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Trabalho final Grupo 5 - FINANCEIRO, VAREJISTA E TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAO Integrantes: Celso Ricardo Souza Lima; Ernesto Milanese

Filho; Luzia Massae Takayasu; Marcelo Guiglielmin; Mariana Domingues Garcia; Rodrigo Pecchiae e Viviane Moreira de Souza Trabalho final

Realizado coletivamente pelo grupo definido e classe, em ambiente virtu-real, considerando as possibilidades de desenvolvimento de novos modelos de empresas para diferentes grupos de setores da economia em seus novos ambientes operacionais. Roteiro para execuo do trabalho final em grupo Entrega na aula NME 08 (07/12)

1-A partir do Ambiente Atual construir o Ambiente Futuro do setor escolhido;

Selecionar e priorizar os principais fatores-chaves pela Matriz Importncia versus Desempenho;

Avaliar como as mudanas nos fatores-chaves iro afetar o Ambiente da empresa escolhida;

2-Quais sero os processos essenciais para construir uma vantagem competitiva neste novo Ambiente Futuro;

Como esses processos so hoje e como deveriam ser;

Avaliar os gaps existentes;

3-Definir uma estratgia para a empresa; 4-Propor aes para ajustar Gesto, Tecnologia e Pessoas ao novo Ambiente e 5-Descrever os resultados esperados. 6-Disponibilizar o trabalho no Gdocs (at 7/12)

Roteiro para execuo do trabalho final individual Entrega no dia da Prova final (14/12) 1.Escrever um parecer pessoal sobre o trabalho realizado pelo seu grupo; 2.Descrever as principais diferenas que encontrou entre os cenrios, fatores-chaves, processos essenciais, estratgias e aes propostas apresentados pelo seu grupo e os outros grupos. 3.Avaliar os trabalhos de todos os grupos, inclusive o de seu grupo, e classificar pelo contedo apresentado (1 para o melhor, 2 para o seguinte e assim por diante)

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EVOLUO DOS MODELOS DE EMPRESA - CASE CASAS BAHIA

Marcelo Guiglielmin Ernesto Milanese Rodrigo Pecchiae Celso Lima Viviane Moreira Mariana Domingues

NDICE 1. Sobre a empresa 2. Etapas do planejamento estratgico 2.1 Misso e Viso de Futuro 2.2 Anlise SWOT

3. Ambientes Operacional : Atual e Futuro 4. Fatores Crticos de Sucesso e as Competncias Distintivas do negcio 3.1 Misso e Viso de Futuro 3.2 Anlise SWOT 6. Anlise das foras competitivas 7. Modelo VRIO 8. Competncias essenciais 9. Matriz BCG 10. Integrao vertical ou a Diversificao 11. Mapa estratgico

1. Sobre a empresa[1]

A Casas Bahia considerada em 2008 a 16 marca mais valiosa do Brasil, segundo a consultoria inglesa Brand Finance, ocupa a liderana do varejo nacional de eletrodomsticos, eletroeletrnicos e mveis com presena em dez estados nas regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste (SP; RJ; MG; GO; RS; PR; SC; MS; MT; ES), alm do Distrito Federal. Quarta maior empregadora do pas, com mais de 60 mil colaboradores, a rede multiplicou, em pouco mais de uma dcada, suas 250 filiais para as mais de

500 atuais, reunindo uma plataforma de 31 milhes de clientes, aproximadamente 16,8% da populao brasileira. No pas h mais de meio sculo, a Casas Bahia apontada por pesquisadores da Michigan Business School como benchmark no mercado da baixa renda. Segundo o indiano C.K. Prahalad, em seu livro "The Fortune at the Botton of the Pyramid", a Casas Bahia teve habilidade para entender as necessidades emocionais e os hbitos de compra dos clientes de mdia e baixa renda e capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio de acesso facilitado ao crdito. Tal atitude resultou em um modelo de negcios nico no que diz respeito ao varejo. A Casas Bahia figura entre as 250 maiores empresas de varejo no mundo, segundo o estudo "Poderosos Globais do Varejo em 2009", conduzido pela consultoria Deloitte Touch que, h 10 anos mapeia o ranking mundial do setor.

A Casas Bahia segue a cartilha de seu fundador, Samuel Klein, e no se pauta por tendncias e modismos. Est focada na arte de comprar e vender e se dedicar ao cliente proporcionando aos seus fregueses qualidade de servios, presteza na concesso de crdito e assistncia contnua no ps venda. Na Casas Bahia, o slogan "Dedicao Total a Voc" se aplica aos dois lados: clientes e tambm colaboradores. A rede tem investido na implementao de Centros de Convivncia voltados ao bem estar do colaborador que incluem refeitrios, academia de ginstica, lanchonetes, centro de reabilitao fsica, bibliotecas, entre outros espaos de relaxamento e convvio. Em 2008 a rede foi pioneira no varejo ao inaugurar um centro de Capacitao e Reabilitao Profissional voltado a colaboradores com deficincia a fim de promover a incluso desse pblico no mercado de trabalho. O CECREP - que tem parceria da AVAPE - Associao para a valorizao e promoo de

