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Zusammenfassung Unternehmensfhrung Merkmale des strategischen Managements: - grundstzliche Richtung der Unternehmensentwicklung - langfristiger Erfolg eines Unternehmens - externe

und interne Ausrichtung des Unternehmens - Strategische Entscheidungen: Strategisch sind solche Entscheidungen des Managements, die aus einer bergeordneten Perspektive die grundstzliche Ausrichtung eines Unternehmens bestimmen. Institutionelle Perspektive: die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist. Zum Management gehren demnach alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen. (vom Meister bis Vorstandvorsitzenden) Funktionale Perspektive: Setzt (unabhngig von den Positionen oder Personen) unmittelbar an den Aufgaben an, die zur Steuerung eines Unternehmens bzw. einer Organisation erfllt werden mssen. Wie und wem die Steuerungsaufgaben zugeteilt werden, bleibt zunchst unbeachtet. Minzberg`s 5 p`s der Strategie - Plan: mit der Strategie wird ein Plan fr die Zukunft beschrieben. Strategie beschreibt einen angestrebten Sollzustand und den Weg dorthin. - Pattern: ein Muster, realisierte Strategie - Position: Kann als Festlegung einer Position begriffen werden, die ein Unternehmen im Markt einnehmen mchte - Perspective: eine Perspektive, eine Art, wie die Ziele erreicht werden - Ploy: ein Manver um im Wettbewerb zu berleben Sachfunktionen: Einkauf, Produktion, Verkauf Ein gutes Betriebsergebnis ist nur dann erzielbar , wenn Managementfunktionen und Sachfunktionen eng zusammenwirken und gut aufeinander abgestimmt sind. Managementfunktionen: - POSCORB (nach Gulick): Planning, Organizating, Staffing, Directing, COordinating, Reporting, und Budgeting. Aus diesem und anderen Konzepten hat sich in der Folge der klassische Fnferkanon von Managementfunktionen gebildet (von Harold Noontz und Cyril ODonnel): 1. 2. 3. 4. 5. Planung Organisation Personaleinsatz Fhrung Kontrolle

Mintzbergs Studie zur Natur der Managementaufgabe: 1. 2. 3. 4. Kein geschlossener Zyklus (Die Arbeit hat keinen klar geschnittenen Anfang und kein Ende. Ist durch das Lsen immer wiederkehrender Probleme gezeichnet. Der Arbeitstag ist zerstckelt ( Arbeit ist gezeichnet durch Einzelaktivitten enthlt wenig Ordnung) Mndliche Kommunikation (Die Steuerungsarbeit wird im Wesentlichen in Form von direkten oder telefonischen Gesprchen geleistet. Fragen und Zuhren (Die Kontakte bestehen nur zum geringsten Teil aus Anweisungen. Einen wesentlich hheren Teil nimmt das Stellen von Fragen ein und das Erteilen von Ausknften.

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Ambiguitt (Die Ttigkeit von Managern ist gezeichnet durch den Umgang mit Komplexitt und Ungewissheit. Kotter-Modell: Kotter differenzierte zwischen drei Basiskonzepten, die den Aktivitten der Manager zugrunde liegt: 1) Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens fr das eigene Handeln (agenda setting) 2) Knpfen eines Kontakt-Newsletters (network building) 3) Realisierung von Handlungsentwrfen (execution) Die 10 Managementrollen nach Minzberg: - Interpersonelle Rollen: Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer - Informationsrollen: Radarschirm, Spender, Sprecher - Entscheidungsrollen: Innovator, Problemlser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsfhrer Objekte des strategischen Managements: - Strategien: langfristige Geschftsziele, Festlegung der angestrebten Marktposition, Identifizierung und Aufbau von wettbewerbsrelevanten Ressourcen - Systeme: Systeme zur Fhrung des Unternehmens, Koordination - Strukturen: Organisationsstruktur (Arbeitsteilung, Regelung der Zusammenarbeit), Koordination

Der normative Rahmen der Unternehmensfhrung befasst sich mit den Fragen der Ziele und Handlungsmglichkeiten (Vision, Mission, Ziele, Unternehmensverfassung, Unternehmenskultur) Das normative Management basiert auf der Vision sowie Mission sowie den Zielen des Unternehmens . Funktionen einer Vision: Indentifikationsfunktion, Mobilisierungsfunktion, Identittsfunktion Funktionen von Zielen: Orientierungsfunktion, Koordinationsfunktion, Beurteilungsfunktion, Selektionsfunktion, Steuerungsfunktion, Motivationsfunktion, Kontrollfunktion

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Der Zielbildungsprozess umfasst sieben Phasen: 1. Zielsuche 2. Operationalisierung der Ziele 3. Zielhierarchie 4. Prfung der Realisierbarkeit 5. Zielentscheidung (Selektion) 6. Durchsetzung der Ziele 7. Zielberprfung und Revision Mgliche Unternehmensziele: - Martkleistungsziele: Produktqualitt, Produktinnovation, Kundenservice, Sortiment - Marktstellungsziele: Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung, Neue Mrkte - Rentabilittsziele: Gewinn, Umsatzrentabilitt, Rentabilitt des Gesamtkapitals, Rentabilitt des Eigenkapitals - Finanzwirtschaftliche Ziele: Kreditwrdigkeit, Liquiditt, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur - Macht und Prestige: Unabhngigkeit, Politischer Einfluss, Image und Prestige, Gesellschaftlicher Einfluss - Soziale Ziele im Bezug auf Mitarbeiter: Einkommen und soz. Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, Soziale Integration, Persnliche Einstellung - Gesellschaftsbezogene Ziele: Umweltschutz, Beitrge zur volkswirtsch. Infrastruktur, Nicht-kommerzielle Leistungen fr externe Anspruchsgruppen, Sponsoring SMART-Konzept: Spezific: Zielinhalt, d.h., das, was erreicht werden soll, muss exakt und eindeutig formuliert werden Measurable: Zielausma und Grad der Zielerreichung mssen messbar sein Achievable: Mitarbeiter mssen ber die zur Zielerreichung erforderlichen personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen verfgen. Realistic: Zielausma muss herausfordern sein, ohne Mitarbeiter zu berfordern Time: Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht werden soll, muss genau definiert und dokumentiert sein Strategische Zielebenen: Existenzsicherungsziel (verantwortlich Unternehmensleitung), strategische Erfolgsziele (Unternehmensleitung), Erfolgspotenziale (Abteilungsleitung), Erfolgsfaktoren (Ausfhrende Ebenen) Shareholder-Ansatz: Hintergrund: Das Unternehmen existiert, um das Vermgen seiner Eigentmer zu vermehren Erfolgsmastab: Maximierung der zuknftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentmer Beurteilung: Operational, da auf Markt und Ressourceneffizienz ausgerichtet Unternehmensziel: Shareholder Value Stakeholder-Ansatz: Hintergrund: Das Unternehmen existiert, um Ansprche der relevanten Interessensgruppen umzusetzen. Erfolgsmastab: Maximierung zwischen der Differenz und den Anreizen und Beitrgen aller Gruppen Beurteilung: nicht operational, da auf personalen Nutzenvergleich aufbauend Unternehmensziel: Stakeholder Value Das Stakeholder-Scanning untersucht, inwiefern die Ziele des Unternehmens mit den Interessen der Stakeholder in Einklang stehen. 3-stufige Vorgehensweise des Stakeholder-Scannings: 1. Auflistung mglicher Stakeholder 2. Charakterisierung der Interessengruppen - Identifikation der Ziele und Interessen - Abschtzung der Machtstruktur - Risikodimension 3. Bestimmung der Relevanz

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Das strategische Management ist dem operativen Management bergeordnet und definiert den Handlungsrahmen. Die Analysephase umfasst die systematische Beurteilung der Umwelt und des eigenen Unternehmens. Bei der Verwirklichung ihrer Ziele sind Unternehmen von vielfltigen Umwelteinflssen der Makro- und der Branchenumwelt abhngig. Zur Analyse der Branchenumwelt ist das Modell der Fnf Wettbewerbskrfte von Porter geeignet:

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Die Verdrngung etablierter Anbieter durch neue Wettbewerber kann verschiedene Ursachen haben: Innovationstypen: Technologische Innovation, Strategische Innovation Ein wichtiges Instrument zur Analyse der Branchenstruktur ist die Bildung strategischer Gruppen:

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Eine Menge von Unternehmen mit gleicher oder hnlicher Strategie nennt man strategische Gruppe. Man unterscheidet vier Typen von Wertschpfungsarchitekturen :

Die Analyse der Value Migration untersucht die Verschiebung von Unternehmenswerten zwischen Unternehmen einer Branche. Sie besteht aus drei Phasen: - Wertzufluss - Wertstabilitt - Wertabfluss Die Analyse des Branchenlebenszyklus geht von der Annahme aus, dass alle Branchen einem idealtypischen Entwicklungsmuster folgen.

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Meist werden mehrere Segmentierungskriterien gleichzeitig herangezogen, um Kundensegmente voneinander abzugrenzen. Interne Analyse: Eine besondere Relevanz bei der internen Analyse bilden die eigenen Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen. Zur Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sind insbesondere immaterielle Ressourcen geeignet.

