KOTLER

PARTE 1 INTRODUCCIN
Captulo 1: Introduccin 1. Tareas de markeDng Podemos dis)nguir tres etapas por las que podra pasar la prc)ca de marke)ng: A. Marke)ng emprendedor: casi todas las empresas son iniciadas por individuos que sobreviven gracias a su astucia; son personas que visualizan una oportunidad y tocan a todas las puertas, hasta que les hacen caso. B. Marke)ng formulado: cuando una empresa alcanza el xito, cambia inevitablemente hacia un marke)ng ms elaborado. C. Marke)ng intrpido: muchas empresas grandes se anquilosan en el marke)ng formulado, estas empresas carecen de la crea)vidad y la pasin de los mercadlogos con tc)cas de guerrilla de la primera etapa. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la ocina y comenzar a convivir con sus clientes para visualizar nuevas formas de aadir valor a la vida de esos clientes. En l)ma instancia, el marke)ng ecaz puede adoptar muchas formas. Siempre habr una tensin entre el lado formulado del marke)ng y el lado crea)vo. 1. El campo de accin del marke0ng: los mercadlogos intervienen en la venta de diez )pos de en)dades diferentes: 1. Bienes: los bienes Psicos cons)tuyen el grueso de la produccin y la labor de marke)ng de la mayor parte de los pases. 2. Servicios: a medida que las economas avanzan, una fraccin se concentra en la produccin de servicios (lneas areas, hoteles, alquiler de automviles, comida rpida, profesionales). Muchas ofertas de mercado consisten en una combinacin variable de bienes y servicios. 3. Experiencias: al orquestar diversos servicios y bienes, es posible crear, presentar y vender experiencias (Walt Disney). 4. Eventos: los mercadlogos promueven eventos que se llevan a cabo cada cierto )empo, como los juegos olmpicos, exposiciones comerciales o eventos depor)vos. 5. Personas: el marke)ng de celebridades se ha conver)do en un negocio importante. (Tom Peters, Marta Stewart). 6. Lugares: los lugares (ciudades, estados, regiones y pases enteros) compiten ac)vamente para atraer turistas, fbricas, ocinas centrales de empresas y nuevos residentes (Irlanda). 7. Propiedades: las propiedades son derechos de posesin intangibles, sea de propiedades reales (bienes races) o nancieras (acciones y bonos). Los agentes de bienes races trabajan para los dueos o buscadores de propiedades, para vender o comprar bienes races residenciales o comerciales. Las empresas de inversin y los bancos se ocupan de ejercer el marke)ng de valores para inversionistas tanto ins)tucionales como individuales.
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8. Organizaciones: las organizaciones trabajan ac)vamente para crear una imagen fuerte y favorable en la mente de sus pblicos, esto es anuncios de iden)dad corpora)va (museos, universidades). 9. Informacin: la informacin se puede generar y vender como un producto (universidades, libros, discos p)cos). 10. Ideas: toda oferta de merado lleva implcita una idea bsica en su interior. Los productos y servicios son plataformas para suministrar alguna idea o benecio. 2. Estados de demanda y tareas de marke0ng: los mercadlogos se encargan de la direccin de la demanda 1. Demanda nega)va: una parte importante del mercado, le desagrada el producto e incluso podra pagar para evitarlo (vacunas). La tarea de marke)ng consiste en analizar por que al mercado le desagrada el producto y si un programa de marke)ng que incluya rediseo del producto, precios ms bajos y una promocin ms posi)va puede modicar las creencias y ac)tudes. 2. Cero demanda: los consumidores meta podran no conocer el producto o no interesarse por l. La tarea de marke)ng consiste en encontrar formas de vincular el producto con las necesidades e intereses naturales de la persona. 3. Demanda latente: muchos consumidores podran compar)r una necesidad intensa que ningn producto existente puede sa)sfacer (autos que ahorren ms). La tarea de marke)ng consiste en medir el tamao del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios que sa)sfagan la demanda. 