Manual de Auto Avaliacao Na Gestao Publica

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A estratgia do Avaliar-Agir encontra-se descrita no documento Orientaes para Implantao da Transformao

Gerencial das Organizaes Pblicas Os mencionados documentos podem ser obtidos com a Coordenao Executiva do QPAP.
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O Qualidade e Participao na Administrao Pblica adota como parmetro de avaliao o modelo de Gesto Pblica pela Qualidade, constitudo a partir da adaptao dos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade para a linguagem e para o contexto prprios da Administrao Pblica Brasileira. Os Critrios de Excelncia foram criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblico e privado, e so utilizados em mais de trinta pases e em sistemas de premiao como o Prmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Os Critrios de Excelncia, nominados neste instrumento so os seguintes: Liderana; Planejamento Estratgico; Foco no Cliente; Informao e Anlise; Gesto de Pessoas; Gesto de Processos e Resultados da Organizao.
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A contextualizao dos sete Critrios de Excelncia para a realidade da Administrao Pblica Brasileira, incluindo a adaptao da linguagem empregada, resultante de um trabalho conjunto entre especialistas na rea de avaliao da gesto e de representantes dos rgos do Governo Federal responsveis pela gesto dos grandes sistemas da administrao pblica oramento, recursos humanos, tecnologia da informao e controle interno. Ressalte-se, ainda, a participao do Tribunal de Contas da Unio, rgo por meio do qual o Poder Legislativo efetiva o controle das contas pblicas dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. O trabalho, coordenado pela Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, objetivou promover uma profunda reviso no instrumento de avaliao da gesto pblica utilizado no Ciclo 1999 do Prmio Qualidade do Governo Federal, aperfeioando o seu alinhamento com os Critrios de Excelncia e, principalmente, com os preceitos constitucionais e legais e com as diretrizes polticas que orientam a atividade pblica brasileira. O principal argumento para essa contextualizao e adaptao da linguagem dos Critrios de Excelncia para a rea pblica est relacionado com o fato de que no possvel considerar que as relaes internas e externas existentes entre organizaes pblicas e sociedade sejam similares, em sua ntegra, s existentes no meio empresarial, como tampouco possvel reduzir o cidado figura de mero cliente dos servios pblicos. Ele mais do que isso. Ele pode ser considerado cliente apenas na condio de usurio de determinados servios pblicos. Sob este aspecto, as regras e padres de relacionamento da organizao pblica com o cidado podem inspirar-se em grande parte nos mtodos e tcnicas do setor privado, pois nesta dimenso, a administrao pblica tem muito da lgica empresarial. No entanto, mesmo na condio de prestadora de servios, a organizao pblica difere da empresa privada em alguns pontos fundamentais. Essas diferenas no impedem a aplicao
dessa tecnologia de gesto no setor pblico, embora no seja recomendvel a sua mera reproduo, sob pena de redundar em fracasso. O Termo de Referncia do QPAP, identifica algumas dessas diferenas: as finalidades principais das atividades de carter privado so o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pblica so imbudos do ideal democrtico de prestar servios sociedade, em prol do bem-estar comum; a preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser alicerada no dever; cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe; as polticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competi-tividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel; as diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela3.
A existncia dessas imposies de ordem constitucional e legal que diferenciam as condies de operao entre organizaes pblicas e privadas determinam a adoo de um modelo prprio de avaliao da gesto para o setor pblico. O modelo de avaliao da gesto pblica, assim construdo, passa a se constituir em poderoso instrumento para o gestor pblico de viso e esprito empreendedor, interessado em conduzir a organizao pblica a uma transformao gerencial, alando a patamares progressivamente mais elevados de desempenho institucional. O modelo de avaliao da gesto pblica assume como pressuposto bsico que as relaes interdependentes e complementares entre os sete critrios reproduzem as relaes existentes dentro de uma organizao pblica. A anlise dessas relaes permite a compreenso do estilo gerencial adotado pelas organizaes e do seu nvel de alinhamento em relao ao modelo de Gesto Pblica de Qualidade. Constitui-se por um conjunto de requisitos bsicos e especficos, inter-relacionados e orientados para resultados, que permitem uma grande amplitude de prticas aderentes aos princpios da Gesto Pblica pela Qualidade.
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Vide Termo de Referncia do QPAP, 1998
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A partir do lanamento das Metas Mobilizadoras Nacionais pelo Presidente da Repblica4, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP passou a adotar, em seus documentos de referncia5, a seguinte definio para o termo Qualidade:
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A definio converge com o conceito de gesto pblica empreendedora adotado pelo Plano Avana Brasil documento orientador da ao governamental para o perodo de 2000 a 2003, que estabelece uma nova ordem para a elaborao dos principais instrumentos de planejamento do Governo, o Plano Plurianual e os Oramentos da Unio. Na apresentao do Plano Avana Brasil, o Presidente da Repblica ressalta:
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O termo Gesto Pblica Empreendedora7, conforme utilizado dentro do Plano Avana Brasil, representa o estilo de gesto caracterizado pela inovao e orientado para resultados em termos de aumento no nvel de satisfao dos usurios dos servios pblicos, de racionalizao do gasto pblico e de atingimento das metas governamentais (dispostas no Plano Plurianual). A adoo desses conceitos no Governo Federal uma clara sinalizao presidencial de que a administrao pblica precisa ser, no apenas eficaz, eficiente e inovadora no atendimento aos interesses do cidado e no cumprimento de sua misso; mas deve estimular a cidadania e os valores ticos interna (nos servidores) e externamente (na sociedade); disponibilizando mecanismos para a participao nos projetos pblicos tanto do cidado - na condio de avaliador e regulador (controle social) quanto do setor produtivo, na qualidade de parceiros. O modelo de Gesto Pblica pela Qualidade, adotado pelo QPAP, baseia-se nos conceitos bsicos e tambm nos princpios apresentados a seguir.
As Metas Mobilizadoras Nacionais foram lanadas em 28 de maio de 1998, pelo Presidente da Repblica, em cerimnia realizada em Braslia (DF). Publicao de lanamento das Metas Mobilizadoras Nacionais: Qualidade. Mostre. Exija. Viva. Quem faz o Brasil voc Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, Braslia Maio de 1998. Grifo nosso. A citao foi extrada do documento Avana Brasil Plano Plurianual 2000-2003 Oramentos da Unio 2000. Consultar no glossrio a definio do termo Gesto Pblica Empreendedora
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O principal fundamento da Gesto Pblica pela Qualidade o foco contnuo na satisfao do cliente8 ou seja, na satisfao do usurio dos servios pblicos. Para tanto, a organizao pblica precisa ter, em primeiro lugar, identificada a sua cadeia de clientes que pode incluir instituies privadas, outras organizaes pblicas, cidados ou servidores.
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Precisa dispor de mecanismos que lhe permitam conhecer as necessidades e as expectativas de cada um dos tipos ou grupos de clientes e avaliar o seu nvel de satisfao ou insatisfao em relao aos servios/produtos que lhe so disponibilizados. , ainda, necessrio que a organizao estabelea um procedimento sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado, que lhe permitam orientar os seus processos, na direo sinalizada pelo cliente. No setor pblico, a observncia desse princpio significa servir ao cliente e no burocracia. Isso implica deixar de cumprir passivamente as normas e passar a buscar um novo referencial externo fundamentado na percepo do cliente dos servios prestados. Na verdade, sob este enfoque, o cidado passa a exercer o papel de orientador e controlador da qualidade da organizao. Esse princpio, clssico dentro da teoria da Gesto Pblica pela Qualidade Total GQT que revolucionou o setor empresarial no mundo inteiro, a partir da dcada de 80, reveste-se de importncia especial quando aplicado ao setor pblico, pois diz respeito sua essncia: atender aos interesses dos cidados sendo um instrumento do bem-estar social. A Meta Mobilizadora Nacional para a Administrao Pblica de Superar, at 2003, o ndice de 70% de usurios satisfeitos com os servios pblicos nas organizaes que aderirem ao QPAP, lanada como um desafio ao setor pblico pelo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, a comprovao da importncia que Governo e sociedade concedem ao tema.
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A qualidade na gesto pblica depende da capacidade das organizaes de funcionarem como entidades estruturadas, nas quais seus elementos constitutivos atuam de maneira integrada e harmnica. Para que tal acontea preciso que todos os seus agentes servidores e dirigentes estejam envolvidos e comprometidos com a obteno dos resultados institucionais e com a implantao de aes contnuas de melhoria.
No setor pblico, a preocupao com o envolvimento de todos enfatizada pelo termo participao presente na denominao oficial do QPAP, reforando o entendimento de que a Qualidade no setor pblico somente ser possvel por meio do envolvimento efetivo de todos os servidores, independentemente de nvel, cargo ou funo, no esforo de melhoria da gesto pblica e dos servios prestados sociedade, estimulando o compromisso de cooperao entre
Consultar no glossrio a definio do termo clientes.
gerentes e gerenciados, na busca do aperfeioamento contnuo e da satisfao dos usurios internos e externos9. importante ressaltar que o espao concreto de atuao dos programas de melhoria da gesto junto s pessoas - suas atitudes, comportamentos e valores, tornando essenciais os mecanismos de envolvimento e de participao, que favoream o engajamento, o convencimento e o compromisso dos agentes pblicos. Cabe alta administrao liderar os servidores no desenvolvimento de um sistema de gesto eficaz, que estimule as pessoas a um mesmo propsito, levando em conta os valores da administrao pblica e o desafio de transformar a organizao em instituies de resultado que valorizem seus usurios. O papel da liderana fundamental para a constncia nos propsitos de melhoria, para a coerncia do pensamento organizacional e a transparncia na execuo.
Gesto Participativa - um dos pilares da Gesto Pblica pela Qualidade- um estilo de administrar pessoas que propicia a harmonizao entre os interesses individuais e coletivos; o aproveitamento do potencial diferenciado de cada um dos agentes que compem a organizao, criando um espao de dilogo cujo propsito aproveitar as oportunidades de melhoria e de inovao. Pressupe confiana, cooperao e respeito mtuos entre gerentes e gerenciados e entre os membros da equipe, nveis de autonomia no desenvolvimento do trabalho e compartilhamento de informaes e de novos desafios. O processo participativo estimula a capacidade de tomar decises e a criatividade, contribuindo para a realizao profissional do servidor e para a melhoria de sua auto-imagem. Como todo processo de mudana comportamental, a implantao de uma gesto participativa deve ocorrer de forma progressiva, com o auxlio de metodologias gerenciais que conduzam participao e que ajudem a minimizar tenses que surgem naturalmente.
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Participar significa contribuir individualmente para o alcance de objetivos comuns, a partir da diviso de responsabilidade, dentro da convico de que os objetivos pessoais so convergentes com os objetivos da organizao.
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Cada organizao pblica deve ser considerada como um grande macroprocesso da Administrao Pblica, com a misso de atender aos interesses da sociedade, dentro de uma rea de competncia especfica que lhe foi atribuda legalmente, devendo gerar servios/produtos, a partir dos insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados.
Esse grande macroprocesso subdivide-se em processos interligados, formando vrias cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo (em geral o cidado), os processos comunicam-se entre si: o anterior o fornecedor; o seguinte o cliente. Um processo um conjunto de aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.
Extrado do livro Reforma do Estado para a Cidadania - A Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional Luiz Carlos Bresser Pereira, ENAP-1998
Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, interagir, controlar e agir preventiva e corretivamente. A anlise do processo permite melhor entendimento do funcionamento da organizao, a definio de responsabilidades, a preveno e a soluo de problemas, a eliminao de atividades redundantes e a identificao clara dos clientes e fornecedores. O gerenciamento eficaz do processo pressupe o estabelecimento de indicadores que viabilizem a mensurao dos aspectos relacionados com a sua qualidade, eficcia e eficincia. O gerenciamento eficaz e eficiente dos processos da organizao condio essencial para o alto desempenho institucional e para a gerao dos resultados adequados para os usurios propicia queda de barreiras entre as reas organizacionais, a eliminao de feudos e a promoo de maior integrao interna. Gerenciar processos, portanto, pressupe: conhecimento objetivo dos processos da organizao e da cadeia fornecedor-cliente; estabelecimento de metas de melhoria e de aperfeioamento; acompanhamento e avaliao de resultados, de forma contnua, por meio dos indicadores, e avaliao dos resultados; normalizao dos estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos; integrao dos diversos processos da organizao. em termos de impacto no bem-estar
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social e em racionalizao no uso dos recursos pblicos. Para tanto, fundamental que sejam traadas metas para os principais resultados, permitindo aos servidores da organizao o claro entendimento dos objetivos da organizao e, ainda, o acompanhamento do processo de obteno desses resultados. Esse fundamento sinaliza para a importncia de se proceder a avaliao crtica dos resultados utilizando-se, para tanto, de indicadores de desempenho da organizao, da sua gesto e de referenciais internos e externos para comparao e entendimento dos nveis dos resultados obtidos e desejados.
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O potencial humano representa o recurso estratgico da organizao, capaz de lhe permitir o diferencial necessrio para a busca da excelncia do desempenho institucional e o pleno atendimento da sua misso. Para tanto, imprescindvel o desenvolvimento humano e profissional das pessoas que compem a organizao, buscando compromet-las e estimul-las na direo do alcance dos objetivos e metas institucionais.
importante, acima de tudo, conscientizar as pessoas do seu valor profissional e do significado do seu trabalho, ressaltando que o servidor uma pessoa h rvo q ~iyvp, que assumiu perante a coletividade o compromisso de servi-lo, tendo como dever indeclinvel agir segundo os preceitos do Direito e da moral da Administrao Pblica, porque tais preceitos que expressam a vontade dos cidados e condicionam os atos a serem praticados no desempenho das funes pblicas que lhe so confiadas.
Uma vez que a Administrao Pblica materializa-se pela ao profissional do servidor, este deve ser preparado adequadamente para o exerccio da profisso e dignificado entre seus pares e perante a sociedade, tendo reconhecido o valor do seu trabalho. Valorizar o servidor pblico consiste, portanto, em estabelecer mecanismos permanentes de conscientizao do sentido e do valor de sua misso; na preparao profissional adequada; na avaliao regular do seu desempenho a partir de objetivos claramente definidos e preestabelecidos e, principalmente, no reconhecimento do seu valor e mrito. Implica em capacitar, no sentido de preparar o servidor para fazer certo o que certo j na primeira vez, e em educar, conscientizando-o do sentido e valor de sua misso e importncia do trabalho que executa. Reconhecer o mrito comea com a demonstrao explcita de confiana na capacidade profissional do servidor, passa pelo reconhecimento no material, e chega ao reconhecimento material, por meio da promoo e da gratificao por desempenho.
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da boa gesto.
Para alcanar o alto desempenho institucional, a organizao precisa no s ter claramente definida a sua misso, mas compreender as necessidades atuais e futuras de seus usurios e construir uma viso de onde pretende chegar no futuro. Essa inteno deve ser mantida ao longo do tempo. Persistncia, continuidade e alinhamento so diretrizes bsicas
A viso de futuro10 indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser, projeta expectativas; a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. dever indelegvel da alta administrao estabelecer e compartilhar com toda a organizao os objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e aes.
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O princpio da melhoria contnua est baseado no entendimento de que apenas a soluo de problemas, a reduo de desperdcio ou eliminao de defeitos no conduz ao alto desempenho institucional. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao, dentro do esprito de uma melhoria contnua.
A melhoria um processo contnuo e inesgotvel, englobando tanto as melhorias incrementais quanto as inovaes. um estmulo participao, criatividade e ao estabelecimento permanente de novos desafios. Precisa ser internalizada e fazer parte da cultura da organizao. O modelo de Gesto Pblica de Qualidade preconiza um estilo de gerenciamento empreendedor, que busca e estimula o esprito inovador e criativo como estratgia para alcanar os resultados institucionais almejados, impregnando na forma usual de funcionamento da organizao a preocupao com a definio de novos caminhos e novas oportunidades. As melhorias podem se apresentar de vrias formas:

10
Aumento do valor para o cliente; Reduo de erros, defeitos e desperdcios;

Consultar no glossrio a definio do termo viso de futuro.
Melhoria da rapidez de resposta; Melhoria da produtividade e eficcia no uso de todos os recursos; Melhoria do desempenho e da posio de liderana da organizao no cumprimento de suas responsabilidades pblicas, servindo como um modelo a ser imitado na promoo do esprito comunitrio.
O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica voltada para a qualidade de sua gesto. O desconforto com o erro e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao da pr-atividade. A postura pr-ativa est relacionada noo de correr riscos de expor a organizao a novas oportunidades, antecipando-se no atendimento s novas demandas dos clientes, e das demais partes interessadas. Organizaes pr-ativas so aquelas que no esperam acontecer para reagir. A viso de futuro que elaborou para si mesma e os cenrios devidamente monitorados permitem-lhe assumir a responsabilidade direta pelo atingimento dos resultados almejados e criam condies para a ao. A atitude pr-ativa implica a preveno de problemas e resposta rpida s demandas dos clientes e da sociedade. Implica no aceitar erros, no se conformar com a sua ocorrncia, e adotar atitudes preventivas. A primeira implicao do princpio da no-aceitao de erros a transferncia do foco do erro da pessoa para o processo: se o erro ocorre porque o processo de trabalho no est controlado de forma eficaz a ponto de evitar a sua ocorrncia.Esse entendimento vai de encontro velha expresso popular de que errar humano e passa a considerar as falhas como situaes possveis de serem controladas e eliminadas.
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O conceito que fundamenta esse princpio o da preveno.
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Conforme mencionado anteriormente, um dos princpios fundamentais da Gesto Pblica12 pela Qualidade o envolvimento de todos os servidores na busca do alto desempenho da organizao, por meio do estmulo colaborao e ao compromisso com o atingimento de seus objetivos e metas.
Uma vez que, na viso sistmica, a Liderana o elemento da gesto, responsvel pela direo e estmulo dos servidores13 para a melhoria dos resultados institucionais, imprescindvel que a alta administrao adote uma srie de posturas e prticas, atuando como um exemplo a ser seguido e patrocinando as aes necessrias e adequadas a um estilo empreendedor de gesto.
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partes interessadas14.
O sistema de liderana consiste no conjunto estruturado de mecanismos de comando e de prticas do qual a alta administrao faz uso para selecionar seus lderes e gerentes e para orient-los no exerccio de um estilo de gesto empreendedor, que estimule a participao, o envolvimento, a iniciativa e o esprito criativo dos servidores e que conduza a organizao obteno de resultados crescentemente positivos, atendendo s necessidades de todas as
Um sistema de liderana convergente com os fundamentos da Gesto Pblica pela Qualidade aquele que, orientado pelos princpios da Administrao Pblica15, promove o estabelecimento dos valores da organizao que devem balizar as decises e aes dos servidores pblicos e a definio das orientaes estratgicas da organizao, a partir das macroorientaes de Governo16. Ele deve se utilizar de mecanismos formais e informais para selecionar lderes e gerentes, para identificar e promover as suas habilidades de liderana e para propiciar diretrizes e exemplos, no que se refere a comportamentos e prticas. O sistema de liderana de uma organizao que tem o compromisso com a qualidade em sua gesto, aquele que promove o comprometimento profissional em seus servidores e possibilita a formao de um ambiente institucional propcio ao desenvolvimento, concedendo autonomia decisria e construindo cadeias de comando leves e geis (com poucos nveis hierrquicos). O Item examina a forma como a organizao estrutura seu sistema de liderana quem so seus lderes, quais so as diretrizes e prticas internas adotadas para a sua composio, como est
Considerando que o Ciclo 2000 o primeiro a receber candidaturas de organizaes estaduais e municipais do Poder Executivo, este documento ainda tem um forte vis de linguagem e contexto da administrao pblica federal. O que, no entanto, no prejudica a sua utilizao nos demais nveis de governo. 12 Consultar o captulo sobre os Fundamentos da Qualidade e Participao na Administrao Pblica. 13 Consultar no glossrio a definio do termo servidores. Atentar que no caso das empresas pblicas e sociedades de economia mista, regidas pelo Regime da CLT, o termo mais utilizado para denominar as pessoas que trabalham na organizao o de empregado. 14 Consultar no glossrio a definio do termo "partes interessadas". 15 Principalmente nos princpios dispostos no Artigo 37 da Constituio Federal: moralidade, publicidade, impessoalidade, legalidade e eficincia. 16 Consultar no glossrio a definio do termo macroorientaes de Governo.
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organizada a cadeia decisria e como as decises, aps tomadas, so comunicadas e conduzidas, em todos os nveis. Aborda, tambm, a forma como a alta administrao define os rumos para a organizao e dissemina entre os servidores, os valores, as polticas e diretrizes organizacionais, orientando-os na direo do desenvolvimento institucional e individual; consideradas as necessidades de todas as partes interessadas no processo. importante avaliar, neste Item, as prticas empregadas pela alta administrao para assegurar que as definies e informaes de carter estratgico17 para o sucesso da organizao sejam compartilhadas e entendidas pelos servidores. essencial, em contextos que envolvem freqentes mudanas, a existncia de meios de comunicao geis e eficazes que possibilitem ao corpo funcional acompanhar o pensamento de seus lderes. Nesse caso, podem ser utilizados diversos meios de comunicao, desde o uso de boletins, informativos, cartazes, palestras, como prticas de visitao s unidades, cafs da manh, reunies de discusso etc. fundamental que a alta administrao dedique uma parcela considervel do seu tempo em atividades estratgicas e na busca de oportunidades futuras para a organizao, delegando a responsabilidade pela execuo dos planos para os nveis intermedirios e operacionais. Para tanto, importante a participao da alta administrao em eventos externos para troca de experincias que abordem novos paradigmas de gesto pblica. O Item analisa a participao da alta administrao no processo de avaliao crtica do desempenho global da organizao como se envolve pessoalmente na anlise dos resultados institucionais. Essa participao pode ser, por exemplo, atravs de reunies especficas, de Relatrios Gerenciais, da utilizao de sistemas de informaes executivas tipo EIS (@rpvr Dshv Tr) ou de metodologias estruturadas que buscam definir um conjunto de indicadores balanceados com as necessidades de todas as partes interessadas e com as estratgias da organizao tipo 7hyhprq Tprphq Painel de Bordo ou de Controle, entre outras. Os indicadores monitorados pela alta administrao nessas reunies de anlise crtica devem contemplar todas as partes interessadas. importante que a alta administrao utilize o resultado dessa avaliao para reforar os valores e revalidar as estratgias da organizao. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas ao sistema de liderana. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, preciso que tenham sido designados servidores responsveis e definido um perodo para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes de natureza qualitativa que forem utilizadas nessa avaliao. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia do sistema de liderana e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem os resultados da satisfao de clientes e servidores. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos servidores, clientes ou de qualquer parte interessada no sucesso da organizao. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao dos mtodos descritos.
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Definies estratgicas representam os valores, polticas e diretrizes da organizao como sua misso institucional e viso de futuro e objetivos de curto e longo prazos.
Para melhor entender o foco de avaliao do Item, preciso lembrar que, diferentemente do que acontece no setor privado, na rea pblica impera o fim, e no a vontade do administrador18, e os fins da Administrao Pblica consubstanciam-se na defesa do interesse pblico, assim entendidas aquelas aspiraes ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade. Dessa forma, o administrador pblico deve se orientar, fundamentalmente, na direo do atendimento ao bem comum, dele no se desviando ou afastando, sob pena de trair o mandato de que est investido, sendo o seu ato, a partir da, considerado ilcito e imoral. Agrega-se a isto a responsabilidade pblica dos responsveis pela organizao de prestarem contas de suas aes, conceito esse fortemente vinculado hpphivyv ou seja, a uma responsabilidade de responder administrativamente por uma funo delegada ante uma autoridade superior que espera receber, em contrapartida, uma prestao de conta financeira, contbil, patrimonial, administrativa, operacional sobre os atos praticados em razo dessa delegao. So examinados, portanto, os mecanismos de controle interno que a organizao mantm para assegurar proteo ao seu patrimnio e garantir que os atos de seus administradores e servidores estejam estritamente vinculados com o cumprimento da misso institucional que lhe foi destinada pela sociedade. Esse controle interno pode ser demonstrado pela existncia de instrumentos e prticas formais e informais, tais como o uso de mecanismos de prestao de contas19 (um exemplo a elaborao e divulgao de relatrios mensais e anuais, onde fiquem demonstradas as aes institucionais e seus resultados, em linguagem e formato que facilitem a sua compreenso); aes estruturadas de natureza pr-ativa da rea jurdica da organizao (voltadas orientao jurdica s demais reas e no simples avaliao da legalidade dos atos); a instituio de regras de responsabilizao de administradores; declarao de princpios ou de cdigo de tica etc. Examina-se, ainda, como a organizao promove o comportamento tico e a responsabilizao dos servidores, esclarecendo e orientando sobre a natureza e a importncia da funo pblica e sobre as obrigaes dela decorrentes, estimulando nestes a conscincia, a honra e a dignidade pblicas e o cumprimento, com zelo e eficcia dos seus encargos. Essa promoo pode se dar pela realizao de eventos (cursos, seminrios, grupos de discusso) a respeito da importncia da funo pblica e do cdigo de tica dos servidores, distribuio de publicaes, instituio de sistemas de responsabilizao de servidores, de polticas formais e informais de intolerncia com comportamentos que firam frontalmente os conceitos ticos e morais do servio pblico e, principalmente, pelo exemplo dado pelos membros da alta administrao, pelo comportamento e pela retrica, servindo como espelho para o corpo funcional. O Item diz tambm respeito forma como o controle externo das suas aes institucionais estimulado pela organizao, orientando a sociedade civil a agir para defender interesses
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Este Item aborda como os valores ticos e os fundamentos da Administrao Pblica, dispostos no artigo 37 da Constituio Federal, agregados aos valores da organizao so observados, implementados e integrados s prticas de gesto.
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Rui Cirne Lima, Princpios de Direito Administrativo Brasileiro, Porto Alegre, 1954, p.19. A prestao de contas no se refere apenas aos dinheiros pblicos, gesto financeira, mas a todos os atos de governo e de administrao.
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particulares ou corporativos ou, especialmente, agir em nome do interesse pblico, exercendo o denominado controle social. O conceito de controle social est relacionado com a noo de que cidado condio de mero cliente dos servios pblicos. no possvel reduzir o
Embora seja considerado assim nas situaes em que se utiliza de determinados servios pblicos, o cidado enquanto indivduo ou grupo social sujeito ao poder do Estado, quase nada tem a ver com as regras e padres de satisfao do cliente das organizao privadas, a no ser quelas relativas excelncia do atendimento. Recebendo um servio ou prestando contas ao Estado o bom atendimento por parte da administrao pblica sempre necessrio e desejvel. No se pode, portanto, reduzir o foco no cidado ao foco no cliente. O cidado no cliente quando fiscalizado, quando paga imposto, enfim, quando o seu relacionamento com o Estado se d em funo de cumprimento de uma determinao legal, imposta pelo Estado, revelia de sua (do cidado) vontade. Nestes casos, o foco no pvqhqm e a preocupao da administrao pblica deve ser de atender as suas expectativas no sentido de fazer com que o resultado da ao do Estado seja benfico coletividade. Nesta dimenso, o conceito de estar orientado para o cidado bem mais amplo que simplesmente atender bem e prestar um bom servio pblico. Por isso, impe-se Administrao Pblica grande e complexo desafio: induzir o controle social, estimulando o cidado a ser mais ativo, a participar mais como controlador da qualidade da administrao pblica. A melhoria da qualidade das relaes do cidado com a administrao pblica implica a adoo de prticas gerenciais que conduzam melhoria da qualidade das relaes entre governo e cidado, entre burocracia e clientela, promovendo a mudana no comportamento nos dois lados. Sendo assim, cumpre s organizaes pblicas estabelecer novas formas de controle que vo alm do controle financeiro e contbil, to de acordo com os valores de honestidade, aparncia, integridade, e a eles acrescente os valores de participao social, de atendimento s expectativas do cidado. Do lado do cidado falta uma nova instituio que signifique um padro de comportamento do cidado mais ativo em prol da defesa de seus direitos que o torne, no dizer de Hlio Beltro, cidado e no o mantenha como sdito. Em maio de 1998, o Presidente da Repblica lanou treze rh ivyvhqh hpvhv, uma delas especificamente para a melhoria da qualidade das relaes entre a administrao pblica enquanto prestadora de servios e o cidado enquanto usurio desses servios. A Meta Mobilizadora Nacional da Administrao Pblica20 um bom instrumento para melhorar a qualidade dos servios pblicos ao cidado. Ao provocar o cidado pedindo a ele que se manifeste a respeito da qualidade do atendimento que recebe, o setor pblico passa a induzir uma outra forma de participao, mais ativa. Tal procedimento, no entanto, deve ser apenas indutor de participao e cidadania, e como tal cumpre uma funo fundamental. O grande resultado, todavia, dessa nova forma de relacionamento chegar ao ponto em que os cidados assumam a funo de avaliar diretamente o desempenho das organizaes pblicas.
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Meta Mobilizadora Nacional para a Administrao Publica: Superar, at 2003, o ndice de 70% de usurios satisfeitos com os servios pblicos nas organizaes que aderirem ao QPAP
bom lembrar que os controles burocrticos tradicionais apresentam limitaes. A eficincia, a honestidade e a observncia de regras so alvos de ateno especial. Mas h outros padres de desempenho que merecem considerao: qualidade dos servios; maneira como tais servios so prestados; justia na distribuio de benefcios, como tambm na distribuio dos custos econmicos, sociais e polticos dos servios e bens produzidos; grau de adequao dos resultados dos programas s necessidades das clientelas. Esses padres de hpphivyv governamental no so garantidos pelos controles burocrticos. O verdadeiro controle do governo, em qualquer uma de suas divises: Executivo, Legislativo e Judicirio, s ocorre efetivamente quando as suas aes so fiscalizadas pelos cidados. Quando exerce o controle social das organizaes em defesa do interesse pblico o cidado est, na verdade, exercendo a sua responsabilidade pblica e seus deveres de cidadania. O modelo empreendedor de gesto pblica sustenta, no que se refere responsabilidade pela proteo das instituies pblicas, a necessidade da coexistncia da iniciativa e do esprito pblicos dos administradores, dos mecanismos formais de prestao de contas, e, ainda qh
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Sendo assim, cabe sociedade diretamente ou por intermdio de seus representantes polticos, definir os objetivos a serem alcanados pelas organizaes pblicas. E seu controle se exercer tanto sobre os polticos quanto sobre os administradores pblicos. Para o controle dos primeiros, existem os mecanismos formais da democracia representativa. Para o controle do segundo, as organizaes pblicas devem instituir mecanismos adequados e estimular a participao social. Exemplos de instituies que viabilizam a participao dos cidados ou o controle social dos servios pblicos e, mais amplamente, do Estado so os conselhos de administrao em que a sociedade civil representada, os conselhos de usurios, os conselhos de pais e mestres em escolas, organizaes no-governamentais orientadas para o controle social etc.21 Outras formas de estmulo participao do cidado so os mecanismos de consulta popular, como os iqh ou a manuteno de grupos de referncia (grupo de pessoas formadoras de opinio entre intelectuais, acadmicos e personalidades da sociedade civil com os quais a organizao troca periodicamente informaes). Outro tpico abordado pelo Item a forma como a organizao se relaciona com o meio ambiente e com a sociedade, no que se refere aos efeitos de sua atuao dentro da comunidade, procurando atender a demandas sociais e ambientais, que no estejam expressamente relacionadas com suas competncias legais, mas que, uma vez atendidas representem um ganho coletivo. Como exemplos da preocupao com questes ambientas e sociais podem ser mencionados a busca de atendimento a regulamentos e normas relativos proteo ao meio-ambiente (como o Selo Verde), ou ainda, a manuteno de campanhas contra o desperdcio, a favor da preservao ambiental. Inclui-se o encorajamento, o suporte e o reconhecimento aos servidores para que eles exeram amplamente a sua cidadania, adotando postura de participao ativa nos assuntos da comunidade, inclusive por meio da participao em programas voltados para o desenvolvimento social, por meio da prestao de servios comunitrios.
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Fundamento em Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania, A Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional, 1998, pg. 139-149.
Por exemplo, a organizao pode estimular o seu corpo funcional a contribuir com a comunidade local, participando de programas para melhorar a sade local, ou para alfabetizao de adultos, ou, ainda, em atividades cooperativas beneficentes. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas responsabilidade pblica e cidadania. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, preciso que tenham sido designados servidores responsveis e definido um perodo para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes de natureza qualitativa que forem utilizadas nessa avaliao. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia da gesto das responsabilidades pblicas e do exerccio da cidadania e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem os resultados de pesquisas com a comunidade e a sociedade, de pesquisas de imagem, de auditorias ambientais e de sanes recebidas.Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes da sociedade e das comunidades e sugestes dos servidores. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
O planejamento alinhado com os fundamentos da Gesto Pblica pela Qualidade tem suas bases no entendimento de que a melhoria e a aprendizagem devem fazer parte das atividades dirias de todas as unidades de trabalho. A sua principal funo direcionar o trabalho cotidiano, alinhando-o com as diretrizes estratgicas, assegurando, desta forma, que a melhoria reforce as prioridades da organizao e contribua para o alcance do estado futuro desejado. O processo de planejamento estratgico pressupe a existncia de ciclos contnuos de planejamento que permitam organizao buscar, permanentemente, as melhores estratgias para atingir seus resultados de curto e longo prazos. Reconhece, ainda, que um sistema de melhoria eficaz combina melhorias de muitos tipos, requerendo diretrizes claras, particularmente quando as alternativas competem por recursos escassos. Na maioria dos casos, as prioridades dependem significativamente da disponibilidade de recursos oramentrios/ financeiros na organizao/Unio e da vontade da organizao. O Critrio Planejamento Estratgico aborda como so estabelecidas as estratgias, os fatores crticos para o sucesso e os principais planos de ao e como estes so desdobrados em planos e metas para todos os segmentos e fornecedores da organizao, consideradas as macroorientaes de Governo. A abordagem do planejamento estratgico e o desdobramento dos planos da organizao incluem o desenvolvimento, a traduo e o desdobramento eficaz dos requisitos globais de desempenho (operacional e em relao aos clientes), provenientes das estratgias. Enfatiza, portanto, que a
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O planejamento estratgico fundamenta-se no princpio da viso de futuro como estratgia para o progressivo desenvolvimento institucional. Seu propsito deve ser estimular o pensamento e a ao estratgicos, desenvolvendo o alicerce para o pleno alcance da misso pblica conferida organizao.
busca da satisfao do cliente e da qualidade do desempenho operacional so questes estratgicas crticas que, obrigatoriamente, precisam ser parte integrante do planejamento da organizao. No setor pblico brasileiro, as atividades de planejamento atendem a dispositivos constitucionais (Artigos 165 a 168 da Constituio Federal), os quais elegem como instrumentos bsicos de planejamento: O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias LDO e a Lei Oramentria Anual LOA. O Plano Plurianual PPA apresenta a orientao bsica para as aes governamentais, dentro de um horizonte de quatro anos, a partir das proposies e diretrizes estabelecidas no Plano de Governo apresentado Nao por ocasio das eleies e legitimado nas urnas pelos cidados. A partir do Plano Avana Brasil 2000-200322, o PPA e os Oramentos Pblicos passaram a ter uma mesma linguagem a de programas sendo estruturados com base em conceitos e elementos que caracterizam as modernas tcnicas de gesto. O reordenamento da atuao governamental sob a forma de programas, agregando objetivos, projetos, atividades e demais aes do Governo, teve por finalidade melhorar os resultados da administrao e dar maior transparncia aplicao dos recursos pblicos. O PPA23 compe-se por um conjunto de programas, contendo objetivos, metas setoriais quantificadas e regionalizadas, acompanhadas dos respectivos indicadores (pelos quais ser aferido o alcance da meta) e recursos financeiros a serem empregados no programa, segundo as suas origens (oramento da Unio, estados, municpios, empresas estatais, iniciativa privada, entre outras). A correspondncia entre o PPA e o Oramento Pblico elemento fundamental para a viabilizao da estratgia de desenvolvimento estabelecida para o Pas. O Oramento o plano de trabalho governamental expresso em termos monetrios, que evidencia a poltica econmico-financeira do Governo.24 Consiste numa pea contbil que apresenta, de uma parte, a previso das despesas a serem realizadas pelo Estado na implementao dos programas dispostos no PPA, e, de outra parte, autoriza os rgos pblicos a efetuarem a cobrana, sobretudo de impostos e tambm de outras fontes de recursos. o instrumento que a administrao pblica utiliza para autorizar a realizao das despesas e realizar o controle. Por conter a previso da gesto oramentria do Estado, o oramento um autntico plano financeiro, constituindo-se, tambm, como um instrumento poltico por ser uma autorizao poltica para a efetivao dos programas dispostos no PPA. O aspecto contbil do Oramento, torna-o um instrumento gerador de informaes sobre o que a Administrao realizou, em termos financeiros e, uma vez consistente e na mesma linguagem do PPA, reflete informaes sobre polticas e programas para possibilitar o controle gerencial, aliado a um sistema de quantificao fsica para mensurao das aes do Governo.
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Informaes sobre o Plano Avana Brasil 2000-2003 podem ser encontradas na seo de referncias deste documento. Outras informaes sobre o Plano Plurianual PPA esto disponveis no glossrio. Consultar no glossrio a definio do termo Oramento Pblico.
Um dos aspectos fundamentais nessa anlise a verificao do nvel de alinhamento das estratgias da organizao com os objetivos e as metas dos programas do Plano Plurianual nos quais ela tem participao como agente ou unidade responsvel25. Outro aspecto verificado como feita a anlise de cenrios ou seja, a avaliao das condies polticas, econmicas26 e sociais sob as quais a organizao tem atuado, identificando as ameaas e oportunidades para o seu desenvolvimento e como essas informaes so utilizadas no processo de formulao das estratgias. O Item examina, tambm, como a organizao, no processo de estabelecimento das suas orientaes estratgicas, busca: analisar os dados disponveis sobre os seus clientes tais como nvel de satisfao com os servios, registros de reclamaes e sugestes, percentual de clientes atendidos em relao demanda atual ou potencial, levantamento de requisitos etc.; avaliar os seus recursos disponveis, incluindo recursos humanos, logsticos, tecnolgicos, de informao e oramentrios/financeiros27; estabelecer metas de melhoria contnua da qualidade da gesto da organizao; realizar a avaliao crtica de suas estruturas e do seu quadro de servidores, considerando a sua misso e os objetivos institucionais que deseja alcanar; otimizar a utilizao de recursos e evitar falta de continuidade entre os planos de curto e longo prazos que possam requerer recursos oramentrios, treinamento etc.; considerar informaes sobre referenciais comparativos28 organizaes pblicas e/ou privadas que possam ser utilizadas como referncia por similaridades em seus processos com os desenvolvidos na organizao; envolver os servidores de todas as reas e nveis da organizao no processo de desenvolvimento das estratgias, estimulando a sua participao e contribuio, com base, principalmente, na experincia adquirida na execuo diria do trabalho; compartilhar as estratgias estabelecidas com todas as partes interessadas nveis gerenciais, servidores, parceiros, fornecedores, usurios diretos e sociedade de forma a garantir que elas sejam entendidas e observadas por todos.
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Este Item avalia como a organizao desenvolve suas estratgias, conciliando as macroorientaes do Governo com os recursos organizacionais e com as necessidades dos clientes e das outras partes interessadas.
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Unidade responsvel a unidade administrativa responsvel pelo gerenciamento do programa do PPA. Mesmo os programas de natureza multissetorial, com mais de um rgo executor de projetos e/ou atividades, devem obrigatoriamente, ter a identificao do rgo responsvel pelo seu gerenciamento. Especialmente no que se refere estimativa de disponibilidade de recursos da Unio e/ou possibilidades de obter financiamento de outras fontes. O uso de tais informaes contribui para assegurar que as diretrizes estratgicas estabelecidas para a organizao estejam alinhadas com as expectativas dos usurios e da sociedade em relao sua atuao e adequadas em relao sua capacidade operacional. Consultar no glossrio a definio do termo referenciais comparativos
Tambm abordado como a organizao envolve os servidores no processo de desenvolvimento das estratgias. Por exemplo, a participao de servidores que tm contato direto com os clientes pode contribuir para elaborar estratgias que satisfaam, de forma mais objetiva, as necessidades dos clientes, alm de aumentar o envolvimento e comprometimento com as estratgias formuladas e, tambm acelerar e facilitar o seu desdobramento. O Item examina como a organizao assegura que as estratgias sejam coerentes com as necessidades das partes interessadas procurando, com isso, garantir que uma estratgia desenvolvida para atingir um determinado cliente no tenha um impacto negativo sobre outros clientes ou sobre a sociedade. fundamental que as partes interessadas sejam adequadamente comunicadas sobre as estratgias que as afetam. Nesse aspecto, bom frisar que a comunicao deve ser seletiva de forma a dar conhecimento a cada uma das partes interessadas somente dos aspectos das estratgias que lhes afetam. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas formulao das estratgias. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, preciso que tenham sido designados servidores responsveis e definido um perodo para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes de natureza qualitativa que forem utilizadas nessa avaliao. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia das prticas empregadas para a formulao das estratgias e, a partir dessa avaliao verificar a necessidade de melhorias. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos servidores que participaram diretamente do desenvolvimento das estratgias, reclamaes das partes interessadas quanto adequao da comunicao ou consistncia das estratgias com o atendimento das suas necessidades. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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O objetivo do Item avaliar como as estratgias so operacionalizadas pela organizao. Examina como realizado o desdobramento eficaz dos planos, por meio da utilizao de mecanismos que transmitam os requisitos das estratgias29 e assegurem o alinhamento em trs nveis bsicos: da organizao, dos principais processos e da unidade funcional.
Examina as prioridades, as metas de curto e longo prazos e os planos de ao estabelecidos a partir do processo de formulao das estratgias. O conceito de curto e longo prazos vai depender do perfil da organizao, do seu contexto de atuao e da natureza dos servios. Podem ser usadas nesse desdobramento metodologias como o 5W2H, 8hpuihyy e 7hyhprq Tprphq para auxlio na comunicao e desdobramento das estratgias em planos para todos os setores e unidades, inclusive para o nvel individual. importante analisar a forma como so obtidos o alinhamento e a consistncia entre as aes de curto e longo prazos, em relao s estratgias. O alinhamento e a consistncia podem
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Requisitos das estratgias so as condies que devem ser satisfeitas. Consultar no glossrio a definio do termo requisito.
proporcionar, ainda, uma base para a definio de prioridades, buscando a melhoria contnua (que deve ser parte integrante da atividade diria de todos os setores e unidades). O Item avalia, tambm, como assegurado o alinhamento entre os planos de ao de curto e longo prazos com os programas estabelecidos no Plano Plurianual, nos quais a organizao atua como agente ou unidade responsvel. Para facilitar essas anlises, solicitado no Item a apresentao dos Planos do PPA nos quais a organizao participa, das suas estratgias e dos planos de ao, evidenciando como foram desdobrados. Merece ateno especial, a forma como a organizao elabora a sua proposta oramentria de forma consistente com a alocao de recursos prevista no PPA, garantindo a distribuio desses recursos de forma adequada ao atingimento das suas metas institucionais. bom lembrar que, sendo o Oramento Pblico a expresso do pacto poltico entre todos os segmentos sociais representados, contendo a autorizao legislativa para as organizaes efetuarem gastos, na estrita observncia do programado e aprovado, vhy a ateno com a previso e o planejamento das despesas, tomando como base as necessidades dos projetos e atividades que a organizao pretende desenvolver. Isso porque o gestor pblico dispe de limitada autonomia gerencial para solucionar casos de reprogramao de recursos. O remanejamento de recursos da Unio entre projetos e atividades depende de autorizao legislativa. Nessas situaes, a ao do gestor limita-se a encaminhar as alteraes Secretaria de Oramento Federal do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto que analisar e encaminhar as solicitaes instncia pertinente30. Outro aspecto analisado como a organizao realiza o acompanhamento da implementao dos planos de ao e a avaliao de seus resultados, inclusive com a finalidade de realinhamento, quando necessrio, principalmente em situaes de contingenciamento dos recursos oramentrios, que reduzem o montante de recursos previstos para a organizao e demandam o replanejamento de aes, com bases nas prioridades estabelecidas. Em situaes como essa, que exigem um reordenamento nos planos de ao, importante examinar como a organizao realiza a renegociao interna de suas prioridades e remaneja seus recursos, com o objetivo de alcanar as metas estabelecidas. O Item avalia como a organizao assegura o envolvimento dos servidores das diversas unidades no processo de desdobramento das estratgias, garantindo a qualidade de sua participao na implementao dos planos de ao. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas ao sistema de liderana. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, preciso que tenham sido designados servidores responsveis e definido um perodo para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes de natureza qualitativa que forem utilizadas nessa avaliao. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para a operacionalizao das estratgias e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados comprovao da eficcia dos planos, da metodologia utilizada para desdobrar as estratgias em planos de ao, a eficcia dos mecanismos de compartilhamento, percentual de realizao dos planos, adequao dos recursos alocados e
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No caso de organizaes do Poder Executivo Federal.
qualidade das projees realizadas. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos servidores que participaram diretamente na definio e na execuo dos planos de ao. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
O fundamento do Critrio o princpio da busca de satisfao do cliente que, inclusive, relaciona-se, em essncia, ao conceito de administrao pblica: toda e qualquer atividade de carter pblico sustentada pelo objetivo de satisfazer aos interesses e s necessidades coletivas, sendo o seu foco primordial de ao, a busca do atendimento dos requisitos dos seus clientes naturais que so os elementos constitutivos da sociedade: cidados, considerados individualmente ou em suas entidades associativas e as instituies de interesse privado.
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Esse fundamento , inclusive, extensivo s organizaes pblicas responsveis pela execuo de atividades de natureza administrativa, cujos clientes diretos so outros rgos e entidades pblicos. Por conseguinte, a qualidade dos servios pblicos est condicionada adoo de mecanismos de relacionamento entre sociedade e setor pblico, que possibilitem um adequado conhecimento sobre os requisitos bsicos que a ao pblica deve apresentar para atender satisfatoriamente s expectativas daqueles que so por ela afetados. A ateno especial ao cliente de importncia estratgica para a implantao de um estilo de gerenciamento eficaz porquanto, ao viabilizar a prestao do servio/produto na forma adequada ao seu usurio, concorre para o reconhecimento social em relao atuao da organizao, e por conseguinte, para a sua legitimidade enquanto responsvel pela concepo e/ou execuo de polticas pblicas. A divulgao dos servios/produtos da organizao e a comunicao das suas aes e resultados aos clientes e sociedade de importncia fundamental para a formao e a melhoria da imagem institucional. Este Item aborda as prticas desenvolvidas pela organizao para conhecer os seus clientes, de forma a compreender as suas necessidades e lhes disponibilizar informaes sobre si mesma, que possam ser de interesse dos seus clientes e que contribuam para melhorar a imagem institucional perante a sociedade.
O Item examina como a organizao identifica o universo potencial31 dos clientes que, em funo das competncias institucionais que lhe foram legalmente atribudas, deveria atender, diferenciando-os por tipos ou grupos. Avalia as prticas desenvolvidas para conhecer esses tipos e grupos de clientes, levantando as suas necessidades (requisitos, expectativas e preferncias) em relao aos servios/produtos, e aos aspectos do ambiente scioeconmico que esto inseridos e que possam influenciar as caractersticas dos servios disponibilizados.
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Consultar no glossrio a definio de universo potencial de clientes.
Esse conhecimento importante para a identificao dos atributos dos servios/ produtos que so relevantes na opinio dos clientes, influenciando a sua satisfao ou insatisfao com a prestao dos mesmos. Com base nessas informaes a organizao pode reavaliar os atributos dos seus servios, alinhando-os com aqueles que na opinio de seus clientes, seriam os desejveis. Ademais, o conhecimento objetivo do universo potencial de clientes ou seja, daqueles que a organizao deve atingir com seus servios/produtos imprescindvel para o estabelecimento de prioridades e de metas de desempenho institucionais. Os mtodos para ouvir os clientes e conhec-los devem ser personalizados, em funo do seu grupo ou tipo. Assim, instrumentos como pesquisas via Internet, muito utilizados por alguns rgos pblicos, podem ser muito apropriados para avaliar a opinio e satisfao de um tipo de cliente com acesso a meios de comunicao mais sofisticados. Para atingir outras classes de clientes a organizao pode valer-se de censos, pesquisas por via telefnica e pesquisas qualitativas (como entrevistas ou grupos de discusso). Nos casos em que os clientes so outras organizaes pblicas e/ou privadas, pode ser utilizado o mtodo de realizao regular de seminrios e reunies, nos quais so discutidas as necessidades e expectativas quanto aos servios disponibilizados. Outro aspecto examinado neste Item a forma como a organizao comunica aos seus clientes e sociedade as suas informaes mais importantes, os seus servios/produtos e as suas aes, mantendo ativa a prtica de marketing positivo. O estilo empreendedor de gesto pblica, voltado para os cidados e para a produo de resultados pressupe uma ateno especial tarefa de informar e esclarecer a sociedade sobre os fundamentos, diretrizes e objetivos estratgicos da administrao pblica, contribuindo para que esta internalize os seus princpios e valores. Sendo assim, importante que as organizaes instituam mecanismos que possibilitem o amplo debate das suas orientaes estratgicas, metas e linhas de ao com os clientes e com a sociedade. Um dos veculos apropriados para isso a mdia, muito embora o debate nacional na mdia seja, por definio, um processo tradicional, orientado pelo jogo de presses e interesses que caracterizam as sociedades, prejudicando a abordagem objetiva e com propriedade de temas que fogem ao padro de informao de consumo rpido. , assim, importante que a organizao identifique novas abordagens para tornar efetiva a sua comunicao institucional, desenvolvendo projetos e atividades que envolvam contato direto com os clientes, propiciando a gerao e troca permanente de informaes. especialmente importante observar o perfil e o segmento das diferentes clientelas a serem atingidas com a informao, o que determina diferenciados formatos e meios de disseminao da informao, conforme a caracterstica de cada segmento. Tm sido comumente utilizados pelas organizaes pblicas a disponibilizao de informaes via Internet, a publicao de boletins estatsticos, cadernos e publicaes tcnicas, revistas etc. Incluem-se prticas de promoo e/ou participao em eventos de grande contato com o pblico, como feiras, seminrios, debates pblicos etc. tambm solicitada a descrio das formas como a organizao avalia os nveis de conhecimento dos clientes a respeito dos seus servios/produtos e das suas aes, bem como da imagem da organizao. Essa avaliao pode ser feita por meio de pesquisas, prprias ou feitas por terceiros, e entrevistas diretas. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas ao conhecimento mtuo. Para que essa avaliao seja feita
de forma estruturada e contnua, preciso que tenham sido designados servidores responsveis e definido um perodo para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes de natureza qualitativa que forem utilizadas nessa avaliao. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para o conhecimento mtuo e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos clientes. Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfao de clientes e de imagem, o nvel de conhecimento dos servios/produtos e aes da organizao, quantidade de citaes espontneas positivas na mdia entre outros. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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Este Item aborda como conduzida a gesto eficaz das relaes com os clientes. O relacionamento um recurso potencialmente importante para o entendimento e a gesto das expectativas dos clientes. Alm disso, as pessoas que mantm contato direto com os clientes (pessoal da linha de frente) podem fornecer informaes vitais para o estabelecimento de parcerias e outros relacionamentos de longo prazo com os clientes.
Este Item tambm examina a maneira como a organizao avalia a satisfao e a insatisfao dos clientes. De maneira geral, o Item enfatiza a importncia de serem obtidas informaes que possam sinalizar quaisquer situaes que venham a deteriorar o relacionamento, como reclamaes e comentrios dos clientes e do prprio pessoal que mantm contato direto com esses clientes. Para subsidiar a ao, as informaes obtidas devem ser diretamente relacionadas aos principais processos da organizao, de modo que as oportunidades para melhoria estejam evidentes, devendo ser traduzidas em anlises de custo/benefcio, para apoiar o estabelecimento de prioridades de melhoria. A prtica tem demonstrado que o tratamento adequado s reclamaes dos clientes com um atendimento atencioso e emptico e a rpida e eficaz resoluo do problema - tem sido gerador de nveis superiores de satisfao no autor da reclamao, do que aqueles registrados nas situaes normais de prestao de servio, em que esse cliente sai satisfeito32. abordada a maneira pela qual a organizao facilita o acesso aos clientes que buscam informaes ou assistncia e/ou que desejam apresentar sugestes ou reclamaes. As prticas utilizadas para disponibilizar esses canais de acesso podem incluir: Centrais ou Servios de Atendimento aos Clientes, que se utilizam ou no de nmeros telefnicos gratuitos (0800), acessos via fax, carta ou Internet, folhetos de sugestes, pesquisas de opinio e ouvidor (iqh), entre outros. de suma importncia que esses canais sejam adequadamente selecionados em funo dos tipos de clientes e que sua existncia seja efetivamente comunicada aos clientes, por exemplo, atravs de folhetos explicativos, rtulos de servios/produtos e campanhas publicitrias.
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A boa prtica recomenda utilizar a reclamao (que negativa) como fator de satisfao. Nunca fomentar a reclamao para gerar nveis superiores de satisfao.
O Item tambm aborda a maneira pela qual os padres de atendimento aos clientes so identificados e desdobrados para todos os servidores envolvidos com o processo de atendimento. Esse desdobramento precisa abranger todos os pontos importantes da cadeia de atendimento, isto , todos os indivduos ou setores e unidades da organizao que mantm contato direto com os clientes. Os padres de atendimento podem incluir: compromissos quanto qualidade e prazos para a soluo de problemas e atendimento s solicitaes, pronto atendimento telefnico, entre outros.
O processo de gesto das reclamaes e das sugestes tambm abordado. As principais questes abordadas so a soluo pronta e eficaz das reclamaes, incluindo a recuperao da confiana do cliente, e o aprendizado da organizao a partir do fato. A efetiva eliminao das causas de reclamaes envolve a divulgao do fato e a consulta de todas as fontes de informao, para avaliao e utilizao por todos os envolvidos. O processo de gesto das reclamaes inclui a anlise e a determinao de prioridades para os projetos de melhoria, baseados no potencial de impacto da reclamao sobre a misso da organizao. A utilizao de comits ou grupos multifuncionais para soluo das reclamaes e de sistemas informatizados para gesto das sugestes ou reclamaes, pode ajudar na eficcia da soluo, registro e acompanhamento das mesmas. O Item aborda, tambm, como so avaliadas a satisfao e a insatisfao dos clientes. So considerados os seguintes tipos de avaliao: como a organizao acompanha junto aos clientes o desempenho dos servios/produtos e as transaes recentes, para permitir, rapidamente, a satisfao e a resoluo de eventuais problemas;
como a organizao obtm informaes sobre a satisfao e insatisfao dos clientes, incluindo variaes de enfoque em funo dos diferentes grupos de clientes ou segmentos de mercado. A quantidade de reclamaes pode contribuir para a avaliao da insatisfao do cliente. A avaliao da satisfao e insatisfao pode incluir tanto escalas numricas de graduao, quanto escalas descritivas. Uma avaliao eficaz fornece informaes confiveis sobre o grau de importncia dado pelo cliente a cada um dos atributos dos servios/produtos e sobre o relacionamento existente entre essa graduao e a sua satisfao. Pesquisas, questionrios, Ap B e entrevistas com os clientes so mtodos usualmente utilizados para obteno de informaes relativas satisfao e insatisfao do cliente. As informaes obtidas nos canais de contato com os clientes ou nas pesquisas realizadas devem ser pronta e efetivamente utilizadas para intensificar a satisfao e estabelecer parcerias com os clientes. A existncia de um processo estruturado fundamental para garantir o efetivo uso das informaes obtidas, melhorando os processos e, portanto, o relacionamento e a satisfao dos clientes. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas ao relacionamento com o cliente. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, preciso que tenham sido designados servidores responsveis e definido um perodo para a realizao das avaliaes. A avaliao pode ser feita em conjunto com a avaliao das prticas relativas ao conhecimento mtuo. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes de natureza qualitativa utilizadas nessa avaliao. Os indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos que a organizao usa para determinar a adequao e a eficcia das prticas
utilizadas para o relacionamento com o cliente e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfao de clientes, principalmente quanto acessibilidade, eficcia no atendimento e na soluo das reclamaes, ndice de reincidncia de reclamaes e de insatisfaes, percentual de clientes que no respondem s pesquisas entre outros. Exemplos de informaes qualitativas podem incluir as reclamaes e sugestes dos clientes quanto prticas utilizadas. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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Atualmente, o sucesso das organizaes pblicas e privadas depende da sua capacidade de identificar e processar as informaes relevantes dos ambientes externo e interno, promovendo a organizao, integrao e disponibilizao dessas informaes aos seus agentes internos e externos de forma tempestiva e adequada, tornando-as instrumentos do processo de tomada de deciso.
A gesto das informaes elemento fundamental para a implementao do modelo pblico de gesto empreendedora, representando um dos principais alicerces de uma organizao orientada para resultados, visto que oferece aos dirigentes e servidores pblicos informaes precisas e de qualidade para apoio s decises, contribui para tornar a administrao pblica mais transparente, garantindo-lhe o carter democrtico e de orientao para o cidado. O Critrio Informao e Anlise aborda as informaes mais importantes para a organizao e como realizada a sua respectiva gesto. Avalia as anlises utilizadas para o gerenciamento eficaz dos processos e para impulsionar a organizao melhoria do seu desempenho institucional, na direo do cumprimento de sua misso. Incluem-se, tambm, no Critrio, consideraes sobre o uso da tecnologia da informao, especialmente quanto convergncia e integrao entre as bases de dados e sistemas de informaes existentes, de forma a racionalizar e tornar compatvel entre si a informao armazenada, evitando duplicaes e contradies entre os sistemas e quanto ao uso de redes eletrnicas internas e da Internet para facilitar a comunicao intra-organizao e com ambiente externo.
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O Item examina como as informaes da organizao so selecionadas, obtidas, armazenadas, utilizadas e atualizadas, como apoio ao atingimento das metas institucionais. Essas informaes abrangem os indicadores utilizados para monitorar o desempenho da organizao.
As informaes podem se referir ao desempenho global da organizao dentro do seu setor de atuao, aos seus processos finalsticos (incluindo custos operacionais e resultados); aos clientes (perfis, universo potencial e universo atingido, necessidades, nveis de satisfao e insatisfao); aos servidores (como por exemplo: dados sobre perfis profissionais, desempenho individual e de equipe, vnculo funcional, movimentao, capacitao, admisso, liberao, demisso, comissionamento) ou,
ainda, aos demais processos de apoio, como acompanhamento das aes institucionais, compras, servios gerais. A lista de informaes apresentadas acima so apenas exemplos, visto que quem define a relevncia da informao, determinando quais devem ser coletadas e como e onde sero utilizadas a prpria organizao. O importante que as informaes estejam relacionadas a todas as partes interessadas da organizao, bem como abordem todos os aspectos relevantes do negcio, intrnsecos e/ou relativos s estratgias. fundamental que os mecanismos de seleo, coleta, registro e armazenamento das informaes sejam confiveis e seguros e, principalmente, permitam a sua utilizao pelos seus usurios de forma tempestiva. De nada vale a informao adequadamente armazenada, consistente e ntegra qual o gestor pblico no tem facilidade de acesso no momento em que dela necessita. Para isso, importante que as bases de dados de informaes de natureza diferentes estejam integradas e convergentes, possibilitando a sistemas diferentes trocarem informaes entre si, permitindo o cruzamento de dados armazenados em diferentes bases de informao. A preocupao com a convergncia de bancos de dados e adoo de tecnologias que permitam reduzir o problema da coleta mltipla de informao, minimizando o problema de inconsistncia, deve ser uma constante. A administrao pblica federal conta com diversos sistemas informatizados33 que operam as rotinas administrativas bsicas, comuns a todos os rgos e entidades no mbito da administrao direta, autrquica e fundacional. As rotinas de administrao de pessoal, oramento, execuo financeira e servios gerais, entre outras, so executadas por meio destes sistemas. As organizaes que so usurias legais desses sistemas devem procurar otimizar o uso das informaes por eles disponibilizadas, atenuando eventuais problemas de consistncia e integridade entre seus bancos de dados. Prtica recomendvel nesse sentido buscar conhecer os sistemas auxiliares sua estrutura de operao, seus servios/produtos, suas limitaes e potencialidades - de forma a maximizar os recursos que eles disponibilizam e, ainda, contribuir com o rgo de Governo que o coordena na identificao de possveis melhorias e reestruturaes. O desenvolvimento de bancos de dados hqup ou seja, de sistemas caseiros, de uso prprio uma prtica utilizada pelas organizaes para gerar informaes gerenciais adicionais s disponibilizadas pelos sistemas da administrao pblica federal. importante, no entanto, cuidado especial no sentido de gerar sistemas robustos, erigidos com base em tecnologia adequada, que guardem correlao semntica com os demais sistemas existentes. Um problema comum gerado pelo uso dos sistemas hq up a dificuldade de institucionaliz-los dentro do rgo e entidade, possibilitando o seu uso continuado. So freqentes os casos em que os sistemas so abandonados quando h troca dos titulares da alta administrao, ou, ainda, os caos em que os bancos de dados so literalmente apagados ou levados pelo gestor, quando este sai da organizao. Uma das formas de evitar esses problemas articulao com o rgo de governo responsvel pela rea de informao e informtica34, com a finalidade de buscar orientaes tcnicas sobre os sistemas ad hoc, ou ainda, solicitar o seu apoio na construo e disponibilizao do sistema. A medida assegura que esses sistemas sejam adequadamente estruturados e documentados,
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Consultar no glossrio a definio do termo sistemas auxiliares da administrao pblica federal. No governo federal, a responsvel a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
garantindo a sua sobrevida em gestes diferentes e a sua convergncia com os outros bancos de dados da organizao, alm de facilitar a extenso do seu uso a outras organizaes com processos similares. Os sistemas hqup mais comuns so os de controle de dados de pessoal que incluem informaes sobre renda mdia mensal dos servidores, em funo do vnculo profissional com a organizao e do cargo ou carreira a que pertencem; sobre desempenho individual, sobre habilidades e competncias profissionais; etc. Podem ser mencionados, tambm, os sistemas de acompanhamento de custos; sistemas de protocolo e os sistemas de pagamento de dirias. A integrao e convergncia entre bancos de dados e/ou sistemas de pessoal, administrao financeira, oramento, servios gerais e outros de grande benefcio para a melhoria da gesto e do acesso a informaes sobre a organizao. Permite a gerao de relatrios gerenciais com informaes resultante do cruzamento de dados. Outro aspecto a ser mencionado, no que se refere ao uso da informao relaciona-se aos mecanismos de segurana dos dados. Prticas como as de realizar ihpx de arquivos e utilizao de senhas de acesso so importantes para proteo de informaes confidenciais e preservao de dados que no podem ser alterados. Atualmente, a administrao pblica federal est utilizando o sistema de criptografia em seus sistemas. Os recursos tecnolgicos da rea da informao tm facilitado significativamente a disponibilizao e circulao da informao pelas unidades internas das organizaes, alm de facilitar a sua relao com clientes, sociedade e governo. Os recursos comumente utilizados nas organizaes o uso de redes internas que permitem a comunicao e a transmisso de dados entre os tcnicos e dirigentes que disponham de microcomputadores, alcanando todos os nveis da organizao e a utilizao da Internet para ampliar o acesso a informaes sobre as polticas, projetos e aes do Governo, assim como a tramitao de demandas dirigidas aos rgos pblicos ou de interesse do cidado, tais como processos licitaes, concursos etc. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas gesto das informaes da organizao. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo pr-determinado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para a gesto das informaes da organizao e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem os relacionados aos ndices de atualizao, confiabilidade e obsoletismo das informaes e dos sistemas de informao, tempo para disponibilizao da informao, quantidade de informaes consultadas, indicadores no utilizados, adequao dos recursos alocados tecnologia da informao e adequao do sistema de indicadores s necessidades da organizao. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas a necessidade de novas informaes, o conjunto de informaes obsoletas, as reclamaes dos usurios, as tendncias da tecnologia da informao e as novas estratgias.
As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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O fundamento deste Item o de que os conceitos de eficincia e eficcia so relativos ou seja, reportam-se sempre a padres estabelecidos. Sendo assim, a organizao moderna - pblica ou privada - para cumprir os seus objetivos precisa ter claramente definidos os seus padres de eficcia e eficincia para poder avaliar objetivamente o seu desempenho. Para tanto, precisa estar sintonizada com os acontecimentos do ambiente externo em que atua.
Superado o paradigma burocrtico da organizao voltada para si mesma, impe-se vigorosamente s organizaes a identificao de referenciais externos pertinentes, que possam ser utilizados para fins de comparao do prprio desempenho, orientando o estabelecimento de metas ousadas, porm factveis, que conduzam ao auto-desenvolvimento institucional. O Item aborda, portanto, os impulsionadores externos de melhoria, isto , informaes relativas classificao do desempenho institucional da organizao frente s melhores prticas disponveis no setor. Essas informaes, normalmente, tm tanto valor operacional quanto estratgico. Esses referenciais pertinentes podem ser obtidos junto a organizaes congneres, que exercem funes correlatas em outras regies do pas ou em outros pases ou ainda, junto a organizaes que atuam em setores diferentes mas que mantm processos com caractersticas convergentes. Neste caso, unidades descentralizadas de uma mesma organizao podem servir de referencial umas para as outras para fins de comparao do seu desempenho. Alm disso, existem processos desenvolvidos por organizaes diferentes que guardam semelhanas quanto sua natureza, e que podem ser comparados para fins de 7rpuhx ou avaliao do prprio desempenho. Como exemplos podem ser mencionados os relativos a atendimento ao pblico, a gesto de pessoas, a gesto da informao, a servios gerais, entre outros. O Item aborda como as informaes da organizao e dos referenciais comparativos devem ser classificadas e gerenciadas para serem utilizadas no planejamento estratgico e na avaliao do desempenho global da organizao. Avalia como so integradas em sistemas de indicadores de desempenho, organizados de forma a alinhar processos com planos estratgicos e para acompanhar e melhorar seu desempenho. Avalia, tambm, a utilizao de informaes de organizaes pblicas e privadas com processos de trabalho similares, que possam ser adotados como referenciais, possibilitando o 7rpuhx Um aspecto importante a ser destacado est relacionado com os critrios para a seleo das fontes adequadas dos referenciais comparativos. Essas fontes podem incluir, por exemplo, jornais e revistas tcnicas, seminrios, congressos, hr, associaes tcnicas e de classe, federaes setoriais, empresas de consultorias, fruns internacionais, Internet, relatrios tcnicos e de gesto, entre outros. Em essncia, o tpico analisa a existncia de um processo estruturado de identificao e uso de comparaes. importante que, alm dos nveis de desempenho quantitativos, sejam tambm obtidas as prticas utilizadas que permitem a obteno de tais nveis, possibilitando assim a utilizao dessas informaes para a melhoria dos processos e estabelecimento de metas audaciosas.
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Consultar no glossrio a definio do termo
EHQFKPDUN
A definio de padres ticos na busca de referenciais comparativos um aspecto importante que deve ser levado em conta pela organizao. As informaes de referenciais de excelncia tambm podem apoiar as avaliaes crticas e as decises relativas s competncias essenciais requeridas, s parcerias e ao processo de terceirizao. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas gesto das informaes comparativas. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo pr-determinado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para a gesto das informaes comparativas e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos ndices de atualizao, confiabilidade e obsoletismo das informaes, tempo para obteno das informaes, estudos comparativos abortados antes da concluso e utilidade das informaes realimentada pelos usurios, quantidade de informaes comparativas existentes e relao entre a quantidade de estudos comparativos planejados versus realizados. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas a necessidade de novas informaes, o conjunto de informaes obsoletas, novos referenciais de excelncia e novas estratgias. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
Apesar da importncia de fatos e dados individuais, eles normalmente no fornecem uma boa base para definio de aes e prioridades. A ao depende do entendimento das relaes de causa e efeito entre processos e destes com os resultados da organizao. Considerando que as relaes de causa e efeito so normalmente pouco claras, essencial ter uma boa base analtica para auxiliar na tomada de decises. Para tanto, necessrio que as informaes sejam integradas e correlacionadas adequadamente para subsidiar a avaliao global do desempenho da organizao - fundamental para orientar a gesto dos processos em direo aos seus principais resultados . Este Item aborda as prticas envolvidas nas anlises do desempenho global da organizao. Examina os mtodos pelos quais as informaes provenientes de todas as partes da organizao so integradas e correlacionadas para avaliar seu desempenho global, cobrindo vrios aspectos fundamentais do desempenho, como satisfao dos clientes, oramento/finanas, servidores, fornecedores, servios/produtos e processos organizacionais.
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Uma dimenso relevante na gesto da informao o uso efetivo dos dados qualitativos e quantitativos disponveis, como por exemplo, os relativos ao desempenho dos processos, satisfao de clientes, aplicao de seus recursos, entre outros.
Os tipos de integrao e correlao utilizados para ganhar maior conhecimento do desempenho, variam largamente. Sua seleo depende de muitos fatores, incluindo tipo de organizao, porte e estratgias. Exemplos incluem: como a melhoria do desempenho dos servios/produtos se relaciona com os principais indicadores relativos a clientes, por exemplo, satisfao; implicaes na satisfao dos clientes decorrentes de melhorias nos principais indicadores de desempenho operacional, tais como: produtividade, tempo de ciclo, reduo de desperdcio, introduo de novos servios/produtos e nveis de defeitos/inconsistncia; benefcios e custos associados com educao e treinamento; como a habilidade da organizao em identificar e atender necessidades dos servidores versus a sua motivao e produtividade; alocao de recursos para projetos alternativos de melhoria, com base em implicaes nos custos, na receita e no potencial de melhoria; impacto das reformas no ambiente fsico (incluindo as aes de conservao do patrimnio) no valor de mercado do imvel, no desempenho dos servidores, no desempenho institucional e/ou na satisfao dos clientes.
As principais correlaes especficas utilizadas normalmente pela organizao devem ser apresentadas. importante mencionar a relevncia dessas correlaes e a sua importncia para aumentar a capacidade de anlise da organizao e facilitar a tomada de deciso. O Item tambm aborda, em essncia, como a organizao faz as avaliaes crticas de desempenho e de suas capacidades e potencialidades, e como essas levam a concluses para melhorar o desempenho em relao s metas e aos planos propostos. necessrio que as anlises crticas levem em conta os aspectos fundamentais que refletem o desempenho global da organizao e as novas necessidades emergentes. Uma parte importante dessa anlise crtica
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Essas avaliaes so realizadas normalmente no nvel da alta administrao, para permitir a visibilidade de todos os aspectos organizacionais fundamentais. As avaliaes crticas especficas dos processos operacionais da organizao so abordadas nos Itens relativos gesto de processos. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas anlise crtica do desempenho da organizao. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo pr-determinado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para a avaliao crtica do desempenho da organizao e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados da organizao, s melhorias geradas ou no, aos prazos de avaliao e de tomada de deciso.
Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas a necessidade de novos indicadores, as melhorias implementadas e os comentrios das partes interessadas quanto ao conhecimento dos resultados das avaliaes crticas. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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Conforme princpio bsico do Direito Administrativo, o agente pblico e o Estado no se bipartem, sendo a vontade e ao dos agentes a representao da vontade e da ao do Estado. Essa relao orgnica existente entre organizaes pblicas e seus servidores evidencia a importncia vital da ateno vigorosa gesto das pessoas.
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O Critrio analisa a poltica adotada pela organizao para gerir servidores36, examinando as prticas adotadas para captao de novos servidores, para o desenvolvimento de profissional, para a implantao de um sistema remuneratrio adequado que estimule o desempenho atravs de incentivos e para a instituio de carreiras compatveis com a natureza das funes legalmente atribudas organizao. Tambm objeto de anlise, neste critrio, os mecanismos que a organizao utiliza para assegurar um ambiente seguro, saudvel e propcio plena participao dos servidores e ao crescimento individual e institucional.
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as distores.
O Item avalia a adequao dos cargos e carreiras37 dos servidores da organizao em relao sua misso institucional, examinando se so compatveis com as necessidades do trabalho. Caso haja incompatibilidades, e considerando que a criao e extino de cargos e carreiras dependem de aprovao legal, examina as prticas adotadas pela organizao para solucionar ou minimizar
Avalia, ainda, os critrios empregados na distribuio dos cargos em comisso 38 e das funes gratificadas. So examinados os procedimentos utilizados para a realizao de concursos para provimento de cargos pblicos e para a ocupao dos cargos comissionados, que so de livre provimento. Nesse aspecto, importante que a organizao apresente suas prticas formais e informais para
Consultar no glossrio a definio do termo servidores pblicos. Atentar que no caso das empresas pblicas e sociedades de economia mista, regidas pelo Regime da CLT, o termo mais utilizado para denominar as pessoas que trabalham na organizao o de empregado pblico. 37 Consultar no glossrio a definio do termo carreiras. 38 Direo e Assessoramento Superior-DAS.
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assegurar um bom processo de concurso pblico ou de indicao de pessoal ocupante de cargos comissionados, que atenda s necessidades das competncias internas. O Item avalia as prticas adotadas para organizar o trabalho dos servidores de forma a otimizar o seu desempenho profissional, facilitando o inter-relacionamento e as parcerias internas entre reas e grandes funes institucionais39. Ou seja, examina como as pessoas se distribuem e se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes, tais como estruturas de colegiados, equipes de soluo de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais, reas funcionais, times da qualidade, grupos de trabalho, comisses etc. Vale ressaltar que a organizao do trabalho e a estrutura de cargos eficazes e flexveis so necessrias, mas podem no ser suficientes para assegurar o alto desempenho institucional. Elas precisam ter por base sistemas adequados de informaes e comunicao fluentes e eficazes entre as unidades funcionais e os setores. A utilizao de tecnologia da informao e mtodos de fluxo de informaes podem ser tambm recursos para apoiar a tomada de decises. Em alguns casos, as equipes podem envolver pessoas em diferentes locais, interligadas por correio eletrnico ou por tecnologia de teleconferncia. A utilizao de uma estrutura por processos40 pode agilizar a comunicao entre setores e minimizar as interfaces existentes, aumentando a rapidez e a confiabilidade das informaes. O critrio avalia o alinhamento entre os sistemas de remunerao; os sistemas de avaliao de desempenho individual e institucional; os sistemas de trabalho (principalmente quanto s estruturas de cargos e carreiras e a distribuio do trabalho individual ou por equipe) e as metas da organizao. Nesse aspecto, preciso fazer uma considerao a respeito da atual poltica remuneratria das carreiras nos rgos e entidades da administrao direta, autrquica e fundacional. Por definio, cada carreira pblica tem acoplada aos seus cargos a estrutura de remunerao correspondente. Como qualquer alterao nessa estrutura depende de aprovao legal, a organizao no dispe de autonomia para introduzir alteraes ou alinhamentos. O que se avalia, portanto, so as prticas desenvolvidas dentro do campo de gesto da organizao que propiciem a otimizao entre a organizao do trabalho, as estruturas de cargos existentes, a poltica de incentivos e as metas da organizao. Pode incluir prticas formais e informais de incentivo, tais como o aproveitamento interno para a ocupao dos cargos comissionados (atuando como mecanismo de promoo e reconhecimento); a aprovao em estgios; a vinculao com a seleo para participao de cursos, treinamentos e viagens profissionais nacionais e internacionais que possam significar ganho pessoal para os servidores; a disponibilizao de oportunidades diferenciadas de auto-aprendizado; dentre outros. Algumas carreiras de Estado ou cargos pblicos tm previstas gratificaes para os servidores, vinculadas ao desempenho e produtividade. o caso das carreiras de Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental; de Planejamento e Oramento, Finanas e Controle; de Diplomata e de Oficial de Chancelaria; de Fiscal de Cadastro e Tributao Rural; dentre outros. Nesses casos, deve-se examinar as prticas empregadas para avaliar o desempenho e pactuar metas individuais e institucionais. O incentivo utilizao de reconhecimentos informais, como a proposio de novos desafios ou a apresentao de elogios individuais e em pblico, ligados ao cumprimento das metas de desempenho organizacionais, so usualmente muito eficazes na melhoria do desempenho da organizao e no aumento da motivao das pessoas.
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As grandes funes institucionais esto definidas tambm como macroprocessos. Para maiores esclarecimentos consultar no glossrio a definio de macroprocessos . Consultar no glossrio a definio do termo estruturao por processos
O Item analisa, tambm, como est estruturado o sistema de avaliao de desempenho dos servidores e como ele se alinha com as metas e diretrizes da organizao. A avaliao objetiva e regular do desempenho dos servidores pblicos est prevista na Constituio Federal, com legislao complementar que regulamenta os procedimentos legais a serem adotados. Em geral, as carreiras, em especial aquelas que tm gratificaes, possuem critrios legais diferenciados de avaliao do desempenho dos servidores. Examina-se aqui as prticas adotadas na organizao para garantir a efetividade e a eficcia do seu modelo de avaliao, utilizando os seus resultados para a tomada de deciso relativa aos servidores do seu quadro. As prticas descritas so aplicveis para as empresas pblicas e sociedades de economia mista que, por gozarem de maior autonomia em sua gesto, so avaliadas tambm em relao estruturao de suas carreiras e seu sistema de remunerao e avaliao do desempenho. Pode ser levado em considerao, neste aspecto, a correlao desses sistemas com a reteno de clientes ou outros objetivos de desempenho. Exemplos de prticas que devem ser observadas so: participao nos resultados, premiaes e bnus por desempenho, participao acionria, salrio varivel, promoes etc. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, examinando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas aos sistemas de trabalho. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo pr-determinado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para os sistemas de trabalho e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas de satisfao dos servidores e de clima organizacional, quantidade de equipes multifuncionais; porcentagem de servidores com acesso aos sistemas organizacionais e pblicos; quantidade de nveis hierrquicos; nmero de promoes; ndice de polivalncia; nmero de habilidades certificadas; salrio mdio em outras organizaes, quantidade e eficcia de sugestes e idias e quantidade de desligamentos. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos servidores, o perfil dos servidores, as estratgias da organizao, as necessidades em termos de habilidades necessrias a serem adquiridas no setor pblico e no mercado, comentrios obtidos em entrevistas de desligamento e as prticas de remunerao e reconhecimento de outras organizaes. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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Este Item aborda como se processa o desenvolvimento dos servidores, atravs de sua educao, treinamento e reforo pela aplicao prtica no trabalho dos conhecimentos e habilidades adquiridos. Nas organizaes pblicas da administrao federal direta, autrquica e fundacional esses processos devem atender s diretrizes da Poltica Nacional de Capacitao, oficializada por decreto presidencial.
A Poltica Nacional de Capacitao contm orientaes de ordem estratgica, sinalizando os caminhos que rgos e entidades da administrao pblica devem observar para desenvolver servidores dentro do paradigma de gesto empreendedora. As principais orientaes so as seguintes:
estimular a discusso e propiciar a compreenso do contexto atual de transformaes no setor pblico e privado, no que se refere aos novos desafios e s mudanas nas relaes de trabalho; educar e capacitar para o processo de mudana, desenvolvendo conhecimentos e habilidades compatveis com os novos perfis profissionais requeridos; desenvolver novas posturas de gesto, com vistas manuteno de um clima organizacional favorvel ao alcance dos resultados.
As diretrizes bsicas da poltica de capacitao do Governo so possibilitar o acesso dos servidores a programas de capacitao; dar prioridade s aes de capacitao desenvolvidas internamente e utilizar a avaliao de desempenho como subsdio para as aes de capacitao e considerar os efeitos destas aes no desempenho dos servidores. A poltica representa um complemento importante dos instrumentos que associam a remunerao ao desempenho do servidor no sentido de que as avaliaes de desempenho sejam feitas com base na qualificao do servidor para o desempenho de suas tarefas. O programa de capacitao deve suprir as insuficincias detectadas nas avaliaes de desempenho Esta poltica destinada a todos os servidores pblicos, visando ao seu aperfeioamento e desenvolvimento profissionais. Est relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de adaptao dos integrantes das carreiras s novas demandas que se impe ao Estado. As orientaes e diretrizes da Poltica Nacional de Capacitao podem ser estendidas s empresas pblicas e sociedades de economia mista, muito embora essas organizaes no estejam legalmente sujeitas a elas. O ponto central a ser avaliado no Item se o processo de capacitao das pessoas est alinhado com as metas da organizao, examinando se as atividades de educao, treinamento e desenvolvimento das pessoas so permanentes, tornando-as aptas a se adaptar s contnuas mudanas no ambiente. De forma especfica, o Item avalia o alinhamento entre o plano de capacitao anual elaborado com as necessidades detectadas na organizao. Para isso, solicita que sejam apresentados os mecanismos e prticas empregadas para identificar formal e objetivamente as necessidades de educao e treinamento. A lgica inerente a de treinar a pessoa certa, na assunto certo, na dose certa e no momento certo, produzindo resultados que representem ganho coletivo para o indivduo, para a organizao e para os usurios. importante que as organizaes detenham prticas nesse sentido a fim de determinar as suas prioridades de treinamento e estruturar um plano que envolva o fortalecimento das competncias internas, que contribua para a motivao, o desenvolvimento e o crescimento dos servidores. imprescindvel que o plano de capacitao esteja alinhado com os planos estratgicos da organizao. Dependendo da natureza da organizao e de suas metas estratgicas e do estgio de desenvolvimento dos servidores, as necessidades de educao e treinamento podem variar muito.
A respeito, a Poltica Nacional de Capacitao prev duas linhas bsicas de ao. a primeira composta por cursos genricos com contedos uniformes para diferentes pblicos-alvo (gerentes, pessoal de apoio etc.) tende a ser relativamente comum entre organizaes diferentes. Esses cursos relacionam, usualmente, com aquisio de habilidades como liderana, capacidade de comunicao, tomada de deciso, criatividade, trabalho em equipe, soluo de problemas, negociao organizacional; ou ainda a respeito de temas de interesse comum como tica pblica, conduo de programas de Qualidade e Participao, reduo de desperdcios, gesto de projetos, gesto da informao etc. A segunda linha, constituda por cursos especficos, variam em funo da rea de atuao das organizaes e dos servidores. A identificao e anlise dessas necessidades vai depender do conhecimento adequado dos macroprocessos41 da organizao. O levantamento das necessidades de educao e treinamento e a elaborao do plano de capacitao, deve ser um processo participativo, que envolva as unidades e os servidores da organizao, de forma a obter o comprometimento dos gerentes e desses servidores tanto na identificao dessas necessidades quanto na operacionalizao do plano. Esse comprometimento fator de sucesso para o processo de capacitao facilita a liberao dos servidores para os treinamentos, contribui significativamente para o sucesso do acompanhamento e avaliao da eficcia do treinamento e dos impactos sobre o desempenho do servidor capacitado. fundamental que sejam empregadas metodologias adequadas que assegurem a sua qualidade, observando, inclusive os objetivos de longo prazo de desenvolvimento de servidores. Essas metodologias devem se basear em anlises de competncias institucionais ou de requisitos dos cargos e funes, de avaliao do desempenho dos servidores. Vale ressaltar que o plano de treinamento, construdo sob as recomendaes acima, precisa, acima de tudo ser factvel sob o aspecto oramentrio/financeiro. Dessa forma o Item avalia, ainda, os critrios utilizados para garantir que haja recursos oramentrios necessrios para a efetivao dos planos de capacitao. Nesse aspecto, a definio de prioridades vital para que em situaes como as de contingenciamento oramentrio/financeiro ou de atraso na aprovao do Oramento Pblico, o plano possa ser rapidamente reformulado, assegurando o atendimento s principais necessidades institucionais. importante, tambm, que a organizao busque formas alternativas de financiar as suas atividades de educao e treinamento, estabelecendo parcerias com outras instituies pblicas e privadas ou, ainda, gerando competncias internas, que desvinculem a operacionalizao das atividades de desenvolvimento de servidores da utilizao dos recursos oramentrios/financeiros da Unio. Exemplos desses mecanismos so as articulaes e parcerias institudas entre organizaes que possibilitam a participao de servidores em cursos promovidos por outras organizaes; ou ainda, a obteno da cesso de servidores para atuarem como instrutores em cursos promovidos na organizao e vice-versa; a busca de financiamentos externos como os do Banco Interamericano de Desenvolvimento- BID, Fundo de Amparo ao Trabalhador-FAT; PNUD ou Banco Mundial. O Item avalia, ainda, prticas institucionais para assegurar que as habilidades e conhecimentos adquiridos pelos servidores nas atividades de educao e treinamento possam ser aplicados na prtica diria do trabalho.
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Consultar no glossrio a definio do termo macroprocesso.
Como exemplos podem ser mencionados as avaliaes do desempenho ps-treinamento, a abertura de novas oportunidades de trabalho para o servidor (exerccio de novas atividades), os estgios supervisionados e a complementao de treinamento em servio. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item, abordando os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas educao, treinamento e desenvolvimento dos servidores. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo pr-determinado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para educao, treinamento e desenvolvimento dos servidores e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas de satisfao dos servidores e de clima organizacional, nvel de desenvolvimento dos servidores, o desempenho da organizao e o nvel de investimentos efetuados em educao e treinamento, nmero de habilidades certificadas e homens-hora de treinamento mdio do mercado. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos servidores, o perfil dos servidores, as estratgias da organizao e as necessidades em termos de habilidades necessrias a serem desenvolvidas. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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O fundamento deste Item a importncia que o clima organizacional tem sobre os resultados institucionais ou seja, como o desempenho da organizao afetado pelo nvel de comprometimento profissional de seus servidores que, por sua vez, sofre o impacto de variveis relacionadas com o ambiente fsico e interpessoal do trabalho.
O Item aborda como a organizao garante um ambiente de trabalho seguro, saudvel e propcio ao desenvolvimento, ao bem estar, motivao e satisfao dos servidores. Na anlise das prticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e a satisfao das pessoas, devem ser levados em considerao trs aspectos: se h definio adequada de indicadores de bem-estar e satisfao e de metas de melhoria no nvel existente; a noo de que os diferentes grupos de servidores da organizao podem estar sujeitos a ambientes de trabalho muito diferentes. Isso muito comum em organizaes complexas, com grande nmero de unidades e servidores, em que as condies de trabalho de cada uma diferem significativamente; a conscincia de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente de trabalho pessoas com diferentes tipos de vnculo com a organizao (servidores do quadro, requisitados, sem vnculo, terceirizados etc.).
O Item avalia as prticas relativas aos aspectos de segurana e sade, incluindo ergonomia, sade ocupacional, salubridade do ambiente e preveno de acidentes do trabalho. No caso de haver problemas de sade ou acidentes relacionados com o ambiente de trabalho, examina-se como so identificadas as causas com a finalidade de preveno.
Algumas prticas comumente introduzidas aps realizao de estudos ergonmicos so a adaptao de mobilirio e/ou equipamentos, a diminuio no nvel de rudo e a adequao da iluminao. Outras prticas podem estar voltadas para a eliminao de situaes de insalubridade, como dedetizao, eliminao de problemas de estrutura das instalaes que possam causar acidentes (fiao antiga, vazamentos, infiltraes, mofo etc). Podem ser mencionados os programas de combate a doenas ocupacionais como Leso de Esforo Repetitivo - LER ou outros tipos de doenas que possam estar correlacionadas com o exerccio do trabalho (r, problemas de coluna, doenas do corao etc.). Pode ser citado, ainda, o apoio aos organismos de preveno como a Comisso Interna de Preveno de Acidentes-CIPA, atuao educativa dos bombeiros. As prticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfao dos servidores envolvem, tambm, a disponibilizao de servios, benefcios, atividades e oportunidades. So exemplos dessas prticas os planos de sade, as creches para filhos dos servidores, a cesso de imvel funcional, as atividades educativas sobre temas de interesse geral e recreativas, a disponibilizao de locais para culto religioso e para atividades de lazer e integrao. Outros servios que contribuem para a satisfao no trabalho so os seguintes: aconselhamento pessoal, orientao para o desenvolvimento profissional, horrios flexveis, planos de seguros, programas de conscientizao anti-tabagismo e de preveno da aids, programas de recuperao da dependncia de drogas e do alcoolismo, transporte e refeies subsidiados. Podem ser includas, principalmente no caso das empresas pblicas e sociedades de economia mista, as licenas especiais para tratar de responsabilidades familiares e/ou servios comunidade, planos especiais de aposentadoria, programas para avaliar e aumentar a empregabilidade etc. Outro tpico avaliado no Item a forma como os fatores de satisfao e motivao dos diversos grupos de servidores so identificados e monitorados, com base em indicadores. Avalia-se, ainda, como esses resultados so conciliados com outras medidas e indicadores de satisfao, bem-estar e motivao, que podem incluir: segurana, absentesmo, rotatividade, reclamaes trabalhistas, greves, dissdios coletivos e remunerao. Os fatores que inibem a motivao devem ser considerados em ordem de prioridade. Um entendimento mais profundo desses fatores pode ser desenvolvido por meio das entrevistas de desligamento. importante que a organizao, de posse dessas informaes objetivas, utilize-as para introduzir aes corretivas, melhorando o ambiente de trabalho e o comprometimento dos servidores. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas ao bem-estar e satisfao dos servidores. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo predeterminado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para o bem-estar e satisfao dos servidores e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas as reclamaes e sugestes dos servidores, o perfil dos servidores, as estratgias da organizao, comentrios obtidos em entrevistas de desligamento e as prticas de outras organizaes em termos de bem-estar e satisfao. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas
de satisfao de servidores e de clima organizacional, quantidade de servidores que respondem s pesquisas de clima, quantidade de desligamentos, quantidade e gravidade de acidentes de trabalho, rotatividade e absentesmo. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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processos.
O fundamento do critrio a noo de que toda organizao pblica, para atender sua misso, precisa funcionar como um organismo integrado, com todas as suas aes sistematizadas e direcionadas para a consecuo de objetivos comuns. De forma geral, a gesto de processos compreende a definio, execuo, avaliao, anlise e melhoria dos processos organizacionais. Para tanto, a organizao deve ter um claro entendimento de alguns aspectos importantes para a gesto dos seus
Primeiramente, os macroprocessos42 ou as grandes funes da organizao, e o seu desdobramento em funes ou processos menores, devem ser claramente definidos, estruturados e documentados. A definio desses processos pressupe o mapeamento ou descrio das vrias etapas que os compem por meio de representaes grficas ou mapas. importante que a organizao perceba que ela formada por um conjunto de processos, formando uma grande rede na qual os diversos agentes trabalham de forma articulada, com a finalidade de agregar valor aos clientes. Esse conceito difere da viso tradicional de estrutura departamentalizada. Para uma definio correta do processo, necessrio um entendimento claro e objetivo dos requisitos43 a ele associados. Os requisitos abrangem os dos clientes, do governo, legais ou regulamentares e os de qualquer outra parte interessada do processo. Normalmente os requisitos mais crticos so os dos clientes, visto que muitas vezes eles no chegam a ser formalizados, tornando fundamental a existncia de mecanismos objetivos de obteno desses requisitos diretamente dos clientes. No setor pblico, os processos observam requisitos constitucionais, legais e infralegais que padronizam procedimentos, principalmente no que tange a assegurar a moralidade, a finalidade, a publicidade, a legalidade e a eficincia dos atos pblicos. As restries legais representam, de certa forma, requisitos gerais dos cidados em relao aos servios pblicos. Constituem-se mecanismos de interveno direta da Sociedade sobre a Administrao Pblica, que lhe possibilita cercear a autonomia dos rgos e entidades na estruturao e implementao dos seus processos. Por essa razo, o Governo tem grande cuidado na avaliao e no controle da observncia dos padres legais de procedimentos pelas organizaes pblicas. Todos os atos de gesto dos administradores pblicos so anualmente avaliados por rgo de controle interno do Poder Executivo44 antes de serem enviados aprovao do rgo de controle do Poder Legislativo o Tribunal de Contas da Unio, que aprova oficialmente os atos de gesto do Executivo.
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Consultar no glossrio a definio do termo macroprocessos. Consultar no glossrio a definio do termo requisitos. Secretaria Federal de Controle do Ministrio da Fazenda
Esses controles legais, no entanto, no representam q os requisitos dos clientes que devem ser conhecidos e observados na estruturao dos processos, devendo as organizaes pblicas procurar conhecer objetivamente os demais e incorpor-los45 em seus processos e servios/produtos. O item compreende, tambm, a avaliao dos processos. Essa avaliao envolve a verificao prativa quanto ao grau de atendimento dos requisitos dos processos. Para que isso seja possvel, imperativo o estabelecimento de indicadores de desempenho46. Os indicadores devem ser capazes de avaliar os processos tanto em termos da eficcia ou seja, do grau de atendimento aos requisitos do processo, quanto em termos de eficincia, ou seja, da racionalizao no uso dos recursos para atender aos requisitos. Caso os indicadores de desempenho demonstrem que os requisitos no estejam sendo atendidos, aes corretivas devero ser implementadas. Essas aes pressupem uma anlise detalhada do processo e de toda a infra-estrutura associada para identificar as causas bsicas responsveis pela origem dos desvios. Mtodos de anlise e soluo de problemas so necessrios para apoiar essa etapa. Por fim, planos de melhoria devem ser continuamente implementados para garantir que o processo esteja sempre atualizado em relao aos requisitos que devem ser atendidos. Assim, este Critrio examina os principais aspectos da gesto de processos da organizao: como os processos so definidos e estruturados, incorporando os requisitos dos clientes e considerando os recursos institucionais disponveis; como so implementados, de forma a assegurar que as caractersticas para eles definidas sejam compreendidas e mantidas por todos os agentes envolvidos; como os processos so continuamente avaliados e analisados quanto a sua eficcia e eficincia, e como so introduzidas as melhorias e inovaes, quando necessrias; como a organizao assegura a inter-relao entre os seus diversos processos, evitando conflitos e/ou superposies; como so definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimizar o desempenho dos processos finalsticos; como a organizao gerencia os processos relativos aos seus fornecedores e s parcerias institucionais, de forma a assegurar que eles apresentem o desempenho esperado, garantindo a qualidade de seus prprios processos internos. Os processos finalsticos devem ser definidos a partir da compreenso da misso, da viso e dos objetivos estratgicos da organizao; dos requisitos dos clientes e das demais partes interessadas (outros rgos de Governo, servidores, sociedade etc.)
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fundamental que a organizao seja considerada como um todo, evitando a estruturao de processos superpostos ou conflitantes, o que, em ambos os casos, acarreta desperdcio de recursos e prejudica, ainda, a imagem institucional perante seus clientes, o Governo e a Sociedade.
45
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As prticas voltadas para conhecer os requisitos dos clientes so avaliadas no Critrio 3 Foco no Cliente. No Critrio Gesto de Processos avaliado como as informaes so incorporados nos processos. Consultar no glossrio a definio do termo indicadores de desempenho
Este Item aborda como a organizao define, produz, avalia e melhora seus servios/produtos e processos finalsticos. Um aspecto importante na gesto de processos a preocupao em definir servios/produtos livres de defeitos ou qualquer tipo de problema. Para isso, preciso que os processos sejam efetivamente coordenados desde a fase em que so definidos os servios/produtos. Um outro aspecto abordado no Item como a melhoria num processo repassada ou seja, transferida, replicada e agregada ao conhecimento bsico de outros processos, transmitindo o conhecimento dentro da organizao. O Item examina as prticas relacionadas definio de servios/produtos e de seus respectivos processos finalsticos. fundamental que a organizao identifique, entenda perfeitamente os requisitos dos clientes, os requisitos legais e regulamentares e os requisitos de outras partes interessadas e os traduza em especificaes de como deve ser o servio/produto e, a partir dessas informaes, defina os processos finalsticos. Os recursos tecnolgicos disponveis, principalmente sob o ponto de vista da tecnologia da informao, devem ser adequada e estruturadamente considerados para garantir a definio de um servio/produto moderno e de alta qualidade. No caso da organizao utilizar parceiros na concepo e/ou prestao desses servios/produtos, os requisitos dos parceiros devem ser igualmente considerados. O uso sistemtico de informaes sobre referenciais comparativos muito importante para a definio dos servios/produtos, uma vez que essas informaes garantem organizao estar na vanguarda, incorporando o que de melhor existe nos setores pblico e privado47. Alm disso, esses referenciais ajudam a acelerar o processo de definio em questes que j estejam desenvolvidas. A idia no reinventar a roda. Mtodos estruturados como o RA9 (desdobramento da funo qualidade) podem ser utilizados para melhor entender as necessidades dos clientes e traduzi-los corretamente em especificaes para o servio/produto. No trabalho de definio dos servios/produtos e respectivos processos importante incluir a participao dos principais fornecedores. Por definio de servio/produto entenda-se a concepo de um novo servio/produto; a modificao de algum j existente para melhorar o foco no cliente, a produtividade, ou ambos, inclusive a sua personalizao para atender a um determinado tipo de cliente e a mudana em instalaes para atender a demandas de desempenho da organizao ou requisitos dos clientes. Os fatores a serem considerados na definio dos servios/produtos e processos incluem: sade, segurana, desempenho a longo prazo, impacto ambiental, utilizao de tecnologias limpas (processos verdes) nos processos, capacidade das medies e dos processos; capacidade dos fornecedores, existncia de pessoal treinado, existncia de rede de atendimento, tecnologia disponvel, manuais, catlogos e a documentao em geral. Uma definio eficaz deve tambm considerar o tempo de ciclo e a produtividade dos processos finalsticos. Isso pode requerer a elaborao de mapeamento detalhado desses processos finalsticos e, eventualmente, a sua reengenharia/redefinio para atingir eficincia e eficcia, ou seja, atender aos requisitos do cliente com os recursos existentes/planejados.
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Ressalte-se que pode ocorrer que o uso de uma determinada prtica comum no setor privado possa ser considerada uma inovao no setor pblico.
A coordenao dos processos deve envolver todos os setores, unidades, ou pessoas da organizao que tomam parte na definio e prestao dos servios/produtos e cujo desempenho afeta significativamente o resultado global do processo. Neste Item, so avaliadas as metodologias empregadas pela organizao para assegurar a padronizao dos processos organizacionais, normalizando os seus servios/produtos, tais como o uso de normas ISO, normas de acreditao hospitalar (no caso de organizaes da rea de sade) etc. O Item aborda, formalmente, a gesto dos principais processos finalsticos da organizao. Na verdade, avalia a existncia de uma metodologia estruturada para a execuo, avaliao, anlise e melhoria dos processos finalsticos. So solicitadas as seguintes informaes: a descrio dos principais processos e de seus principais requisitos, relativos aos clientes, operacionais, legais, regulamentares e ambientais; as prticas utilizadas para avaliar e analisar (por meio do uso de indicadores) o desempenho da organizao no atendimento desses requisitos.
Na eventualidade de existirem requisitos especiais que exigem a medio em laboratrios e instituies de pesquisa, importante descrever como assegurada a eficcia da medio. No caso de medies especializadas de caractersticas fsicas, qumicas e de engenharia, importante esclarecer como assegurada a rastreabilidade das medies em relao aos padres nacionais. Quando a organizao realiza a gesto de seus principais processos, acompanhando e avaliando o seu desempenho, ela o faz com base em indicadores de processo48. A apresentao desses indicadores deve levar em conta o seu alinhamento com os requisitos do processo. Isso requer a identificao de pontos crticos dos processos para medio, observao ou interao. Est implcito que medies ou observaes nesses pontos crticos devem ser feitas exatamente no ponto do processo onde as caractersticas crticas esto sendo produzidas, para minimizar problemas resultantes de variaes em relao ao desempenho esperado. Quando medies ou observaes detectarem variaes ou desvios em relao aos requisitos ou ao planejado, fora dos nveis ou padres de desempenho, uma deciso para resolver a situao em geral denominada ao corretiva necessria para evitar a repetio desses desvios ou noconformidades, a fim de que o processo retorne ao desempenho esperado. A natureza dessa deciso depende das caractersticas do processo e do tipo de variao observada, cujo tratamento deve ser devidamente documentado e coerente com sua criticidade. Uma metodologia estruturada para fazer a anlise, identificao das causas bsicas ou primrias e correo desses desvios necessria. Nos casos em que os clientes interagem ou participam diretamente do processo finalstico, como por exemplo em processos de atendimento, eles podem, tambm, contribuir substancialmente para a eficcia do processo. O Item solicita a maneira pela qual a eficincia e a eficcia dos processos so analisadas e melhoradas, buscando o melhor desempenho institucional. Melhor desempenho significa, no somente mais qualidade na perspectiva do cliente (eficcia), mas tambm melhor utilizao dos recursos e, consequentemente, melhor desempenho financeiro/oramentrio por exemplo, produtividade na perspectiva da organizao (eficincia). Pressupe que as organizaes utilizem diversas prticas na melhoria de processos, tais como: compartilhamento das estratgias de sucesso da organizao;
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Consultar no glossrio a definio de indicadores de processo.
pesquisa e anlise de processos; resultados de pesquisas; informaes de referenciais de excelncia; uso de tecnologia alternativa; informaes de agentes internos dos processos e de seus clientes; informaes oramentrias.
O enfoque de melhoria tambm envolve aes preventivas, isto , alteraes nas definies originais, quer dos servios/produtos, quer dos respectivos processos finalsticos, para tornar menos provvel a ocorrncia de um desvio ou uma no-conformidade potencial. Em conjunto, essas prticas de melhoria oferecem a mais ampla gama de possibilidades, inclusive a reengenharia dos processos. Exemplos incluem: mapeamento de processo; experimentos para otimizao; pesquisa bsica e aplicada; processos prova de erros; anlise crtica dos contatos entre servidores e clientes, tanto do ponto de vista dos clientes como dos servidores; mtodos para anlise e soluo de problemas; mtodos para anlise e melhoria de processos; mtodos estatsticos; e reengenharia. Merecem registro, neste Item, as aes de desregulamentao do aparato de leis e normas, principalmente s que regulamentam a rea finalstica. Elas afetam positivamente o sistema de gerenciamento, tornando os processos pblicos mais enxutos, geis e efetivos. Como exemplo dessas prticas pode ser mencionada a instituio de grupos de trabalho, integrados por representantes das diversas unidades da organizao, com o objetivo de analisar o conjunto de normas e procedimentos e propor simplificaes. O pressuposto observado na desregulamentao o da responsabilidade e da autonomia do gestor ou seja, o cumprimento da norma no deve inviabilizar o exerccio do poder decisrio, que se espera seja assumido por cada dirigente. Alm disso, a definio de procedimentos simplificados propicia a economia de meios e a facilitao de aplicao. Em geral, normas e procedimentos da administrao, estabelecidos pelo prprio Governo49 (por meio de decreto, portaria e instruo normativa) so os grandes focos das aes de desregulamentao, embora seja recomendvel que as organizaes proponham alteraes na legislao e na prpria Constituio Federal quando julgarem que o seu contedo no agrega valor para o cliente e/ou para a sociedade e prejudica o andamento dos processos pblicos. A atividade de desregulamentao dentro das organizaes pblicas produzem, em geral, significativo impacto sobre o dia-a-dia dos dirigentes e dos prprios servidores. A agilizao de rotinas, a substituio da nfase no controle sobre procedimentos pelo controle sobre resultados e a consolidao da sistematizao do conjunto normativo que afeta a gesto dos recursos organizacionais se traduzem em melhoria dos servios oferecidos aos clientes, na motivao do servidor e na atribuio de maior responsabilidade e autonomia decisria aos dirigentes. importante ressaltar que as atividades de desregulamentao aplicam-se tanto aos processos finalsticos quanto aos de apoio. Outro aspecto da gesto de processos que deve ser mencionado a terceirizao de servios. A anlise dos processos internos, com base nas competncias institucionais, pode sinalizar para a possibilidade ou necessidade de terceirizao de servios, de forma que a organizao possa concentrar esforos nas suas atividades finalsticas.
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Entenda-se por governo o conjunto de rgos do Poder Executivo.
Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas gesto dos processos finalsticos. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo predeterminado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para a gesto dos processos finalsticos e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas a existncia de indicadores de desempenho, os comentrios dos participantes dos processos quanto sua eficcia e quanto s reunies de anlise e melhoria de processos, comentrios em auditorias e as reclamaes dos clientes. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados comprovao da eficcia dos processos, resultados da organizao, ndices de maturidade dos processos, resultados de auditorias, eficcia das auditorias, quantidade de reclamaes dos clientes, eficcia das reunies de anlise dos processos e das decises tomadas e a satisfao das equipes de melhoria com a metodologia de gesto de processos. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
So processos que apoiam, especialmente, os processos finalsticos. Em geral, a definio desses processos no feita simultaneamente com os processos finalsticos, pois seus requisitos no se relacionam necessariamente com as caractersticas dos servios/produtos. Usualmente, os requisitos dos processos de apoio dependem muito de requisitos internos, advindos dos processos finalsticos, e precisam ser coordenados e integrados para assegurar um desempenho eficiente e eficaz. Os processos de apoio dependem diretamente do tipo de atividade de cada organizao . No entanto, de uma forma geral, podem incluir finanas, contabilidade, informtica, suprimentos, comunicao, administrao de recursos humanos, controle ou garantia da qualidade, servios jurdicos, servios de secretaria, relaes pblicas e outros. Como exemplo de processo de apoio comum a todas as organizaes pblicas, pode ser mencionado o relativo administrao e conservao do patrimnio, especialmente o que se refere administrao predial. Os bens pblicos entregues para a gesto pelas organizaes da administrao direta, das autarquias e das fundaes, assim como aqueles que integram o patrimnio das empresas pblicas e sociedades de economia pblica, devem ser adequadamente utilizados e gerenciados50, com vistas sua manuteno e conservao, o que inclui o pagamento em dia das despesas com gua e luz, a realizao regular de vistorias para avaliao das instalaes eltricas e hidrulicas,
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Os principais processos de apoio so os relacionados com atividades de natureza administrativa (relativos ao gerenciamento dos servidores, aos servios gerais, aos recursos tecnolgicos) e de comunicao e marketing.
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O mesmo se aplica s empresas pblicas e sociedades de economia mista que tm patrimnio prprio.
dos elevadores, das condies de segurana, dos aspectos ergonmicos de maior relevncia para o trabalho e de aspectos externos (como esttica da fachada e ambientao). A boa gesto dos processos de administrao das instalaes minimiza o aparecimento de problemas (eltricos, hidrulicos, de estrutura etc.) ou otimiza a sua correo. Essas aes, em geral, contribuem para a reduo de custos, para a satisfao dos servidores com o trabalho e, em ltima instncia, para a satisfao dos clientes, no que se refere aos aspectos tangveis do servio (conforto e adequao das instalaes). Outros processos de apoio importantes so os de acompanhamento dos planos de ao da organizao, os de gesto dos recursos oramentrios/financeiros (que incluem a operao no SIAFI), a realizao dos processos de licitao, entre outros. O Item diz respeito maneira pela qual a organizao define, executa, avalia e melhora os principais processos de apoio. Antes de iniciar a definio desses processos, as principais necessidades de seus clientes devem ser identificadas e traduzidas em especificaes para a concepo desses processos. Usualmente, os clientes dos processos de apoio so internos organizao, embora isso no seja uma regra geral. Pesquisas internas, ApB e entrevistas com os clientes, principalmente internos, so meios utilizados para obter essas necessidades. Devem ser apresentados os principais processos de apoio e seus principais requisitos, alm de uma descrio dos principais indicadores utilizados para monitorar o grau em que esses requisitos esto sendo atendidos (o que inclui medies intermedirias e finais). Qualquer interao realizada diretamente entre processos e clientes deve ser descrita. Esses aspectos solicitados, bem como os exemplos a serem apresentados, so similares aos descritos no Item 6.1. O Item tambm solicita a maneira pela qual a organizao avalia e melhora seus principais processos de apoio. importante destacar como a organizao utiliza ou considera as seguintes prticas: pesquisa e anlise de processos; informaes de referenciais de excelncia; uso de tecnologias alternativas; informaes de clientes internos e externos aos processos; informaes oramentrias.
Em conjunto, essas prticas de melhoria proporcionam a mais ampla gama de possibilidades, inclusive uma reengenharia dos processos. Os exemplos dessas prticas so similares aos descritos no Item 6.1. O tpico aborda a forma como feito o repasse das melhorias para os demais processos, setores e unidades da organizao e as prticas utilizadas para a padronizao dos processos e dos servios/produtos. Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas gesto dos processos de apoio. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo predeterminado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de
indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para a gesto dos processos de apoio e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Os exemplos de informaes qualitativas e de indicadores so similares aos apresentados no Item 6.1. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
Os processos relativos aquisio de bens e servios de terceiros so regulados por lei (Lei 8666/93), que ,WHP estabelece procedimentos para as compras e contrataes na administrao pblica, tornando obriga*HVWmR GH SURFHVVRV tria a realizao de licitao51, salvo em casos UHODWLYRV DRV IRUQHFHGRUHV expressos na lei. A essncia dos dispositivos legais a garantia da impessoalidade e transparncias nas H jV SDUFHULDV LQVWLWXFLRQDLV relaes da organizao com seus fornecedores, embora, muitas vezes as exigncias formais tornem o processo mais moroso e complexo comparativamente ao que ocorre nas empresas privadas. Uma forma de minimizar o problema a organizao buscar adquirir profundo conhecimento dos dispositivos legais, capacitando servidores da rea responsvel por efetivar as compras52. Nesse aspecto, importante ressaltar que grande parte das reclamaes dos gestores com relao aos entraves legais impostos ao procedimento de compras no setor pblico, deve-se m estruturao dos procedimentos para a licitao e, principalmente, a ausncia de postura pr-ativa e de viso de conjunto dos profissionais das reas de compras, que no investem no relacionamento mais prximo com as demais reas, fundamentado no conceito de fornecedor-cliente, buscando orient-las a fazer a solicitao de compra de forma adequada. As relaes organizao/fornecedor so significativamente afetadas pelos dispositivos da Lei 8.666/93. Nesse sentido, pode ser mencionada a impossibilidade de manter relacionamentos duradouros com grupo especfico de fornecedores, consolidando parcerias. O regime de livre concorrncia pblica inviabiliza o tratamento diferenciado aos fornecedores, impondo condies de igualdade a todas as empresas interessadas em fornecer servios e bens ao Governo. Por outro lado, o Governo Federal tem buscado fazer uma pr-qualificao de seus possveis fornecedores, implantando o Cadastro Unificado de Fornecedores SICAF53, inclusive em meio eletrnico, disponvel para as empresas ou pessoas fsicas interessados em fornecer para a administrao federal. Uma prtica que pode ser desenvolvida na Administrao Pblica o registro de preos, permitindo a comparao sistemtica de preos praticados em todas as compras e contrataes realizadas na rea pblica. Pode ser estabelecido por meio de parceria institucional com outras organizaes congneres, sendo um poderoso instrumento para o barateamento das compras governamentais. Sendo assim, o Item aborda a maneira pela qual os processos relativos aos fornecedores so definidos, executados, avaliados, analisados e melhorados pela organizao. Aborda tambm a forma como a gesto desses processos avaliada e melhorada.
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Consultar no glossrio a definio do termo licitao. Nas organizaes pblicas, as atividades relativas aquisio de bens e servios so centralizadas em unidades de natureza administrativa, que operacionalizam as compras para todas as demais unidade. Consultar no glossrio maiores informaes, em Sistemas auxiliares da administrao pblica.
O termo fornecedor se refere a qualquer organizao que fornea bens ou servios organizao sendo avaliada. A utilizao desses bens e servios pode ocorrer em qualquer estgio dos processos finalsticos. Assim, fornecedores incluem distribuidores, revendedores, prestadores de assistncia tcnica para cobrir garantias contratuais, transportadores, contratados e franquias, bem como os que fornecem materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de servios das reas de sade, de manuteno e de treinamento e educao. O Item aborda a descrio dos principais bens e servios fornecidos bem como os respectivos fornecedores e como so definidos os principais processos relacionados aquisio de bens e servios, levando-se em conta os requisitos de desempenho da organizao e os tipos de fornecedores. Por exemplo, para uma empresa pblica manufatureira, a definio do processo relativo aos fornecedores de materiais usualmente mais rigorosa, contm mais etapas relativas qualificao, do que para os fornecedores de servios que possuem um processo com foco maior na definio de requisitos. As prticas e diretrizes utilizadas para a identificao, seleo e avaliao dos fornecedores devem ser apresentadas nesse Item. Essas diretrizes podem incluir a existncia de um sistema da qualidade, atendimento a requisitos ambientais, a capacitao para atender os requisitos, a existncia de uma gesto estruturada de pessoas, entre outros. O Item tambm requer informaes sobre os principais requisitos de desempenho para os principais fornecedores. Esses requisitos so os principais fatores envolvidos no processo de compra da organizao, isto , qualidade, prazo de entrega e preo. Assim, fundamental que a organizao tenha um processo bastante bem definido e estruturado para a confeco dos editais de tal forma a especificar correta e rigorosamente os seus requisitos e comunic-los de forma clara e objetiva. Os mtodos utilizados para a determinao da maneira pela qual os requisitos so ou no atendidos, podem incluir auditorias, anlises crticas de processo, inspeo de recebimento, certificao, ensaios e sistemas de classificao. Os principais indicadores que a organizao utiliza para monitorar o desempenho dos fornecedores e como as informaes sobre o seu desempenho lhes so comunicadas, devem ser apresentados neste Item. As reunies peridicas, os relatrios de desempenho e a disponibilizao das informaes em tempo real, atravs de sistemas de @9D Drpkiv @yr{vp qr 9hq ou acesso Dhr da organizao, so algumas formas utilizadas para comunicar aos fornecedores o seu desempenho. A terceirizao de servios uma importante prtica de gesto empreendedora, visto que permite que a administrao direcione claramente as suas reas de atuao, priorizando a execuo do que especfico da misso e das competncias de seus rgos e entidades. Aquilo que represente atividade com similaridade no setor privado pode ser objeto de execuo indireta, mediante contratao de prestadores de servio, nas condies que permitam a maior economia de custos. O Decreto n 2.271, de 7/7/97, regulamenta a execuo indireta de atividade na administrao pblica, direcionando a terceirizao para as seguintes reas: atividades de natureza acessria, instrumental ou complementar em relao rea de competncia do rgo ou entidade; atividades de conservao, limpeza, segurana, vigilncia, transportes, informtica, copeiragem, recepo, reprografia, telecomunicaes e manuteno de prdios, equipamentos e instalaes.
importante lembrar que o recurso da terceirizao no deve ser utilizado para suprir necessidades de pessoal que deveriam ser providas com a admisso ou o remanejamento de servidores pblicos, o que constitui uma distoro do uso dos contratos de prestao de servios.
Uma das regras estabelecidas pelo mencionado decreto, com a finalidade de evitar o desvirtuamento da terceirizao, refere-se proibio da subordinao direta dos empregados da prestadora de servios organizao contratante. O Item aborda, em particular, como a organizao desenvolve e capacita os fornecedores cujos servios/produtos, contribuem diretamente para a consecuo das estratgias, objetivos e metas da organizao. Cada vez mais as organizaes esto mais enxutas e com nveis representativos de terceirizao e, dependentes de servios e, portanto, de pessoas que no pertencem ao seu quadro, embora esto sob a sua superviso. Assim, esses fornecedores, precisam ser desenvolvidos da mesma forma que os servidores que anteriormente executavam tais servios. Essa capacitao pode ser feita por meio de cursos formais, seminrios e/ou reunies de trabalho com a organizao. vital que a organizao acompanhe o trabalho desenvolvido por essa mo-de-obra terceirizada, principalmente as que tm contato direto com os clientes, negociando com as suas respectivas empresas mecanismos de motivao e reconhecimento que assegurem o seu bom desempenho. Outro aspecto importante abordado no Item o que se relaciona s prticas relativas gesto das parcerias institucionais. O modelo empreendedor de gesto pblica, que fundamenta os programas do Plano Avana Brasil 2000-2003, tem no estabelecimento de parcerias institucionais uma de suas importantes diretrizes estratgicas. Considerando que o objetivo de todos os agentes pblicos atender ao bem comum e contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas, a ao coordenada dos programas e projetos de Governo exige, naturalmente, que rgos e entidades funcionem de forma integrada e complementar, atuando, freqentemente, em conjunto. As parcerias institucionais esto na base da construo dos programas cada parceiro assume determinados compromissos para permitir que um objetivo seja atingido. A reduo da mortalidade infantil, por exemplo, implica medidas nas reas de sade, saneamento, agricultura, educao entre outros, por parte das trs esferas de governo, e, ainda, de organizaes no governamentais e do setor privado. O sucesso de um programa depende, e muito, do trabalho integrado desses parceiros. Alm de contribuir com recursos pra a realizao dos projetos de governo, as parcerias permitem a incorporao de novas tecnologias e mtodos de gesto pelo setor pblico. As parcerias institucionais, como um mecanismo de ao conjunta entre organizaes pblicas ou privadas, na consecuo de projetos comuns, funcionam em regime de colaborao e coresponsabilidade. Evidenciam-se nos acordos de cooperao, nos programas de governo, nos convnios e nos intercmbios. A parceria institucional caracteriza-se, em geral, como de longa durao, podendo ser de curta durao para viabilizar aes importantes, emergentes e, s vezes, temporrias. O Item examina, portanto, como a organizao identifica as necessidades e/ou possibilidades de firmar parcerias institucionais com outras entidades pblicas e privadas, de forma a atingir seus objetivos e metas. Uma vez identificada essas necessidades, o Item solicita a descrio dos mtodos para estruturar os processos de parceria, definir os requisitos e acompanhar e avaliar o atendimento desses requisitos por meio de indicadores de desempenho adequadamente estabelecidos.
Por fim, solicitado como feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os mtodos utilizados para avaliar e melhorar as prticas relativas gesto dos processos relativos aos fornecedores e s parcerias institucionais. Para que essa avaliao seja feita de forma estruturada e contnua, necessrio que existam responsveis definidos e um perodo predeterminado para a realizao das avaliaes. tambm solicitada a especificao dos principais indicadores e outras informaes qualitativas utilizadas para essa avaliao. Esses indicadores e informaes devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela organizao para determinar a adequao e a eficcia das prticas utilizadas para a gesto dos processos relativos aos fornecedores e s parcerias institucionais e, a partir dessa avaliao, verificar a necessidade de melhorias. Como exemplos de informaes qualitativas podem ser includas os srrqihpx dos fornecedores, a existncia de indicadores de desempenho, os relatrios das avaliaes e qualificaes e comentrios de auditorias. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados comprovao da eficcia dos processos relativos aos fornecedores, resultados dos processos finalsticos e da organizao como um todo, resultados de auditorias, desempenho dos fornecedores, eficcia das auditorias, quantidade de reclamaes e ndice de satisfao dos fornecedores, dos responsveis pelos processos da organizao e dos clientes, eficcia das reunies com os fornecedores, reduo de custos e melhorias dos resultados da organizao decorrentes do desempenho dos fornecedores e base ativa de fornecedores. As principais melhorias implementadas decorrentes dos mtodos utilizados para a avaliao devem ser destacadas, evidenciando a aplicao do mtodo descrito.
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A proposta do Plano Avana Brasil 2000-2003 de empreender a reestruturao de toda a ao pblica em um conjunto de programas a comprovao inequvoca da orientao estratgica do Governo para a obteno dos resultados institucionais demandados pela populao. Em funo disso, os recursos pblicos foram alocados de acordo com a tica da sociedade (do cliente) e no mais como mero reflexo das atribuies dos rgos estatais.
O PPA-2000 organizou as aes finalsticas da administrao pblica federal em programas que definem seus objetivos, metas, indicadores de desempenho e responsveis, representando o esforo governamental em voltar toda a administrao pblica para a produo de resultados. Consistente com a estratgia de governo, o Critrio aborda os resultados iwrv das prticas de gesto da organizao. O Critrio busca balancear os resultados oramentrios/financeiros com os demais, procurando abordar o nvel de atendimento s necessidades de todas as partes interessadas da organizao. O Critrio permite, tambm balancear os resultados-fim da organizao com os resultados intermedirios ou impulsionadores do desempenho ou seja, os relativos ao desempenho de servios/produtos, de processos, de servidores e de fornecedores. Dessa forma, o Critrio proporciona informaes em tempo real (medidas de progresso), quanto avaliao e melhoria de processos e servios/produtos, alinhadas com a estratgia global da organizao.
Os resultados a serem relatados devem ser os de maior relevncia para a consecuo das metas da organizao, ou melhor, aqueles que servem como apoio ao processo de avaliao crtica dos indicadores que demonstram o desempenho global da organizao. So solicitadas informaes comparativas pertinentes, conforme as prticas utilizadas pela organizao. Essas informaes representam referenciais comparativos e so fundamentais para que seja identificado o nvel de desempenho da organizao.
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Avalia o nvel de atendimento da organizao em relao s necessidades de seus clientes, e o quanto ela conseguiu agregar valor ao ambiente em que atua.
Os indicadores de insatisfao, tambm chamados de indicadores adversos, referem-se queles que demonstram direta ou indiretamente os fatores de insatisfao do cliente. Esses indicadores podem incluir a quantidade de reclamaes e retrabalhos. Devem ser apresentadas as informaes comparativas ou seja, indicadores da satisfao dos clientes de organizaes com processos similares, que permitam avaliar se o desempenho institucional melhorou ou no em comparao ao desempenho de seus referenciais. Neste Item, deve ser demonstrada a evoluo dos indicadores do impacto da organizao sobre o seu universo potencial de clientes. Indicadores de impacto diferem dos indicadores usuais de eficcia e eficincia, visto estarem relacionados com as prrpvh objetivas e mensurveis, a mdio e longo prazo, da ao institucional (de prestao de servios/produtos). Por exemplo, no processo de vacinao de crianas, o indicador de eficcia estaria ligado ao nmero de crianas vacinadas enquanto o de impacto se relaciona com o nmero de crianas imunizadas ou reduo no nmero de enfermidades registradas . Outro exemplo, refere-se ao processo de compras governamentais. Um indicador de atendimento de eficcia da rea de compras o nmero de requisies atendidas versus requisies recebidas das unidades da organizao. Um dos indicadores de impacto poderia ser o nmero de horas paradas nas unidades em decorrncia da falta do material/equipamento a ser adquirido. Ou, ainda, o aumento/manuteno na produtividade das unidades solicitantes em funo da aquisio tempestiva do bem ou servio. fundamental a adoo dos indicadores de impacto para a avaliao da efetividade da ao pblica, visto que indicadores de eficcia ou eficincia referem-se ao desempenho do processo e no ao valor que agregam junto aos seus clientes e sociedade.
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O Item examina como o desempenho da organizao percebido pelo cliente, demonstrado por meio de indicadores de satisfao e insatisfao obtidas em de pesquisas diretas junto aos clientes.
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Os resultados financeiros das empresas privadas esto relacionados com as noes de lucro e rentabilidade do patrimnio, que se constituem como a remunerao do empresrio pelos resultados positivos de sua atividade econmica.
Na administrao pblica, o conceito usual de lucro como a diferena entre o preo de venda e o custo de produo somente aplicvel s empresas pblicas e sociedades de economia mista que exploram atividades econmicas, em casos expressamente previstos em lei. Nos demais casos, a atividade financeira do Estado traduz-se na obteno de recursos patrimoniais (receita), na sua gesto e, ao final, na sua aplicao para a realizao dos fins do Estado (despesa). De acordo com o princpio do equilbrio, a gesto financeira dos recursos pode ser demonstrada pela relao de vthyqhqrrrrprvhrqrrhtryqrrprvhvthyhtryqrqrrh ou seja, na aplicao efetiva da totalidade dos recursos arrecadados. Eventuais resultados financeiros positivos ou supervits (receita maior que despesa) podem decorrer tanto da reduo de custos dos processos (organizao fez mais com menos) quanto de um planejamento e/ou gesto deficiente dos recursos, o que pode significar, entre outras razes, uma m distribuio dos recursos pblicos. Assim, diferentemente da relao que a empresa privada tem com o lucro, o Estado no tem por objetivo apurar supervits continuados, principalmente porque a sua eficincia no deve ser medida por tal critrio econmico, hryhhvshomqhrprvqhqr~iyvphrwhry
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o Estado perseguisse o supervit continuado, no estaria, certamente, satisfazendo as necessidades da populao e esta estaria sofrendo uma carga tributria no revertida em seu benefcio. Dessa forma, os indicadores de resultados oramentrios/financeiros das organizaes da administrao direta, autrquica e fundacional devem demonstrar que a aplicao dos recursos e a reduo de custos no afetam negativamente a qualidade e a eficcia dos servios prestados e respectivos processos ou ainda a satisfao dos usurios e/ou impacto no ambiente. Como exemplo de resultados das aes de reduo dos custos operacionais da organizao, podem ser mencionadas redues nas despesas com pessoal, inclusive na folha de pagamento; diminuio em despesas com contratao de servios gerais; redues nos custos dos processos organizacionais e com despesas de infra-estrutura. Um indicador importante o que se refere ao resultado do balano entre os recursos oramentrios/financeiros planejados e disponibilizados e recursos utilizados na execuo dos seus projetos e atividades. importante discriminar, nesse caso, a fonte dos recursos recebidos e utilizados da Unio, de rgos financiadores nacionais e internacionais, oriundos de arrecadao etc. O indicador permite avaliar a capacidade de planejamento da organizao, principalmente no que se refere compatibilizao entre a previso do recurso e a sua utilizao na execuo dos programas e projetos institucionais. Alm disso, e presente as consideraes apresentadas anteriormente sobre a natureza da atividade financeira do Estado, o indicador reflete o resultado do balano oramentrio da organizao, demonstrado pela relao entre os montantes do recurso planejado (orado) versus executado e, quando possvel, entre o executado versus metas fsicas alcanadas. importante que fiquem demonstrados os resultados da execuo dos programas ou projeto de trabalho da organizao, indicando as quantidades fsicas e financeiras correspondentes. Devem ser evidenciadas as metas ou objetivos atingidos, relativamente a cada programa ou projeto executado. Os resultados devero refletir, quantificadamente, o nvel de xito de cada programa ou projeto de trabalho desenvolvido. importante apresentar esclarecimentos, quando for o caso, sobre as causas que inviabilizaram o pleno cumprimento das metas fixadas, destacando-se as atividades programadas que no foram
realizadas e aquelas que, embora no programadas, foram realizadas no perodo, justificando-se ambas as situaes. Alm disso, devem ser relatadas as medidas implementadas com vistas ao saneamento de eventuais disfunes estruturais que prejudicaram ou inviabilizaram o alcance dos objetivos e metas colimados. Nesse aspecto, imperativo que sejam apresentadas informaes sobre a observncia das metas fixadas no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Oramentrias e no Oramento Anual. Adicionalmente, devem ser apresentados indicadores do impacto financeiro dos eventos oramentrios de natureza extraordinria (suplementaes oramentrias e contingenciamentos do Tesouro Nacional, por exemplo) sobre o montante de recursos recebidos, correlacionando-os com os indicadores do nmero de servios prestados/produtos entregues e projetos realizados. importante que sejam descritas as razes pelas quais o oramento concedido no foi compatvel com o desejado, e em que extenso os compromissos de gesto foram comprometidos em decorrncia das limitaes impostas. Este item inclui, ainda, a apresentao dos resultados de gesto relativos gesto do patrimnio. As organizaes so responsveis pela administrao do patrimnio pblico a elas confiado, o que compreende o poder de utilizao e conservao no interesse pblico, devendo estas cuidarem tanto da sua preservao quanto da possvel utilizao de instalaes ociosas com o objetivo de auferir receita adicional, como o caso do aluguel de auditrios, quadras de esportes, salas de treinamento, dentre outros. O item requer a apresentao de resultados dos indicadores que demonstrem a eficcia das aes da organizao na manuteno ou valorizao das suas instalaes e, se for o caso, o montante das receitas auferidas com a explorao do imvel, como por exemplo, do aluguel de instalaes a terceiros, para realizao de eventos.
Os resultados relativos aos servidores referem-se aos efeitos da gesto de pessoas, relacionados ao bem-estar, satisfao, educao, treinamento, desenvolvimento e eficcia dos sistemas de trabalho. importante estratificar os resultados por categorias, nveis e/ou tipos de pessoas da organizao. Os resultados a serem relatados referem-se tanto a fatores genricos, vlidos para qualquer tipo de organizao, como a fatores especficos do ramo de atividade ou da prpria organizao. Fatores especficos incluem aqueles comumente utilizados no setor, ou criados pela organizao para fins de monitoramento do progresso. Os resultados do desempenho dos sistemas de trabalho devem ser aqueles mais importantes para a organizao e podem incluir resultados dos indicadores de melhoria na distribuio de tarefas, do rodzio das funes de trabalho, da quantidade de equipes, de eficcia na implementao das equipes, de aumento de autonomia e de responsabilidades por parte dos servidores. Tambm devem ser apresentados os resultados relativos extenso e eficcia dos sistemas de remunerao e reconhecimento. Alguns exemplos de resultados relativos gesto de pessoas a serem apresentados incluem a segurana, o absentesmo, a rotatividade, as queixas, as greves, as indenizaes, os ndices de
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Devem ser apresentadas informaes comparativas ou seja, indicadores do resultados financeiros e oramentrios de organizaes com processos similares, que permitam avaliar se o desempenho institucional melhorou ou no em comparao ao desempenho de seus referenciais.
sugestes, os cursos concludos, o treinamento multifuncional, os ndices de remunerao e reconhecimento, as promoes, bem como os resultados de pesquisas de clima organizacional. No caso de treinamento, os resultados podem incluir dados como a extenso do treinamento, mas a nfase principal deve estar localizada nos indicadores de eficcia e de impacto dos treinamentos. O Item requer tambm informaes comparativas, de modo que os resultados possam ser avaliados em relao a referenciais de excelncia ou a outros referenciais externos pertinentes. Para alguns indicadores, como absentesmo e rotatividade, so pertinentes comparaes locais ou regionais.
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Este Item aborda os resultados dos principais indicadores de desempenho de fornecedores e da eficcia das parcerias institucionais. O foco deve se concentrar nos requisitos mais crticos do ponto de vista da organizao (a compradora de servios/produtos).
Os resultados devem refletir as melhorias obtidas com os atuais fornecedores e/ou com a seleo de fornecedores de melhor desempenho por meio dos processos de licitao/contratao. Os indicadores de desempenho devem se referir aos principais fatores envolvidos nas compras da organizao, isto , qualidade, prazo e preo. Os resultados devem tambm refletir como os fornecedores contribuem para os objetivos de desempenho da organizao. Como exemplo, podem ser citadas as economias obtidas, reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos e melhorias no tempo de ciclo ou produtividade decorrentes das aes dos fornecedores. O Item requer, tambm, informaes comparativas de organizaes com processos similares de modo que os resultados possam ser avaliados em relao aos referenciais de excelncia ou outros referenciais pertinentes.
Alm disso, so solicitados os resultados dos indicadores utilizados para monitorar o xito das estratgias e da implementao dos planos de ao. Esses resultados contribuem significativamente para os resultados finais da organizao como um todo, particularmente para os resultados da satis-fao dos clientes e oramentrios/financeiros. So apropriados para incluso, os indicadores de produtividade, os de eficincia e de eficcia operacional em todos os principais processos. Os resultados relativos aos servios/produtos abordam os efeitos dos programas de melhoria tanto nos processos finalsticos quanto nos de apoio. Os indicadores de desempenho de servios/produtos devem se referir aos requisitos importantes para o cliente. Esses requisitos so decorrentes dos processos utilizados para ouvir os clientes. Se esses requisitos forem selecionados apropriadamente, as melhorias obtidas nos indicadores de servio/produto devem mostrar uma clara correlao com os indicadores relativos aos clientes.
,WHP 5HVXOWDGRV UHODWLYRV DRV VHUYLoRVSURGXWRV H DRV SURFHVVRV RUJDQL]DFLRQDLV
Este Item aborda os principais resultados de desempenho dos servios/produtos e da eficincia e eficcia dos processos, incluindo os aspectos relativos responsabilidade pblica, cidadania e ao meio ambiente.
A correlao entre os indicadores de desempenho do servio/produto com os relativos aos clientes uma ferramenta crtica de gesto, ou seja, um instrumento para definio e focalizao nos requisitos principais da qualidade. Alm disso, a correlao pode revelar novos grupos de clientes ou grupos em mudanas ainda no percebidos pela organizao e a alterao na importncia de alguns dos requisitos dos clientes. Tambm so solicitados os resultados dos indicadores utilizados pela organizao para avaliar e melhorar suas prticas de gesto, que no forem solicitados formalmente em outros Itens deste Critrio. O Item requer tambm informaes comparativas de organizaes com processos similares de modo que os resultados possam ser avaliados em relao aos referenciais de excelncia ou outros referenciais pertinentes.
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A Figura 1 representa graficamente a relao entre os elementos da gesto da organizao (os sete Critrios de Avaliao da Gesto Pblica), enfatizando que eles devem estar alinhados estratgia e aos planos de ao. Os elementos assim representados estruturam o modelo de Gesto Pblica pela Qualidade adotado pelo QPAP-Qualidade e Participao na Administrao Pblica, definindo o referencial que as organizaes pblicas devem observar no planejamento e implementao de aes na busca pela excelncia do desempenho institucional.
Os trs primeiros Critrios formam um bloco que pode ser denominado de yhrwhr. O atendimento dessas necessidades, em conformidade com a estratgia e os planos de ao, feito atravs de pessoas e de processos. Representa a relao existentes entre a liderana, o planejamento estratgico e o foco no cliente - por meio da yvqrhoh sr, r sphyvh h rprvqhqr q pyvrr, os servios/produtos e processos da organizao m yhrwhq, para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponveis. O segundo bloco de critrios, composto pela do planejamento.
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Os resultados da organizao, que servem para acompanhar a satisfao dos clientes, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como, o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais, podem ser considerados como o bloco de pyr. Finalmente, o sistema de informao e anlise representa a inteligncia da organizao e a base de sustentao das aes planejadas e executadas em cada um dos blocos anteriores. Esse o bloco de tomada de deciso e hom em funo das anlises crticas realizadas.
A Figura apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre os critrios internos aos blocos (setas menores), passando a idia do enfoque sistmico do modelo de gesto. importante entender o significado da representao grfica das estratgias e planos de ao permeando todos os Critrios de Avaliao da Gesto Pblica do modelo do QPAP. Essas estratgias e planos representam o produto do planejamento estratgico e formam o conjunto de diretrizes a serem seguidas por toda a organizao. Embora estejam inseridas no Critrio 2, o objetivo da representao na figura, foi destacar a importncia das estratgias e planos de ao na gesto da organizao. A figura enfatiza, portanto, que todos os aspectos crticos da gesto de uma organizao, incorporados e representados pelos sete Critrios, devem estar perfeitamente alinhados estratgia e aos planos de ao.
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Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia das suas prticas gerenciais em relao ao referencial da Gesto pela Qualidade aplicada Administrao Pblica. A avaliao permite identificar os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao ao modelo que podem ser considerados como oportunidades de melhoria da organizao, ou seja, aspectos que devem ser, prioritariamente, objeto das aes de melhoria. Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como instrumento de internalizao dos princpios, valores e prticas da Gesto Pblica pela Qualidade. O instrumento de avaliao da gesto utilizado composto por um rol de prticas de gesto alinhadas com o modelo terico da Gesto Pblica pela Qualidade, organizado segundo os Critrios de Avaliao da Gesto Pblica. Utiliza uma escala de pontuao de 0 a 1000 pontos na qual, segundo critrios nacionais e internacionais54, a plena aplicao dos princpios e conceitos da Gesto pela Qualidade eqivale a 1000 pontos. Conforme os resultados registrados nos sistemas de premiao que utilizam essa mesma escala, nos setores mais competitivos e eficientes, as organizaes com resultados prximos ou superiores a 700 pontos so consideradas pyhr qvhy ou seja, detentoras de prticas empreendedoras - caracterizadas pela inovao, criatividade, pelo alto grau de resolutividade em relao s necessidades e expectativas dos seus clientes e da capacidade de otimizar a aplicao dos seus recursos, conseguindo fazer cada vez mais com menos. A mesma escala de pontuao utilizada no Prmio Qualidade do Governo Federal55, coordenado pelo Qualidade e Participao na Administrao Pblica, onde so premiadas as candidatas que demonstrarem destacado desempenho institucional na internalizao das prticas da Gesto Pblica pela Qualidade - ou seja, j thvho}r r hvtvr hom yvh
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Este Instrumento de Auto-Avaliao da Gesto aplicvel s todas as organizaes pblicas, independente do nvel de seus esforos em direo melhoria da qualidade da sua gesto, sendo recomendvel a sua aplicao como o primeiro passo da organizao, ao aderir ao QPAP, a fim de identificar o seu marco-zero a avaliao inicial da sua gesto em relao do modelo da Gesto Pblica pela Qualidade. O uso contnuo do instrumento, em ciclos peridicos de avaliao permite avaliar os resultados alcanados pelo movimento interno de Qualidade e Participao.
54
Conforme escala de pontuao utilizada por prmiosa da Qualidade, como o Malcom Baldrige e o Prmio Nacional da Qualidade.
Maiores informaes sobre o Prmio Qualidade do Governo Federal podem ser obtidas no documento "Instrues para Candidatura - Ciclo 2000", que pode ser obtido com a Coordenao Executiva do QPAP.
55
,QIRUPDo}HV VREUH R ,QVWUXPHQWR GH $XWR$YDOLDomR GD *HVWmR 3~EOLFD
$SUHVHQWDomR
O Instrumento de Auto-Avaliao da Gesto Pblica o documento bsico utilizado no processo de auto-avaliao das organizaes pblicas, devendo ser aplicado como um roteiro (purpx yv para o levantamento e a anlise das prticas gerenciais da organizao. Seu contedo est dividido pelos sete em vinte itens.
8vpv qr 6hyvhom qh Brm Q~iyvph,
desdobrados
A titulao dos itens correlata utilizada no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica do PQGF57, com terminologia adequada para o setor pblico brasileiro. Os itens desdobram-se em 93 assertivas que descrevem seus requisitos especficos. Os Critrios de Avaliao da Gesto e respectivos itens classificam-se em duas categorias quanto sua natureza os Critrios de 1 a 6 descrevem prticas de Gesto Pblica pela Qualidade, sendo que as assertivas contm descrio dessas prticas. O Critrio 7 Resultados da Organizao refere-se s conseqncias organizacionais resultantes do uso das prticas descritas nos Critrios anteriores. Cada assertiva uma afirmao sobre a existncia de uma ou mais prticas gerenciais consideradas tpicas da Gesto Pblica pela Qualidade. A estrutura de diviso do instrumento, em critrios, itens e assertivas, est disposta no Figura 2.
3URFHGLPHQWRV SDUD D $XWR$YDOLDomR GD *HVWmR 3~EOLFD

As assertivas devem ser avaliadas uma de cada vez. A avaliao consiste em analisar se o contedo da assertiva aplicvel realidade da organizao, ou seja, se a(s) prtica(s) descrita(s) na assertiva so aderentes s prticas desenvolvidas dentro da organizao. O contedo de cada assertiva deve ser avaliado quanto sua aplicabilidade realidade da organizao, com base em trs dimenses - quanto aos mtodos utilizados; quanto aplicao desses mtodos e quanto aos resultados obtidos.
Ppr~qqhhrvhprqrrh8vpvqr h%qrrrhhyvhq hjqvr}rqpqrhhhyvphom P pr~q qh hrvh q 8vpv & qrr r hhyvhqh h j qvrm q ryhqhrrhqryhthvhom
56
57
Os Critrios de Avaliao da Gesto Pblica so: Critrio 1 - Liderana; Critrio 2 - Planejamento Estratgico; Critrio 3 - Foco no Cliente; Critrio 4 - Informao e Anlise; Critrio 5 - Gesto de Pessoas; Critrio 6 - Gesto de Processos e Critrio 7 - Resultados da Organizao. O Prmio Qualidade do Governo Federal - PQGF um projeto do QPAP com a finalidade de avaliar as prticas de gesto das Organizaes pblicas que dele se inscrevem, reconhecendo formalmente aquelas que demonstrarem serem detentoras de um modelo de gesto alinhado com os princpios e fundamentos da Gesto Pblica pela Qualidade. Sua coordenao exercida pela Coordenao Executiva do QPAP. O PQGF utiliza documento prprio, com similar ao deste documento mas estrutura de apresentao diferenciada.
Cada uma das trs dimenses se subdivide em fatores de avaliao conforme ilustrado na Tabela I a seguir:
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Hpq
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O mtodo deve ser avaliado segundo os seguintes fatores: Adequao se as prticas gerenciais atendem ao disposto na assertiva.
Refere-se s prticas de gesto utilizadas pela organizao que atendem ao contedo das assertivas
6yvphom
Exemplaridade se as prticas desenvolvidas pela organizao so refinadas, pr-ativas e inovadoras. A aplicao deve ser avaliada segundo os seguintes fatores: Disseminao onde as prticas de gesto esto implementadas: horizontal e verticalmente nas principais reas, nos processos, servios/produtos e/ou nas partes interessadas pertinentes da organizao.
Refere-se disseminao e o uso do mtodo (ou prticas gerenciais) pelas unidades, setores e processos da organizao.
Sryhq
Continuidade se as prticas de gesto so utilizadas de maneira peridica e ininterrupta. Os resultados devem ser avaliados segundo os seguintes fatores: Relevncia refere-se relao existente entre os resultados apresentados e as prticas de gesto implementadas, bem como o grau de importncia dos resultados para a determinao do desempenho global da organizao, considerando-se o seu perfil, suas estratgias e planos de ao e os seus processos. Desempenho - nveis atuais dos resultados em relao s informaes comparativas pertinentes (solicitadas nos Itens do Critrio 7 e definidas no Item 4.2). Tendncia - o comportamento dos resultados ao longo do tempo
Referem-se s conseqncias da aplicao do mtodo, onde so analisados os nveis atuais do desempenho da organizao, as tendncias existentes e a consistncia do desempenho e se estes nveis e tendncias obtidos decorrem dos mtodo aplicados aos principais processos, setores e unidades da organizao.
Ao avaliar o contedo das assertivas e analisar sua aderncia realidade gerencial da organizao, os avaliadores devem identificar e relacionar todas h rvqrpvh iwrvh que comprovem essa aderncia ou a no-aderncia. como por exemplo os registros documentais ou em meio magntico que comprovem o uso de instrumentos e ferramentas gerenciais; ou ainda a existncia de procedimentos internos estruturados, ainda que no documentados.
@vqrpvh iwrvh m qhq iwrv r ph sh
So as rvqrpvh iwrvh que sustentam e comprovam a avaliao realizada pela equipe de avaliadores. Portanto, a sua identificao a atividade mais importante do processo de autoavaliao da gesto, possibilitando organizao refletir objetivamente p ihr r vsho}rrqhqpprrmrvsrrpvhvr}rqrqo}rirsh a respeito do alinhamento das suas prticas gerenciais e dos respectivos resultados com o modelo da Gesto Pblica de Qualidade.
No levantamento das evidncias objetivas importante especificar para as prticas realizadas na organizao, o pblico-alvo, a sua freqncia e, principalmente, o seu grau de eficcia e eficincia. Como o principal objetivo da auto-avaliao da gesto identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, para cada assertiva analisada deve ser registrado o maior nmero de evidncias objetivas (informaes relevantes) que contribuam para a compreenso do estgio atual da gesto da organizao. Se no processo de levantamento das evidncias objetivas ocorrer divergncias nas avaliaes dos membros da equipe avaliadora, recomendvel a prtica do debate para a obteno de uma avaliao consensual, tomando como subsdio o rol de evidncias objetivas levantadas por cada um dos membros.
6 hrpvh qr rvqrpvh iwrvh qrr r pvqrhqh p vqtpv qr r h thvhommhrqrhrvvqvhhrvh
Sempre que o contedo da assertiva aplicar-se apenas parcialmente realidade da organizao, o avaliador deve destacar as prticas institucionais que esto de acordo com a descrita na assertiva e apresentar as razes porque a assertiva no plenamente atendida. Sempre que julgar conveniente, o avaliador deve relacionar maiores informaes e/ou comentrios a respeito da sua avaliao em relao assertiva. Devem ser apostas observaes/justificativas sempre que o contedo da assertiva no se aplicar realidade da organizao porque a ao/atividade descrita no tem relao com a natureza das atividades exercidas pela organizao.
3URFHGLPHQWRV SDUD D SRQWXDomR GD DVVHUWLYD

Cada assertiva possui uma pontuao mxima especfica, diferenciada em funo do seu grau de impacto no modelo de Gesto Pblica pela Qualidade. A soma das pontuaes das assertivas de um mesmo item corresponde pontuao mxima do item. A soma das pontuaes mximas dos itens corresponde pontuao mxima do respectivo Critrio de Avaliao. O primeiro passo do processo de pontuao consiste na verificao se as evidncias objetivas levantadas comprovam que a organizao tem ou no as prticas gerenciais descritas na assertiva. A avaliao realizada deve ser enquadrada em uma das shvh qr hhyvhom apresentadas nas Tabelas de Pontuao II e III.
Iphrhrqr yrhhhrvqrpvh iwrvhSr~hrvhrr qqhqirh thvhompvqrhq ryrhrrhr vyvhqprqr yrhhrqhrvqrpvh iwrvhhhhhhyvhomqr phqhhrvh
As shvhqrhhyvhom correspondem hrprhvqr hyvuhr das evidncias objetivas em relao ao contedo da assertiva. A escala de avaliao est graduada de 0 a 100, em sete faixas, conforme a seguir:
"
$
&
'$

Para facilitar o trabalho de avaliao e enquadramento, as faixas de avaliao esto dispostas abaixo de cada uma das assertivas, podendo ser utilizada pela equipe de avaliadores para assinalar a faixa correspondente avaliao realizada.
3URFHGLPHQWRV SDUD R HQTXDGUDPHQWR QDV )DL[DV GH $YDOLDomR

O enquadramento das evidncias objetivas seguinte: dentro das Faixas de Avaliao deve observar ao
&ULWpULRV GH D
objetivas.
A pontuao das assertivas relativas aos critrios de 1 a 6 Liderana; Planejamento Estratgico; Foco no Cliente; Informao e Anlise; Gesto de Pessoas e Gesto de Processos deve ser realizada a partir da avaliao do mtodo e da aplicao das prticas gerenciais relacionadas no processo de levantamento das evidncias
O procedimento de pontuao deve ser o seguinte:
1. Analise as evidncias objetivas levantadas que comprovam que a organizao detm ou no

prticas gerenciais
hqrhomrryhvqhqre
adequadas a sua
mencionadas
na
assertiva
quanto
sua
qvrvhompvvqhqr
2. Em seguida, verifique a coluna de da Tabela 2 e escolha a faixa mais adequada, com base no
estgio desses fatores para pontuao.
&ULWpULR
A pontuao das assertivas relativas ao critrio 7 - Resultados da Organizao deve ser realizada a partir da avaliao dos resultados levantados no processo de identificao das evidncias objetivas. O procedimento de pontuao deve ser o seguinte:
1. Avalie as evidncias objetivas levantadas que comprovam que a organizao possui resultados decorrentes da aplicao das prticas relacionadas nos Critrios de 1 a 6.
2. Verifique na Tabela 3 a faixa mais adequada para enquadramento dos resultados

identificados.
3URFHGLPHQWRV SDUD D REWHQomR GD SRQWXDomR SRU DVVHUWLYD

Cada assertiva possui um fator de multiplicao, diferenciado, relacionado com a sua pontuao mxima. A pontuao da organizao por assertiva obtida pela multiplicao da faixa de avaliao (percentual de atendimento) em que esta foi enquadrada (conforme procedimento anteriormente mencionado) pelo seu fator de multiplicao. Os fatores de multiplicao esto dispostos nas planilhas de pontuao apresentadas ao final de cada critrio.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
mecanismos
de aferio do grau de satisfao dos usurios pesquisa quantitativa ou qualitativa - especificar metodologia utilizada, requisitos pesquisados, periodicidade, forma de aplicao e clientela pesquisada, indicadores de satisfao gerados, etc.;
avaliaes de produtos/servios feitas por clientes; prmios recebidos de clientes e/ou de outras instituies; avaliaes comparativas
da satisfao de clientes conduzidas por equipes externas organizao;
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$ 3ODQLOKD GH 3RQWXDomR GR &ULWpULR GH $YDOLDomR

Ao final de cada critrio apresentada uma planilha de pontuao conforme a Figura 4, apresentada a seguir:
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Os pontos parciais de cada critrio devem ser assinalados na planilha da pontuao geral apresentada na pgina 138. A pontuao geral da organizao a resultante da soma das pontuaes obtidas nos sete Critrios de Avaliao (93 assertivas).
7DEHODV GH 3RQWXDomR
7DEHOD SDUD (QIRTXH H $SOLFDomR
)DL[D GH $YDOLDomR
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'HVFULomR GD )DL[D GH $YDOLDomR

Imrvrrvqrpvhiwrvhrprrhthvhomruhh ivphtrrpvhvqrpvhhhrvh 6rvqrpvhiwrvhphhrvrpvhqrphivphhyvuhqh phqrpvomqhhrvhrqr)
6ivphmrhvh 6 ivph m rm qvrvhqh hvqh rm qvrvhqh r prrvqhqrrrvoqhthvhom 6ivphmriqvph.
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6hvvhqhivphmyhvh 6ythivphmvhqhrrsvhqh 6ivphmqrpvhqphythyhphhvho}r 6ivphrmryhvhrrvrthqhjpyhthvhpvhy
6 rvqrpvh iwrvh ph h rvrpvh qh ivph qrpvh h hrvhrqr)
6ivphwihhhivhryuvhhrrhqrsvhr 6ivphmyhvhrvhmvhqh 6ivphmqrpvhq 6ivphrmqvrvhqhrqhhirhqhthvhom Pqhivphrivrthqhpyhthvhpvhy
7DEHOD SDUD 5HVXOWDGRV

)DL[D GH $YDOLDomR
P
'HVFULomR GD )DL[D GH $YDOLDomR

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6rvqrpvhiwrvhphr)
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'$
6rvqrpvhiwrvhphr)
Pqrrruqhthvhomrvvyhhqrsrrpvhvphhv rvrrrqrvrhhhytryhq P ryhq m vhr r ryhpvhq j hvvh qh ivph qr trm 6 ryo}r rqrpvh qrh h ryuvh q ryhq vhrmuhrqryo}rrqrpvhqrshirv

6rvqrpvhiwrvhphr)
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)DL[DV GH 3RQWXDomR *OREDO

A composio da pontuao dos vinte Itens dos Critrios gerar a pontuao global da organizao, que se enquadrar numa das nove faixas seguintes, cujo significado descrito abaixo:
7DEHOD
I Qvom
6yh
Qhom
@itvqhPthvhom
951
Prticas inovadoras, altamente refinadas, com plena aplicao. Resultados
Hpqvh 7hvh 6yh
901 950 851 900 817
totalmente relacionados s prticas, com tendncias muito favorveis e nveis de desempenho excelentes. Liderana nacional e internacional, reconhecido como referencial de excelncia em vrias reas.
'$ Prticas muito refinadas, algo inovadoras e muito bem aplicadas, sem lacunas
'
Hpqvh 7hvh 6yh
784 816 701 783 667
ou variaes nas reas e processos principais. Resultados relacionados com a maioria das prticas e com tendncias favorveis em praticamente todos. Lder no ramo na maioria das reas e referencial de excelncia em algumas delas.
& Prticas pr-ativas, sendo algumas inovadoras e refinadas, com boa evidncia
&
Hpqvh 7hvh 6yh
634 666 601 633 567
de continuidade e maturidade na maioria das reas e processos principais. Existe boa base para ampliar a disseminao das prticas. Bons resultados com tendncias favorveis na maioria das reas, relacionados com a maioria das prticas implementadas. Em algumas reas pode ser lder no ramo ou referencial de excelncia. maioria pr-ativas e de uso continuado, sem deficincias significativas, disseminados na maioria das reas e processos principais. Tendncias favorveis nos resultados da maioria das reas importantes para o sucesso da organizao, com desempenho superior em alguns resultados comparativos.
% Prticas adequadas e eficazes para a maioria dos requisitos especficos, na
Hpqvh 7hvh 6yh
534 566 501 533 467
$ Prticas adequadas e eficazes para alguns requisitos especficos de todos os
Hpqvh 7hvh 6yh
434 466 401 433 367 # 334 366 301 333 267
Itens, sendo algumas pr-ativas, com uso continuado para muitas reas e processos, mas a aplicao em alguns deles ainda est em estgios iniciais. Tendncias favorveis e desempenho similar s comparaes em alguns resultados.
Hpqvh 7hvh
Prticas adequadas para alguns requisitos especficos da maioria dos Itens, algumas poucas sendo pr-ativas, a aplicao em algumas das principais reas e processos muito recente para demonstrar resultados. Tendncias favorveis, porm, em algumas reas importantes para o sucesso da organizao, as tendncias de melhoria so recentes. Incio de uso de informaes comparativas, sendo o desempenho inferior s comparaes.. Itens, reativas, com incio de uso continuado, entretanto existem lacunas importantes nas prticas e na aplicao em alguns Itens dos Critrios. Primeiros estgios quanto obteno de resultados decorrentes das prticas de gesto, com algumas tendncias sendo favorveis.
6yh
" Prticas adequadas aos requisitos bsicos e a alguns requisitos especficos dos
"
Hpqvh 7hvh 6yh
234 266 201 - 233 167
! Prticas nos primeiros estgios de desenvolvimento e implementao para os
Hpqvh 7hvh 6yh Hpqvh 7hvh
134 166 101 133 67 34 66 0 33
requisitos globais dos Critrios e bsicos dos Itens, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria delas. Comeam a aparecer alguns resultados decorrentes da aplicao das prticas implementadas com algumas tendncias favorveis. Estgios muito preliminares de desenvolvimento de prticas para os requisitos globais dos Critrios e dos requisitos bsicos dos Itens. No se pode considerar que os resultados decorram das prticas implementadas.
&ULWpULRV GH $XWR$YDOLDomR GD *HVWmR 3~EOLFD
5HODomR GRV &ULWpULRV H ,WHQV GH $YDOLDomR GD *HVWmR 3~EOLFD H VXDV 3RQWXDo}HV 0i[LPDV
&ULWpULRV H ,WHQV
Gvqrhoh
3RQWRV
90 60 30 90 40 50 90 40 50 90 30 30 30 90 30 30 30 90 40 20 30
1.1 Sistema de liderana 1.2 Responsabilidade pblica e cidadania

! Qyhrwhrrhptvp
2.1 Formulao das estratgias 2.2 Operacionalizao das estratgias

" Appyvrr
3.1 Conhecimento mtuo 3.2 Relacionamento com o cliente

# Dshomrhiyvr
4.1 Gesto das informaes da organizao 4.2 Gesto das informaes comparativas 4.3 Anlise crtica do desempenho da organizao
$ Brmqrrh
5.1 Sistemas de trabalho 5.2 Educao, treinamento e desenvolvimento dos servidores 5.3 Bem-estar e satisfao dos servidores
% Brmqrpr
6.1 Gesto de processos finalsticos 6.2 Gesto de processos de apoio 6.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores e s parcerias institucionais
& Sryhqqhthvhom
7.1 Resultados relativos aos clientes 7.2 Resultados oramentrios/financeiros 7.3 Resultados relativos s pessoas 7.4 Resultados relativos aos fornecedores e s parcerias institucionais 7.5 Resultados relativos aos servios/produtos e aos processos organizacionais
460 110 110 80 60 100
UhyqrQ

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Reunies de planejamento, com o dirigente maior e seu primeiro escalo para discusso das macroorientaes para a organizao e definio das diretrizes estratgicas. Visitas s unidades descentralizadas (para discusso com os dirigentes de novas oportunidades, especificidades da clientela da unidade e oportunidades de melhoria. Participao do dirigente maior ou de seus representantes em fruns estratgicos de governo para captao e/ou negociao de novas oportunidades ou em fruns/reunies para pesquisa de novas oportunidades para a organizao. Oficinas de trabalho e seminrios realizados com a participao dos membros da alta administrao para discusso de novos rumos e diretrizes da organizao.
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58 59
Consultar no glossrio a definio de valores. As diretrizes da organizao referem-se misso; viso de futuro e aos objetivos e diretrizes estratgicas.
@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Documentos distribudos aos servidores contendo os valores da organizao e a definio da misso, da viso, dos objetivos e das diretrizes. Instrumentos de compartilhamento das definies estratgicas da organizao: cartazes; boletins; jornais internos; instrues; normas de servio; etc. Uso de redes eletrnicas internas para publicao dos valores e das diretrizes da organizao especificar perfil e quantitativo de servidores atingidos. Fruns internos onde so repassados e discutidos periodicamente as definies estratgicas (tais como grupos de assessoramento de gesto). Reunies, cursos/seminrios realizados sobre as definies estratgicas da organizao especificar perfil e quantitativo de servidores participantes. Pesquisas internas para avaliao do nvel de compreenso das definies estratgicas pelos servidores, em todos os nveis. Realizao de campanhas internas, com a promoo de concursos e/ou distribuio de prmios, estimulando os servidores a apresentarem sugestes de formas de divulgao dos valores e diretrizes da organizao (jingles, cartazes, telas protetoras de computador, banners, peas de teatro, etc.). Visitas da alta administrao s equipes para reforar a comunicao, tornando-a mais pessoal. Participao da alta administrao em eventos comemorativos e de confraternizao, buscando estreitar o relacionamento com as equipes de servidores. Participao em eventos de discusso interna dos assuntos da organizao. Promoo de reunies com as equipes para discusso dos objetivos e estratgias da organizao; etc. Programas para promover o maior conhecimento dos gerentes e servidores sobre a organizao, promovendo o seu maior comprometimento com a misso institucional (participao de servidores em algumas reunies de diretoria, visitas ao rgo central, estgios em outras unidades, etc.).
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Documento contendo as metas de desempenho e de melhorias para a organizao. Procedimento adotado pela alta administrao para negociar as metas de desempenho e de melhoria da organizao com as equipes. Tipos de informaes utilizadas pela alta administrao para estabelecer as metas de desempenho (requisitos dos clientes, expectativas dos servidores, recursos da organizao, requisitos dos parceiros e fornecedores, etc). Procedimentos adotados pela alta administrao tais como negociao com as equipes dos recursos necessrios; concesso de autonomia decisria para agilizar o trabalho; incentivo apresentao de novas idias e assuno de riscos, etc.
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Constituio de grupos de trabalho e de anlise de processos. Alto nvel de aproveitamento das idias apresentadas por servidores. Abertura de canais de fcil acesso, inclusive em meio eletrnico, para apresentao de sugestes e troca de idias entre gestores e servidores. Realizao de concursos, com prmios para melhores idias. Projetos e eventos patrocinados pela alta administrao estimulando os servidores a apresentarem sugestes que possam melhorar o desempenho de sua rea. Reconhecimento formal e informal dos membros da alta administrao aos gerentes e servidores com postura participativa e alto grau de iniciativa.
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Consultar no glossrio a definio de partes interessadas.
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Reunies da alta administrao para fazer a anlise crtica do desempenho da organizao e redirecionar os projetos e atividades, especificando o perfil dos participantes e o material utilizado nas reunies como subsdio. Sistemas de informaes de desempenho institucionais (ihyhprq informaes que dispe.
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Procedimentos adotados pela alta administrao para acompanhar o desempenho global da organizao, especificando a periodicidade. Processos decisrios nos quais a alta administrao se utiliza dos indicadores de desempenho institucional.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas no exerccio da liderana. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas. Novos mtodos e instrumentos introduzidos, com registro das melhorias decorrentes. Principais indicadores e/ou informaes qualitativas utilizadas no monitoramento dos mtodos e prticas de liderana, tais como ndices de reclamaes e sugestes dos servidores, dos clientes ou de outras partes interessadas no sucesso da organizao.
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Prticas para preservar o patrimnio: conservao dos documentos histricos da organizao, do seu ambiente fsico, da imagem de seus servidores e dirigentes. Documento publicado contendo os valores da organizao e suas formas de divulgao entre os servidores e para o pblico externo: clientes, cidados, outros rgos pblicos, etc. Eventos realizados com os servidores para divulgao dos valores da organizao, dos princpios da administrao pblica e do comportamento tico e moral do servidor. Mecanismos para proteo da informao confidencial. Mecanismos para assegurar observncia do interesse pblico e o cumprimento dos valores organizacionais pelos servidores. Exemplo: comisses de tica institudas, com participao dos servidores e mecanismos de relacionamento proativo com o Ministrio Pblico e a Ouvidoria do Ministrio da Justia para sanar eventuais ocorrncias junto queles rgos. Mecanismos de controle interno e de prestao de contas, formais ou informais, como a elaborao de relatrios mensais e anuais onde fiquem demonstradas as aes institucionais e seus resultados, publicao de resultados em meios de comunicao interna e externa, etc. Formas de divulgao do Cdigo de tica do servidor pblico.
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Divulgao de documentos sobre o papel do servidor pblico, com nfase nas suas responsabilidades perante a sociedade e na implicao da sua atuao no desenvolvimento do Pas. Indicar meios de divulgao, periodicidade, perfil e quantitativo dos servidores atingidos. Realizao de eventos de discusso da responsabilidade do servidor pblico. Atitudes gerenciais sistematicamente adotadas pelos membros da alta administrao, como um modelo a ser seguido, que reforam os valores e comportamentos ticos a serem observados pelos servidores da organizao.
Poltica de intolerncia com comportamentos que firam frontalmente os conceitos ticos e morais do servio pblico: com a previso de admoestaes e punies, aplicveis a todos os nveis de servidores.
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Instituio de conselhos consultivos e/ou deliberativos com participao da sociedade, para tratar de assuntos da rea de atuao da organizao. Instituio de fruns permanentes de debates com a participao da sociedade. Emisso de cartilhas educativas ou textos/artigos a clientes. Realizao de propagandas educativas na mdia. Realizao de seminrios, palestras sobre temas de interesse pblico. Participao em eventos sociais para divulgao sobre o rgo. Promoo de campanhas para buscar sugestes e reclamaes dos cidados sobre a atuao da organizao. Implementao de programas de fiscalizao popular de atividades da organizao de grande interesse social. Livre acesso do cidado aos documentos e as dependncias da organizao, para consultas e visitas. Observao: especificar temas abordados, pblico-alvo, regies abrangidas, quando couber.
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Aes de combate ao desperdcio e preservao do meio ambiente (programas de reciclagem de material; de coleta seletiva de lixo, de economia de energia). Programas/aes para minimizar riscos de segurana e danos ao meio ambiente e sade da populao causados causados pelas atividades da organizao. Mecanismos para controle de efeitos adversos correlacionados com a ao institucional, principalmente em situaes de implantao de polticas de natureza coercitiva.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados e de seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para estimular a responsabilidade pblica e a cidadania. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas. Novos mtodos e instrumentos introduzidos, com registro das melhorias decorrentes. Principais indicadores utilizados no monitoramento dos mtodos e prticas, tais como resultados de pesquisas com a comunidade e a sociedade; de pesquisas de imagem, de auditorias ambientais e de sanes recebidas; de nvel de participao de servidores em projetos sociais.
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Atas/registros de reunies de planejamento dos projetos a serem encaminhados para incluso no Plano Plurianual63 , mencionando perfil dos participantes e horas gastas. Atas/registros de reunies realizadas para definio das estratgias da organizao, que mencionem perfil dos participantes e periodicidade das reunies. Planos estratgicos para a organizao elaborados. Registros dos procedimentos de validao dos planos estratgicos. Descrio de metodologias utilizadas nas reunies para discusso e reviso das diretrizes estratgicas. Metodologias utilizadas para levantamento de dados, incluindo diagnsticos e anlises de oportunidades e riscos (inclusive financeiros, quando for o caso) para as discusses das estratgias (exemplo: matriz de anlise estratgica).
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A anlise de Cenrios orientados para o futuro significa... Consultar no glossrio a definio de macroorientaes. O processo de planejamento estratgico da organizao deve gerar subsdios para a elaborao do Plano Plurianual da organizao.
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Reunies com partes interessadas para levantamento de necessidades e requisitos. Reunies com amostras de gerentes para identificar necessidades e reas de melhoria. Descrio das informaes organizacionais utilizadas e suas fontes, como por exemplo: indicadores de desempenho organizacional (nvel de cumprimento das metas); indicadores de desempenho de referenciais de excelncia; indicadores sobre RH: tamanho do quadro, distribuio, desempenho, custos, etc.; indicadores de qualidade dos servios/produtos; indicadores de satisfao de clientes; informaes sobre os recursos logsticos; indicadores sobre a capacidade operacional da organizao. Metodologia utilizada para a anlise das informaes acima e estabelecimento das estratgias.
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Metodologia utilizada na previso dos recursos oramentrios necessrios para a operacionalizao das estratgias: modelo lgico utilizado no clculo da despesa e no seu fracionamento em cada exerccio. Metodologia utilizada para a previso da natureza da despesa.
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Consultar o glossrio para a definio do termo partes interessadas. Recursos disponveis referem-se aos recursos humanos, logsticos, tecnolgicos, de informao e oramentrios/financeiros.
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Metodologia utilizadas na anlise das estruturas e da fora de trabalho. Estratgias estabelecidas para adequao da estrutura organizacional. Estratgias e metas estabelecidas para adequao da fora de trabalho - movimentao de pessoal, adequao do perfil (capacitao), reduo ou ampliao do quadro, etc.
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Atas de reunies de planejamento com o registro da participao de representantes dos segmentos da organizao. Reunies com gerentes para levantamento de sugestes e informaes para subsidiar o processo de formulao de estratgias. Participao de representantes dos servidores das reas de atendimento ao cliente nas reunies estratgicas. Indicadores do nvel de comprometimento dos servidores com as estratgias da organizao.
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Documentos com a descrio das estratgias disponibilizados para gerentes e servidores. Formas de divulgao das estratgias: publicao em jornais, revistas, boletins de circulao interna; disponibilizao em tela de computador ou em murais nas salas de reunio e/ou de trabalho, utilizao de meio eletrnico; reunies e/ou seminrios realizados sobre o assunto. Formas de verificao da compreenso das estratgias pelos segmentos: reunies de discusso; mecanismos de anlise do alinhamento dos discursos dos gerentes com as estratgias. Reunies com gerentes para comunicao e discusso das estratgias. Realizao de seminrios internos com os diversos nveis gerenciais e operacionais da organizao para discusso das estratgias.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais e dos seus resultados. Elaborao de um manual de informaes e orientaes para o processo de planejamento estratgico, com revises anuais para incorporao de novas tecnologias. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para formular as estratgias. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Principais indicadores utilizados no monitoramento dos mtodos e prticas. Informaes qualitativas utilizadas para avaliar as estratgias como reclamaes e sugestes dos servidores que participaram diretamente do desenvolvimento das estratgias, reclamaes das partes interessadas quanto adequao da comunicao ou consistncia das estratgias com o atendimento das suas necessidades.
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Documento com os planos de ao das unidades especificando metas, indicadores, aes, responsveis, recursos disponveis e cronograma.
Documento normativo com a definio da articulao entre os planos de ao e as definies estabelecidas no processo de planejamento estratgico da organizao. Documento contendo as prioridades, metas e planos de ao da organizao e das unidades. Pontos de convergncia (ou de coerncia) entre o Plano Plurianual e os planos de ao. Mtodo de desdobramento dos planos estratgicos dispostos no PPA em planos operacionais. Mtodo de realinhamento dos planos de ao com as novas orientaes estabelecidas no processo de planejamento: incorporao de novas aes, alterao em projetos, cancelamento/suspenso de projetos, etc. Eventos como seminrios, grupos de trabalho, oficinas, desdobramento das estratgias em planos de ao.
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Metas de reduo de custos, com descrio dos respectivos indicadores. Metas de melhoria da qualidade dos principais servios/produtos, com respectivos indicadores. Indicao dos setores envolvidos no atingimento das metas de reduo de custos e de melhoria da qualidade dos servios.
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Consultar o glossrio para esclarecimentos sobre planos de ao.
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Forma utilizada para elaborao da proposta oramentria: forma de clculo dos recursos oramentrios para cada projeto constante do planejamento estratgico e dos planos de ao. Forma utilizada para o planejamento das despesas com treinamento/capacitao. Forma utilizada para o planejamento das despesas com aquisio de mobilirio e equipamentos. Forma utilizada para o planejamento das despesas com deslocamento. Forma utilizada para o planejamento das despesas com contratao de servios de terceiros.
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Reunies realizadas com as equipes para discusso das estratgias e definio dos planos de ao das unidades, especificados a periodicidade e o perfil dos servidores envolvidos. Outros mecanismos de engajamento do pessoal como mtodos de reconhecimento formal e informal dos melhores resultados e realizao de reunies entre equipes para troca de informaes sobre o andamento das metas. Diviso formal das responsabilidades pela conduo dos projetos previstos nos planos de ao: apresentao dos nomes dos responsveis na matriz de planejamento das aes (5W e 1H). Cobrana pessoal do dirigente pelo cumprimento das metas.
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Reunies especficas de acompanhamento e discusso de resultados. Uso de fichas de acompanhamento disponveis inclusive em meio magntico. Ranking entre as equipes a respeito do estgio de cumprimento das metas estabelecidas, etc. Reunies, xu ou oficinas de replanejamento para alteraes na redao das metas e nos planos de ao.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para desdobrar as estratgias e operacionalizar os planos de ao. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Principais indicadores utilizados no monitoramento dos mtodos e prticas, como por exemplo os relacionados comprovao da eficcia dos planos, da metodologia utilizada para desdobrar as estratgias em planos de ao, a eficcia dos mecanismos de compartilhamento, percentual de realizao dos planos, a adequao dos recursos alocados e a qualidade das projees realizadas. Informaes qualitativas resultantes de sugestes ou reclamaes dos servidores que participaram do processo de definio e execuo dos planos de ao.
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Anlise das competncias institucionais para identificar clientes potenciais. A anlise de cenrios para identificao dos tipos e grupos. A discusso com os servidores sobre os perfis de clientes; a pesquisa de campo. Busca de informaes na mdia ou literatura especializada (publicaes, livros ou revistas), etc.. Reunies realizadas com os clientes para identificao das necessidades/expectativas. Pesquisas de opinio (questionrios, entrevistas ou outras tcnicas de pesquisas qualitativas); mecanismos de coleta de sugestes de clientes. Comits/cmaras/fruns de discusso de assuntos de interesse dos clientes.
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Mtodos usados para garantir que os requisitos dos clientes sejam incorporados nas caractersticas dos servios/produtos. Padronizao de procedimento de levantamento prvio das necessidades/expectativas dos clientes no processo de elaborao de um novo servio/produto. Elaborao de purpx yv das necessidades e expectativas dos clientes para garantir sua incluso nas caractersticas dos novos servios/produtos.
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Consultar o glossrio para definio do termo clientes potenciais.
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Mecanismos de identificao/avaliao do universo de clientes potenciais e atuais: pesquisas de campo, dados estatsticos disponibilizados por institutos de pesquisa citar os principais indicadores relativos a perfil, quantidade, etc. Indicadores sobre os clientes atendidos, especificados por tipo de servio/produto prestado, formas de acesso aos clientes, perfil dos clientes, quantidade de clientes, regio, etc. Formas de integrao dos indicadores de clientes em potencial e clientes atendidos. Mecanismos de medio dos efeitos sociais resultantes da atuao da organizao. Mecanismos de medio dos efeitos sobre a imagem da organizao da opinio dos usurios atuais ou potenciais que ela no consegue atender.
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Mecanismos de divulgao de informao para o pblico interno e externo como jornais, revistas, peridicos, folhetos institucionais - especificar pblico-alvo, perfil do pblico que acessa os canais; periodicidade de publicao e volume distribudo. Utilizao da INTERNET. Atendimento via telefone (sistema 0800 ou similares). Participao em seminrios, palestras, feiras, ou atividades na mdia para exposio de produtos e servios e informaes gerais sobre as atividades da organizao. Sistema de atendimento via correspondncia (resposta a cartas, fax, telex, etc.).
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Consultar o glossrio para definio do termo clientes potenciais.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para identificar os clientes e reforar a imagem institucional. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Indicadores de monitoramento dos mtodos e prticas. Exemplo: o resultado de pesquisas de satisfao de clientes e de imagem institucional, o nvel de conhecimento dos servios/produtos e aes da organizao, quantidade de citaes espontneas positivas na mdia, entre outros. Informaes qualitativas resultantes de sugestes ou reclamaes dos clientes.
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Mecanismos de atendimento pessoal - processos estruturados para atendimento ao cliente - especificar formas de controle de fluxo e da qualidade do servio. Mecanismos de atendimento por sistemas em meio eletrnico, inclusive via INTERNET. Atendimento via telefone (inclusive por sistema 0800 ou similares).
Participao em seminrios, palestras, feiras, ou atividades na mdia para exposio de produtos e servios e informaes gerais sobre as atividades da organizao. Centros de servios de atendimento ao cidado. Esses centros so uvt de cidadania onde so prestados servios pblicos, disponibilizadas informaes sobre a organizao e colhidas sugestes e reclamaes de clientes e cidados em geral. Como exemplos podem ser citados o SAC-BAHIA de Salvador (BA) e o Poupa-Tempo de So Paulo (SP). Sistema de atendimento via correspondncia (resposta a cartas, fax, telex, etc.).
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Descrio do processo de tratamento e resposta s sugestes e reclamaes dos clientes. Descrio do processo de acompanhamento e controle do recebimento de sugestes e atendimento reclamaes. Manuteno de equipes treinadas para o atendimento a reclamaes e sugestes. Treinamento dos servidores que atendem aos clientes para dar pronta resposta em caso de reclamao do cliente. Mecanismos de anlise da reclamao/sugesto, como por exemplo, realizao de reunies, grupos de estudos e anlise das sugestes/reclamaes, investigaes de procedncia a utilizao de relatrios com consolidao das ocorrncias do perodo nas reunies de planejamento interno. Indicadores relativos s reclamaes e sugestes: n mdio mensal, natureza, perfil dos clientes que apresentam, etc.
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Documentos contendo os padres e as normas de atendimento a serem observados pelos servidores com contato direto com os clientes. Especificao dos servios que tm normas e padres de atendimento estabelecidos. Formas de avaliao e controle da observncia pelos servidores das normas e padres de atendimento.
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Pesquisas quantitativas ou qualitativas realizadas pela organizao, especificando mtodo, periodicidade, forma de aplicao, clientela pesquisada, indicadores de satisfao gerados, etc. Mecanismos para captar as avaliaes dos clientes sobre os servios/produtos: caixa de correspondncias, campanhas de avaliao etc. Prmios recebidos de clientes e/ou de outras instituies. Avaliaes comparativas da satisfao de clientes conduzidas por equipes externas. Resultados de pesquisas realizadas por empresas ou instituies externas. Indicadores de nvel de reteno de clientes, nvel de conquista de clientes, nvel de perda de clientes, para organizaes que atuam em setores competitivos.
69
Os mtodos utilizados para treinar os servidores nos padres e normas de atendimento devem ser descritos como
evidncias objetivas da assertiva d do item 5.2.
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Realizao de reunies com clientes para avaliar s sua opinio sobre o novo servio/produto. Aplicao de pesquisas (via questionrio ou entrevistas). Abertura de espao de discusso em meios de comunicao eletrnicos (Internet, sistemas internos de comunicao, etc.); introduo de elemento(s) da equipe nas organizaes - clientes para acompanhamento v yp dos impactos dos servios/produtos. Escalao de servidores para acompanhamento vypda prestao do servio, em tempo real. Como exemplo, pode ser mencionada a prtica de por um servidor para orientar os clientes e avaliar a performance de terminais de consulta automtica (caixas eletrnicos, ttens, etc.). Realinhamentos realizados, em funo das informaes obtidas pelos mecanismos acima.
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Parcerias realizadas com clientes ou com a sociedade para a prestao de servios. Mtodos utilizados para identificar parcerias. Procedimentos utilizados no estabelecimento de parcerias: assinaturas de acordos, convnios, etc.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para o relacionamento com os clientes. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas no relacionamento com os clientes. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Principais indicadores utilizados no monitoramento dos mtodos e prticas, como por exemplo os resultados das pesquisas de satisfao de clientes, principalmente quanto acessibilidade, eficcia no atendimento e na soluo das reclamaes, ndice de reincidncia de reclamaes e de insatisfaes, percentual de clientes que no respondem s pesquisas, etc. Informaes qualitativas resultantes de sugestes ou reclamaes dos clientes quanto s prticas utilizadas.
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Mecanismos de registro de informaes relativas aos recursos humanos da organizao: movimentao, capacitao, admisso no rgo, liberao de servidor para outros rgos, demisso, comissionamento, desempenho individual, etc. Mecanismos de registro de informaes de desempenho dos processos finalsticos da organizao (principalmente os relativos aos principais servios/produtos). Informaes sobre o desempenho global da organizao dentro do setor de atuao. Informaes sobre os custos dos principais processos da organizao. Informaes relativas aos clientes: indicadores dos nveis de satisfao, do universo de clientes; do tamanho da demanda atendida e da demanda reprimida, etc. Informaes sobre o desempenho de outras organizaes congneres (que atuam no mesmo ramo de atividade) nacionais ou internacionais. Informaes obtidas de literatura de domnio pblico. Mtodos utilizados para coletar informao de todos os segmentos da organizao.
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Consultar no glossrio a definio de informaes relevantes. Consultar no glossrio a definio de usurios da informao. 72 Consultar no glossrio a definio de preservao da informao. 73 Consultar no glossrio a definio de consistncia da informao. 74 Consultar no glossrio a definio de integridade da informao.
70 71
Mecanismos de guarda da informao (microfilmagem, arquivos fsicos, meio eletrnico, etc.). Mecanismos de segurana (sistemas de segurana).
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senhas de acesso, arquivos de
Mecanismos de atualizao e expurgo da informao. Mecanismos de controle que evitem ou reduzam o nvel de redundncia, de informaes conflituosas. Exemplos: existncia de amarras no software que garantam a consistncia das informaes; cruzamento de informaes de sistemas diversos para deteco de falhas, etc.
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Apresentao do(s) sistema(s) de indicadores de desempenho da organizao, com seus componentes e os processos a que eles se referem. Por exemplo sistema de avaliao de prestao de servio, com indicadores do nmero de servios prestados por unidade da organizao ou sistema de avaliao do impacto institucional, com indicadores de avaliao do impacto da ao institucional por regio ou grupamento de clientes. Podem ser mencionados sistemas de indicadores de custo operacional; de avaliao da satisfao dos clientes, indicadores de comprometimento dos servidores), etc.
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Mecanismos de consolidao das informaes dos segmentos da organizao. Uso dos sistemas auxiliares da Administrao Pblica (SIORG, SIAPE, SIAFE, SICAF, etc.). Uso de sistemas ad hoc, com informaes complementares s dos sistemas auxiliares da Administrao Pblica, tais como: sistemas de recursos humanos (cadastro, movimentao, frias, comissionamento, gesto do desempenho, etc); mecanismos de controle das informaes a respeito dos clientes: nvel de satisfao, n de clientes atuais e potenciais, n de clientes atendidos, etc.; mecanismos de controle de gastos, mecanismos de controle de emisso de passagens areas/dirias, sistemas de protocolo e controle de processos e correspondncias, sistemas de registro de informaes tcnicas e sistemas de informao das atividades-fim da organizao.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados, com registros sobre as melhorias introduzidas. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas na gesto das informaes. Indicadores de monitoramento dos mtodos e prticas: ndices de atualizao, confiabilidade e obsoletismo das informaes e dos sistemas de informao; tempo para disponibilizalo da informao; quantidade de informaes consultadas; indicadores no utilizados; adequao dos recursos alocados tecnologia da informao, etc. Informaes qualitativas como a necessidade novas informaes, o conjunto de informaes obsoletas, as reclamaes dos usurios, as tendncias da tecnologia da informao e as novas estratgias.
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Mecanismos de identificao e seleo de organizaes com processos similares. Mecanismos usados para a pesquisa do desempenho de outras organizaes (misses, intercmbio de informaes, pesquisa literria, etc.) - especificar periodicidade. Formas de registro das informaes. Formas de utilizao das informaes sobre outras organizaes. Principais processos em que so utilizadas as informaes comparativas.
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Instncias de aproveitamento das informaes coletadas de referenciais: reunies de planejamento estratgico, equipes de planejamento de aes, etc. Citao da principais informaes comparativas utilizadas e os processos a que se referem. Metas estabelecidas com base nas informaes dos referenciais comparativos.
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75
Essas outras organizaes podem ser tanto pblicas quanto privadas, nacionais ou internacionais, que possuam similaridades de processo(s) organizacional(is) que possibilitem uma comparao. So chamadas de referenciais comparativos pertinentes.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para a gesto das informaes comparativas. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas no relacionamento com os clientes. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Indicadores: ndices de atualizao, confiabilidade e obsoletismo das informaes, estudos comparativos aboratados antes da concluso e utilidade das informaes realimentada pelos usurio, quantidade de informaes comparativas existentes e relao entre a quantidade de estudos comparativos plenajados versus realizados. Informaes qualitativas: necessidade de novas informaes, conjunto de informaes obsoletas, novos referenciais comparativos e novas estratgias.
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Mtodos e instrumentos utilizados para integrar e correlacionar as informaes (mencionar shr como ihyhprqprphq, rrpuvpr, etc.).
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Nveis estratgicos referem-se aos componentes do primeiro escalo da organizao, ou seja, sua alta administrao.
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Prticas empregadas para a anlise crtica: reunies da alta administrao, seminrios ou xu; uso de consultoria especializada para o papel de orientao/facilitao indicar periodicidade e perfil dos participantes. Metodologia utilizada na anlise crtica: formas de uso e anlise dos indicadores, formas utilizadas para a seleo dos fatores que afetam o desempenho organizacional. Exemplos: estudo de tendncias e de correlao, projeto de experimentos, estudo de causa e efeito, etc. Mecanismos de traduo das concluses e descobertas decorrentes do processo de anlise crtica em planos de ao, suficientemente especficos para possibilitar o desdobramento dentro da organizao e para fornecedores e parceiros. Uso de

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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para a anlise crtica do desempenho da organizao. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas no relacionamento com os clientes. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Indicadores utilizados: relacionados com os resultados da organizao, com as melhorias geradas ou no e com os prazos de avaliao e de tomada de deciso.
Informaes qualitativas: necessidade de novos indicadores, melhorias implementadas, comentrios das partes interessadas quanto ao conhecimento dos resultados das avaliaes crticas.
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Levantamento dos perfis profissionais existentes na organizao. Estudo de adequao dos perfis profissionais s competncias da organizao. Polticas de movimentao de servidores (transferncia, redistribuio, recrutamento, etc), com base em perfis e aspiraes profissionais e desempenho demonstrado. Avaliao do quadro de lotao necessrio a partir de mapeamento dos macroprocessos e respectivos processos.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Procedimento usual de desdobramento das metas gerais em metas individuais para cada servidor. Formao de equipes de trabalho e/ou de soluo de problemas. Estruturao formal do trabalho (manualizao, padronizao de rotinas). Definio formal de competncias e das delegaes. Diminuio nos nveis hierrquicos. Mudanas no arranjo espacial das reas de trabalho e alterao no fluxo de informaes.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Mtodos utilizados para a avaliao de desempenho de servidores especificar periodicidade, abrangncia e indicadores utilizados. Sistema de registro (manual, por meio eletrnico, registro individual, sries histricas, etc.). Relacionamento com os demais sistemas de gesto de pessoas: programas de treinamento; de movimentao, de comissionamento, de estbelecimento de metas individuais, etc. Formas de acesso s informaes; Processos nos quais so utilizadas as informaes coletadas. Instncias decisrias que se utilizam das informaes.
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Poltica/mecanismos de distribuio de cargos e funes de confiana (DAS, FG, GR, etc). Gerenciamento de recompensas, tais como gratificaes de desempenho (GDPs).
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para avaliar os sistemas de trabalho. Relatrios gerenciais sobre as prticas utilizadas no relacionamento com os clientes. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Indicadores utilizados resultantes de pesquisas de satisfao de servidores e de clima organizao, ou relativos quantidade de equipes multifuncionais, porcentagem de servidores com acesso aos sistemas organizacionais pblicos, quantidade de nveis hierrquicos, nmero de promoes, ndice de polivalncia, n de habilidades certificadas, quantidade de sugestes e idias e quantidade de desligamentos. Informaes qualitativas: reclamaes e sugestes dos servidores, perfil dos servidores, estratgias da organizao, necessidade em termos de habilidades necessrias a setrem adquiridas, comentrios objetivos em entrevistas de desligamento.
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Pontos de alinhamento entre as diretrizes observadas na elaborao dos planos de educao e treinamento com as estratgias e metas da organizao. Mecanismos de educao, treinamento e desenvolvimento utilizados pela organizao. Exemplos: mtodos utilizados para estabelecer metas desafiadoras para os servidores; delegao de autoridade e autonomia decisria; nveis de flexibilidade de atuao; reconhecimento profissional e recompensa, ainda que informais; mecanismos utilizados para comissionamento (priorizao de nomeao para cargos em comisso de servidores do quadro da organizao) e mecanismos de capacitao/treinamento voltados para o desenvolvimento individual e profissional, etc. Mecanismos de avaliao dos resultados dos planos de educao, treinamento e desenvolvimento e realinhamento com as estratgias organizacionais.
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Metodologia utilizada para o levantamento de necessidades de treinamento, junto aos diversos segmentos da organizao. Perfil dos servidores envolvidos na definio das necessidades de treinamento. Segmentos e projetos da organizao envolvidos.
77
Profissionalizar significa preparar o servidor para o exerccio de sua funo, no apenas treinando, mas educando. Compreende as aes de conscientizao para o sentido e valor da misso pblica; de preparao tcnica adequada; de avaliao regular do desempenho e do reconhecimento do mrito.
Plano de treinamento/capacitao anual elaborado - mencionar os insumos utilizados na elaborao do plano como, por exemplo, resultados das pesquisas de opinio/satisfao dos clientes (em especial sobre a qualidade do atendimento e o nvel de competncia percebido nos servidores); resultados do levantamento de necessidades de treinamento; estudo das competncias bsicas requeridas para os processos crticos da organizao; anlise dos resultados do sistema de avaliaoe informaes de bancos de talentos, com identificao de eventuais instrutores internos para ministrar os cursos. Plano de ao para desenvolvimento dos treinamentos cronograma, responsabilidades, instituies envolvidas. necessrios, incluindo
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Reunies realizadas dentro das equipes necessidades de educao e treinamento.
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Uso de fichas de levantamento de necessidades de educao e treinamento, distribudas aos servidores. Cadastro de cursos via INTRANET, com acesso para atualizao aos servidores interessados em sugerir cursos/treinamentos para o plano de educao e treinamento.
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Plano de capacitao para gerentes - especificar cursos e/ou seminrios desenvolvidos e percentual de gerentes envolvidos. Atas de reunies entre a direo e as equipes, com registro de recomendaes sobre postura participativa. Mdia mensal de reunies para discusso tcnica com as equipes.
Recomendaes formais ou informais da alta administrao s equipes a respeito de delegao e de concesso de autonomia decisria aos seus servidores.
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Plano de treinamento para atividades de atendimento ao cliente, previsto no plano de capacitao anual da organizao - especificar cursos e/ou seminrios desenvolvidos, perfis de servidores envolvidos e quantitativo. Registros sobre treinamento informal ou em servio voltado para o atendimento ao cliente. Orientaes formais sobre o atendimento ao cliente.
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Mecanismos de avaliao da disponibilidade oramentria para o exerccio. Formas de previso dos recursos humanos, logsticos e tecnolgicos necessrios para a realizao dos planos de educao e treinamento. Formas de clculo das despesas oramentrias para cada tipo de despesa. Previso dos recursos oramentrios capacitao/treinamento. necessrios para executar o plano de
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Disponibilizao dos recursos necessrios para aplicao dos contedos adquiridos durante o treinamento: em treinamento de informtica, disponbilizao de equipamento e software necessrios para uso no trabalho. Escalao de um servidor com experincia para orientao e acompanhamento em servio ao servidor que retornou do treinamento. Reviso das metas individuais de desempenho do servidor que retornou do treinamento para incorporao de novas atividades relacionadas com o contedo aprendido/novos mtodos assimilados
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Relao de treinamentos programados que foram realizados. Estabelecimento de parcerias com outras instituies pblicas e privadas para realizao de treinamento dos servidores. Utilizao de recursos prprios, por meio do uso de instrutores do seu quadro de servidores para ministrar cursos para os demais. Uso de recursos externos como os do Banco Interamericano de Desenvolvimento, do Fundo de Amparo ao Trabalhador, do PNUD ou do Banco Mundial.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para avaliar o processo de educao e treinamento dos servidores. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Indicadores como nvel de desenvolvimento dos servidores, nvel de desempenho da organizao, etc.
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Acompanhamento e controle das ocorrncias de acidente do trabalho e problemas de sade relacionados com o trabalho (registros de stress, problemas de coluna, resfriados/gripes, alergias, etc.) e medidas pr-ativas empregadas. Aes voltadas para preparar ambientes ergonomicamente adequados, limpos e agradveis (arejamento, iluminao, mobilirio, disposio espacial, reas de circulao, etc). Equipamentos adequados e de fcil manuseio disponibilizados aos servidores.
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Horrios de trabalho flexveis. Poltica de realocao interna, para aproveitamento do potencial dos servidores. Realizao de eventos de integrao e confraternizao dos servidores. Promoo de eventos de educao e informao sobre assuntos de interesse geral (sade, segurana, religio, etc.). Facilitao de acesso aos benefcios legais assistncia sade, etc.). (auxlio-alimentao, vale-transporte,
Disponibilizao de servios de utilidade pblica dentro das instalaes da organizao: agncias e/ou terminais de banco e de correio, lanchonetes, restaurantes, bancas de revistas, locadoras de vdeos, sales de beleza, etc.
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Mtodos usados para identificar os fatores de satisfao e a motivao dos servidores (pesquisas, entrevistas, etc). Mecanismos de aferio do grau de satisfao e motivao dos servidores - especificar metodologia, periodicidade, abrangncia. Indicadores correlacionados com o nvel de satisfao: de absentesmo, de rotatividade; etc. Pesquisas qualitativas e quantitativas de comprometimento profissional, organizacional, aceitao da liderana, percepo de segurana no trabalho, etc. Nveis de reclamaes e conflitos internos.
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Reunies de avaliao dos mtodos/instrumentos gerenciais e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para avaliar o bem-estar e a satisfao dos servidores. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Indicadores utilizados: resultados das pesquisas de satisfao dos servidores e de clima organizacional; quantidade de servidores que respondem s pesquisas de clima; quantidade de desligamentos; quantidade e gravidade de acidentes do trabalho, rotatividade e absentesmo.
Informaes qualitativas: reclamaes e sugestes dos servidores, estratgias da organizao, comentrios objetidos em entrevistas de desligamento, etc.
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Procedimentos utilizados para a definio ou melhoria dos processos finalsticos, mencionando: principais fontes de informao sobre os requisitos dos clientes e formas como elas so analisadas para identificar as oportunidades de melhoria dos processos; principais indicadores sobre os recursos da organizao (recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, oramentrios, etc) e formas como so analisados para identificar as oportunidades de melhoria; principais fontes de informao sobre os requisitos dos parceiros, e indicadores mais utilizados e formas como eles so analisados para identificar as oportunidades de melhoria; principais indicadores dos referenciais comparativos e formas como so analisados para identificar as oportunidades de melhoria; anlises para reduo de custos; reviso de processos com vistas a sua simplificao. Principais melhorias implementadas nos processos em decorrncia da avaliao das informaes acima.
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Mecanismos de padronizao dos procedimentos e etapas dos processos finalsticos Exemplo: orientaes tcnicas elaboradas sobre os processos; purpx yv de requisitos a serem observados, etc. Procedimentos de informao e orientao tcnica sobre as normas e padres estabelecidos para os servidores envolvidos.
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Consultar no glossrio a definio de recursos disponveis.
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Formas de acompanhamento e anlise da aplicao dos procedimentos mencionar como as diversas etapas do processo so acompanhadas e controladas; como a qualidade dos insumos (informaes, servios, produtos) gerenciada para no impactar negativamente o processo; como gerenciada a relao com os parceiros. Informaes (indicadores) utilizados para subsidiar o gerenciamento e a avaliao crtica. Aes corretivas, melhorias e/ou inovaes introduzidas.
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Instncias e formas de intercmbio de informaes entre as reas (unidades) da organizao - especificar periodicidade do intercmbio, perfil dos participantes envolvidos e grau de eficcia. Mecanismos de controle institucionais para evitar superposio ou conflito entre servios prestados. Recomendaes formais ou informais para o processo de concepo de novos servios. Nvel de coerncia e integrao entre os servios disponibilizados pela organizao. Percentual de servios sobrepostos ou divergentes.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para avaliar a gesto dos processos finalsticos. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes. Indicadores utilizados: relacionados com a comprovao da eficcia dos processos, com os resultados da organizao, indices de maturidade dos processos, resultados de auditorias, etc. Informaes qualitativas: comentrios dos participantes dos processos quanto sua eficcia e quanto s reunies de anlise e melhoria de processos, comentrios em auditores e as reclamaes dos clientes.
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Levantamentos de informaes utilizadas para definir os processos de apoio: necessidades dos processos finalsticos; recursos da organizao (humanos, logsticos, tecnolgicos, etc). Metodologia de avaliao das informaes acima e incorporao aos processos de apoio. Formas de avaliao do atendimento dos requisitos dos clientes e elaborao dos realinhamentos. Desenvolvimento de novas tecnologias que potencialize os processos finalsticos. Treinamento de servidores com a finalidade de alinhar os processos de apoio aos requisitos das reas finalsticas.
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Monitoramento da satisfao dos clientes: reunies ou pesquisas de opinio junto aos segmentos finalsticos para levantamento de oportunidades de melhoria. Controle dos processos de apoio por meio de indicadores de desempenho mencionar os principais indicadores. Metodologias de anlise crtica e introduo de melhorias, reunies de replanejamento das unidades de apoio, recebimento de sugestes, aplicao de MASP, etc.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organizao e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para avaliar a gesto dos processos de apoio. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes.
Indicadores utilizados: relacionados com a comprovao da eficcia dos processos, com os resultados da organizao, ndices de maturidade dos processos, resultados de auditorias, etc.
Informaes qualitativas: comentrios dos participantes dos processos quanto sua eficcia e quanto s reunies de anlise e melhoria de processos, comentrios em auditores e as reclamaes dos clientes.
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Mtodos utilizados para garantir o atendimento aos requisitos dos principais processos: orientao tcnica s reas da organizao, eventos realizados para informao e esclarecimentos s demais reas sobre os procedimentos legais licitatrios, etc. Parceria com a rea jurdica para orientao tcnica sobre casos de maior complexidade. Estabelecimento de procedimentos para as demais reas da organizao relativamente a prazos, informaes fornecidas, etc., que agilizem o processo de compra e evitem problemas. Procedimentos padronizados do processo de compras.
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Exemplos de requisitos dos principais processos: o tempo necessrio para a realizao da contratao do servio/produto; o prazo de prestao ou entrega do servio/produto; a qualidade do servio/produto prestado. Os fornecedores podem ser de informaes, de servios ou de produtos. Consultar no glossrio a definio do termo fornecedor. O gerenciamento dos processos relativos aos fornecedores compreende a preparao dos segmentos da organizao para a adequada especificao dos requisitos dos servios/produtos requeridos; o processo de qualificao dos fornecedores (declarar o fornecedor com as caractersticas adequadas para a prestao do servio); o acompanhamento da prestao do servio/produto; a avaliao final sobre a prestao do servio/produto e o registro da informao para ser utilizado nos prximos processos de qualificao.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Procedimentos de qualificao de fornecedores: consulta ao cadastro do SICAF; realizao de pesquisa no mercado sobre as qualificaes dos fornecedores; manuteno de cadastro prprio atualizado de fornecedores. Editais de licitao, reunies de esclarecimentos/informaes prvias aos candidatos a fornecedores sobre os servios/produtos a serem contratados. Acompanhamento da prestao do servio/produto junto rea verificao do atendimento aos requisitos estabelecidos no contrato. solicitante, para
Adoo tempestiva e adequada dos procedimentos relativos emisso da nota de empenho e liberao do pagamento. Registro da avaliao final do desempenho do fornecedor como informao relevante para futuras qualificaes. Declaraes de idoneidade ou inidoneidade fornecidas.
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Principais indicadores monitorados nos processos de parceria institucional: ndice de satisfao do parceiro; indicadores de qualidade dos resultados da parceria, etc.
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Consultar no glossrio a definio de parceiros.
Procedimentos de avaliao e introduo de melhorias: anlises tcnicas pelos servidores envolvidos na parceria; reunies e xu com os parceiros para discusso dos aspectos principais envolvidos e desempenhos demonstrados; melhorias implementadas.
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Reunies de avaliao dos mtodos e instrumentos gerenciais utilizados e dos seus resultados. Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos mtodos e prticas utilizadas para avaliar a gesto dos processos de apoio. Novos mtodos e instrumentos introduzidos nas reunies de planejamento, com registro das melhorias decorrentes.
Indicadores utilizados: relacionados com a comprovao da eficcia dos processos relativos aos fornecedores, resultados dos processos finalsticos e da organizao como um todo, resultados de auditorias, desempenho dos fornecedores, etc.
Informaes qualitativas: srrqihpx dos fornecedores, existncia de indicadores de desempenho, relatrios das avaliaes e qualificaes e comentrios de auditorias.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh) Uhiryhtisvpapresentando resultados (semanais, mensais, bimestrais, semestrais, anuais, etc) do nvel de satisfao dos clientes, diferenciados por tipos ou grupos, em relao a cada servio/produto.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Uhiryhtisvp com sries histricas de indicadores do nmero de clientes atendidos, discriminados por tipos ou grupos versus o nmero de clientes potenciais ou atuais; Uhiryhtisvpcom
sries histricas de indicadores de valor agregado.
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qrhqhvomryhvhqryh Vvyvhtisvprhiryh
@ryqrrvqrpvhiwrvh) Uhiryhtisvp com a srie histrica do percentual de projetos/atividades realizados em relao ao n total de projetos programados; Uhiryhtisvp com a srie histrica do percentual de projetos/atividades realizados dentro da previso oramentria programada;
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Srtvhhryomqvqvphqrqrpqpr 8hh vqvphqr p qr rsrrpvhv phhv rvrr qrhqhvomryhvhqryh Vvyvhtisvprhiryh
@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Uhiryhtisvp com a srie de indicadores que representem a relao entre o nmero de servios prestados e o volume de recursos oramentrios recebidos; Uhiryhtisvp com a srie do percentual dos principais indicadores de custos de cada um dos processos crticos.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Uhiryhtisvp
com a srie de indicadores de arrecadao das taxas de prestao de
servios;
Uhiryhtisvpcom
a srie de indicadores de arrecadao de impostos.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Uhiryhtisvpcom a srie de indicadores relacionados com a organizao do trabalho: n de equipes de trabalho para soluo de problemas; n de manuais, de rotinas padronizadas; percentual de delegaes de competncias; n de arranjos espaciais nas reas de trabalho realizados x desempenho dos servidores; indicadores da simplificao em procedimentos x agilidade nos processos; percentual de novas tecnologias empregadas.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Tabelas ou grficos de: Nmero de treinamentos concludos por servidor. Resultados dos sistemas de avaliao de desempenho de servidores. Nvel de adequao do perfil profissional. ndices de escolaridade/formao acadmica. ndices de de grau de especializao. Indicadores de nvel de treinamento.
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Srtvhhryomqvqvphqrrsrrrjivphqrpvhvr$" 8hh vqvphqr p qr rsrrpvhv phhv rvrr qrhqhvomryhvhqryhq Vvyvhtisvprhiryh
@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Tabelas ou grficos de: ndices de satisfao e motivao dos servidores, aferidas diretamente. ndices de rotatividade. ndices de absentesmo. ndices de comprometimento profissional.
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5HVXOWDGRV UHODWLYRV D IRUQHFHGRUHV H SDUFHLURV D
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Tabelas ou grficos de: Indicadores do n de processos realizados no prazo. Percentual de processos concludos sem ressalvas. Percentual de processos com liberao do pagamento dentro do prazo. Percentual de processos avaliados pelas reas como satisfatoriamente conduzidos. Percentual de processos avaliados sem ressalvas pelo rgo de controle interno (CISET). Sries histricas n de ocorrncias de conflitos. Sries histricas do nvel de satisfao das parcerias. Sries histricas do nmero embargos, etc.
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@ryqrrvqrpvhiwrvh)
Tabelas ou grficos de: Sries histricas n de ocorrncias de conflitos. Ssries histricas do nvel de satisfao das parcerias. Sries histricas do nmero embargos, etc.
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Tabelas ou grficos de: Indicadores de atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio/produto (prazo de atendimento; tempo de realizao do servio. Indicadores da consistncia das informaes prestadas. Percentual de erros apresentados, etc.
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Tabelas ou grficos de: Srie de indicadores de atendimento aos requisitos estabelecidos para o processo. ndices relativos a custos, racionalidade (lgica, convergncia com outros processos). Indicadores de tempo de execuo; etc.
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83
Existe uma diferena importante entre as assertivas a e b: A primeira refere-se qualidade do servio prestado pela organizao (como atendimento em protocolos, assessoria tcnica, prestao de informaes/esclarecimento) ou de produtos por ela gerados (documentos legais normativos ou de identificao, publicaes tcnicas, cesta bsica, sementes, etc), enquanto que a assertiva b refere-se aos processos realizados pelas organizaes que levam prestao desses servios ou produtos, englobando as caractersticas de padronizao do processo, de garantia do custo programado, resultados dos processos etc.
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Tabelas ou grficos de: Sries de indicadores relativos ao n de eventos internos e externos realizados para debate sobre o papel do agente pblico e da importncia da cidadania. Sries de indicadores relativos ao n de documentos sobre tica no servio pblico veiculados e percentual de servidores atingidos. Sries de indicadores relativos ao n de aes do Ministrio Pblico contra a organizao ou de ocorrncias junto Ouvidoria do Ministrio da Justia. Sries histricas de indicadores sobre a postura tica dos dirigentes da organizao e compreenso do papel do agente pblico, apurados em pesquisa de opinio junto aos servidores. Sries de indicadores relativos a aes de combate ao desperdcio e preservao do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia com energia. Sries de indicadores relativos a participaes em campanhas sociais: n de campanhas nas quais participou; volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas, brinquedos) arrecadados; quantidade de pessoas alfabetizadas por programas da organizao; etc. Sries histricas de indicadores relativos ao incentivo participao social: quantidade de contatos (via correspondncia, via e-mail e outros) realizados com cidados; quantidade de eventos nos quais participou, volume de cidados atingidos; quantidade de cartilhas distribudas; etc.
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Tabelas ou grficos de: Sries de indicadores relativos ao cumprimento das metas estabelecidas no Plano Plurianual; dos projetos constantes dos planos estratgicos, etc. Sries de indicadores da relao entre recursos oramentrios previstos e recursos executados.
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Tabelas ou grficos de: Sries de indicadores do alinhamento das estratgias com os planos de ao: relao entre o n de realinhamentos nas estratgias X realinhamentos nos planos de ao; n de projetos com indicadores de desempenho convergentes com os indicadores dos planos estratgicos; etc.
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todo o aparelhamento do Estado satisfao das necessidades coletivas.
pr-ordenado realizao de seus servios, visando
Tanto a Constituio quanto o Decreto-Lei 200, alterado pelo 900, utilizam a terminologia qvrh e vqvrh para distinguir a administrao centralizada da descentralizada. Quando as atividades administrativas so realizadas pela prpria Administrao Pblica (na esfera federal, estadual ou municipal), atravs de seus rgos internos, temos a Administrao direta ou centralizada. Por outro lado, quando a Administrao confia a outra pessoa jurdica autarquia, fundao, sociedade de economia mista e empresa pblica (definidas abaixo) a realizao de tais competncias, temos a Administrao indireta ou descentralizada.
6hvh
So pessoas jurdicas de direito pblico de capacidade meramente administrativa, portanto, sem poder de legislar. Criadas e extintas por lei, submetem-se ao controle da Administrao Central e do Legislativo. Respondem as autarquias pelos seus atos mas, uma vez exauridos os seus recursos e desde que haja danos a terceiros, o Estado chamado a responder subsidiariamente.
Aqho}r
So criadas e extintas por lei e so voltadas principalmente para a realizao de atividades no lucrativas mas de interesse coletivo: ensino, cultura, pesquisa cientfica. O controle administrativo segue o mesmo regime de controle das autarquias.
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So pessoas jurdicas de direito privado, criadas ou assumidas pelo Estado para a prestao de servio pblico ou par explorao de atividades econmicas. S podem ser criadas e extintas por lei. As sociedades de economia mista so compostas por capitais pblicos e privados e s podem assumir a forma de sociedades annimas. No esto sujeitas falncia, mas seus bens so penhorveis e a entidade que as institui responde subsidiariamente pelas suas obrigaes. As empresas pblicas so constitudas de capital exclusivamente pblico. Podem assumir qualquer forma de organizao empresarial o que a caracteriza o seu capital exclusivamente pblico de uma s ou de vrias entidades, mas sempre capital pblico. Respondem pelos seus atos, comparecendo o Estado, subsidiariamente, se faltar recursos para saldar seus dbitos.
6yh6qvvhom
Conjunto de dirigentes mximos da organizao. Corresponde, em geral, ao seu dirigente e substituto imediato e aos servidores de seu hss. Em um ministrio, compem a alta administrao: o Ministro de Estado, o Secretrio Executivo e os demais Secretrios.
6yqrrruvvpvhy
Corresponde ao nvel de excelncia no exerccio da ao pblica que se objetiva alcanar, representando, na escala de pontuao do Prmio Nacional da Qualidade, escore prximo ou igual a 1.000 pontos (escala de 0 a 1.000). Caracteriza o desempenho institucional eficaz, realizado com eficincia, que, na opinio direta dos clientes, atende as suas necessidades e supera as suas expectativas.
6iyvrptvph
a avaliao profunda e global de um projeto, servio, produto, processo ou informao da organizao, com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues.
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Atitude de comparar processos, prticas, funes e resultados com os lderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a comparao de estratgias, produtos, servios, operaes, processos e procedimentos. Essa comparao pode ser feita inclusive com lderes de ramos de atuao diferentes da organizao.
8hrvh
O cargo pblico (ver definio abaixo) pode ser isolado ou de carreira. Uma carreira pode ser caracterizada por trs elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto de cargos que se submetem a regras comuns no que diz respeito ao ingresso, promoo entre as diversas classes (grupos de cargos de mesma natureza), lotao e movimentao entre rgos do Poder Executivo Federal e remunerao dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detm um repertrio comum de qualificaes e habilidades.. Terceiro, esse sistema organizado de regras aplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado, exercendo portanto atividades tpicas de Estado. Para a administrao pblica direta, autrquica e fundacional, as carreiras esto previstas no artigo 39 da Constituio Federal, sendo criadas, modificadas ou extintas por lei especfica, aps anlise no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto-MP. Isso quer dizer que a organizao pblica no tem autonomia para proceder alguma dessas alteraes nas carreiras de seus servidores, precisando articular-se com o MP para solicitar a reviso.
Ase empresas pblicas e sociedades de economia mista, cujo regime jurdico com os seus agentes regido pela CLT, tm maior autonomia para a criao, modificao e extino de carreira.
8ht~iyvprsom~iyvph
Cargo pblico o lugar institudo na organizao do servio pblico, com denominao prpria, atribuies e responsabilidades especficas e estipndio correspondente, para ser provido por um titular, na forma estabelecida em lei. Funo a atribuio ou o conjunto de atribuies que a Administrao confere a cada categoria profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a execuo de servios eventuais. Todo cargo tem funo, mas pode haver funo sem cargo. As funes do cargo so definitivas; as funes autnomas so transitrias, podendo ser desempenhadas pelos titulares dos cargos ou por servidores designados, admitidos ou contratados precariamente. Os servidores podem estabilizar-se nos cargos, mas no nas funes.
8yvrr
So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam diretamente servios/produtos fornecidos por organizaes pblicas. So tambm denominados usurios. Em geral, os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao so denominados clientes externos, enquanto que os servidores ou segmentos da organizao que utilizam os resultados parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em outro processo de natureza interna so chamados clientes internos. So clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos servios/produtos por ela gerados para darem prosseguimento s suas atividades.
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Compem o conjunto de pessoas fsicas ou jurdicas (pblicas ou privadas) que no demandam ou utilizam os servios/produtos da organizao mas que integram o universo de clientes que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deveria atender.
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Representa o grau de estabilidade e confiabilidade da informao. A consistncia da informao, em geral, garantida por mecanismos internos nos bancos de dados que evitem a coexistncia de informaes redundantes ou conflituosas.
9rsvvomq
o processo de estabelecimento do estado futuro desejado da organizao, partindo da sua misso institucional.
@svpipvh
Representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nvel de atingimento de uma meta.
@svpvrpvh
Define a taxa de valor agregado do desempenho institucional, ou seja, a relao entre o custo e o benefcio envolvido na prestao de um determinado servio. Est relacionada com o modo pelo qual so utilizados os recursos disponveis.
@hptvh
So os caminhos escolhidos para alcanar os objetivos da organizao, ou seja, os conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar.
@hpr
a forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem e no tradicional diviso hierrquica da organizao (por caixas). Uma estrutura de processos bem definida possibilita organizao operar como uma rede de servios, com poucos nveis hierrquicos, agregando valor ao cliente.
@rphvh
Necessidades importantes dos clientes ou das demais organizao, que normalmente no so explicitadas.
Arprq
partes interessadas, em relao
Indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos da organizao, que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao de servios ou fornecimento de servios/produtos. No setor pblico, as relaes entre organizao e fornecedor, que envolvem a aquisio de bens ou servios mediante processo de compra, so regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo com peculiaridades em relao aos contratos privados comuns. A principal a exigncia de realizao de uma prvia licitao, s dispensvel em situaes expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurdico da organizao.
Brmryhhyvqhqr
Ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a satisfao do cliente.
BrmQ~iyvph@rrqrqh
Para melhor esclarecimento reproduz-se, abaixo, trecho do Discurso do Presidente da Repblica, proferido em junho/1999 no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que trata do conceito de Gesto Pblica Empreendedora:
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Dqvphqr
Dados ou informaes numricas que representam e quantificam um determinado fenmeno ou as entradas (recursos ou insumos), sadas (servios/produtos) e o desempenho de processos, servios/produtos e da organizao como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos e diretos ou indiretos em relao caracterstica medida, bem como especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao).
84
Corrigido o nome do Ministrio. No texto original consta Ministrio do Oramento e Gesto denominao alterada pela Medida Provisria de 1.911de 26.10.99, que reorganizou a estrutura do Governo Federal.
Dqvphqrqrpr
Indicadores de processo so formas de representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o esforo que realizado nas atividades do processo.
Dsho}rryrhr
So as informaes sobre a organizao (sobre seus recursos, seus processos e seus resultados), sobre os clientes, sobre os fornecedores, sobre o meio-ambiente etc., que a organizao necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsdio ao seu processo decisrio.
Drtvqhqrqhvshom
Representa o nvel de exatido da informao, ou seja, o quanto ela se apresenta de forma inteira e completa.
Gvpvhom
a concorrncia que entidades governamentais devem promover e no qual abrem disputa entre os interessados que com elas travam determinadas relaes de contedo patrimonial, para escolher a proposta mais vantajosa s convenincias pblicas. Fundamenta-se na idia de competio, a ser travada isonomicamente entre os que preencham os atributos e aptides necessrios ao bom cumprimento das obrigaes que se propem assumir. Como procedimento, desenvolve-se atravs de uma sucesso ordenada de atos vinculantes para a Administrao e para os licitantes. O qual propicia igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficincia e moralidade nos negcios administrativos. Todo contrato administrativo exige licitao prvia, s dispensvel, inexigvel ou vedada nos casos expressamente previstos em lei e que se constitui uma de suas peculiaridades. Os princpios que regem a licitao, qualquer que seja a sua modalidade, resumem-se nos seguintes: procedimento formal; publicidade de seus atos; igualdade entre os licitantes; sigilo na apresentao das propostas; vnculao ao edital ou convite; julgamento objetivo; adjucao compulsria ao vencedor e probidade administrativa. A Lei 8666/93 estabelece os princpios e procedimentos bsicos do processo de licitao.
Hhpvrho}rqrtr
o conjunto de princpios e diretrizes estipulados para a ao governamental, incluindo os limites e obrigaes de carter legal - os quais tendem a transcender o perodo de um governo - e as prioridades e diretrizes decorrentes da orientao poltica - que esto sujeitas as mudanas, conforme a alternncia de poder inerente democracia. Podem ser mencionados como documentos que apresentam as macroorientaes de Governo: (a) Constituio Federal; (b) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado: Apresenta conceitos bsicos que orientam a adequao do arranjo institucional frente s funes a serem exercidas pela organizao e explicita caractersticas do novo modelo de gesto da Administrao Pblica; (c) Leis e os regulamentos setoriais:
muitos setores dispem de instrumentos legais que orientam e condicionam o seu funcionamento, e que devem, necessariamente, ser considerados na caracterizado da ao governamental. Exemplos: o setor de sade e a legislao que estabelece o Sistema nico de Sade; a rea ambiental e a legislao que regula os setores que foram objeto de quebra de monoplio (como petrleo e telecomunicaes) etc.; (d) Plano Plurianual e Oramento da Unio: Fornecem indicativos importantes quanto ao tipo de aes executadas diretamente pelo governo Federal, quanto s aes cuja execuo descentralizada e quanto ao montante de recursos transferidos. Ao permitir o mapeamento das aes executadas no mbito de cada rgo e entidade, o exame desses documentos oferece elementos para a identificao das prioridades e de eventuais distores na implementao de polticas pblicas pelo Governo Federal (como, por exemplo, de gastos gerados por superposies ou redundncias indesejveis na atuao dos rgos e entidades federais). (e) polticas e programas de governo: servem como instrumentos para o mapeamento das prioridades de governo. Devem ser consideradas tanto as propostas de carter setorial (as polticas e prioridades definidas em cada ministrio), como as iniciativas interministeriais (por exemplo, o programa Avana Brasil. (f) manifestaes de vontade poltica. embora muitas vezes no possam ser tomadas como uma referncia objetiva, registros de discursos, entrevistas e programas de governo (por exemplo, os documentos Mos Obra e Avana Brasil do ento candidato Fernando Henrique Cardoso) oferecem indicaes importantes para a definio do arranjo institucional e do modelo de gesto, pois refletem a expectativa (viso de futuro) dos detentores do Poder Poltico.
Hhppr
Grandes conjuntos de atividades das instituies pelos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vrios outros processos. importante ressaltar que normalmente no h uma correlao entre os macroprocessos da organizao e o seu organograma, devendo cuidar-se para no incorrer na tendncia equivocada de associar cada macroprocesso a uma unidade interna, pois, para um mesmo macroprocesso pode requerer o envolvimento e a articulao de diversas reas da organizao ou, ainda, o engajamento de outros rgos e esferas de Governo, por meio das parcerias institucionais.
Hrphq
A noo usual de mercado, como a conjuno do impacto da atuao de clientes, fornecedores e concorrentes, em regime de livre iniciativa, de livre concorrncia, e do direito propriedade e ao lucro, aplicvel em sua ntegra apenas para as sociedades de economia mista e algumas empresas pblicas que nele atuam diretamente.
Irprvqhqr
Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas.
Piwrvqhthvhom
Constituem as prioridades (no confundir com as metas) da organizao, tornadas explcitas pelos dirigentes. Tais prioridades podem estar refletidas tanto em iniciativas exclusivamente voltadas para a adequao da organizao ao cumprimento de sua misso, como em aes que visem aproxim-la do enunciado de sua viso de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser estabelecidos para a organizao como um todo ou serem especficos para alguma de suas reas finalsticas (a misso a referncia bsica para se definir o que finalstico, ou no, na organizao). Deve haver uma estreita correlao entre as metas (incluindo respectivos indicadores) voltados para a melhoria da qualidade da gesto, as metas relacionadas a mudanas no arranjo organizacional e os objetivos estratgicos. Os objetivos devem ser tomados como uma seqncia de passos ou de estgios a ser seguida pela organizao ou seja, conferem foco ao da organizao no cumprimento de sua misso, buscando tornar realidade a expectativa colocada na sua viso de futuro.
PohrQ~iyvp
a consolidao, a prazo de um exerccio financeiro, dos planos governamentais, devidamente monetarizados, em funo dos recursos disponveis. Do ponto de vista jurdico, o ato pelo qual o Poder Legislativo prev e autoriza, em pormenor, as despesas destinadas ao funcionamento dos servios pblicos e outros fins adotados pela poltica econmica ou geral do pas, assim como a arrecadao das receitas j criadas em lei. Constitui-se um processo intimamente ligado ao desenvolvimento dos princpios democrticos, ideia da soberania popular e, por conseguinte, ao triunfo dos sistemas representantivos do Governo. Seu objetivo avliar os custos para a consecuo das metas traadas em comparao com os benefcios a serem esperados dos mesmos e, assim, toranar possvel o uso inteligente de recursos pelo setor pblico. Nesse aspecto deve ser considerado no apenas um documento contbil mas um documento de autorizao do Poder Legislativo, por meio do qual a Sociedade referenda os projetos e os gastos programados do Governo. O oramento afeta de tal modo a atividade financeira do Estado que as normas fundamentais para sua elaborao e obrigatoriedade so oriundas da Constituio Federal. Antes de ser transformado em plano definitivo, o oramento enviado ao Legislativo apra discusso e aprovao sob a forma preliminar de proposta ou projeto, que, aps apreciada por aquela Casa, transformada em lei que autoriza o Poder Executivo a efetuar os gastos planejados. O oramento dividido em duas partes ou sees separadas: receitas e despesas, tanto no aspecto jurdico como no aspecto contbil. Em relao s despesas pblicas, o Oramento Pblico impe um carter limitativo e imperativo, inibindo e proibindo as organizaes a efetuarem gastos alm dos crditos que lhe forem concedidos. Relativamente s receitas, o objetivo do Oramento realizar uma estimativa provvel do montante para viabilizar o clculo do que poder ser gastos, de forma a equilibrar o resultado entre receitas e despesas.
O princpio da unidade estabelece que todas as receitas e despesas devem estar contidas em um s oramento, facilitando o cumprimento da fiscalizao oramentria e financeira realizada pelo Poder Legislativo. O Oramento Pblico estruturado segundo a finalidade do gasto em: Funes e Subfunes Programas Projetos, Atividades e Operaes Especiais Respectiva dotao oramentria.
Para alterar quaisquer montantes de dotaes entre programas e projetos o Gestor Pblico precisa de autorizao legislativa.
Pthvhomqhihyu
Diz respeito maneira pela qual as pessoas so organizadas ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes, tais como: equipes de soluo de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais, reas funcionais, times da qualidade, grupos de trabalho e comisses.
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o modelo de organizao pblica no-estatal destinado a absorver atividades de prestao de servios de setores considerados no-exclusivos do Estado (sade, educao, tecnologia etc.) mediante qualificao especfica. Trata-se de uma forma de propriedade pblica no-estatal, constituda pelas associaes civis sem fins lucrativos, que no so propriedade de nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas diretamente para o atendimento do interesse pblico. O modelo pressupe a desconexo em relao administrao pblica das entidades prestadoras de servios na rea social, mediante extino e subseqente absoro de suas atividades por entidade pblica no-estatal, criada fora do Estado. Para tornar possvel esta transio, est prevista uma legislao dispondo sobre os procedimentos e requisitos para a chamada publicizao de entidades da administrao federal. A Medida Provisria n. 1591, de 26.10.97, definiu o marco legal e deu incio implantao das organizaes Sociais no mbito da administrao federal.
Qhprv
Organizaes pblicas ou privadas que mantm uma atuao conjunta na consecuo de projetos comuns, em regime de colaborao e co-responsabilidade.
QhprvhDvpvhy
a relao de trabalho estabelecida entre duas ou mais organizaes pblicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve um conjunto de aes que, integradas, tem a finalidade de atingir a objetivos comuns.
QhrDrrhqh
So todas as pessoas fsicas ou jurdicas (pblicas ou privadas) envolvidas ativa ou passivamente no processo de definio, elaborao, implementao e prestao de servios/produtos pblicos. Podem ser servidores pblicos; organizaes pblicas, instituies privadas, cidados considerados individualmente ou em grupos ou associaes, sociedade como um todo, na qualidade de clientes, agentes, fornecedores ou parceiros.
Qyhqrhom
o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de aes a serem desenvolvidas num perodo de um ano, com detalhamento das metas fsicas e oramentrias a nvel temporal e operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento.
QyhQyvhhy
o plano que estabelece, para um perodo de quatro anos, as diretrizes, objetivos e metas da Administrao Pblica Federal, compatveis com a previso de disponibilidade de recursos pblicos, que resultem em bens ou servios para atendimento de demandas da sociedade. A elaborao do Plano Plurianual pelas organizaes pblicas est estabelecida na Constituio Federal (artigos 165 a 167 e artigos 35, pargrafo 2, inciso I das Disposies Transitrias) e observam, como marco legal, as disposies do Ministrio do Oramento e Gesto (Decreto 2.829, de 29.10.98 e Portaria MPO n. 117, de 12.11. 98).
Qyhqr8hhpvhom6hy
Instrumento da Poltica Nacional de Capacitao para rgos da administrao pblica direta, autarquias e fundaes pblicas
Qrsrrpvh
Necessidades especficas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles.
QrrhomqhDshom
o ato de resguardar e conservar a informao, livrando-a do perigo de dano ou perda em sua integridade e exatido. A informao pode ser preservada por meio de mecanismos de segurana e proteo de seu banco de dados, tais como microfilmagem; sistemas de ihpx etc.
Qpr
Conjunto de aes pelo qual insumos transformam-se em bens ou servios. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em servios/produtos (sadas) - (NBR ISO 8402). Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos, transforma-os, de acordo com uma lgica preestabelecida e com agregao de valor, em servios/produtos para responderem s necessidades dos clientes.
Qprqrhv
So os processos do suporte (apoio) a alguma atividade de natureza finalstica da organizao. So tambm denominados atividades-meio, e, em geral, concentram-se nos setores responsveis
pela gesto interna do rgo ou entidade. Exemplos clssicos de processos de apoio so os relacionados com a gesto de pessoas, com a gesto dos recursos da organizao, com o planejamento e o acompanhamento das aes institucionais, com o setor de compras etc. So considerados servios de apoio os relacionados com a infra-estrutura necessria para que os servios/produtos da organizao sejam prestados com qualidade, eficcia e eficincia tais como os servios de informtica, de almoxarifado, de segurana, de limpeza, de copa, de telefonia, entre outros.
Qpr8tvp
Processo de natureza estratgica para o sucesso institucional. Em geral so assim denominados os principais processos finalsticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou impacto que tm nos resultados institucionais.
Qprsvhytvp
So os processos tcnicos que compem as atividades-fim da organizao, diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos seus clientes.
Rhqqrrvqr
o conjunto de cargos pblicos, isolados e de carreiras.

Rhyvqhqr
Adequabilidade para o uso. Fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia no atendimento. Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes. Encontro do Estado e do setor produtivo que cumprem com eficincia suas misses com a sociedade organizada que tambm se sente responsvel pelo desenvolvimento do Pas (PBQP)
Referenciais comparativos adequados qualquer processo desenvolvido ou resultado obtido por organizao pblica ou privada que possa ser utilizado para fins de comparao, pela semelhana na natureza da atividade. Por exemplo: os indicadores utilizados por uma empresa pblica (hotel, hospital, restaurante), em servios de recepo, podem ser utilizados por vrias organizaes pblicas com atividades de recepo.
Srpqvtrv
So os recursos humanos, tecnolgicos, logsticos, oramentrios/financeiros que a organizao dispe para a realizao de suas atividades. Difere, portanto, do conceito de recursos necessrios (que uma projeo dos recursos ideais), referindo-se capacidade de resposta que a organizao tem, em um determinado momento, para atender s suas demandas.
Srvv
So condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto.
So as necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfao.
Srhivyvqhqr~iyvph
Consiste na responsabilidade dos administradores e dos servidores pblicos em promover e disseminar os valores e os princpios fundamentais da Administrao Pblica e apresentar comportamentos ticos, exercendo um estilo de administrao transparente, voltada para a prestao de contas, procurando estar continuamente consciente dos impactos pblicos potenciais relacionados com sua atuao. O fundamento que embasa o conceito de responsabilidade pblica o de que no convvio pblico e, principalmente no exerccio de uma funo pblica no existe meia tica. E para tanto, o esprito pblico deve impregnar o conjunto de valores pessoais do servidor, incorporando-se sua personalidade. Desta forma, o conceito difere da significao que lhe atribudo dentro do Direito Administrativo: responsabilidade do Estado em reparar economicamente os danos lesivos esfera juridicamente garantida de outrem e que lhe sejam imputveis em decorrncia de comportamentos unilaterais, lcitos ou ilcitos, comissivos ou omissivos, materiais ou jurdicos85. Como qualquer pessoa fsica ou jurdica, o Poder Pblico pode vir a se encontrar na situao de quem causou prejuzo a algum, do que lhe resulta a obrigao de recompor os agravos patrimoniais oriundos da ao ou absteno lesiva. Em outras palavras, considerando que o Estado uma entidade real porm abstrata, sua vontade e ao constituem-se na vontade e ao de seus agentes e vice-versa. Assim, tanto os pensamentos expressos quanto as aes realizadas pelo agente pblico no importa se bem ou mal expressos ou desempenhadas entende-se como o pensamento e a ao do Estado. Por no se bipartirem o Estado e o agente (como se fossem representado e representante, mandante e mandatrio), mas, pelo contrrio, por serem considerados como uma unidade, quando o agente age de forma culposa ou dolosa o Estado que tambm age, responsabilizandose, este, pelos danos porventura causados a terceiros.
Sryhqqhthvhom
So os resultados institucionais obtidos pela organizao pblica, no exerccio de suas principais atividades, de acordo com suas atribuies e reas de competncia.
85
Extrado de Celso Antnio Bandeira de Mello, Curso de Direito Administrativo 9 Edio, 1997
Sryhqohrivsvhprv
So os resultados relacionados com a utilizao eficiente e eficaz dos recursos oramentrios/financeiros da Unio, ou oriundos de receita prpria, medidos, entre outros, por meio da reduo de custos dos processos, pela relao entre o oramento aprovado e projetos realizados etc.
TrvqQ~iyvp
A expresso servidor pblico utilizada pela Constituio para denotar o conceito mais amplo que se conhece da categoria formada por todos aqueles que trabalham para o Poder Pblico profissionalmente, quer dizer, mediante remunerao.
So servidores pblicos os que trabalham na Administrao centralizada e descentralizada, na Unio, nos Estados-membros e nos Municpios. Seja na organizao burocrtica do Estado, seja na organizao militar, todos esses atendem ao conceito amplo de servidor, que vem a ser, portanto, aquele que mediante um pagamento presta o seu trabalho ao Estado.
Existem trs categorias de servidores pblicos: 1. os servidores estatutrios so aqueles que tm a sua relao com a Administrao Pblica disciplinada diretamente por uma lei (atualmente a Lei 8112/90); 2. os empregados pblicos so aqueles que tm sua relao com a Administrao Pblica estabelecida por um contrato. Neste caso, a fonte de direitos e obrigaes no decorre da CLT, mas de um contrato adequado s normas da CLT; 3. os servidores temporrios a Lei 8745/93 disciplina a contratao temporria que no precedida de concurso pblico. Neste caso, feita uma seleo simplificada. O artigo 37 da Constituio Federal faz um grande enunciado de regras a serem obedecidas pela Administrao, a comear por matria relativa a cargos, empregos e funes. Estes so acessveis aos brasileiros que satisfaam s exigncias legais, no podendo haver, portanto, tratamento discriminatrio, lesivo ao princpio da isonomia. A investidura em cargo ou emprego pblico s pode se dar se precedida de concurso pblico. A nica exceo consiste nos cargos em comisso; para estes dispensa-se o concurso, em compensao o servidor jamais, neles, se torna estvel. Observe-se que a exigncia de concurso no prevista to-somente para o provimento de cargo, mas inclui tambm o preenchimento dos empregos pblicos, portanto, incluindo toda a administrao descentralizada (empresas pblicas, entidades de economia mista e fundaes.
Tvrtvh
Ato ou esforo simultneo de vrias organizaes, unidades ou pessoas na realizao de uma atividade ou projeto. Combinao da ao de dois ou mais agentes que usualmente gera resultados superiores quando comparado ao individual desses agentes.
Tvrhhvyvhrqh6qvvhomQ~iyvph
Os principais sistemas auxiliares da administrao pblica federal so os seguintes:
SIORG Sistema de Informaes Organizacionais. Registra a estrutura administrativa aprovada em lei, dos rgos e entidades da administrao direta, autrquica e fundacional; SIAPE Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos. Processa a folha de pagamentos dos servidores civis do Poder Executivo na administrao federal. SIDOR Sistema Integrado de Dados Oramentrios. Registra a programao do oramento em cada exerccio. SIAFI- Sistema Integrado de Administrao Financeira. Executa a programao financeira do oramento da Unio. SIASG Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais. Processa as rotinas de servios gerais, nas reas de patrimnio, compras e contrataes. SICAF - Cadastro Unificado de Fornecedores SICAF. um dos mdulos do SIASG. um sistema de cadastramento, desburocratizado e unificado, em nvel nacional, que permite a participao do fornecedor em todas as licitaes. O objetivo do SICAF ampliar a competitividade e assegurar a transparncia nas licitaes. Para se cadastrar o fornecedor tem que comprovar que est legalmente em dia com suas obrigaes legais, inclusive com as trabalhistas e com o pagamento de impostos. Uma vez cadastrado, o fornecedor fica habilitado automaticamente a participar de qualquer licitao pblica.
Desenvolvidos em diferentes momentos, de forma independente e utilizando tecnologias que, no passado, ainda dificultavam o compartilhamento de informaes, estes sistemas tm os seus registros e a sua operao vinculados a uma distribuio por unidades operacionais, que variam em cada sistema. Isso dificulta a convergncia de bancos dos seus bancos de dados. Esforos de convergncia e integrao desses sistemas tem sido empreendidos pelo Governo Federal86, embora muito ainda tenha a ser realizado at que possa ser considerado como finalizado.
Tvrhqryvqrhoh
Refere-se forma como a liderana exercida por toda a organizao, de modo a captar as necessidades das partes interessadas e usar as informaes para a tomada de deciso e a sua comunicao e conduo em todos os nveis da organizao. Para se entender o sistema de liderana preciso entender a sua composio e a sua estrutura de funcionamento.
Vvrrpvhyqrpyvrr
Universo de clientes que a organizao, em decorrncia da sua misso e da sua viso de futuro, deve atender.
86
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto o rgo regulamentador e coordenador dos sistemas auxiliares da administrao federal.
WvmqrA
A viso de futuro a representao do que a organizao espera de si mesma e de seu desempenho dentro de um cenrio futuro. uma projeo de si mesma, com base em suas expectativas, um importante referencial para a organizao, pois, alm de caracterizar o tipo de mudana que esta dever buscar, pode apontar a distncia que h entre a situao atual e a desejada. A viso de futuro exige que a organizao exercite a sua capacidade de ampliar a compreenso de si mesma e das suas possibilidades e ento focar no que, nas novas iniciativas, pode levar ao sucesso institucional. A observncia da viso de futuro leva a organizao a aumentar sua capacidade de gerar idias diferentes sobre o futuro, expandindo a sua capacidade de pensar alm das metas de curto prazo e de imaginar futuros alternativos. A habilidade de criar vises e caminhar em direo a elas o principal determinante do sucesso institucional. Sendo assim, a viso de futuro elemento essencial do planejamento estratgico, orientando o estabelecimento dos objetivos e das aes estratgicas. Atua como um mecanismo de preveno aos impactos decorrentes de mudanas no ambiente macro-econmico social e poltico e como forma de identificao de oportunidades futuras para as partes interessadas.
%LEOLRJUDILD
1. Hely Lopes Meirelles, Direito Administrativo Brasileiro Malheiros Editores, 18 Edio, 1993 2. Celso Ribeiro Bastos, Curso de Direito Constitucional Editora Saraiva, 18 Edio, 1997 3. Jos Afonso da Silva, Curso de Direito Constitucional Positivo Malheiros Editores, 9 Edio,1993 4. Celso Antnio Bandeira de Mello, Curso de Direito Administrao Malheiros Editores, 9 Edio, 1997 5. J. Teixeira Machado Junior e Heraldo da Costa Reis, Lei 4.320 Comentada Instituto Brasileiro de Administrao Municipal, 1991 6. L. no Martins da Silva, Contabilidade Governamental Um Enfoque Administrativo Editora Atlas S/A, 1940 7. Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania A Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional, Editora 34 ENAP, 1998 8. PNQ-2000 Critrios de Excelncia O Estado da Arte da Gesto para a Excelncia do Desempenho Fundao Para o Prmio Nacional da Qualidade, 1999 9. Plano Plurianual 2000-2003 Oramentos da Unio 2000, Ministrio do Planejamento, 1999 10. Plano Plurianual 2000-2003 Projeto de Lei, Volume I Diretrizes, Objetivos e Metas Regionalizadas, Ministrio do Planejamento, 1999 11. Cadernos MARE da Reforma do Estado, publicados pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (extinto): Caderno 1 A Reforma do Estado nos anos 90: Lgica e Mecanismos de Controle, Luiz Carlos Bresser Pereira, 1997 Caderno 11 A Nova Poltica de Recursos Humanos, 1997 Caderno 12 Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios, 1998 Caderno 15 Os Avanos da Reforma na Administrao Pblica 1995-1998, 1998 Outras Publicaes do QPAP: Termo de Referncia do Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica, 1999 Orientaes para a Implantao da Transformao Gerencial nas Organizaes Pblicas, 1999 Pesquisa de Satisfao dos Usurios dos Servios Pblicos - Marco de Referncia, 1999 Ncleos Regionais do QPAP, 1999 Principais Aes e Resultados do QPAP, Perodo de 1995 a maio de 1999, 1999-1119 Revistinha da Qualidade, 1999

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A estratgia do Avaliar-Agir encontra-se descrita no documento Orientaes para Implantao da Transformao

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Vide Termo de Referncia do QPAP, 1998

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Consultar no glossrio a definio do termo clientes.

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Aumento do valor para o cliente; Reduo de erros, defeitos e desperdcios;

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O conceito que fundamenta esse princpio o da preveno.

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No caso de organizaes do Poder Executivo Federal.

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Consultar no glossrio a definio de universo potencial de clientes.

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Consultar no glossrio a definio do termo

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Consultar no glossrio a definio do termo macroprocesso.

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Consultar no glossrio a definio de indicadores de processo.

Entenda-se por governo o conjunto de rgos do Poder Executivo.

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Prticas inovadoras, altamente refinadas, com plena aplicao. Resultados

% Prticas adequadas e eficazes para a maioria dos requisitos especficos, na

$ Prticas adequadas e eficazes para alguns requisitos especficos de todos os

! Prticas nos primeiros estgios de desenvolvimento e implementao para os

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