con el todo, y de culpar por nuestros problemas a factores externos en lugar de comprender que nuestra forma de actuar y nuestras propias acciones son las que pueden crear problemas.
2.- Dominio Personal Se inicia al convertirse en un compromiso con el aprendizaje permanente, el dominio personal implica ser ms realista, estar enfocado en convertirse en la mejor persona posible, luchar por un sentido de compromiso, y tener entusiasmo en nuestras carreras por facilitar la realizacin de nuestro potencial.
72
3.- Modelos Mentales Los que deben ser administrados, ya que impiden que nuevas y poderosas ideas y practicas organizacionales sean implementadas. El proceso comienza con la auto reflexin, sacando a la superficie creencias y generalizaciones profundamente arraigadas y comprendiendo de qu manera estas influyen drsticamente en la forma en que manejamos nuestras propias vidas. Hasta que no haya un enfoque hacia la apertura, el cambio no puede ser aplicado.
4.- Construccin de visiones compartidas La visin no puede ser dictada por otros ya que comienza con las visiones personales de los empleados, las que pueden no coincidir con la visin del lder. Lo que se necesita en una visin genuina que provoque el compromiso tanto en las buenas como en las malas, y que tenga el poder de mantener unida la organizacin.
5.- Aprendizaje en equipo Es importante ya que en la actualidad las organizaciones modernas funcionan sobre la base de trabajo en equipo, lo que significa que las organizaciones no pueden aprender si los miembros del equipo no aprenden juntos. Se trata de un proceso de desarrollo de la capacidad de crear los resultados deseados, tener un objetivo en mente y trabajar juntos para alcanzarlo.
LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI Los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin refuerzan los cambios econmicos y sociales que estn transformando los negocios y la sociedad. De esta revolucin emerge un nuevo tipo de economa, la economa de la informacin en la que sta es un recurso crtico y, como lo seala Peter F. Drucker, es base de la competencia. En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus cada vez ms amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho ms competitiva, ms democrtica, menos centralizada, menos estable, ms dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y ms preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad tampoco son lo que solan ser.
73
ORGANIZACIONES INTELIGENTES Cmo sern las organizaciones del siglo XXI? Organizaciones inteligentes, capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez ms estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la informacin en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro, dice Peter Senge, sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. La creacin o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupacin de muchos investigadores sociales y directivos de empresas6. La corriente humanista de los aos cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los aos sesenta, fueron pioneras en esta bsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de xito los cambios vertiginosos del entorno. La base conceptual de los diversos modelos que se han creado con ese propsito, se encuentra en la psicologa social y la dinmica de grupos, las ciencias de la comunicacin y la teora de los sistemas organizacionales, y se ha incorporado recientemente la epistemologa o teora del conocimiento, para fundamentar la teora de la informacin y la administracin del conocimiento.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Para comprender el aprendizaje organizacional, es necesario definir algunos conceptos, ya que el aprendizaje es un proceso en el que intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes caractersticas y jerarquas racionales. El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia. El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable.
74
A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras: A. Aseveraciones que sirven como modelos de conducta B. Entendimiento terico o prctico de una materia C. Informacin aplicada D. Proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas E. Informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responde apropiadamente al mundo exterior.
TIPOS Y NIVELES DE CONOCIMIENTO Ahora bien, el conocimiento como tal puede ser de diferentes tipos, de acuerdo con su naturaleza racional. Por ejemplo, existe el conocimiento proposicional (saber qu), el procedural (saber cmo), el de descubrimiento (saber por qu) y el saber contextual (saber quin). Cada uno de estos tiene diferentes estructuras de representacin y puede transmitirse de una persona a otra a travs de diversos medios fsicos. Y es esta caracterstica de transmisibilidad la que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje. Por su complejidad, el conocimiento puede clasificarse en: I. II. III. Hechos, que describen relaciones arbitrarias entre objetos, smbolos o eventos Conceptos, conjunto de hechos, eventos o smbolos con atributos comunes Reglas, conjunto de operaciones y pasos utilizados para llevar a cabo una tarea, solucionar un problema o producir algo Reglas de orden superior o conocimiento heurstico, que consiste en la invencin o aplicacin de reglas a situaciones novedosas.
IV.
En sntesis, los tipos y niveles de conocimiento que son objeto de la inteligencia van desde los datos ms simples y evidentes de la realidad (concreta o abstracta) hasta la sabidura (Figura 1), formando una cadena de valor constituida por acciones del intelecto que van desde el anlisis hasta la valoracin crtica de las experiencias o la formulacin de reglas heursticas (invencin de nuevos conocimientos) para enfrentar situaciones nuevas con diferentes tipos de respuestas. 75
(Figura 1) COMO ADQUIRIMOS EL CONOCIMIENTO? TEORAS DEL CONOCIMIENTO Las teoras del conocimiento (epistemologas clsicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Las epistemologas modernas tratan de conciliar ambas posturas en una sntesis dialctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validacin para cada tipo de aprendizaje.
MODELOS DE APRENDIZAJE El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (accin humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la accin, se abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisin que modifica la accin original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptacin y dirigida hacia el nuevo objetivo. Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera
76
de respuestas (Figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexin, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje. Existe consenso entre los tericos respecto a que el aprendizaje es un proceso biopsicosocial a travs del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuacin. El nuevo conocimiento as generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisin. La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.
(Figura 2)
CICLO DE LA INTELIGENCIA Chun Wei Choo enfatiza tambin la percepcin como fuente emprica del conocimiento (Figura 3), a partir de los significados compartidos (creencia o convencin de que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el enfoque pragmtico, ms que emprico, de la generacin de conocimiento. Es decir, la creacin de conocimiento a partir de los significados compartidos, slo se justifica como medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad, mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.
77
(Figura 3)
CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL EL MODELO OCCIDENTAL (RACIONALISMO) La corriente humanista de la administracin, al combinarse con la teora general de sistemas y la teora de la informacin, propici el desarrollo de una teora del aprendizaje organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la organizacin inteligente son los siete obstculos al aprendizaje y disear una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales, construccin de una visin compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles: Prcticas: qu hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energas. Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prcticas. Por ejemplo, la estructura influye sobre la conducta es un principio central del pensamiento sistmico.
78
Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. Aunque son difciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propsito de cada disciplina.
En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistmico) y conectividad (dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propsito comn (visin compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo comn con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construccin de la visin compartida y del aprendizaje en equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prcticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.
La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la lnea de la teora general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales l desarrolla una herramienta denominada arquetipos sistmicos, base para el diseo de lo que llama micromundos, la tecnologa de la organizacin inteligente. Sin embargo, tambin los estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integracin de las cinco disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirn marcando el camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.
EL MODELO ORIENTAL (EMPIRISMO) Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organizacin. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar su conversin a conocimiento explcito elevando su formalidad epistemolgica (Figura 4)
79
(Figura 4) De acuerdo con esta teora, existen cuatro formas de conversin de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creacin del conocimiento (Figura 5).
(Figura 5) Socializacin: de tcito a tcito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas. La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia.
80
Exteriorizacin: de tcito a explcito. Es un proceso a travs del cual el conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Combinacin: de explcito a explcito. Es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explcito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento. Interiorizacin: de explcito a tcito. Es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el aprender haciendo.
El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es distinto (Figura 6). La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades tcnicas compartidos). La exteriorizacin genera conocimiento conceptual (conceptos, analogas y metforas). La combinacin origina conocimiento sistmico. Y la interiorizacin crea conocimiento operacional (administracin de proyectos, los procesos de produccin, el uso de nuevos productos y la implantacin de polticas).
(Figura 6) As, la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organizacin en s (Figura 7).
81
(Figura 7) El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel individual.
Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.
1. Intencin. La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin organizacional, que se define como la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).
2. Autonoma. En el plano individual, debera consentirse que todos los miembros de una organizacin acten tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la autonoma tambin puede ser pensada como un sistema autopoitico (que se crea a s mismo).
3. Fluctuacin y caos creativo. Estimulan la interaccin de la organizacin y el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las seales del ambiente, pueden explotar la ambigedad, la redundancia y el ruido de
82
tales seales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.
4. Redundancia. Es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin.
5. Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el menor nmero de pasos posible.
ESTRATEGIAS CONVERGENCIA Y COMPLEMENTARIEDAD Si bien el modelo occidental (racionalista) de Peter Senge enfatiza los aspectos intelectuales del conocimiento, mientras que el modelo oriental (empirista) hace lo propio respecto a la experiencia (percepcin) como fuente de informacin, ambos se complementan y aportan lineamientos muy valiosos para quienes desean crear en su empresa condiciones propicias al aprendizaje. Las cinco disciplinas conforman una visin del desarrollo organizacional basado en el desarrollo integral del ser humano, ente social por excelencia, en comunicacin productiva y sinrgica con los dems. Por su parte, la conversin cognoscitiva propuesta por el modelo japons armoniza el desarrollo humano con el rescate de sus conocimientos mediante un uso inteligente de la experiencia, la cual se comparte y documenta a travs de un proceso formal de interaccin grupal y su objetivacin correspondiente.
En el Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT), investigadores como George Roth y Art Kleiner comenzaron a desarrollar a mediados de los noventa una nueva herramienta para recuperar la experiencia organizacional a travs de la llamada historia de aprendizaje. De hecho, esta vertiente del MIT de donde surgi La quinta disciplina, recupera un aspecto que se haba descuidado en el desarrollo de su planteamiento epistemolgico.
La complementariedad de estos modelos puede advertirse en la aportacin de Bob Guns, otro autor que nos propone la creacin de organizaciones de rpido aprendizaje (ORA) mediante tres estrategias: impulsar, que corresponde a los directivos de la organizacin; cultivar, cuya responsabilidad deja en el rea de recursos humanos como gestores del desarrollo humano; y transformar, que compete a los equipos de trabajo y cada uno de sus miembros.
83
ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO La administracin del conocimiento no es nada nuevo, ciertamente; pero, a partir de los aos noventa, este asunto comenz a preocupar seriamente a los altos directivos de empresas, especialmente de aquellas dedicadas a la consultora, cuyos principales activos son, precisamente, los conocimientos. Dos profesores de comportamiento organizacional de la escuela de negocios de Harvard en Boston, Massachusetts, y un consultor de Bain & Co., sealan dos estrategias bsicas en la administracin del conocimiento: una centrada en las computadoras, preocupada por la codificacin del conocimiento y su concentracin en grandes bases de datos; y la otra centrada en las personas, quienes lo crean y transmiten a travs de sus mltiples contactos cara a cara.
Compaas como Andersen Consulting y Ernst & Young han implementado la estrategia de codificacin he invertido grandes cantidades en equipos, redes y sistemas para crear sus centros de negocios para la administracin del conocimiento. Por el contrario, organizaciones como Bain, Boston Consulting Group y McKinsey enfatizan la estrategia de personalizacin, donde se privilegia el dilogo entre las personas para analizar situaciones, resolver problemas y tomar mejores dediciones. El conocimiento que no ha sido codificado y probablemente no sea posible codificarlo se transfiere de una persona a otra mediante tormenta de ideas y conversaciones cada a cara, hasta arribar a una comprensin profunda de las situaciones.
No obstante los esfuerzos de estos autores por diferenciar ambas estrategias, su complementariedad es notable y su convergencia evidente en cuanto al uso de los avances de la tecnologa de informacin: correo electrnico, videoconferencias, documentos y agentes electrnicos, bases de datos relacionales y sistemas expertos.