4. Demanda en declive: toda organizacin tarde o temprano, enfrenta una baja en la demanda de uno o ms de sus productos. El mercadlogo debe analizar las causas del declive y determinar si se puede volver a es)mular la demanda recurriendo a nuevos mercados meta, modicando las caracters)cas del producto o con una comunicacin ms ecaz. La tarea de marke)ng consiste en rever)r la disminucin de la demanda mediante un remarke)ng crea)vo. 5. Demanda irregular: muchas organizaciones enfrentan una demanda que vara por temporada, de un da a otro o incluso a lo largo del da, causando problemas de capacidad ociosa o sobretrabajada. La tarea de marke)ng, llamada sincromarke)ng, consiste en encontrar formas de alterar el patrn de demanda haciendo ms exibles los precios, la promocin y otros incen)vos. 6. Demanda plena: las organizaciones enfrentan demanda plena cuanto estn sa)sfechas con su volumen de ventas. La tarea de marke)ng consiste en mantener el nivel de demanda actual ante los cambios en las preferencias del consumidor y el aumento en la competencia. La organizacin debe mantener o mejorar su calidad y medir con)nuamente la sa)sfaccin de su clientela. 7. Sobredemanda: algunas organizaciones enfrentan un nivel de demanda ms alto del que puede o quieren manejar. Una tarea de marke)ng, llamada desmarke)ng, requiere encontrar formas de reducir la demanda de manera temporal o permanente. El desmarke)ng general busca disuadir la demanda total y toma medidas como aumentar los precios y reducir la promocin o el servicio. El desmarke)ng selec)vo consiste en tratar de reducir la demanda de las partes del
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mercado que son menos rentables o que menos necesitan el producto. 8. Demanda daina: los productos perjudiciales atraen esfuerzos organizados para disuadir su consumo (tabaco). La tarea de marke)ng consiste en convencer a la gente que gusta de algo de que prescinda de ello, u)lizando herramientas como mensajes de alarma, aumentos de precio y reduccin en la disponibilidad. 3. Cuatro 0pos de mercado: 1. Mercados de consumo (C): las empresas que venden bienes y servicios para el consumo masivo, como bebidas gaseosas, denffricos, televisores y viajes en avin dedican mucho )empo a establecer una imagen de marca superior. Esto requiere conocer claramente sus clientes meta, determinar las necesidades que su producto sa)sfar, comunicar con vigor y crea)vidad el posicionamiento de su marca. Gran parte de la fuerza de una marca, depende de crear un producto superior con una presentacin superior y respaldarlo con publicidad con)nua y servicio conable. Quienes prac)can el marke)ng para consumidores deciden qu caracters)cas, nivel de calidad, cobertura y distribucin y gastos en promocin ayudarn a su marca a lograr el puesto nmero uno o dos dentro de su mercado meta. 2. Mercados de negocios (B): las empresas que venden bienes y servicios para negocios enfrentan a compradores profesionales bien capacitados y bien informados que son hbiles para evaluar ofertas compe))vas, su n es obtener u)lidad. Los mercadlogos de negocios deben demostrar como sus productos ayudarn a sus clientes empresariales a lograr sus metas en cuanto a u)lidades. La publicidad desempea un papel, pero son ms importantes la fuerza de ventas, el precio y la reputacin de la empresa en cuanto a calidad y abilidad. 3. Mercados sin nes de lucro y gubernamentales (G): las empresas que venden sus productos a organizaciones sin nes de lucro como iglesias, universidades o dependencias del gobierno necesitan establecer con cuidado sus precios porque tales organizaciones )enen un poder de compra limitado. Es preciso realizar muchos trmites para vender a organizaciones del gobierno. 4. Mercados globales (W): las empresas que venden sus bienes y servicios en el mercado global enfrentan decisiones y retos adicionales. Es preciso decidir en que pases se ingresar; como se ingresar en cada pas (como exportador, otorgante de licencias, socio de empresa conjunta), como adaptar las caracters)cas de su producto y servicio a cada pas, como mantener los precios de su producto en los dis)ntos pases y como adaptar sus comunicaciones a las prc)cas culturales de cada pas. 2. Conceptos y herramientas de markeDng La administracin de marke)ng es el proceso de planear y efectuar la concepcin, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que sa)sfagan los obje)vos de los individuos y de las organizaciones. 1. Conceptos centrales de marke0ng 1. Mercado meta y segmentacin: lo primero que hace el mercadlogo es segmentar el mercado: iden)car y preparar perles de grupos bien denidos de compradores que podran preferir o requerir dis)ntos productos y combinaciones de marke)ng. Los segmentos de un mercado se pueden iden)car examinando las diferencias demogrcas; psicogrcas y de comportamiento de los compradores. Luego, la empresa decide que segmentos presentan la
