28-04-2009

EFQM como Modelo para a
Gestão de Qualidade
Gestão de Qualidade

Montijo
Abril’2009

Duarte Lopes
U.Lisboa

efqm ‐ U.Lisboa ‐ duarte 2

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Modelos de Gestão da Qualidade
PLAN DO
King’s Foundation

ACT CHECK Joint Comission

Modelo Iberoamericano

6 σ
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EFQM – Princípios Fundamentais
Orientação 
para o 
resultado
Responsabilidade  Orientação para 
Social o Cliente
o Cliente

Parceiras Liderança

Melhoria  Gestão por 
Contínua Processo & 
Factos
Desenvolvimento 
& Envolvimento 
das Pessoas
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EFQM – 8 Princípios Fundamentais 1

Orientação para o Resultado

Excelência é alcançar
é alcançar resultados acima das expectativas
das expectativas de todos
de todos os
stakeholders.
Orientação para o Cliente
Excelência é criar mais‐valias sustentáveis para o cliente
Liderança
Excelência é ter
é ter uma liderança visionária e inspirada, associada
e inspirada associada à pertinência
à pertinência
do propósito.
Gestão por Processos e Factos
Excelência é gerir a organização através de um conjunto de sistemas 
interdependentes e interrelaccionados de processos e factos.
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EFQM – 8 Princípios Fundamentais 2
Desenvolvimento e Envolvimento dos RH
Excelência é maximizar a contribuição dos colaboradores, através do seu
desenvolvimento e envolvimento.
e envolvimento.
Aprendizagem, Inovação e Melhoramento Contínuo
Excelência é desafiar o 'status quo' e efectuar a mudança, utilizando a aprendizagem 
para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria
Desenvolvimento de Parcerias
Excelência é desenvolver e manter parceiras de valor acrescentado para as partes.
Responsabilidade Social
Excelência é exceder o enquadramento regulamentar mínimo no qual a organização 
opera e empreende esforços para compreender e responder às expectativas dos seus 
stakeholders na sociedade.

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Leadership
1: Liderança a. Líderes desenvolvem a missão, 
visão, valores e ética, e são 
Lideres excelentes desenvolvem e  exemplos de uma cultura de
exemplos de uma cultura de 
facilitam a realização da missão e  excelência.
visão. b. Líderes estão pessoalmente 
Desenvolvem valores organizacionais  envolvidos em assegurar que o 
e os sistemas necessários para um  sistema de gestão da organização 
sucesso sustentado e  é desenvolvido, implementado e 
implementam‐no através das  continuamente melhorado
suas acções e comportamentos c. Líderes contactam com clientes, 
parceiros e representantes da 
Durante períodos de mudança retêm  sociedade
sociedade. 
a pertinência do propósito. 
d. Líderes reforçam uma cultura de 
Quando necessário, esses líderes  excelência com os RH da 
são capazes de mudar a direcção  organização 
da organização e inspirar outros a  e. Líderes identificam e apoiam a 
seguir mudança organizacional. 

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Políticas & Estratégia
2: Políticas e Estratégia  a) Políticas e estratégia são baseados 
Organizações Excelentes   nas necessidades e expectativas 
implementam a sua missão  presentes e futuras dos stakeholders
e visão através do  b) Políticas e Estratégia são baseadas 
em informações provenientes do 
desenvolvimento de uma  desempenho, investigação, 
estratégia focada nos  aprendizagem e criatividade
stakeholders, que se  c) Políticas e Estratégia são 
apodera do mercado e  desenvolvidas, revistas e 
sector em que opera. 
q p actualizadas
Políticas, planos, objectivos e  d) Políticas e Estratégia são 
comunicados e implementados 
processos são desenvolvidos  através de um quadro dos processos 
e implantados para  chave.
determinar a estratégia

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RH
3: RH a) Os recursos dos RH são 
Organizações Excelentes conseguem,  planeados, geridos e 
desenvolver e libertar todo o
desenvolver e libertar todo o  melhorados
melhorados 
potencial dos seus RH, a nível 
individual, ao nível do trabalho de  b) Os conhecimentos e 
equipa e a nível organizacional. competências dos RH são 
Promovem a igualdade e equidade e 
identificados, 
envolvem e responsabilizam os 
desenvolvidos e 
seus RH sustentados
Preocupam‐se com a comunicação,  c) Os RH são envolvidos e 
em recompensar e reconhecer de
em recompensar e reconhecer, de  habilitados 
uma forma que motiva o staff e  d) Os RH e a organização 
que constrói compromisso para  dialogam
usar as suas habilidades e 
conhecimentos para os benefícios 
e) Os RH são recompensados, 
da organização reconhecidos e 
acarinhados
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Recursos & Parcerias

