Una revisin de los programas de respuesta rpida: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II Con el objetivo de agilizar los

flujos de productos, diversos operadores desarrollaron servicios logsticos basados en informaciones compartidas entre proveedores y clientes, sobre demandas de productos y stocks. En este artculo, Peter Wanke, integrante del Centro de Estudios en logstica (CEL), analiza las diversas clases de estos sistemas, conocidos como Programas de Respuesta Rpida (PRRs). En los ltimos diez aos, diversos clientes y proveedores buscaron redisear el flujo de sus productos y, consecuentemente, las operaciones de produccin y de distribucin, a travs de una mayor participacin de informaciones. Esas iniciativas son comnmente llamadas Programas de Respuesta Rpida (PRRs). Los PRRs son, por lo tanto, servicios logsticos cimentados en la cooperacin y en el conocimiento de las informaciones de la demanda del cliente con su proveedor. Existen, actualmente, varias modalidades de PRRs, cada cual referida por una sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR, etc. Normalmente, estas iniciativas son implementadas en el mbito de los fabricantes y vendedores minoristas (ver figura 1), si bien tambin pueden ser implementados en el mbito fabricante - proveedor, como en el caso del JIT II. Figura 1. Resumen de los principales PRRs actualmente desarrollados en diferentes cadenas de abastecimiento.

Estos diferentes tipos de relacin entre clientes y proveedores puede ser analizados en un continuum. En uno de los extremos, se encuentra la participacin en las informaciones; en el otro, la consignacin de stocks (ver figura 2). Compartir la informacin posibilita a sus proveedores establecer planificaciones y tomas de decisiones ms eficientes. En la consignacin, el proveedor es el propietario del stock y el responsable por su gestin hasta que los mismos sean utilizados por el cliente. Figura 2. Diferentes tipos de relacin entre clientes y proveedores.

Al compartir las informaciones, el proveedor puede utilizarlas de dos formas: perfeccionar la previsin de la programacin en polticas impulsadas de gestin de stocks, sobre todo en la produccin; y optimizar la operabilidad de los principios de mejora continua de procesos del STP (Sistema Toyota de Produccin) en la distribucin, llevando al reaprovisionamiento frecuente de pequeas cantidades en el momento exacto, o sea, al aprovisionamiento mnimo. En el extremo referido a Compartir Informaciones, la adopcin de sistemas de informacin es uno de los elementos ms importantes. EDI e Internet son fundamentales para una transferencia gil y precisa de datos, cdigos de barras y scanning ptico, para una mayor consistencia en la informacin: sistemas de soporte en la decisin, para integrar una gestin de stock, operaciones de produccin y de distribucin. A continuacin, se presentar cada uno de los principales PRRs: Quick Response (QR) En la estrategia bsica de Quick Response, los proveedores reciben los datos obtenidos de los puntos de venta del cliente y utilizan esa informacin para sincronizar sus operaciones de produccin y sus stocks con las ventas reales del cliente. El cliente contina colocando sus pedidos de forma individual, mientras que los datos del punto de venta son utilizados por el proveedor para perfeccionar su previsin y su programacin. El Quick Response surgi en el sector textil y de confecciones en los Estados Unidos. Adems de la produccin, tiene una fuerte influencia en las operaciones de distribucin: los productos ya no son almacenados en centros de distribucin, sino que estn en las instalaciones de crossdocking. Con esta nueva composicin operacional, los productos pueden ser embarcados pre-etiquetados y colocados en perchas. Todas estas aplicaciones se proponen reducir el tiempo de respuesta del flujo de productos y, consecuentemente, los niveles stock. Continuous Replenishment (CR) En la estrategia bsica de Continuous Replenishment (CR), tambin llamada de respuesta rpida, los proveedores reciben los datos del punto de venta para preparar las cargas en intervalos regulares y asegurar la fluidez del stock del cliente entre determinados niveles mximos y mnimos. Esos niveles de stock pueden variar en funcin de esquemas estacionales de demanda, de promociones y de cambios en el gusto del consumidor. Procter & Gamble y

Wall Mart fueron pioneras en adoptar el CRP para el reaprovisionamiento de paales Pampers. A pesar de que el trmino CRP surgi antes del Eficient Consumer Response (ECR), en el ltimo tiempo, algunos autores conciben al CRP como una de las cinco acciones del programa ECR. Figura 3. Esquema grfico del programa QR.