84
UNIDAD VIII: SALUD EN EL TRABAJO
QU ES LA SALUD? La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define la salud como un completo estado de bienestar en los aspectos fsicos, mentales y sociales y no solamente la ausencia de enfermedad. Esta definicin forma parte de la Declaracin de Principios de la OMS desde su fundacin en 1948. En la misma declaracin se reconoce que la salud es uno de los derechos fundamentales de los seres humanos, y que lograr el ms alto grado de bienestar depende de la cooperacin de individuos y naciones y de la aplicacin de medidas sociales y sanitarias.
SALUD LABORAL De acuerdo con la OMS, la salud laboral es una actividad multidisciplinaria dirigida a promover y proteger la salud de los trabajadores mediante la prevencin y control de enfermedades y accidentes y la eliminacin de los factores y condiciones que ponen en riesgo la salud y la seguridad en el trabajo. Adems procura generar y promover el trabajo seguro y sano, as como buenos ambientes y organizaciones de trabajo realizando el bienestar fsico mental y social de los trabajadores y respaldar el perfeccionamiento y su capacidad del trabajo. A la vez busca habilitar a los trabajadores para que lleven vida social y econmicamente productivas y contribuyan efectivamente al desarrollo sostenible, la salud ocupacional permite su enriquecimiento humano y profesional en el trabajo. Como vemos la salud laboral (trmino castellano para nombrar la salud ocupacional del ingls occupational health) tiene que ver tanto en los efectos positivos como negativos que el trabajo puede tener sobre la salud de las personas y las posibles alteraciones que pueden tener en su capacidad al trabajar. DE QUE SE PREOCUPA LA SALUD LABORAL? Aplicando la definicin acordada por la OMS al campo del trabajo, la salud laboral se preocupa de la bsqueda del mximo bienestar posible en el trabajo, tanto en la realizacin del trabajo como en las consecuencias de ste, en todos los planos, fsico, mental y social. Las especialidades y profesionales encargados de llevar a cabo este objetivo son: Ingeniera: (especialistas en prevencin de riesgos e higiene del trabajo). Cuenta con capacidades y conocimientos para adoptar medidas tcnicas y organizacionales que reduzcan o eliminen el riesgo de enfermedades profesionales y accidentes del trabajo. 85
Medicina: (especialistas en salud ocupacional y en medicina del trabajo). Posee la capacidad de detectar enfermedades y proponer medidas preventivas para las enfermedades causadas directamente o agravadas por el trabajo. Psicologa: (especialistas en psicologa social, laboral y organizacional). Puede proponer medidas organizacionales que reduzcan riesgos para la salud fsica y mental causados por el trabajo. Sociologa: (especialistas en organizaciones). Puede proponer cambios en los aspectos organizacionales para reducir el riesgo derivado de los fact ores sociales. Enfermera: mediante un enfoque basado en la salud pblica y ocupacional puede realizar una importante labor de promocin y educacin para una mejor salud en trabajo. Ergonoma: especialidad que tiene como propsito adecuar las condiciones del trabajo a las personas, de modo que se reduzcan los riesgos derivados del trabajo. Desde diversos campos profesionales se ha ido constituyendo como una disciplina integradora de las anteriores. Sin embargo, independientemente de las especialidades mencionadas anteriormente, la salud laboral es en primer lugar una preocupacin y responsabilidad de las propias personas involucradas en el trabajo, es decir, trabajadores y empleadores. No es tico que las personas daen su salud y su vida, intentando ganarse la vida.
CONDICIONES DE TRABAJO Condiciones de trabajo, a las que podemos definir como el conjunto de variables que definen la realizacin de una tarea en un entorno determinando la salud del trabajador en funcin de tres variables: fsica, psicolgica y social.
86
RIESGOS DE TRABAJO Riesgos de trabajos son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. Accidente de trabajo es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de ste a aqul. Enfermedad de trabajo es todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. Es obligacin de los trabajadores observar las medidas preventivas de seguridad e higiene que establecen los reglamentos y las normas oficiales mexicanas expedidas por las autoridades competentes, as como las que indiquen los patrones para la prevencin de riesgos de trabajo. Sern consideradas en todo caso enfermedades de trabajo las que determine esta la Ley Federal de Trabajo y, en su caso, la actualizacin que realice la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Cuando los riesgos se realizan pueden producir: I. II. III. Incapacidad temporal Incapacidad permanente parcial Incapacidad permanente total 87
IV.
La muerte
Incapacidad temporal es la prdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempear su trabajo por algn tiempo. Incapacidad permanente parcial es la disminucin de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar. Incapacidad permanente total es la prdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. La existencia de estados anteriores tales como idiosincrasias, taras, discrasias, intoxicaciones, o enfermedades crnicas, no es causa para disminuir el grado de la incapacidad, ni las prestaciones que correspondan al trabajador. Las consecuencias posteriores de los riesgos de trabajo se tomarn en consideracin para determinar el grado de la incapacidad. Las indemnizaciones por riesgos de trabajo que produzcan incapacidades, se pagarn directamente al trabajador. Los trabajadores que sufran un riesgo de trabajo tendrn derecho a: I. II. III. IV. V. Asistencia mdica y quirrgica Rehabilitacin Hospitalizacin, cuando el caso lo requiera Medicamentos y material de curacin Los aparatos de prtesis y ortopedia necesarios
El patrn queda exceptuado de las obligaciones que determina el artculo anterior, en los casos y con las modalidades siguientes: I. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador en estado de embriaguez; Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador bajo la accin de algn narctico o droga enervante, salvo que exista prescripcin mdica y que el trabajador hubiese puesto el hecho en conocimiento del patrn y le hubiese presentado la prescripcin suscrita por el mdico; 88
II.
III.
Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una lesin por s solo o de acuerdo con otra persona Si la incapacidad es el resultado de alguna ria o intento de suicidio.
IV.
El patrn queda en todo caso obligado a prestar los primeros auxilios y a cuidar del traslado del trabajador a su domicilio o a un centro mdico.
Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad temporal, la indemnizacin consistir en el pago ntegro del salario que deje de percibir mientras subsista la imposibilidad de trabajar. Este pago se har desde el primer da de la incapacidad. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente parcial, la indemnizacin consistir en el pago del tanto por ciento que fija la tabla de valuacin de incapacidades, calculado sobre el importe que debera pagarse si la incapacidad hubiese sido permanente total. Se tomar el tanto por ciento que corresponda entre el mximo y el mnimo establecidos, tomando en consideracin la edad del trabajador, la importancia de la incapacidad y la mayor o menor aptitud para ejercer actividades remuneradas, semejantes a su profesin u oficio. Se tomar asimismo en consideracin si el patrn se ha preocupado por la reeducacin profesional del trabajador.
