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SUCESSO E SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES: O CASO DO GRUPO PO DE ACAR

Armando Dalla Costa1 Ado Eleutrio da Luz2 Resumo Com este texto pretende-se verificar as principais atitudes administrativas que norteiam o sucesso deste grupo familiar. Na histria da empresa houve momentos de dificuldades, destacando-se o final dos anos 1980 e incio da dcada de 90, quando o Carrefour ocupou o primeiro lugar. Entre outros motivos, o que provocou tal mudana no ranking das maiores redes foi o processo de sucesso no Po de Acar, quando Ablio Diniz, aps anos de negociaes com seus irmos, assumiu o controle. Fazer a anlise do processo sucessrio de modo geral nas empresas familiares e particularmente no Po de Acar, outra proposta do presente artigo. Para tanto, o procedimento ser de resgatar a literatura sobre as empresas familiares e, em seguida, analisar a evoluo da empresa. A primeira fase (1948-1963), cujos destaques so a inaugurao da doceria Po de Acar em So Paulo, dia 7 de setembro de 1948 e a abertura do primeiro supermercado, em 14 de abril de 1959. A segunda (1964-1988), quando as aquisies tornaram-se a principal estratgia de crescimento e Valentim dos Santos Diniz inaugurou a primeira loja de supermercados em Portugal. Na terceira (1989-1995), o destaque foi a reestruturao interna, a mudana no comando e a reduo do nmero de lojas, de 622 para 262. Na quarta (1995-2002) o destaque est na luta para reocupar a primeira posio e na preparao da passagem do comando para a terceira gerao. Palavras-chave: Po de Acar, Supermercados, Gesto, Sucesso. Introduo A temtica das empresas familiares e sua histria est sempre em discusso tendo em vista o papel e a importncia deste setor na economia para a produo e a empregabilidade. O objetivo do texto buscar entender o funcionamento administrativo de tais empresas, assim como as dificuldades enfrentadas por ocasio da passagem do poder de uma para outra gerao. A Companhia Brasileira de Distribuio, mais conhecida como Po de Acar, tem uma histria exemplar de crescimento, crises e recuperaes, em constante busca de aperfeioamento administrativo.

Doutor em Histria pela Sorbonne Nouvelle Paris III. Professor Adjunto e Pesquisador na Universidade Tuiuti do Paran. Mestre em Administrao pela Universidade Norte do Paran - UNOPAR. Professor Adjunto, pesquisador e coordenador do curso de Cincias Econmicas na Universidade Tuiuti do Paran.

O trabalho destaca a evoluo do grupo, desde o tempo em que iniciou com uma padaria, passando por sua entrada no ramo varejista atravs da construo do primeiro supermercado, pela fase expansionista dos anos 70 e 80, assim como a internacionalizao do grupo neste mesmo perodo. A anlise se detm na passagem do poder da primeira para a segunda gerao, quando as disputas entre herdeiros quase levaram a firma falncia. Foram cerca de quatro anos de reestruturaes e cortes, para eliminar as lojas menos lucrativas, em busca de salvar o empreendimento. Superados os desafios da transmisso do poder, o Po de Acar voltou a crescer, tornando-se novamente a maior rede nacional de varejo. Na virada do milnio, quando novamente apresentava-se o desafio da passagem do comando da segunda para a terceira gerao, os controladores resolveram dedicar-se ao Conselho

Administrativo, deixando a funo da Direo Executiva dos negcios nas mos de executivos profissionais de fora da famlia.

1. Empresas familiares e seus desafios Tem sido cada vez maior a preocupao das empresas familiares com a profissionalizao da gesto, com o objetivo de melhor identificar suas fraquezas e potencialidades, buscando estratgias que lhe dem maior agilidade e poder

competitivo no mercado no qual atuam. Embora tenham tudo para dar certo, muitas dessas empresas tm entrado em crises que as levam ao desaparecimento, com um pesado custo social ocasionado no somente pelos postos de trabalho que se extinguem, como tambm por deixarem de contribuir ao Estado. Alm disso, de se considerar que, tomando como exemplo uma empresa de varejo, a sua situao de insolvncia resulta em dramticas seqelas financeiras em outras empresas, especialmente s indstrias fornecedoras de mercadorias, que retardam ou at mesmo deixam de receber os seus haveres. Com margens de lucratividade cada vez mais apertadas, as empresas fornecedoras com pouca capacidade de recomposio do seu caixa, amargam srio comprometimento do seu capital de giro. Assim, quando uma empresa fecha as suas portas, os estragos vo muito alm daqueles visveis na prpria organizao, pois acabam atingindo de alguma forma todas as demais empresas com as quais ela mantm

negcios, seja porque no recebem os seus crditos ou porque cessam os novos fornecimentos de produtos. Na ltima dcada principalmente, muitas empresas familiares de grande porte desapareceram, deixando de gerar empregos, impostos e novos investimentos e seus efeitos multiplicadores. LANSBERG (1999, p. 341) cita que as empresas familiares bem sucedidas que tem observado, investem muito tempo e esforo estimulando o esprito de cooperao e preservando a harmonia entre os seus membros. Cada um desenvolve um forte compromisso pessoal de fazer a sua parte, para apoiar os padres estabelecidos e manter o nvel de confiana no grupo. Mas claro, no so apenas as grandes organizaes que devem ser objeto de preocupao, pois as micro e pequenas empresas, das quais, segundo pesquisa do SEBRAE, 73% so familiares (http://www.empresario.com.br mar./2003), tambm so grandes geradoras de empregos e benefcios scio-econmicos. de se considerar portanto, que independentemente do tamanho ou do ramo de atividade em que atuem, todos os esforos devero ser empreendido pelos gestores das empresas, no sentido de sua preservao e continuidade, pois assim, a sociedade como um todo ser beneficiada. 1.1 O que uma Empresa Familiar Para que se estude o processo de sucesso de comando, necessrio primeiro ter bem claro o que uma empresa familiar. Conforme SILVA et al. (Anais ENANPAD/99), no h consenso na conceituao de empresa familiar pelas pessoas que se propem a estud-las. Citando DRY et al. (1993) afirma que "...h tantas definies quanto o nmero de pesquisadores". Mesmo no sendo to rigoroso como a afirmao dos autores, importante que se acomode eventuais distores que possam ocorrer, pois como lembra GONALVES (jan/mar/2000, p. 7) No se deve avanar no tema, entretanto, sem o cuidado de deixar claro o que se entende por empresa familiar, .... Para uma adequada conceituao de empresa familiar, necessrio levar em conta, alm da famlia exercer a gesto com base na propriedade, que h estreita ligao com o estilo com que a mesma administrada. Forte valorizao da confiana