Kompetenzen sind die Ursache von Strken und Schwchen Das Geschftssystem kann dazu genutzt werden, die Analyse transparent und systematisch zu vollziehen. Die Darstellung verschiedener Ressourcenarten in Geschftssystemen machen Zeit- und Unternehmensvergleiche mglich

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Den Ausgangspunkt zur Analyse des eigenen Unternehmens bildet hufig die Wertkette

Die Wertekette ermglicht die Analyse von Differenzierungspotenzialen Hinweise auf das Vorliegen von Wettbewerbsvorteilen liefert ein Benchmarking (eine Managementmethode, mit der sich durch zielgerichtete Vergleiche unter mehreren Unternehmen) des eigenen Unternehmens mit den Wettbewerbern. Strategy maps analysieren das Zusammenspiel interner Faktoren Elemente einer strategy map:

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Den letzten Schritt der strategischen Analyse bildet die Integration von Umwelt- und Unternehmensanalyse (interne und externe Analysen vereinen) Ziele des strategischen Managements auf Geschftsfeldebene Ziele auf Geschftsfeldebene knnen natrlich nicht losgelst von den Zielen des Gesamtunternehmens gesehen werden. Vielmehr werden im Rahmen des normativen Managements Ziele fr das Unternehmen als Ganzes entwickelt, die Verbindlichkeit fr alle seine Teilbereiche beanspruchen. Das Ziel des strategischen Managements wird in der Maximierung des Geschftsfeldwerts gesehen. Der Cash-Flow eines Geschftsfelds entspricht der Differenz zwischen seinen zuknftigen betrieblichen Einzahlungen und Auszahlungen. Wettbewerbsvorteile lassen sich durch niedrige Kosten oder einzigartige Produkte bzw. Dienstleistungen erzielen. Fr ein Geschftsfeld ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil, wenn es ein im Vergleich zur Konkurrenz besseres Preis-/Leistungs-Verhltnis bietet und dieser Unterschied durch Merkmale begrndet ist, die - von den Kunden wahrgenommen werden - fr die Kunden wichtig sind und - von der Konkurrenz nicht ohne weiteres eingeholt werden knnen also dauerhaft sind. Strategisches Dreieck Ausgehend von den anvisierten Kunden stellt das strategische Dreieck ein Unternehmen mit seinem Angebot, das aus Sicht der Kunden durch ein bestimmtes Preis-/Leistungsverhltnis gekennzeichnet ist, in Relation zu seinen Wettbewerbern und dem Preis-/Leistungsverhltnis, das diese bieten.

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Differenzierungsstrategie (einzigartiges Produkt mit Preispremium): Dem Kunden etwas Einzigartiges bieten, das fr ihn einen Wert besitzt Kostenfhrerschaftsstrategie (hnliches Produkt zum niedrigeren Preis): Das Produkt mit dem gnstigsten Preis anbieten. Das Unternehmen mit der gnstigsten Kostenposition in der Branche werden.

Kostenfhrerschaftsstrategien sind in Mrkten mit Skaleneffekten, Verbundeffekten und Erfahrungseffekten geeignet. Skaleneffekt: Effizienzvorteile, die sich in einer Senkung der Stckkosten wiederspiegeln und bei einer Vergrerung des operativen Mastabes auftreten. Verbundeffekt: gehrt zu den sachlichen Ausstrahlungseffekten. Er kann durch einen Bedarfsverbund, durch einen Nachfrageverbund oder durch einen Kaufverbund hervorgerufen werden. Er besteht darin, dass bei einem Handels- oder Industriebetrieb auf einmal mehrere unterschiedliche Produkte gekauft werden. Differenzierungsstrategie Die Strategie der Differenzierung zielt darauf ab, eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Leistung zu erbringen. Besser heit dabei, dass diese Leistung den Kunden aufgrund ihrer speziellen Eigenschaften einen hheren Nutzen vermittelt als die Leistungen der Wettbewerber. Die Differenzierungsstrategie beruht auf besonderen Qualitts- und Innovationsvorteilen, die ein Preispremium rechtfertigen. Differenzierungsvorteile entstehen hufig durch Marken, Kundenzufriedenheit und in Zusammenhang mit der Zeit. Die grten Wettbewerbsvorteile verspricht die Kombination von Differenzierungs- und Kostenfhrerschaftsstrategie.

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Portfoliotechnik Voraussetzung fr die Portfolioplanung ist, dass eine Geschftsfeldsegmentierung erfolgt ist. Hierdurch ist das Gesamtunternehmen gedanklich in einzelne Teile aufgespalten worden, die weitestgehend unabhngig voneinander in ihren jeweiligen Mrkten operieren knnen. Aufgabe der Portfoliotechnik ist es, trotz dieser gedanklichen Aufspaltung des Unternehmens eine geschftsfeldbergreifende, aus der Gesamtsicht heraus entwickelte Ausrichtung des Unternehmens zu ermglichen. Die zentralen Instrumente, um die Unternehmensfhrung bei dieser Aufgabe zu untersttzen, sind die so genannten Portfoliokonzepte. Mit ihnen werden im Rahmen des strategischen Managements vor allem drei Ziele verfolgt: - Es soll ein besseres Verstndnis fr die Zusammensetzung und die Ausgewogenheit des Gesamtportfolios entwickelt werden. - Es sollen Vorschlge fr die Priorisierung und die Verteilung der Ressourcen auf die Geschftsfelder abgeleitet werden. - Es sollen Empfehlungen fr die strategische Entwicklung einzelner Geschftsfelder formuliert werden. Der Grundgedanke der Portfoliotechnik ist, dass die einzelnen Geschftsfelder stets aus zwei unterschiedlichen Dimensionen heraus beurteilt werden: einer externen Dimension, die die Attraktivitt eines Geschftsfelds zum Ausdruck bringen soll, und einer internen Dimension, anhand derer die Strke eines Geschftsfelds im Wettbewerb beurteilt wird.

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Marktwachstums-/ Marktwachstumsportfolio Wie der Name schon sagt, sind die beiden Dimensionen, die in diesem Portfolio reprsentiert sind, das Marktwachstum als Ausdruck der (externen) Attraktivitt sowie der relative Marktanteil als Ausdruck der (internen) Strke eines Geschftsfelds. Diese beiden Dimensionen werden zu einer Portfoliomatrix gebndelt. Durch die Segmentierung der beiden Dimensionen entsteht eine Matrix mit vier Feldern. Jedes der vier Felder ist mit einem Begriff fr die darin positionierten Geschftsfelder versehen, der deren strategische Situation anschaulich beschreiben soll: Question marks: Geschftsfelder dieser Kategorie haben einen niedrigen relativen Marktanteil, sind jedoch in Mrkten ttig, die ein hohes Marktwachstum haben. Sie befinden sich demnach in der Entstehungs- oder Wachstumsphase. Allerdings gibt es in diesen Mrkten bereits andere Wettbewerber, die einen greren Marktanteil haben, weil sie zum Beispiel frher in den Markt eingetreten sind. Der Name Fragezeichen fr diese Geschftsfelder drckt aus, dass es unklar ist, ob sie sich aus ihrer schwachen Position heraus im Wettbewerb durchsetzen knnen. Stars: Diese Geschftsfelder sind ebenfalls in Mrkten mit hohem Markwachstum ttig, haben es aber geschafft, in diesen Mrkten einen hohen Marktanteil zu erreichen (sie sind also grer als der strkste Konkurrent). Diese Geschftsfelder sind Marktfhrer in einem Wachstumsmarkt. Der Name Stern drckt aus, dass diese Geschftsfelder sich in einer attraktiven und starken Position befinden, die jedes Unternehmen gerne erobern wrde. Cash-Cows: Hier sind Geschftsfelder positioniert, die in einer starken Marktposition mit hohem Marktanteil sind, die aber zugleich in Mrkten operieren, die nur durchschnittlich schnell wachsen oder gar stagnieren. Dies sind zumeist Mrkte in der Reifephase. Durch ihre sehr gute Marktposition besitzen sie in der Regel eine gnstige Kostenposition mit entsprechend hohen Gewinnen. Der Name Cash -Kuh soll ausdrcken, dass diese Geschftsfelder Finanzmittelberschsse erwirtschaften, die fr andere Zwecke abgeschpft werden knnen. Poor Dogs: Hiermit meint mal solche Geschftsfelder, die einen geringen Marktanteil in einem durchschnittlich wachsenden bzw. stagnierenden Markt haben. Es ist zwar nicht mehr erforderlich, nennenswert in diese Geschfte zu investieren, infolge der ungnstigen Marktposition knnen sie aber auch kaum mehr Erfolg des Unternehmens beitragen. Wie der Name Arme Hunde signalisiert, handelt es sich um echte Problemgeschfte, bei denen eine Desinvestition nicht ausgeschlossen ist.