Si la incapacidad parcial consiste en la prdida absoluta de las facultades o aptitudes del trabajador para desempear su profesin, la Junta de Conciliacin y Arbitraje podr aumentar la indemnizacin hasta el monto de la que correspondera por incapacidad permanente total, tomando en consideracin la importancia de la profesin y la posibilidad de desempear una de categora similar, susceptible de producirle ingresos semejantes. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente total, la indemnizacin consistir en una cantidad equivalente al importe de mil noventa y cinco das de salario. Tendrn derecho a recibir indemnizacin en los casos de muerte: I. La viuda, o el viudo que hubiese dependido econmicamente de la trabajadora y que tenga una incapacidad de cincuenta por ciento o ms, y los hijos menores de diecisis aos y los mayores de esta edad si tienen una incapacidad de cincuenta por ciento o ms; Los ascendientes concurrirn con las personas mencionadas en la fraccin anterior, a menos que se pruebe que no dependan econmicamente del trabajador; 89
II.
III.
A falta de cnyuge suprstite, concurrir con las personas sealadas en las dos fracciones anteriores, la persona con quien el trabajador vivi como si fuera su cnyuge durante los cinco aos que precedieron inmediatamente a su muerte, o con la que tuvo hijos, siempre que ambos hubieran permanecido libres de matrimonio durante el concubinato. A falta de cnyuge suprstite, hijos y ascendientes, las personas que dependan econmicamente del trabajador concurrirn con la persona que rena los requisitos sealados en la fraccin anterior, en la proporcin en que cada una dependa de l; y A falta de las personas mencionadas en las fracciones anteriores, el Instituto Mexicano del Seguro Social.
IV.
V.
Para poder hacer frente a los riesgos de trabajo el patrn tiene las siguientes obligaciones. I. Mantener en el lugar de trabajo los medicamentos y material de curacin necesarios para primeros auxilios y adiestrar personal para que los preste; Cuando tenga a su servicio ms de cien trabajadores, establecer una enfermera, dotada con los medicamentos y material de curacin necesarios para la atencin mdica y quirrgica de urgencia. Estar atendida por personal competente, bajo la direccin de un mdico cirujano. Si a juicio de ste no se puede prestar la debida atencin mdica y quirrgica, el trabajador ser trasladado a la poblacin u hospital en donde pueda atenderse a su curacin; Cuando tengan a su servicio ms de trescientos trabajadores, instalar un hospital, con el personal mdico y auxiliar necesario
II.
III.
IV.
Previo acuerdo con los trabajadores, podrn los patrones celebrar contratos con sanatorios u hospitales ubicados en el lugar en que se encuentre el establecimiento o a una distancia que permita el traslado rpido y cmodo de los trabajadores.; Dar aviso escrito o por medios electrnicos a la Secretara del Trabajo y Previsin Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliacin y Arbitraje, dentro de las 72 horas siguientes, de los accidentes que ocurran, proporcionando los siguientes datos y elementos: Nombre y domicilio de la empresa 90
V.
Nombre y domicilio del trabajador; as como su puesto o categora y el monto de su salario Lugar y hora del accidente, con expresin sucinta de los hechos Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente Lugar en que se presta o haya prestado atencin mdica al accidentado
CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS DEL TRABAJO De un adecuado anlisis de los riesgos se desprenden medidas de prevencin apropiadas para reducirlos o eliminarlos. Existen muchas formas de clasificar los riesgos y en este documento se considerarn tanto los aspectos materiales y tcnicos del local y del puesto de trabajo como los aspectos sociales que afectan al trabajador o trabajadora, segn la siguiente imagen:
CONDICIONES GENERALES E INFRAESTRUCTURA SANITARIA DEL LOCAL DE TRABAJO Todo trabajo se realiza en un espacio fsico determinado, con lmites ms o menos precisos, ya sea que se realice en locales cerrados o al aire libre. Cuando los trabajos se realizan en locales cerrados, los locales deben contar con techumbre, pisos, paredes y ventanales en buen estado, lo cual permite proteccin contra el fro y reduccin del riesgo 91
de accidentes. Adems, se requieren una buena ventilacin e iluminacin general, factores que no slo permiten disminuir los riesgos de accidentes sino que tambin mejoran la sensacin de confortabilidad. Si el trabajo se realiza en espacios al aire libre, tambin se deben tomar medidas generales para una adecuada proteccin contra inclemencias climticas. Entre las medidas sanitarias ms importantes a considerar en el trabajo se encuentran la disponibilidad de agua potable y la existencia de servicios sanitarios (WC y lavamanos). Ambas condiciones, necesarias cuando las personas permanecen buena parte del da fuera de sus hogares, son exigibles en todo tipo de trabajo, industrial, de transporte, comercio o de servicios. Se requieren tanto para la prevencin de infecciones y malestares gastrointestinales, as como para garantizar una confortabilidad mnima del lugar de trabajo.
CONDICIONES DE SEGURIDAD La seguridad implica el uso de tcnicas que permitan eliminar o reducir el riesgo de sufrir lesiones en forma individual o daos materiales en equipos, mquinas, herramientas y locales. Es importante hacer notar que un riesgo se puede hacer evidente tambin por un dao material, sin haber llegado a afectar personas. A veces ocurren incidentes como la cada de un objeto pesado desde una cierta altura, sin llegar a causar lesiones slo por el hecho fortuito de que la persona se haba movido en ese instante. Desde el punto de vista de la seguridad es de mucha utilidad considerar estos incidentes para adoptar medidas preventivas. En el trabajo moderno prcticamente no existe actividad laboral que no utilice algn tipo de mquina o equipo para realizar el proceso de trabajo. Expondremos las formas en que las mquinas presentan riesgos de seguridad: En sus partes mviles: donde se puede producir atrapamientos, cortes, golpes. En los puntos de operacin: por ejemplo, superficies cortantes, punzantes, que se muevan a gran velocidad, con altas temperaturas.
Dentro de las condiciones generales de seguridad, las medidas generales de orden y aseo dentro del local de trabajo son de vital importancia. Gran parte de los accidentes se puede evitar si existe un buen estado de pisos, sealizacin adecuada, sin obstculos ni acumulaciones de materiales que puedan caer repentinamente sobre las personas, espacio suficiente para desplazarse sin tropezar con otros ni contra las partes fijas del local.
92
RIESGOS DE AMBIENTE FSICO Medio ambiente fsico de trabajo: Nos referimos a factores de medio ambiente natural en el mbito de trabajo y que aparecen de la misma forma o modificada por el proceso de produccin que puede repercutir negativamente en la salud. RUIDO