Excepcionais - atua, tambm, na recuperao e reintegrao profissional de colaboradores em retorno de afastamento. Maior anunciante do Brasil A Casas Bahia mantm uma linha de comunicao que atinge mais de 186 milhes de consumidores por dia, quase toda populao do Brasil. A rede est presente diariamente em 17,7 milhes de lares anunciando em 21 emissoras de TV (abertas e cabo), 507 emissoras de rdio, 141 jornais e 33 ttulos de revistas. Novas mdias engrossam, ano a ano, o escopo publicitrio da rede, como internet e as mdias Tv Trem, Bus TV, Tv Minuto e Elemdia (mdia indoor em prdios, elevadores e espaos comerciais). Em 2008 foram produzidos mais de 27 mil anncios, 4,3 mil filmes e mais de 5 mil spots. Todo esse esforo de comunicao visa garantir a presena da marca em todas as camadas sociais. O objetivo entender os anseios e desejos dos consumidores, tendo como suporte pesquisas e inteligncia de mercado. Para tanto, publicidade, propaganda e marketing tm um budget estratgico de investimento: 3% do faturamento bruto da rede. Mveis A Casas Bahia possui uma fbrica de mveis prpria, a Bartira, com duas plantas industriais nas cidades de So Caetano do Sul e de Santo Andre, no ABC paulista. Com mais de 2 mil funcionrios, as fbricas produzem mveis para cozinha, dormitrios, salas de estar e jantar, entre outros produtos que so comercializados nas lojas da rede. A produo anual da Bartira supera a marca dos 4 milhes de itens. Logstica A Casas Bahia possui 7 Centros de Distribuio (CD) responsveis pelo abastecimento de todas as lojas da rede. Os CDs esto localizados em Jundia, Ribeiro Preto, So Bernardo do Campo (SP), Betim (MG), So Jos dos Pinhais (PR), Duque de Caxias (RJ) e Campo Grande (MS). Com 300 mil m de rea construda, o CD de Jundia o 2 maior do mundo. Os CDs de Duque (RJ), Ribeiro Preto (SP), Betim (MG), So Bernardo do Campo (SP), So Jos dos Pinhais (PR) e Campo Grande (MS) possuem, respectivamente, 180, 40, 21, 96, 70 e 12 mil m de rea construda. Alm dos centros de distribuio, a rede possui 7 entrepostos, localizados em Goinia (GO), Braslia (DF), Porto Alegre (RS), Maring (PR), Serra (ES) , Itaja (SC) e Cuiab (MT). Esses entrepostos recebem os produtos dos CDs que depois so redistribudos em caminhes mdios para entrega aos clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da Casas Bahia nos seus depsitos de 8,3 milhes de m. Essa capacidade ser aumentada a partir de 2009 com a construo de um novo CD da rede, desta feita em Camaari (Bahia) que dar suporte a 20 novas lojas da Casas Bahia no novo mercado que sero abertas at 2010. Frota Para garantir a entrega dos produtos aos clientes no prazo mximo de at 48 horas, a Casas Bahia no terceiriza sua frota. A rede conta com 2792 veculos

pesados prprios que, em 2008 percorreram 130 milhes de quilmetros, o equivalente a 3.226 voltas ao redor da terra, com uma mdia mensal de 1,2 milho de entregas.

2. Etapas do planejamento estratgico

No decorrer deste processo, realizada uma anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como, uma anlise detalhada externa dos

mais diversificados setores: Imobilirio para aquisio de novos pontos de venda, potencial de venda dos estados, cidades e bairros, viabilidade logstica dos depsitos para suprir as potenciais lojas desses locais. Uma anlise interna das capacidades do RH para contratao e treinamentos dos vendedores, dos departamentos jurdico e fiscal nos trmites de legalizao para abertura do novo ponto de venda, do departamento de obras para o planejamento da montagem da loja. Tambm considerar premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Este processo permite fixar as grandes orientaes para que as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia. Tendo todas as informaes, a estratgia do negcio traada dando incio a todos os processos que devero cumprir aos seguintes pressupostos: Todos devero estar envolvidos e ser detentores de uma viso global Todos devero estar motivados e entender o seu papel Cada um dever entender o seu papel Todos devero entender os conceitos envolvidos

3. Misso e Viso de Futuro A misso da Casas Bahia definida em realizar os sonhos dos nossos fregueses por meio do acesso facilitado ao crdito e da prtica de um modelo humano de gesto focado na solidez do negcio, no respeito e na dedicao total aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. A viso de futuro da empresa ser uma empresa de atuao e reconhecimento mundial que atenda as necessidades das classes populares em mercados onde o nosso modelo de negcio seja aplicvel. Os principais valores da empresa so: simpatia, respeito, dedicao, dignidade, responsabilidade, inovao, eficincia, cidadania, humanidade.

4. Anlise SWOT

Foras O faturamento da Casas Bahia chegou a 12 bilhes de reais no ano de 2008, sendo mais que o dobro que seu principal concorrente, o Ponto Frio, e equivale soma dos outros cinco maiores concorrentes. Em menos de dez anos, as 100 filiais da Casas Bahia tornaram-se quase 600, sendo estas divididas entre sete estados e o Distrito Federal. Suas vendas de mveis aumentaram razoavelmente, as de refrigeradores e freezers aumentaram sete vezes, e as vendas de aparelhos de televiso triplicaram, ultrapassando 1 milho de unidades no ano passado. Segundo Michael Klein, primognito de Samuel Klein, as vendas da Casas Bahia tem sido em torno de R$ 2.000,00 por segundo. Por se manter fiel ao seu modelo de vendas pelo credirio, a Casas Bahia pde se dar o luxo de temporariamente ignorar modismos e tendncias dos negcios. Iniciou as vendas pela internet recentemente, mas grande parte de seus carns ainda devem ser pagos nas lojas. Em uma era em que a terceirizao da produo j chegou at mesmo aos grandes fabricantes, a Casas Bahia possui trs fbricas somente para produzir os mveis que comercializa (movies Bartira). A cultura devotada simplicidade espalha-se pelas lojas. Com 25000 funcionrios, a Casas Bahia opera com apenas trs nveis hierrquicos, do vendedor diretoria. H uma equipe auditando todo o tempo os caixas, os estoques e o layout das lojas. Os preos so padronizados, assim como o layout das lojas. Com suporte tecnolgico sofisticado, executado por uma equipe prpria de 80 tcnicos, a informao corre em tempo real. possvel conferir, pela intranet, toda a movimentao da rede. Todas as lojas esto ligadas eletronicamente.

Os Klein podem monitorar as vendas por grupos de produtos ou de lojas. Da tela de seu monitor, Michael Klein tem condies de saber, a qualquer momento, quantos novos carns foram abertos e em que prazo. A rede das Casas Bahia movida pela massificao dos volumes. O valor mdio do tquete de compra de 400 reais, valor este que tem se mostrado constante desde o incio dos anos 90. No setor de varejo como um todo 6,5% dos clientes deixam de pagar a prestao. Mas essa mdia sobe para 16% quando se avalia a taxa de inadimplncia dos concorrentes no mercado popular, mais que o dobro da Casas Bahia. Quando h atraso no pagamento, quase sempre o cliente procura renegociar a dvida, em vez de simplesmente devolver a mercadoria. Assim, engrossar a participao de mveis no faturamento global tornou-se crucial para que a Casas Bahia consiga reduzir a taxa de inadimplncia. Fraquezas Algumas empresas apontam que o estoque da Casas Bahia acaba sendo muito caro, e poderia ser reduzido. A Casas Bahia mantm uma frota prpria de entregas. A sede de seus negcios fica em Jundia, em um enorme centro de distribuio onde a Casas Bahia mantm estoques para dois meses. Tal estoque mais do que o dobro do estoque de suas concorrentes. Apesar de trabalhar com consumidores de baixa renda e ter obtido muito sucesso com esta estratgia, vale ressaltar que de cada 100 clientes da Casas Bahia, cerca de 70 deles no tm como comprovar renda. Estes so geralmente vendedores ambulantes, empregadas domsticas e pedreiros, pessoas com ganhos equivalentes a dois salrios mnimos mensais. Vivem em casas com at sete pessoas, em mdia, situadas em bairros densamente povoados. Segundo um estudo da consultoria Booz Allen, a Casas Bahia penetra hoje em 40% dos lares de baixa renda. Para evitar um alto nmero de inadimplentes, os vendedores da Casas Bahia so treinados para "ensinar" o cliente a comprar de acordo com sua renda mensal. A idia utilizada pelos vendedores da loja deve ser a de "Vestir o produto no cliente". Isto significa que se o cliente deseja um aparelho de TV de 32 polegadas, mas seu oramento no cabe nas prestaes, o vendedor o convida a sentar-se (observao: nenhuma negociao feita de p) e lhe oferece um modelo de 27 polegadas. A Casas Bahia ainda no tem uma grande representao no que diz respeito venda de mveis (apenas 25% de suas vendas). No entanto, a expectativa de que esse nmero aumente para 45% at o final deste ano. Como a maior parte de seus clientes no tem condies de comprar um dormitrio completo, a Casas Bahia passou a oferecer peas separadas, como a cama ou o armrio. Com o tempo, o contato direto com a freguesia gerou produtos sob medida para moradores que vivem em minsculos apartamentos de conjuntos habitacionais. Oportunidades O Brasil tm demonstrado uma mdia de crescimento de 7% ao ano. Existem diversos programas do governo que buscam estimular negcios que sejam rentveis para os empreendedores e que tragam benefcios para a populao

que ganha em mdia dois salrios mnimos por ms. No Brasil, conforme dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclio (PNAD), existem cerca de 67 milhes de pessoas que ganham at dois salrios mnimos e que, potencialmente, podem ser beneficiadas por projetos atendidos pelo programa. Estudos feitos em relao ao comportamento do consumidor mostram que medida que so oferecidos produtos e servios atraentes, essas pessoas se tornam fiis ao fornecedor, o que conseqentemente leva ao crescimento da empresa. A diferena que muitas empresas ainda no enxergam as pessoas de baixa renda como potenciais consumidores. Vale destacar que mesmo a populao mais pobre no Brasil tem percebido uma melhoria em suas condies financeiras nos ltimos anos em razo das polticas compensatrias do governo federal, como o Bolsa Famlia. Vender para as classes mais baixas extremamente difcil e s tem sucesso a empresa que utilizar uma estratgia eficaz. No pas, a Casas Bahia tem servido de exemplo para as demais. Ameaas Existem certas variveis que so incontrolveis ao setor de varejo. Como o setor de varejo muito sensvel a preo, qualquer variao econmica pode ter um forte impacto em suas vendas. Certas medidas governamentais como inflao, mudana no cmbio, aumento da taxa de juros podem fazer com que a renda disponvel do consumidor diminua, fazendo com que este busque poupar ao invs de comprar. A recente crise econmica que afetou os Estados Unidos teve tambm repercusses no Brasil, causando demisses em massa, e conseqentemente aumentando o nmero de desempregados no pas. Sem empregos, os clientes deixam de consumir. A concorrncia tambm deve ser lembrada como uma ameaa significativa. Apesar da Casas Bahia possuir clientes j fidelizados, o segmento da baixa renda tornou-se um alvo prioritrio no mundo corporativo. Grandes corporaes, a exemplo da gigante anglo-holandesa Unilever, j fizeram sua opo preferencial pelas classes mais baixas. H cada vez mais empresas de olho no potencial dessa faixa de consumidores desde 2003, quando no Brasil, houve uma movimentao de 372 bilhes de reais em 2003. Os principais concorrentes das Casas Bahia so o Ponto Frio, Magazine Luiza e Lojas Cem. Esses concorrentes so bastante conhecidos pelo pblico das classes mais baixas e podem servir como substitutos das Casas Bahia. O diferencial das Casas Bahia o atendimento preferencial com acesso ao crdito e pagamento no carn, diferenciais que devem ser destacados para evitar que a concorrncia capte novos consumidores. O consumidor de baixa renda est cada vez mais exigente e informado, tendo disposio uma oferta crescente de artigos. A intensa concorrncia tem levado a redefinies de cada tipo de loja ou servio oferecido pelas concorrentes das Casas Bahia, cada um ampliando suas atividades tradicionais. Com a concorrncia mais acirrada, as promoes sazonais so bastante comuns entre lojas que foram no segmento de baixa renda. Estas promoes

incluem longos parcelamentos e at mesmo frete e instalao gratuitos em algumas linhas de produtos. Nos anos 90, enquanto a Casas Bahia crescia, alguns concorrentes tradicionais como Mesbla e Mappin sumiam do mapa. Por outro lado nesse tempo avanaram redes como o Magazine Luiza, alm de hipermercados como o Extra e o Carrefour. Magazine Luiza, Ponto Frio, e Lojas Cem so tidos como concorrentes diretos na linha de produtos eletro domsticos e eletrnicos oferecidos pela Casas Bahia. Destacam-se tambm pela competio na facilidade de pagamentos, oferecendo preo e prazos especiais. Diferentemente das Casas Bahia, o hipermercado Extra, Magazine Luiza, e Ponto Frio possuem acesso compra eletrnica por meio de um site com visualizao de todas as linhas de produtos, suas especificaes, preos, e formas de pagamento. 5. Fatores Crticos de Sucesso e as Competncias Distintivas do Negcio

A aptido de entender as necessidades emocionais e os hbitos de compra dos clientes da baixa renda bem como a capacidade de viabilizar seu sonho de consumo por meio do acesso ao crdito resultou num modelo de negcios nico. As Casas Bahia foi tida como exemplo de negcios por Prahalad, que divulga o caso em livros e em suas aulas nas universidades norte-americanas. A Casas Bahia um exemplo da tese de Prahalad na qual ele defende a importncia e a rentvel oportunidade de mercado que existem na base da pirmide de renda. As Casas Bahia utiliza uma estratgia conhecida como integrao vertical reversa, ou seja, a idia de produzir as mercadorias com base no conhecimento das necessidades do consumidor. As equipes das fbricas e

das lojas trabalham sempre em conjunto de modo que nada lanado sem que antes seja planejada uma ao concomitante. As estimativas do mercado so de que a Casas Bahia seja responsvel por 20% do total da comercializao de 7,2 milhes de unidades da linha branca e 15 milhes de unidades das linhas de udio e vdeo no ano passado. Ainda considerando dados do ano passado, de cada 100 celulares, aparelhos de TV e de DVD, 20 saram de uma loja Casas Bahia. Nos casos de mquinas de lavar e geladeiras, estes nmeros so ainda maior, atingindo 36% e 25%, respectivamente. Dado que a Casas Bahia compra de seus fornecedores materiais e equipamentos em larga escala, as vantagens obtidas nas negociaes so transferidas para os financiamentos e para arcar com os custos de servios aos clientes, como a instalao de mveis na casa dos mesmos. Na viso dos fornecedores, a Casas Bahia tida como um local de venda certa, que alm de tudo, evita os riscos de inadimplncia dos pequenos e mdios varejistas. importante ressaltar tambm a expanso da rede tecnolgica da Casas Bahia. Com um processo automatizado, o tempo de espera dos clientes significativamente menor que o tempo esperado em uma das concorrentes. A anlise de crdito feita de maneira automatizada, sendo ento mais rpida e eficaz. Com o auxlio da tecnologia, a Casas Bahia pde tambm reduzir as fraudes, proporcionando rede uma economia de 400 milhes de reais a cada ano. Vale destacar que todos os programas de tecnologia so desenvolvidos internamente por analistas do grupo, uma vez que a Casas Bahia chega a investir 0,8% de seu faturamento em tecnologia. Outro fator de sucesso que merece destaque a utilizao do sistema automtico de carns, que, impressos, passaram a ser enviados casa dos clientes. Para que os carns ficassem cada vez mais prticos nos olhos dos consumidores, eles foram reduzidos para caberem no bolso das pessoas. Um estudo realizado logo aps a implementao deste sistema apontou que a inadimplncia havia aumentado com os novos carns, pois estes eram muito grandes e no cambiam no bolso dos clientes. Conseqentemente, muitos clientes acabavam esquecendo o carn em casa e perdiam a data de vencimento. O sistema foi refeito e reduziu o tamanho do talo. Alm disso, o cliente passou a ter a opo de retirar o carn na prpria loja, satisfazendo aqueles que preferiam ter o recebimento do documento em mos. 6. Anlise das foras competitivas 6.1. Rivalidade de concorrentes:

Concorrentes

As Casas Bahia lder no varejo de mveis, eletrnicos e eletrodomsticos do pas, mas enfrenta concorrnci Empresa Casas Bahia Ponto Frio Colombo Magazine Luiza Lojas Cem Extra Pernambucanas Insinuante Eletro Faturamento em 2003 5.987 2.500** 1.070 900 770** 764 520** 500** 300

6.2. Poder de barganha dos fornecedores A LG e a Samsumg, lderes no mercado coreano, iniciaram em 2005 uma estratgia de entrada no mercado brasileiro (linha branca). Com produtos altamente diferenciados direcionados a um publico de altssima renda, a LG e Samsung tem com sucesso revertido a tradicional imagem menos por menos das marcas asiticas, conquistando uma imagem cada vez mais aspiracional, representado assim uma ameaa para marcas como Brastemp, Electrolux e GE, que tem um posicionamento parecido. Essa preocupao se torna maior se olharmos para o que os coreanos fizeram no Mxico, entrando como produto Premium, at que transformaram suas marcas em sonho de consumo, depois introduziram linhas de produtos menos especificados, com preos competitivos. Alm dos coreanos, a Mabe tambm comeou a atuar no Brasil com a linha de refrigeradores e lavadoras, enquanto que a Electrolux completou seu portflio incluindo a linha de foges e a Esmaltec passou a produzir refrigeradores, freezers, depuradores e microondas. Deduz-se a partir disso que, alm de baixa, a atratividade do setor apresenta uma tendncia negativa, que aponta para uma intensificao da competio e, portanto para o fortalecimento do poder de barganha dos varejistas. 6.3. Ameaa de novos entrantes Aumento de hipermercados no setor de eletrodomsticos e parcialmente em mveis, visto que so empresas que se apresentam com uma rede j estabelecida e que possuem o mesmo poder de barganha com fornecedores; 6.4. Ameaa de produtos substitutos

Somente recentemente as Casas Bahia iniciaram suas vendas pela internet. Anteriormente ela era ameaada por essa tecnologia, risco que foi minimizado. Entretanto visto como possvel ameaa, a venda direta de fabricantes para consumidores finais, assim como a Nokia e a Sony fazem. Caso tenha sucesso, o papel do varejista ficaria comprometido. 6.5. Poder de barganha dos compradores Apesar da concentrao usual do varejo, os consumidores possuem uma diversidade de opes de varejistas para escolher. Muitos ocupam a mesma praa, outros oferecem o mesmo crdito ou ento existe a possibilidade do uso de ferramentas de internet para comparao do preo. Portanto, pode-se considerar elevado o poder de barganha dos compradores. 7. Anlise VRIO O modelo VRIO foca nos recursos/capacidades determinantes de vantagem competitiva, mas diferencia-se devido a sua caracterstica de analisar os recursos tangveis e intangveis desenvolvidos pela empresa. O modelo terico prega que a empresa deveria basear sua competio em uma matriz recursos-mercado. fundamental saber que essa teoria trabalha com dois pressupostos fundamentais que oferecem base de sustentao a seus argumentos: a heterogeneidade (os recursos so diferentemente distribudos entre as empresas); a mobilidade imperfeita (mesmo que os recursos sejam mveis, eles no sero utilizados da mesma forma pelas diversas empresas, devido s suas diferenas de alocao, aperfeioamento, desenvolvimento e combinao desses recursos). No modelo VRIO, considerado que as caractersticas para que os recursos utilizados sirvam como fonte de vantagem competitiva, eles devem ser valiosos (neutralizadores de ameaas e potencializadores de oportunidades), raros (pouca disponibilidade ou restritos a um pequeno nmero de empresas), de difcil imitao (aqueles peculiares empresa, inclusive permeados de explicaes histricas, relacionados desvantagem de custo de cpia por outra empresa), e os recursos insubstituveis. Assim, de se esperar que esses recursos ocorram em combinaes variadas. As implicaes competitivas podem variar desde desvantagem competitiva at vantagem competitiva sustentvel, conforme quadro a seguir: Um recurso
Valioso?Raro?Caro de imitar?Explorado pela organizao Implicaes competitivas

No Desvantagem competitiva Sim No Paridade competitiva Sim Sim No Vantagem competitiva temporria Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentvel Analisando os recursos e as capacidades das Casas Bahia, criamos a tabela a seguir:

Recurso Valor - Recursos Sim financeiros - Nmero de filiais Sim - Crescimento das Sim vendas - Preos e layout Sim padronizados - Suporte tecnolgico Sim - Forte estratgia de Sim marketing - Processos e procedimentos com Sim alta qualidade

Raridade Sim No Sim No No Sim No

Imitabilidade Organizao Difcil Fcil Difcil Fcil Fcil Fcil Difcil Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Recursos com paridade competitiva Grande nmero de filiais; Preos e layout padronizados; Excelente suporte tecnolgico Vantagem competitiva temporria Estratgia de Marketing Vantagem competitiva sustentvel Recursos financeiros; Crescimento de vendas

8. Competncias essenciais

Estabelecer uma estratgia clara e bem definida essencial para as corporaes e no caso das Casas Bahia no diferente. No mundo atual [2] possvel identificar, pelo menos, oito mudanas significativas : desregulamentao, volatilidade, convergncia, prevalncia de padres, fim da intermediao, fronteiras menos definidas entre setores de atividades, conscincia ecolgica e principalmente a globalizao. Para

enfrentar tais mudanas as empresas devem ser capazes de administrar suas competncias atuais e desenvolver novas. Por isso, as empresas devem conhecer e definir claramente suas estratgias e competncias ou, do contrrio, permanecero estagnadas e acomodadas. As competncias so uma combinao de diversas variveis (tecnologia, aprendizado coletivo, capacidade de compartilhar conhecimentos e informaes, entre outras) e so capazes de gerar produtos e servios especiais aos clientes. Assim, competncias essenciais so aquelas que geram valor para a organizao, trazendo receita e reduzindo despesas, compreendendo os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva. Elas geram os ativos intangveis responsveis pelos diferenciais que formam a personalidade da empresa. Sendo assim, por meio da anlise dessas competncias possvel identificar as principais foras e fraquezas das organizaes frente a seus competidores. Como exemplo, podemos citar um processo produtivo com menor custo frente aos concorrentes, uma marca forte que permite agregar maior valor aos produtos vendidos, uma boa localizao para empresas varejistas. Essas competncias so difceis de imitar, pois so na maioria das vezes resultados de todo um sistema estabelecido pela empresa, e so extremamente valiosas, podendo ser transferidas para outras reas da organizao. So elas que trazem sustentabilidade ao negcio e no devem ser confundidas com produtos ou servios. Desenvolver essas competncias essenciais pode proporcionar organizao diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades [3] no mundo dos negcios . E isso que fez a Casas Bahia ao longo de sua histria, adquirindo conhecimentos e habilidades que se tornaram recursos internos estratgicos e competncias essenciais, que a ajudaram a crescer no mercado. Com uma estratgia de negcio baseada em baixos preos ao consumidor final e condies de crdito trazendo facilidade no pagamento e fcil acesso aos produtos, a Casas Bahia conseguiu atender consumidores das classes C, D e E, pblico que possua pouco acesso ao mercado, mas que juntas movimentam grande parte da economia brasileira. Assim, ela ajudou a criar um novo mercado em uma regio que antes no era explorada. Basicamente, o modelo de negcio da empresa viabiliza o sonho de consumo da baixa renda brasileira permitindo com que essa parte da populao tenha acesso a bens de consumo que no conseguiriam pagar a vista por meio de uma maior facilidade de acesso ao crdito. Esse modelo de negcio pode ser considerado nico no que diz respeito ao varejo, permitindo as Casas Bahia ganho no apenas com as vendas, mas tambm retornos financeiros. Ento, podem-se citar as seguintes competncias essenciais da Casas Bahia: Capacidade de atender as expectativas dos consumidores de mdia e baixa renda, entendendo as necessidades desse mercado. Gerncia de logstica de distribuio e processamento de dados. Linha de crdito, possibilitando clientes de baixa renda parcelar em produtos de maior valor em prestaes de baixo valor. Fora frente aos fornecedores.

Capacidade de incorporao de novas linhas de produto a seu portflio. Fbrica prpria de mveis. Fora de marketing com criao de valor da marca. Isso mostra que a lgica est em ir alm do produto ou servio (e sim nas habilidades e capacidades) e por meio do estudo dessas competncias essenciais a empresa foi capaz de direcionar seu foco, concentrando esforo no desenvolvimento de tarefas que trouxeram vantagens competitivas e agregando valor, fazendo com que a empresa aumentasse sua capacidade de expanso com padres de excelncia. Isso quer dizer que a Casas Bahia conseguiu alinhar sua estratgia ao reconhecer suas capacidades nicas e competncias essenciais, selecionando o segmento de mercado onde essas poderiam oferecer maior valor agregado: a populao de baixa e mdia renda. Isso foi possvel por meio de uma aprendizagem organizacional coletiva, com integrao, comunicao e cooperao entre os vrios setores. No entanto as estratgias de negcio no param por a, um exemplo de estratgia bem elaborada o pagamento via carne e no boleto bancrio. Dessa maneira, o cliente obrigado a estar sempre voltando loja para efetuar o pagamento, tornando-o propcio a realizar novas aquisies. Dentro de cada uma das lojas das Casas Bahia existe promoes e ofertas com alto grau de exposio ao pblico, que chamam ateno e fazem com que o cliente dificilmente saia de mos vazias, principalmente quando estiver para quitar sua atual dvida. As Casas Bahia buscam aproximar o cliente por meio de grandes campanhas de marketing. Serve de exemplo a Super Casas Bahia, onde a empresa busca atrair toda a famlia em um ambiente que oferece opes de lazer e entretenimento, ao mesmo tempo que expe seus produtos, fortalecendo antigos e ganhando novos clientes. A estratgia de marketing da empresa outro ponto crucial no seu sucesso. Por meio de campanhas e propagandas agressivas, como a famosa Quer pagar quanto a empresa foi capaz de acertar o pblico alvo da rede varejista. Com seu atual tamanho, a Casas Bahia capaz hoje de ditar o sucesso ou fracasso de fornecedores, e por meio dessa fora capaz de negociar melhores condies para suas lojas. Hoje diversas empresas tentam imitar o modelo de negcios das Casas Bahia, incorporando as estratgias de negcio dessa ao seu prprio. No entanto, como vimos, as Casas Bahia possuem competncias essenciais que so difceis de serem copiadas e por isso a empresa quem est aumentando sua expanso enquanto empresas que no definiram suas estratgias corretamente correm o risco de desaparecer. 9. Matriz BCG A matriz BCG pode ser utilizada na anlise de portflio de produto ou de unidades estratgica de negcios, servindo para verificar a posio competitiva de cada produto ou unidade de negcio em seu respectivo mercado. Ela tambm conhecida como matriz de crescimento/participao e foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group como uma ferramenta de

auxlio na fundamentao e elaborao de estratgias e na alocao de recursos e investimentos, por meio do posicionamento em trs variveis: taxa de crescimento do mercado, participao relativa de mercado e tamanho de faturamento. Cada um dos quadrantes da matriz recebe uma classificao: Vaca leiteira: mercado em baixo crescimento com alta participao unidades e produtos j estabelecidos com forte posio no mercado gerando caixa para financiar demais investimentos. Animais de estimao ou abacaxi: mercado em baixo crescimento e baixa participao, gerando pouco caixa e com fraca posio competitiva. Oportunidade ou interrogao: mercado em alto crescimento e baixa participao, que requer elevados investimentos at comear operar resultados mais expressivos, sendo que constitui uma fase onde deve haver a deciso de continuidade ou no do negcio. Estrela: mercado em crescimento e alta participao relativa, mas a gerao de caixa afetada pela necessidade de altos investimentos para acompanhar o mercado e competir com a concorrncia. A Casas Bahia comeou seu negcio principalmente vendendo mveis, mas ao longo do tempo ela incorporou ao seu portflio uma enorme gama de produtos e servios. Ao entrar em uma loja das Casas Bahia o cliente hoje encontra no s mveis, mas eletrodomsticos, eletros portteis, TVs e vdeos, utilidades domsticas, produtos de udio, fotografia, telefonia, informtica, beb, sade beleza, lazer e brinquedos. Alm disso, ela presta servios de crdito para seus clientes e at mesmo vem se enveredando nos servios de Call Center, fornecendo solues a outras empresas, fruto de um conhecimento adquirido pela suas prprias necessidades operacionais. O mercado de mveis e eletrodomsticos cresceu cerca de 17% em 2008 , sendo a Casas Bahia lder nesse mercado. Na linha branca, a empresa conta com 74% de participao. O mercado de eletroeletrnicos tambm liderado pela Casas Bahia, com 20% de participao, em telefonia mvel e fixa esse nmero chega a 50% e em informtica 38%. Com base nesses dados e demais ndices setoriais, possvel construir ento a tabela BCG:
[4]

Vaca leiteira: a Casas Bahia hoje lder na vendas de mveis e essa linha de produto pode ser considerada a vaca leiteira da empresa, gerando caixa para que a empresa invista em negcios em que ainda tenha pouca participao relativa. Abacaxi ou animal de estimao: a linha de confeces da Casas Bahia o abacaxi, pois uma parte de negcio com pouca participao

no mercado e nas atividades da empresa e o mercado no se encontra em ritmo acelerado. A venda de brinquedos tambm tem uma participao modesta em relao aos demais produtos da empresa. Oportunidade ou interrogao: o mercado de comrcio eletrnico cresce a uma velocidade impressionante e por isso atrai cada vez mais empresas. Nesse mercado a empresa possui pouca participao relativa e por isso podemos inclu-lo como interrogao. A empresa tem nele uma clara oportunidade de crescimento, mas para isso ela dever investir pesadamente de maneira a desbancar concorrentes j estabelecidos. Alm disso, a empresa tambm possui um Call Center comeando a concorrer com grandes empresas como a Atento. Estrela: a linha branca pode ser considerada a estrela, com alta taxa de crescimento do mercado e alta participao relativa. Em mercados m crescimento, mesmo as lderes, devem investir de modo no deixar que concorrentes aumentem sua participao. Nesse segmento, a Casas Bahia a lder do mercado com 74% de participao.

Figura 1 Matrz BCG

10. Integrao vertical ou a Diversificao Umas das formas de propiciar o crescimento da Casas bahia foi atravs da integrao vertical, isto , expanso feita envolvendo a adio de uma atividade anterior ou posterior ao processo de produo e distribuio, de tal forma que as novas participaes fiquem verticalmente relacionadas com as j existentes. Crescer de maneira vertical significa ampliar a empresa, anexando sua estrutura j montada, atividades que pertenciam a terceiros, mas que esto bastante ligadas ao esqueleto da empresa. Em primeiro, por questo de segurana; em segundo lugar, em busca da eficincia e; em terceiro, pelo de poder no mercado, ou uma tendncia a monopolizao. Quanto ao problema da segurana, verifica-se que isto acontece devido conjuntura dos negcios, a estrutura dos mercados e a confiabilidade dos fornecedores. Como o crescimento se faz pelo montante de lucros gerados, as flutuaes de demanda so importantes na busca ou no da integrao vertical, visto que para a demanda prspera, importante que a Casas Bahia tenha o domnio das fontes de matria-prima, da eliminar-se a insegurana e poder crescer numa integrao vertical caso contrrio ela no ser importante. Na busca pela eficincia, a Casas Bahia adquiriu a empresa Bartira, onde era seu principal fornecedor de mveis, criou sua frota de caminhes para garantir entregas com maior rapidez, criou seu Call Center para controlar os nmeros de pessoas devedoras, etc.

Ao se considerarem os custos imputados neste processo, verifica-se uma tendncia a se expandir at que o custo de organizao de uma transao extra, se iguale ao custo da mesma transao por meio de uma troca no mercado livre ou o custo de organizao de outra empresa. Essa posio justifica o equilbrio que vai mudar de acordo com progressos tecnolgicos, tcnicas organizacionais, e tamanhos dos mercados que influem no processo decisrio da economia industrial, na Casas Bahia, de maneira individualizada. Inegavelmente, a integrao vertical tem a sua importncia, mas somente do ponto de vista da monopolizao do mercado e tentar a eficincia de maneira privada, com vistas ao lucro, ao crescimento capitalstico e, sobretudo, de facilidades que aumentariam as economias geradas dentro da empresa, ou na indstria como um todo.

11. Mapa estratgico O pressuposto central do Balanced Scorecard segue a idia de que o gerenciamento estratgico deve ser olhado alm da dimenso financeira, pois ela predominante orientada ao passado e muito pouco diagnstica. Neste sentido, o mtodo sugere a construo de 4 dimenses integradas por relaes de causa e efeito. Com base nisso, foi feito um mapa que busca um equilbrio de objetivos e medidas de curto e longo prazo, financeiras e no financeiras, em 4 dimenses para a Casas Bahia: aprendizagem e crescimento, processos internos, clientes e financeira. Assim, o scorecard ir explicitar as relaes (hipteses) entre os objetivos (e os indicadores) nestas diversas perspectivas, possibilitando o gerenciamento da estratgia da empresa. Desta forma, a estratgia da Casas Bahia se resumir num conjunto de hipteses sobre relaes de causa e efeito, que devem ser testadas ao longo do processo de apurao e avaliao dos resultados. A formulao resultante servir como um mapa, algo como um guia da estratgia a ser perseguida:
Figura 2 Mapa estratgico

Destaque dos objetivos estratgicos, os indicadores de desempenho e a correlao entre eles:

Financeiro Objetivo do Negcio estratgico


- Crescimento

Mercado
- Novos segmentos

Tecnologia

Processo

Pessoas
- Treinar e pessoal de

- Vendas online -Fortalecer o o

atendimento e equipar o

-Liderana no Mercado

como Call Center - Oferecer qualidade diferenciada

- Sistma automticos de carns

relacionamento vendas para com o cliente -Melhorar a eficincia de Processos Produtivos vender o produto certo para o cliente

-Lucro operacional -Crescimento

- % adeso aos novos servios

- % de acesso ao - % de reteno site e vendas pela internet - Controle de pagamentos de inadimplncia) de clientes de clientes Produtividade - Melhoria do organizacional - % satisfao do pessoal - Crescimento clima

Indicadores

do negcio

(diminuio da % vendas/ano

-Aumento de % - Aumento de - Aumento de % - Melhoria de no lucro % na reteno nas vendas inadimplncia X% na atendimento - Aumento de X% na eficincia - Aumento do pontos de -Aumento de % - Aumento de - Diminuio da qualidade de

-Aumento de X% na produtividade -Melhoria do clima organizacional

Metas

no faturamento % na satisf. - Aumento de % nas vendas

- Programa de - Aumento e - Programa de do produtividade treinamento

Intensificao Desenvolvimento qualidade total continuidade da propaganda e controle das - Ampliao de tecnologias vendedores

Aes

vendas - Expanso do crdito

Fonte: www.casasbahia.com.br [2] Prahalad, 1997. [3] Harb, 2001. [4] Fonte: IBGE
[1]

ADENDO

From: "Ricardo Yuji Watanabe" <Ricardo.Watanabe@wal-mart.com> To: Date: Mon, 14 Dec 2009 12:36:24 -0200 Subject: Nova Estrutura _ Grupo Po de Aucar GRUPO PO DE ACAR ANUNCIA ENAS PESTANA COMO VICE- PRESIDENTE EXECUTIVO DE OPERAES SNIOR (COO - CHIEF OPERATING OFFICER) So Paulo, 14 de dezembro de 2009 O Conselho de Administrao do Grupo Po de Acar anuncia uma nova estrutura organizacional e comunica aos seus acionistas e ao mercado que a partir desta data, Enas Pestana passa a ocupar o cargo de Vice-Presidente Executivo de Operaes Snior (COO - Chief Operating Officer). A promoo do executivo, que antes ocupava a posio de Vice-Presidente Executivo, faz parte do processo de transio formal para sucesso de Claudio Galeazzi, conforme planejado e previsto para ocorrer em dezembro de 2010. Em linha com as diretrizes estratgicas do Conselho de Administrao e dos acionistas, e com o apoio da diretoria executiva, a designao faz parte do processo de reestruturao da Companhia, iniciado em dezembro de 2007, com a contratao de Claudio Galeazzi como Presidente, e prev a continuidade dos avanos implementados ao longo desses dois anos, alm de garantir a evoluo consistente dos benefcios registrados nesse perodo e a execuo do plano estratgico da Companhia definido para os prximos anos. O organograma de transio que anunciado agora atende aos propsitos do Grupo no que se refere governana corporativa, transparncia e, sobretudo, valorizao do seu quadro interno de profissionais: compromisso assumido publicamente e em conformidade com os valores da Companhia. A nova estrutura organizacional , portanto, resultado de um processo estruturado, que vem se definindo ao longo dos ltimos meses, conduzido pelo Comit de Recursos Humanos do Grupo, e que contou com o envolvimento e participao do Conselho de Administrao, diretoria executiva e profissionais especializados em gesto de pessoas e sucesso. Para Abilio Diniz, Presidente do Conselho de Administrao do Grupo Po de Acar, a escolha est em total alinhamento com o excelente momento da Companhia, do mercado e do Pas. A indicao de Enas Pestana reflete a consonncia com nossos valores, pelos quais defendemos a meritocracia e o reconhecimento dos nossos talentos. Temos um time unssono, com objetivos comuns, que tem registrado excelentes resultados nestes dois anos, o que demonstra que estamos no caminho certo. Na estrutura organizacional de transio, Enas Pestana ir se reportar diretamente ao presidente da Companhia, Claudio Galeazzi, e incorporar, sob sua gesto direta, trs Vice-Presidncias Executivas, ocupadas por Hugo Bethlem, Jos Roberto Tambasco e Ramatis Rodrigues, alm do GPA Malls and Properties, liderado por Caio Mattar. Alm da Vice-Presidncia de Operaes Snior, que passa a ser ocupada por Enas Pestana, estaro subordinadas diretamente a Claudio Galeazzi, a VicePresidncia Executiva que era ento ocupada por Pestana a contratao desse profissional encontra-se em fase de finalizao - e Claudia Elisa, VicePresidente Executiva, responsvel por Recursos Humanos. O Vice-Presidente Executivo que ocupar a posio de Pestana ter sob sua responsabilidade as seguintes reas: contabilidade, controladoria, tributria, tesouraria e jurdica. Durante o processo de transio, o Vice-Presidente Executivo de Operaes Snior, Enas Pestana, estar dedicado s atividades diretamente relacionadas ao negcio e aos stakeholders da Companhia, com nfase no relacionamento com clientes, colaboradores e uma maior vivncia em operaes (lojas), em seus diferentes formatos e regies. Entre as suas atribuies, est a coordenao das estratgias de mdio e longo prazos definidos para os prximos anos. O processo de transio tem durao prevista de doze meses e, aps essa data, o cargo de Vice-Presidente Executivo de Operaes Snior (COO) ser extinto. Para Claudio Galeazzi, Presidente do Grupo, o atual momento da empresa foi determinante na definio desse organograma e no processo de transio. Conduzimos