Eficient Consumer Response (ECR) La estrategia bsica de ECR tiene su origen en el sector de alimentos estadounidense. Fabricantes y supermercadistas se comprometieron a cooperar en cinco reas principales: compartir informacin en tiempo real, gerenciamiento de categoras, reposicin continua, sistemas basados en actividades y empadronamiento. La reposicin continua permitira gerenciar los stocks de modo just-in-time. As como en el QR, en el ECR los productos ya no son almacenados en centros de distribucin, sino trasladados rpidamente por instalaciones de cross-docking. Adems de eso, el compartir informacin asegurara la secuencia ms apropiada para el estibado de cargas, as como un mejor mix de productos. El gerenciamiento de categoras consiste en el agrupamiento de productos con una misma caracterstica de mercado, a fin de coordinar la definicin de las metas de ventas y polticas de precios. Una diferencia clave del ECR respecto al QR es que, a travs del gerenciamiento de categoras, proveedores y clientes dejan de utilizar estrategias promocionales de manera intensiva. Es sabido que estas estrategias provocan movimientos especulativos de anticipacin de compras en los comercios minoristas, creando stocks excesivos en la cadena de abastecimiento. Finalmente, la estandarizacin buscara establecer normas y rutinas para la operacin de flujos de productos y de informaciones, a partir de la uniformidad de los medios de transporte, los procedimientos para la liberacin y recepcin de vehculos y de intercambio electrnico de datos. El costeo basado en actividades permitira cuantificar las mejoras operacionales obtenidas con el ECR. Figura 4 - Representacin de un reabastecimiento constante en un programa ECR entre un vendedor minorista y un fabricante de cervezas.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) El CPFR constituye una extensin del CRP/ECR, por el cual los fabricantes y vendedores minoristas comparten sistemas y procesos de previsin de ventas. El objetivo principal es identificar qu empresa genera previsiones de ventas ms precisas para un determinado SKU, en una determinada regin geogrfica y en un determinado horizonte de planificacin. El CPFR es una iniciativa desarrollada inicialmente por el fabricante de alimentos Nabisco, basado en la hiptesis de que el acceso a los datos registrados en los puntos de venta del cliente no es suficiente para que los fabricantes se beneficien integralmente con el CRP en todas sus operaciones. Vendor Managed Inventory (VMI) El VMI tiende a ocurrir cuando el poder de negociacin de los proveedores es mayor que el de sus clientes. La idea es que, al gerenciar los stocks en la cadena, los proveedores sean capaces de programar mejor sus operaciones, motivados por los elevados costos de oportunidad de mantener los stocks o porque sus operaciones de produccin y de distribucin son intensivas en costos fijos. Sin embargo, la consignacin puede ocurrir en un VMI, en el caso de que el poder de negociacin del cliente sea mayor que el del proveedor o como forma de convencimiento de clientes. En la consignacin, las chances de conflictos en la relacin cliente-proveedor tienden a decrecer cuando el cliente seala con una mayor previsin de consumo al producto consignado, cuando son conocidos los costos de oportunidades de mantener stocks y cuando existen expectativas de nivel de servicio bien definidas. Las iniciativas como el VMI no dejan de ser, en esencia, polticas de stocks impulsadas, an cuando la informacin sea global (por ejemplo, tiendas de una cadena minorista o almacenes de un cliente) y el control sea centralizado (por el fabricante o el proveedor). En resumen, una rutina de VMI implica: Revisar la posicin del stock de cada SKU en cada tienda de la cadena minorista; Chequear la disponibilidad actual de SKU en el stock del fabricante, en funcin de las rdenes de produccin liberadas anteriormente y desfasadas del tiempo de respuesta; Proyectar las necesidades lquidas del stock por SKU por tienda en la cadena minorista [NL = previsin de ventas - (stock en mano + pedidos programados y no recibidos) = previsin de ventas - posicin de stock]; Chequear si las necesidades lquidas proyectadas estn por debajo de los niveles de

stock de seguridad; Programar los embarques por SKU por tienda para los prximos perodos.

Debe destacarse que, en el VMI, las necesidades lquidas futuras son proyectadas hasta la prxima revisin y no son simplemente generadas como previsiones de ventas. La lgica del DRP (Planeamiento de Necesidades de Distribucin, por sus siglas en ingls) es similar a la del VMI, en la medida en que las necesidades lquidas son proyectadas por cada tienda. La principal diferencia es que los parmetros de reposicin son definidos localmente en el DRP, mientras que en el VMI el control est centralizado. Just in time II (JIT II) El JIT II consistira en la extensin lgica del rgimen de produccin JIT hacia afuera de la empresa. En el JIT II, el proveedor dispondra de un empleado para trabajar junto a su cliente. Este funcionario es conocido como in-plant y tomara decisiones relacionadas a la programacin de la produccin y la adquisicin de insumos, adems de dedicar parte de su tiempo a los proyectos de ingeniera simultnea. El in-plant sustituye las funciones del comprador y del planeador en el cliente y la funcin del vendedor en el proveedor. Para ello, ambas empresas deben convenir inicialmente los cargos comunes antes de implementar el JIT II. Este PRR fue desarrollado por la Corporacin Bose con el objetivo de estrechar la comunicacin entre el comprador y el vendedor, reduciendo las prdidas y esfuerzos redundantes, adems de mejorar la capacidad de respuesta del proveedor. Figura 5. Resumen de los principales PRRs

Conclusiones: En lneas generales, una de las principales ventajas de los PRRs es el conocimiento que el proveedor tiene sobre la demanda del cliente, que puede llevar indirectamente a la reduccin de los tiempos de respuesta, a travs del perfeccionamiento de las previsiones y de la programacin de las operaciones; y puede llevar directamente al conocimiento de las cantidades de la reposicin, por la reaccin rpida de la demanda. Si el proveedor toma la decisin de reposicin, el conocimiento de la demanda puede llevar a la reduccin de las variaciones en la cantidad de reposicin a largo plazo.
Referencias bibliogrficas: BOWERSON, D.J.; CLOSS, D.J. Logistical Management - The Integrated Supply Chain Process. 1st Edition. New York: McGraw-Hill, 1996. LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M. Fundamentals of Logistics Management. 1st Edition. New York: McGraw-Hill, 1998. SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P. Designing and Managing the Supply Chain - Concepts, Strategies and Case Studies. 1st Edition. New York: McGraw-Hill, 2000. SILVER, E.; PYKE, D.; PETERSON, R. Inventory Management and Production Planning and Scheduling. 3rd Edition. New York: Wiley & Sons, 2002.