Las personas sometidas a altos niveles de ruido aparte de sufrir prdidas de su capacidad auditiva pueden llegar a la sordera, acusan una fatiga nerviosa que es origen de una disminucin de la eficiencia humana tanto en el trabajo intelectual como en el manual. Podemos definir ruido como un sonido no deseado e intempestivo y por lo tanto molesto, desagradable y perturbador. La exposicin prolongada a elevados niveles de ruido continuo, causa lesiones auditivas progresivas que pueden llegar a la sordera; pero el ruido de lesin auditiva no depende solamente de la exposicin profesional sino que tambin tiene mucho que ver con la exposicin al ruido en la vida privada, es la exposicin total el determinante. Por ejemplo, la msica a un determinado volumen y durante un cierto tiempo de exposicin puede resultar tan peligrosa como un ruido industrial.
VIBRACIONES
Son oscilaciones de partculas alrededor de un punto en un medio fsico equilibrado cualquiera y se pueden producir por efecto del propio funcionamiento de una mquina o un equipo. Los efectos que producen en el organismo dependen de la frecuencia: Muy baja frecuencia (< 2 Hz): alteraciones en el sentido del equilibrio, provocando mareos, nuseas y vmitos, son por ejemplo las vibraciones que producen el movimiento de un barco, un coche... Baja y media frecuencia (2 a 20 Hz): afecta sobre todo a la columna vertebral, aparato digestivo
Alta frecuencia (20 a 300 Hz): pueden producir quemaduras por rozamiento y problemas vasomotores.
93
RADIACIONES
Son ondas de energa que inciden sobre el organismo humano pudiendo llegar a producir efectos dainos para la salud de los trabajadores. Las radiaciones pueden ser de dos tipos: Radiaciones ionizantes: Son ondas de alta frecuencia como por ejemplo los Rayos X, que tienen gran poder energtico ya que pueden transformar la estructura de los tomos provocando la expulsin de electrones.
Los efectos para la salud dependen de la dosis absorbida por el organismo pudiendo afectar a distintos tejidos y rganos (mdula sea, rganos genitales) provocando desde nuseas, vmitos, cefaleas hasta alteraciones cutneas y cncer. Existen diferentes mtodos de prevencin y proteccin frente a radiaciones ionizantes: 1. Tiempo: Reducir al mximo la exposicin a la radiacin: Conocimiento previo de la tarea que se va realizar. Disponibilidad de herramientas y materiales adecuados. Presencia slo de personal imprescindible. 2. Distancia: la intensidad de la radiacin decrece con el cuadrado de la distancia: Empleo de herramientas de manejo a distancia. Sealizacin de las zonas. Utilizacin de piezas que eviten el contacto directo. A nivel individual cada trabajador debe estar formado e informado de los riesgos que conlleva su trabajo, de las tcnicas y precauciones para desempearlo y de la importancia del cumplimiento de la normativa de seguridad. Radiaciones no ionizantes: Son ondas de baja o, media frecuencia (microondas, lser) que poseen poca energa.
Pueden provocar desde efectos trmicos o irritaciones en la piel hasta conjuntivitis, quemaduras graves. Para que la eleccin de un sistema de prevencin y proteccin sea lo ms adecuado posible se deben tener en cuenta cada uno de los agentes contaminantes as, es conveniente usar una buena proteccin como por ejemplo, casco de tela metlica, gafas protectoras de vidrio metalizado, vestimenta de proteccin personal, gafas, proteccin de la cara.
94
Sobre todo actuar sobre el foco de emisin, es decir, sobre el origen del riesgo, limitando el tiempo de exposicin al mnimo, asegurar el diseo seguro del equipo mediante la instalacin de apantallamientos, encerramientos, enclavamientos que impidan la puesta en marcha accidental, sealizacin, etc. CONDICIONES TERMO HIGROMTRICAS
Son las condiciones fsicas ambientales de temperatura, humedad y ventilacin en las que desarrollamos nuestro trabajo. Todo tipo de trabajo fsico genera calor en el cuerpo, por ello, el hombre posee un sistema de autorregulacin con el fin de mantener una determinada temperatura constante en torno a los 37C. El confort trmico depende del calor producido por el cuerpo y de los intercambios con el medio ambiente y, viene determinado por una serie de variables como: Temperatura del ambiente. Humedad del ambiente. Actividad fsica. Clase de vestido Unas malas condiciones termo higromtricas pueden ocasionar efectos negativos en la salud que variarn en funcin de las caractersticas de cada persona y su capacidad de aclimatacin, as podemos encontrar resfriados, deshidratacin, golpes de calor y, aumento de la fatiga lo que puede incidir en la aparicin de accidentes. Algunas recomendaciones que puedes seguir para mejorar la situacin son: Accin sobre la fuente de calor: apantallamiento de los focos de calor. Accin sobre el ambiente trmico: disponer de la ventilacin del local necesario para evitar el calentamiento del aire. Accin sobre el individuo: hidratacin adecuada, vestimenta, cambios organizativos, turnos cortos, rotacin de puestos. La siguiente imagen expresa los valores de temperatura, humedad y velocidad del aire segn el tipo de trabajo que se desarrolle:
95
ILUMINACIN
La iluminacin es un factor que condiciona la calidad de vida y determina las condiciones de trabajo en que se desarrolla la actividad laboral y sin embargo, a menudo no se le da la importancia que tiene. Para conseguir una iluminacin correcta se deben tener en cuenta unos requisitos, el objetivo principal que se debe alcanzar es que la cantidad de energa luminosa que llegue al plano de trabajo sea la adecuada para la consecucin del mismo. Para tener una buena iluminacin hay que tener en cuenta varios factores como: El tamao de un objeto es un factor determinante para su visibilidad; cuanto ms cerca ms facilitar su visin. El contraste, que permite percibir los contornos de un objeto sobre su fondo. La falta de contraste puede producir fatiga en trabajos que requieran una atencin cuidadosa. Los resplandores o reflejos provocan deslumbramiento, se producen cuando las fuentes luminosas estn situadas en el campo de visin, dificultan la tarea del ojo y producen fatigas visuales.
96
RIESGOS DE CONTAMINACIN QUMICA BIOLGICA
CONTAMINANTES
Son agentes extraos al organismo humano que puede producir alteraciones a la salud cuando estn presentes en el ambiente. Contaminantes qumicos: Son sustancias que durante la fabricacin, transporte, almacenamiento o uso pueden incorporarse al ambiente en forma de aerosoles, gases o vapores y, afectan a la salud del trabajador. Va respiratoria: Constituida por todo el sistema respiratorio: nariz, boca. Va drmica: El contaminante se incorpora a la sangre a travs de la piel. Va digestiva: Comprende todo el aparato digestivo.
Va parenteral: El contaminante penetra en la sangre a travs de heridas, punciones, llagas etc.
Los efectos de los contaminantes sobre el organismo son mltiples:
97
La prevencin respecto a los contaminantes empieza por tener la informacin de los riesgos que conlleva cada sustancia, por eso es necesario que cada producto lleve una etiqueta identificativa conforme a lo establecido en la legislacin. Contaminantes biolgicos: Son microorganismos o partes de seres vivos que pueden estar presentes en el ambiente de trabajo y originar alteraciones en la salud. Los peligros biolgicos pueden estar presentes en mucho puestos de trabajo: manipulacin de productos de origen animal, cra y cuidado de animales, trabajos de laboratorios y clnicos, y, trabajos sanitarios. Tipos de transmisin:
98
CARGA DE TRABAJO