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Marktattraktivitts-/Geschftsfeldstrken-Portfolio Auch bei diesem Portfoliokonzept findet man eine externe Dimension (Marktattraktivitt) und eine interne Dimension (Geschftsfeldstrke), die sich aber nicht nur durch jeweils einen Faktor (z.B. Marktanteil und Marktwachstum) bestimmt werden, sondern durch eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren, die Einfluss auf die Marktattraktivitt und die Geschftsfeldstrke haben. Die Faktoren sind unterschiedlich skaliert, so dass ihre jeweiligen Ausprgungen in Punktwerte transformiert werden mssen, um sie vergleichbar zu machen. Die endgltige Positionierung eines Geschftsfelds in der Portfoliomatrix wird durch die Addition der einzelnen Punktwerte zu einem Gesamtpunktwert fr die Marktattraktivitt bzw. die Geschftsfeldstrke ermittelt, wobei auch eine Gewichtung der Faktoren mglich ist.

Was heit Organisieren? Es geht im Kern darum, dauerhafte Regelungen zu schaffen: Regeln zur Feststellung der Aufgabenverteilung, Regeln der Koordination, Verfahrensrichtlinien bei der Bearbeitung von Vorgngen, Beschwerdewege, Kompetenzabgrenzungen, Weisungsrechte, Unterschriftenbefugnisse,

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Organisatorische Regeln sind offiziell von der Geschftsleitung eingefhrte Regeln, d.h., sie sind aus der so genannten Direktionsbefugnis des Arbeitgebers abgeleitet und beanspruchen auf dieser Basis ihr Recht auf Geltung. Gewhnlich nennt man eine durch Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems Organisationsstruktur. Je mehr Regeln geschaffen werden, umso mehr wird der Leistungsprozess und seine Steuerung entindividualisiert. Das bekannteste Mittel, Organisationsstrukturen zu visualisieren, ist das Organigramm, das mit einer schaubildartigen bersicht ber die geltenden Regelungen informiert. Differenzierung = Arbeitsteilung Integration = Arbeitsvereinigung Aufgabenanalyse (nach Kosiol): Nach dieser Konzeption soll die Gesamtaufgabe anhand von fnf Dimensionen gedanklich in Elementarteile zerlegt werden: 1. nach den Verrichtungen (z.B. Sgen, Schweien, ) 2. nach den Objekten (z.B. Aufgaben an Tischen, Sthlen, Schrnken,) 3. nach dem Rang (nach Entscheidungs- und Ausfhrungsaufgaben) 4. nach der Phase (nach Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaufgaben) 5. nach der Zweckbeziehung (nach unmittelbar oder mittelbar auf die Erfllung der Hauptaufgabe gerichteten Teilaufgaben) Kriterien der Aufgaben- und Entscheidungsanalyse: - Aufgabenvariabilitt (Unterschiedlichkeit der Bedingungen der Aufgabenerfllung) - Aufgabeninterdependenz (Abhngigkeit der Aufgabenerfllung von vor- und nachgelagerten Stellen) - Eindeutigkeit (Analysierbarkeit der Aufgaben und das Ausma, in dem die Korrektheit einer Aufgabenerfllung nachgeprft werden kann. - Zahl mglicher Lsungswege und/oder Zahl der richtigen Lsungen Organisationstheorien dienen dem Zweck, das Entstehen und Funktionieren von Organisationen zu verstehen und auf diese Weise zu einer Verbesserung der Organisationspraxis beizutragen. Ziel der organisatorischen Gestaltung Das Ziel der organisatorischen Gestaltung besteht in der Erzeugung von Synergien oder Kooperationsrenten. Synergien: Durch die Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder wird mehr Wert geschaffen als die Summe der Aktivitten von Einzelpersonen ber den Markt erbringen wrde. Kooperationsrente: berschuss aus der koordinierten Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder gegenber der Summe der Outputs einzelner Personen. Im Unternehme tritt die invisible hand des Marktes zugunsten der visible hand durch das Management zurck. Die sichtbare Hand des Unternehmens besteht also in erster Linie darin, die unsichtbare Hand des Markt- und Preissystems durch die Koordination mittels sichtbarer Hand in Form organisationaler Regeln Strukturen zu setzen. Dies sind Essenz von Organisationen und machen einen wichtigen Unterschied zu Mrkten aus. Es gibt generell zwei Grundformen von Regeln und Weisungen: Konditionalprogramme und Zweckprogramme. Konditionalprogramme Konditionalprogramme folgen einer Wenn-Dann-Regel. Immer wenn das Ereignis A eintritt, ist die Handlung B zu ergreifen. Konditionalprogramme sind fr Routineentscheidungen geeignet.

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Regeln in brokratischen Unternehmen sind vorwiegend als Konditionalprogramme ausgestaltet. Beispiele sind Organigramme und Ablaufplne. Organigramme regeln die Entscheidungsbefugnisse in vertikaler und horizontaler Sicht. Ablaufplne schreiben die zeitliche Reihenfolge von Aktivitten vor. Zweckprogamme erklren einen gewnschten Zustand fr verbindlich, wie beispielsweise das Erreichen eines bestimmten Kostenlimits. Offen bleibt, welche Manahmen zu ergreifen sind, um den Zweck zu erreichen. Die reinste Ausprgung von Zweckprogrammen stellt das Markt- und Preissystem dar. Es determiniert keine Verfahrensvorschriften, sondern lediglich Leistung und Gegenleistung.

Reziprozittsnormen Die reinste Form von Reziprozittsnormen existiert auf dem Markt: Leistung und Gegenleistung in Form von Preisen definieren die reziproke Tauschbeziehung. Maximen sind Regeln, die von Akteuren um ihrer selbst willen akzeptiert sind. Sie werden auch dann befolgt, wenn ihre Verletzung nicht sanktionierbar ist. Begriff der Organisation Fr den Begriff der Organisation sind vielfltige Klassifizierungen unternommen worden, wobei im Allgemeinen zwei Grundfassungen unterschieden werden: 1. Organisationen als Institution mit bestimmten Eigenschaften und 2. Organisationen als Instrument oder Mittel, mit deren Hilfe die Ziele dieser Organisation erreicht werden sollen. Der instrumentelle Organisationsbegriff (meint: Die Unternehmung hat eine Organisation und wird organisiert) kennzeichnet Organisation als das Resultat einer zielbewussten Ttigkeit, die effiziente Arbeitsablufe sicherstellen soll. Der institutionelle Organisationsbegriff (meint: Die Unternehmung ist eine Organisation) Differenzierung, oder Spezialisierung bedeutet, dass der Gesamtaufgabenkomplex in einer Organisation durch Arbeitsteilung in Teilaufgaben zerlegt wird. Die Teilaufgaben werden verschiedenen Entscheidungstrgern zugeteilt. Diese bearbeiten bestimmte Problemausschnitte der Gesamtaufgabe selbststndig. Dadurch wird eine Zuordnung von Verantwortlichkeit mglich Je strker eine Organisation differenziert ist, umso wirksamere Integrationsmechanismen mssen zur Anwendung gelangen, um die nachteiligen Folgen der Arbeitsteilung zu berwinden. Horizontale Differenzierung Die horizontale Differenzierung oder Segmentierung betrifft die Ausgestaltung der Organisationsstruktur nach unterschiedlichen Prinzipien der Arbeitsteilung: nach Verrichtungen (Funktionen) oder Objekten (Produkte, Regionen, Projekte, Prozesse).

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Vertikale Differenzierung Die vertikale Differenzierung oder Strukturierung beschreibt die hierarchische Detaillierung der Entscheidungsund Weisungsbefugnisse. Es werden unterschiedliche rangmige Positionen im Stellengefge gebildet. Sie ergeben sich aus dem Erfordernis, die einzelnen Stellen auf das bergeordnete Ziel auszurichten. Dazu gehren berlegungen zur Gestaltung der optimalen Gliederungstiefe und der Leitungsspanne. Die Gliederungstiefe bestimmt ber die Anzahl der hierarchischen Ebenen im Unternehmen. Bei einer greren Gliederungstiefe wird der vertikale Informationsfluss hufiger unterbrochen. Erstens mssen mehr hierarchische Ebenen berwunden werden, und zweitens behindern Statusdifferenzen die Weitergabe von Informationen. Andererseits kann eine niedrigere Gliederungstiefe mit weniger Ebenen zu einer verlngerten Bearbeitungszeit fhren, weil der Zeitbedarf fr Beratungen und Diskussionen steigt. Die Leitungsspanne oder Subordinationsquote einer Organisation kennzeichnet die Anzahl der Stellen, die einer Instanz direkt unterstellt sind. Es geht um die Frage, wie viele Untergebene oder Mitarbeiter ein Vorgesetzter haben sollte. Je grsser die Leitungsspanne ist, desto weniger hierarchische Ebenen mssen gebildet werden. Dies fhrt insgesamt zu einer flacheren Form der Gesamtorganisation. Leitungsbeziehungen regeln den Dienstweg oder den Instanzenzug in einer Organisation. Es Lassen sich zwei idealtypische Grundformen unterscheiden: das Einlinien. und das Mehrliniensystem. Einliniensystem entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unternehmens nach einem einzigen Kriterium in Teilaufgaben zerlegt wird. Der Dienstweg luft nur in vertikaler Richtung des Organigramms. Der Vorteil dieses Systems besteht in der einfachen und klaren Gliederung des Beziehungsgefges, weil Zustndigkeiten und Verantwortung eindeutig in einer Hand liegen. Nachteile ergeben sich aus der geringen Reaktionsgeschwindigkeit aufgrund langer, mehrstufiger Entscheidungswege. Kamineffekt: Das Einliniensystem kann den sogenannten Kamineffekt auslsen. Wie bei einem Kamin mssen nmlich smtliche Informationen den gesamten Instanzenweg bis zur Unternehmensspitze durchlaufen. Dies fhrt zu einer berlastung der Unternehmensspitze.