4: Parcerias e Recursos a) Parceiros externos são 
Organizações Excelentes planeiam e  geridos
gerem parcerias externas, 
fornecedores e recursos internos a  b) As Finanças são geridas
fim de apoiar as políticas, 
estratégia e a eficácia dos  c) Imóveis, equipamentos 
processos. e materiais são geridos
Durante o planeamento através da 
gestão de parcerias e recursos,  d) A tecnologia é gerida
d fi
definem‐se as necessidades 
id d e) Informação e 
presentes e futuras, da 
organização, da comunidade e do  conhecimentos são 
ambiente geridos

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Processos
a) Procedimentos são sistematicamente 
5: Processos definidos e geridos 
g
b) Procedimentos são melhorados, de 
Organizações Excelentes  acordo com as necessidades, 
definem, gerem e  utilizando a inovação para satisfazer 
plenamente e gerar mais‐valisa para 
melhoram os  clientes e outros stakeholders.
procedimentos para  c) Produtos e serviços são definidos e 
desenvolvidos com base nas 
satisfazer e gerar mais‐ necessidades e expectativas do cliente
p
valias acrescidas para  d) Produtos e Serviços são produzidos, 
clientes e outros  entregues e os utilizadores apoiados 
(serviços pós‐venda).
stakeholders. e) As relações com os clientes são 
geridas e valorizadas

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Resultados nos RH

a) Percepção
Percepção dos RH
dos RH
6: Resultados nos RH b) Usam os dados para 
Excelentes organizações  supervisionar, 
medem de forma clara  compreender, prever e 
e alcançam bons  melhorar a 
resultados no que diz 
q performance dos RH e 
p
respeito aos seus RH prever percepções
(indicadores de performance)

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Resultados nos Clientes

a) Percepção
Percepção dos clientes
dos clientes
7: Resultados nos Clientes  b) Usam os dados para 
Organizações Excelentes  monitorizar, 
medem de forma clara  compreender, prever e  
e alcançam resultados  melhorar a 
excepcionais em relação 
p ç performance e prever 
p p
aos seus clientes percepção do cliente.
(indicadores de performance)

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Resultados na Sociedade
a) Percepção que a 
sociedade tem da 
i d d t d
8: Resultados na Sociedade
organização
Organizações Excelentes 
b) Usam os dados para 
medem de forma clara e  monitorizar, 
alcançam resultados  compreender, prever e  
excepcionais em relação à  melhorar a performance e 
sociedade. prever percepção da 
sociedade.
(indicadores de performance)

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KPI’s – Resultados Principais

9: Principais Resultados
9: Principais Resultados
Organizações Excelentes  a) Principais benefícios 
medem de forma clara e 
alcançam resultados  qualitativos (outcomes)
excepcionais em relação  b) Principais resultados 
aos elementos chave das
aos elementos chave das 
suas políticas e  quantitativos (outputs)
estratégia.

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Auto‐Avaliação.         Porquê?
• Examina sistematicamente tudo o que a organização faz
• Envolve todos na resolução de problemas, partilhando boa prática e 
melhorando as ideias. Staff, clientes e fornecedores. 
• Forças e áreas para melhoria são identificadas 
• Não há esconderijos para fracos resultados. Auto ‐avaliação abrange 
todas as áreas. 
• Auto Avaliação é flexível. Questionário rápido para um exercício 
detalhado.
• Apadrinha uma cultura de melhoria contínua.
Apadrinha uma cultura de melhoria contínua
• Tendências e melhorias no desempenho podem ser percepcionados
• Liga o que fazemos com os resultados que alcançamos 
• Utilizado para benchmarking interno e externo

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Auto‐Avaliação & Qualidade

Auto‐Avaliação

Implementação do  Definição de 
Plano Prioridades

Plano de Melhorias

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Auto Avaliação.     Questões Principais?

• Sabemos os que os nossos clientes pretendem de nós? 