El trabajo requiere la utilizacin de energa humana, que se traduce en la realizacin de un esfuerzo fsico y mental determinado. Podemos definir la carga de trabajo como el conjunto de requerimientos mentales y fsicos a que se ve sometido un trabajador o una trabajadora para la realizacin de su tarea. Acotar la carga de trabajo exclusivamente a los requerimientos durante la jornada excluye una situacin bastante frecuente en muchos trabajos (y en particular a los que acceden mujeres): los requerimientos fsicos y mentales directamente relacionados con la tarea se continan ms all de la jornada, en el espacio del hogar. Por ejemplo, el trabajo docente. La consecuencia de una excesiva carga de trabajo es la fatiga que podemos definirla como la disminucin de la capacidad fsica y mental de un trabajador despus de haber realizado una actividad durante un perodo de tiempo. Para tratar la carga de trabajo hemos de hacer una distincin entre carga mental y fsica.
Carga fsica: Est determinada por una serie de factores que son: Factores del propio trabajador: Edad, sexo, constitucin fsica y grado de entrenamiento. Factores relacionados con el puesto de trabajo: Postura, manipulacin de cargas y movimiento. Organizacin del trabajo: Diseo de las tareas, hacer descansos, ritmos de trabajo acompasados Entre los esfuerzos fsicos hay que distinguir dos tipos de esfuerzo muscular diferentes: Esfuerzo muscular esttico: cuando la contraccin de los msculos es continua y se mantiene un cierto perodo de tiempo. Esfuerzo muscular dinmico: cuando se produce una sucesin peridica de contracciones y relajaciones de los msculos de corta duracin.
Las medidas a preventivas a tomar son: Apoyar los pies firmemente en el suelo. Manejar la carga con la espalda recta. La carga no debe impedir la visibilidad. Regular el ritmo de trabajo.
99
Carga mental: Cada da se exige del trabajador un esfuerzo fsico mayor y una menor capacidad de atencin y control por lo que es importante que hagamos referencia a cmo puede afectarnos el trabajo mentalmente, es la denominada Carga mental que podemos definir como un esfuerzo de carcter cognoscitivo determinado por la cantidad y tipo de informacin provenientes en forma de las demandas del puesto de trabajo.
Durante la realizacin de un trabajo que exija un esfuerzo mental se ponen en funcionamiento unas superestructuras del hombre como la atencin, la memorizacin, la abstraccin y la decisin. Entre los factores que determinan la carga mental podemos distinguir dos tipos de factores: Factores externos: Son aquellos que proceden del trabajo, es decir aquellos que se refieren al trabajo y los medios de trabajo como por ejemplo: Reparto de tareas entre un nmero determinado de trabajadores, cualificaciones y formaciones exigidas. Estructura del proceso productivo: Mquinas, productos utilizados, tratados y fabricados, y, medio ambiente. Informaciones recibidas del proceso de productivo: Elementos y tipos, as como complejidad. Tiempo que dispone el trabajador para procesar la respuesta. Tiempo que dispone el trabajador para decidir la respuesta.
Factores internos: son aquellos que afectan al trabajador condicionando la respuesta dada a una determinada informacin; se refieren a caractersticas personales del trabajador que inciden e influyen en la salud y vida laboral como por ejemplo: Edad. Nivel de aprendizaje Caractersticas de la personalidad Nivel de satisfaccin Actitud en el trabajo Formacin
ORGANIZACIN DE TRABAJO Como sealbamos, el trabajo es una actividad orientada a un fin y, por lo tanto, organizada. En la actividad laboral moderna estn organizados los tiempos de trabajo, las funciones y las relaciones entre los individuos. Una organizacin del trabajo puede 100
contribuir a un mejoramiento del nivel de bienestar de los trabajadores y trabajadoras o puede operar como un factor agravante del riesgo existente en los aspectos hasta ahora revisados. Por ejemplo, si los tiempos estn organizados de modo que por regla se trabaja de noche, aumenta el esfuerzo fsico y mental, disminuye las capacidades del organismo para recuperarse de la exposicin a agentes fsicos, qumicos o biolgicos y aumenta la probabilidad de accidentes.
ESTRS LABORAL El estrs es la repuesta fisiolgica, psicolgica y conductual de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas. El estrs se produce cuando la velocidad con la que una situacin determinada desborda a una persona es mayor que la eficacia con la que se enfrenta a ella. El estrs es provocado por diversos agentes estresores, los cuales se entienden como cualquier suceso, situacin, persona u objeto, que se percibe como elemento estresante y en consecuencia, induce a la reaccin de estrs. Las causas del estrs son diversas, entre ellas tenemos los siguientes agentes estresores externos: Sobrecarga de Trabajo: Se produce cuando el volumen o complejidad de la tarea, as como el plazo de tiempo para ejecutarla, sobrepasa las capacidades del trabajador para responder a esa tarea. La infracarga de Trabajo: Cuando el volumen o complejidad del trabajo est muy por debajo de las capacidades del trabajador y se convierte en aburrido y sin inters. La monotona: Tarea rutinarias, de escasa complejidad, montonas y en ciclos repetitivos. La infra utilizacin de la habilidad: Las actividades de la tarea estn por debajo de la capacidad profesional del trabajador. Inseguridad en el Trabajo: Incertidumbre del futuro en el puesto de trabajo. El control: Cuando existe una supervisin muy rgida que imposibilita cualquier iniciativa o toma de decisiones de los trabajadores. Las relaciones personales: Se refiere a los problemas que surgen de las relaciones sociales tanto con los compaeros como con superiores y subordinado.
101
Aunado a estos agentes se ha demostrado, a travs de numerosas investigaciones, que existe una determinada influencia de ciertas caractersticas personales en la aparicin del estrs. Se trata de que estas personas tienen una mayor vulnerabilidad ante determinadas demandas, y por tanto tienen ms probabilidades de padecer estrs.
USO DE DROGAS Y ALCOHOL EN EL LUGAR DE TRABAJO El consumo de alcohol y otras drogas en los centros de trabajo pueden producir accidentes, problemas de seguridad y otros errores costosos. Es por esto que muchos empresarios deciden proteger a sus empleados y a su compaa por medio de un programa de pruebas de deteccin de drogas y alcohol. Los estudios demuestran que el consumo de alcohol y otras drogas en los centros de trabajo cuesta dinero, ya que disminuye la productividad, aumenta las reclamaciones al seguro de indemnizacin para trabajadores por accidentes de trabajo, desperdicia el tiempo que debera estar dedicado al trabajo y aumenta los costos mdicos. Tambin se ha descubierto que est relacionado con la delincuencia en el trabajo y adems puede afectar el humor y el bienestar de los trabajadores.
Programa de Prevencin. Una campaa de concientizacin, apoyo, deteccin de adicciones y polticas acerca del uso de sustancias adictivas es bsico para reducir los efectos del uso de drogas y alcohol por parte de los trabajadores en la empresa. Pruebas antes de la contratacin. Para disminuir la probabilidad de contratar a una persona adicta al alcohol o a las drogas, algunos empresarios someten a los solicitantes a este tipo de pruebas en el momento de hacerles una oferta de trabajo. La contratacin depende del resultado que se obtenga de tales pruebas.
Pruebas por sospecha razonable y por motivo justificado. Cuando hay seales obvias de que un empleado no est apto para desempear su trabajo (por motivo justificado) o ha establecido un patrn de comportamiento peligroso en el trabajo (sospecha razonable), se le puede pedir que se someta a una prueba para detectar drogas.