e expectativa de alta fidelidade, "tempo de casa" do funcionrio e nvel de dedicao empresa, so valores que chegam a se sobrepor eficincia e eficcia profissional. Parece correto portanto, na definio de empresa familiar, considerar a relao propriedade e gesto, ou seja, aquela em que um ou mais membros de uma famlia exercem a maior parte do controle administrativo por ser(em) proprietrio(s) da maior parte do capital. A gesto exercida com base na propriedade e existe perfeita relao entre ambas. Alm disso, leva-se em conta, o estilo com que a empresa administrada. Este conceito se assemelha ao que determinado por MARTINS et al. (1999, p. 33), os quais entendem que o critrio mais adequado est na relao entre propriedade e controle. A empresa familiar tradicional deve ser definida como aquela em que um ou mais membros de uma famlia exerce(m) considervel controle administrativo, pelo fato de possuir(irem) parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita relao entre propriedade e controle, sendo o controle exercido justamente com base na propriedade. 1.2 O Processo de Sucesso na Empresa Familiar Ser "filho de pai rico" tem as suas vantagens mas pode se transformar num problema, quando o pai tenta recompensar a sua ausncia com automveis, dinheiro, escolas no exterior sem um objetivo definido. Mais tarde, provvel que o filho no deseje abrir mo desse status. GERSICK et al. (1997, p. 152) lembram que nos momentos iniciais a dedicao do fundador muito importante para a empresa, ento, no que concerne ao convvio familiar, o proprietrio pode se tornar um pai ausente. Ocorrendo isso, tendese a levar os filhos a encarar a empresa como se ela fosse uma "poderosa irm", que ganha a disputa pela ateno do pai, podendo levar empresa e famlia a ocuparem posies antagnicas na disputa pela pessoa do fundador. um jogo em que no h vitria, a no ser que se consiga uma posio de equilbrio em que ambos consigam ganhar. A dificuldade de conciliar a ateno que deve ser dada a ambos, pode levar o empresrio a no pensar que a empresa deve transcender a sua prpria existncia e em algum momento algum dever substitu-lo. Logicamente, seria muito mais desejvel que o sucessor possusse, alm de grande competncia profissional, perfeita

identificao com o negcio. No conduzir adequadamente o processo de sucesso, pode comprometer a sobrevivncia e continuidade do empreendimento, pois essa fase sem dvida uma das mais delicadas na vida da empresa familiar. Um bom planejamento da sucesso dever ser isento de emoes, decidindo se o comando passar responsabilidade de um membro da famlia ou de um profissional externo empresa. Essa deciso deve levar em considerao o desejo de continuidade do negcio. Assim, o comando no ser confiado a um herdeiro mais pelo grau de parentesco do que pela competncia e identificao com o ramo do negcio. O fato de ser parente no credencia ningum a exercer a sucesso. Portanto, parece pouco simptica a utilizao das expresses "sucesso familiar" e "sucesso profissional", pois em ambos os casos a competncia profissional que deve ser o objeto de deciso. A sucesso no pode pressupor que a empresa tenha que sair do comando da famlia. Os prprios herdeiros, se convenientemente escolhidos e treinados, podero executar todas as transformaes necessrias com sucesso, tendo inclusive a seu favor a histria do prprio empreendimento.

2. Po de Acar: de doceria a supermercado A histria de muitas empresas encontra-se ligada a determinadas pessoas que no s as iniciaram, como atuaram constantemente na sua evoluo e consolidao. Este o caso do Po de Acar e de Valentim dos Santos Diniz. Alm de fundador e principal acionista, foi seu dirigente desde a fundao at hoje. Como de imaginar e em geral acontece, o Po de Acar nasceu pequeno, familiar, com uma nica loja, um nico dono e um grande sonho, elementos constantes na formao da maioria das empresas familiares. Estando a histria da empresa muito ligada ao fundador, falar nela quase como reportar-se sua biografia. Nascido em Pomares do Jarmelo, Portugal, aldeia de Beira Alta, quase divisa com a Espanha, em 1913, filho de comerciantes, mudou-se para o Brasil aos 16 anos de idade3.

Os dados biogrficos do fundador do Po de Acar, assim como vrias informaes a respeito da empresa foram extradas do livro: DINIZ, Valentim dos Santos. Meu Po com Acar. So Paulo: GrpahBox Caran, 1998, 205 p. Seus pais chamavam-se Ablio e Josefa e teve dois irmos: Joaquim e Lourdes.

Ao chegar em So Paulo, foi morar com Jos Tenreiro, seu tio-av, que trabalhava na Companhia Antarctica Paulista e, duas semanas mais tarde j trabalhava como entregador e caixeiro do Real Barateiro, um grande emprio que vendia no atacado e no varejo e ainda importava mercadorias. Este foi seu primeiro e nico emprego. Aps casar-se com Floripes, descendente de portugueses e dois anos mais nova que ele, em 15 de fevereiro de 1936, deixou o antigo emprego e montou uma pequena mercearia na rua Vergueiro, bairro do Paraso4. No ano seguinte, seu antigo patro convidou-o como scio e fundaram a Padaria Nice. Este estabelecimento foi crescendo e, em 1945 j contava com 28 carrocinhas para entrega de pes, utilizando 68 cavalos para garantir duas sadas de entrega. Apesar da padaria estar indo bem, Valentim sonhava em ter seu prprio negcio, sem contar com scios. Por isso, montou paralelamente a esta padaria, a Panificadora e Mercearia Lalys, na rua Tamandar, onde foi cultivando estratgias de negcios e de clientes para o futuro. Uma vez certo de sua inteno, vendeu sua parte na sociedade da Padaria Nice e comprou duas casas na avenida Brigadeiro Lus Antnio, 3.0134 e 3.138. Este endereo ficou famoso porque o lugar onde foi inaugurada, no dia 7 de setembro de 1948, a Doceria Po de Acar Doces e Salgados Finos (Diniz, 1998, p. 49), que contava com quarenta funcionrios. Em 1952 duas filiais da Doceria Po de Acar surgiram no centro da cidade. Uma na Praa Clvis Bevilcqua, 21 e outra na rua Baro de Paranapiacaba, 97, prxima rua Direita. Do ponto de vista administrativo, o ano de 1956 foi um marco, uma vez que Ablio, aos 19 anos e ainda freqentando o curso de Administrao da FGV, passou a trabalhar com seu pai. Num pas que chegava aos 50 milhes de habitantes em meados do sculo passado e quando os supermercados j completavam vinte anos de experincia nos Estados Unidos e comeavam a se expandir no Brasil, Valentim e Ablio comearam a pensar na idia de entrar neste novo ramo de negcios. Nesta poca, o auto-servio j funcionava em diversas capitais brasileiras, como era o caso do Real em Porto Alegre,
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Foi nos fundos da mercearia, onde morava, que no dia 28 de dezembro de 1936 nasceu Ablio Diniz, que teria um papel preponderante no futuro de uma empresa ainda no existente. Depois de anos e outros negcios, foi aumentando a famlia, com os nascimentos de Alcides em 1943, Arnaldo em 1945, Vera Lcia em 1947, Snia Maria em 1952 e Luclia, em 1956 (Diniz, 1998).

do Merci em Belo Horizonte, do Tudo Tem em Recife, do Tire e Pague, em Salvador, do Copacabana e Disco no Rio de Janeiro, das quatro lojas do Peg-Pag em So Paulo, alm do sistema montado pelo governo federal, com as lojas do Servio de Assistncia da Previdncia Social. Para iniciar este novo ramo de atividades, o fundador da empresa desistiu de construir um prdio de apartamentos no terreno adquirido e construiu um prdio com trreo e primeiro andar. Embaixo iria experimentar-se na gesto do supermercado, enquanto no piso superior estabeleceria uma estrutura de servios da Doceria, instalando um salo de recepes com capacidade para mais de 500 convidados. Foi neste local que no dia 14 de abril de 1959 inaugurou-se a primeira loja dos Supermercados Po de Acar, com 2.500 itens de vendas. Poucos itens se comparados com um supermercado atual, mas o prprio auto-servio era novo e causava espanto s senhoras da sociedade o fato de terem de servir-se elas prprias das mercadorias nas gndolas, onde os homens, nos raros momentos em que se faziam presentes, o mximo que faziam era empurrar os carrinhos5.