Das Grundprinzip des Mehrliniensystems ist die Funktionsteilung und damit Spezialisierung auf der Leitungsebene.

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Der Vorteil dieses Systems besteht in der hohen Spezialisierung der Vorgesetzten. Ausserdem bietet das Mehrliniensystem die Chance, das eindimensionale Hierarchiedenken zu reduzieren, weil es mehrere Dienstwege gibt. Nachteil: Die Vielfachunterstellung der Untergebenen kann zu Verunsicherung und Kompetenzkonflikten fhren. Ausserdem entsteht bei den vorgesetzten Stellen ein erheblicher Koordinationsaufwand. Staab-Linien-Organisation: Die Staab-Linien-Organisation ist durch die permanente Ergnzung des Einlinensystems mit Leitungshilfsstellen, den sogenannten Stben, charakterisiert. Typische Stabsstellen sind das Controlling und die strategische Planung. Stbe haben die Aufgabe, die Linieninstanzen in der Entscheidungsvorbereitung fachlich zu beraten und zu untersttzen. Im Gegensatz zu den Leitungsstellen besitzen sie im Allgemeinen keine formalen Entscheidungs- und Weisungkompetenzen. Der Vorteil der Stab-Linien-Organisation besteht in der Entlastung der Linieninstanzen. Die Spezialisten helfen der Linie, Entscheidungen sachgerechter und vertiefter treffen zu knnen. Nachteile: Die Trennung in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung kann nicht klar gezogen werden. Daraus resultiert ein Konfliktpotential zwischen Stben und Linieninstanzen.

Matrix-Organisation: Bei der Matrix-Organisation kommen zwei Gliederungsprinzipien hierarchisch gleichberechtigt zur Anwendung. Es entsteht eine duale Leitungsbeziehung. An der Schnittstelle entsteht eine Doppelunterstellung und die Notwendigkeit, die sich unterscheidenden Kompetenzen zum Ausgleich zu bringen. Ziel der MatrixOrganisation ist es, das Entscheidungsverfahren Selbstabstimmung bewusst in der Struktur zu verankern, um die Entscheidungsqualitt zu erhhen. Man erhofft sich durch die Einbringung zustzlicher Dimensionen eine Verbreiterung der Problemsicht.

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Dieses in den Schnittstellen institutionalisierte Konfliktpotential gilt als Vorteil der Matrix-Organisation. Jedoch hat die Doppelunterstellung auch Nachteile: Die Doppelunterstellung und die Selbstabstimmung kann zu Koordinationsschwierigkeiten fhren, weil die Verantwortlichkeit geteilt ist. Darber hinaus stellt die MatrixOrganisation hohe Anforderungen an die Konfliktfhigkeit und toleranz der Mitarbeiter, insbesondere dann, wenn ber die beiden Dienstwege widersprchliche Entscheidungsimpulse kommen. Verknpfung durch Entscheidungsverfahren: Die Verknpfung durch Leitungsbeziehungen wird im Organigramm durch die Lienen zwischen den die Abteilung und Stellen bezeichneten Kstchen sichtbar gemacht. Hingegen wird im Organigramm nicht deutlich, welche Entscheidungsverfahren mit diesen Linien gemeint sein knnen. Idealtypisch knnen wir die folgenden drei Entscheidungsverfahren unterscheiden: - Weisungen - Selbstabstimmung (Partizipation) - Interne Preise Grundformen der Organisationsstrukturen Die Grundformen von Organisationsstrukturen sind das Resultat einer horizontalen Differenzierung. Die horizontale Differenzierung kann erfolgen nach Verrichtung (Funktionen) oder Objekten (Produkte, Regionen, Projekte, Prozesse). Dabei fhrt eine funktionsorientierte Gliederung zu der Funktionalorganisation, eine objektorientierte Gliederung fhrt zur Divisionalorganisation. Divisionen knnen ihrerseits produkt-, regions-, projekt- oder prozessorientiert ausgerichtet sein. Funktionale Organisation Die Gliederung eines Unternehmens nach dem Funktions- oder Verrichtungsprinzip bedeutet die Bildung von Teilbereichen, die alle eine homogene Gruppe von Handlungen notwendigen Kompetenzen auch sich vereinen. Aus diesem Grund wird die Funktionalorganisation hauptschlich bei Unternehmen mit einem stabilen, homogenen Produktprogramm verwirklicht.

Der Vorteil der Funktionalorganisation besteht darin, dass eine relativ exakte Dimensionierung der sachlichen und personellen Ressourcen gewhrleistet ist. Jedoch weist die Funktionalorganisation aufgrund der internen Leistungsverflechtung auch erhebliche Nachteile auf: Je diversifizierter das Leistungsprogramm des Unternehmens ist (z.B. nach Produkten oder Regionen), desto weniger kommen Spezialisierungsvorteile zum Tragen. Des Weiteren lsst sich in funktional organisierten Unternehmen oft ein ausgeprgtes Funktionaldenken beobachten, wodurch das Gesamtoptimum gefhrdet werden kann.

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Produktionsorientierte Organisation In der produktorientierten Organisation sind die organisatorischen Einheiten nach produktbezogenen Teilbereichen (Objekten) gegliedert. Alle Verrichtungen, die zu einer Produktgruppe oder Dienstleistungsart gehren, werden als eigenstndige Division, Sparte oder als eigenstndiger Geschftsbereich gefhrt.

Der Vorteil der produktorientierten Organisationsstruktur besteht darin, dass bei einer Verwirklichung des Konzepts in reiner Form alle fr ein Objekt notwendigen Kompetenzen in einer Entscheidungseinheit vereint sind, so dass Breiteneffekte realisiert werden knnen. Gegenber der funktionalen Organisation bestehen eine wesentlich strkere Kundenorientierung sowie die Fhigkeit, schnell und flexibel auf Marktnderungen reagieren zu knnen. Nachteile: Bei einer konsequenten Spartengliederung wird auf die Ausnutzung von Grssenvorteilen verzichtet. Sind bestimmte Funktionsbereiche in mehreren Sparten parallel vorhanden, kommt es zu ineffizienten Doppelspurigkeiten.

Regionalorganisation Ein divisionales Strukturkonzept, bei dem die organisatorischen Teileinheiten nach geographisch oder regional abgrenzbaren Merkmalen gebildet werden. Jede Einheit trifft Entscheidungen ber den Einsatz von Ressourcen fr smtliche Funktionen eines bestimmten Regionalbereiches. Vorteile: einheitliches, koordiniertes Auftreten auf einem regional abgegrenzten Markt. Nachteile: eine Gliederung nach dem Regionalprinzip verhindert die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen.

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Prozessorganisation Die Grundidee ist, Prozesse als organisatorisches Strukturierungs- oder Segmentierungskriterium heranzuziehen. Organisatorische Prozesse bilden inhaltlich abgeschlossene Erfllungsvorgnge und umfassen (im Idealfall) alle fr die Erbringung einer Leistung notwendigen Aktivitten. Ziel der Prozessorganisation ist die Schaffung mglichst durchgngiger Prozesse vom Kunden bis zum Lieferanten als kundenorientierte Rundumbearbeitung. Damit wird der Kunde sozusagen ins Organigramm hineingeholt, weil eine Rckkoppelung mglich ist. Die Prozessorganisation ist durch drei wichtige organisatorische Elemente gekennzeichnet:

Der Vorteil der Prozessorganisation liegt darin, dass sie die Koordinationsaufgaben besonders gut erfllt, weil sie die Schnittstellenproblematik besser lst als die meisten herkmmlichen Organisationskonzepte. Verschiedene Ttigkeiten werden funktionsbergreifend verzahnt. Dies ermglicht die Realisierung hoher Synergien. Der Koordinationsaufwand wird auf ein Minimum reduziert. Nachteile knnten bezglich der Realisierung von Spezialisierungsvorteilen entstehen, wenn lediglich Prozesse betrachtet werden, weil die Spezialisten auf die einzelnen Prozesse verteilt wren. Entscheidungsverfahren sind Koordinationsinstrumente oder Steuerungsmechanismen. Sie knnen idealtypisch als Weisung, als partizipative Selbstabstimmung oder als interne Preise ausgestaltet sein.

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Weisungen stellen das traditionelle Entscheidungsverfahren in Unternehmen dar. Die Vorteile von Weisungen sind erstens eine einheitliche Verantwortlichkeit und zweitens ihre inhaltliche Flexibilitt. Es werden lediglich Entscheidungskompetenzen vorgegeben, whrend die Inhalte der zu treffenden Entscheidungen noch nicht detailliert festgelegt werden mssen. Der Nachteil besteht darin, dass mit diesem Verfahren die Fhigkeit der Unternehmung zur Komplexittsverarbeitung nicht oder nur wenig erhht wird. Das Detailwissen der Untergebenen wird nicht ausgeschpft. Die Standardisierung ersetzt fallweise Regelungen durch generelle Regelungen in Form von programmierten Aktivittsfolgen. Werden sie in schriftlicher Form gegeben, spricht man von Formalisierung. Es werden klare Wenn-Dann-Regeln festgelegt. Je hufiger sie angewendet werden, desto routinierter laufen sie ab.