Pruebas al azar. Para desalentar el consumo de drogas entre todo el personal, el empresario puede pedir a los empleados que se sometan pruebas de manera impredecible y al azar.
102
Pruebas despus de accidentes. Los empresarios pueden hacer pruebas a los empleados que se hayan visto involucrados en accidentes o incidentes que ponen en peligro la seguridad y as ayudar a determinar si el alcohol u otras drogas fueron un factor en el accidente. Pruebas posteriores al tratamiento. Cuando un empleado ha dejado de trabajar un tiempo para internarse en un programa de rehabilitacin o cuando el empleado est participando en algn tipo de programa en consulta externa, el empresario puede hacer pruebas al azar para asegurarse de que se mantenga sobrio.
CONDUCTA ANTISOCIAL EN EL REA DE TRABAJO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones. Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL NEGATIVO Para analizar los comportamientos organizacionales negativos recientemente se ha generado una corriente emergente sealada como el lado oscuro del comportamiento organizacional, enfocada al estudio de los comportamientos negativos que presentan los miembros de una organizacin en el desempeo de sus funciones y/o dentro del contexto organizacional. Son comportamientos que estn dirigidos negativamente a otros miembros de la organizacin y a la organizacin misma. La connotacin negativa del comportamiento organizacional es vislumbrada por Griffin y OLearly-Kelly (2004) a partir de los efectos (costos directos, indirectos y/o subjetivos; prejuicios o daos al bienestar humano) que se producen hacia los miembros de la organizacin y la organizacin misma. Segn estos autores, los comportamientos organizacionales negativos son clasificados en dos grupos importantes: a) los comportamientos negativos que daan o son perjudiciales al ser humano (incluyendo los comportamientos que daan o son perjudiciales al propio trabajador y a otros miembros de la organizacin) y b) los comportamientos negativos que daan o son perjudiciales a la organizacin (incluyen aquellos comportamientos que generan un costo a la organizacin 103
y los que se producen y no generan costo alguno). Segn Griffin y OLearly-Kelly (2004), los comportamientos organizacionales negativos estn motivados por un trabajador o un grupo de trabajadores y tienen consecuencias negativas al generar costos asociados para la organizacin y presentar repercusiones directas y negativas en el desempeo organizacional. El estudio de comportamientos organizacionales negativos tiene tambin un creciente inters en los investigadores, presenta amplios campos de oportunidad no solo para el desarrollo de perspectivas tericas sino tambin para el desarrollo de investigaciones empricas y la puesta en prctica de intervenciones a fin de atender y subsanar las mltiples problemticas y variables que se incluyen en esta perspectiva terica emergente.
Elaboracin de una campaa de prevencin de accidentes de trabajo.
104
GLOSARIO ACCIDENTE DE TRABAJO: es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste. ACTITUDES: son proposiciones evaluatorias de objetos, personas o circunstancias. APRENDIZAJE: cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que se produce como consecuencia de una experiencia. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Estudia la influencia del grupo y otras influencias sociales en los comportamientos relacionados con el puesto de trabajo, en los sentimientos personales hacia la motivacin y el compromiso, y en la comunicacin en el contexto organizacional. COMUNICACIN: como la transmisin de informacin y comprensin mediante el uso de smbolos comunes. CONDICIONES DE TRABAJO: el conjunto de variables que definen la realizacin de una tarea en un entorno determinando la salud del trabajador en funcin de tres variables: fsica, psicolgica y social CONTRATO PSICOLGICO: no es un documento escrito entre una persona y la organizacin, pero es un entendimiento implcito de las contribuciones mutuas. CULTURA ORGANIZACIONAL: es lo que los empleados perciben y la manera en que sta percepcin crea un patrn de creencias, valores y expectativas. ENFERMEDAD DE TRABAJO: es todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. ESTRS: es la repuesta fisiolgica, psicolgica y conductual de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas. INFLUENCIA: Proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. Es la parte medular del liderazgo. INTELIGENCIA EMOCIONAL: de una persona se refiere a la capacidad de percibir, evaluar, expresar y regular con precisin las emociones y los sentimientos. LIDERAZGO: Es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. MEDIO AMBIENTE FSICO DE TRABAJO: factores de medio ambiente natural en el mbito de trabajo y que aparecen de la misma forma o modificada por el proceso de produccin que puede repercutir negativamente en la salud.
105
MODELO ORGANIZACIONAL: es una representacin general de las estructuras y los procesos formales bsicos asumidos para lograr los objetivos planteados por la organizacin. ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE: es aquella que busca crear su propio futuro, que supone que el aprendizaje es un proceso continuo y creativo para sus miembros, y que se desarrolla, se adapta y se transforma en respuesta a las necesidades y aspiraciones de las personas, tanto dentro y fuera de s mismo ORGANIZACIN: es un sistema social abierto. (Un conjunto de elementos interrelacionados que obtiene recursos del ambiente al cual exporta cierto producto final til) que consiste en actividades establecidas de determinado grupo de individuos (hechos relativamente estables y predecibles que se siguen presentando con regularidad) y que tiende a dirigirse al logro de objetivos. PERCEPCIN: se refiere a la manera en que los individuos toman la informacin y la procesan. Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones de los sentidos, para darle significado a su medio ambiente. PODER: Es la influencia potencial del lder sobre sus seguidores. Como el poder es el potencial de influencia, en realidad no se tiene que recurrir a l para influir en los dems. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL: Disciplina que se encarga del estudio del comportamiento humano dentro y fuera de una organizacin. Aplica procedimientos tcnicos y mtodos psicolgicos para la conducta de los trabajadores dentro de una organizacin. Con el fin de que se optimicen los ingresos. RIESGOS DE TRABAJO: son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. SALUD LABORAL: es una actividad multidisciplinaria dirigida a promover y proteger la salud de los trabajadores mediante la prevencin y control de enfermedades y accidentes y la eliminacin de los factores y condiciones que ponen en riesgo la salud y la seguridad en el trabajo. SALUD: un completo estado de bienestar en los aspectos fsicos, mentales y sociales y no solamente la ausencia de enfermedad. SEGURIDAD: implica el uso de tcnicas que permitan eliminar o reducir el riesgo de sufrir lesiones en forma individual o daos materiales en equipos, mquinas, herramientas y locales TRABAJO EMOCIONAL: el control de los sentimientos para crear manifestaciones corporales y faciales observables pblicamente. VALORES: son juicios morales de carcter general y ampliamente extendidos dentro de cierto contexto cultural, sobre una situacin determinada
106
Guas de trabajo
Gua sesin No. 1 TIPO DE GUA: Mapa descriptivo Nivel: 8 cuatrimestre Unidad: 1 No. De Gua: 1
