El Lder nace o se hace

...la nica duda que tengo es si un lder nace o se hace.... Es una pregunta obligada en cualquier actividad acadmica o de capacitacin gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al inters de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teoras y experiencias sobre el asunto. Robbins reconoce que ...la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio. Para facilitar el camino a travs del bosque analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un lder sea eficaz. El primero es la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los que no son lderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en trminos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores. De los tres, el que podra acercarse ms a la idea de que los lderes nacen, es decir que el liderazgo tiene un basamento gentico es el primero, que se llama la Teora de los rasgos. Sobre esto, Robbins informa que una revisin de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron comunes a cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la Teora de los Rasgos. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo slo si conecta con las necesidades e intereses de los seguidores). 2. No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas. 3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s mismo, o su xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?). 4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son ms directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes ms interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran Mitos sobre el liderazgo en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes. -Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada ms lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser lderes en una organizacin y en otras no. -Mito 2- Los lderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en lderes personas que no se haban identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fcil y que "cualquiera" puede convertirse en lder. -Mito 3- Los lderes son carismticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es ms el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atraccin de los seguidores.

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-Mito 4- Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel. -Mito 5- Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los lderes se apoyan ms en la atraccin que en "empujar".

Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel del lder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse, concluye Drucker. La segunda conclusin a la que lleg es que no existe tal cosa como una "personalidad" de lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de lder. "Entre los lderes ms eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 aos, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios. Algunos no muchos son "buenos tipos" y otros son rgidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rpidos, otros estudian la situacin y se toman siglos para llegar a una decisin. Algunos son clidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retrados y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no escuchan ms que su propia voz. Lo nico en comn es algo que no tienen: carisma, concluye este gur. Para Drucker, los mejores lderes saben cuatro cosas simples.

1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores. 2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados. 3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo. 4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen. Pinchot cree que a medida que aumenta la proporcin de trabajadores del conocimiento en una organizacin, aumenta tambin la necesidad de lderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ngulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas. En las investigaciones de Kotter sobre Qu hacen los lderes? identific lo que considera que son los requisitos para un liderazgo efectivo que son: conocimientos del sector industrial y de la organizacin, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputacin e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivacin. Cuando analiz de dnde proceden los atributos necesarios para estos requisitos lleg a la conclusin de que un nmero sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan. En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusin de que la mayora de

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los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congnitas, no se nace con ellas. Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no slo como acadmicos y estudiosos sino tambin como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, por qu todava pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que hay que nacer con ella?. En los cursos, talleres y consultoras en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificacin que hacemos de lo que es un lder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formacin. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones. El liderazgo no hay que verlo en esos niveles tan lejanos y excepcionales. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen seguidores. Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido normales, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotn ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un lder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias hacen a los lderes y no al revs, como se piensa. Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas cualidades naturales. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnstica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la tcnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayora de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sera el de peores resultados. Sin embargo, era el ms constante de todos nosotros. Cuando terminbamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los das de receso, iba a las competencias de los ms avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logr suplir su falta de condiciones naturales, con la pasin que tena por el deporte, con la constancia y con la dedicacin. Esa puede ser una enseanza importante.

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"...organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas...Pero sobre todoensales la nostalgia del mar infinito.Antoine de Saint Expery

Dirigir una empresa es bsicamente llevarla del es al debe ser. Eso hoy da significa muchas cosas: Tener la Misin clara y compartida, determinar el plan de accin para lograrlo, idear la mejor organizacin, las polticas, la estructura, determinar qu personas son las ms adecuadas, delegar en ellas, realizar el entramado de objetivos que bajan en cascada... en una frase: es hacer frente a la complejidad. Pero realmente, uno no dirige una empresa, ni un departamento, ni una sucursal, delegacin, fbrica, equipo...uno slo dirige personas. Hay quien ha intentado separar el concepto de Liderazgo del de Direccin. La diferencia sera la siguiente: Dirigir es: organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar la impermeabilidad, distribuir las tareas, marcar las pautasy Liderar entonces sera ensearles la nostalgia del mar infinito. Me gustara que lo pensramos por un momento: Cunta madera se puede recoger por que s? Y cunta se recogera teniendo la visin del mar infinito?, Cmo sera la calidad, forma, y tamao, de los trozos de madera recogidos en cada situacin? RealmenteSe puede separar Dirigir de Liderar segn estos conceptos?. Por otro lado, hay quien piensa que dirigir es bsicamente crear esa nostalgia, el espritu, la VISIN. Desde esta creencia, Infinidad de consultoras de Liderazgo han impartido miles de cursos de Direccin de Equipos o Direccin de personas basados nicamente en el comportamiento del Lder, en las actitudes, la motivacin, etc. Con la excusa de que slo se dirigen personas (y estando totalmente de acuerdo con esta premisa), se olvidan de que para que las personas estn bien dirigidas, necesitan un plan de accin eficaz, una ubicacin, unos objetivos claros, simplificar los procesos, la burocracia, crear canales de comunicacin e informacin Es cierto que si tuviera que elegir entre una de estas dos posturas, me inclinara ms por esta ltima: la del comportamiento y la actitud, ya que no hay peor cojo que el que no quiere andar. De hecho, en las mismas condiciones, un grupo de amiguetes, en un viaje de placer en una playa del caribe, tardaran mucho ms en construir una gran balsa por diversin, que un grupo de nafragos que desean la libertad. Y por supuesto, estos ltimos acabaran antes la balsa si vieran el trozo de tierra al que quieren llegar, que si no lo vieran. Si no lo ven con los ojos, entonces tendran que hacer el esfuerzo de verlo con el corazn, si no, no hay nada que hacer. Y estoy hablando de algo tan objetivo como es construir una balsa. Ahora bien, no se puede dirigir sin liderar, y no se puede liderar sin dirigir, de hecho, creo que lo que no se puede hacer es esa distincin. Cuando nos quejamos de que el bien ms escaso es la capacidad gerencial, no nos estamos refiriendo a la escasez de capacidad para organizar y planificar, ni tampoco nos referimos a la escasez de capacidad para crear espritu y motivar, ser buenos compaeros, y modelos, sino a la escasez de todo ello en su conjunto. El otro da, estbamos con un cliente, el director de un importante concesionario, y nos coment que en una zona cercana tena todo preparado para abrir una nueva unidad de negocio: el local, las mquinas, los permisos, los proveedores, incluso los primeros posibles clientesque no tendran que desplazarse hasta aqu para segn qu servicios .

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Llevaba aos con el proyecto in mente, y an no lo haba puesto en marcha. Evidentemente le preguntamos por la razn que le impeda dar ese paso, y su respuesta fue muy simple: no tengo a nadie a quien poner a cargo, y yo tengo que estar aqu, no puedo dedicarme a dirigir los dos centros. Lo nico que no tena era a quin poner al frente, estando, como de hecho estn, todas las escuelas de negocios llenas de futuros y posibles dirigentes, realizando los mejores y ms recomendados MBAs. Para concretar un poco ms, si tuviese que definir, en pocas palabras, qu es lo que hacen los buenos dirigentes, elegira las siguientes:

Informarse e informar Tener y transmitir Visin Estratgica Orientarse a Resultados Delegar Comunicar y Motivar Aprender Crear Equipo Innovar.

Como puede verse, de todas estas acciones hay algunas puramente estratgicas, y otras puramente comportamentales, pero no se pueden separar. Hay que lograr exactamente un comportamiento estratgico, que engloba todas las reas. Para simplificar an ms, para dirigir hay que coordinar el plan para ganar dinero, y a las personas; la estabilidad y el cambio. Estos son los cuatro ejes que no hay que perder de vista. Qu es dirigir una empresa? es organizar, planificar y decidir? es Motivar y comunicar?, o es llevarla a su debe ser? Qu esperan las personas de sus dirigentes? Que les organicen?, Qu les motiven?, o...Qu les ayuden a ser eficaces?.

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