O MANUAL DE GESTO DE PESSOAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Exemplo de Organograma na Organizao............................................... 9

Figura 2 Conjunto de Competncias ..................................................................... 12



SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................4
1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................7
1.1 DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. .....................................8
1.2 ORGANOGRAMAS FUNCIONAIS .................................................................................9
1.3 DESCRIO DE CARGOS ..........................................................................................10
2 CAPTAO DE TALENTOS ...............................................................................................15
2.1 A ATRAO E A RETENO DE TALENTOS. ..........................................................18
2.2 COMO CAPTAR TALENTOS .......................................................................................20
2.3 TIPOS DE CONTRATAO PARA VNCULO COM ASSOCIADOS E
COLABORADORES. ..........................................................................................................24
3 INTEGRAO DA FORA DE TRABALHO .......................................................................29
3.1 PROGRAMA DE INTEGRAO ..................................................................................29
3.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................31
3.3 NORMAS, POLTICAS E O CDIGO DE TICA. ........................................................32
3.3.1 Normas e Polticas .................................................................................................32
3.3.2 Cdigo de tica ......................................................................................................39
a) O contedo do cdigo de tica. ..................................................................................41
b) Implementao e Avaliao ........................................................................................43
3 POLTICA DE REMUNERAO E CONTRATAO DE ASSOCIADOS ..........................44
4 AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CAPACITAO ......................................47
4.1 AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................................47
4.2 PLANO DE CAPACITAO. ........................................................................................51
5 AVALIAO DE CLIMA ORGANIZACIONAL .....................................................................53
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................65



APRESENTAO
O presente manual de Gesto de Pessoas foi redigido com o objetivo de
demonstrar, atravs de pressupostos tericos e exemplificaes prticas, como
devesse valorizar e gerir os recursos humanos de uma organizao imobiliria,
atentando, oportunamente, para a comercializao de imveis.
A falta de mo de obra qualificada um dos principais temas abordados por
dirigentes da indstria imobiliria em geral. Toda a cadeia produtiva do
CONSTRUBUSINESS est afetada por um quadro de escassez de profissionais em
virtude de impulsionar o nmero de empregos vertiginosamente nos ltimos anos.
Um exemplo disto o superaquecido mercado imobilirio da capital do pas,
que no para de atrair gente de outras reas para o mundo da corretagem. O
nmero de vendedores de imveis em atuao no Distrito Federal cresceu 21,8%
em 2010, contra 13% da mdia nacional segundo dados divulgados pelo Conselho
Federal de Corretores de Imveis (COFECI). So quase cinco novos corretores por
dia segundo o levantamento da entidade.
Diante deste cenrio, o objetivo deste material levar dicas importantes ao
franqueado visando usar tecnologias em gesto empresarial at ento pouco
utilizadas por grande parte do segmento ainda relutante em algumas camadas
empresariais quanto necessidade de profissionalizao. fato que os grandes
grupos imobilirios formados pelos players do segmento investem cada vez mais em
profissionais e na gesto de seus recursos humanos. Por exemplo: Cargos como
Diretor de Relaes com Investidores e Gerente de Negcios adjuntos a Diretoria
Geral, agora so uma realidade e muito valorizados por estas empresas. Nestas
organizaes, o cargo de Diretoria de Recursos Humanos responsvel por
posicionar a rea de RH em um patamar mais estratgico, em linha com as
crescentes exigncias do mercado imobilirio, garantindo a atrao dos melhores
talentos e a qualidade das contrataes, definindo novas polticas que resultem no




contnuo engajamento dos profissionais na empresa. Fonte: Revista Vida Imobiliria

out/2010.
claro que quando se comea um negcio, no necessariamente prescinda
destes cargos e ocupantes conforme os grandes grupos imobilirios, mas perceber e
entender os rumos de profissionalizao com base na viso destas organizaes
de fundamental importncia para o franqueado. Deve-se pensar no negcio como
uma grande corporao em virtude das responsabilidades e diferenciais que dever
ter, mesmo que sua fora de trabalho seja enxuta.
O manual de Gesto de Pessoas ter o seguinte escopo a propor ao
franqueado:

Estrutura Organizacional - Como definir e implantar a organizao do

trabalho, com autonomias definidas nos diferentes nveis; Modelos e
referncias de Organograma Funcional detalhando os nveis de autoridade
e de alada, alm da estruturao do processo decisrio ideal; Como
elaborar a Descrio de Cargos* e os Perfis de Competncia, que
consistem em definir os papis da equipe de trabalho na organizao, as
responsabilidades, limites de alada, competncias, habilidades e atitudes
desejadas na estrutura.

Captao de Talentos - Orientao de como o franqueado dever efetuar

a captao de talentos, conforme planejamento estratgico de pessoas na
empresa; Tipos de contratao para vnculo com associados e
colaborares.

Integrao da Fora de Trabalho - Modelos e referncias de regras, as

normas internas de funcionamento da empresa e de conduta moral da
fora de trabalho. Cdigo de tica entre as partes interessadas e poltica
de uso da rede lgica.

Poltica de Remunerao e Contratao de Associados - Conceito e

sugesto de modelos de polticas de remunerao trabalhados no
mercado imobilirio.



Avaliao de Desempenho e Plano de Capacitao - Como definir os

instrumentos de avaliao de desempenho, tendo como principal objetivo
destacar o desempenho dos colaboradores e propiciar um adequado
feedback

tcnico

comportamental;

Conceituar

os

adequados

instrumentos de Avaliao de Desempenho, possibilitando a realizao

dos programas de capacitao e desenvolvimento individual, concebido e
identificado a partir da avaliao, com a finalidade de aumentar a
eficincia e a eficcia dos programas de capacitao; Como desenvolver o
Plano de Capacitao, aps o levantamento de necessidades, para se
atingir as competncias definidas e os desempenhos desejados com base
na

aderncia

aos

perfis,

descries

de

cargos

planejamento

(procedimentos dos processos), identificando os treinamentos e/ou outras

aes necessrias para se obter os melhores desempenhos.

Avaliao de Clima Organizacional Como avaliar a satisfao das

pessoas, com o objetivo de perceber os aspectos relacionados ao
trabalho, a organizao e a identificao de oportunidades para melhoria
desses aspectos visando aumentar o entusiasmo das equipes.

Programa 5S Como desenvolver do programa 5S* (Senso de Utilizao,

Senso de Ordenao, Senso de Limpeza, Senso de Higiene e Senso de
Ordem Mantida) para atingir, ainda mais, o comprometimento coletivo da
fora de trabalho. Os fatores que afetam o bem estar, a satisfao e a
motivao das pessoas atravs da implantao do 5ss so identificados e
tratados com a finalidade de eliminar os aspectos que possam afetar a
disposio para o trabalho.

Enfim, para se alcanar os objetivos pretendidos na produo deste manual,

foram utilizadas teorias de autores reconhecidos na rea de gesto empresarial
dentre outros citados na Bibliografia, onde tambm foram demonstrados com
exemplos prticos e figuras, como feito na assessoria organizacional.



1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao

so divididas, organizadas e coordenadas (STONER, 1992).
Toda

organizao

do

mercado

imobilirio

possui

uma

estrutura

organizacional, porm, poucos dirigentes sabem disso ou fazem uso de sua

estrutura a seu favor. Atualmente a maioria das imobilirias, tem como caracterstica
a informalidade, a falta de profissionalismo administrativo em sua estrutura. Isso
facilmente constatado junto aos colaboradores e associados, pois estes raramente
tm plena convico de quem devem recorrer em determinados assuntos, a quem
realmente devem respeitar como lder imediato, e quais so as funes no
departamento, ou seja, quem faz o qu.
A estrutura organizacional constitui o elo entre as orientaes estratgicas da
organizao e seus recursos (humanos e de atividade). Atravs dela so
formalizadas as relaes entre as pessoas que constituem a organizao, por meio
de ligaes de dependncia, cooperao, autoridade, responsabilidade e delegao.
A estrutura organizacional reconhecida juridicamente e caracteriza-se por
uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as
posies da organizao e especifica quem se subordina a quem. Deve ser
planejada e delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais. A estrutura
organizacional uma conseqncia da estratgia.
Alguns benefcios de possuir uma estrutura organizacional adequada so:

Identificao das tarefas necessrias;

Organizao das funes e responsabilidades;

Informaes, recursos, e feedbacks aos empregados;

Medidas de desempenho compatveis com os objetivos;

Condies motivadoras.




Para planejar a estrutura organizacional de uma imobiliria, deve-se identificar

as tarefas que precisam ser desempenhadas, agrup-las em funes, atribuir
responsabilidades a pessoas e grupos e, proporcionar aos empregados de todos os
nveis: informao, recursos para o trabalho, medidas de desempenho compatveis
com objetivos e metas, motivao.

1.1 DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem ser

considerados seus componentes, suas condicionantes, seus nveis de influncia e
de abrangncia.
Os componentes so: sistema de responsabilidade (departamentalizao e
especializao do trabalho); sistema de autoridade (amplitude administrativa ou de
controle; nveis hierrquicos; delegao; centralizao/descentralizao); Sistema de
comunicaes (o que; como; quando; de quem; para quem) e o sistema de deciso
(resultado da ao sobre as informaes).
As condicionantes de uma estrutura organizacional, ou seja, os fatores que
iro limit-la ou diferenci-la das demais so os objetivos e estratgias da empresa;
o ambiente no qual ela est inserida; a tecnologia que ela possui e seus recursos
humanos.
Nvel de influncia o popularmente conhecido escalo e dividido em trs
nveis: nvel estratgico (diretores, stakeholders); nvel ttico (gerncias e chefias);
nvel operacional (mo-de-obra).
Ainda faz-se necessrio considerar o nvel de abrangncia que a estrutura
organizacional ter, que constitui-se de: nvel da empresa; nvel da UEN Unidade
Estratgica de Negcio; nvel da corporao.




Para melhor compreenso da estrutura de uma organizao, normalmente

elaborada uma representao grfica - o organograma -, o qual permite visualizar
rpida e facilmente os diversos elementos componentes de sua estrutura, a via
hierrquica, as comunicaes formais e a interdependncia entre as partes.
Implcitos no organograma esto: a diviso do trabalho, a departamentalizao, a
hierarquia e a coordenao.

1.2 ORGANOGRAMAS FUNCIONAIS

Os organogramas so desenhos representativos da estrutura organizacional.

Ao apresentar ao colaborador ou associado um organograma, ele facilmente
visualizar quem se reporta a quem, quem quem dentro da imobiliria; pois o
organograma tem por objetivo:

Demonstrar a diviso do trabalho, dividindo a organizao em fraes

organizacionais (partes menores);

Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e

responsabilidade;

Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando:

O tipo de trabalho desenvolvido;
Os cargos existentes;
Os nomes dos titulares;
Quantidade de pessoas por unidade;
A relao funcional alm da relao hierrquica.

Facilitar a anlise organizacional.

Ao ser desenhado, o organograma deve conter o nome da organizao e a

data; e, deve apresentar a estrutura existente. Cada funo dever ser representada
por um retngulo, contendo os ttulos dos cargos e o nmero de vagas (em decimal




e entre parntesis). Se houver necessidade do nome do ocupante, este deve

aparecer fora do retngulo (ou dentro, com letra diferenciada); como verifica-se na
imagem abaixo.

Figura 1 Exemplo de Organograma na Organizao

Nos ltimos anos tem-se notado uma tendncia de mudana nos organogramas das
empresas, chamada de downsizing que o achatamento do organograma. Esta tcnica
promove a reduo dos nveis hierrquicos da empresa com o objetivo de aproximar os
nveis da organizao, reduzir mo-de-obra, custo e agilizar processos decisrios. Em
outras palavras, a tcnica reduz a verticalizao da estrutura organizacional.

1.3 DESCRIO DE CARGOS

Outro item de suma importncia para a estruturao de uma imobiliria, que

ela possua muito bem definidas (para ela e para seus colaboradores), quais so as
tarefas, responsabilidades e delimitaes de cada um. O que um corretor associado
deve fazer? At onde ele pode ir? Como saber se o auxiliar de vendas est
desempenhando satisfatoriamente as suas funes? A secretaria sabe quais so
todas as suas funes? Para responder a todas estas perguntas de forma



profissional e documentada, necessria a criao e descrio de cargos dentro

das imobilirias.
A definio da estrutura de cargos e funes promove resposta rpida,
iniciativa, criatividade, inovao, cooperao e comunicao eficaz; pois atravs
dela consegue-se visualizar quem deve responder por cada atividade, quem deve
ser o tomador de decises em cada ao; construindo assim um processo decisrio
ideal. Com as autonomias definidas nos diferentes nveis hierrquicos de gesto,
haver melhora nos processos de trabalho em equipe e na produtividade do sistema
de trabalho.
O cargo define a posio hierrquica em uma organizao. Por exemplo, o
diretor geral ou CEO (Chief executive officer) o cargo mais alto na organizao
imobiliria, ou seja, a pessoa que o ocupa possui a mais alta responsabilidade ou
autoridade na empresa. Ao diretor geral, usualmente reportam-se os diretores
comercial e administrativo compondo o nvel estratgico. A estes diretores,
reportam-se os gerentes e coordenadores (nvel ttico) e aos gerentes reportam-se
os corretores, auxiliares e assim por diante (nvel operacional).
Aos cargos, esto associadas diferentes funes, diferenciadas pelas suas
autoridades e responsabilidades. Por exemplo, diretor um cargo; diretor
administrativo uma funo, que tem autoridades e responsabilidades definidas e
diferentes das autoridades e responsabilidades da funo diretor comercial. As
funes caracterizam e distinguem os cargos.
Assim sendo, o processo de descrio de cargos consiste em enumerar as
funes ou atribuies que compem um cargo, com detalhamento de suas
atribuies, tarefas, periodicidade da execuo e mtodos empregados para a
execuo destas, bem como os objetivos do cargo.
Este documento deve ser elaborado para cada funo constante na
organizao do trabalho, para cada cargo desenhado no organograma e deve
conter: a descrio sumria da funo ( a resposta seguinte pergunta: porque a
empresa remunera, todo ms, para esta pessoa cumprir ou desempenhar esta




funo?), a inter-relao da funo (a quem esta pessoa deve se reportar), a

autoridade (delegao de poder para a funo), responsabilidade (relao de tudo o
que um ocupante da funo tem que fazer para desempenhar esta funo), as
caractersticas pessoais (inerentes ao ocupante da funo e necessrias para o
correto e adequado desempenho da mesma; por exemplo, boa dico para uma
recepcionista) e as competncias.
Competncia a aptido; capacidade; condio de realizar determinado
trabalho. Antigamente, competncia estava relacionada habilidade tcnica, ou
seja, saber fazer algo bem feito. Com a evoluo da administrao, competncia
passou a ser no mais s o saber fazer, mas sim, o porqu fazer, ter vontade de
fazer e, principalmente, fazer. Define-se competncia pelos atributos requeridos e
esperados para um ocupante da funo com relao a: conhecimentos, habilidades
e atitudes.

Conhecimento o saber, o que se aprende com estudo, na escola,

universidades, nos livros, no trabalho, com a experincia vivida;

Habilidade o saber fazer, como se utiliza o conhecimento adquirido e

acumulado;

Atitude o que leva a executar a habilidade de um determinado

conhecimento, ou seja, o querer fazer.

Esse conjunto, quando integrado e utilizado estrategicamente, permite atingir

com sucesso os resultados que so esperados do funcionrio, pela organizao.



Figura 2 Conjunto de Competncias

Os principais objetivos do processo de Descrio de Cargos so:

Fornecer subsdios elaborao de anncios e recrutamentos;

Determinar o perfil do ocupante do cargo como base para a seleo de

pessoal;

Fornecer

material

necessrio

ao

contedo

de

programas

de

treinamento, como base para a capacitao das pessoas que compem

a organizao;

Determinar atravs da classificao dos cargos, as faixas salariais,

como base para a elaborao da Poltica de Remunerao da empresa.

As descries de cargo constituem uma definio importante na organizao,

pois indicam para cada um dos seus funcionrios, o que a organizao espera dele,
funcionrio, no desempenho da sua funo e, definir o Perfil de Competncias
esperadas de suma importncia para contratar e avaliar o desempenho da pessoa
contratada.
Como exemplo de Descrio de Cargo, temos:
CARGO: Gerente de Vendas
LDER IMEDIATO: Diretor Comercial
SUMRIO DO CARGO: Responsvel pelo gerenciamento operacional de uma equipe comercial de at
12 corretores de imveis, atuando no controle de indicadores de desempenho da equipe, buscando
atingir os resultados planejados em conjunto com a Diretoria. Acompanha o andamento de negociaes
e participa no fechamento dos contratos.
A PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES (o que fazer?) e sua periodicidade:
Semanal - Definir, acompanhar e cobrar aes estratgicas de captao de imveis para a equipe.
Eventual - Definir em conjunto com a Diretoria as metas a serem atingidas pela equipe.
Diria - Orientar e treinar os corretores com relao aos procedimentos operacionais
Mensal - Participar de reunies com a Direo apresentando indicadores de desempenho da sua
equipe.
Diria - Acompanhar o desempenho dos corretores de imveis atravs de indicadores estabelecidos
conforme metas da empresa.
Diria - Acompanhar o desenvolvimento profissional dos corretores, buscando sempre aprimorar as
habilidades e conhecimentos de sua equipe (coaching)
Eventual - Dimensionar a equipe e identificar a necessidade de contratao de pessoal, em conjunto
com a Diretoria.
Diria - Identificar a necessidade de treinamentos, de melhores ferramentas e de oportunidades de
melhoria da empresa e do departamento, buscando facilitar o trabalho do corretor e viabilizar mais



negcios.
Diria - Elaborar e implementar os planos de ao.
Diria - Supervisionar o atendimento prestado aos clientes, garantindo o padro de qualidade da
empresa.
Semanal
- Acompanhar e auxiliar os corretores na negociao junto aos clientes, conforme
necessidade.
Eventual - Participar do processo seletivo de novos corretores.
Semanal - Acompanhar e sugerir ao Departamento Jurdico alteraes de clusulas contratuais de
compra, venda ou locao de imveis, com a prvia anlise e fundamentao da rea jurdica.
Eventual - Analisar e direcionar as propostas comerciais ao Proprietrio (vendedor ou locador), atuando
estrategicamente no seu fechamento.
Eventual - Conhecer pessoalmente todos os plantes de sua equipe.
Diria - Realizar reunies sistemticas com a equipe, providenciando feedback aos corretores sobre o
seu desempenho individual e coletivo.
Diria - Atuar estrategicamente junto a clientes especficos de acordo com as diretrizes da Diretoria.
Eventual - Gerenciar e acompanhar o processo de avaliao dos imveis.
Semanal - Definir os imveis a serem anunciados na semana junto com seus corretores.
Diria - Conduzir o fechamento de novos contratos de compra, venda e locao de imveis junto aos
corretores.
Diria - Estimular a motivao e o trabalho em equipe buscando a colaborao coletiva nos negcios.
Diria - Revisar a documentao necessria para o fechamento dos negcios.
Diria - Cumprir e fazer cumprir as polticas, prticas e diretrizes organizacionais.
B CONHECIMENTOS
Gesto de Pessoas.
Conhecimento do Ramo Imobilirio (Locaes e Vendas).
Tcnicas de Vendas.
Conhecimento em ferramentas de Tecnologia da Informao.
Lngua Portuguesa e Gramtica.
Ferramentas da Qualidade.
Polticas, processos e prticas da organizao.
noes de direito imobilirio.
Rotinas Imobilirias.
C HABILIDADES
Capacidade de negociao e persuaso.
Comunicar-se de forma clara e objetiva.
Exercer liderana de forma situacional (autocrtica, participativa e liberal).
Disposio para ouvir e servir s pessoas.
Relacionar-se de forma motivadora otimista.
Saber assimilar frustraes e manter equilbrio emocional.
Capacidade de viso sistmica e anlise crtica.
Discrio.
D ATITUDES
Liderar e de desenvolver equipes.
Trabalhar em equipe.
Solucionar problemas e tomar decises de forma proativa.
Atuar de forma persistente e comprometida.
Planejar e organizar suas aes e rotinas.
E FORMAO
Ideal: Curso Superior Completo em Administrao de Empresas / Cincias Jurdicas e/ou Especializao
em Gesto Comercial ou reas afins.
F EXPERINCIA PROFISSIONAL
Ideal: 03 anos de experincia na funo. Desejvel vivncia como corretor de imveis.

Para elaborar as descries de cargo, deve ser realizada uma entrevista

individual com cada colaborador a fim de listar as suas principais responsabilidades




e iniciar o preenchimento do documento de descrio de cargo (como exemplo

acima). Alm disto, importante entrevista com o gestor de cada rea para validar
as atividades descritas e definir os demais tpicos como Conhecimentos,
Habilidades, Atitudes, Formao e Experincia de cada funo.

Como dito anteriormente, poucas so as imobilirias que possuem sua

estrutura organizacional (organograma funcional e descries de cargos) bem
definida. Portanto, obter esta ferramenta empresarial j um diferencial competitivo
para o franqueado. Saber e possuir documentado o detalhamento das competncias
e atitudes desejadas na estrutura, os nveis de autoridade, responsabilidades e
autonomias, no s agilizam o trabalho, como deixam mais claros e geis os
processos decisrios dentro da organizao.

2 CAPTAO DE TALENTOS

Em um mercado cada vez mais acirrado, as tcnicas de comercializao de

imveis e os pacotes de servios oferecidos pelas imobilirias tornam-se
commodities, percebidos sob o ponto de vista do consumidor e do prprio
empresrio do mercado imobilirio. Neste cenrio de similaridades, o fator humano
tornasse mais decisivo como diferencial em um novo empreendimento de
comercializao imobiliria.
Observa-se atualmente a escassez de mo de obra qualificada em todas as
reas da indstria imobiliria e no seria diferente para o segmento de
comercializao. No uma tarefa fcil para as empresas encontrar profissionais
que busquem atualizao em cursos e especializaes como por exemplo: cursos
de fotografia, de negociao, liderana para gerentes e etc.
Felizmente a disseminao de aprendizado na rea imobiliria vem crescendo
exponencialmente, tendo em vista os vrios cursos disponibilizados por entidades de
classe, associaes (COFECI, CRECI, SECOVI, entre outros) e a prpria iniciativa




privada. Cursos especficos de graduao tecnolgica e Lato sensu (ps graduo)

em Gesto de Negcios Imobilirios so disponibilizados pelas melhores
universidades de escolas de ensino superior, seja na modalidade presencial ou EAD
(ensino a distncia). Assim como o dficit habitacional no Brasil, o dficit de
profissionais graduados na rea imobiliria ainda muito significativo no pas.
Segundo dados do sistema COFECI-CRECI, estima-se que a cada mil habitantes,
tenhamos um corretor de imveis, sendo um total de 220 mil corretores com registro
no CRECI e somente seis mil com curso superior em Gesto de Negcios
Imobilirios.
Neste cenrio, o novo empreendedor do segmento pergunta-se: Como captar
talentos para sua imobiliria? E quando so encontrados estes talentos, o que o
franqueado deve fazer para ret-los? Primeiramente preciso entender o que um
talento.

Elevado da categoria de "recurso" para a plenitude de "ser" humano, a pessoa

passa a ser encarada de forma diferente nas empresas: o executivo deixa de ser um
definidor de estratgias, e passa a ser um facilitador de propsitos institucionais
compartilhados. O gerente deixa de ser chefe, e passa a ser lder e um facilitador de
recursos para o trabalho da equipe. O indivduo passa a ter suas necessidades de
estmulo e motivao mais focadas pela organizao. Mais do que um avano de
conscincia social, trata-se da percepo por parte das empresas, de que a
competio se d principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados
nos projetos e nas atividades.
Nesse sentido, o processo de seleo essencial para o sucesso de uma
imobiliria, pois, por meio dele que a organizao pode identificar talentos com
potencial para fazer a diferena neste mercado to competitivo. O grande desafio
atual a conduo do processo de contratao que, na maioria das vezes, falho,
devido falta de critrios e instrumentos adequados para sua realizao. Falhas
neste processo podem acarretar em grandes perdas financeiras, sem contar os
custos que podem causar com relao perda de tempo ou de clientes. Convm




lembrar a velha mxima que diz o barato sai caro, portanto investir em um
recrutamento e seleo profissional sempre menos oneroso.

Recrutar (identificar, captar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os

melhores dentre os identificados) so, definitivamente, atividades muito complexas e
que devem estar includas entre as muitas atividades de cunho estratgico de toda e
qualquer organizao. Portanto, o recrutamento e a seleo devem ser tratados com
extremo profissionalismo, com a contratao de profissionais devidamente
habilitados.
Empresas de viso e que oferecem possibilidade de crescimento profissional
a seus funcionrios tm buscado muito mais competncias, tcnica e experincia,
mensurveis por meio de testes quantitativos e entrevistas convencionais. Busca-se,
hoje, alm da competncia tcnica, a competncia humana: pessoas equilibradas
emocionalmente, que valorizam a qualidade de vida, que expressam seus
sentimentos com naturalidade, sabendo administr-los; que buscam trabalho de
equipe, que apreciam a cooperao no lugar da competio, que tenham
capacidade de gerenciar conflitos; que sejam criativas, ousadas, motivadas e que
possuam o perfil e objetivos similares ao da organizao.
O grupo selecionado pode constituir a principal vantagem competitiva da
empresa ou a principal desvantagem competitiva, dependendo da maneira como so
administradas. Por este motivo, a captao de talentos assunto srio, uma
ferramenta que caminha entrelaada estratgia, pois levar a empresa a atingir ou
no seus objetivos.



2.1 A ATRAO E A RETENO DE TALENTOS.

Para Oliveira (2005), talentos no so gnios nem so possuidores de dons

especiais. So apenas pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais
da maioria da humanidade, porm com algo mais, que quase intangvel. Comuns
no sentido humano, biolgico, mas especiais no sentido particular. Especiais no
porque so diferentes, mas porque so dotadas de algo que todos podem ter: a
percepo do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que
obriga a realizao de uma obra cada vez melhor.
evidente a importncia dos talentos humanos, dentro das empresas, sendo
marcantes suas contribuies no cumprimento de metas e objetivos propostos pela
organizao; ou seja, de forma geral, h um reconhecimento que as pessoas so
ativos que devem ser valorizados e desenvolvidos, e no recursos a serem
consumidos. Ao mesmo tempo as pessoas so investimentos dos quais as
empresas devem esperar retorno. A atrao e a reteno de talentos no ambiente
de trabalho comeam a ser vistas como alguns dos fatores essenciais para o
sucesso do negcio.
Na viso de Chiavenato (2002), muitas organizaes esto ampliando sua
viso e atuao estratgica ao perceberem, o papel decisivo das pessoas no
cumprimento dos objetivos e metas estabelecidas, contribuindo com seus
conhecimentos, capacidades, atitudes e habilidades, proporcionando decises e
aes que dinamizam a organizao. Se forem consideradas parceiras da
organizao, as pessoas so capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.
Algumas polticas de gesto de pessoas que fazem a diferena na reteno
de talentos so: cultura e imagem da empresa (posicionamento de mercado e
atitudes, polticas/processos, clima interno etc.); oferecer ambiente saudvel
(jornadas de trabalho/horrio flexvel, equilbrio e qualidade de vida/ famlia,
instalaes/equipamentos etc.); processos de motivao constante (integraes,
atividades externas, etc.); propiciar constante desenvolvimento (competncias,
aprendizado, planejamento e oportunidade de carreira, treinamentos especficos
etc.); transparncia e comunicao compartilhadas (conhecimentos do negcio e da




obteno de resultados, clareza de objetivos e comunicao; viso; misso; valores,

etc.); pacotes de benefcios/remunerao competitiva (remunerao atrativa e
varivel participao nos lucros, benefcios flexveis, premiaes/bnus);
valorizao do potencial dos colaboradores (empowerment delegao de poder,
novos projetos e desafios, etc.).

Pessoas que conhecem seus pontos fortes e fracos tm mais

chances de se dar bem no que fazem. Da mesma maneira, um
empregador que souber aproveitar ao mximo o talento de seus
funcionrios ter uma empresa com engrenagens saudveis e
preparada para desafios. (MAKSURI, 2005)

Ainda possvel, a imobiliria lapidar talentos e ela se concentrar em

descobrir e potencializar as habilidades dos funcionrios, com entrevistas,
treinamentos, cursos, consultorias especializadas e um plano estratgico adequado,
o investimento dar retorno a curto prazo, ser alcanada satisfao pessoal e,
sero encontradas ferramentas essenciais ao desempenho profissional.
Muitos talentos esto escondidos atrs de debilidades, medos, de uma funo
inadequada para o seu perfil. O perfil de uma pessoa do departamento
administrativo (que requer ateno concentrada e discrio) provavelmente no
obteria sucesso na rea comercial (que exige expansividade e jogo de cintura) e,
talvez possa deixar a empresa tachada de m corretora; sendo que poderia ser uma
excelente auxiliar.
Segundo Maksuri (2005), a empresa deve realizar algumas aes para
aproveitar seus talentos, como apostar em lderes capacitados, manter-se motivada
investindo na paixo de sua equipe (processo de desenvolvimento humano),
incentivar a avaliao diria, ser ativa, neutralizar debilidades (as pessoas precisam
conhecer seus pontos fracos, sabendo que iro atrapalhar o seu desempenho se
no forem devidamente trabalhados e precisam relembrar os momentos em que os
talentos se apresentaram em sua melhor forma, para reativ-los e resgatar antigos
sonhos e projetos); identificar a causa de desnimos, unir a equipe pelas diferenas,




corrigir falhas e valorizar competncias (a verdadeira competncia o que diferencia

pessoas comuns (que se limitam a habilidades tcnicas ou ao talento bruto), das
extraordinrias (que os uniram em coerncia com um projeto de carreira e de vida).
Estas, polidas e lapidadas, so verdadeiras jias, que a empresa deve se esforar
em manter e valorizar).

A chave para o sucesso pessoal e de uma empresa, na viso de Maksuri

(2005), unir tecnologia e humanismo, tcnica e talento, em equipes
multidisciplinares de especialistas. Com ou sem crise, ficou para trs o tempo
quando os diferenciais de empresas e empreendimentos pessoais eram somente o
capital financeiro e a tecnologia. Hoje, sem dvida, um dos valores mais importantes
o capital humano.

2.2 COMO CAPTAR TALENTOS

O primeiro passo para o sucesso em um processo seletivo ter definido
claramente o perfil de competncias para o profissional do mercado imobilirio.
Assim, tem-se como tendncia a seleo por competncias, que alm de
especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao
franqueado planejar as etapas do processo com base em informaes objetivas,
facilitando a avaliao dos pontos de excelncia e insuficincia de cada candidato.
Essa metodologia traz como pontos fortes a clareza do perfil e a maior facilidade
para avaliar os candidatos com imparcialidade, justia e tica.
Na seleo, consegue-se identificar, atravs de testes de aptides, de
personalidade e de entrevistas, no s informaes que vo nos dizer se o
candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra
na cultura da organizao. Assim, busca-se erradicar uma srie de falhas que
possam comprometer o processo da contratao como tambm detectar os valores
do profissional que podero, num futuro prximo, ser transformados em competncia
essencial para a empresa.




Segundo Rabaglio (2004), so estas algumas vantagens da Seleo por

Competncias :

Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo

sistemtico;

Maior facilidade para prever o desempenho futuro;

Maior garantia de uma contratao de sucesso;

Boa adequao do profissional empresa e atividade a ser

desempenhada;

Turnover mais baixo e melhora na produtividade;

Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios

ineficientes;

Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o

feedback para o candidato;

A rea de seleo faz um marketing positivo da empresa junto aos

candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, tica e respeito
pelo ser humano.

Grandes grupos do mercado imobilirio utilizam o marketing positivo com

habilidade, pois sabem que muitos concorrentes usam do improviso na seleo de
profissionais. A apresentao do projeto da forma correta, desde o incio, facilita a
captao de talentos. Algumas organizaes procuram encantar os candidatos
com sua infraestrutura e imagem, porm para ret-los imprescindvel o trabalho e
envolvimento do gestor imobilirio.

A seleo por competncias tem por finalidade trazer para organizao, um

profissional que possa desenvolver seu potencial de forma contnua, realizando
funes pertinentes ao cargo com eficincia, eficcia e responsabilidade. Segundo
Rabaglio (2004), o objetivo deste mtodo trabalhar com o foco bem definido.
Selecionadores e requisitantes necessitam se comunicar de forma clara falando a
mesma lngua. Uma das caractersticas fundamentais da seleo por competncias
o fato de no se fundamentar na intuio ao escolher um candidato e sim em fatos




reais e dimensveis como a conduta. Com isso se agrega maior segurana na

assertividade de contratao.
Conforme relata Chiavenato (2002), a variabilidade humana enorme: as
diferenas individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora,
acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga etc.) como no plano psicolgico
(temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais etc.), levam as
pessoas a se comportarem diferentemente com maior ou menor sucesso nas
organizaes. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma
tarefa como na maneira de realiz-la aps a aprendizagem. A estimao de intelecto
dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo tarefa da
seleo de pessoal. Detectar caractersticas de personalidade (como flexibilidade,
estabilidade emocional, facilidade de relacionamento e outras) em um candidato
de fundamental importncia, partindo do princpio de que os profissionais esto
ficando muito parecidos do ponto de vista tcnico: formao superior, falar ingls,
possuir uma ps-graduao etc. O que ir diferenci-los de outros candidatos so
fatores como que tipo de pessoa ele e quais so suas atitudes, uma vez que
poucas empresas esto dispostas a manter algum super qualificado se o seu
comportamento reativo, por exemplo.
Durante a entrevista com o candidato a uma vaga, o mais importante a se
observar so as atitudes do pretendente durante a conversa e em a sua experincia
anterior. A atendente de reclamaes, por exemplo, deve ter como uma das
competncias um bom relacionamento interpessoal. Outra sugesto observar
"comportamentos chaves", como, por exemplo, saber escutar sem interrupo,
entender o ponto de vista do interlocutor e estabelecer um bom clima para dilogo.
Mas, antes de entrevistar os pretendentes (gerentes, corretores, auxiliares)
como atra-los para a entrevista?
A informtica virou uma ferramenta auxiliar para muitos profissionais e, para o
departamento de Gesto de Pessoas, esta realidade no poderia ser diferente. Hoje,
cada vez mais, os avanos tecnolgicos otimizam os servios prestados pelas
organizaes e conseqentemente, influenciam o aumento da produtividade e o
fortalecimento da competitividade. Atrelado s constantes transformaes, o
mercado comea a se convencer de que tais recursos no surgiram apenas para




beneficiar grandes organizaes, uma vez que tambm so acessveis s pequenas

e mdias empresas.

A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as

empresas e para os candidatos se aproximarem, embora
distantes fisicamente. Os servios on-line, tambm abrem as
portas de muitas empresas permitindo eliminar etapas da
proviso, alm do mais, permitem a montagem de bancos de
talentos, ao se guardar currculos de candidatos internos e
externos. Trata-se da tecnologia da informao a servio da
administrao de RH
(CHIAVENATO,2002).

Economia de tempo, baixo custo e otimizao dos processos de recrutamento

so apenas algumas das grandes vantagens conquistadas por empresas que
adotam a internet como ferramenta auxiliar para a captao de novos talentos. Na
Internet, grande o leque de opes de promoo: no site da prpria empresa e/ou
de empresas parceiras, sites de notcias e avisos, redes sociais como Orkut ou
Facebook, e, principalmente as ferramentas de maior retorno: LINKEDIN, CATHO,
MANAGER, CURRICULUM.COM.
Ainda assim, vale lembrar que muitas empresas continuam a utilizar os meios
tradicionais de recrutamento publicao em jornais e outros veculos de
comunicao. As escolhas dependero do pblico-alvo a ser atingido.
Tambm vlida a indicao de parceiros e colaboradores; porm deve-se
proceder com o mesmo processo de seleo por competncias, pois apesar de ser
uma indicao (o que geralmente conta pontos por possuir um bom histrico), deverse- analisar se o perfil do indicado realmente condiz com o desejado pela empresa.
Existe ainda a possibilidade do recrutamento interno, que consiste na divulgao da
vaga em aberto dentro da prpria empresa, com o intuito de recrutar colaboradores
que tenham interesse em mudar de rea. A grande vantagem do recrutamento
interno o baixo custo com o processo, a desvantagem que esta seleo
preencher uma vaga e abrir outra.
As universidades e instituies de ensinos (como escolas tcnicas em
transaes imobilirias) so tambm consideradas boas fontes de captao de
talentos. Elas proporcionam aos empregadores uma oportunidade de testemunhar o




desempenho de um empregado potencial, atravs de acordos de cooperao e

estgios. Uma forma de divulgao por meio das conferncias e palestras em
universidades e escolas, buscando promover a empresa e criar uma atitude
favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus objetivos, sua estrutura e
as oportunidades de trabalho que oferece.
Outra tendncia o recrutamento de uma fora de trabalho mais
diversificada, no apenas por uma questo de responsabilidade social, mas uma
necessidade. Segundo dados do IBGE, o percentual de mulheres brasileiras
atuantes no mercado de trabalho passou de 28,8% em 1976 para 41,4% em 1999.
crescente o nmero de mulheres que buscam capacitao profissional, e elas j
disputam vagas no mercado em igualdade de condies com os homens. O censo
da educao superior, realizado pelo Ministrio da Educao (MEC) em 2000,
mostra que 55% das vagas nas universidades brasileiras so ocupadas por
mulheres. Assim, empregadores inteligentes devem recrutar ativamente uma fora
de trabalho diversificada, o que significa tomar importantes atitudes para recrutar
mulheres, pessoas mais idosas e minorias.

2.3 TIPOS DE CONTRATAO PARA VNCULO COM ASSOCIADOS

E COLABORADORES.

O mercado imobilirio pratica dois tipos de contratao de profissionais:

registrados e autnomos.
Existe uma qualificao para as atividades dentro de uma empresa:
atividades-fim que so aquelas ligadas razo de existir, finalidade da empresa;
no caso de uma imobiliria: venda, locao, captao de imveis, etc. E existem as
atividades de apoio, que so aquelas que do suporte s atividades-fim, como por
exemplo as exercidas pelo departamento administrativo, financeiro, de marketing, de
limpeza, etc.
Para as atividades de apoio, o tipo de contratao mais praticada pelo
mercado a com vnculo empregatcio, ou seja, com registro do funcionrio no livro




de registros da empresa, seguindo as normas da CLT (Consolidao de Leis

Trabalhistas). Este tipo de contratao conhecida popularmente como celetista, e
este funcionrio ter direitos, tais como salrio fixo, frias de trinta dias (com 1/3 de
seu valor adicional recebido em dinheiro), dcimo terceiro salrio, recolhimento de
INSS; e, tambm ter deveres: cumprimento de horrios, de atividades,
responsabilidades, cumprimento s normas e regras da empresa, etc.
Esta contratao ser baseada em um contrato individual de trabalho (tcito
ou expresso), por prazo indeterminado ou determinado (contrato de experincia
mximo de 90 dias que pode ser dividido em dois perodos de 45 dias - ou
atividades empresariais de carter transitrio mximo de dois anos).
Para a contratao, o futuro colaborador dever apresentar os seguintes
documentos: Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS, atestado de sade
ocupacional ASO, ou, exame mdico admissional; ttulo de eleitor, para os maiores
18 de anos; certificado de reservista ou de alistamento militar, para brasileiros do
sexo masculino com idade entre 18 e 45 anos; certido de nascimento, casamento
ou carteira de identidade - RG, conforme o caso; comprovante de inscrio no
Cadastro de Pessoas Fsicas - CPF, documento de Inscrio no PIS/PASEP - DIPIS,
ou anotao correspondente na CTPS; cpia da certido de nascimento de filhos
menores de 14 anos, para fins de recebimento de salrio-famlia; carto da criana,
que, a partir de 01/07/91, substitui a carteira de vacinao. Deve ser apresentado o
original do Carto dos filhos entre 1 e 7 anos de idade ; Carteira Nacional de
Habilitao (CNH), para os empregados que exercero o cargo de motorista ou
qualquer outra funo que envolva a conduo de veculo de propriedade da
empresa; carteira de habilitao profissional, expedida pelos Conselhos Regionais,
para os empregados que exercerem profisses regulamentadas; registro de
habilitao na DRT, anotado na CTPS, para os que exercerem as profisses de:
agenciadores de propaganda, publicitrios, jornalistas, aturios, arquivistas, tcnicos
de arquivo, radialistas, socilogos, vigilantes bancrios, secretrias executivas (com
curso superior), tcnico em secretariado (de 2 grau) e tcnico de segurana do
trabalho;