• Sabemos os que eles sentem acerca do nosso
do nosso serviço?
• Fazemos aquilo que planeamos fazer?
• Quão próximo estamos nós dos nossos Objectivos?
• Será que todos na organização compreendem claramente
os nossos propósitos e objectivos ?
• Estamos realmente a utilizar todos os nossos recursos?
• Como devemos melhorar o que fazemos? 
• Como demonstramos o que estamos a alcançar?
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Facilitadores 
liderança – RH’s – recursos & parcerias – políticas & estratégia ‐ processos

Para esta lógica de empresa auto‐avaliadora, cada 
subcritério dos facilitadores deve ser avaliado para:

• Saber que a execução é sólida e totalmente integrada
• Saber até que ponto a execução é implementada e o 
quão sistemático tem sido.
• Saber que a avaliação ocorre, que lições têm sido 
Saber que a avaliação ocorre que lições têm sido
aprendidas e que melhoramentos têm ocorrido.

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Resultados
RH’s – Clientes – Sociedade – Resultados Chave

Cada subcritério dos resultados precisa de ser avaliado para : 

• Sabermos se as tendências são positivas, em que grau e se o 
progresso é sustentado
• Sabermos em que extensão os objectivos são alcançados e 
adequados
• Sabermos em que  a extensão as comparações com outras 
organizações estão a ser feitas
organizações estão a ser feitas
• Sabermos se conhecemos todas as causas para todos os 
resultados obtidos
• Sabermos se os resultados abrangem todas as áreas relevantes.

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Auto Avaliação.    EXERCÍCIO?
Objectivos
• Compreender EFQM Model
Compreender EFQM Model
• Trocar ideias e criatividade
• Encontrar a questões chave para a tua AUTO AVALIAÇÃO

Organização
• 3 grupos diferentes (3 critérios para cada)
• Fazer a pergunta certa para obter a resposta concreta.. 

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Classificação ‐ Facilitadores
Classificação Comentários frequentes Pontuação
Não existe evidência
Não iniciado ou não sabe g
Detectou-se alguma ideia 0
Se existe, só é aplicável a algumas áreas
Inicio recente
Implementação escassa Alguma evidência parcialmente documentada
25
ou pouco relevante Implementação extensiva em determinadas
áreas. Revisões ocasionais
Implementação Evidência clara e documentada
parcial/ampla e Implementação á maioria das áreas 50
significativa Revisões regulares
Evidência clara e documentada em pleno
Implementação plena e
Implementada em todas as áreas fulcrais 75
sistemática
Revisões regulares
Evidência clara e documentada em pleno
Implementação e revisões Implementada em todas as áreas
100
plenas e sistemáticas Revisões sistemáticas em cada ciclo de
melhoria contínua
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Classificação ‐ Resultados
Classificação Comentários frequentes Pontuação
Sem dados, tendências Resultados anedóticos ou casuais
Não se mediram ou desconhecem-se
desconhecem se 0
negativas
Maioria dos resultados medíocres com alguns
Melhoria pouco evidente bons pelo meio 25

Resultados com tendência Bons resultados e tendência positiva nos

para melhorar durante ultimos 3 anos 50
alguns anos
Tendência de evolução positiva nos últimos 5
Bons resultados na anos
O resultados
Os l d alcançam
l os objectivos
bj i traçados
d 75
maioria das áreas

Resultados excelentes, comparados com

outras organizações
Resultados excelentes Tendência em evolução sustentável nos últimos 100
5 anos
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9% 9%

8% 20%

10% 14% 15%

9% 6%

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Auto Avaliação(possível) Resultados
Liderança
Forças Para Melhorar
• Excelentes competências
técnicas • Conhecer melhor o mercado dos “Health Clubs”
• Formação no efqm • Conhecer as ideias & sugestões do Staff
• Responsabilidade social e  • Não deve fazer mais contactos com fornecedores
ambiental
• Visitar um ginásio ou Health Club por mês. 
Plano 1 • Realizar reuniões de discussão e análise com 
p j
coordenadores de projecto a cada trimestre
• Promover, trimestralmente, reuniões com 
coordenadores de projectos, técnicos e monitores.
Plano 2
• Promover mensalmente o staff day para mini‐reuniões
onde recebe ideias, criticas e sugestões.
Plano 3 …
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Bibliografia aconselhada

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