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Introduccin
Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje, el alumno identificar el concepto de psicologa organizacional, su evolucin y aplicacin dentro del mbito de las organizaciones. Documento Base: Antologa Psicologa Organizacional Grupo: Nombre del Alumno: Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y responde el cuestionario de evaluacin. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 1 2. Responder el Cuestionario Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Calificacin del Cuestionario.
107
Guas de trabajo
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Aprendizaje del Comportamiento Organizacional
Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje, el alumno comprender el comportamiento de los individuos dentro de una organizacin y los efectos que los mismos tienen dentro de ella. Documento Base: Antologa Psicologa Organizacional Grupo: Nombre del Alumno: Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y con base a lo visto en clase elabora un Plan estratgico de cmo modificar el Comportamiento Organizacional dentro del lugar de trabajo. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase. Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 2 2. Elaborar un Plan estratgico de cmo modificar el Comportamiento Organizacional dentro del lugar de trabajo Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Evaluacin del Plan Estratgico.
108
Guas de trabajo
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
Tema: Gestin de la Comunicacin en las Organizaciones Objetivo: Al concluir la unidad de aprendizaje, el alumno Identificar cules son los procesos de comunicacin y las barreras que impiden el logro de los objetivos. Documento Base: Antologa Psicologa Organizacional Grupo: Nombre del Alumno:
Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y con base a lo visto en clase elabora los esquemas necesarios que ilustren los diferentes modelos de comunicacin. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase. Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 3 2. Elaborar un elabora los esquemas necesarios que ilustren los diferentes modelos de comunicacin. Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Evaluacin de los esquemas elaborados.
109
Guas de trabajo
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Motivacin y Satisfaccin en el trabajo.
Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno comprender la aplicacin de las teoras motivacionales en las organizaciones y el efecto de ellas en el comportamiento organizacional. Documento Base: Antologa Psicologa Organizacional Grupo: Nombre del Alumno: Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y al finalizar elabora un Plan estratgico de cmo motivar a los empleados dentro de una organizacin. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase. Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 4 2. Elabora un Plan estratgico de cmo motivar a los empleados dentro de una organizacin Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Evaluacin del Plan estratgico.
110
Guas de trabajo
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Emociones y Trabajo
Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno comprender la importancia de las emociones dentro de las organizaciones y sus efectos positivos y negativos dentro de las mismas.
Al concluir la unidad el alumno aplicar los conocimientos adquiridos de la clase en una campaa que permita aumentar el compromiso e identificacin con la Universidad. Documento Base: Antologa Psicologa Organizacional Grupo: Nombre del Alumno: Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y al finalizar elabora de campaa que permita aumentar la identificacin y compromiso con la universidad, con un impacto hacia alumnos y docentes. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase. Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 5 2. Elabora de campaa que permita aumentar la identificacin y compromiso con la universidad, con un impacto hacia alumnos y docentes. Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Evaluacin de la campaa de motivacin.
111
Guas de trabajo
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Liderazgo
Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno identificar qu tipo de lder es y cmo puede ocupar sus caractersticas en funcin de los logros de la institucin.
Documento Base: Antologa Psicologa Organizacional Grupo: Nombre del Alumno:
Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y al finalizar elabora un ensayo de los nuevos retos a los que se enfrenta un lder. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase. Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 6 2. Elabora un ensayo de los retos a los que se enfrenta un lder actualmente. Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Evaluacin del ensayo.
112
Guas de trabajo
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Organizaciones de Aprendizaje
Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno comprender los diferentes modelos que se utilizan para la gestin del cambio dentro de las organizaciones.
Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y Elabora cuadros o mapas acerca del tema. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase. Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 7 2. Elabora cuadros o mapas acerca del tema. Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Evaluacin de cuadros o mapas.
113
Guas de trabajo
Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Organizaciones de Aprendizaje
Objetivo: Al finalizar la unidad de aprendizaje el alumno identificar el concepto y las condiciones necesarias que una organizacin debe de otorgar a sus trabajadores.
Fecha:
Instrucciones: lee la unidad y Elabora de una campaa de prevencin de accidentes de trabajo. Forma de trabajo: Individual Tiempo destinado a la actividad: trabajo en clase y extra-clase. Materiales a utilizar: Antologa Psicologa Organizacional Pasos a seguir: 1. Leer con mucha atencin la unidad 8 2. Elabora una campaa de prevencin de accidentes de trabajo. Nota: el tema debe ser ledo previo a la sesin Evaluacin final: Evaluacin de la campaa de prevencin.
114
BIBLIOGRAFA
Furnham A. Psicologa Organizacional. Mxico, Editorial Alfaomega, 2001. Gibson. L James, John M Ivancevich, JamesH. Donnelly, Jr. Robert Konopasque. Organizaciones. Mxico. McGraw- Hill. 2006 Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos. El capital humano de la Organizaciones. Mxico. Mc Graw Hill. 2011. Lourdes Mnch Galindo. Fundamentos de Administracin. Cursos y Prcticas. Mxico. Trillas. 2011.
Robert. N Lussier, Christopher F. Achua. Liderazgo, Mxico, Cengage Learning, 2004. Ricky W. Griffin. Gregory Moorhead. Comportamiento Organizacional. Mxico. Lengaje Learning. 2010. Rodrguez E. Mauro. Psicologa de las Organizaciones. Mxico. Trillas. 2012.
Stephen P. Robbins. Timothy A. Judge. Comportamiento Organizacional. Mxico. Peason. Prentice Hall. 2009.
Sista. Ley Federal del Trabajo. Mxico. Sista. 2012.
REFERENCIAS
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/9165/Capitulo2.pdf http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18906/Capitulo10.pdf http://www.bvsde.paho.org/texcom/cd047472/JSRamirez.pdf http://www.uji.es/bin/publ/edicions/jfi10/psi/10.pdf http://dgsa.uaeh.edu.mx/revista/icea/IMG/pdf/7_-_No._9.pdf
115