Delegation beinhaltet den Prozess der Kompetenzbertragung. Dabei handelt es sich um vertikale Abtretung von Befugnissen und Kompetenzen an eine nachgeordnete Stelle. Eine Entscheidungsaufgabe wird im Voraus in Teilentscheidungen untergliedert, damit der Ermessens- und Entfaltungsspielraum untergeordneter Stellen erhht wird. Sie erhalten deshalb neben programmierten Aktivittsfolgen immer auch Zielvorgaben. Durch Delegation wird innerhalb des abgegrenzten Delegationsbereiches eine Ergebniskontrolle anstelle einer Verfahrenskontrolle ermglicht.

Selbstabstimmung (Partizipation) bedeutet die Beteiligung von Organisationsmitgliedern an der Willensbildung. Dies bedeutet, dass die Untergebenen und ihre Vorgesetzten anfallende Entscheidungen gemeinsam treffen.

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Interne Preise (Verrechnungspreise) Das Entscheidungsverfahren interne Preise will dezentralisierte Entscheidungen im Sinne eines Intrapreneurship ermglichen. Die sichtbare Hand des Vorgesetzten soll mglichst weitgehend durch die unsichtbare Hand des internen Marktes ersetzt werden (Frost 2005). Gelingt dies, dann wird die Verfahrenskontrolle vollstndig durch Ergebniskontrolle ersetzt und es entstehen Profit Centers. Der Transfer von Leistungen zwischen den verschiedenen Gruppen wird durch Verrechnungspreise geregelt. Kost Centers sind Unternehmensbereiche ohne direkten Marktzugang wie z.B. eine Produktionsabteilung. Sie haben Verantwortung fr die Effizienz der Leistungserstellung, d.h. fr die verursachten Kosten. Die zentrale Aufgabe besteht in der Minimierung des Inputs. Profit Centers sind organisatorische Teilbereiche, fr die ein eigener Periodenerfolg ermittelt werden kann. Sie stellen eine Art Unternehmen im Unternehmen dar, in denen das Denken nicht in Verrichtungen, sondern in Produkten oder Dienstleistungen und den dafr erzielbaren Preisen erfolgt. Die Leistung des Profit Centers soll anhand des von ihm erwirtschafteten Gewinns beurteilt werden. Investment Centers sind Unternehmensbereiche mit der weitgehendsten Autonomie; im Unterschied zum Profit Center treffen sie auch Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen, die auch das Eigen- und Fremdkapital betreffen. Sie haben damit Renditeverantwortung und werden durch den am investierten Kapital relativierten Gewinn des Teilbereichs gemessen.

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Eine Beurteilung der Profit-Organisation kann erst erfolgen, wenn das hauptschliche Verbindungselement, nmlich die Art der zugrunde gelegten Verrechnungspreise, genauer betrachtet wird (Frost/Osterloh 2002). Marktorientierte Verrechnungspreise Grundidee ist, dass ein vergleichbarer Marktpreis als Ausgangsbasis fr die Verrechnungspreisgestaltung herangezogen wird. Nur sinnvoll, wenn folgende Bedingungen erfllt sind:

Kostenorientierte Verrechnungspreise Die Basis fr kostenorientierte Verrechnungspreise stellen die wertmssigen Kosten der Erstellung einer internen Leistung dar. Diese Kosten sind aus dem Rechnungswesen abzuleiten. Verrechnungspreise als Ergebnis von Verhandlungen Es handelt sich dabei um eine Vereinbarung, welche Produkte und Leistungen zu welchem Preis erbracht werden sollen. Dahinter steht der Gedanke, einen Ausgleich zwischen Grenzkosten und Grenznutzen auf dem Wege der Selbstabstimmung zu erzielen, um den Gewinn des Gesamtunternehmens zu maximieren.

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Gruppen in Organisationen Gruppen sind heute wichtigster Bestandteil von Organisationen. Spezielles Merkmal der Abstimmung in Gruppen ist, dass bei der Erfllung der Koordinationsaufgabe die Selbstabstimmung eine prominente Stellung einnimmt. Zwischen Gruppen ist hingegen Koordination durch Weisung die am hufigsten verwendete Koordinationsform. Team: eine kleine Anzahl von Personen mit - unterschiedlichen Fhigkeiten - hufigen face to face Kontakten - einem gemeinsamen Ziel - einem Zusammengehrigkeitsgefhl - eigenen Gruppennormen - wechselseitiger Kontrolle und - partizipativer Kooperation (Selbstabstimmung) Vorteile: die unterschiedlichen Fhigkeiten der Teammitglieder erhhen die Qualitt der Entscheidungen, ein Zusammengehrigkeitsgefhl bewirkt eine hhere Arbeitszufriedenheit, geringere Fehlzeiten und niedrigere Fluktuation, gemeinsame Gruppennormen ersparen Einigungskosten, Entscheidungsunsicherheit bei komplexen Aufgaben wird durch die face-to-face Kommunikation reduziert. Nachteile: Gefahr des Trittbrettfahrens, Tendenz zum Gruppendenken, Zeitbeanspruchung, Mobbing-Gefahr Abstimmung zwischen Gruppen Fr die Abstimmung zwischen Gruppen stehen die drei Entscheidungsverfahren zur Verfgung: Selbstabstimmung, Weisung oder interne Preise. Selbstabstimmung: Die Koordination durch Selbstabstimmung zwischen Gruppen ist im Konzept der berlappenden Gruppen von Likert (1967) ausformuliert worden. Die verschiedenen Gruppen sind horizontal und vertikal miteinander durch ein gemeinsames Gruppenmitglied (linkin pin) verknpft.

Weisung Die Koordination durch Weisung ist die am hufigsten verwendete Koordinationsform. Sie entspricht dem traditionellen brokratischen Modell. Verrechnungspreise: Profit Centers Bei der Koordination durch interne Verrechnungspreise ist jede Gruppe als ein eigenstndiges Profit oder Investment Center ausgestaltet. Dadurch wird die Flexibilitt der Entscheidungsfindung erhht. Taylorismus Vor dem Hintergrund der Industrialisierung, Massenproduktion, der Mechanisierung der Fertigung und einem allgemeinen Mangel an qualifizierten Arbeitskrften war es Taylors Vision, eine Effizienzsteigerung der betrieblichen Produktion durch ein Hchstma an horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung zu erzielen. Um diese Effizienzsteigerung zu erreichen, konzentrierte er sich auf folgende Grundstze: - Weitgehende horizontale und vertikale Arbeitsteilung: Die einzelnen Arbeitsablufe wurden genau untersucht, um sie in kleinste Arbeitsschritte aufzuteilen (horizontale Spezialisierung). Zustzlich wurde auch die Kopf- von der Handarbeit weitestgehend losgelst (vertikale Spezialisierung). - Akkordlohn: Das zeitbedingte Menschenbild des Taylorismus war geprgt durch die Annahme, dass der Mensch durch finanzielle Anreize motiviert wird. Daher zeichnete sich der Taylorismus durch die Weiterentwicklung des Akkordlohnsystems aus.

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- Einfhrung des Scinetific Management: Das reichhaltige Erfahrungswissen der Arbeiter sollte von sogenannten Scinetific Managers gesammelt und systematisch ausgewertet werden, um Gesetzmigkeiten und Regeln identifizieren zu knnen. Die Analyse bestehender Arbeitsablufe wurde mit Zeit- und Bewegungsstudien an den Arbeitspltzen durchgefhrt. Die Gestaltung von Arbeitsprozessen sollte wie in den Ingenieurwissenschaften durchgefhrt werden. Das Ergebnis war die sogenannte tayloristische Organisation mit hoher Arbeitsteilung, vielen Hierarchieebenen und vorwiegend ungelernten Mitarbeitern. Ziel war die Entwicklung von instrumental-rationalen Soll-Strukturen auf der Grundlage terminologischer (d.h. empirisch nicht untermauerter) Aussagensysteme.

Der Taylorismus fand seine praktische Umsetzung im Fordismus. Taylorismus und Administrativer Ansatz Kritikpunkte: Aus heutiger Sicht ergeben sich die folgenden beiden Kritikpunkte. Die hochgradige vertikale und horizontale Arbeitsteilung fhrte: - zu einer bermigen Starrheit des Systems und - zu einer Missachtung der Bedrfnisse von Menschen in der Organisation.

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Der Administrative Ansatz von Fayol Dem administrativen Ansatz liegen der gleiche Bedingungsrahmen und das gleiche Menschenbild wie dem Taylorismus zugrunde. Der Vorreiter dieses Ansatz war ein Ingenieur: Henry Fayol. Er wandte die Grundstze der Organisation, die Taylor fr den Bereich der Fertigung entwickelt hatte, auf den administrativen Bereich an. Wie Taylor wollte er allgemeingltige Prinzipien der Organisation ermitteln. Diese leitete er aus einer Systematik der Funktionen des Managements ab.

