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SO PAULO MARO/2013
ESTILOS GERENCIAIS
Entendemos por estilo gerencial o conjunto de pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gesto de uma organizao. Os principais elementos que compem o estilo gerencial so os processos decisrios, a relao entre lderes e liderados e a postura diante da mudana. Dessa forma, podemos definir trs tipologias de estilos gerenciais:
Estilo
auto-realizador:
caracteriza
organizaes
que
valorizam
criatividade, o comprometimento e o crescimento pessoal. Os empregados so encorajados a obter satisfao no trabalho e a evolurem constantemente na carreira. Estas organizaes so usualmente inovadoras e procuram sempre atrair indivduos
excepcionais. Por outro lado, so tambm caracterizadas por ambiguidades e paradoxos e difceis de controlar.
Estilo
convencional: por
caracteriza e
organizaes
que
so
controladas Tais
burocraticamente
normas
procedimentos
claramente
definidos.
organizaes esperam que seus profissionais se conformem, desempenhando com rigor os papis que lhe foram determinados. Tal estilo pode reduzir a flexibilidade, a agilidade e a adaptabilidade da organizao.
Estilo
dependente:
caracteriza
organizaes
que
so
controladas
hierarquicamente. Tais organizaes tem usualmente processos decisrios muito centralizados. Os empregados tm reduzida autonomia para tomar decises. O desempenho organizacional em geral prejudicado pela falta de iniciativa e dependncia de instncias superiores de deciso.
estrutura formal de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Em tais organizaes, os lderes so valorizados pela capacidade de controle sobre seus liderados. A efetividade organizacional pode ser prejudicada pelos conflitos e disputas.
O CONTEXTO DA ORGANIZAO
O Hospital So Paulo um hospital de ensino que desempenha funes de pesquisa e complementao profissional, alguns deles considerados pela Capes e por outras agncias de fomento como os melhores do mundo. tambm elemento-chave que congrega e coordena vrias outras instituies que complementam suas atividades, especficos. estabelecendo parcerias extremamente efetivas em segmentos
Tem como misso prestar assistncia a sade da populao, com qualidade, visando seu bem estar e oferecer condies ideais para ensino e pesquisa. Sua viso ser reconhecida como a organizao brasileira em sade de maior abrangncia e competncia. Seus valores essenciais so Equidade, Respeito, tica e Qualidade.
Dentro dos valores da instituio, no h o estabelecimento de qualquer relao com o estilo gerencial da organizao. Porm, de acordo com minha experincia pessoal/profissional na instituio, principalmente relacionado ao setor de minha atuao Pronto Socorro percebo que a instituio apresenta tendncia a mais de um estilo.
Nota-se, diante do presenciado e convivido no dia a dia, uma prevalncia dos estilos gerenciais passivo-defensivo e agressivo-defensivo. Mais especificamente, adota os estilos dependente e orientado para o poder.
A organizao mantm suas normas estritamente engessadas e no deixam o funcionrio participar dos processos de deciso, retirando sua capacidade de iniciativa e no permitindo que ele desenvolva intelectualmente favor da organizao, j que essa tem muitas regulamentaes impostas sem chances de contra argumentao. Algumas dessas at antigas frente ao novo momento em que se contra a organizao dentro de sua esfera de atuao. Isso causa um desestimulo e diminui o desempenho da instituio, que poderia aproveitar das ideias e sugestes dos seus.
Alm disso, a instituio tem sua frente diversos cargos de liderana. O funcionrio encontra-se na situao de subordinado de vrios superiores, alguns desses desconhecidos dele mesmo. Em muitas situaes, ele obrigado a acatar ordens recebidas de superiores sem ao mesmo entender o porque de tais obrigaes ou regras impostas. No sabe ao certo quem as definiu nem quais os objetivos a serem alcanados com ela. Mas so massacrados por tais ordens, que muitas vezes prejudicam a rotina e o bom andamento e desempenho de suas atividades.
Por essa caracterstica, ele se encontra desestimulado e no vislumbra um crescimento na empresa ou plano de carreira pois a diferena hierrquica fica, de certa forma, inatingvel para eles. E a incompreenso de seus lideres com suas necessidades e enquadramento de regras e ordens dentro de sua rotina torna o processo menos produtivo e eficaz.