Curso Psicologia

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Curso Psicologia

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

GUA DE ESTUDIO clave LINI0836

LICENCIATURA INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

CLAVE DE LA MATERIA: LINI0836

72 73 75 76 76 76 84 84 85 85 85 86 87 91 100 101 102 103 104

unidad aprendizaje, alumno identificar concepto psicologa organizacional, su evolucin

el personales del tema. de Aplicacin en casos reales de los conceptos analizados. y

unidad aprendizaje, alumno comprender

el opinin de los alumnos.

Furnham A. Psicologa Organizacional. Mxico, Editorial Alfaomega, 2001.

http://tesis.uson.mx/ digital/tesis/docs/91 65/Capitulo2.pdf

Elaboracin de cuadros o mapas acerca del tema.

unidad aprendizaje, alumno Identificar cules son

Elaboracin de esquemas de los diferentes modelos de comunicacin

unidad aprendizaje alumno comprender

organizaciones y el efecto de ellas Fomentar en comportamiento organizacional. DE MANERA INDEPENDIENTE la participacin y

el elaboracin de conclusiones por parte de los alumnos.

unidad aprendizaje alumno comprender importancia las dentro

emociones institucin donde estudian. de las de la creacin

organizaciones y Asesora sus positivos efectos campaa. y

negativos dentro de las mismas.

Investigacin bibliogrfica. Al concluir la

compromiso con la universidad, con

adquiridos de la un impacto hacia alumnos y docentes. clase en una que

permita aumentar el compromiso e identificacin con la Universidad.

unidad aprendizaje alumno identificar

unidad aprendizaje alumno

personales del tema.

comprender los diferentes Exposicin de temas por parte de los

modelos que se alumnos. utilizan gestin para la del

Rodrguez E. Mauro. Psicologa de las Organizaciones. Mxico. Trillas. 2012

unidad aprendizaje alumno identificar concepto y

el institucin donde estudian. las Elaboracin de conclusiones

que personales del tema.

Elaboracin de cuadros o mapas acerca del tema.

Investigacin bibliogrfica. Elaboracin de una campaa de prevencin de accidentes de trabajo.

Criterios y procedimientos de evaluacin y acreditacin

Gua de trabajo general

Alternativas vocacionales y orientacin

Seguridad y Salud ocupacional Diseo del trabajo

Encuestas de actitud Bienestar y Trabajo

(Prcticas aceptadas, empleados, caractersticas)

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

ORGANIZACIN LNEO FUNCIONAL

ORGANIZACIN POR COMITS

Evaluacin de aprendizaje unidad 1

Evaluacin de aprendizaje unidad 2

Evaluacin de aprendizaje unidad 3

Evaluacin de aprendizaje unidad 4

Evaluacin de aprendizaje unidad 5

4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos tcnicos en su rea de responsabilidad

Evaluacin de Aprendizaje Unidad 6

Evaluacin de aprendizaje unidad 7

UNIDAD VIII: SALUD EN EL TRABAJO

RIESGOS DE CONTAMINACIN QUMICA BIOLGICA

Va parenteral: El contaminante penetra en la sangre a travs de heridas, punciones, llagas etc.

Los efectos de los contaminantes sobre el organismo son mltiples:

Evaluacin de aprendizaje unidad 8

Elaboracin de una campaa de prevencin de accidentes de trabajo.

Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Introduccin

Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL Tema: Aprendizaje del Comportamiento Organizacional

Materia: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL