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Tomada de Deciso, Soluo de Problemas e Raciocnio Crtico: Requisitos para Uma Liderana e Administrao de Sucesso
...o executivo de enfermagem bem-sucedido tem a habilidade de tomar boas decises, com consistncia.
Thomas R. Clancy
...sempre que se toma uma deciso, a melhor coisa a fazer a coisa certa; a segunda melhor coisa a ser feita a coisa errada, e a pior no fazer nada.
Theodore Roosevelt
omar decises costuma ser entendido como o mesmo que administrar, sendo um dos critrios de julgamento do administrador experiente. Muito do tempo de um administrador usado no exame crtico de problemas, em sua soluo e na tomada de deciso. A qualidade das decises tomadas por um lder-administrador o que normalmente mais pesa em seu sucesso ou fracasso. Como disse um dos personagens da srie de J. K. Rowling, Harry Potter, So nossas escolhas... que mostram o que realmente somos, muito mais do que nossas habilidades (Beginners Guide, setembro de 2005, pargrafo 2). Decidir, assim, a atividade mais inata de um lder e o elemento central de uma administrao. Este captulo investiga os principais requisitos para o processo decisrio bem-sucedido do lder e do administrador, a soluo de problemas e o raciocnio crtico. Pelo fato de as autoras acreditarem que decidir, resolver problemas e pensar de forma crtica constituem habilidades aprendidas que melhoram com a prtica e a consistncia, incluram, neste captulo, uma apresentao de instrumentos, tcnicas e estratgias consagrados para um processo decisrio eciente. O captulo traz o exerccio de aprendizagem como uma nova abordagem ao aperfeioamento indireto das habilidades e tomada de deciso de um lder. Finalmente, apresenta-se a tomada de deciso baseada em evidncias, como imperativo soluo de problemas individuais e prossionais.
enfermeiro sob sua superviso que se mostra ausente demais nos ltimos trs meses. Normalmente, o supervisor estaria tentado a intervir. Ele, porm, possui informaes conveis de que esse enfermeiro logo desistir do emprego para voltar aos estudos em outro estado. Uma vez que esse problema logo deixar de existir, decide no empregar energia e tempo necessrios para sua correo. Pensar de forma crtica, tambm conhecido como raciocnio reexivo, tem a ver com avaliar, vai alm de decidir e resolver problemas. O raciocnio crtico uma forma de pensar que vai do geral ao especco, sempre estreitando o foco, at que a lgica dos questionamentos e argumentos chegue mesma concluso (Beginners Guide, novembro de 2005, pargrafo 2). Em outras palavras, o raciocnio crtico pode ser entendido como tendo dois elementos: 1) um conjunto de habilidades de gerar e processar informaes e crenas e 2) o hbito, baseado no compromisso intelectual, de usar essas habilidades como um guia para o comportamento (Foundation for Critical Thinking, 2004, pargrafo 3). Da mesma forma, o raciocnio crtico consiste em um processo mental de anlise e avaliao de informaes, especialmente declaraes ou proposies, entendidas como verdades. Envolve reetir sobre o signicado das declaraes, examinar as evidncias e as razes oferecidas e formar juzos sobre os fatos. Independentemente da denio de raciocnio crtico, a maioria concorda ser ele mais complicado do que resolver problemas ou tomar decises, envolve raciocnio e avaliao em nvel superior e apresenta um componente cognitivo e afetivo. As autoras acreditam que insight, intuio, empatia e desejo de agir sejam elementos adicionais ao raciocnio crtico. Essas mesmas habilidades so necessrias, at certo ponto, na tomada de deciso e na soluo de um problema. O Quadro 1.1 traz outras caractersticas daquele que raciocina de forma crtica.
QUADRO 1.1 Caractersticas do indivduo que raciocina de forma crtica Aberto a novas ideias Intuitivo Enrgico Analtico Persistente Assertivo Comunicador Flexvel Emptico Preocupado Observador Que assume riscos Com recursos Algum que enxerga alm do que lhe apresentado Criativo Com insight Que quer agir Voltado a resultados Aberto mudana Conhecedor
mento por parte dos estudantes de enfermagem. Da mesma forma, modelos simulados esto cada vez mais em uso em escolas de enfermagem, possibilitando a transferncia do conhecimento dos livros-texto para situaes de vida reais, em que os estudantes de enfermagem podem agir de acordo com seu papel, sem causar qualquer tipo de dano aos clientes (Robertson, 2006).
Estudos de caso
Os estudos de caso podem ser uma soluo aos dois problemas mencionados. Na verdade, foi isso que ocorreu na pesquisa de Bowers (2004), que concluiu que a aprendizagem por estudos de caso proporcionava uma experincia positiva de aprendizagem para a promoo das tomadas de decises clnicas e do julga-
cesso formal de tomada de deciso melhora a qualidade e a consistncia do processo decisrio. So muitos os novos lderes e administradores que batalham para decidir com qualidade, porque, at serem indicados a cargos administrativos, as oportunidades para praticarem as decises como lderes e administradores so muito limitadas. Tais limitaes podem ser superadas por meio da criao de oportunidades de experincia indireta de problemas que sero encontrados no mundo real da liderana e da administrao. O Modelo de Ensino do Raciocnio Crtico de Marquis-Huston til para a obteno dos resultados de aprendizagem almejados (Figura 1.1). Basicamente, esse modelo envolve quatro esferas sobrepostas, sendo cada uma um componente essencial no ensino da liderana e da administrao. A primeira a teoria didtica, como o material apresentado
em cada captulo; a segunda inclui uma abordagem formal soluo de problemas e tomada de deciso que precisa ser usada. Em terceiro lugar, precisa haver certa utilizao do processo de grupo, o que pode ser feito com grupos grandes e pequenos e com discusso em aula. Finalmente, o material precisa tornar-se real para o aluno, a m de que a aprendizagem seja internalizada exerccios escritos, investigao pessoal, esclarecimento de valores e o ato de assumir riscos levam a isso medida que os estudos de caso so examinados.
A aprendizagem por experincia oportuniza prticas simuladas que tm imenso valor na aplicao da teoria da liderana e da administrao.
Este livro foi elaborado com a perspectiva de que a aprendizagem por experincia
Teoria didtica
Soluo de problemas
Aprendizagem personalizada
Processo de grupo
oferece experincias simuladas que so valiosas na aplicao de tal teoria. H muitas oportunidades, neste livro, para que os leitores vivenciem o mundo real da liderana e da administrao. Algumas dessas situaes de aprendizagem, chamadas exerccios de aprendizagem, incluem estudos de caso, exerccios escritos, problemas especcos de liderana ou administrao, clculos de contratao de funcionrios ou oramentrios, situaes de debate em grupo ou soluo de problemas e levantamento de dados sobre atitudes e valores pessoais. Determinados exerccios incluem opinies, especulaes e juzo de valor. Todos os exerccios de aprendizagem, porm, exigem certo grau de raciocnio crtico, soluo de problemas ou tomada de deciso. Alguns estudos de caso esto resolvidos (suas solues encontram-se no nal do livro), para que os leitores observem a aplicao de um modelo sistemtico de soluo de problemas ou tomada de deciso comum a enfermeiros-administradores. As autoras destacam que a soluo de problema sugerida nos casos resolvidos no deve ser entendida como a nica possvel ou a correta para aquele exerccio. Para a maioria dos exerccios de aprendizagem do livro, existem solues mltiplas que podem ser implementadas com sucesso para cada problema.
chegar a uma concluso (Pritchard, 2006, p. 128). Trata-se, assim, de uma forma de pensar e resolver problemas de forma rpida, eciente, maximizando o que j conhecido (Heuristic Solutions, n.d., pargrafo 1). A heurstica costuma, ainda, fazer referncia ao uso de um mtodo de tentativa e erro ou mtodo emprico de soluo de problemas. Facione (2006) reconhece o valor da heurstica no processo decisrio, embora alerte para o fato de que ela signica atalhos, to somente, e no um conjunto de regras que impedem o fracasso, e arma que conar nela pode at funcionar na maior parte das vezes, embora nem sempre seja o melhor a fazer.
A heurstica apenas um atalho para o problema e no um conjunto de regras que impedem o fracasso.
Processo e estrutura formais podem beneciar o processo decisrio na medida em que obrigam quem decide a ser especco quanto s opes e a separar probabilidades de valores. Uma abordagem estruturada soluo de um problema e tomada de uma deciso aumenta o raciocnio crtico, sendo a melhor forma de aprender como decidir com qualidade, uma vez que elimina o processo de tentativa e erro e concentra-se na aprendizagem de um processo j comprovado. Uma abordagem estruturada ou prossional envolve a aplicao de um modelo terico soluo de um problema e tomada de uma deciso.
Uma abordagem estruturada soluo de problemas e tomada de deciso aumenta o raciocnio crtico.
Para melhorar a capacidade de decidir, importante utilizar um modelo adequado de processo como base terica para a compreenso e a aplicao de habilidades de raciocnio crtico. H muitos modelos aceitveis para solucionar problemas, e a maioria inclui uma etapa decisria; apenas quatro desses modelos so aqui revisados.
6. Avaliar as opes em relao aos critrios. 7. Selecionar as opes a serem buscadas. 8. Analisar os riscos. Na primeira etapa, quem busca a soluo de um problema deve levar em conta as possveis consequncias da deciso, o perodo envolvido e quem precisa participar do processo decisrio. As decises mais importantes requerem uma anlise mais criteriosa do contexto. Metas primrias e secundrias so delineadas na segunda etapa, alm dos resultados desejados e indesejados. Na terceira etapa, aqueles que buscam a soluo de um problema devem tentar identicar todas as alternativas possveis. Elas so, depois, analisadas na Etapa 4, normalmente se utilizando um tipo de anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). Na Etapa 5, os objetivos so ordenados conforme sua importncia ou quanticados, de forma que os que buscam a soluo de um problema tenham clareza quanto aos critrios a receberem mais peso nas tomadas de deciso. A Etapa 6 estimula quem decide a aplicar instrumentos quantitativos de deciso, como grades decisrias ou tabelas de retorno (discutidas posteriormente neste captulo) para, com objetividade, revisar as alternativas mais desejveis. Na Etapa 7, as melhores alternativas ou suas combinaes so escolhidas para serem implementadas. Na ltima etapa, identicam-se os desaos para a implementao bem-sucedida das alternativas selecionadas e desenvolvem-se estratgias de controle de riscos.
O processo de enfermagem
O processo de enfermagem, criado por Ida Jean Orlando no nal da dcada de 1950, oferece outro sistema terico de soluo de problemas e tomada de deciso. Originalmente, era um processo com quatro etapas (investigao ou levantamento de dados, planejamento, implementao e avaliao), sendo a etapa de
diagnstico delineada como um momento separado. As descries mais atuais desse modelo incluem, no mnimo, cinco etapas. Como modelo para tomadas de deciso, o elemento mais valioso do processo de enfermagem pode estar em suas mltiplas vias de feedback. As setas na Figura 1.2 mostram os constantes inputs ao processo. Identicado o ponto de deciso, ocorre uma tomada inicial de deciso que continua por todo o processo, por meio de um mecanismo de feedback. Ainda que o processo tenha sido desenvolvido para a prtica da enfermagem em relao ao atendimento do paciente e responsabilidade do enfermeiro, pode ser adaptado com
facilidade como modelo terico soluo de problemas de liderana e administrao. A Tabela 1.1 mostra a semelhana entre o processo de enfermagem e o processo de tomada de deciso. O ponto fraco do processo de enfermagem, tal como o modelo tradicional de tomada de deciso, no exigir um enunciado claro de objetivos. As metas tm de ser enunciadas com clareza na fase de planejamento do processo, embora essa etapa costume ser omitida ou obscurecida. Entretanto, uma vez que os enfermeiros esto familiarizados com esse processo e comprovam sua eccia, ele continua sendo recomendado como um processo
Levantar dados
Diagnosticar
Avaliar
Planejar
Implementar
TABELA 1.1 Comparao entre processo de tomada de deciso e processo de enfermagem Processo de tomada de deciso Identicar a deciso Coletar dados Identicar os critrios de deciso Identicar alternativas Escolher a alternativa Implementar a alternativa Avaliar as etapas de deciso Processo simplicado de enfermagem Investigar/levantar dados Planejar Implementar Avaliar
O modelo IDEALS
Um modelo eficiente e mais moderno de raciocnio e soluo de problemas, o modelo IDEALS, foi criado por Facione (2006) e inclui seis etapas para o ecaz raciocnio e a soluo de problemas. Ao mesmo tempo em que apresenta semelhana com os modelos j apresentados, o mnemnico IDEALS fcil de lembrar e utilizar: Identicar o problema: O que, realmente, estamos enfrentando aqui? Denir o contexto: Quais os fatos e as circunstncias que compem o arcabouo desse problema? Enumerar as opes: Quais as 3 ou 4 opes mais plausveis? Analisar as opes: Qual o melhor rumo de ao, levando-se tudo em considerao? Listar as razes de forma explcita: Sejamos transparentes: por que estamos fazendo esta escolha em especial? Autocorrigir (do ingls, Self-correct): Certo, examinemos novamente. O que no percebemos? (p. 22) H vrios outros excelentes modelos de anlise de problemas e de tomada de deciso. O escolhido deve ser aquele com o qual a pessoa que decide tem familiaridade e que adequado ao problema a ser resolvido. O uso consistente de modelos ou processos aumentar a probabilidade de ocorrncia de uma anlise crtica. Alm disso, a qualidade da soluo de problemas e da tomada de deciso administrativa/de liderana melhorar muito a partir de uma abordagem cientca.
O cultivo de uma abordagem cientca possibilita um aperfeioamento considervel da qualidade da soluo de problemas e da tomada de deciso do administrador/lder.
TAREFA: Determinar o que voc far. Tomada sua deciso, rena-se em grupo (4 a 6 pessoas) e compartilhe suas decises. As decises coincidiram? O que diferiu em sua forma de abordar o problema em relao a forma dos outros membros do grupo? Foi utilizado um processo racional e sistemtico na soluo do problema, ou a soluo dada baseou-se na intuio? Quantas alternativas foram geradas? Alguns membros do grupo identicaram alternativas que voc no levou em conta? Identicou-se alguma meta ou objetivo? Houve inuncia de seus valores pessoais em sua deciso?
Aloi (2006) sugere que muitos enfermeiros especializados usam a intuio para solucionar problemas. Tais prossionais costumam informar que sensaes sentidas no mago de seus corpos os encorajam a agir de modo estrategicamente adequado, causando impacto nos resultados do paciente. O autor alerta, no entanto, que o lado negativo da intuio o julgamento incorreto e que ela deve funcionar apenas como auxiliar tomada de deciso, fundamentada em uma base de conhecimentos cientcos de enfermagem.
QUADRO 1.2 Elementos fundamentais tomada de deciso Denir claramente os objetivos Coletar dados com cuidado Gerar vrias alternativas Pensar de forma lgica Escolher e agir com rmeza
damentais soluo de problemas, devem ser considerados caso se busque um deciso qualicada.
tinuando ao longo do processo de soluo do problema. Muitas vezes as informaes so buscadas de modo dinmico. A obteno de informaes sempre envolve pessoas, sendo que no h instrumento ou mecanismo infalvel a erros humanos. Girard (2005) sugere que se deve perguntar por qu? umas cinco vezes para chegar origem de uma situao ou problema. O Quadro 1.3 apresenta perguntas a serem feitas quando da coleta dos dados. Alm disso, os valores pessoais inuenciam muito a percepo. Assim, medida que quem soluciona um problema rene informaes, precisa car atento para que as prprias preferncias e as dos demais no sejam confundidas com os fatos.
Jamais esquecer que os fatos podem enganar quando apresentados de maneira sedutora, entendidos fora de um contexto ou voltados ao passado.
Quantos pais tero se enganado com a informao Fulano bateu em mim? Nesse caso, quem busca se informar precisa mais do que apurar a verdade. O que o acusador fazia quando o outro bateu nele? Com o que apanhou? Onde foi machucado? Quando foi machucado? Da mesma forma que os pais, o administrador que car cada vez mais experiente na aquisio de informaes adequadas, apropriadas e exatas ter uma vantagem, tornando-se um especialista em decidir e resolver problemas.
QUADRO 1.3 Perguntas para exame na coleta dos dados 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Qual o contexto? Qual o problema? Em que situao isso constitui um problema? Em que momento isso um problema? Quem afetado pelo problema? O que est ocorrendo? Por que est ocorrendo? Quais as causas do problema? As causas podem ser priorizadas? Quais as questes bsicas subjacentes? Quais as reas de conito? Quais as consequncias do problema? Qual a mais grave?
Ainda assim, Prevost (2006) sugere que muitos enfermeiros da prtica acham que no tm tempo, acesso ou conhecimentos especializados para buscar e analisar a literatura de pesquisa atrs de respostas s indagaes clnicas. Alm disso, a maior parte dos enfermeiros empregados em instituies de sade nem mesmo tem graduao na rea, possivelmente no tendo sido expostos a um curso formal em pesquisa. Os achados das pesquisas ainda podem ser demasiado tcnicos, de difcil compreenso e, at mesmo, mais difceis de serem praticados. Alm disso, Clovis e Cobban (2006) sugerem que prossionais de sade podem at aplicar as evidncias cientcas as suas prticas dirias sem uma avaliao real das teorias ou metodologias envolvidas. No entanto, compreender por que algumas prticas so adequadas e como surgiram necessrio para que ocorra uma contribuio melhor aplicao (Clovis e Cobban, 2006). Algumas estratgias que o novo enfermeiro precisa utilizar para promover a prtica baseada em evidncias encontram-se no Quadro 1.4.
O fato de tomar decises com base em evidncias e exercer uma prtica baseada em evidncias deve ser entendido como imperativo a todos os enfermeiros de hoje, bem como prosso como um todo.
importante reconhecer que a implementao das melhores prticas baseadas em evidncias no constitui apenas uma meta individual do enfermeiro que atua em instituies de sade (Prevost, 2006). So poucos os
enfermeiros que entendem o signicado das melhores prticas e da prtica baseada em evidncias, e muitas culturas organizacionais no lhes do apoio para a busca e a utilizao da pesquisa para uma mudana em prticas j antigas, arraigadas na tradio, mais do que na cincia. H necessidade do apoio administrativo para o acesso aos recursos, o oferecimento de funcionrios de apoio e o sancionamento das mudanas necessrias em polticas, procedimentos e prticas (Prevost, 2006, p. 54) para que a coleta de dados baseados em evidncias seja parte da prtica de todos os enfermeiros. Essa abordagem ao atendimento vem sendo at mesmo reconhecida como a expectativa-padro por parte das organizaes de acreditao, como a Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations (JCAHO), alm de uma expectativa em relao designao de hospitais-magnet.*
Lembrar-se sempre de que, em cada deciso, uma das alternativas a opo de nada fazer. Ao examinar as decises a serem tomadas ao longo de um processo formal, costuma-se descobrir que a alternativa certa o status quo. Vrias tcnicas podem ajudar a gerar mais alternativas. O envolvimento de outras pessoas no processo conrma o dito popular de que duas cabeas pensam melhor do que uma. Pelo fato de todos pensarem de forma peculiar, aumentar a quantidade de indivduos que lidam com um s problema aumenta o nmero de alternativas possveis. A tempestade de ideias (brainstorming) outra tcnica de uso frequente. A meta dessa tcnica pensar em todas as alternativas possveis, mesmo naquelas que possam parecer desconguradas. Se as alternativas possveis no forem limitadas apenas s que parecem adequadas, as pessoas podem romper padres de pensamento habituais ou repressivos, permitindo o aoramento de novas ideias. O brainstorming uma tcnica mais empregada por grupos, o que no impede seu uso individual, por pessoas.
TAREFA: Quantas dessas alternativas foram geradas por voc ou por seu grupo? Que outras alternativas voc identicou alm das que fazem parte desta lista?
maneira de realizar determinado procedimento de enfermagem e os enfermeiros da unidade no esto utilizando essa tcnica, ilgico pressupor que a tcnica atualmente em uso na unidade seja errada ou ruim. 3. Argumentar a partir de uma analogia. Essa forma de pensar aplica um componente que est presente em dois conceitos separados para, depois, enunciar que, pelo fato de A estar presente em B, A e B, ento, so semelhantes sob todos os aspectos. Isso pode ser exemplicado pela alegao de que, uma vez que a intuio desempenha um papel na enfermagem clnica e administrativa, qualquer caracterstica presente em um bom enfermeiro clnico tambm deve estar presente em um bom enfermeiro-administrador. Isso, porm, no necessariamente verdadeiro; um bom enfermeiro-administrador no precisa ter todas as mesmas habilidades de um bom enfermeiro clnico. Vrios instrumentos foram criados em auxlio dos administradores para essa importan-
te tarefa de anlise. Vrios instrumentos so abordados neste captulo. Quando da anlise de possveis solues, as pessoas podem querer levar em conta as seguintes questes: 1. Que fatores voc consegue inuenciar? Como tornar os fatores positivos mais importantes e minimizar os negativos? 2. Quais as implicaes nanceiras de cada alternativa? E as implicaes polticas? Quem mais ser afetado pela deciso e que apoios esto disponveis? 3. Quais os fatores a serem pesados? 4. Qual a melhor soluo? 5. Quais os instrumentos de avaliao? 6. Quais as consequncias de cada alternativa?
Gnero
Novas pesquisas sugerem que o gnero tem papel na forma como os indivduos tomam decises. Ripley (2005) relata que os dois hemisfrios cerebrais parecem apresentar mais conexes nas mulheres e que, em algumas regies do crebro, a densidade dos neurnios maior nas mulheres do que nos homens. As mulheres tambm tendem a utilizar mais reas do crebro para realizar determinadas tarefas, o que parece corroborar o motivo pelo qual se recuperam melhor de acidentes vasculares cerebrais (AVCs) do que os homens. Elas tambm conseguem enxergar mais cores e texturas que eles. Diferentemente, os homens tendem a localizar seu pensamento em regies cerebrais com maior foco, independentemente do tipo de soluo de problema em que esto envolvidos ou na emoo que experimentam. Pesquisas de Hanlon ainda sugerem, no entanto, que as
Aquele que decide e est relutante pode obter ajuda ao ter em mente que, mesmo que as decises tenham consequncias de longo prazo, no so talhadas em bronze. comum que julgamentos posteriormente entendidos como inecazes ou inadequados sejam mudados. Por meio de uma avaliao posterior das decises, os administradores podem aprender mais sobre suas habilidades e observar exatamente em que a soluo do problema falhou. Decises, porm, precisam sempre ser tomadas, ainda que de m qualidade, porque pelo
regies do crebro que lidam com raciocnio mecnico, alvo visual e raciocnio espacial amadurecem mais rpido nos meninos do que nas meninas (Ripley, 2005). Ripley relata que o crebro masculino adulto cerca de 10% maior que o crebro feminino adulto e que, mesmo quando adaptado ao tamanho do corpo, os crebros masculinos ainda so um pouco maiores. Essa diferena, porm, no parece prever algo em termos de capacidade intelectual ou capacidade para tomar decises. O que parece realmente importar uma parte do crebro chamada amgdala (amygdala). As conexes entre a amgdala e as regies cerebrais que controlam a linguagem e o funcionamento de nvel superior parecem mais fortes nas mulheres. Talvez seja por isso que elas apresentam maior probabilidade de falar sobre suas emoes e as analisar verbalmente (Ripley, 2005).
vduo. Para alguns, determinadas escolhas so impossveis devido a suas crenas individuais. Uma vez que os valores tambm inuenciam as percepes, invariavelmente inuenciam a coleta de informaes, seu processamento e o resultado nal. So os valores que determinam os problemas na vida pessoal ou prossional de algum que sero abordados ou ignorados.
No importa a objetividade dos critrios, os juzos de valor sempre tero um papel no processo decisrio da pessoa, consciente ou inconscientemente.
Experincias de vida
Cada um traz as experincias de vida tarefa de tomar uma deciso, o que inclui tanto as experincias educativas como as de processos decisrios. Quanto mais madura a pessoa e mais ampla sua bagagem, mais alternativas ela ser capaz de identicar. Sempre que um novo comportamento ou deciso observado, essa possibilidade passa a ser parte do repertrio individual de escolhas. Isso cou claramente demonstrado na pesquisa de Bakalis e Watson (2005), em que a experincia clnica foi relacionada com a frequncia de tomada de deciso (Exame de Evidncia 1.1). Alm disso, as pessoas so diferentes em seu desejo de autonomia, com alguns enfer-
Valores
Decises individuais baseiam-se no sistema individual de valores. Independentemente da objetividade dos critrios, os julgamentos de valor tm papel importante no processo decisrio individual, consciente ou inconscientemente. As alternativas geradas e as escolhas nais so limitadas pelo sistema de valores de cada indiEXAM E DE EVIDNCIA 1.1
Fonte: Bakalis, N.A., & Watson, R. (2005, February 16). Nurses decision-making in clinical practice. Nursing Standard, 19 (23), 33-39.
Neste estudo, 60 enfermeiros de trs reas clnicas diferentes preencheram um questionrio sobre tomada de deciso. A maior parte dos prossionais de todas as especialidades relatou tomar decises clnicas regulares sobre cuidados diretos do paciente, inclusive oferecimento de cuidado bsico de enfermagem, apoio psicolgico, ensino dos pacientes e/ou familiares. Enfermeiros de cuidado crtico relataram tomar decises regularmente sobre outros papis, como agir em situaes de emergncia e decidir mudar a medicao do paciente, ao passo que enfermeiros de clnicas mdicas e cirrgicas disseram fazer isso apenas em algumas ocasies. O tempo de experincia clnica mostrou uma relao importante com a frequncia das tomadas de deciso. Os autores concluram que o processo decisrio deve ser ensinado em cursos anteriores graduao e de enfermagem, que os enfermeiros devem ser encorajados a ter mais autonomia no processo decisrio e que a tomada de deciso clnica deve basear-se em pesquisas.
meiros querendo-a mais do que outros. possvel que as pessoas em busca de autonomia possam ter mais experincia para decidir do que aquelas que a temem. Do mesmo modo, decises anteriores boas ou ruins inuenciaro o processo decisrio da pessoa.
Preferncias individuais
Diante de todas as alternativas analisadas no processo decisrio, uma tem a preferncia. Quem decide, por exemplo, pode entender certas opes como envolvendo maior risco pessoal que outras, escolhendo, ento, a alternativa mais segura. Riscos fsicos, econmicos e emocionais, alm de gastos de tempo e energia, so tipos de risco e custo pessoais envolvidos na tomada de deciso. Por exemplo, indivduos com recursos nanceiros limitados ou nvel menor de energia podem optar por uma soluo alternativa a um problema que no seria sua primeira escolha se conseguissem solucionar a limitao de recursos.
das pessoas continua a apresentar o domnio de um dos lados. Alguns pesquisadores, inclusive Roger Perry, ganhador do Prmio Nobel, sugerem a existncia real de quatro estilos diferentes de pensamento com base na dominncia cerebral (Adams, 2003). Indivduos com domnio cerebral superior esquerdo so pensadores realmente analticos, que gostam de lidar com dados factuais e nmeros. So os que lidam com os problemas de forma lgica e racional. Indivduos com o domnio do lado esquerdo inferior do crebro so altamente organizados e voltados aos detalhes. Preferem um ambiente estvel de trabalho e valorizam a segurana e a proteo em vez de correrem riscos. Os que tm o domnio do lado direito superior do crebro raciocinam tendo uma viso do todo, em busca de possibilidades escondidas e futuristas em sua forma de pensar. Costumam conar na intuio para resolver os problemas e gostam de assumir riscos em busca de novas solues aos problemas. Quando o domnio do hemisfrio direito inferior, os indivduos resolvem os problemas e vivem os fatos de uma forma mais emocional que os outros trs tipos. So solidrios, tm empatia e intuio. So socialmente mais motivados em suas interaes com os demais (Adams, 2003). Conforme Adams (2003), 60% da populao apresentam dois estilos dominantes; 30% apresentam trs estilos; 7% tm o domnio de um nico estilo e 3% usam o crebro como um todo, o que signica o que eles empregam facilmente os quatro estilos de pensamento e raciocnio.
No existem evidncias de que um estilo de pensamento ou o domnio do lado direito ou o esquerdo do crebro seja o melhor.
No passado, algumas organizaes valorizaram de forma explcita aqueles que raciocinavam de forma lgica e analtica; recen-
temente, porm, admitem que o pensamento intuitivo um recurso administrativo valioso. De fato, as organizaes precisam de representantes das vrias formas de pensamento. O que importa as pessoas perceberem o estilo de pensamento ou o domnio do hemisfrio cerebral que melhor represente seu comportamento, reconhecendo ainda que sua forma de pensar causa impacto na relao com os outros e no modo como resolvem os problemas nos papis de lderes e administradores (Adams, 2003).
e sentimentos tero uma percepo consciente dos valores em que foram embasadas suas decises. Essa conscientizao componente fundamental do processo decisrio e do raciocnio crtico. Assim, para que os administradores se tornem solucionadores de problemas de sucesso, devem, com periodicidade, examinar seus valores. H exerccios de esclarecimento de valores no Captulo 7.
Experincia de vida
difcil vencer a inexperincia na tomada de deciso. Mas possvel fazer algo para reduzir essa rea de vulnerabilidade. Primeiramente, deve-se utilizar os recursos disponveis, inclusive pesquisas e literatura atualizadas, para obter um entendimento completo das questes envolvidas. Segundo, envolver outras pessoas, como colegas mais experientes, amigos verdadeiros ou superiores que agiro como conselheiros. Terceiro, analisar posteriormente as decises de modo a avaliar seu sucesso. Agindo assim, as pessoas aprendem a partir dos erros e conseguem vencer a inexperincia.
Preferncias individuais
Vencer essa rea da vulnerabilidade envolve autopercepo, honestidade e assuno de riscos. A necessidade da autopercepo j foi discutida e no se mostra suciente; necessrio que as pessoas sejam honestas consigo mesmas acerca de suas opes e das preferncias por essas opes.
Valores
Estar confuso ou incerto acerca dos prprios valores pode inuenciar a capacidade de decidir. Vencer certa falta de autopercepo por meio do esclarecimento dos valores diminui a confuso. Aqueles que entendem suas crenas
Alm disso, quem decide com sucesso precisa assumir alguns riscos. Quase todas as decises tm algum elemento de risco, e a maioria delas envolve consequncias e responsabilidades.
Quem capaz de fazer a coisa certa, ainda que impopular, e se arrisca em sua defesa surgir como lder.
Criatividade. Tomadores de deciso de sucesso tendem a ser pensadores criativos. Eles desenvolvem novas formas de resolver problemas.
A capacidade de inuncia dos detentores de poder sobre a tomada de deciso individual em uma organizao costuma exigir a adoo de uma personalidade particular e outra organizacional.
Por exemplo, alguns podem pensar que tomariam uma deciso diferente se agissem por conta prpria, embora tenham acompanhado a deciso da organizao. Esse acompanhamento por si s constitui uma deciso. Escolhe-se aceitar uma deciso organizacional que difere de nossas preferncias e valores. O conceito de poder nas organizaes abordado no Captulo 13.
tomadores de deciso administrativa: o homem econmico e o homem administrativo. Os administradores que so tomadores de deciso de sucesso costumam tentar decidir racionalmente, muito moda do homem econmico, descrito na Tabela 1.2. Pelo fato de se darem conta de que conhecimentos e alternativas limitados afetam, de forma direta, a qualidade das decises, esses administradores renem o mximo possvel de informao e geram muitas alternativas. Simon acreditava que o modelo de homem econmico era, no entanto, uma descrio nada real da tomada de deciso nas organizaes. A complexidade da aquisio de informaes impossibilita ao crebro humano a armazenagem e a reteno da quantidade de informaes disponveis para cada deciso. Devido a limitaes de tempo e diculdade de assimilao de grandes quantidades de informao, a maioria das decises administrativas tomada por meio do modelo de homem administrativo que decide.
A maior parte das decises administrativas tomada usando-se o modelo de homem administrativo que decide.
TABELA 1.2 Comparao entre homem econmico e homem administrativo Econmico Toma decises de forma muito racional. Possui conhecimento total do problema ou da situao que requer uma deciso. Possui uma lista completa das possveis alternativas. Administrativo Toma decises sucientemente boas. Uma vez que o conhecimento total no possvel, sabe que o conhecimento sempre fragmentado. Uma vez que as consequncias das alternativas ocorrem no futuro, reconhece que impossvel prev-las com preciso. Costuma escolher a partir de poucas alternativas, nem todas possveis. A escolha nal mais a que satisfaz que a que maximiza.
Possui um sistema racional para ordenar a preferncia relativa s alternativas. Escolhe a deciso que maximizar a funo utilitria
Fonte: Adaptada de Simon, H.A. (1965). The shape of automation for man and management. New York: Harper Textbooks.
vas. Simon defendeu que o homem administrativo toma decises que apenas satisfazem, termo utilizado para descrever aquelas decises que podem no ser as ideais, mas que resultam em solues que acarretam resultados adequados. Esses administradores querem decises que sejam sucientemente boas, para que funcionem, mas apresentam menos preocupaes com o fato de a alternativa escolhida ser uma escolha excelente. A melhor opo quanto a vrias decises costuma ser a de custos mais elevados em termos de tempo ou recursos, de modo que se encontra outra soluo, de custo menor, mas que tambm funciona.
humano. Considerando-se a existncia de tantos auxiliares para as decises, este captulo apresenta tecnologia selecionada da maior utilidade a administradores de primeiro ou mdio escalo.
Grades decisrias
Uma grade decisria permite o exame visual das alternativas, comparando cada uma delas em relao aos mesmos critrios. Embora qualquer critrio possa ser escolhido, so utilizados sempre os mesmos na anlise de cada alternativa. Um exemplo de grade decisria mostrado na Figura 1.3. Quando muitas alternativas foram geradas ou quando um grupo ou comit est participando na deciso, essas grades so especialmente teis ao processo. Esse recurso, por exemplo, seria til quando da troca do mtodo de administrao do atendimento em uma unidade ou diante da escolha de um candidato a ser contratado quando h muitos candidatos disponveis. O administrador da unidade ou o comit avaliam todas as alternativas disponveis, utilizando uma grade de deciso. Assim, todas as alternativas so avaliadas com os mesmos critrios. possvel dar mais peso a alguns critrios quando so mais importantes. Para isso, costuma ser necessrio designar um valor numrico a cada critrio. O resultado ser um valor numrico para cada alternativa analisada.
Efeito nos departamentos
Alternativa #1 #2 #3 #4
Tempo
Deciso
Tabelas de retorno
Os recursos para decidir conhecidos como tabelas de retorno tm uma relao custo-lucro-volume, auxiliando bastante quando h algumas informaes quantitativas disposio, como o custo de algum item ou uma previso de custos. Para a utilizao dessas tabelas, devem ser determinadas probabilidades e usados dados histricos, como estatsticas hospitalares ou relatrio sobre a quantidade de procedimentos operatrios realizados. Por exemplo, uma tabela de retorno poderia ser usada, com adequao, para determinar de quantos participantes se necessita para a criao de um programa de instruo no local de trabalho com um equilbrio entre custo e benefcio. Se os custos com o instrutor de curso forem de US$ 400,00, o diretor do programa interno ter de cobrar de cada um dos 20 participantes US$ 20,00 pelas aulas; no caso de 40 participantes, o custo cair para US$ 10,00 por
aluno. Ele, assim, usar dados de frequncia de aulas anteriores e o nmero de enfermeiros potencialmente disponveis para participar, de modo a determinar o tamanho da turma e o que cobrar pelas aulas. As tabelas de retorno no garantem a tomada de uma deciso certa, mas ajudam na visualizao dos dados.
rvores decisrias
Como as decises costumam estar atreladas a resultados de outros acontecimentos, os analistas administrativos criaram as rvores decisrias. A rvore decisria apresentada na Figura 1.4 faz uma comparao de custos para auxiliar na deciso de contratar empregados temporrios. A deciso, no caso, est entre contratar enfermeiros extras, com um salrio regular, para a realizao de procedimentos de pacientes externos em unidade de oncologia ou usar enfermeiros disponveis na unidade, requisitando-os na medida das necessidades,
EVENTOS POSSVEIS
DECISES ALTERNATIVAS
Contratar funcionrios regulares Momento de deciso (o ltimo evento a ocorrer) Pagar horas extras e de acordo com os chamados
Variveis que inuenciam o rumo da rvore decisria: Lucro pelos procedimentos Fluxo lquido de caixa Custos Estimativa de valores no primeiro ano Figura 1.4 Uma rvore decisria.
pagando-lhes por chamado e pelo sistema de horas extras. As consequncias possveis de uma reduo ou de um aumento no volume de procedimentos devem ser consideradas. Inicialmente, os custos aumentariam com a contratao de uma equipe regular; com o tempo, porm, se o volume de procedimentos no diminusse demais, essa atitude signicaria poupar dinheiro. Um exemplo real de uso de rvore decisria para determinar em que unidades hospitalares os pacientes seriam internados descrito no Exame de Evidncia 1.2.
Utilizadas como guia para a tomada de deciso ao longo do tempo, as rvores decisrias possibilitam a visualizao de vrios resultados.
Tabelas de consequncias
Clancy (2003) usou uma tabela de consequncias para demonstrar como vrias alternativas criam consequncias diversas. As tabelas de consequncias listam os objetivos para a soluo de problemas em um dos lados, classicando como cada uma delas atende a determinado objetivo. EX AM E DE EVIDNCIA 1.2
Por exemplo, analise o problema: A quantidade de quedas de um paciente ultrapassou a taxa-padro em dois quartos consecutivos. Aps um perodo de anlise, foram escolhidas as seguintes alternativas como soluo: 1. Oferecer um novo programa educativo para orientar o corpo funcional sobre a preveno de quedas. 2. Implementar a vericao por uma noite, de modo a garantir que os pacientes estejam com as laterais das camas erguidas e estas na posio baixa. 3. Implementar uma poltica que exija ordens para imobilizar de maneira suave todos os pacientes confusos. O tomador de deciso lista, depois, cada alternativa ao lado dos objetivos para solucionar o problema que, no caso exemplicado, poderia ser: (a) reduzir o nmero de quedas, (b) satisfazer aos padres reguladores, (c) apresentar custo-efetividade e (d) satisfazer s diretrizes da poltica atual. Quem deve decidir classica, depois, cada um dos objetivos almejados e examina cada uma das alternativas por meio de um guia padronizado que possibilita
Fonte: Matukaitis, J., Stillman, P., Wykpisz, E., & Ewen, E. (2005). Appropriate admissions to the appropriate unit: A decision tree approach. American Journal of Medical Quality, 20 (2), 90-97.
Este projeto-piloto descreveu a implementao de uma abordagem do tipo rvore decisria soluo de problema em dois hospitais de atendimento a pacientes graves, em um grande sistema de atendimento de sade, na tentativa de maximizar o uso de leitos limitados de atendimento intermedirio. Esse projeto teve incio a partir de um estudo que constatou que somente 42% dos pacientes internados em leitos de atendimento intermedirio realmente se adequavam aos critrios de admisso. Assim, os recursos de atendimento estavam sendo usados em excesso em termos de proporo entre enfermeiros e pacientes. Uma equipe multidisciplinar foi formada para elaborar a rvore decisria de atendimento intermedirio a ser utilizada pelo departamento de emergncia como um guia de internaes para a unidade de atendimento intermedirio. Os prossionais do setor de emergncia foram treinados em relao ao seu uso. Aps a implementao da abordagem com rvore decisria, entre 96 e 100% dos pacientes internados na unidade de atendimento intermedirio satiszeram os critrios da internao. Alm disso, o tempo de espera no setor de emergncia foi reduzido de 5,5 horas para 2,5 horas, e a quantidade de pacientes que aguardavam diariamente nesse departamento espera de um leito na unidade de atendimento intermedirio foi reduzida em cerca de 80%.
uma comparao equnime entre as alternativas e auxilia a eliminar escolhas indesejadas. importante examinar os efeitos de longo prazo de cada alternativa, bem como a maneira pela qual a deciso afetar outras pessoas. Ver, na Tabela 1.3, um exemplo de uma tabela de consequncias.
to eciente de um programa e 2) o modelo pode ajudar os administradores a estabelecer e manter boas relaes com as partes interessadas internas e externas (p. 557).
Modelos lgicos
Os modelos lgicos so esquemas ou quadros que mostram como os programas pretendem funcionar. O esquema costuma incluir recursos, processos e resultados desejados, mostrando exatamente quais as relaes entre os trs componentes. Longest (2005) informa que os modelos lgicos podem melhorar a administrao de um programa de duas formas: 1) o modelo lgico capaz de auxiliar o administrador a integrar as vrias atividades administrativas pertinentes ao funcionamenTABELA 1.3 Uma tabela de consequncias Objetivos para a soluo do problema 1. Reduzir o nmero de quedas. Alternativa 1 X
Alternativa 2 X
Alternativa 3 X
3. Apresentar custo-efetividade.
2-3-4 Reforma concluda 2-3-4 Equipamento instalado 1-2-3 3-4-5 Equipamento recebido Equipamento e funcionrios prontos
Via crtica Quantidade de semanas para concluir a tarefa, classicada de acordo com o momento de concluso, do mais otimista ao mais provvel, at o mais pessimista Figura 1.5 Exemplo de diagrama de grfico PERT.
tos oncolgicos. O nmero de semanas para a realizao das tarefas est listado em momento considerado otimista, momento mais provvel e momento pessimista. A via crtica mostra algo que precisa acontecer na sequncia antes de se prosseguir. O PERT especialmente til
quando h um grupo de pessoas trabalhando em um projeto. O uxograma mantm todos atualizados, e os problemas so identicados com facilidade logo que ocorrem. Os uxogramas so bastante conhecidos, sendo utilizados at mesmo em questes pessoais.
TAREFA: elaborar um uxograma, inserir na parte inferior. As datas em que sero concludas as atividades para o evento. Indo de trs para a frente, inserir as tarefas mais importantes e as datas de sua concluso. Consultar sempre o uxograma ao longo do projeto, vericando se voc est seguindo o cronograma.
Embora ocorram momentos em que outras pessoas tm de se envolver, nem sempre h necessidade da participao de terceiros no processo decisrio e com frequncia um administrador no tem tempo para envolver um grande grupo nesse processo. No entanto, importante separar aquelas decises que necessitam de input de outros daquelas que um administrador pode tomar sozinho.
RESUMO
Este captulo discutiu a tomada de deciso efetiva, a soluo de problemas e o raciocnio
crtico como requisitos para ser um lder e administrador de sucesso. Um lder-administrador verdadeiro reconhece a necessidade de ser sensvel ao decidir. Aquele que toma boas decises corajoso, tem energia e criatividade. Uma das habilidades do lder envolve o reconhecimento das pessoas apropriadas a serem includas no processo decisrio e a utilizao de um modelo terico adequado situao de tomada de deciso. Administradores que tomam decises qualicadas so administradores ecientes. O administrador deve desenvolver uma abordagem sistemtica e cientca soluo de problemas que comea com uma meta estabelecida e termina com uma etapa de avaliao. H instrumentos de deciso que ajudam em tomadas de deciso mais ecazes; o lder-administrador, entretanto, deve lembrar-se de que no so imunes a erros e que, algumas vezes, no do espao adequado ao elemento humano na administrao. Alm disso, os administradores devem lutar para tomar decises que reitam as melhores prticas baseadas em pesquisas e a base cientca de conhecimentos da enfermagem. No devemos esquecer do papel da intuio como auxiliar nas decises de qualidade. O lder-administrador integrado entende a inuncia exercida pelo gnero, pelos valores pessoais, pelas experincias de vida, pelas preferncias, pelo desejo de assumir riscos, pelo domnio do hemisfrio cerebral e pelos estilos de pensamento nas alternativas escolhidas para a tomada de deciso. Aquele que raciocina de forma crtica sabe, ao analisar uma deciso, que h reas de vulnerabilidade que impedem uma tomada de deciso bem-sucedida, fazendo de tudo para evitar armadilhas de lgica e coletas de dados equivocadas. Os administradores e lderes entendem o impacto que a organizao tem sobre o processo decisrio, tendo conscincia de que algumas decises que tomarem na organizao
sero apenas satisfatrias. No entanto, daro o mximo de si para resolver os problemas de forma adequada e tomar, na maior parte das vezes, boas decises.
Conceitos-chave
Os tomadores de deciso bem-sucedidos tm autopercepo, coragem, sensibilidade, energia e criatividade. A abordagem racional soluo de problemas comea em xar uma meta e termina com um processo de avaliao. A tomada de deciso naturalista mescla intuio e anlise, embora o reconhecimento de padres e a experincia orientem os tomadores de deciso quando h limitao de tempo ou diante da impossibilidade de uma tomada racional de deciso. A prtica da enfermagem baseada em evidncias integra as melhores evidncias disponveis, o conhecimento especializado de enfermagem, alm de valores e preferncias de pessoas, famlias e comunidades atendidas. O tomador de deciso bem-sucedido compreende a importncia do gnero, dos valores pessoais e individuais, das experincias de vida, das preferncias, do desejo de assumir riscos, do domnio do hemisfrio cerebral e do estilo predo-
minante de pensamento na identicao e na escolha de alternativas. O pensador crtico conhece as reas de vulnerabilidade que constituem obstculos tomada de deciso e faz de tudo para evitar as armadilhas de uma lgica incorreta ao coletar dados. O ato de tomar e avaliar decises aumenta a capacidade de quem decide. H vrios modelos de aperfeioamento do processo decisrio. O uso de um modelo sistemtico de tomada de deciso ou de soluo de problemas reduz o ensaio e erro heurstico ou os mtodos mais genricos e aumenta a probabilidade de tomada de deciso adequada. O domnio do hemisfrio esquerdo ou do hemisfrio direito do crebro, alm dos estilos de pensamento, inuencia, pelo menos at certo ponto, a forma de pensar dos indivduos. Duas importantes consideraes no processo decisrio organizacional so a forma como o poder inuencia o processo decisrio e se o processo decisrio administrativo precisa ou no ser apenas satisfatrio. A cincia administrativa produz muitos instrumentos que auxiliam na tomada das melhores e mais objetivas decises, mas todos esto sujeitos ao erro humano; muitos no levam em conta de maneira adequada o elemento humano.
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.8 Como levar em conta os elementos crticos na tomada de deciso
Voc est no ltimo ano da graduao e presidente da organizao de enfermagem. Faz parte do comit que escolhe uma lista de candidatos a cargos na organizao para o prximo ano acadmico. Muitos participantes da organizao se formam com voc, e seu desejo que a nova turma se comprometa com a organizao. Alguns dos elementos mais brilhantes da turma de iniciantes envolvidos na organizao no so benquistos por alguns de seus amigos ali.
TAREFA: Com foco nos elementos crticos da tomada de deciso, elaborar uma lista dos aspectos mais importantes a serem analisados para decidir quais sero os novos membros da organizao. Contra o que voc ter de se prevenir e como ter de fazer a coleta de dados para resolver tal problema?
TAREFA: Examinar os aspectos individuais do processo decisrio e os elementos crticos da tomada de deciso. Elaborar um plano que inclua uma meta, uma lista de informaes e os dados necessrios a serem coletados, alm das reas em que voc est vulnervel a ponto de tomar uma deciso insatisfatria. Examinar as consequncias de cada alternativa. Em seguida, fazer parte de um pequeno grupo e compartilhar o plano de tomada de deciso com os demais. Em que sua tomada de deciso se assemelhou dos demais; em que foi diferente?
TAREFA: Escrever um ensaio de uma pgina sobre um problema solucionado ou uma deciso tomada neste ano. Descrever o modelo terico usado como auxlio ao processo, se voc tem um. Determinar se foi usado de forma consciente ou se foi algo acidental. Voc contou com a ajuda de outros especialistas para resolver o problema?
TAREFA: Decidir como agir. Determinar se usar um modelo sistemtico, intuitivo ou ambos para tomar suas decises. Como suas preferncias, seus valores, suas experincias de vida, seu desejo de assumir riscos e suas formas individuais de pensar inuenciaram sua deciso?
Links na internet
Foundation and Center for Critical Thinking http://www.criticalthinking.org/ Integra as pesquisas e os desdobramentos tericos da fundao para a criao de eventos e recursos para ajudar os educadores a aprimorarem sua formao. Society for Judgement and Decision Making http://www.sjdm.org Promove o estudo de teorias normativas e descritivas dos processos decisrios. Mission Critical http://www.sjsu.edu/depts/itl http://www.sjsu.edu/depts/itl Este site cria um laboratrio virtual que familiariza os usurios com os conceitos bsicos do raciocnio crtico, em um ambiente interativo e em ritmo individual. Center for Rural Studies Values Clarication Exercise http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/ personal/growth/b.html Este documento apareceu no programa do New England Regional Leadership para uso pblico. O exerccio de esclarecimento de valores funciona bem em trabalhos individuais ou em grupo, em sala de aula. Society for Medical Decision Making http://www.smdm.org/main.html Esta organizao quer melhorar os resultados de sade a partir do aperfeioamento de mtodos sistemticos e pr-ativos de tomadas de deciso clnicas, alm da formao de polticas em atendimento de sade, proporcionando um frum de especialistas que une e forma pesquisadores, provedores, elaboradores de polticas e pblico. University of York Centre for Evidence Based Nursing http://www.york.ac.uk/healthsciences/ centres/evidence/cebn.htm O Centre for Evidence Based Nursing busca o aperfeioamento da enfermagem baseada em evidncias por meio da educao, da pesquisa e do desenvolvimento. Academic Center for Evidence-based Practice http://www.acestar.uthscsa.edu/ Este centro de excelncia da University of Texas Health Science Center, em San Antonio, dedica-se a conectar as pesquisas prtica, promovendo a prtica, a pesquisa e a educao de ponta em enfermagem, com altssimo nvel e baseada em evidncias, bem como a formao em um contexto interdisciplinar.
Referncias
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