3. Po de Acar: crescimento, expanso e diversificao empresarial Em 1963 s havia 20 supermercados na cidade de So Paulo (Diniz, 1998) e os fundadores do Po de Acar sabiam que era fundamental aumentar o nmero de lojas se quisessem que as donas de casa trocassem as feiras livres pelo auto-servio. Este tambm era o momento do incio de grandes transformaes, quando a populao nacional deixava o campo em busca dos empregos oferecidos pela nova onda de industrializaes da poltica dos 50 anos em 5 anos de Juscelino Kubitschek. Para atender estes novos consumidores urbanos o Po de Acar assumiu o desafio de ampliar seu nmero de lojas, construindo outros supermercados e adquirindo grupos concorrentes. Tomada a deciso, em agosto de 1963, na rua Maria Antonia, 422 foi inaugurada a segunda loja do grupo. Logo em seguida, em agosto de 1964 foi inaugurada a 3 loja, primeira adquirida de um concorrente, o Supermercado Quiko. No mesmo ano abriram-se as lojas 5 na Lapa e a loja 6, na Pompia, esta ltima
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Se o auto-servio era novidade para os clientes, o mesmo podia-se dizer dos proprietrios. Assim, Ablio Diniz, ao receber seu diploma de administrador e, aproveitando a lua-de-mel, passou quatro meses do ano de 1960 andando pelos Estados Unidos e Europa, colhendo informaes a respeito do funcionamento dos supermercados.

arrematada em leilo de falncia de um grupo de coreanos que possua quatro supermercados Tip Top. Concomitante aos supermercados, a Doceria Po de Acar continuava suas atividades. Em agosto de 1965 foi comprada a rede pioneira de auto-servio, o Sirva-se, com suas trs lojas. A aquisio teve significado emblemtico porque a empresa era o smbolo da implantao do auto-servio no pas. Com a aquisio, o Po de Acar ficou 50% maior de um dia para outro. Esta expanso foi acompanhada de um planejamento rigorosamente preparado por Ablio Diniz, contando com assessoria de diversos consultores da FGV e de Luiz Carlos Bresser Pereira, que ocupava o cargo de Diretor Administrativo na empresa. Esta retaguarda tcnica fazia projees ano a ano e ajudava a concretizar o objetivo estabelecido, de continuar crescendo, tanto via construes como atravs de aquisies. Os resultados podem ser observados pela anlise dos nmeros que indicavam nove lojas e 485 funcionrios em 1965, passando a 22 lojas e 886 funcionrios em 1967. O ano de 1966 representou uma mudana significativa quando, pela primeira vez, inaugurou-se uma loja em Santos, fora da capital. Depois disso, os dirigentes vasculhavam o Estado em busca de oportunidades de adquirir novos empreendimentos. Logo em seguida o Po de Acar estava operando em So Vicente, Piracicaba, Campinas, Sorocaba, Taubat, Limeira, Rio Claro e Ribeiro Preto, a preos iguais aos praticados em So Paulo, como dizia a propaganda. Outra preocupao da poca era a diversificao dos negcios. Em 1965 o grupo adquiriu a fazenda Candiru, de trs mil alqueires, a 200 quilmetros de Belm, no Par, atendendo ao apelo dos militares de ocupar a Amaznia. Esta propriedade exigiu investimentos do grupo durante os 12 anos em que permaneceu em sua posse. Dois anos mais tarde este caminho da diversificao fez com que o Po de Acar criasse a Po de Acar Publicidade. O departamento que cuidava da comunicao e das promoes da rede, fundamentais para o giro dos produtos, foi transformado em agncia. Em 1968 foi criada a central de processamento de dados, fundamental para acompanhar o volume e a velocidade de expanso que a empresa adquiriu nos anos seguintes.

Ainda neste ano, Valentim dos Santos Diniz, assumiu a presidncia da Cmara Portuguesa de Comrcio de So Paulo, entidade fundada em 23 de novembro de 1912. Em 1969, por solicitao do primeiro-ministro portugus em visita ao Brasil, Valentim organizou um grupo de empresrios fazendo visitas, reunies, apresentaes de estudos econmicos e compromissos oficiais em Moambique e Angola, as colnias portuguesas e em Lisboa. Em Portugal, na reunio com o Ministro de Ultramar e Indstria e Comrcio, seu Valentim foi convidado a abrir uma rede de supermercados no pas, para desenvolver o comrcio varejista. No mesmo instante o empresrio aceitou o convite e, no dia seguinte andou por Lisboa buscando um ponto onde pudesse instalar o primeiro Supermercado Po de Acar na Europa. Assim que chegou de volta ao Brasil, juntamente com os demais diretores e o setor jurdico da empresa, criou a Supa Companhia Portuguesa de Supermercados S.R.L., em dezembro de 1969. A montagem da primeira loja em Lisboa, com trs mil metros quadrados de rea construda, se deu no tempo recorde de 120 dias. A inaugurao aconteceu em 1 de maio de 1970, com a presena do ministro Valentim Xavier Pintado. Neste perodo, a direo do Po de Acar levou a cabo negociaes com a Companhia Unio Fabril, um dos maiores grupos empresariais portugueses, para associar-se ao Po de Acar de Portugal que, com isso, triplicou seu capital, mantendo o controle acionrio e administrativo da companhia. Nos dois anos seguintes, o grupo instalou treze lojas naquele pas. Em outubro de 1971 foi inaugurado em Portugal o primeiro supermercado total, que nada ficava a dever em inovao e tecnologia aos gigantes hipermercados, ento comeando a funcionar na Europa. O Po de Acar ajudou a renovar setores da economia portuguesa. Quando foi inaugurada a primeira loja, 70% dos produtos das gndolas vinham da Espanha, Itlia, Alemanha e Frana. Em menos de um ano, esse percentual j havia cada para 50% e, dentro de pouco tempo, a maioria dos produtos vendidos pelo Po de Acar de Portugal j era de fabricao local. Em 1971, o fundador da empresa foi a Madri para examinar terrenos onde pudesse implantar um hipermercado. O primeiro Pan de Azcar nas terras de Arago e Castela ocuparia dois galpes enormes e um grande terreno onde funcionara o

