RESUMEN DE LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

DE ADENTRO HACIA AFUERA* De adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms fundamentalmente, empezar por la parte ms interior de la persona: los paradigmas, el carcter y la actitud. Es por eso que primero debemos hacernos promesas a nosotros mismos y despus ante los dems.

Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera personas infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas, incomprendidas, no valoradas, buscando los defectos de los dems y atribuyndoles la causa de su desgracia. LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata de pautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o inefectividad. Los hbitos no son irrompibles, pueden aprenderse y olvidarse; pero esto requiere de un proceso y compromiso tremendo, lo cual no es fcil ni rpido.

PRIMER HABITO.- SEA PROACTIVO PROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestras propias conductas, de nuestras propias desiciones. Por el contrario, si otorgamos poder a las cosas para que nos controlen, nos volvemos reactivos, y se debe a que nosotros les hemos dado ese poder. El carcter de las personas reactivas se ve influenciada por los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en cambio las personas proactivas realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga un buen tiempo o no, que se les revise el trabajo o no. Las personas proactivas tambin son influenciadas por esos factores, pero la diferencia es que su respuesta es una eleccin basada en valores.

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener siempre la razn o ser siempre el que habla primero o habla ms. Significa reconocer nuestra

responsabilidad de hacer y poner lo mejor de nuestra parte para que las cosas sucedan. Ejemplo: LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO; &nbsp No puedo hacer nada!!, &nbsp Yo soy as !!!, No lo permitirn, hago este trabajo al fin que "alguien" lo va a revisar, hoy no hay nadie que me cheque asi que ..., Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlar mis desiciones &nbsp Puedo elaborar una exposicin efectiva y elegir una respuesta adecuada, Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de sus situacin. Se mueven por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi en el verbos amar, hacer,..., sin esperar calificaciones o revisiones "de alguien" de los trabajos que estan realizando . Si pensamos que el problema est ah afuera, ese es el problema, ya que esperamos a que cambie lo que est afuera y antes que nosotros cambiemos. Es por eso que debemos cambiar de adentro hacia fuera; y no de afuera hacia adentro. El modo ms positivo en que yo puedo influir en mi situacin consiste en trabajar sobre m mismo, sobre mi ser.

SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Signifca comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos tambin verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente. El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creacin mental, y luego una creacin fsica. Si comprendemos este principio y aceptamos ambas creaciones, ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes, pues si no desarrollamos autoconciencia permitiremos que otras personas acten sobre nosotros.

Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo es la primera creacin, y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo no es administracin. El liderazgo aborda el lmite superior, determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto; en cambio la administracin se centra en el lmite inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito. La metamorfosis que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y administracin despus. El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de los productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del consumidor hace unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El liderazgo proactivo enrgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar los recursos en la direccin correcta . Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y el ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la direccin correcta, ningn tipo de administracin experta podr impedir que fracasen. Ningn xito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo. Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y la conciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro propio guin. Ya que vivimos con los guiones transmitidos, podemos escribir nuestros propios guiones, lo cual es un proceso de reescritura o cambio de paradigmas bsicos que tenemos. Cuando reconocemos los paradigmas incorrectos o incompletos que estn en nuestro interior podemos empezar a rescribir proactivamente nuestros guiones. Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la misin, filosofa o credos personales. Se centrea en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. A esto tambin se le denomina constitucin personal, la cual nos permite evaluar efectivamente todas las decisiones concernientes al uso ms efectivo del tiempo, del propio talento y energa.

Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo e influencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo. Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativamente en la efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas. Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua, sabidura y poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua es la fuente de direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de la vida; el poder es la capacidad o facultad de actuar. Estos factores son interdependientes y cuando estn juntos, armonizados y vivificados entre s dan origen a la fuerza de una personalidad noble, un carcter equilibrado, un individuo hermosamente integrado. Estos pueden ubicarse en un continuum, en el que en el nivel inferior estos niveles son dbiles y dependemos de otras personas y de las circunstancias, cosas sobre las cuales no tenemos ningn control directo. En el nivel superior el control es nuestro, tenemos una fuerza independiente y la base para relaciones ricas e interdependientes. Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Los centros o paradigmas tpicos son: Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte dependencia emocional, es decir dependen del matrimonio. Su estado de nimo depende de la conducta del cnyuge y de las cosas con las que puede tropezar el matrimonio (un nuevo hijo, parientes polticos, reveses econmicos, xitos sociales, etc. Cuando aparece un a dificultad, se dan las diferencias y se tratan de mostrar los errores del otro y justificar los propios. Centrarse en la familia.- Como centro, paradjicamente, destruye los mismos elementos necesarios para el xito familiar. La personas que se centran en la familia se vuelven vulnerables a un cambio de tradicin o cultura de la familia y toda conducta que consideren impropia amenazar su seguridad. Tienden a condicionar el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente dependientes o contra dependientes. Centrarse en el dinero.- La mayora de nosotros tenemos preocupaciones econmicas. Y cuando factores globales afectan nuestra situacin econmica podemos experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen a la conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se centra en

acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que se centran en el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras prioridades. Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus relaciones y otras importantes reas de la vida. Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio , ya que puede desvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las personas centradas en las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes, propiedades, seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Este centro est asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relaja el cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer tienden a aburrirse de los niveles de diversin y desean ms y ms. Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tienden a poner suprema importancia a la aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las persona reacciona con contra dependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo percibido. Centrarse en la Iglesia.- Acudir as unas Iglesia no necesariamente significa que se vivan los principios que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro activo de una Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio. Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola los valores declarados de la mayora de nosotros. En el limitado centro de uno mismo hay poca seguridad, gua, sabidura o poder. El mejor modo de identificar nuestro propio centro consiste en examinar atentamente los factores que sustenta nuestra vida. No solo podemos tener un centro, pues podemos tener la combinacin de varios de estos, entonces la fuerza emergente es otro centro. Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida (seguridad, gua, sabidura y poder). Cuanto ms sabemos de los principios correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con sabidura.

Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misin personal, una constitucin personal. Esta no se escribe en corto tiempo, pues necesita de anlisis profundo, una expresin meditada y varios borradores para llegar ala forma final; con lo cual tardaramos varias semanas o meses. Puede ser que a lo largo de los aos lo revisemos y deseemos realizar cambios menores. Pues el proceso es tan importante como el producto. Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico y verbal y trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata con imgenes. Aunque usamos los dos hemisferios cerebrales por lo general uno u otro tiende a prevalecer en cada individuo. Existen dos maneras de utilizar el cerebro derecho: 1) Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que las circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva. Debemos ampliar la mente. Podemos visualizarlo todo con riqueza de detalles. Abarcando tantos sentimientos y emociones como resulte posible, implicando en ello todos los sentimientos que se pueda. 2) Visualizacin y afirmacin Podemos emplear el poder de visualizacin de nuestro cerebro derecho para redactar una afirmacin que me ayude a ser ms congruente con los valores ms profundos de mi vida cotidiana. Una buena afirmacin tiene cinco caractersticas bsicas: es personal, positiva, est en tiempo presente es visual y emocional. Pero si uno visualiza lo que no corresponde los resultados sern malos. En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin surgen naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs de propsitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual. El empleo superior de la imaginacin est en armona con el uso de la conciencia moral para trascenderse a uno mismo y crear una vida de servicio basada en un propsito nico y en los principios que gobiernan la realidad interdependiente. Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en cada uno de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de quedar totalmente absorbido por un rol a expensas de los otros que pueden ser igual o incluso ms importantes en la vida. Despus podemos pensar en metas a largo plazo. Una meta efectiva se centra en los resultados ms que en la actividad.

Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la misin familiar, esta se convierte en la constitucin de la familia, su norma, el criterio para la evaluacin y la toma de decisiones. El trabajo conjunto para redactar un enunciado de la misin genera CP para vivirlo. Cuando aparece la crisis all est la constitucin para dar solucin a los problemas y la toma de decisiones basadas en principios correctos. Y esto tambin podemos aplicara las organizaciones. Todos tienen que participar en la elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin participacin no hay compromiso. Crear un enunciado de la misin organizacional cuesta tiempo, paciencia, participacin habilidades y empata. Si este enunciado se basa en principios correctos da resultado. As todos comparten el ncleo invariable delo que la organizacin persigue.

TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO**** El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el segundo. El tercer hbito es la segundas creacin, es la creacin fsica. Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Practicando una autoadministracin efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administracin de la vida y el tiempo. Es por eso que debemos organizar y ejecutar segn prioridades. Existen tres generaciones:

Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La segunda generacin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin refleja el campo actual de la administracin del tiempo, planifican da tras da, pero da prioridad a los cuadrantes 1 y 3. Esta emergiendo un acuarta generacin, la cual no consiste en administrar el tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos. Esta desea mantener el equilibrio P/CP. El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente cuadro: URGENTE NO URGENTE 1 Importante: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen 2 Importante: Prevencin, actividades de CP Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin 3 No importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares 4 No importante: Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas Prdidas de tiempo Actividades agradables Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que ver con los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno administran su vida sobre la crisis, y al no poder resolver sus problemas huyen al cuadrante 4, y a los cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin. Las personas que se dedican al cuadrante 3, pensando que estn en el cuadrante uno reaccionan ante las cosas urgentes suponiendo que son importantes. Las personas que dedican su tiempo cadi exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas irresponsables. Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no, no son importantes. Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en el cuadrante 2. El cuadrante 2 es el corazn de la administracin personal efectiva, pues trata de cosas que no son urgentes pero s importantes. El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3 y 4. Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este se reducir a medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y preparacin en el cuadrante 2. Debemos aprender a decir s a las prioridades importantes del cuadrante 2, y decir no a otras actividades, algunas aparentan ser urgentes. Por eso hay que ser proactivos para trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes 1 y 3 trabajan sobre uno.

Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que permita vivir centrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2. El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin. Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un organizador (herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis criterios importantes: coherencia, equilibrio, centrarse en el cuadrante 2, una dimensin humana, flexibilidad y ser porttil. La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y esto se puede hacer mejor en el contexto de la semana. La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro actividades: 1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles clave. Es necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en lo que nos vemos dedicando tiempo durante los prximos siete das. 2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes, que sern registrados como metas. Por lo menos algunas de estas metas deben estar relacionadas con las actividades del cuadrante 2. 3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Se puede trasladar una meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad, o lo que es incluso mejor, con una asignacin horaria concreta. 4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo. Al echar una mirada al da, se puede ver que los roles y metas permiten una priorizacin natural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio.

Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco de principios correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser el aumento de efectividad. Lo que quiere este hbito es que vivamos en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro compromiso. Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos en los que, como persona centrada en principios, tendr que subordinar sus horarios programados a un valor superior. No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. Uno no debe sentirse culpable cuando no cumple con la programacin horaria o cuando hay que cambiarla. La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms importantes que las cosas. El cual no est en armona con la tercera generacin. La cuarta generacin de autoadministracin es ms avanzada que la tercera en cinco aspectos: Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo. Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores ms profundos. Pero tambin otorga libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores. Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.- Da direccin y propsito al modo en que transcurre el da. Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas. Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal (con adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles clave. El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo.

Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en las personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador y el de productor independiente. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin prdida de eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin efectiva. Existen dos tipos de delegacin: delegacin en recaderos y delegacin en encargados. La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho. La mayora de las personas que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos. La delegacin en encargados se centran en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de sus resultados. Esta supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, sede el principio, acerca de las expectativas en cinco reas: - Resultados deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se desea lograr, concentrarse en los resultados y no en los mtodos. - Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay que hacer. - Recursos.- Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados. - Rendicin de cuentas.- Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa evaluacin tendr lugar.

- Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en ltima instancia se hace ms trabajo en mucho menos tiempo. El objetivo est en la efectividad, no en la eficiencia. La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administracin efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional. Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

TERCER CAPITULO VICTORIA PUBLICA

El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoria pblica. No podemos saltar caminos ni llegar en paracadas, ya que para llegar al punto que deseemos debemos recorrer la senda que nos corresponde. No podemos tener xito con otras personas si no hemos obtenido ese xito con nosotros mismos. No podemos cosechar si no hemos sembrado, ni tampoco obtener frutos si no hay races. Debemos conocernos y controlarnos, para que mantengamos buenas relaciones con otras personas. El objetivo del primer, segundo y tercer hbito es el autorrespeto, el cual viene del autodominio de s, de la verdadera independencia. Si no deseamos conseguir una independencia real no podremos mantener buenas relaciones humanas, pues el ingrediente fundamental de estas es lo que somos (carcter). Pues es as como se construyen las relaciones, empezando a construirse en nuestro crculo de influencia, en nuestro carcter. Si somos proactivos y nos centramos en principios correctos construiremos relaciones ricas, duraderas y productivas con otras personas. Los mayores problemas del xito y la felicidad se centran en la etapa de interdependencia, los cuales se convierten en problema crnicos y se desean tapar con parches de la tica de la personalidad Los seres humanos tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto a otro ser humano, la cual crece cuando una persona deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al contrario esta quedar al descubierto si es que

traiciono su confianza, soy descorts, etc. As tambin funcionan los matrimonios, las familias. Y si es que no sostenemos la reserva de confianza mediante depsito constantes las relaciones se deterioran. El faro P/CP se encuentra ah, con el cual podemos chocar o utilizar su luz gua. Es por eso que necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos sobre situaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso construir y reparar las relaciones lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tener carcter. Para acrecentar la confianza debemos: -Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es importante para la otra persona sea tan importante para uno como la persona misma. -Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes son las pequeas. -Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos, romperlos son importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y despus hacemos otro no nos creern. -Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva, hay que poner las expectativas sobre la mesa; esto requiere de mucho coraje. El depsito consiste en comenzar con expectativas claras y explcitas. -Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede frustrar esfuerzos por acrecentar la confianza. La forma ms importante es ser leales a las personas que no estn presentes para as construir la confianza de los que si lo estn. -Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo rpido, de todo corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser sincera y ser percibida como sincera. -Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor estamos animando a otras personas para que tambin lo hagan. Debemos aprender a amar sin condiciones. En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP, la cual permite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que el equilibrio P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente, podemos valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP. La

interdependencia efectiva est solo al alcance de las personas verdaderamente independientes.

CUARTO HABITO.PIENSE EN GANAR/GANAR Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando un sistema de informacin y recompensa que refuercen el valor de la cooperacin. Si pasamos de la independencia a la interdependencia avanzamos a un rol de liderazgo, y el hbito de liderazgo interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Este forma uno de los 6 paradigmas de la interaccin humana, los cuales son: - Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas Ganar/ganar o no hay trato Gano/pierdes Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos para lograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en las personas ya que desde el nacimiento, la familia forma a la persona as. Existen otros agentes programadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc), el campo acadmico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de la vida no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se consigue con cooperacin. Pierdo/ganas Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar, buscando fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de sus debilidades, con las cuales pueden complementar sus propias fuerzas. Las personas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos siguen vivos y despus de algn tiempo los manifiestan de manera desproporcionada, afectando su autoestima y sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal. Pierdo/pierdes

Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser pierdo/pierdes, ya que con se venganza desean recobrar lo que se les ha quitado. Con este paradigma nos referimos a la guerra, pues se busca que el otro pierda, aunque esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de personas piensan que si son desdichadas las dems personas tambin deben serlo. Gano Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y no necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no est en competencia desea ganar y tambin permite que otras personas logren lo de ellos. La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la realidad con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas anteriores, aunque la alternativa ms viable es ganar/ganar en las realidades interdependientes . Pues a largo plazo si no ganamos los dos, ambos perdemos. Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes, porque perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no puede regalar la mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As es como se aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores. Ganar/ganar o no hay trato Este paradigma se basa en que si no se benenfician ambas partes pueden acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una opcin sumamente realista en el inicio de un relacin comercial o de una empresa, pero no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta opcin muchas empresas quebraran y se tendran que poner en manos de gerentes profesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice algn acuerdo y que la relacin no se deteriore permanentemente. Ganar/ganar Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en un escenario cooperativo, mas no competitivo. Se basa en la creencia de una tercera alternativa. No se trata de el xito personal o de otro, sino en uno mejor, el de todos. Este abarca cinco dimensiones:

1) Carcter:

Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son: Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito. Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la autoconfianza y el respeto por los dems, entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea, del yo estoy bien tu ests bien, etc. Tambin es una incorporacin profunda delo equilibrio P/CP. Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para todos, pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace que envidiemos el xito de otras personas aunque exteriormente demostremos lo contrario. Las personas con mentalidad en abundancia son optimistas, comparten el xito con las personas involucradas. As consiguen la victoria pblica, la cual consiste en generar resultados beneficiosos para todos los implicados, ms no sobre otras personas. Para ayudar a personas gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar debemos hacerles leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar. 2) Relaciones: Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser ricas, as se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato con una persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. En cuanto ms fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma ganar/ganar se est ms se influir en la otra persona. Debemos afrontar el paradigma ganar/ganar con esfuerzo para construir una relacin. 3) Acuerdos: Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan direccin al ganar/ganar.En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos:

Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices. Identificar los parmetros (principios, polticas, etc) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que suced y suceder, como resultado de la evaluacin . Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos ganar/ganar se centran en resultados y no en los mtodos, liberando un enorme potencial humano individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en lugar de centrarse exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se evala a si mismo, utilizando los criterios que ha establecido desde el principio. En los acuerdos de desempeo ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural del rendimiento, y no es una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo. Estas consecuencias pueden ser: econmicas, psquicas, de oportunidades, de responsabilidad. Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores, y solo se mantienen con integridad personal y con una relacin de confianza.

4) Sistemas: La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa. Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sitema s tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo ganar/ganar.

5) Procesos: Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales buscarn soluciones ganar/ganar: 1.- Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente comprender el problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta ltima pueda hacerlo. 2.- Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). 3.- Determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente aceptable. 4.- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos.

QUINTO HABITO.PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un paradigma autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha emptica, la cual quiere decir escuchar con la intencin de comprender emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona. La escucha emptica es un depsito en la cuenta bancaria emocional. Este principio es aplicado en diferentes campos, tales como: la medicina, en las ventas, en el campo del derecho, en el diseo de productos, etc. Si empezamos por juzgar nunca podremos comprender. Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si no empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos dejar a un lado nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al principio lleve tiempo, pero despus lo ahorrar. El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamente poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de influencia. Es por eso que si nos centramos en el crculo de influencia comprenderemos profunda y verdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos dejamos influir, y dejarse influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda empatizar.

SEXTO HABITO.- SINERGICE. El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbitos de la sinergia. A esta la podemos definir de diferentes formas: Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los otros hbitos reunidos. -Es la esencia del liderazgo transformador. -Es la esencia de la paternidad transformadora -Significa el todo es ms que la suma de sus partes. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas, por eso debemos comprender a las otras personas y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos comunicamos con sinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de comunicacin: 1) En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las cuales son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas. 2) En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones desagradables. 3) En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas, las cuales producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores, existe un equilibrio P/CP. La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas positivas y negativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms positivo, respetuoso , abierto y confiado. Tambin es posible que despus de varios intentos nos demos por vencidos y nos limitemos a decir: La gente es como es y cambia es muy difcil. Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito y la interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las

fuerzas restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podra haber visto. Siempre podemos buscar una tercera alternativa sinrgica, pues esta casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los interesados.

CUARTO CAPITULO. RENOVACION SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRA

Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. De este sptimo hbito tenemos algunas definiciones: -Es CP personal. -Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. -Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. -Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones. Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una segunda naturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se encuentra en nuestro de influencia nadie puede hacerlo por nosotros, debemos hacerlo nosotros mismos. Esa es la inversin ms poderosa que est a nuestro alcance: la inversin en nosotros mismos, en el nico instrumento con que contamos para vivir y realizar nuestra aportacin. Pues para ser efectivos debemos dedicar tiempo a afilar la sierra en las cuatro dimensiones. Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico (alimentacin, descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la resistencia, la flexibilidad y la fuerza. Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se relaciona con el segundo hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de mucha importancia.

Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos mediante el leer, escribir, organizar y planificar. Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto centrados en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la cooperacin creativa. Es por eso que debemos demostrar amor incondicional a nuestros semejantes, pues el modo en que los tratemos influir en ellos. Es por es o que en nuestra autorrenovacin debemos incluir un a renovacin equilibrada, utilizando las cuatro dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de estas reas, el todo resulta negativamente afectado. La renovacin sinrgica es ptima en cierto grado, la cual nos ayuda a progresar en una dimensin. La clave para el desarrollo de los siete hbitos es dedicarnos a la renovacin de las dimensiones fsica, mental y emocional. Esto se llama victoria privada cotidiana. La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este movimiento ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta la que nos permite elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que pondremos en prctica en nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastreros dedicados a la supervivencia y reproduccin Una conciencia moral cada vez ms educada nos impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y el poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. No es suficiente uno solo de estos factores, pues para seguir progresando debemos aprender, comprometernos y actuar aprender, comprometernos y actuar y aprender, comprometernos y actuar. La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos convertirnos en personas de transicin, es decir personas que tengan la libertad de elevarse por encima de los guiones negativos recibidos. Cualquier tendencia que en su familia se haya transmitido de generacin en generacin puede detenerse en usted. Usted es una persona de transicin: un vnculo entre el pasado y el futuro. Y su propio cambio puede afectar a muchas vidas ms adelante. El cambio real procede de adentro hacia afuera; no se consigue cortando las hojas de las actitudes y la conducta con las tcnicas rpidas de la tica de la personalidad, sino actuando sobre las races ( pensamientos y paradigmas fundamentales).

La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de nosotros, sino que nosotros somos ella, y ella es nosotros. El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con nuestros amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y delicioso de los siete hbitos. Construir un carcter de integridad total y vivir un a vida de amor y servicio que cree tal unidad no es lago fcil, pero es posible. Al centrar nuestras vidas en principios correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y aumentar nuestra capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear vidas efectivas, tiles y pacficas para nosotros y para nuestra posteridad. Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten elevarnos por encima del plano animal, es por eso que debemos seguir luchando con nuestras flaquezas , las cuales nos van a capacitar para amar, servir y tratar de hacer felices a los otros.