Henry Fayol interpretierte Management als Abfolge von fnf Funktionen, die eine Organisation erfllen muss. Diese Funktionen bilden den Kern des klassischen Managementprozesses : - Strategie: Ziele und zuknftigen Kurs festlegen - Organisation: Mittel, um Planung umzusetzen und Handlungen vorzubereiten - Personalfhrung: Interessen der Unternehmensakteure mssen mit den Unternehmenszielen harmonisiert werden - Leitung (Koordination): rtliche, sachliche und zeitliche Abstimmung von Handlungen - Kontrolle: Soll/Ist-Kontrolle, Zielerreichungskontrolle

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Brokratietheorie nach Max Weber Ausgangspunkt fr die Brokratietheorie von Max Weber war das rasche Anwachsen groer Organisationen bzw. Verwaltungen um die Jahrhundertwende. In groen Organisationen ist die Zusammenarbeit durch das Einhalten unpersnlicher Regeln geprgt. Doch warum folgen Organisationsmitglieder solchen unpersnlichen Regeln? Die Antwort des Soziologen Max Weber: Der Grund liegt im Glauben der Menschen an die Legitimitt von Regeln, die ihrerseits ihre Basis in der Rationalitt der gesatzten Ordnung hat. Der Inbegriff der rationalen Ordnung ist fr ihn der Idealtypus der Brokratie. Im Mittelpunkt der Brokratietheorie stehen die Begriffe: -Legitimitt der Herrschaft - Rationalitt - Idealtypus der Brokratie

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Rationalitt der Brokratie beruht auf Sachlichkeit, Unpersnlichkeit und Berechenbarkeit Legitimitt und Herrschaft Max Weber leitet drei Idealtypen der legitimen Herrschaft ab: - die charismatische Herrschaft beruht auf der aueralltgliche Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenhaftigkeit oder die Vorbildlichkeit einer Person - die traditionelle Herrschaft beruht auf dem Alltagsleben an die Heiligkeit von jeher geltenden Traditionen - die rationale Herrschaft beruht auf dem Glauben an die Rationalitt der legal gesetzten sachlichen unpersnlichen Ordnung

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Idealtypus: Ein Typus ist zunchst einmal ein ganzheitliches Muster, ein Schema oder eine Konfiguration, die eine innere, logische Konsistenz aufweist. Typen knnen empirisch oder konzeptionell konstruiert werden. Idealtypen bilden nicht die Realitt ab. Sie bilden Referenzrahmen fr die Analyse, inwieweit die Wirklichkeit dem jeweiligen Idealtypus entspricht oder eben nicht. Idealtypen sind neben der Brokratie etwa Begriffe wie Kapitalismus, Imperialismus, Feudalismus. Situativer Ansatz Ziel ist es, am empirischen Wege zu ermitteln, welche Organisationsstrukturen sich unter bestimmten situativen Bedingungen bewhren. Durch grozahlige, quantitative Untersuchungen sollen Unterschiede in Organisationsstrukturen erklrt werden und Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werde, wie eine Organisation ihre Struktur einer vernderten Situation anzupassen hat. Es sollen folgende Grundfragen beantwortet werden: - Wie knnen Organisationsstrukturen operationalisiert werden, um Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen aufzeigen zu knnen? - Welche situativen Faktoren oder Einflussgren erklren Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen? - Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situation-Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Effizienz der Organisation?

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Interpretative Anstze Eine Reihe von Wissenschaftlern versuchten, das Konzept der Unternehmenskultur theoretisch und methodisch auszuarbeiten. Als einer der bekanntesten Vertreter definierte Schein (1985) die Unternehmenskultur. Er unterscheidet drei verschiedene Levels, auf denen sich Unternehmenskultur manifestiert: - Artefakte wie Sprache, Rituale, Kleidung etc., die sichtbar, aber interpretationsbedrftig sind. - Werte und Normen der Organisation, die sich in Regelungen, Strategien und Leitbildern finden. - Auf einer noch tieferliegenden und meist unbewussten Ebene, wertebildende Basis-Annahmen der Akteure. Unternehmenskultur: die von der Organisation vertretenen Werte und Normen Unternehmensethik: beschftigt sich mit dem Soll-Zustand, d.h. mit der Frage, welche Werte und Normen verbindlich gegrndet werden knnen. Sie unterscheidet dabei zwischen der inhaltlichen und der prozessualen Ethik.

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Eine Organisation hat eine Kultur (Kultur als Variable) Diejenigen Anstze, die Kultur als eine Variable betrachten, sehen sie entweder als eine externe oder als eine interne Einflussgre der Organisation an. - Externe Einflussgre: Die Untersuchung von Kultur als externe Einflussgre hat vor allem im Cross Cultural Management Beachtung gefunden und beschftigt sich beispielsweise mit dem Einfluss landesspezifischer Faktoren auf die Unternehmen bzw. auf die Organisationsstrukturen und Wahrnehmungen der Akteure. Als Vertreter dieser Sichtweise ist Hofstede zu nennen. - Interne Einflussgren: Peters/Waterman sehen die Unternehmenskultur als eine Variable, allerdings als eine interne Variable. Fr diese beiden Autoren stellt die Unternehmenskultur eine Funktionseinheit der Unternehmung dar, die wie andrere Einheiten (Produktion, Marketing,) gestaltbar ist und mageblich zum Unternehmenserfolg beitrgt. Merkmale einer starken Unternehmenskultur nach Peters/Waterman sind: -Primat des Handelns - Nhe zum Kunden - Freiraum fr Unternehmertun - Produktivitt durch Menschen - Sichtbar gelebtes Wertesystem - Bindung an das angestammte Geschft - Einfacher, flexibler Aufbau - Straff- lockere Fhrung Eine Organisation ist eine Kultur (Kultur als Metapher) Diese Sichtweise auf das Verhltnis zwischen Unternehmung und Kultur bedeutet, dass die Organisation per se als ein kulturelles System betrachtet und analysiert wird. Ihr Interesse liegt bei der sozialen Ordnung, die sie ber die subjektiven Sinnesstrukturen der Akteure zu erschlieen beabsichtigt. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass organisatorische Realitt in der sozialen Interaktion entsteht und reproduziert wird.

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Mikropolitik Unter Mikropolitik, also der Politik im Kleinen ist zumeist die organisationale Innenpolitik gemeint in Abgrenzung zur Politik auf der Ebene des Staates aber auch in Abgrenzung zum Politikbegriff in der BWL im Sinne von Unternehmenspolitik. Der Begriff der Mikropolitik geht auf Burns zurck, welcher Prozesse des organisationalen Wandels als Ergebnis strategischer Interaktionen analysierte. Burns betonte, dass hierbei die Beteiligten die Ressourcen des sozialen Systems fr ihre persnlichen Machtinteressen einsetzen. In der Mikropolitik ist die Frage nach den Akteuren und ihren Aushandlungsprozessen aufgeworfen. Thematisiert wird eine Politik im Kleinen, also die Perspektive der Akteure auf dem Parkett der Organisation. Prozesse, an denen Menschen beteiligt sind, sind immer auch politische Prozesse. Es werden Interessen verfolgt, Einflusssphren aufgebaut und verteidigt.

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Wichtigste Aussagen des mikropolitischen Ansatzes - Rckkehr der Akteure in die Organisation - Akteure sind Mikropolitiker - Politik setzt Macht voraus - Die Quelle von Macht liegt in der Existenz von Unsicherheitszonen - Macht ist die Kontrolle von Unsicherheitszonen - Die wichtigsten Unsicherheitszonen in Unternehmen und damit Machtressourcen nach Crozier/Friedberg sind: - Expertenwissen - Beziehung zur Umwelt - Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanlen - Nutzung organisatorischer Regeln - Die Existenz von Unsicherheitszonen setzt voraus, dass Macht nicht in jedem Fall mit Konflikt einhergeht - Macht ist immer eine zweiseitige Beziehung

Als Beispiel mikropolitischer Techniken gelten: Beziehung herstellen und pflegen, Chancen suchen und nutzen, sich unentbehrlich machen, andere negativ darstellen, Informationsfluss kontrollieren, bluffen, andere kontrollieren, Koalitionen bilden, Abhngigkei ten spren lassen, Sachzwnge schaffen, dumm stellen,

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Formen organisatorischer Arbeitsteilung

Organisation nach Verrichtung: Die wohl bekannteste Form der organisatorischen Arbeitsteilung ist die Spezialisierung auf Verrichtungen oder Funktionen. Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst. Dies gilt sowohl fr die Stellenbildung (z.B. Lackierer) als auch fr die Abteilungsbildung (z.B. Lackiererei). Die Vorteile einer verrichtungsorientierten Arbeitsteilung liegen einerseits in der Nutzung von Spezialisierungsvorteilen (Lern- und bungseffekte) und andererseits in Grenvorteilen durch homogene Handlungseinheiten und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen. Dies birgt die Mglichkeit einer effizienten Nutzung der Ressourcen.