a reestruturao dentro de bases slidas e consistentes o que far desse processo de transio e desenvolvimento algo bastante tranqilo e transparente para todos. Os principais objetivos do Grupo Po de Acar para o ano de 2010 so: expanso, especialmente da rede Assai (atacarejo) e Extra Fcil (lojas de proximidade); crescimento de vendas mesmas lojas acima da inflao; manuteno do programa j implementado de controle de despesas; maiores ganhos de eficincia; melhoria do retorno sobre capital investido; e consolidao da cultura corporativa meritocrtica. Enas Pestana trabalha no Grupo Po de Acar desde 2003. Construiu sua carreira de liderana nas reas administrativa e financeira em grandes varejistas e empresas como GP Investimentos e Diagnsticos da Amrica S/A. formado em Cincias Contbeis com especializaes nas reas de Liderana e Gesto, realizadas em instituies nacionais e internacionais. Neste ano, recebeu o reconhecimento de executivo financeiro de 2009 Prmio O Equilibrista concedido pelo IBEF (Instituto Brasileiro de Executivos de Finanas de So Paulo). Sobre o Grupo Po de Acar P ioneiro no setor varejista de alimentos no Brasil, o Grupo Po de Acar, que completou 60 anos em 2008, hoje a maior empresa de varejo do Pas com mais de 1.200 lojas, entre super e hipermercados, postos de combustveis, drogarias e lojas de bens durveis. Com a recente associao com Casas Bahia, a empresa ir somar mais 513 pontos de venda. O Grupo mantm operaes em 18 estados de todas as regies do Brasil e Distrito Federal, totalizando mais de 1,5 milho de m de rea de vendas e 80 mil colaboradores. Ao se unir a Casas Bahia, a empresa passar a ser o maior empregador privado do pas, totalizando 137 mil funcionrios. Para garantir a atuao no mercado e atender s diferentes necessidades e expectativas dos consumidores, a empresa mantm uma estrutura multiformato com os modelos: supermercados (Po de Acar, Extra, CompreBem e Sendas), hipermercados (Extra), lojas de bens durveis (Ponto Frio, Extra-Eletro), lojas de convenincia (Extra Fcil) e atacarejo (Assai Atacadista). A companhia tambm atua no comrcio eletrnico nas reas de alimentos, com o www.paodeacucar.com.br, e no alimentos, com o www.extra.com.br e www.pontofrio.com.br. Na associao recm anunciada com Casas Bahia, tambm est prevista a participao do site de ecommerce www.casasbahia.com.br. O Grupo Po de Acar tem aes listadas na Bovespa desde outubro de 1995 e na Bolsa de Nova York (ADR nvel III), desde maio de 1997. Em 2008, o Grupo registrou faturamento bruto de R$ 26 bilhes (consolidadas as vendas registradas pelo Ponto Frio no ano passado, cuja rede foi adquirida em junho de 2009). De: Ricardo Yuji Watanabe Enviada em: segunda-feira, 14 de dezembro de 2009 10:38 Assunto: ENC: Grupo Po de Acar - Comunicado ao Mercado / Notice to the Market

De: Grupo Pao de Acucar [gpa@mz-ir.com] [mailto:mailer@mzcenter.com.br] Enviada em: segunda-feira, 14 de dezembro de 2009 10:08 Para: Ricardo Yuji Watanabe Assunto: Grupo Po de Acar - Comunicado ao Mercado / Notice to the Market

Trabalho final

Realizado coletivamente pelo grupo definido e classe, em ambiente virtu-real, considerando as possibilidades de desenvolvimento de novos modelos de empresas para diferentes grupos de setores da economia em seus novos ambientes operacionais.

Roteiro para execuo do trabalho final em grupo Entrega na aula NME 08 (07/12) 1-A partir do Ambiente Atual construir o Ambiente Futuro do setor escolhido; Selecionar e priorizar os principais fatores-chaves pela Matriz Importncia versus Desempenho; Avaliar como as mudanas nos fatores-chaves iro afetar o Ambiente da empresa escolhida; 2-Quais sero os processos essenciais para construir uma vantagem competitiva neste novo Ambiente Futuro; Como esses processos so hoje e como deveriam ser; Avaliar os gaps existentes; 3-Definir uma estratgia para a empresa; 4-Propor aes para ajustar Gesto, Tecnologia e Pessoas ao novo Ambiente e 5-Descrever os resultados esperados.
6-Disponibilizar o trabalho no Gdocs (at 7/12)

GRUPO PO DE ACAR ANUNCIA ENAS PESTANA COMO VICE- PRESIDENTE EXECUTIVO DE OPERAES SNIOR (COO - Chief Operating Officer)
So Paulo, 14 de dezembro de 2009. O Conselho de Administrao do Grupo Po de Acar [BOVESPA: PCAR5; e NYSE: CBD] anuncia uma nova estrutura organizacional e comunica aos seus acionistas e ao mercado que a partir desta data, Enas Pestana passa a ocupar o cargo de Vice-Presidente Executivo de Operaes Snior (COO - Chief Operating Officer). Clique aqui para acessar o Comunicado ao Mercado. GRUPO PO DE ACAR APPOINTS ENAS PESTANA AS SENIOR EXECUTIVE OPERATING VICE-PRESIDENT (COO - Chief Operating Officer) So Paulo, Brazil, December 14, 2009. The Board of Directors of Grupo Po de Acar [BOVESPA: PCAR5; and NYSE: CBD] announces a new organizational structure and hereby informs its shareholders and

the market that, as of this date, Mr. Enas Pestana is the Company's new Senior Executive Operating VicePresident (COO - Chief Operating Officer). Click here to access the Notice to the Market. Grupo Po de Acar Departamento de Relaes com Investidores - Investor Relations Team +55 (11) 3886-0421 gpa.ri@grupopaodeacucar.com.br www.gpari.com.br