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complexo cinematogrfico da Sevilha Filmes, agora desativado (Diniz, 1998, p. 104), loja esta inaugurada em 1975. Em 1973, em Angola, foi criada a AFRICADOS frica Supermercados, inaugurando em 31 de agosto de 1973, o primeiro Jumbo de Luanda, com investimento de 1,5 milho de dlares. Outra novidade refere-se aos funcionrios, sendo que 30% do total de 400 eram negros. Repetiu-se em Angola a experincia de Portugal, onde a proporo dos importados nas gndolas foi revertida, passando de 70% para 30% em cerca de dois anos. Em maio de 1969 o Po de Acar oferecia aos paulistanos j uma populao de seis milhes uma nova opo de compra. Nesta data a loja n 4, ao lado da Igreja Imaculada Conceio, comeou a funcionar 24 horas por dia. A chegada dos hipermercados no Brasil foi outra contribuio do grupo Po de Acar, que inaugurou sua primeira loja, o Jumbo de Santo Andr, no dia 28 de maio de 1971. A loja dispunha, entre reas de circulao e estacionamento o equivalente a mais de 25 mil metros quadrados, onde se comercializavam cerca de 50 mil itens diferentes de mercadorias, dos alimentos a um carro ou um helicptero, como era anunciado6. Outra inovao do Po de Acar o lanamento de marcas prprias, no que tambm tornou-se pioneiro no pas, ao vender o detergente em p, biodegradvel, o Alv600g, em 1970. O objetivo era oferecer mais uma opo para seus consumidores: produtos bons e acessveis (cerca de 30% mais baratos). Em 1971, a Fazenda da Toca incorporou-se aos bens do grupo. Aos 420 alqueires iniciais, comprados na regio paulista de Itirapina, foram incorporadas propriedades vizinhas at a superfcie total atingir 800 alqueires. A fazenda, inicialmente voltada cafeicultura, desativada, destinava-se ao esporte e lazer da famlia controladora do grupo.
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A loja tornou-se ponto de encontro da juventude da regio nos finais de semana. Estava estruturada com estacionamento para 600 automveis, 400 carrinhos de compras, 21 departamentos; 300 funcionrios, circuito interno de televiso para controle de atendimento e segurana; padaria, lavanderia, tabacaria, seo de roupas com servios de ajuste, seo de pratos prontos para viagem, lojas de brinquedos importados, presentes finos e bijuterias, lanchonete, farmcia, barbeiro, floricultura, relojoaria, fotgrafo, ptica, agncia de turismo. Dois pontos especiais de atrao eram ainda o centro promocional, com programao de aulas de culinria, decorao, costura e cermica; centro automotivo, com butique de auto-moto-nutica, oficina de alinhamento de rodas e

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Ainda neste ano entrou em operao a Veculos e Acessrios Po de Acar, empresa que atuava com as marcas Car Center e Motojumbo. Na nsia de expanso e diversificao, surgiram histrias curiosas, como a compra do Estdio Otaclio Negro de Lima, do Amrica Futebol Clube de Belo Horizonte, em 1972. Ali foi construda mais uma loja Jumbo, em 135 dias, com 18 mil metros de rea total e 8 mil de rea de venda. Em 1973 a CBD comprou a agncia de turismo Intersul. Neste mesmo ano criou-se a Po de Acar Trading para atender demanda no exterior e abastecer as lojas nacionais com produtos importados. A Diviso Internacional operava, entre Portugal, Espanha e Angola, 23 supermercados e seis hipermercados, at o final de 1974. Mais tarde, uma nova trading, a Planco, foi montada com sede em Lisboa. Em 1974 inaugurou-se a primeira loja Wells, depois de pesquisas na Europa e Estados Unidos. Os restaurantes Wells dispunham de ar-condicionado, msica ambiente, decorao especial, limpeza absoluta, atendimento rpido, garantia de qualidade e preos acessveis. A idia era formar uma rede de tais restaurantes. Para garantir a qualidade de sua alimentao, uma cozinha central preparava todos os alimentos, enviados prontos ou semi-prontos at um raio de 300 quilmetros. Em 1977, j com sete casas em So Paulo e uma em Belm, a Wells transformou-se numa Diviso Institucional destinada a vender refeies para empresas. Atravs do Wells Card, um sistema de vale-refeio, fechou acordo com 17 companhias, passando a comercializar trs mil vales por dia. Continuou crescendo at 1988, quando deixou de pertencer ao grupo. Em 1974 criou-se a ANSA Auto-Servio Nordeste, parceria dos Grupos Jereissatti do Cear e Po de Acar, que cedeu o know how e a marca Jumbo para a instalao de um hipermercado em Fortaleza. constituda a Wellcome Operadora Brasileira de Turismo, com atuao em So Paulo, Rio de Janeiro, Recife e Belm. Em 1976 a Eletroradiobraz, concorrente do Po de Acar enfrentava problemas de lay-out, na forma de operar, na poltica de preos, na linha de mercadorias e na concesso de crdito. Pela segunda vez (a primeira foi em 1963 tabela 1) o grupo praticamente dobrou seu nmero de lojas entre 1976 e 1978, sem

lubrificao, servio de instalao de acessrios, borracheiro, posto de gasolina e agncia de veculos, vendendo automveis, lanchas e at helicpteros (Diniz, 1998, p. 110).

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contar que a Eletroradiobraz tinha um faturamento maior que o do Po de Acar. A diviso de veculos daquela empresa foi transformada na Po de Acar Veculos, atuando na revenda da marca Chevrolet. No ano de 1977 continuou a poltica de expanso e diversificao empresarial, com a criao da Electra S/A Financiamento, Crdito e Investimento e da Equipe S/A Distribuidora de Ttulos e Valores Imobilirios. No ano seguinte foi fundada a Santos Diniz Consultoria de Marketing e, a partir do Centro de Processamento de Dados do Grupo, constitui-se a Electra Processamento de Dados, para prestar servios de informtica a terceiros. Inicia-se em Uberaba-MG a implantao da Companhia Ibirapuera de Avicultura, um projeto integrado de agricultura, produo de raes, criao e abate de frangos. O relatrio do primeiro ano de funcionamento da empresa indicava uma produo de 17,5 mil toneladas de raes e 3,15 milhes de unidades de frangos; instalao de 60 mil matrizes e abate de 3,5 milhes de cabeas de frangos (Diniz, 1998, p. 157). Em So Luiz do Maranho foi criada a Companhia Pesqueira Tutia, voltada para a organizao, industrializao e comercializao da pesca nos mercados interno e externo. Em 1986 foram inauguradas as duas torres de 12 andares na nova avenida Engenheiro Lus Carlos Berini, que constituam o incio de um complexo maior, previsto para se tornar o crebro da multinacional Po de Acar, com operaes em Portugal, Espanha, frica e Argentina (Diniz, 1998, p. 132). Graas sua capacidade de expanso, no Brasil e no exterior, diversificando seus negcios e adquirindo concorrentes na rea do comrcio de auto-servios, o Po de Acar atingiu o auge de seu desenvolvimento em 1985, quando chegou a ter 626 lojas, das quais 76 hipermercados, espalhados por 18 estados brasileiros e trs continentes. Em termos de diversificao, o grupo chegara a 40 empresas, vrias delas nascidas para complementar o varejo, como publicidade, imobiliria, transportadora, consultoria de marketing, construtora; outras atuando nos ramos financeiro, turismo, agropecuria, concessionrias de veculos e restaurantes (Diniz, 1998, p.133).

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4. Disputa pelo poder e crise familiar na passagem do comando da primeira para a segunda gerao O ano de 1985 representou o auge do grupo em nmero de lojas (626), sendo que no ano seguinte foi quando atingiu o maior nmero de funcionrios, chegando a 54.479. Da em diante, tanto pelo processo de diversificao de investimentos, como para absorver os concorrentes adquiridos, pelos problemas enfrentados com as empresas na Europa e na frica, combinado com os desafios da passagem do poder do fundador para seus filhos, o grupo entrou em crise e passou por uma drstica reduo do nmero de lojas e de funcionrios, conforme observa-se na tabela a seguir.
T abela 1 - PO DE ACAR Crescimento do n de lojas e de funcionrios 1959-1994 ITENS Lojas
Funcionrios

1959 1

1963 2

1964 6

1965 9 485 1975 100 10.000

1966 12 593

1967 22 886

1968 40 1.642 1977 170 18.900 1985 626 50.400

1969 55 2.500

1970 64 3.996

1971 69 4.000 1979 249 30.000 1987 582 43.000 1994 217 20.363

ITENS Lojas
Funcionrios

1972 79 5.232 1980 283 33.000

1973 83 6.700 1981 332 34.000

1974 95 8.300 1982 379 36.600

1976 164 15.600 1984 613 47.000

1978 236 27.000 1986 622 54.479 1993 232 19.329

ITENS Lojas
Funcionrios

1983 523 45.000

ITENS Lojas

1988 1989 1990 1991 553 549 524 336 Funcionrios 45.721 45.856 35.122 22.000 Fonte: Elaborao prpria, a partir de Diniz, 1998.