Leitung Fertigung Kaufm. Verwaltung

Sgerei

Hoblerei

Drechslerei

Montage

Funktionale Organisation: Von einer funktionalen Organisation spricht man dann, wenn die die zweitoberste Hierarchieebene eines Stellengefges (Unternehmung, Geschftsbereich usw.) eine Spezialisierung nach Sachfunktionen vorsieht. Die funktionale Organisation findet am hufigsten bei Unternehmungen Verwendung, die nur in einem Geschftsfeld ttig sind oder ber ein relativ homogenes Produktprogramm verfgen (z.B. Postbank).

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Organisation nach Objekten Die zweite grundstzliche Alternative bei der Stellen- und Abteilungsbildung ist die Orientierung an Objekten. Hier bilden Produkte/Gter (einschlielich Dienstleistungen) Kunden oder Regionen/Mrkte das gestaltbildende Kriterium fr Arbeitsteilung und Spezialisierung.

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Gliederung nach Produkten

Lektorat

Belletristik

Sachbcher
Gliederung nach Mrkten

Zeitschriften

Logistik Inland Ausland

Regionale Gliederung Neben der Produktorientierten Gliederung ist auch eine regionale Gliederung denkbar. Hier werden die Objekte nach dem Prinzip der lokalen Bndelung zusammengefasst, etwa nach Bundeslndern, Lndern oder Erdteilen.

Spartenorganisation Die Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene eines Stellengefges wird divisionale Organisation, Spartenorganisation oder Geschftsbereichsorganisation genannt. Die Divisionen werden meistens nach den verschiedenen Produkten bzw. Produktgruppen gebildet.

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Im Falle der rechtlichen Verselbststndigung der Sparten entsteht ein Konzern. Im Falle rechtlich selbststndiger Gesellschaften wird die Konzernobergesellschaft hufig nicht mehr als Mutterkonzern sondern als Holding ausgelegt. Die Holding ist eine reine Fhrungsgesellschaft, d.h. ihre Aufgabe ist ausschlielich die Ausbung der Konzernleitung, sie ist nicht mit der Produktion oder dem Vertrieb von Gtern beschftigt. Problem: Mit einer Divisionalisierung geht immer eine Vervielfachung der Fhrungsstellen einher. Vorteile: - jeweils spezifische Ausrichtung auf die Divisionsstrategien - mehr Flexibilitt, weil kleinere Einheiten - Entlastung der Gesamtfhrung - mehr Motivation durch grere Autonomie - exaktere Leistungskontrolle

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Nachteile: - Effizienzverlust durch Ressourcenteilung oder durch suboptimale Betriebsgren - Vervielfachung hoher Fhrungspositionen - hoher administrativer Aufwand

Stab-Linie-Organisation: Eine Arbeitsteilung anderer Art orientiert sich am Entscheidungsprozess und untergliedert in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung. Genauer geht es hier um die Option, entscheidungsvorbereitende Ttigkeiten aus dem Aufgabenspektrum von Instanzen auszugliedern und dafr eigene, spezialisierte Stellen zu schaffen; man nennt sie Stabsstellen oder Stbe. Instanzen werden Spezialisten als Berater zur Seite gestellt, um neuere wissenschaftliche Erkenntnisse und systematische Methoden der Problemlsung fr die Verbesserung der Entscheidungen einsetzbar zu machen. Abstimmung durch Hierarchie Das klassische organisatorische Integrations- und Kontrollinstrument ist die Hierarchie. Das zugrunde liegende Koordinationsprinzip ist die persnliche Anweisung durch Vorgesetzte. Einlinienorganisation Mageblich fr die Einlinienorganisation ist das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, wonach ein Mitarbeiter nur einen direkt weisungsbefugten Vorgesetzten haben soll (one man, one boss) Mehrlinienorganisation Die Mehrlinienorganisation baut auf dem Spezialisierungsprinzip auf und verteilt die Fhrungsaufgaben auf mehrere spezialisierte Instanzen mit der Folge, dass eine Stelle mehreren weisungsbefugten Instanzen untersteht, d.h. ein Mitarbeiter berichtet mehreren Vorgesetzten. Individuum und Gruppe Menschen haben Grnde fr ihr Tun, die sich letztendlich auf Bestrebungen zurckfhren lassen, Motive (Bedrfnisse) zu befriedigen. Der Motivationsprozess in der Erwartungs-Valenz-Theorie: Grundstruktur des Vroom-Modells Die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom stellt entsprechend der Grundidee von Mitarbeitermotivation die Verknpfung von individuellen Wnschen und betrieblichen Zielen in den Vordergrund. Erklrt werden soll, warum das Individuum einer bestimmten Alternative den Vorzug gibt oder anders ausgedrckt, warum es motiviert ist, diese und nicht jene Handlung zu ergreifen.

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Leitende Idee ist es, dass Individuen die verschiedenen Handlungsalternativen danach bewerten, wie attraktiv diese fr sie sind (Valenz) und, inwieweit sie diese realistischerweise berhaupt erreichen knnen (Erwartung oder subjektive Wahrscheinlichkeit). Valenz: Ob und inwieweit eine Handlungsalternative als attraktiv eingeschtzt wird, beruht im Wesentlichen auf zwei Elementen: den persnlichen Zielen, die eine Person mit ihrer Arbeit verfolgt, und der Eignung (Instrumentalitt), die dieser zugesprochen wird, diese persnlichen Ziele zu erreichen. Erwartung: Das Vroom-Modell kennt als weiteren Faktor die subjektive Wahrscheinlichkeit, d.h. die persnliche Einschtzung, inwieweit das fragliche Ergebnis erster Stufe (Organisationsziel) tatschlich erreicht werden kann.

Das Erwartungs-Valenz-Modell

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Einige praktische Konsequenzen aus dem Erwartungs-Valenz-Modell

Die Bedrfnishierarchie nach Maslow Ausgangspunkt: Ungleichgewicht - Mangelmotive - Anregungsmotive Die Maslowische Motivationstheorie baut auf zwei Prinzipien auf, dem Defizitprinzip und dem Progressionsprinzip. Das Defizitprinzip besagt, dass Menschen danach streben, unbefriedigte Bedrfnisse zu befriedigen. Ein befriedigtes Bedrfnis hat keine Motivationskraft mehr. Anders ausgedrckt: Wenn ein Individuum die dauerhafte Befriedigung der genannten Bedrfnisse als weitgehend sichergestellt betrachtet, hrt dieses auf, handlungsmotivierend zu wirken. nderungen der Lebenssituation (Krieg, Arbeitslosigkeit, ) knnen allerdings bewirken, dass ein vormals befriedigtes Bedrfnis wieder als unbefriedigt auftaucht und damit erneut handlungsmotivierend wirkt. Das Progressionsprinzip besagt, dass menschliches Verhalten grundstzlich durch das hierarisch niedrigste, unbefriedigte Bedrfnis motiviert wird. Das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung kann nie abschlieend befriedigt werden.

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1. Defizitprinzip: Ein befriedigtes Bedrfnis ist kein Motivator; Menschen streben danach, deprivierte Bedrfnisse zu befriedigen 2. Progressionsprinzip: die fnf Bedrfnisklassen stehen in einer hierarchischen Ordnung; motivierend wirkt immer das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedrfnis. Ist dieses befriedigt, wird das nchsthhere verhalstensbestimmend. ERG-Theorie (Alderfeld): E = existence, R = relatedness, G = growth Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Sie bietet in Bezug auf Maslow nicht nur eine konkretere und organisationsbezogene inhaltliche Bestimmung von Bedrfnissen, sondern fhrt zugleich eine zentrale Unterscheidung zum Grundverstndnis von Motivation ein. Herzberg leitet aus seiner Studie ab, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht lnger als Extrempunkte eines Kontinuums gesehen werden drfen, sondern als zwei unabhngige Dimensionen: Unzufriedenheit wird durch externe Faktoren der Arbeitsumwelt hervorgerufen. Die wichtigsten HygieneFaktoren waren: Personalpolitik und verwaltung (Urlaubsplanung, Beschwerdewege, Leistungsbeurteilungsverfahren,), Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, persnliche Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern, Arbeitsplatzverhltnisse (Klima, Licht, Schmutz,), Arbeitssicherheit, Zufriedenheit kann nur ber Faktoren erreicht werden, die sich auf die Arbeit selbst beziehen. Die wichtigsten Motivatoren waren: Leistungs- und Erfolgserlebnis, Anerkennung fr geleistete Arbeit, Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg, Mglichkeit zur Persnlichkeitsentwicklung. Herzberg hat aus diesen Ergebnissen den Schluss gezogen, dass nur solche Faktoren eine wirkliche Motivationskraft freisetzen knnen, die sich auf den Arbeitsinnhalt und auf die Befriedigung persnlicher Wachstumsmotive (Selbstverwirklichung) beziehen. Ohne diese Faktoren (Motivatoren) kann es keine Motivation geben.

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Eine Zieltheorie der Motivation ist die Selbstregulationstheorie Selbstregulationsprozess: 1. Selbstbeobachtung 2. Selbstbeurteilung 3. Eigenreaktionen = Zielerreichung nicht durch externe Einflussnahme, sondern durch die eigene Verarbeitung von Feedback.