A empresa poder solicitar, ainda, outros documentos, tais como: cartas de

referncia, atestado de escolaridade, fotos, carteira de habilitao profissional
expedida pelos rgos de classe (OAB, CRA) e at atestado de antecedentes
criminais.
Na contratao so necessrios os procedimentos e preenchimento dos
seguintes documentos:
a) Obter a Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS do empregado,
entregando-lhe recibo desta obteno para efetuar as anotaes e devolv-la
no prazo mximo de 48 horas;
b) Preencher o livro ou ficha de registro de empregados, com os dados
necessrios do trabalhador;
c) Formalizar o contrato de trabalho e, caso haja clusulas especficas que
rejam o vnculo empregatcio, registr-la na CTPS;
d) Preencher a ficha de salrio famlia, usada para lanar os dados extrados
das certides de nascimento dos filhos menores de 14 anos;
e) Preencher o Termo de Responsabilidade, que dever ser atualizado
sempre que acontecer uma das ocorrncias mencionadas no referido termo;
f) Preencher o acordo de prorrogao de horas, caso a jornada de trabalho
seja prorrogada;
g) Celebrar acordo coletivo com o sindicato da categoria, para regime de
compensao de horas de trabalho (banco de horas), se for o caso;
h) Preencher a declarao de dependentes para fins de Imposto de Renda,
quando os rendimentos do empregado estiverem sujeitos reteno na fonte;
i) Preencher o carto de ponto ou incluir o nome do empregado no livro de
ponto, para sua assinalao, caso a empresa esteja obrigada a manter o




registro do horrio de trabalho e o empregado esteja sujeito a horrio

controlado pela empresa;
j) Cadastramento no PIS: A empresa dever verificar, na CTPS, na parte de
"Anotaes Gerais", registro do cadastramento no PIS. Na falta dessa
anotao e no tendo o empregado apresentado o documento que comprove
o cadastramento, a empresa dever cadastr-lo.
l) Contribuio Sindical: a empresa verificar se o empregado j contribuiu em
emprego anterior. Caso positivo, a empresa no dever efetuar novo
desconto, ficando, nessa hiptese, obrigada a anotar no livro ou ficha de
registro de empregados a informao quanto ao desconto e recolhimento da
referida contribuio pela empresa anterior. Caso negativo, a empresa
efetuar o desconto de um dia do salrio, no ms subseqente ao da
admisso.
Para as atividades-fim, ou seja, corretores, promotores e gerentes, a
imobiliria pode optar pela contratao celetista, ou, o que usualmente praticado
pelo mercado, a contratao do profissional autnomo.
confirmada esta condio de mercado pela CBO (Classificao Brasileira
de Ocupaes), disponvel no MTE Ministrio do Trabalho e Emprego, a qual reza
que: Corretores de Imveis trabalham em imobilirias, como autnomos,
empregados ou empregadores. O trabalho presencial ou a distncia; pode ser
realizado de forma individual ou em equipe, com ou sem superviso. Atuam em
ambientes fechados, a cu aberto ou em veculos, sem obedincia de horrios. Os
trabalhadores atuam sob presso, o que pode lev-los situao de estresse. Em
algumas atividades esto sujeitos ao sol, chuva e ao desconforto de estandes.
No que se refere legislao trabalhista, por no ter relao trabalhista, o
conceito de autnomo na realidade o contrrio da definio do empregado,
expressa no Artigo 3 da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT: Considera-se



empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a

empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
Por deduo, constata-se que o autnomo a pessoa fsica que presta seu
ofcio com autonomia, em carter eventual, sem relao de emprego, e, portanto
no tem subordinao tpica ao empregador, podendo adotar livremente
procedimentos disponveis para realizao da tarefa; no est sujeito a controle
dirio de sua jornada de trabalho e no tem limites mnimos ou mximos; no h
carter pessoal no seu servio, podendo ser substitudo por outrem; seu trabalho
tem como essncia a eventualidade; no tem exclusividade em relao ao seu
contratante, ou seja, trabalha para vrias pessoas jurdicas;
A formalizao deste tipo de contratao feita atravs de um Contrato de
Prestao de Servios com prazo determinado (podendo ser prorrogvel ou no), e,
o contratado (autnomo) dever apresentar os seguintes documentos:

Nmero de Inscrio do INSS;

Inscrio de autnomo na Prefeitura Municipal;

Carto Pessoa Fsica CPF;

Cdula de Identidade RG;

Endereo Completo;

Informaes Bancrias (Banco, Agncia, N de Conta Corrente);

Contrato de prestao de servio entre autnomo e imobiliria

RPA (recibo para autnomo)

vlido ressaltar que a principal diferena entre o contrato de trabalho com

vnculo empregatcio e o contrato como autnomo, no est no papel, na forma
como escrito, e sim, na forma como efetivamente desenvolvido o trabalho. De
acordo com a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), o vnculo se caracteriza
quando h habitualidade, subordinao e remunerao, sejam elas tcitas ou no.
Ento, como evitar o vnculo empregatcio na contratao de corretores autnomos?
Este assunto ser visto detalhadamente no Captulo 4 Poltica de Remunerao e
Contratao de Associados.




 importante ressaltar que em todas as polticas e prticas de gesto de

pessoas na comercializao imobiliria como quaisquer segmentos so regidas pelo
mercado. Neste tocante, cabe o franqueado ou novo empresrio na rea imobiliria
resguardar-se de uma assessoria jurdica e organizacional que o oriente de maneira
proativa e acompanhe seus passos empresariais com segurana.

3 INTEGRAO DA FORA DE TRABALHO

Integrar os colaboradores e associados imobiliria to importante quanto
todas as outras aes desenvolvidas na gesto de pessoas, pois possibilita que o
funcionrio recm chegado possa conhecer a organizao como um todo e ao
comear a exercer sua funo dentro da empresa tenha conhecimento de todos os
procedimentos, normas e cultura da organizao.
Algumas imobilirias de sucesso realizam programas de integrao de at
uma semana, que englobam: histrico da empresa, treinamento do sistema
(software), treinamento de negociao e rapport (estabelecimento de confiana entre
interlocutores), treinamento sobre o funcionamento dos demais departamentos
(viso sistmica), tour de apresentao das reas da empresa, simulao de
procedimentos em plantes, palestra jurdica, polticas e normas da empresa e
treinamento sobre a conduta tica exigida. Tudo para que o novo funcionrio ou
associado sinta-se parte da empresa, conhecendo seus valores e procedimentos.

3.1 PROGRAMA DE INTEGRAO

Chiavenato (2002) diz que O treinamento de integrao visa a adaptao e

ambientao inicial do novo empregado empresa e ao ambiente social e fsico,
onde ir trabalhar. O autor ainda acrescenta: A introduo de um empregado novo
ao seu trabalho feita atravs de uma programao sistemtica, conduzida pelo seu
chefe imediato, por um colega ou instrutor especializado. O programa de integrao




tem como propsito fornecer ao funcionrio importantes informaes sobre a

imobiliria, que facilitaro o seu ajuste mais rapidamente.
Um programa de integrao deve constar informaes sobre:

empresa-histria

(quem

franquia

franqueado),

desenvolvimento e organograma;

Os servios prestados;

Os direitos e deveres dos colaboradores;

As normas e regulamentos internos;

cargo

ocupar-

natureza

do

trabalho,

horrios,

salrios,

oportunidades de promoo;

A descrio detalhada do cargo.

Segundo Chiavenato (2002), existem muitas vantagens do programa de

integrao, pois o novo empregado instrudo de acordo com os requisitos definidos
na descrio do cargo que ir ocupar. A integrao permite que todas as carncias
ou falta de conhecimentos sobre os servios realizados na organizao sejam
sanados.
O treinamento introdutrio ajuda os funcionrios recm chegados que no
conhecem as regras e normas que existem na organizao. Atravs destes
treinamentos

todas

as

informaes

necessrias

para

desenvolvimento

organizacional devem ser passadas facilitando a sua integrao na organizao.

De acordo com Chiavenato (2004), a misso, a viso, os objetivos
organizacionais, os valores e a cultura organizacional, compem o contexto da
empresa ou instituio a qual a pessoa est inserida. Portanto, a organizao deve
procurar envolver as pessoas a fim de que possam estar alinhadas com os objetivos
organizacionais, para que as pessoas que ingressem na organizao (novos
funcionrios ou estagirios) conheam bem esse contexto organizacional.
A organizao procura fazer com que as pessoas se adaptem s regras e
regulamentos internos, fazendo com que esse novo funcionrio faa uma relao de
seus interesses pessoais e expectativas com os interesses da organizao.
Cabe enfatizar e ressaltar a importncia da participao do Gerente ou Gestor
de Negcios Imobilirios na integrao de corretores ou colaboradores auxiliares da




comercializao de imveis. de suma importncia, que o lder acompanhe de perto

os passos iniciais de sua fora de trabalho e no somente avalie os resultados, pois
os meios so os elementos (causas) que geram o sucesso da parceria, ou seja, os
fins alcanados (conseqncia).

3.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura ... O que todo mundo sabe, sem saber
que sabe. Terry Eagleton (2003)

A cultura organizacional um importante elemento do processo de

socializao, onde o novo funcionrio ou associado aprende a histria da
organizao e os padres j estabelecidos, preservando dessa forma a cultura j
existente. A cultura o conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans,
mitos, tabus, tradies, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos
membros de uma organizao. Ela pode ser entendida como sendo o conjunto de
atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de
ser e determina a sua identidade.
Cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e
integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e
repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relao queles problemas (MARRAS, 2000)
Chiavenato (2004) diz que A cultura organizacional se caracteriza pela
aceitao implcita de seus membros. tambm reforada pelo prprio processo de
seleo que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes como os padres
da organizao.
No processo de socializao o novo colaborador compreende os valores e
padres da organizao, sendo esses valores diferentes de seus prprios valores ou
interesses, esse funcionrio ou associado pode escolher entre aceitar o que lhe
proposto ou no fazer parte da organizao.




Chiavenato (2004), explica que as pessoas aprendem a cultura organizacional

de vrias formas, como histrias (lembranas e passagens), rituais e cerimnias
(comemoraes e confraternizaes); smbolos materiais (arquitetura do edifcio,
salas, mesas, o tamanho do arranjo fsico); linguagem (as formas como as pessoas
se comunicam dentro da organizao).
Cultura

organizacional

pode

ser

descrita

como

um

padro

de

compartilhamento de pressupostos bsicos que o grupo aprende conforme vo

sendo resolvidos problemas de adaptao externa e de integrao interna, sendo
suficientemente bem trabalhado para ser vlido e, por conseqncia, ensinado para
novos membros como a correta maneira de perceber, pensar e sentir como relao
queles problemas (PAIM, 2009).
Mesmo
organizacional,

uma

empresa

implcita

constituda

principalmente

recentemente,

em

ativos

possui

intangveis

sua

cultura

advindos

da

experincia profissional do franqueado e da prpria marca adquirida. importante

que o gestor da nova franquia perceba qual sua cultura organizacional, o DNA
que dever imprimir em sua equipe.

3.3 NORMAS, POLTICAS E O CDIGO DE TICA.

3.3.1 Normas e Polticas

Quando uma imobiliria contrata um novo colaborador ou autnomo, firma-se
um Contrato de Trabalho, o acordo tcito ou expresso que corresponde a relao de
emprego. Mas apenas esse acordo no determina todos os diretos e deveres do
colaborador e empregador.
necessrio que o empregador, de forma expressa, comunique o
colaborador no ato de sua contratao de todos os seus direitos e obrigatoriedades.
Essa comunicao pode ser atravs da entrega do Regulamento Interno, tambm
conhecido como Normatizao ou Norma Interna, e da Poltica Interna.



A Norma e as Polticas servem para esclarecer os direitos e deveres da

relao de emprego ou trabalho entre colaborador e empregador, ainda, a postura
que a organizao espera do colaborador no exerccio de suas funes. A Norma
deve abordar as obrigaes comuns a todos os colaboradores, prticas no
pertinentes, horrio, segurana, limpeza, higiene, penalidades e disposies gerais.
As Polticas estabelecem de forma focada a algum departamento ou colaborador,
por exemplo, o uso aceitvel dos equipamentos de informtica e acesso a Internet,
ou ainda, o uso da tecnologia de telecomunicao empresarial (uso geral da
telefonia fixa, mvel e fax). Esses documentos so de extrema importncia para
preveno contra aes trabalhistas.
A principal diferena entre Norma e Poltica est na sua generalidade. A
Norma se refere aos direitos e deveres de todos os colaboradores, diretos ou
indiretos, e da organizao. A Poltica o que a organizao espera do uso dos
recursos disponibilizados, especificamente, de cada colaborador (ou grupo de
colaboradores).
Depois de redigir a Norma Interna e as suas Polticas, indica-se a organizao
assinar e providenciar homologao no sindicato da categoria. Aps, a imobiliria
deve providenciar duas cpias destes documentos para cada ato de entrega, de
forma individual. Uma cpia da Norma Interna e das Polticas a que estiver sujeito
deve ser entregue ao colaborador. No ato, o colaborador deve assinar um Termo de
Cincia e as outras cpias da Norma e das Polticas. Esses documentos devem ser
arquivados junto a ficha (pasta) do colaborador pelo prazo prescricional legal
(mnimo 2 anos). Isso para que, mais tarde, ele no alegue desconhecer suas
atribuies e deveres em sua relao de emprego, principalmente no caso de
demisso por justa causa.
Essa ao deve ser repetida e aplicada a cada alterao da Norma ou da
Poltica.
Exemplo:
<<<<logo da empresa>>>>
Normas e Regulamento Interno
1- O colaborador (funcionrios e/ou associados) dever apresentar-se empresa impreterivelmente
no horrio inicial de expediente (9h) j uniformizado, respeitando e cumprindo a jornada de trabalho
estabelecida pelo contrato de trabalho.