1992 262 17.641

possvel atribuir em grande parte s filiais do Po de Acar no exterior a acelerao do processo de crise na empresa. Quando a Revoluo dos Cravos comeou, em 25 de abril de 1974, a Supa (Companhia Portuguesa de Supermercados) operava 13 supermercados e seis hipermercados em Portugal e a Africados atuava com um Jumbo em Luanda, capital de Angola. Depois do fim do salazarismo, tomou conta do poder um governo em Portugal, sob influncia do Partido Comunista, que defendia a expropriao dos bens estrangeiros e a nacionalizao das empresas. O Po de Acar, responsvel por 5% do abastecimento, no escapou situao. A auto-gesto na empresa permaneceu at 1977, quando firmou-se uma parceria entre o governo portugus e o Po de Acar. Passados dez anos, o grupo brasileiro retomou a posse

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das lojas e sua operao em Portugal chegara a 42 lojas e a um faturamento maior do que a soma das quatro principais cadeias concorrentes. Em Luanda, por sua vez, at tiro de bazuca (Diniz, 1998, p. 148) o Jumbo levou na disputa entre os movimentos de libertao nacional. O Movimento Popular pela Libertao de Angola, sob a liderana de Agostinho Neto e com apoio da Unio Sovitica e de Cuba, proclamou a Repblica Popular de Angola em novembro de 1975, nacionalizou 50% da Africados permitindo, portanto, a presena do Po de Acar na administrao do Jumbo. Apesar disso, a Africados chegou a expandir seus negcios no pas, construindo outras cinco lojas. Em 1985 o governo angolano nacionalizou o Jumbo, entregando sua explorao a empresas iugoslavas, acabando com a experincia africana da empresa. Alm das dificuldades encontradas no mercado externo, o grupo passou a enfrentar o processo sucessrio, pois o fundador chegou aos 73 anos em 1986. Seu sonho era poder fazer uma sucesso tranqila, esperando que fosse apenas o prolongamento da situao h anos estabelecida: todos os filhos como acionistas da empresa. Ele na presidncia do Conselho de Administrao da Sociedade Annima Companhia Brasileira de Distribuio e os filhos homens na direo executiva7. Conforme a tradio e por causa da experincia adquirida como superintendente do Grupo, Ablio, o mais velho, seria seu substituto natural. Mas a ciznia substituiu a tradicional harmonia do cl. Primeiro de forma velada, depois em pblico, as diferentes concepes dos filhos sobre o comando do Grupo deslizaram para a participao acionria de cada um e acenderam uma disputa que bateu porta dos tribunais em 1993 e s no chegou a julgamento porque se alinhavou um acordo no dia da audincia (Diniz, 1998, p. 158). A primeira parte da crise sucessria ocorreu em 1988, opondo os trs filhos em cargos executivos e terminou com a sada de Alcides, que vendeu suas aes e estabeleceu seu prprio negcio. A segunda parte envolveu toda a famlia e foi

No nosso objeto de discusso a participao das mulheres na alta administrao empresarial. Na seqncia da histria do Po de Acar, a filha mais velha de Ablio Diniz, estava cogitada para suced-lo na presidncia. Para uma anlise da situao da mulher e sua participao nos altos postos de comando nas empresas familiares brasileiras, remetemos ao livro de Yara M. Fontana: Como fritar as Josefinas. A mulher nos bastidores da empresa familiar brasileira. 5 ed. So Paulo: Editores Associados, 2000.

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encerrada em 1993, com uma redistribuio acionria que manteve apenas dois filhos na empresa: Ablio, o mais velho, e Luclia, a mais nova. A disputa representou tal ameaa sobrevivncia da companhia que o fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquartejamento de sua obra em 1988, j que a sada proposta era dividir o grupo em trs partes, uma para cada filho. As filhas permaneceriam na holding, com o controle ainda nas mos do pai e da me. De acordo com Diniz (1998), quando se chegou soluo do primeiro episdio, o Grupo havia repensado sua organizao: Ablio deveria ser liberado para as funes estratgicas, enquanto a maior parte das funes executivas passaria a ser desempenhada por profissionais contratados. O projeto de modernizao

administrativa foi aprovado em assemblia geral extraordinria no dia 11 de agosto de 1988. O remdio deveria ser amargo, uma vez que os nmeros apontavam para a queda do grupo. Os problemas haviam comeado um pouco antes, entre 1982 e 1983, conforme indicam os balanos do Grupo. At ento, a multiplicao das lojas correspondia a aumentos do faturamento. Nesse intervalo, porm, o nmero de lojas subiu de 379 para 523, enquanto o faturamento caiu de 1,66 para 1,33 bilho de dlares. No ano seguinte, apesar de contar com mais 90 lojas, as vendas desceram para 1,31 bilho de dlares. O motivo disso eram problemas de cpula, como admitia Ablio, vice-presidente executivo. Sobre suas costas recairia o fardo de remodelar a estrutura e melhorar a produtividade, pois a concorrncia estava se aproximando do desempenho do lder (Diniz, 1998, p. 158). O primeiro passo foi vender a rede Sandiz para o grupo Susa, ainda em 1987 e investir o dinheiro em lojas especiais, para atender a nova classe mdia urbana. Em junho de 1989 o grupo inaugurou a bandeira Extra no pas, com novo modelo administrativo: gerenciamento autnomo, com estrutura de servios e perfil de produtos que mudam conforme as exigncias da comunidade onde a loja est instalada, objetivando aumentar a eficincia e a rentabilidade. Outro problema a ser enfrentado era o excesso de peso da burocracia. S a primeira mudana para a nova sede tinha levado 755 funcionrios para l. Depois, as duas torres passaram a abrigar mais de dois mil funcionrios administrativos, fora os outros cerca de mil que permaneceram na antiga sede. Como varejo dia-a-dia, isso

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complicava as decises operacionais, exigindo a participao de uma multiplicidade de departamentos distantes dos clientes, das lojas e dos fornecedores. Em 1989, aprofundando a descentralizao operada com a criao de dois grupos responsveis pelo varejo, feita no ano anterior, surgiram as divises autnomas para cada rea de negcios: supermercados, hipermercados (Jumbo Eletro e Jumbo Extra), lojas de convenincia, Minibox, atacado, armazenagem e transporte, publicidade e comrcio exterior. Outro ponto central era a profissionalizao dos quadros. Ao longo de toda sua histria, o fundador havia institudo a prtica de premiar e possibilitar o crescimento profissional a partir do tempo de casa. Agora, a profissionalizao dos novos tempos, significava ter que dispensar quadros formados na casa e substitu-los por gente de fora8. Com o Plano Collor, em maro de 1990 o grupo enfrentou seu pior momento. Ablio resume a situao ao dizer que nessa hora, vi a morte da empresa de perto (Diniz, 1998, p. 165). Para enfrentar as dificuldades a CBD Companhia Brasileira de Distribuio tomou medidas drsticas. Recorreu a um emprstimo internacional e decidiu vender tudo o que no tivesse ligao direta com o varejo. Ao encerrar o ano, o Grupo previa fechar mais de cem lojas e cortar 36% do quadro de funcionrios, apenas para minorar o prejuzo, que foi de 32 milhes de dlares. Uma consultoria externa, a Consemp, de Gerald Reiss e Andra Calabi e um novo diretorsuperintendente ajudaram Ablio a prosseguir na dolorosa reestruturao do grupo, cuja cpula, bem menor, voltou a ocupar a antiga e primeira sede do Po de Acar, na avenida Brigadeiro Luiz Antonio. Dizia o fundador, agora, mudar ou morrer. Para tanto, o Po de Acar vendeu ao Unibanco seu banco mltiplo, o BPA, fez seu primeiro leilo desde o incio da Doceria, oferecendo um lote de 50 imveis espalhados pelo Brasil lojas, casas, terrenos, galpes comerciais e industriais que no estavam sendo utilizados. Catorze foram negociados, gerando 5,7 milhes de dlares para investimentos. No final de 1991, ano em que recuperou a gesto do Jumbo de Luanda, mas desativou 25 lojas Minibox e ainda um depsito da via Anhangera, o Po de Acar