Em alguns termos o estilo evasivo torna-se aparente devido ausncia de preparo de lderes que consigam manter sua equipe alinhada e utilizam de mtodos de punio como forma de controle e comando dos seus subordinados. Esses, utilizando de mtodo de chefia onde os liderados sentem-se receosos e ameaados caso no cumpram as ordens recebidas ou realizem suas atividades no atendendo as vontades de seu lder, acabam por no aproveitar a capacidade integral de desempenho e habilidades de seus subordinados.
DO
De acordo com os estilos gerenciais estabelecidos pela instituio, a produtividade do trabalho e sua qualidade tornam-se limitadas, pois o funcionrio sente-se ameaado e intimidado por seu lder e no desempenha ao mximo a sua capacidade com receio de ser penalizado ou mesmo reprimido.
Se estabelece uma chefia que constri uma relao de subordinao extrema onde o funcionrio no tem o feedback de suas atividades e apenas obrigado a realizar compulsoriamente os servios. Nesse cenrio, firma-se um ambiente de tenso e stress, onde so realizadas apenas as atividades solicitadas pelos lderes, estas sem estmulo e consequente falta de inteno em melhorar a qualidade do servio realizado.
O servio realizado no seu mnimo, Simplesmente o que lhe foi requisitado, de forma limitada. O funcionrio no busca aprimorar suas tcnicas, no busca novas formas de resolver as situaes ou mesmo se dedica para realizar o seu melhor, pois fica completamente limitado s regras e ordens impostas pelo seu superior que usa muitas vezes de abuso de poder para impor as tarefas.
Como j foi colocado em item anterior, num cenrio onde o funcionrio sentese reprimido e obrigado a executar tarefas que no entende o motivo de sua realizao, fica claro que sua satisfao em trabalhar em tal instituio fica limitada e prejudicada. Alm de que, no havendo ao funcionrio a chance de participar do processo gerencial, sente-se desestimulado a sugerir melhorias ao servio, seja ela em rotinas assistenciais ou tarefas dirias que o mesmo participa e tem mais noo no dia a dia.
Dessa forma, os ndices de absentesmo tornam-se altos, pois o funcionrio no se sente comprometido com a organizao pela falta de retorno que sua chefia tem com o ele e pelo excesso de ordens desprovidas de embasamento que justifiquem sua realizao.
A rotatividade de funcionrios alta, uma vez que aquele que se encontra em situao de subordinao, sem retorno ou apoio de seu lder, sendo apenas obrigado a executar tarefas, desmotivado, e alm disso, recebe uma remunerao abaixo do recebido em outras instituies, sente-se motivado a procurar outros lugares que contemplem suas necessidades.
O funcionrio trabalha por um perodo no servio, ganha experincia por se tratar de um hospital grande e referncia, reconhecido por parte das outras organizaes concorrentes e, no momento em que se sente completamente cansado, desmotivado e injustiado com diversas incompreenses do servio, sai da instituio.
Por falta de uma poltica de estmulo e participao do funcionrio no processo decisrio, a instituio perde funcionrios capacitados, inteligentes, criativos, bons lderes e possveis ideias de melhorias. A instituio s tem a perder com um tipo de liderana onde as normas e regras so engessadas e os lderes no do abertura ou mesmo compartilham os motivos das decises a serem tomadas. Os liderados no sentem motivao em realizar as tarefas dando o seu melhor e procurando trazer novas ideias.
RELACIONADO COM OS TEXTOS: MODERNIDADE E O FUTURO DAS RELAES DE TRABALHO E GESTO DE PESSOAS
De acordo com os textos, entende-se como tendncia uma liderana aberta, realizando o compartilhamento das informaes. Tornar as relaes de maior envolvimento, proporcionando as informaes disponibilizadas para os funcionrios, mantendo-os mais envolvidos no trabalho e dispostos a realizar o melhor em suas atividades.
Mas com o exposto em todo o trabalho, fica bem claro que esta longe de se estabelecer esse tipo de relao na instituio referida, pois os funcionrios no so cientes dos motivos e justificativas das ordens recebidas. So apenas obrigados a executa-las, de maneira massificada.
BIBLIOGRAFIA
1. Ulrich, Dave; Ulrich, Wendy; Por que trabalhamos Prefcio de Marshall Goldsmith , Editora Bookman. 2. Nambisan, Satish; Sawhney, Mohanbir; Crebro Global Como inovar em um mundo conectado por redes; Editora vora. 3. Li, Charlene; Liderana Aberta Como as mdias sociais transformam o modo de liderarmos; Editora vora.