Obs. Quando houver algum contratempo, por motivos de fora maior, sempre avisar a Diretoria de
Gesto ou, em sua ausncia, a Diretoria de Negcios antes do expediente.
2- Os colaboradores devero apresentar-se com uniforme da empresa e crach de identificao.
indispensvel o uso do uniforme.
Obs. Quando o colaborador desligar-se da imobiliria, o mesmo dever devolver o crach, todos os
uniformes cedidos pela empresa e as chaves (caso possuam).
3- A conta de e-mail e acesso Internet, disponvel aos colaboradores, so ferramentas
exclusivamente para uso organizacional da Imobiliria, no sendo permitidos acessos de cunho
particular e a sites no autorizados.
4- O colaborador responsvel pela organizao e limpeza de sua mesa de trabalho e computador.
Antes de encerrar suas atividades (trmino do expediente), o colaborador dever organizar seu local
de trabalho, evitando o acmulo de papis sobre a mesa, ordenando-os e recolhendo os materiais
utilizados no dia-a-dia como canetas, calculadoras, etc.
5- No permitido ao colaborador a utilizao de material de expediente da empresa para uso
pessoal. Tambm no permitido armazenar no servidor da Imobiliria fotos e arquivos de cunho
pessoal.
6- vedado o consumo de alimentos e bebidas durante o expediente no local de trabalho. Para isso,
a empresa disponibiliza a sala de convivncia (na filial) ou a cozinha (na matriz) e de horrio
especfico para lanche (15 minutos no dia) e de almoo (1h30min).
7- Deve ser evitado pelo colaborador o excessivo contato com familiares e pessoas de convvio
particular no horrio de expediente. As ligaes e contatos particulares devem ser breves
(preferencialmente fora dos horrios de atendimento a clientes), para que o colaborador esteja
concentrado e focado em suas atividades profissionais, estando disponvel para o atendimento aos
clientes da empresa ou superiores quando solicitado.
8- Os alimentos trazidos pelo colaborador e armazenados na cozinha so de responsabilidade
exclusiva do mesmo. Cabe a cada colaborador da empresa respeitar e preservar a higiene deste
local, durante ou aps os lanches, mantendo limpos os utenslios utilizados e retirar do refrigerador
alimentos que no sero consumidos.
9- O horrio de sada e retorno do intervalo para o almoo (perodo de 1 hora e meia) deve ser
respeitado e seguido pelo colaborador. Ao retornar o colaborador j deve ter resolvido seus assuntos
particulares, necessidades e higiene, estando em seu local de trabalho pronto para atendimento.
10- O atendimento aos clientes internos e externos da empresa deve ser sempre efetuado de
maneira corts, solcita e prestativa por parte dos colaboradores. Ao atender o interlocutor utilizar
sempre o vocativo Senhor ou Senhora antes do nome. dever de todos prestar o pronto
atendimento aos clientes externos da empresa, independente de departamento, alada hierrquica
ou da funo que desempenha. Caso o assunto solicitado no seja da competncia do colaborador
obrigatrio encaminhar o cliente ao setor competente.
11- Por deciso de comum acordo entre a Imobiliria e os colaboradores a empresa poder fazer
feriado no perodo de Carnaval (fechando no sbado e reabrindo somente na quarta) e na Pscoa
(fechando na Sexta-feira Santa e reabrindo na segunda), assim como nos dias 24 e 31 de dezembro
com horrio diferenciado (a empresa poder ficar aberta somente das 9h ao meio-dia). Os oito (8)
turnos de 4 horas (total de 32h no ano) sero compensadas, com perodos de treinamentos e
reunies mensais fora do horrio de trabalho.
12- Toda hora extra que seja necessria ser feita mediante solicitao da empresa ser paga pela
Imobiliria no ms subseqente. No so consideradas horas extras os minutos anteriores ou



posteriores jornada, como prev a lei.

13- As compensaes de horrio somente sero permitidas quando forem no mesmo dia (atravs do
horrio de almoo) ou em alguma exceo pr-acertada e autorizada pela Diretora de Gesto.
Quando houver esta necessidade a compensao dever ser prvia ao dia desejado (ex: no sbado
anterior ao dia em que for necessrio).
14- Todas as faltas no justificadas sero descontadas na folha do ms subseqente. As faltas
justificadas so aquelas por motivo de sade (com comprovao atravs de atestado mdico) ou
pelo falecimento de algum ente do colaborador. Alm disso, as faltas no justificadas no podero
ser compensadas no perodo de frias.
15- As frias dos colaboradores sempre sero de 30 dias corridos no perodo determinado pela
empresa (de maro a dezembro), exceto se a empresa pr-determinar de forma diferente.
16- O carto ponto um documento legal da empresa e de carter pessoal do colaborador, ou
seja, nenhum colega est autorizado a bater o ponto em nome de outro. As fichas do carto ponto
que no estiveram marcadas adequadamente no recebero horas extras.
17- Os colaboradores que utilizam as motos da imobiliria so responsveis pelo veculo e seus
equipamentos (ex: capacete, pneus, leo, etc),zelando pela sua manuteno e funcionamento.
- As motos somente podero ser abastecidas nos postos autorizados e monitorados pela Imobiliria.
- vedado o uso dos veculos fora do expediente da empresa.
- As motos devero ser estacionadas a cada final de expediente na garagem locada pela Imobiliria.
- O colaborador que usar a moto dever zelar com todo empenho para atender s leis de trnsito,
sua segurana, evitando acidentes pessoais e com terceiros.
- O colaborador poder ser responsabilizado caso desatenda s normas da empresa e as normas
legais do trnsito.
- obrigatria a utilizao dos equipamentos de segurana pelo colaborador ao utilizar o veculo,
bem como a regularidade de sua carteira de habilitao.
18- A Imobiliria disponibiliza, de forma gratuita e dentro do horrio de trabalho, duas aulas
semanais de Ginstica Laboral para seus colaboradores atravs de empresa terceirizada. A
ausncia nestas aulas ser registrada pela empresa contratada e a ausncia de responsabilidade
nica e exclusiva do colaborador faltante.
19- Os colaboradores que realizam servios externos Imobiliria (vistoriadores e office boy) quando
fora da Imobiliria devem restringir-se nica e exclusivamente ao servio pr-agendado junto
Diretoria de Negcios. expressamente proibido utilizar o horrio de trabalho externo Imobiliria
para assuntos pessoais.
Local e Data.
Ciente,

Nome do Colaborador _______________________________

Assinatura do Colaborador

Os itens descritos neste relatrio podem sofrer a qualquer momento alteraes conforme
determinao da Diretoria.



Outro exemplo muito atual a Poltica de Utilizao da Rede Lgica, ou

apenas, Poltica de Utilizao da Rede.
O objetivo desta poltica prestar aos funcionrios servios de rede de alta
qualidade e ao mesmo tempo desenvolver um comportamento extremamente tico e
profissional. Neste documento, devero ser descritas as normas de utilizao e
atividades que a empresa entende como violao ao uso dos servios e recursos, os
quais so considerados proibidos e, por esse motivo, empresa proceder bloqueio
do acessos ou at mesmo cancelamentos de usurio caso seja detectado uso em
desconformidade com o estabelecido ou de forma prejudicial rede. Esta poltica
geralmente aborda quatro tpicos:

I. Utilizao da rede
II. Utilizao de e -mail
III. Utilizao de acesso a internet
IV. Utilizao de impressoras

<<<<logo da empresa>>>>

POLTICA DE UTILIZAO DE COMPUTADORES E SISTEMAS

Pelo presente instrumento, a NOME DA EMPRESA, estabelece as normas de

utilizao da rede e equipamentos para funcionrios, cujo objetivo esclarecer que os
computadores e notebooks, o acesso a sistemas e internet, bem como o fornecimento do
endereo de e-mail pela empresa so ferramentas de trabalho. Como tais, devem ser
utilizados exclusivamente para atividades ligadas ao servio e funo desempenhadas, sendo
que, para a empresa est reservado o direito de fiscalizar a sua boa e correta utilizao.
A finalidade primordial desta poltica prestar a todos os funcionrios servios de rede de alta
qualidade e ao mesmo tempo desenvolver um comportamento tico e profissional para
assegurar o esperado padro de qualidade na prestao dos servios.
Definem-se como servios e recursos os equipamentos utilizados pelos funcionrios tais
como: microcomputadores, e-mails de domnio da empresa, link de Internet e afins.
O endereo de correio eletrnico que utiliza o domnio da empresa no se trata de



correspondncia particular do funcionrio, mas informao encaminhada empresa e aos

cuidados de um de seus funcionrios. O e-mail corporativo deve ser utilizado exclusivamente
para assuntos profissionais e assim todas as correspondncias enviadas e recebidas por este
meio devem conter assuntos, exclusivamente, de interesse da empresa.
Desta forma, segue a relao de condutas que so consideradas violao a presente
regulamentao:
a) conectar-se a servidor, computador ou sistemas cujo acesso no seja o
expressamente autorizado ao usurio (utilizar senhas de terceiros); (FALTA GRAVE)
b) conceder a outros (colaboradores ou no) a utilizao dos recursos que lhe
foram confiados (emprestar senhas); (FALTA GRAVE)
c) expressamente proibido o acesso a sites e programas como Kaaza, Emule,
Chat, Orkut, *Messenger, ICQ ou qualquer outro que no esteja diretamente ligado
atividade da empresa; (FALTA GRAVSSIMA)
* O messenger (msn) permitido somente para contatos profissionais no domnio
da empresa durante o expediente de trabalho. Exemplo: adriano@hidrosul.com.
d) ao ausentar-se do local de trabalho, o usurio dever fechar todos os programas
acessados, evitando, desta maneira, o acesso indevido por pessoas no autorizadas e, se
possvel, efetuar o logout/logoff da rede ou bloqueio do desktop atravs de senha. (no
Windows acessar o menu iniciar, desligar, realizar logoff)
e) material de natureza pornogrfica, racista, jogos, MP3 ou similares no
podero ser acessados, expostos, armazenados, distribudos, editados ou gravados atravs
do uso dos recursos computacionais da empresa; (FALTA GRAVSSIMA)
f) no permitido criar e/ou remover arquivos fora da rea alocada ao usurio e/ou
que venham a comprometer o desempenho e funcionamento do sistema; (FALTA GRAVE)
g) no permitido copiar e/ou enviar arquivos para pessoas que no tenham
relao com a empresa (concorrentes, amigos pessoais, cnjuges, etc.); (FALTA
GRAVSSIMA)
h) vetada a divulgao de qualquer informao pertinente a empresa sem a
devida autorizao da empresa (confidencialidade); (FALTA GRAVSSIMA)
i) vetada a instalao ou remoo de softwares que no forem devidamente
acompanhadas de autorizao expressa da empresa; (FALTA GRAVE)
j) vetada a abertura de computadores ou troca de perifricos (mouse, teclado,
etc.) para qualquer tipo de reparo. Caso exista necessidade, dever ocorrer comunicao
empresa, a fim de que sejam adotadas as medidas tcnicas adequadas; (FALTA GRAVE)
k) no permitida a alterao das configuraes de rede e inicializao das
mquinas, bem como, modificaes que possam trazer algum problema no desempenho.
(FALTA GRAVE)

No intuito de fiscalizar as delimitaes impostas com a presente poltica de uso da

rede, para a empresa est reservado o direito de:
a) implantar softwares e hardwares que monitorem e gravem o uso da internet, email,



MSN ou qualquer outro recurso, atravs da rede ou de cada uma das estaes de trabalho;
b) verificar qualquer arquivo armazenado no servidor, no disco local da estao ou nas
reas privadas da rede, visando assegurar o rgido cumprimento da poltica de uso da internet;
c) verificar o contedo de email ou conversas de MSN, visando assegurar o rgido
cumprimento da poltica de uso da internet;
d) instalar softwares e hardwares para proteger a rede interna e garantir a integridade
e confidencialidade dos dados e programas, incluindo firewall ou qualquer outro similar.
DAS PENALIDADES

O descumprimento pelo funcionrio das normas estabelecidas nesta regulamentao,

seja isolada ou acumulativamente, poder ensejar, de acordo com a infrao cometida, as
seguintes punies:
a) COMUNICAO
Ser encaminhado ao funcionrio comunicado informando o descumprimento da
norma, com a indicao da violao praticada.
b) ADVERTNCIA
A advertncia e suspenso sero aplicadas, por escrito, nos casos de natureza
gravissma ou na hiptese de reincidncia na prtica de infraes graves.
c) DEMISSO POR JUSTA CAUSA
A infrao de qualquer uma das condies estabelecidas no presente documento
poder caracterizar-se como demisso por justa causa, na forma prevista nas alneas a, b,
e, h, j do artigo 482 da Consolidao das Leis do Trabalho.
A empresa, no uso do poder diretivo e disciplinar que lhe atribudo poder aplicar
a pena que entender devida quando constatado o descumprimento de qualquer previso
da presente poltica do uso de rede.
CIDADE, DIA de MS de ANO.
___________________________________
NOME DO RESPONSVEL
CARGO

Quando se trata de normas ou polticas no mercado imobilirio onde

geralmente caracterizam-se vnculos informais, exaltam-se opinies contundentes
sobre os benefcios ou malefcios da burocracia de fundamentar regras. Neste
contexto, de suma importncia ressaltar que cada franqueado dever possuir uma




Assessoria Jurdica especializada, para orientao com relao s questes

trabalhistas. O politicamente correto por vezes no aplicado no mercado e cada
gestor deve ter cincia dos meandros que envolvem a direo de associados e
colaboradores em suas funes comerciais, assim como os riscos pertinentes a
seus vnculos.
3.3.2 Cdigo de tica
No podemos deixar que o mundo se
transforme num mercado global, sem outra lei
que no a do mais forte.
Franois Mitterrand (ex-presidente francs, 1995)

Alm das normas e polticas, que so deveres e direitos dos colaboradores,

outro aspecto que vem ganhando cada vez mais fora em imobilirias que trabalham
com responsabilidade e seriedade, a conduta moral de seus colaboradores e
associados. Como controlar o comportamento no tocante eticidade, honestidade e
moralidade?
Pesquisas realizadas por entidades sociais, como o Instituto Brasileiro de
tica Empresarial (ETCO), revelam que o consumidor hoje tambm escolhe
empresas por sua transparncia, tica e atuao social.
Os conceitos de justia, eqidade e honestidade empresarial no revelam
apenas o quanto a organizao tica em sua conduta, mas tambm o quanto ela
est se colocando em posio de competitividade no mercado. Pensando nisso e
ainda para se resguardar de possveis problemas, conflitos entre funcionrios e at
mesmo fraudes, as grandes, mdias e pequenas imobilirias tm procurado adotar
cdigos de tica para a gesto de comportamento moral.
Segundo Maria do Carmo Whitaker, diretora da Associao Latino-Americana
de tica, Negcios e Economia (ALENE), uma empresa tica pode ser entendida
como aquela "cujos proprietrios, diretores, colaboradores, tentam agir sempre
buscando a excelncia, procurando a verdade e o bem em todas as circunstncias,
exercendo a liberdade com responsabilidade, tanto no seu relacionamento interno,
como com o pblico externo".



A grande chave do problema est no fato que de que a tica uma ao que
depende da conduta das pessoas, so convices conduzidas basicamente pela
conscincia, que pode estar bem ou mal formada. Tendo em vista este fato, uma
boa soluo para a imobiliria no ficar a merc da tica individual criar seu prprio
cdigo de tica. Desta forma, as pessoas tero um manual de conduta e podero,
inclusive, se resguardar no trato com outras pessoas e clientes.
Ter o cdigo por escrito uma maneira de facilitar a conduta tica. Quando se
possui condutas por escrito, alm de dar fidedignidade ao assunto, d suporte e
fundamenta a conduta, tornando a prtica do cdigo muito mais simples. Uma
imobiliria que deseja crescer com consistncia de mercado, precisa ter um cdigo
de tica.
O cdigo fortalece a misso, viso e valores da empresa, fornece critrios ou
diretrizes para que as pessoas encontrem formas ticas de se conduzir; estimula o
comprometimento de todos os colaboradores e associados; aumenta a integrao;
protege interesses da conduta correta, evita conflitos; e sem dvida, agrega valor
imagem da empresa.
Vale lembrar que um requisito indispensvel para que a imobiliria consiga
implantar uma cultura tica a presena de um lder dotado de um forte conjunto de
valores morais e com uma firme disposio para fazer com que esses valores guiem
as aes e decises da companhia. Lderes com essas caractersticas tm a
capacidade de mudar os valores, as crenas, as atitudes e os comportamentos de
seus seguidores por meio da expresso de seus padres pessoais de conduta. Sem
uma forte liderana moral no possvel implantar uma cultura tica. A mxima o
exemplo vem de cima, traduz exatamente esse resultado.
Para definir sua tica, sua forma de atuar no mercado, o franqueado precisa
saber o que deseja fazer e o que espera de cada um dos colaboradores. As
empresas, assim como as pessoas, tm caractersticas prprias e singulares. Por
essa razo os cdigos de tica devem ser concebidos por cada empresa que deseja
dispor desse instrumento. Cdigos de tica de outras empresas podem servir de
referncia, mas no servem para expressar a vontade e a cultura da empresa que
pretende implant-lo.




A imobiliria que opta por possuir e seguir um cdigo de tica, s tem

benefcios a receber, pois um cdigo de tica bem elaborado e fundamentado
permite a uniformizao de critrios na empresa, dando respaldo para aqueles que
devem tomar decises. Serve de parmetro para a soluo dos conflitos. Protege,
de um lado, o funcionrio que se apia na cultura da empresa refletida nas
disposies do cdigo. De outro lado, serve de respaldo para a empresa, por
ocasio da soluo de problemas de desvio de conduta de algum colaborador ou
associado. O cdigo de tica tem como finalidade trazer para a imobiliria harmonia,
ordem, transparncia, tranqilidade, em razo dos referenciais que cria, deixando
um lastro decorrente do cumprimento de sua misso e de seus compromissos.
absolutamente imprescindvel que os colaboradores sejam consultados
para a elaborao do cdigo de tica, pois necessrio que ele reflita a realidade da
imobiliria, de sua cultura organizacional, que haja consistncia e coerncia entre o
que est disposto no cdigo de tica e o que se vive na organizao. Caso contrrio,
ficaria latente uma falsidade que desfaz toda a imagem que a imobiliria pretende
seguir e transmitir.
a) O contedo do cdigo de tica.

O contedo do cdigo de tica formado de um conjunto de polticas e
prticas especficas, abrangendo os campos mais vulnerveis de uma imobiliria.
Este material reunido em um relatrio de fcil compreenso para que possa
circular adequadamente entre todos os interessados.
Uma vez aprimorado com sugestes e crticas de todos os envolvidos (para
que o Cdigo tenha o respeito desejado); um relatrio de regras dar origem a um
documento que servir de parmetro para determinados comportamentos, tornando
claras as responsabilidades.
Vrias imobilirias tm optado por definir com clareza, no cdigo, aes
disciplinares em casos de violao dos artigos. Muitas vezes o descumprimento das
determinaes contidas no cdigo de tica podem ser passveis de punies j
previstas nas legislaes trabalhistas, de responsabilidade civil, penal, e outras;




muitas vezes, pode ser elaborada uma punio especfica, justa e nunca vexatria
para nenhuma das partes envolvidas.
Entre os inmeros tpicos abordados no cdigo de tica, predominam os
conflitos de interesse, transparncia nas comunicaes internas e com os
stakeholders da organizao, denncia, prtica de corrupo em geral e proteo do
patrimnio da imobiliria.
importante ressaltar que um Cdigo de tica deve sempre exprimir idias
de forma clara e simples, como por exemplo:

A FAC (ficha de atendimento ao cliente) ter validade de 30 (trinta) dias.

Durante a validade da FAC, somente o corretor dono da FAC poder prestar
atendimento e esclarecimento ao cliente da FAC.

Caso o corretor no atualize o cadastro do imvel no sistema em 90
(noventa) dias, perder a indicao da ficha.

A ordem de rodzio dos plantes ser determinada pela ordem de chegada.

Quanto mais complicada a formulao, mais estar sujeita a interpretaes

pessoais.
Algumas imobilirias possuem eventualmente, alm do cdigo de tica, uma
comisso de tica, que entra em ao em casos que no so encontradas solues
somente pela leitura do cdigo. Esta uma prtica interessante, pois em se tratando
de conflitos entre corretores de imveis para efetivao de uma venda, cada qual
apresentar um argumento que justifique a sua participao no recebimento da
comisso e, para que no haja a insatisfao por parte dos associados com relao
frieza do manual; poder-se- convocar uma comisso julgadora para o caso.
Um jri de tica deve ser composto por um nmero mpar de participantes,
para que no haja empate no resultado da ao e, estes participantes no podero
ser parte envolvida ou de relao ntima de amizade com qualquer das partes. A
comisso ouvir as duas partes e suas objees, quantas vezes se fizer necessrio,
para chegar ao veredicto que dever ser resolvido na ausncia das partes
envolvidas, com discusses e voto final aberto (para que haja o compromisso com o
cumprimento da tica e boa moral). O resultado dever ser informado s partes,
nunca em carter de unanimidade (para proteger o bom relacionamento e bom clima




da imobiliria) e as partes no podero recorrer desse veredicto, dito de ltima

instncia.
interessante fazer um arquivo com todo histrico dos casos julgados e seus
veredictos, para que isso faa parte da criao da identidade e cultura
organizacional.
Devemos lembrar-nos que boas idias, quando no obedecidas, no constituem bom governo. Assim
como, existem duas partes do bom governo, uma a obedincia propriamente dita por parte dos cidados em
relao s leis, a outra a bondade das leis a que obedecem. (Aristteles).

b) Implementao e Avaliao

A simples divulgao de um documento que contenha princpios de conduta

no suficiente para garantir que eles sejam, de fato, seguidos por todos. Se fosse
assim, bastaria que as leis fossem escritas para serem cumpridas.
necessrio desencadear um conjunto de aes concretas, relacionadas ao
mais difcil de todos os terrenos: o comportamento das pessoas. Assim para a
correta divulgao e incorporao do cdigo por parte dos funcionrios precisam ser
feitos treinamentos, veculos de comunicao interna, campanhas, entre outros
mtodos feitos para que esse cdigo seja verdadeiramente assimilado pelos
colaboradores.
As empresas no pensam, decidem, agem, determinam ou obedecem; quem
os faz so seus integrantes, por meio da qualidade de seus mltiplos
relacionamentos. O Cdigo de tica s ganha materialidade nas aes das pessoas
relacionadas empresa. Uma empresa uma comunidade que apresenta uma
caracterstica muito importante: hierrquica, cujo poder decisrio est nas mos de
seus administradores. Isto significa que o comportamento das pessoas que
trabalham na empresa , em grande medida, influenciado pelas determinaes e
pelo exemplo da alta hierarquia.
Aps implementado o cdigo de tica, a melhor forma de avaliao a
percepo das mudanas de comportamento de uma pessoa em interao com as
demais e em relao a elas prprias. Para ressaltar o que se considera positivo e




esperado pelos funcionrios, recomenda-se a divulgao de prticas, atitudes e

aes bem-sucedidas do ponto de vista tico.

3 POLTICA DE REMUNERAO E CONTRATAO DE

ASSOCIADOS
Existem momentos em que as empresas optam por contratar a prestao de
servios de profissionais autnomos quando no se justifica a manuteno de
funcionrios efetivos, devido natureza da atividade exercida pelo profissional
contratado ou como um meio de se reduzir custos. Esta prtica usualmente
realizada no mercado imobilirio atual com relao contratao de corretores
(consultores de venda), promotores de locao e at gerentes desses dois
departamentos.
Ao optar pela contratao de associados autnomos, o franqueado deve
atentar-se a alguns detalhes, como por exemplo, com relao poltica fiscal da
venda realizada por associados. So observadas aqui 02 maneiras mais praticadas
no mercado:
1. Diviso de valores de Nota Fiscal
2. RPA
As imobilirias que praticam o regime citado no item 1, realizam suas prticas
da seguinte maneira: corretores e gerentes so profissionais autnomos,
contratados atravs de um contrato de prestao de servios, porm, o corretor
como pessoa fsica (PF) e o gerente como pessoa jurdica (PJ). Ao receber uma
comisso, a imobiliria desconta o valor dos impostos a serem recolhidos do valor
cheio. Aps essa subtrao, faz as divises de comissionamento entre todas as
partes envolvidas (zeladores, jurdico, indicador, captador, corretor, etc). O gerente
de vendas recebe 12% da comisso (valor acima do usual 10%). A imobiliria
fornece Nota Fiscal da comisso total diminuda a parte do gerente, o qual fornecer



Nota Fiscal prpria de sua parte, atravs de sua empresa (PJ). O cliente recebe a
Nota Fiscal completa e no se trabalha com RPA (recibo para autnomo).
Imobilirias que se adquam ao segundo modelo, autnomo com RPA,
podem trabalhar de duas maneiras: a primeira solicitando que o cliente realize o
pagamento da comisso em cheques separados com o valor da empresa e do
corretor, emitindo a empresa a Nota Fiscal de sua parte e o corretor o RPA da parte
que o pertence. Geralmente, essa maneira no bem vista pelos clientes que,
posteriormente, devero recolher impostos sobre os servios prestados pelo
corretor. A segunda maneira consiste na imobiliria fornecer a Nota Fiscal no valor
total da comisso e realizar a diviso de pagamentos dentro da empresa, recebendo
ela o RPA de seu corretor.
Com relao poltica de remunerao, o franqueado dever acompanhar as
mdias de valores pagos pelo mercado, porm, deve introduzir particularidades
nesta poltica, podendo valorizar outros aspectos dos servios prestados para
realizar a venda alm do ato do fechamento, podendo beneficiar parcerias ou, ainda,
estratgias, publicidade etc. So expostas abaixo trs idias de poltica de
remunerao que so praticadas no mercado:
1. Ao receber uma comisso, a imobiliria 1 desconta o valor dos impostos
a serem recolhidos do valor cheio. Aps essa subtrao, faz as divises
em percentuais, a saber: 4% para zelador e 3% para o jurdico da
empresa. Deste segundo montante realiza a diviso dos comissionados,
que so: 40% para o corretor, 2% para o indicador da captao, 2% para
o avaliador do imvel,e 12% ao gerente de vendas. No total, a imobiliria
fica com 44% da comisso e os 56% restantes so divididos pela
operao.
2. A imobiliria 2 recebe a comisso, tambm realiza o desconto dos
valores dos impostos para depois realizar a seguinte distribuio: o
corretor recebe no mnimo 30% da comisso, que pode chegar a 42% se
ele receber as seguintes partes (que podem ser recebidos por outros
corretores se eles o fizerem): 2% para indicao, 5% para captao, 8,5%




para o gerente, 1,5% para o zelador e imobiliria pertence o restante

(que varia de 45% a 60%).
3. A imobiliria 3 recebe a comisso e desconta o valor da documentao
inerente a venda (certides, matrculas, extratos de IPTU, etc), caso o
cliente no a tenha pagado. Repassa do valor total o percentual de 30%
para o corretor, 10% para o gerente. O restante (60%) fica com a
imobiliria, que arca sozinha com os valores a serem recolhidos pelos
impostos devidos.
Inmeras so as combinaes possveis para a remunerao dos associados.
O importante deixar claro, desde o incio da contratao, quais so elas e em
quais condies os pagamentos so devidos e indevidos.
Alm da poltica de remunerao, sempre dever haver a reocupao com a
poltica de premiaes. Existem premiaes para o corretor que coloca mais placas,
que faz mais captaes, que vende mais, que atualiza mais cadastros, etc. Tudo
isso ser definido de acordo com a prioridade de tarefas e de motivao estipulada
pelo gestor.
Com relao poltica de contratao de um associado (autnomo), o
franqueado precisar ser zeloso na administrao o regime de trabalho escolhido,
pois, quando no observados alguns critrios, poder haver a caracterizao de
vnculo

empregatcio.

vnculo

se

caracteriza

quando

habitualidade,

subordinao e remunerao, sejam elas tcitas ou no. Refora a relao de

emprego, ainda, quando o servio prestado pelo profissional contratado, mesmo que
"terceirizado", corresponder atividade-fim da empresa contratante.
Para que um contrato de prestao de servios seja configurado como
autnomo, deve ficar claro neste contrato que no h exclusividade no atendimento
por parte do contratado. Mas qual imobiliria aceitaria que seu corretor ou gerente
prestasse servios para outra imobiliria? Ento, como evitar o vnculo empregatcio
na contratao de corretores autnomos?



 muito difcil evitar a caracterizao de vnculo empregatcio, uma vez que o

corretor comparece ao escritrio ou planto, envia e-mails pela conta da empresa,
possui carto de visitas timbrado com o logo da imobiliria, se vale de testemunhas
que o viram se subordinar ao gerente, ao diretor. Porm, o temor dos gestores de
imobilirias no necessariamente pela caracterizao do vnculo, e sim, pelos
problemas advindos desta caracterizao, que podero refletir em aes trabalhistas
na desvinculao deste associado; principalmente pela mxima aplicada pela
Justia Trabalhista: in dubio pro misero (na dvida, em favor do mais pobre).
Uma das formas do franqueado, bem como qualquer gestor de empresa de
qualquer natureza, evitar aes trabalhistas e complicaes na desvinculao de um
associado, tratando o mesmo com a educao e o respeito que ele merece. A
maioria das aes judiciais motivada por sentimentos de ira, vingana, humilhao
reprimida, insatisfao, direitos no reconhecidos, trabalho desprezado, entre
outros. A forma de tratar, de falar, de ouvir, de conduzir o relacionamento com o
associado fato gerador de raiva ou de gratido.
Associados que deixam de compor a equipe de uma imobiliria por motivos
diversos, mas que sempre foram tratados com respeito, com reconhecimento, com
agradecimento e tiveram todos os seus direitos reconhecidos, dificilmente iro
possuir o desejo de prejudicar uma empresa que lhe ajudou, que lhe respeitou e que
o considerou como um capital humano, e no como um nmero.
Habilidade com pessoas! Esta a palavra chave para o franqueado e gestor
imobilirio na conduo das relaes humanas, desde o incio da contratao e
principalmente durante o relacionamento com os profissionais. Esta atitude da
liderana geralmente mais importante e preventiva que eventuais excessos de
precauo atravs de assessoria jurdica, j que reduz sensivelmente litgios entre
Imobiliria e o profissional autnomo.

4 AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE CAPACITAO

4.1 AVALIAO DE DESEMPENHO



No mercado atual, cada vez mais as instituies necessitam de trabalhadores

com um perfil profissional compatvel ao perfil da empresa, e, aos requisitos
demandados pelas novas configuraes do mundo do trabalho. Alm desses
atributos profissionais, as instituies, em especial as que desejam atingir um
referencial de qualidade, precisam de pessoas que sejam eficientes no desempenho
das atribuies que lhes so pertinentes e que superem as expectativas de tal
desempenho.
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ) define
desempenho como sendo "os resultados obtidos de processos e de produtos que
permitem avali-los e compar-los quanto s metas, padres, referenciais
pertinentes e outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados
expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados
em termos financeiros ou no".
Avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um profissional a partir do
trabalho feito segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo
de seu trabalho. Avaliar o desempenho saber o quanto um funcionrio d de si ao
executar seu trabalho. Esta avaliao uma atividade essencial gesto de
pessoas, porque dela decorrem conseqncias importantes para a motivao e a
progresso na carreira dos funcionrios. Desta, so produzidas diretrizes para que
os trabalhadores tenham possibilidades de desenvolver suas competncias, crescer
e serem reconhecidos, pessoal e profissionalmente. Os gestores assumem um papel
de relevncia nesse contexto a medida que devem ser capazes de perceber as
necessidades e acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores quanto s suas
competncias tcnicas e s habilidades pessoais e comportamentais. Alguns
benefcios de realizar a avaliao de desempenho podem ser listados:

Identificar o desempenho individual e coletivo;

Proporcionar maior adequao ao trabalho;

Fornecer indicadores para o planejamento estratgico da instituio;

Subsidiar o programa de capacitao e aperfeioamento;

Fornecer feedback (retorno) do desempenho aos avaliados;



Conceder a progresso por mrito.

Da avaliao de desempenho resultam trs conseqncias principais: a

identificao de necessidades de qualificao; a determinao de potencial do
colaborador e a gesto de remunerao do funcionrio.
Para realizao da avaliao de desempenho, necessrio que a empresa
saiba claramente o que esperar daquele colaborador/associado. Para tanto, ela
dever analisar o desempenho nas competncias (conhecimento, habilidades e
atitudes) desejadas.
Por ser necessrio saber exatamente o que se espera do colaborador, a
descrio de cargo dever estar muito clara e bem definida para a empresa e para
o ocupante do cargo, pois nesta descrio encontrar-se-o todas as competncias
esperadas daquele contratado, bem como todas as suas responsabilidades dentro
da organizao. Com a descrio de cargo detalhada, ficar mais fcil a
observncia e avaliao de cada item; e o processo desta avaliao dever ocorrer
entre o colaborador e o gestor de sua respectiva rea e entre os gestores e a
direo.
A Direo avaliar o desempenho de suas equipes, considerando o conjunto
de atividades inter-relacionadas para alcanar os objetivos especficos, dentro de
um perodo de tempo. O superior imediato avaliar o desempenho dos funcionrios
que compem sua equipe e poder utilizar as informaes como resultantes para o
planejamento de suas aes, visando melhorar o desempenho de sua rea.
O funcionrio far uma auto-avaliao do seu desempenho e da participao
nos resultados alcanados pela equipe. Ao final do processo ele ter informaes
sobre seu desempenho a partir das percepes do seu superior imediato.
Para a realizao deste processo, o gestor dever avaliar o desempenho do
funcionrio em cada item do documento de descrio de cargo, escrevendo em
qual item seu desempenho foi satisfatrio e em qual no foi. Tambm o
colaborador, dever se auto-avaliar no desempenho da cada tarefa e de suas
competncias.




A nota final de cada Avaliao de Desempenho resultar da mdia aritmtica

simples das notas obtidas nas duas fontes de avaliao (auto-avaliao e avaliao
pelo gestor imediato), ou seja, cada fonte de avaliao ter o mesmo peso para o
clculo da nota final.
Aps o preenchimento das avaliaes (tanto pelo colaborador, como pelo
gestor) e do clculo da mdia, dever haver um momento de entrevista individual e
feedback entre o funcionrio e o seus lderes imediatos. Lembrando que feedback
o processo de fornecer dados a uma pessoa ajudando-a a melhorar seu

desempenho, e deve ser realizado de forma interativa, pressupondo objetividade,

confiana, autocrtica, senso de justia e tica, por parte tanto do avaliador quanto
do avaliado.
A anlise dos resultados das avaliaes fornecer indicadores relevantes que
beneficiaro todas as partes envolvidas: a empresa ter informaes importantes
sobre aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organizao e ter condies
de fazer os ajustes necessrios em seu planejamento estratgico. A diretoria ter
mais clareza sobre os aspectos que requerem sua ateno e uma viso das
necessidades da sua rea, em termos de competncia e potencial humano. O
superior imediato ter mais clareza sobre os aspectos que requerem sua ateno,
tanto no que se refere s suas atitudes, quanto em relao s atitudes dos
funcionrios sob sua responsabilidade. O funcionrio ter uma percepo mais
segura quanto viso que seus avaliadores tm em relao s suas atitudes,
desenvolvimento profissional e a prpria atuao na equipe, podendo corrigir e
melhorar alguns aspectos e ser reconhecido por outros.
Sugere-se uma freqncia anual para a realizao das avaliaes. Alm
disto, esta avaliao deve ocorrer no perodo do contrato de experincia do novo
colaborador (em 45 dias e 90 dias de preferncia), para auxiliar na definio da
contratao ou no do mesmo.



4.2 PLANO DE CAPACITAO.

A chave para o sucesso da poltica de avaliao de desempenho a
integrao

com

poltica

de

capacitao,

oferecendo

oportunidades

de

desenvolvimento aos profissionais nas reas em que eles apresentam pontos fracos.
Capacitao o processo permanente e deliberado de aprendizagem, que
utiliza aes de aperfeioamento e qualificao, com o propsito de contribuir para o
desenvolvimento de competncias institucionais, por meio do desenvolvimento de
competncias individuais, ou seja, o processo que ir contribuir com o crescimento
da imobiliria atravs do aprendizado, do conhecimento, da especializao dos
colaboradores e associados que nela trabalham.
A poltica de capacitao tambm um componente fundamental no processo
de busca do perfil adequado de recursos humanos para a imobiliria, pois, muitas
vezes bons profissionais precisam apenas aprimorar alguns aspectos para se
transformarem

em

verdadeiros

talentos;

aspectos

estes

que

podem

ser

desenvolvidos atravs da poltica de capacitao da empresa.

Tenha uma crena bsica e verdadeira: voc
ainda no atingiu o limite daquilo que capaz. (Joseph
OConnor, 2007)

A poltica de capacitao pode consistir em treinamentos, cursos de extenso,

especializao, palestras, entre outras formas de aprendizado. A primeira definio
a ser feita sobre o propsito da atividade, que pode ser de formao (programas
de tcnico em transaes imobilirias (TTI), acadmicos e de idiomas); de
aperfeioamento; de educao continuada, gerencial; tcnico (aprimora o uso da
tecnologia); motivacional (estimula as pessoas a atuarem com mais vigor e
disposio); de integrao.



Treinamentos s adquirem seu real valor e significado quando avaliados de

acordo com suas particularidades. No se pode treinar sem um diagnstico das
necessidades da equipe e da empresa.
Baseado nas necessidades de treinamento mencionadas h trs formas
bsicas de se aplicar os treinamentos: no prprio trabalho (on the job training);
conceitualmente (informativo); e a distncia (e-learning).
O treinamento no prprio trabalho, bastante tradicional, consiste em transferir
os conhecimentos necessrios para o profissional j no local em que ele executar
suas tarefas. especialmente utilizado em treinamentos de formao, de integrao
e em programas de trainees.
A forma conceitual de se treinar pessoas , certamente, a mais utilizada.
Devido a vasta gama de produtos, cursos e programas existentes no mercado, esse
mtodo acaba sendo de extrema utilidade, pois serve no apenas s necessidades
de treinamento/capacitao, mas tambm ao desenvolvimento.
J o e-learning trata-se de um mtodo muito atual, que est sendo motivo de
diversas discusses entre os profissionais de T&D. Utilizando o advento da Internet,
o e-learning bastante cmodo, rpido e adapta-se a qualquer situao. Porm,
especialistas lamentam a falta do contato humano, dizendo que isso faz com que o
treinando perca a concentrao muito facilmente e pode inviabilizar a efetividade
do treinamento.
As aes de treinamento e desenvolvimento devem ser estruturadas em um
plano com periodicidade certa por exemplo, um ano e balizadas, em primeiro
lugar, pelas diretrizes emanadas do planejamento estratgico da organizao. Estas
diretrizes sero fundamentais para a definio do perfil necessrio de servidores; em
segundo lugar, sua definio levar em conta as informaes advindas das
avaliaes de desempenho dos servidores, contemplando as necessidades e
deficincias apontadas no processo de avaliao; e, em terceiro lugar, as aes
devem levar em considerao as alteraes na tecnologia e nos processos de




trabalho, que acontecem em uma velocidade cada vez maior, exigindo uma
capacitao constante dos funcionrios.
Treinamentos no trabalho e a formao de multiplicadores (que devero
replicar o conhecimento adquirido para os seus colegas) tambm so estratgias de
capacitao que podem ser adotadas. Na medida em que a organizao no se
prende a apenas uma forma de realizar suas aes de capacitao, amplia-se a
possibilidade de tornar os eventos de capacitao mais freqentes e fazer com que
um nmero maior de servidores possa aprimorar suas qualificaes.
Vale lembrar que a poltica de capacitao , ainda, um insumo importante
para a avaliao de desempenho, pois esta ltima consideraria os cursos realizados
e o acmulo de competncias resultante dos mesmos. Desta forma, as aes de
capacitao e de avaliao de desempenho se complementam.

A educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa o preparo do

homem para a vida profissional, onde, a educao propriamente dita, compreende trs etapas:
formao profissional, desenvolvimento e treinamento (CHIAVENATO, 2004)

5 AVALIAO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de

comportamentos, formais e informais, existentes em uma organizao. o reflexo
do estado de nimo ou do grau de satisfao dos colaboradores de uma empresa
em determinado momento.
O clima organizacional est diretamente ligado cultura da organizao.
Como visto anteriormente, a cultura a identidade da empresa, formada pelo
conjunto de crenas, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradies,
sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organizao.
Ela pode ser observada atravs da estrutura fsica da empresa, do modo de vestir e




de se comportar dos colaboradores, entre outros. Essa identidade impacta positiva

ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham.

O clima organizacional , de certa forma, o reflexo da cultura da organizao

ou, melhor dizendo, o reflexo dos efeitos da cultura na organizao como um todo.
Para Gasparetto (2008), clima organizacional a maneira, positiva ou
negativa, na qual, os indivduos influenciados por fatores internos e externos
organizao, percebem e reagem ao conjunto de variveis e fatores; como poltica,
procedimentos, usos e costumes existentes e praticados na organizao. Segundo
este mesmo autor, os aspectos internos a serem considerados so: orgulho pela
empresa; reconhecimento do trabalho ou esforo; possibilidade de progresso;
relacionamento chefe/subordinado; treinamento; poltica salarial e de benefcios;
grau de satisfao pelo trabalho que executa; desafios e fatores higinicos e
motivacionais.
O clima organizacional fornece indicadores sobre diversas variveis, o que
permite visualizar a organizao como um todo. A avaliao deste clima tem como
caracterstica intervir para melhorias das condies do ambiente de trabalho. Logo,
considerada

importante

ferramenta

no

gerenciamento

de

pessoas

no

desenvolvimento das organizaes. (BEDANI, 2007).

Administrar o clima passou a ser uma ao estratgica para as organizaes,
especialmente para aquelas que se dizem comprometidas com a gesto pela
qualidade. Afinal, como se pode alcanar a qualidade dos produtos ou servios se
no houver qualidade na vida pessoal e profissional de quem os faz? Se no houver
qualidade no clima organizacional?
O clima interno das organizaes fator crtico de sucesso. Conhecer a
percepo coletiva no trabalho, viabilizando aes que ampliem os aspectos
positivos e solucionem os pontos crticos, resulta em melhoria do ambiente, e,
conseqentemente, nos resultados da empresa. Os clientes internos so aqueles
que realizam as tarefas e levam a organizao a atingir suas metas e assim se
expandir, ento, a empresa deve mant-los satisfeitos; pois a motivao afeta
diretamente o desempenho.




O clima organizacional est estritamente ligado ao nvel motivacional

apresentado pelos colaboradores das organizaes, sendo ponto fundamental para
o sucesso ou fracasso de tal. Nesse contexto Chiavenato (2002) afirma que:
[...] O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de
motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os
membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de
satisfao, animao, interesse, colaborao, etc. Todavia, quando h baixa
motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao

das

necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se caracterizando-se por

estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc.

importante ressaltar que no tarefa fcil pesquisar e analisar o clima e a

cultura das organizaes, pois isto exige o conhecimento da tecnologia indispensvel
para tal. Esta tecnologia engloba a postura do pesquisador, o conhecimento de uma
metodologia, a escolha de tcnicas apropriadas investigao, a seleo adequada
das categorias de anlise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o
reconhecimento pela gerencia e por colaboradores, no que se refere importncia da
pesquisa para uma interveno pontual e eficaz. No entanto, antes de escolher os
focos a serem includos na avaliao, necessrio considerar os objetivos do
pesquisador e da organizao ao solicitar a pesquisa. E somente a partir disto que
os focos devero ser selecionados para a avaliao. Conforme afirma Coda apud Luz
(2001), ... uma investigao adequada sobre o Clima Organizacional comea
exatamente pela escolha e definies operacionais das variveis formadoras desse
conceito.
Uma pesquisa de clima tem por objetivos:

Compreender os efeitos de medidas tomadas pela empresa sobre o pblico

interno;

Conhecer interpretaes e sentimentos dos colaboradores visando identificar

as estratgias apropriadas;



Identificar traos culturais que facilitem ou dificultem a implementao de

novas medidas ou polticas.

E possui as vantagens de fornecer administrao um indicador dos nveis

globais de satisfao; indicar aspectos especficos de satisfao e/ou insatisfao;
facilitar

comunicao

geral

na

empresa;

melhorar

os

comportamentos,

independentemente dos resultados obtidos; indicar necessidades de treinamento;

fornecer subsdios para o planejamento e para a implementao de mudanas.
A realizao de uma pesquisa de clima divide-se em algumas etapas:

I.

Identificar objetivos da pesquisa de clima junto direo da

empresa;

II.

Identificar a tcnica a ser utilizada;

III.

Discutir junto direo das principais dimenses a serem

pesquisadas;

IV.

Estabelecer as categorias de anlise;

V.

Criar indicadores;

VI.

Aplicar a pesquisa;

VII.

Tabular os resultados;

VIII.

Confeccionar o relatrio de resultados;

IX.

Confeccionar o plano de ao, baseado nos resultados;

X.

Divulgar os resultados.

Realizado o diagnstico do clima organizacional, so sugeridas medidas a

serem implementadas na organizao, pois sabe-se que a produtividade da mesma
tambm o resultado da motivao e estado de esprito dos indivduos que dela
fazem parte. De nada adianta realizar uma pesquisa se no houver uma devoluo
para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se os seus resultados
no forem utilizados para elaborar um plano de ao com intuito de mudar os pontos
negativos encontrados durante a anlise. Como afirma LUZ (2001), A Pesquisa do
Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de




forma consciente e metdico, tem condies de assegurar consistncia em quase

todas as mudanas empresariais que busquem eficincia, eficcia e qualidade.
Com esta medida garante-se tambm maior comprometimento e seriedade nas
pesquisas subseqentes.

Exemplo de pesquisa:
Prezado Colaborador

Momentos de parada para avaliao em nossa caminhada conjunta so importantes e necessrios,

para a escolha de caminhos e redefinio de rotas.
No cenrio empresarial da <<EMPRESA>>, todos tm papel principal para alcanarmos o sucesso e a
melhoria contnua. Desempenhe o seu papel, respondendo este questionrio de forma transparente e sincera,
com muita calma e responsabilidade.
Esta pesquisa tem por objetivo conhecer a sua opinio sobre diferentes aspectos da nossa empresa.
Ela indicar o clima, o ambiente e as condies de relacionamento colaborador/empresa, servindo como base
para a formulao de estratgias de mudana. A metodologia objetiva e segura, buscando dados reais.
Por isso, a sua participao muito importante. No escreva seu nome no formulrio. Leia com ateno
cada pergunta e responda individualmente.
Agradecemos a sua colaborao!
Parte 01
Assinale SOMENTE UMA resposta.
0 rea de Atuao
1- [ ]
2- [ ]
3- [ ]

SETOR 1
SETOR 2
SETOR 3

1 - Cargo
1- [ ]
2- [ ]
3- [ ]

Encarregado
Tcnico
Operacional

2 - Tempo de servio
1- [ ]
2- [ ]
3- [ ]

Menos de 1 ano de trabalho na empresa

de 1 a 4 anos de trabalho na empresa
de 4 a 8 anos de trabalho na empresa



4- [ ]

Mais de 8 anos de trabalho na empresa

3 Idade
1- [ ]
2- [ ]
2- [ ]

At 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos

2- [ ]
2- [ ]

Acima de 51 anos

4 Sexo
1- [ ]
2- [ ]

Feminino
Masculino

Parte 02
Assinale SOMENTE UMA resposta. Escolha a alternativa mais prxima da realidade.

5 Como voc avalia a <<EMPRESA>>?

Excelente
Bom
Regular
Ruim
Muito ruim
No sabe opinar
6 O horrio de trabalho :
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Muito ruim
No sabe opinar



7 - O relacionamento entre as pessoas da sua empresa :

Excelente
Bom
Regular
Ruim
Muito ruim
No sabe opinar
8 Ao comparar o seu salrio com os salrios pagos no
mercado, voc considera:
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Muito ruim
No sabe opinar
9 Com relao aos benefcios oferecidos pela empresa,
voc est:
Muito Satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos satisfeito
Pouco Satisfeito
Nada Satisfeito
No sabe opinar
10 - A autonomia que voc tem para propor melhorias na
execuo do seu trabalho :
Muito satisfatria
Satisfatria
Mais ou menos satisfatria
Pouco satisfatria
Muito pouco satisfatria



No sabe opinar
11 - Voc sente-se reconhecido quando realiza um bom
trabalho?
Muito reconhecido
Reconhecido
Mais ou menos reconhecido
Pouco reconhecido
Muito pouco reconhecido
No sabe opinar
12 Com relao quantidade de trabalho que realiza
voc sente-se atualmente:
Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos satisfeito
Pouco satisfeito
Muito pouco satisfeito
No sabe opinar
13 Sobre o que acontece na empresa, voc considerase:
Muito informado
Informado
Mais ou menos informado
Pouco informado
Muito pouco informado
No sabe opinar
14 No que se refere s decises tomadas pelos gestores
da sua empresa voc sente-se:
Muito confiante
Confiante
Mais ou menos confiante



Pouco confiante
Muito pouco confiante
No sabe opinar
15 - A quantidade de treinamento que voc tem recebido :
Muito satisfatria
Satisfatria
Mais ou menos satisfatria
Pouco satisfatria
Muito pouco satisfatria
No sabe opinar
16 - O relacionamento entre o superior imediato e os
subordinados dentro da equipe :
Muito satisfatria
Satisfatria
Mais ou menos satisfatria
Pouco satisfatria
Muito pouco satisfatria
No sabe opinar
17 Com relao ao aproveitamento de suas idias e
sugestes pela empresa, voc est:
Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos satisfeito
Pouco satisfeito
Muito pouco satisfeito
No sabe opinar
18 O seu superior costuma fornecer-lhe informaes
sobre o que ele acha do seu trabalho?
Sempre



Quase sempre
s vezes
Raramente
Nunca
No sabe opinar
19- Para voc, as informaes gerais sobre resultados,
metas e objetivos da empresa so:
Totalmente confiveis
Confiveis
Mais ou menos confiveis
Pouco confiveis
Muito pouco confiveis
No sabe opinar
20 Como voc considera a sua participao nas decises
que afetam o seu trabalho?
Muito satisfatria
Satisfatria
Mais ou menos satisfatria
Pouco satisfatria
Muito pouco satisfatria
No sabe opinar
21 O que voc acha da distribuio das tarefas do seu
trabalho?
Muito Boa
Boa
Poderia melhorar
Ruim
Pssima
No sabe opinar
22 Como voc considera as orientaes que recebe



sobre o seu trabalho?

Muito Boas
Boas
Poderia melhorar
Ruim
Pssima
No sabe opinar
23 - Levando todos os aspectos em considerao, como
voc sente-se em trabalhar na <<EMPRESA>>?
Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
No sabe opinar

Parte 03
Leia atentamente o enunciado e marque 3 opes que voc considera mais adequadas.
24 Marque 3 opes que voc considera, hoje, como os
principais Fatores de Motivao para os funcionrios da sua
empresa:
*marque somente as opes que retratam o real sentimento
de hoje, no aquilo que voc gostaria que acontecesse.
1 - [ ] Instalaes fsicas/ambiente de trabalho
2 - [ ] Quantidade de treinamento
3 - [ ] Qualidade dos treinamentos
4 - [ ] Integrao da equipe de trabalho
5 - [ ] Oportunidade de crescimento
6 - [ ] Autonomia
7 - [ ] Estabilidade no emprego
8 - [ ] Gostar do que faz
9 - [ ] Salrio somado a benefcios
10 - [ ] Imagem da empresa no mercado
11 - [ ] Desafios existentes no trabalho
12 - [ ]
Relacionamento com o cliente
13 - [ ]
14 - [ ]

Participao das decises

Relacionamento com chefias



15 - [ ]
16 - [ ]
17 - [ ]
18 - [ ]

Valorizao e reconhecimento
Ser ouvido
Nada
Outros ______________________________

Parte 04
1. Escolha 1 pergunta da parte 02 desta pesquisa e justifique ou exemplifique a sua escolha.
Pergunta escolhida da parte 02: ________
Justificativa/explicao:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________
2. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________

Comentrios Gerais
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Muito obrigado por sua colaborao.

O diagnstico do clima organizacional deve ser realizado quando j existir

uma maturidade de gesto empresarial da organizao no caminho da excelncia
nos servios prestados. Entende-se que uma avaliao neste nvel em incio de
gesto do franqueado pode prejudicar parmetros de aprendizado e de alguma
forma restringir melhoria nas aes decorrentes de uma evoluo natural da
empresa.

Sugere-se

para

tanto

acompanhamento

de

uma

assessoria

organizacional ou consultoria de RH especializada neste processo.



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