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j havia enxugado para 22.702 funcionrios e 336 lojas e pode oferecer ao fundador um balano positivo, com um lucro de 3,2 milhes de dlares (Diniz, 1998, p. 169). A CBD tornou-se menor, mas recuperou sua capacidade de investimento iniciando, a partir da, uma nova rota de crescimento, agora focada no varejo.

5. Retomada do crescimento e volta primeira posio no ranking nacional Ao longo de todo processo de reestruturao, Ablio contou com a colaborao de seus filhos Ana Maria, diretora de Marketing e Joo Paulo, diretor de Patrimnio. Eles participaram, junto com Ablio, Viana e seus consultores externos das longas reunies de redesenho do Grupo, tendo atuao decisiva na reconstruo desde 1991. Entretanto, a briga pelo controle acionrio ainda no acabara. Nova crise eclodiu em 1993, quando o fundador ultimava negociaes com os filhos, menos Alcides que vendera suas aes h tempo, objetivando transformar Ablio em scio majoritrio. O processo prolongou-se por cerca de um ano, quando Arnaldo, Vera e Snia retiraramse da empresa, vendendo suas aes para os pais. Estes redistriburam as aes compradas e o lote de que j dispunham, transformando-se em minoritrios. Mesma condio da caula Luclia, a nica que permaneceu, mas sem inteno de participar da administrao. Nos dois embates familiares, o fundador apostou todas suas fichas em Ablio e saiu-se vitorioso (Diniz, 1998, p. 171). Agora, restabelecida a paz e com a companhia j fora da UTI, deslanchou novo processo de crescimento na busca no s do lucro, mas para voltar a ocupar o primeiro lugar no ranking dos maiores supermercados do pas, posio perdida para o Carrefour durante o processo de enxugamento e reestruturao. A nova estratgia de crescimento do Grupo apoiava-se em dois vetores: crescer apenas em mercados onde o Po de Acar j estava operando e investir sempre no treinamento do pessoal, para assegurar um excelente atendimento a seus consumidores. Para efetivar este segundo propsito, em maio de 1993 foi criado o Grupo de Representao do Cliente, para ouvir e solucionar os problemas dos
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Para complicar a situao da empresa e adicionar outro elemento nas preocupaes do fundador, no final do ano Ablio, o filho mais velho e principal dirigente, foi seqestrado, permanecendo 153

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clientes, medindo seu nvel de satisfao e aconselhando os gerentes a agirem de maneira a impressionar os clientes de modo positivo (CBD - Po de Acar. Relatrio Anual, 1998, p. 11). Com esta iniciativa, o Po de Acar passou a ter um canal oficial de comunicao com o pblico, transformando-se na primeira rede varejista do pas a criar a figura do ombudsman. No final de 1994 os dados mostravam que o grupo estava reduzido em menos da metade, isto , tinha 217 lojas e 20.363 funcionrios (Tabela 1), mas as vendas por metro quadrado haviam crescido 136% e o faturamento batia o recorde do grupo, chegando a 2,05 bilhes de dlares. Em 1995 o Po de Acar estava apresentando mdia de vendas de 742 dlares por metro quadrado, contra os 292 de 1989 (Diniz, 1998). Foi neste ano que o Grupo resolveu emitir aes tanto na Bolsa de Valores de So Paulo como na de Nova York. A oferta pblica de aes foi apresentada em So Paulo e, no dia seguinte, no Rio de Janeiro e em Braslia. Em seguida, Ablio e outros trs diretores foram a Londres, Edimburgo, Paris, Roterd, Amsterd, Zurique, Luxemburgo e Frankfurt. De l partiram para os EUA, onde percorreram oito cidades antes de chegar a Nova York. Na primeira venda de aes foram captados 112 milhes de dlares em trs continentes. Ainda em 1995, continuando com a poltica de expanso e diversificao, na tentativa de recuperar o mercado perdido na crise, a CBD lanou o supermercado virtual, com o Po de Acar Delivery. Abria-se uma nova opo para os consumidores que j no precisavam sair de casa para fazer suas compras. Uma das maneiras de financiar este crescimento interno era aumentar os investimentos. Para tanto, o Po de Acar ps venda suas lojas de Portugal, saindo assim do Mercado Europeu. Entre 1994 e 1995 a CBD tornou-se a primeira rede a implantar leitores de cdigos de barras em todas as lojas, investindo cerca de US$ 25 milhes num nico ano9. Uma vez resolvidas as disputas pelo poder entre os herdeiros e saneadas as contas, a empresa voltou a crescer como antes da crise. Em 1998, ao completar 50

horas no cativeiro, sendo libertado no dia 17 de dezembro de 1989. Revista Varejo e Tecnologia. So Paulo. Caderno Perfil, maio de 2001, p. 46.

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anos de atuao no varejo, o Po de Acar adquiriu o Barateiro, acrescentando 32 lojas, todas localizadas em So Paulo. Duas outras aquisies somaram-se a esta atravs da compra de trs lojas da Rede Millos Comercial Carajs, na cidade de So Paulo; o grupo obteve a concesso para operar trs supermercados da SAB, em Braslia. Outras 13 lojas gerenciadas pela G. Aronson foram arrendadas, 12 delas localizados em shopping centers (Po de Acar. Relatrio Anual, 1998, p. 4). Aps retirar-se do mercado internacional com lojas prprias, o Po de Acar fez um caminho inverso associando-se a um grupo estrangeiro. Em agosto de 1999 a CBD anunciou a aliana estratgica com o Grupo Casino, rede francesa de supermercados, com faturamento de US$ 15,1 bilhes nesse ano e presena em oito pases. Na Amrica Latina, o Casino est associado a companhias de varejo na Argentina, Colmbia, Uruguai e Venezuela. Pelo acordo, o Grupo Casino pagou mais de 1,5 bilho de dlares por 24% das aes da empresa com direito a voto. Essa participao pode aumentar para 32% neste ano e para 40% at 200410. Em fevereiro de 1999 a CBD adquiriu a rede Peralta de supermercados, composta por 37 supermercados e um hipermercado. Trs meses depois arrendou 25 lojas da rede de hipermercados Paes Mendona, reforando a participao da bandeira Extra hipermercados em praas como So Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Em setembro anunciou o arrendamento por 20 anos de duas lojas da rede Mappin Lojas de Departamento, em So Paulo. No final do ano foram adquiridas seis lojas da Rede Shibata/Mogiano, com operaes na zona leste da Grande So Paulo (CBD. Relatrio Anual, 1999, p. 12). As aquisies da CBD em 2000 somaram 64 lojas atravs da compra da Reimberg e Nagumo, na cidade de So Paulo; Parati, em Curitiba; Rosado, no Vale do Paraba; Mercadinho So Luiz, em Fortaleza11. Com as aquisies a CBD reforou o posicionamento da bandeira Barateiro diante dos consumidores de baixo/mdio poder aquisitivo e a do Po de Acar onde j era forte, alm de faz-la chegar a uma nova cidade, Curitiba (CBD. Relatrio Anual, 2000, p. 21).
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CORREA, Cristiane. O menino da zona leste. Quem Augusto Cruz, o ex-contnuo do Banco do Brasil que se transformou no sucessor de Ablio Diniz no Po de Acar. Revista Exame. So Paulo: Abril, ano 37, edio 783, 15 de janeiro de 2003, p. 54. 11 A ABRAS mantm um levantamento completo a respeito de todas as aquisies e fuses de empresas supermercadistas no pas, desde 1990. Informaes disponveis no site www.abrasnet.com.br/Pesquisa.

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Os altos investimentos dos ltimos cinco anos que somaram R$ 3,9 bilhes em expanso, tecnologia e servios (CBD. Relatrio Anual, 2001, p. 8), as novas aquisies de empresas e o aporte em recursos e know how do grupo Casino fizeram com que o Po de Acar tivesse uma grande expanso na dcada de 90 e incio de 2000. Pela tabela 2 pode-se observar a evoluo das vendas lquidas como do lucro, do patrimnio, do nmero de lojas, da rea de vendas e do nmero de funcionrios. Destaque especial para o aumento do patrimnio que, com o aporte do grupo Casino, passou 971 milhes para 2,6 bilhes de reais entre 1998 e 1999. Outro fato que chama a ateno o resultado conseguido a partir da reestruturao do Grupo. Observando o nmero de funcionrios, que estava em 54.479 antes da crise e chegou a 17.641 em 1992, quase recuperou o auge novamente em 2001, ao chegar a um total de 52.060 colaboradores. O mesmo pode ser visto em relao ao nmero de lojas que chegou a 626 no auge da expanso do Grupo, em 1985, caindo para 217 no momento da crise mais forte e retornou a 443 em 2001. Pelos dados das aquisies efetivadas nos ltimos anos, a no ser que aconteam mudanas bruscas, de se prever que em breve ser superado o auge histrico, tanto do nmero de funcionrios como de lojas.
Tabela 2 - CBD PO DE ACAR Dados operacionais e financeiros 1995-2001 (em milhares de R$)

ITENS/ANO 1995 1996 1997 Vendas lquidas 2.328.001 2.936.881 3.113.800 Lucro lquido 76.554 120.681 143.728 Patrimnio lquido 482.943 570.359 857.740 N de lojas 218 223 238 rea vendas (m 2) 271.244 294.734 350.410 N funcionrios 20.429 20.737 19.653 Fonte: CBD - Po de Acar. Relatrios Anuais de 1998 a 2001.

1998 4.429.230 159.004 971.731 284 470.591 31.343

1999 5.830.258 62.032 2.625.823 349 663.237 39.642

2000 7.629.965 332.252 2.962.603 416 815.291 50.106

2001 8.055.000 250.733 3.403.890 443 866.000 52.060

Aps experimentar diferentes formatos de lojas, o Po de Acar chega em 2001 com quatro modelos de lojas diferentes para atender ao pblico. As lojas Extra, no ramo de hipermercados, apresentando ampla variedade de produtos alimentcios e no alimentcios, num total de 55 estabelecimentos, somando 427.418 m2. Segue-se o modelo de supermercados de vizinhana, sob a bandeira Po de Acar, 176 lojas, com rea de vendas de 219.559 m2, que se destacam pelo elevado sortimento de produtos diferenciados e de qualidade, pelo ambiente inovador e atendimento personalizado aos clientes.

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A terceira bandeira o Barateiro, com 150 supermercados populares, com rea de vendas total de 178.074 m2, que oferecem produtos de qualidade com diferencial de preos, presena de produtos de marca prpria, em ambiente simples, prtico e familiar. Por fim, a bandeira Eletro, com 62 lojas especializadas em eletroeletrnicos, somando 41.229 m2, que se diferenciam pela excelncia no atendimento ao cliente e pelo layout inovador (CBD. Relatrio Anual, 2001, p. 12). Na reestruturao muitas lojas foram fechadas, ocasio em que o Po de Acar tambm decidiu reduzir sua abrangncia geogrfica no pas, priorizando o sudeste. Pelos dados de seu ltimo relatrio anual, pode-se acompanhar a localizao das lojas de cada bandeira pelos estados brasileiros, destacando-se a ntida preferncia pela atuao em So Paulo e Rio de Janeiro. O primeiro destes Estados o nico em que esto presentes as quatro bandeiras, alm de conter a maioria das lojas (332 sobre um total de 443). Segue-se o Rio de Janeiro onde a CBD atua com trs de suas bandeiras, somando 47 lojas no total. Somente estes dois estados representam, portanto, 85,5% das lojas do grupo.
Tabela 3 CBD Localizao das lojas Po de Acar, Extra, Barateiro, Eletro nos Estados em 2001 Estado Po de Acar Extra Barateiro Eletro So Paulo 111 35 124 62 Rio de Janeiro 13 8 26 Cear 20 2 Distrito Federal 11 2 Paran 10 2 Bahia 3 Minas Gerais 2 Paraba 6 Piau 3 Mato Grosso do Sul 20 1 Pernambuco 2 Total 176 55 150 62 Fonte: CBD. Relatrio Anual, 2001, p. 2. Obs.: O nmero de lojas Po de Acar por Estado, soma 196, entretanto, a fonte menciona em diversas outras partes reproduz um total de 176. Como no pudemos localizar o erro, optamos por deixar a informao como foi reproduzida no Relatrio Anual.

Esta realidade reflete-se ao analisar o percentual de vendas por Estado. Logicamente So Paulo e Rio de Janeiro destacam-se nas vendas, por possurem maior nmero de lojas. A estratgia do Grupo, em termos de ocupao do espao, est correta uma vez que so os Estados do pas que concentram maior percentual de gerao do PIB e ali est localizada a populao com maior poder aquisitivo nacional.

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Tabela 4 - CBD PO DE ACAR Vendas por Estado 2001 ESTADOS PERCENTAGEM So Paulo 69,0 Rio de Janeiro 9,5 Cear 5,5 Distrito Federal 5,3 Paran 3,2 Bahia 2,5 Minas Gerais 2,1 Outros 2,9 Fonte: CBD Po de Acar. Relatrio Anual, 2001. p. 10.

Outra anlise que chama a ateno sobre o modelo de loja e sua contribuio no percentual de vendas da CBD. Apesar dos hipermercados somarem apenas 55 lojas, representando 12,4% do total de 443, foram responsveis por quase metade das vendas da empresa, demonstrando que um modelo de loja altamente competitivo. Segue-se, em termos de importncia, a bandeira Po de Acar que, com 176 lojas, 39,7%, representou cerca de um tero das vendas totais. A bandeira Barateiro, apesar de contar com 150 lojas, 33,8%, vendeu menos de 15% do total. A bandeira Eletro, no pertencente ao setor alimentcio, mesmo contando com 62 lojas, 13,9% , no chegou a cinco por cento das vendas.
Tabela 5 - CBD PO DE ACAR Vendas por diviso 2001 EMPRESA em percentagem Extra 48,7 Po de Acar 32,8 Barateiro 13,8 Eletro 4,7 Fonte: CBD - Po de Acar. Relatrio Anual, 2001, p. 10.

