ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) Origens da Administrao por Objetivos A Administrao por Objetivos (APO) ou administrao por resultados

constitui um modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter E. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana sofria presses acentuadas. O capitalismo sofreu maiores intervenes e controles governamentais e os empresrios sofreram a queda de suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas e de se concentrar mais nos resultados do que em esforos suprfluos e dispersivos. A presso econmica da poca gerou uma administrao por presso, fazendo com que as empresas endurecessem seus controles. Foi ento que se buscou uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior participao, descentralizar decises, permitir autocontrole e auto-avaliao, proporcionando maior liberdade e relaxamento dos controles e a partir da, surgiram as idias de descentralizao e de administrao por resultados para reverter o processo: descentralizao das decises e fixao de objetivos para cada rea-chave da empresa e centralizao de controles. Cada departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os rgos de staff ( o conjunto de rgos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar, aconselhar, dar consultoria e recomendao sobre assuntos diversos), ficando a cargo de cada departamento a criao dos servios de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posio de autoridade dos respectivos gerentes. Caractersticas da Apo A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados. A APO funciona com uma abordagem amigvel, democrtica e participativa. Ela serve como base para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepo, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 1. Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so

negociados entre ambos. A formulao de objetivos consensual e participativa. 2. A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan-los. 3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessrios para alcanar os objetivos. 4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios. A APO apresenta as seguintes caractersticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. 3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. 4. nfase na mensurao e no controle dos resultados. 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6. Participao atuante das gerncias. 7. Apoio intensivo do staff 1. Estabelecimento Conjunto de Objetivos entre o Gerente e o Subordinado A APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: o gerente e o seu subordinado participam ativamente do processo de estabelecer e fixar objetivos. Trata-se de um processo de negociao entre ambos. 2. Estabelecimento de Objetivos para cada Departamento ou Posio A APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado devero alcanar. Os objetivos devem ser quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posio especfica. 3. Interligao entre os Vrios Objetivos Departamentais Os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princpios bsicos. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.

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nfase na Mensurao e no Controle de Resultados A partir dos objetivos traados, o gerente e seu subordinado passam a elaborar os planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero desdobrados e detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos os planos tticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Toma-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-los com os resultados planejados. Se um objetivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser conhecidos. A mensurao e o controle so os elementos que causam as maiores dificuldades de implantao da APO. 5. Contnua Avaliao, Reviso e Reciclagem dos Planos Todos os sistemas de APO envolvem a avaliao e reviso regular do processo efetuado e dos objetivos alcanados, permitindo que providncias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o perodo seguinte. H um ciclo tpico da APO que envolve as seguintes etapas: a) A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratgico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior. b) O gerente elabora o Plano Ttico que permita alcanar os objetivos departamentais fixados. c) O gerente elabora juntamente com seus subordinados os Planos Operacionais necessrios implementao do Plano Ttico de seu departamento. d) Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. e) Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos. f) No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano. g) Repete-se a seqncia do ciclo anterior. 6. Participao Atuante das Gerncias e Subordinados H intensa participao do gerente e subordinado. Quando o gerente estabelece os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente Administrao por Objetivos. 7. Apoio Intensivo do STAFF A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A abordagem do tipo faa-o voc mesmo no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao de esforos, o que pode ser feito pelo staff. Fixao de Objetivos A Administrao por Objetivos um modelo de administrao por meio do qual todas as gerncias de uma organizao estabelecem metas para suas

administraes, no incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. o objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. O quanto possvel, nmeros. A quase totalidade dos objetivos quantificada. So nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurvel, difcil, importante e compatvel com os demais resultados. 4 A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao. c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso. d) Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao acaso. e) Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa. A Administrao por Objetivos uma tcnica participativa de planejamento e avaliao por meio da qual superiores e subordinados definem aspectos prioritrios, a saber: Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, em um determinado perodo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuies (metas). Acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias. 1. Critrios de Escolha dos Objetivos Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios: a) Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados. b)O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: 5 o que, quanto, quando. c) Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa. d) Detalhar cada objetivo em metas subsidirias. e) Usar linguagem compreensvel para os gerentes. f) Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio e no se dispersar em atividades secundrias. g) O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como. h) O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser impossvel. i) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa. j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo ltimo. 4

- Os objetivos mais comuns so os seguintes: a) Posio competitiva no mercado. b) Inovao e criatividade nos produtos. c) Produtividade, eficincia e qualidade. d) Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros. e) Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro). f) Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos. g) Responsabilidade pblica e social da empresa. h) Satisfao do cliente. i) Competitividade no cenrio globalizado. Cada rea de atividade da empresa apresenta uma forte tendncia para maximizar os seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforo de uma rea anula o de outra, estabelecendo um esforo de subobjetivao. Cada subobjetivo maximizado leva a empresa a se transformar num sistema centrfugo de esforos: os esforos mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ansoff salienta que o ideal seria o efeito no da soma dos es foros, mas da sua multiplicao: o sinergismo. A sinergia significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos, pois os recursos utilizados conjugadamente produzem um efeito maior do que a sua soma. Da a necessidade de um sistema de resultados globais previamente definidos por departamentos convergindo os objetivos em uma direo nica. o que salienta Lodi: Quando os resultados colidem entre si (porque o lucro colide com a produtividade, a inovao colide com o aspecto operacionaL atual e assim por diante) nenhum objetivo trabalha junto com outro. O trabalho da administrao, pois, o de compatibilizar objetivos conflitantes. Toda empresa, no fundo, um conjunto de conflitos que vo existindo num equilbrio instvel. Focalizando-se uma coisa, tira-se de outra. 2. Hierarquia de Objetivos Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo. Cada organizao tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos organizacionais esto acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais. Assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais. a) Objetivos estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo. b) Objetivos tticos: So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo. c) Objetivos operacionais: So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo. A hierarquia de objetivos sofre mudanas, seja na incluso de novos objetivos, seja na substituio de objetivos por outros diferentes. Os objetivos

podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como tambm podem dificultar e impedir o alcance de outros. Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so necessrios os seguintes cuidados: a) Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais da empresa. b) Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma parcela do esforo geral. c) Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas. d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva funo e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa. e) Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudana das condies do mercado. Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico Aps a escolha e fixao dos objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa, o prximo passo saber como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que implementem a estratgia adotada. 1. Conceito de Estratgia e de Ttica O antigo conceito militar define estratgia como a aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir os objetivos a longo prazo. Ttica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma mobilizao de tropa uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla. O plano gerencial, o oramento anual ou o plano anual de investimentos um plano ttico dentro de uma estratgia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratgias; cada estratgia requer uma proliferao de aes ou medidas tticas. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se ligam os planos tticos de cada ano compreendido nesse perodo. A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes aspectos: A estratgia se refere organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais globais, enquanto a ttica se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades, isoladamente), pois procura alcanar objetivos departamentais. A estratgia composta de muitas tticas simultneas e integradas entre si. 1. A estratgia se refere a objetivos situados a longo prazo, enquanto a ttica se refere a objetivos situados a mdio. Para a implementao da estratgia, tornam-se necessrias muitas tticas que se sucedem ordenadamente no tempo. 2. A estratgia definida pela alta administrao, enquanto a ttica da responsabilidade da gerncia de cada departamento ou unidade da empresa. 1.

Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico refere-se maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global e a longo prazo. A elaborao do planejamento estratgico exige quatro fases: a) Formulao dos objetivos organizacionais. b) Anlise interna da empresa. c) Anlise externa do ambiente. d) Formulao das alternativas estratgicas. a) Formulao dos Objetivos Organizacionais A organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. b) Anlise Interna das Foras e Limitaes da Empresa A seguir, faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a orga nizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizaconais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance. Essa anlise interna envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou frituras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios. c) Anlise Externa do Meio Ambiente Trata-se de uma anlise do ambiente externo, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou com petio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.

d) Formulao das Alternativas Estratgicas Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). Da a matriz produto/mercado com as vrias alternativas estratgicas: Objetivos organizacionais a Longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir. O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, desenvolver o produto atual, introduzir novos produtos). Alternativas estratgicas quanto ao mercado (manter o mercado atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados). Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes. Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso). Desenvolvimento dos Planos Tticos

A partir do planejamento estratgico, a organizao desenvolve o conjunto de planejamentos tticos. Melhor dizendo, o planejamento estratgico passa a ser desdobrado em vrios planos tticos que precisam ser integrados e coordenados no planejamento estratgico. Os planos tticos referem-se s principais reas de atuao departamental. Precisam ser desdobrados em planos operacionais especficos. Enquanto o planejamento ttico se refere ao mdio prazo, o plano operacional mais detalhado e se refere ao curto prazo. Apreciao Crtica da Apo A APO no uma frmula mgica. Como a APO envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um processo de direo (envolvendo a superviso e a execuo), comum que um ou mais desses trs processos no funcione bem. A comeam a ocorrer problemas com a APO.

Os Pecados Capitais da Apo Hurnble assegura dez maneiras para se fracassar com a APO, a saber: a)No obter a participao da alta direo. b)Dizer a todos que a APO uma tcnica capaz de resolver todos os problemas. c)Adotar a APO dentro de um programa acelerado. d)Fixar somente objetivos quantificveis. e)Simplificar ao extremo todos os procedimentos. f) Aplicar a APO em reas isoladas no fazer a companhia participar globalmente. g)Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior. h)Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo. i) Inaugurar o sistema e depois deix-lo andar sozinho, sem avali-lo. j) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos objetivos da companhia. Aplicao Incompleta e Superficial da APO A APO falha quando utilizada de forma incompleta e superficial, a saber: 1. Os objetivos organizacionais so definidos superficialmente e no refletem os interesses da organizao. 2. No houve experincia adequada para a realizao do plano estratgico: o levantamento foi incompleto ou foi efetuado fora de poca. 3. Se os resultados imediatos so inacessveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo. 4. No se tomam as providncias para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista das mudanas ocorridas, flutuaes no cenrio econmico, desenvolvimento tecnolgico e mudanas nas tendncias sociais. A APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros: 1. Excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes organizaes. 2. Autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados. 3. Motivao negativa. Os objetivos impostos autocraticamente geram tenses e angstias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e resultados. Quase sempre, os objetivos organizacionais no so relacionados com o alcance de objetivos individuais. Hoje, os programas bem-sucedidos de APO incluem os seguintes aspectos: 1. nfase consciente na formulao de objetivos consensuais. 2. Freqente interao e retroao (feedback) entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos, remoo de obstculos ou necessidade de reviso dos objetivos. 3. Oportunidades de participao, mesmo quando as decises finais devam ser tomadas na cpula da empresa.

Entretanto, h que se considerar que todas as crticas aqui expostas so decorrentes dos abusos e da m interpretao da APO. Sua aplicao apressada sem a devida preparao das polticas e do pessoal pode conduzir a resultados desastrosos. Em boas mos a APO pode levar a organizao a uma eficcia sem precedentes. Com relao a APO, responda: 1) Que e quando surgiu? 2)Cite quatro caracteristicas , justificando. 3) Quais os critrios de Escolha dos Objetivos? 4)Cite trs pecados capitais da APO: 5) Conceitue: Objetivos estratgicos, operacionais 6) Descreva o Planejamento Estratgico. 7) O que caracterizou as experincias mal e bem sucedidas da APO? Objetivos tticos e Objetivos