Ttigkeitsspielraum: Grad an Variett in den Ttigkeiten, wobei sich die Variett nicht nur nach der Zahl unterschiedlicher Operationen, sondern qualitativ auch nach dem Ausma der Unterschiedlichkeit richtet. Entscheidungs- und Kontrollspielraum: ist durch das Ausma selbststndiger Planungs-, Organisations- und Kontrollbefugnisse bestimmt. Gruppe: Von einer Gruppe im sozio-dynamischen Sinne spricht man, wenn folgende Voraussetzungen erfllt sind: - zwei oder mehr Personen, deren Gesamtzahl aber so gering ist, dass jede Person mit jeder andren in direkten Kontakt (face-to-face) treten kann - das tatschliche Auftreten solcher Kontakte (Interaktionen) ber ein gewisses Mindestma hinaus - die Aufrechterhaltung dieser Kontakte ber eine lngere Zeitspanne hinweg - ein gemeinsames Wollen und Tun - ein Zugehrigkeitsgefhl zur Gruppe (Wir-Gefhl) Der Interaktionsprozess durchluft verschiedene Phasen: 1. Formulierungsphase 2. Sturmphase 3. Normierungsphase 4. Reifephase Die Formulierungsphase ist die Phase des sich gegenseitig Kennenlernens und des Abtastens. Die Gruppenmitglieder prfen einander auf Gemeinsamkeit und Unterschiede, auf Sympathie und Antipathie. Die Unsicherheit ist gro, erste Orientierungen darber, was mglich und was nicht mglich ist, beginnen sich zu entwickeln.

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In der Sturmphase treten die Mitglieder aus ihrer Reserve heraus, machen Unterschiede deutlich, melden Dominanzansprche an und suchen nach Koalitionspartnern. Es ist die kritische Phase in jeder Gruppenentwicklung. Nicht selten fhrt sie zum Zerfall der Gruppe. Wenn sich die Positionen zu festigen beginnen, tritt die Gruppe in die Normierungsphase ein. Harmonie und das Streben nach Konformitt treten in den Vordergrund. Es besteht zunehmend Einigkeit darber, wer welche Rolle zu spielen hat und welche Erwartungen dafr erfllt werden mssen. Die Gruppe kooperiert als Team. In der Reifephase konzentriert die Gruppe ihre Kraft auf die Erreichung gemeinsamer Ziele. Die Interaktionen laufen nach den zwischenzeitlich eingeschliffenen Mustern, die Gruppe ist fest aufeinander eingespielt. Mit dem Auftauchen neuer Mitglieder kann eine Gruppe unversehens wieder in die Sturmphase zurckversetzt werden, in der die Normen und Positionen neu verhandelt werden mssen. Organisationsumwelt: Die Organisationsumwelt umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Inputs; hierzu gehren Einflussfaktoren wie: - Aufgabenstellung - Technologie - Organisationsstruktur - Belohnungs- und Bestrafungssystem etc. Die Organisationsumwelt beeinflusst die Interaktions- und Entscheidungsprozesse in der Gruppe auf direkte und indirekte Weise. Als Faustformel fr eine effektive Gruppengre gilt eine Zahl zwischen 5 und 7. Schon bei mehr als 7 Personen nimmt die Wahrscheinlichkeit zu, dass sich die Gruppe in Untergruppen aufspalten wird. Gruppenformation und entwicklung Gruppenkohsion: Kohsion bezeichnet das Ausma, in dem eine Gruppe eine fest verbundene kollektive Einheit bildet und die einzelnen Gruppenmitglieder sich zu der Gruppe hingezogen fhlen. Mitglieder hoch kohsiver Gruppen sind bereit, sich fr und in der Gruppe voll zu engagieren als auch Zeit und andere Ressourcen fr die Gruppe einzusetzen. Auf das einzelne Gruppenmitglied bezogen bezeichnet die Gruppenkohsion den Attraktivittsgrad, den die Gruppe fr das Mitglied besitzt. Hufig wird die Attraktivitt fr das einzelne Mitglied danach bestimmt, inwieweit sich die Gruppe eignet, seine Bedrfnisse zu befriedigen. Normen und Standards: Gruppennormen sind ein Merkmal der Gruppe als Ganzes, sie sind das Ergebnis von Interaktion und prgen das Verhalten der Gruppenmitglieder. Die Herausbildung von Gruppennormen ist das erste und wichtigste Mittel, sich von anderen Gruppen abzugrenzen und damit eine eigene Identitt zu bilden. Normen geben an, was innerhalb einer bestimmten Gruppe an Denk- und Verhaltensweisen erwartet wird. Gruppennormen sind meist stillschweigende Voraussetzungen und damit informell. Standards: Konkretisierte Normen, die in Richtlinien und Richtwerten ihren Niederschlag finden, werden als Standards bezeichnet. Sie werden entwickelt, um die Erwartungen der Gruppenmitglieder an konkreten Richtwerten zu verdeutlichen. Standards haben immer einen viel hheren Bewusstheitsgrad als Normen.

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Rollenkonflikte: Rollenerwartungen knnen miteinander in Konflikt geraten. Die hieraus resultierenden Rollenkonflikte sind fr das Verhalten in der Organisation von groer Bedeutung. Im Wesentlichen wird zwischen Intra- und Inter-Rollenkonflikten unterschieden (Neuberger, 2002). Intra-Sender-Konflikt: Die Instruktionen und Erwartung ein und desselben Senders sind widersprchlich und schlieen einander aus. (Gruppenfhrer erwartet einmal absoluten Gehorsam, ermuntert dann aber wieder zu Kritik und Anordnungen). Inter-Sender-Konflikt: Die Erwartungen der verschiedenen Sender sind untereinander nicht kompatibel. Der Rollenempfnger steht im Krftefeld sich wiedersprechender Erwartungen (Bsp. Die Erwartungen, die ein Produktmanager in einer Projektgruppe an den Designer hat, widersprechen den Erwartungen, die der Abteilungsleiter der Produktgestaltung an diesen richtet). Welche Faktoren sind Auslser des organisatorischen Wandels?

Change Management Insgesamt lassen sich drei unterschiedliche Perspektiven voneinander differenzieren, die jeweils andere Aspekte des Change-Managements hervorheben: 1. Vernderung durch Zielvorgabe: Die Vernderung wird nach dem klassischen Muster geplant und mit der Vorgabe von Zielen umzusetzen versucht. 2. Vernderung durch berwindung von Widerstnden gegen Wandel Hier stehen informale Krfte und Orientierungsmuster im Zentrum, insbesondere auch mikropolitische und emotionale Widerstnde gegen nderungen. Zur erfolgreichen Bewltigung von Wandelprozessen sind diese Widerstnde zu berwinden. 3. Proaktives Vernderungsmanagement: Erfolgreiches Change Management erfordert aus heutiger Sicht ein umfassenderes Verstndnis des Vernderungsprozesses. Organisationsentwicklung ist ein lngerfristig angelegter, nachhaltiger Entwicklungs- und Vernderungsprozess von Organisationen und der in ihr ttigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lsung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.

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Zum proaktiven Vernderungsmanagement gehrt das 3-Phasen-Modell von Lewin

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Organisatorisches Lernen und Wissensmanagement Lernen: Prozess der Vernderung von kognitiven Strukturen

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Ausgangspunkt: Eigenheiten von Lernprozessen und Aggregation von individuellen Lernprozessen zu organisationalem Lernen. Wenn ein Unternehmen sich auf anhaltenden Wandel einstellen will, muss es eine hohe Lernfhigkeit und eine hohe Lernbereitschaft an den Tag legen. Lernfhigkeit und Lernbereitschaft werden daher zu einer Frage des berlebens fr die Unternehmen.

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Es gibt vier Grundformen des Lernens 1. Erfahrungslernen (Versuch und Irrtum) 2. Vermitteltes Lernen (Imitieren, Instruktion, Beratung,) 3. Inkorporation von Wissensbestandteilen (Allianzen, Einstellung von Experten,) 4. Re-Kombination von Wissenselementen (Job Rotation, Kundenintegration, Projektarbeit,) Informationen: - sind ein Fluss von zweckorientierten Nachrichten - bestehen aus den Grundbausteinen Zeichen und Daten - bedeuten know that - knnen wie andere Gter gehandelt werden

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Wissen - ist ein dynamischer menschlicher Prozess der Erklrung persnlicher Vorstellungen ber die Wahrheit - bedeutet know-why oder know-how - entsteht nicht durch eine Anhufung von Informationen, sondern wird auf dem Hintergrund von Vorwissen interpretiert und Bestandteil der persnlichen, kognitiven Landkarte. Explizites Wissen - ist formulierbares und objektives Wissen - kann durch formale, systematische Sprache vermittelt werden, etwa durch Wrter und Zahlen - ist den Individuen bewusst und kann in einer Anwendung logisch nachvollzogen werden. Implizites Wissen - ist sprachlich nicht direkt mitteilbar, sondern ist verborgenes Wissen, das in kognitiven Karten, Bildern oder Schemata der Akteure, aber auch in organisationalen Routinen eingelagert ist - bedeutet, dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen Wissensmanagement ist die Fhigkeit, das fr das Unternehmen relevante explizite und implizite Wissen zu generieren, zu transferieren und zu speichern sowie einen wissensfrderlichen Kontext zu schaffen.

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