Por fim, merece destaque outra mudana estratgica no grupo, que a soluo antecipada da passagem do poder da segunda para a terceira gerao. Como a experincia do prprio Grupo demonstrou cerca de uma dcada atrs, disputas pelo poder podem prejudicar muito a empresa e, em outras ocasies, lev-la venda ou, o que pior, falncia (Dalla Costa, 2002). Em geral, a soluo de profissionalizar a administrao empresarial tomada quando o grupo enfrenta graves crises. a que reside, novamente, a diferena estratgica do Po de Acar, cuja deciso tomada num momento em que a CBD tornou-se novamente a maior empresa do ranking nacional e tem timas perspectivas de crescimento. A partir de 2 de maro de 2003, o grupo deixou de ter o comando de Ablio Diniz como aconteceu na ltima dcada, para ser administrado por um executivo

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profissional, de fora da famlia. Desde 2001 Ablio vinha trabalhando com o americano John Davies, professor de sua filha Ana Maria na Escola de Administrao de Harvard, para identificar o perfil de seu sucessor. Quando definimos todos os requisitos: formao slida, viso estratgica, disciplina e incansvel busca por resultados, ficou claro que essa pessoa s poderia ser o Augusto12. Cruz comeou a trabalhar como contnuo aos 15 anos no Banco do Brasil. Formou-se em economia pela Universidade de So Paulo (fez doutorado pelo Insead, na Frana, mas no defendeu a tese) e por sete anos trabalhou na assessoria econmica da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo. Outros trs anos foram passados na contabilidade da Secretaria de Planejamento de So Paulo. Em 1984 foi para a iniciativa privada, construindo carreira na Tintas Coral e no grupo Bunge. Chegou ao Po de Acar em setembro de 1994, atuando em duas reas vitais para a companhia: finanas e tecnologia. Sua primeira tarefa foi cuidar do lanamento de aes na Bolsa de Nova York13. Esteve envolvido na negociao da entrada do grupo francs Casino como scio do Po de Acar. De 1995 a 1998 Cruz comandou a rea de logstica, outro pilar estratgico da empresa. Com as inovaes em logstica e tecnologia, o ndice de ruptura (falta de produto nas lojas), que j foi de 15%, passou para 2%, afirmou o diretor em entrevista revista Exame. Sob a nova direo, as mudanas na gesto administrativa do Po de Acar sero as seguintes: os acionistas controladores (famlia Diniz) sero afastados das funes executivas; comeam a funcionar trs comits (executivo, financeiro e de desenvolvimento e marketing) para servir de ponte entre o conselho de administrao e a presidncia do grupo. Ablio e seus filhos Ana Maria e Joo Paulo Diniz participaro desses comits; Ablio assumir a presidncia do conselho de administrao no lugar do pai, Valentim dos Santos Diniz, que ser nomeado presidente honorrio; o cargo de vice-presidente administrativo-financeiro, at ento ocupado por Augusto Cruz, ser desmembrado em duas diretorias executivas. Com a promoo de Cruz e o

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COREA, Cristiane. O menino da zona leste. Quem Augusto Cruz, o ex-contnuo do Banco do Brasil que se transformou no sucessor de Ablio Diniz no Po de Acar. Revista Exame. So Paulo: Abril, ano 37, edio 783, 15 de janeiro de 2003, p. 52-54. 13 O Po de Acar foi a primeira empresa nacional do setor varejista e a quarta empresa brasileira a negociar aes na NYSE New York Stock Exchange. Dados disponveis em http://www.grupopaodeacucar.com.br/memoria/ano_97.asp. Acesso em Fev. 2003.

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afastamento de Ana Maria, vice-presidente de operaes, sero extintos os cargos de diretores vice-presidentes. O que permanece igual que Ablio continuar a dar expediente dirio na empresa. As reunies plenrias realizadas nas manhs de segunda-feira, nas quais se discutem as linhas gerais da empresa, continuaro a ser presididas por Ablio. Em todas as outras reunies, Cruz quem estar frente.

6. Consideraes Finais O que tem sido mais comum observar nas empresas familiares, que muitas delas acabam desaparecendo no momento da troca de comando, principalmente pela ausncia de um planejamento adequado de quem, em que momento e como assumir o comando. A ausncia de planejamento pode levar a um processo de sucesso forado por alguma situao inesperada, como por exemplo, falta de sade do fundador ou debilidade financeira da empresa com necessidade de reestruturao, ou ainda, as duas situaes simultaneamente. Alm da necessidade de que o planejamento da sucesso seja levado a efeito com bastante antecedncia ao momento em que se deseja realizla, imprescindvel que a deciso seja pautada na razo e no na emoo, e que a continuidade da empresa seja o principal objetivo para a tomada de deciso. No caso do Grupo Po de Acar, fica clara a grande preocupao do fundador em conduzir o processo sob o ponto de vista de que o Grupo precisava continuar sua trajetria de crescimento e desenvolvimento e, certamente levando em conta, a necessidade de se manter firme na disputa com a concorrncia, j que atua num mercado fortemente competitivo. Parece correto interpretar que a assuno do comando por Ablio, que embora por tradio deveria assumir o controle por ser o filho mais velho, teve grande peso a experincia adquirida na superintendncia do Grupo, pois certamente vinha sendo observado por seu pai desde 1956 quando comeou a trabalhar na empresa. Todas as informaes disponveis mostram que neste Grupo, os problemas internos aconteceram como ocorrem na grande maioria das empresas familiares, com disputas internas entre os membros da famlia, dificuldades de aes sinrgicas em torno de um nico objetivo e com momentos de fragilidade abrindo espao para o avano da concorrncia.

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A diferena, que o fundador, que ainda se encontrava na ativa, mesmo aps ter encaminhado a passagem do comando da primeira para a segunda gerao, retomou o poder para si, acalmando as divergncias internas e evitando que o Grupo fosse dividido em partes. Percebe-se portanto, que as disputas internas, aliadas a situaes de mercado, ensejaram a debilidade do Grupo, mas o prprio fundador conseguiu reverter o quadro para o reencaminhamento do processo. Resolvidas as questes, o sucessor pode voltar a se dedicar conduo do negcio e o Grupo no s se recuperou como voltou a ocupar importantes posies no seu segmento de atuao. Mais um aspecto pode ser observado no Grupo, agora na passagem do comando da segunda para a terceira gerao, pois mesmo contando com membros da terceira gerao em postos importantes, o sucessor se preocupou em identificar a pessoa a suced-lo no comando, sob o ponto de vista da razo e no da emoo, demonstrando adequado planejamento para a conduo do processo. A entrega do comando na terceira gerao a um profissional externo famlia, o qual j vinha atuando em reas estratgicas da empresa, demonstra que novamente prevaleceu o desejo de continuidade e expanso dos negcios. Naturalmente, no se deve julgar positivo o simples fato do comando sair da famlia, mas do gestor atual escolher o pessoa que, na sua avaliao, tem perfil e identificao com o negcio, independente de pertencer famlia ou no. Fica claro portanto, que os problemas enfrentados durante o processo de sucesso nas empresas familiares tendem a ser os mesmos, o que define a sobrevivncia do negcio, o adequado planejamento da passagem do poder entre as geraes.

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