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mejor oportunidad: aquellos cuyas necesidades la empresa puede sa)sfacer mejor. Para cada mercado meta seleccionado, la empresa desarrolla su oferta de mercado. La oferta se posiciona en la mente de los compradores meta como algo que proporciona ciertos benecios centrales (Volvo = Seguridad). Desde el punto de vista de los mercadlogos, quienes venden cons)tuyen la industria y quienes compran cons)tuyen el mercado. 2. Mercadlogos y prospectos: el mercadlogo es alguien que busca una respuesta (atencin, una compra, un voto, un dona)vo) de otra parte, llamada prospecto. 3. Necesidades, deseos y exigencias: las necesidades describen cosas bsicas que la gente requiere. La gente necesita alimentos, aire, agua, ropa y abrigo para sobrevivir. La gente tambin )ene necesidades intensas en cuanto a esparcimiento, educacin y entretenimiento. Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos especcos que podran sa)sfacer la necesidad. Las necesidades son moldeadas por la sociedad en que se vive. Las exigencias son deseos de productos especcos (BRAND) respaldados por la capacidad de pagar. Las empresas deben medir no slo cuanta gente quiere su producto sino tambin cuantas realmente estn dispuestas a comprarlo y pueden hacerlo. 4. Producto u oferta: la gente sa)sface sus necesidades y deseos con productos (10 en)dades); un producto es cualquier ofrecimiento que puede sa)sfacer una necesidad o deseo. Una marca es una oferta de una fuente conocida. Las empresas se esfuerzan por fortalecer sus marcas, es decir, crear una imagen de marca fuerte y favorable. 5. Valor y sa)sfaccin: el producto u oferta tendr xito si entrega valor y sa)sfaccin al comprador meta. Denimos el valor como el cociente entre lo que el cliente ob)ene y lo que da. El cliente ob)ene benecios e incurre en costos. Los benecios incluyen benecios funcionales y benecios emocionales. Los costos comprenden costos monetarios, costos de )empo, costos de energa y costos psquicos. Valor = Benecios/Costos = (B. Funcionales + B. Emocionales) / los 4 )pos de costos Varias son las maneras en que el mercadlogo puede aumentar el valor de la oferta al cliente: a. Incrementar los benecios: b. Reducir los costos. c. Incrementar los benecios y reducir los costos. d. Incrementar los benecios en ms que el aumento de los costos. e. Reducir los benecios en menos que la reduccin de los costos. 6. Relaciones y redes: el marke)ng de relaciones )ene como propsito forjar relaciones a largo plazo, mutuamente sa)sfactorias, entre las partes clave (clientes, proveedores, distribuidores) a n de ganar y retener su preferencia y compras a largo plazo. El marke)ng de relacin establece fuertes vnculos econmicos, tcnicos y sociales entre las partes, y reduce los costos y el )empo de las transacciones. En los casos de mayor xito, las transacciones ya no )enen que negociarse en cada ocasin y se convierten en cues)n de ru)na. El resultado nal del marke)ng de relacin es la creacin de un ac)vo nico de la empresa llamado red de marke)ng. Una red de marke)ng consiste en la empresa y las partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, distribuidores, detallistas, agencias publicitarias, cienfcos universitarios y otros) que la apoyan y con los que ha establecido relaciones de negocios mutuamente bencas. Cada vez ms, la competencia no se da entre empresas sino ms bien entre redes de marke)ng y ob)ene el premio la empresa que ha construido la mejor red.
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7. Canales de marke)ng: para llegar a un mercado meta, los mercadlogos u)lizan tres )pos de canales de marke)ng. El mercadlogo usa canales de comunicacin y recibir mensajes de ellos. Adems de mensajes de dilogo (Tel y email). El mercadlogo usa canales de distribucin para exhibir o entregar el producto Psico o el servicio al comprador o usuario. Tambin se usan canales de venta para realizar transacciones con los compradores potenciales. 8. Cadena de abasto: la cadena de abasto describe un canal ms largo que se ex)ende desde las materias primas, pasando por los componentes, hasta los productos terminados que se llevan a los compradores nales. La cadena de abasto representa un sistema de entrega de valor. Cada empresa captura slo cierto porcentaje del valor total que la cadena de abasto genera. Cuando una empresa adquiere compe)dores o se desplaza ms arriba o ms debajo de la cadena, su propsito es capturar un mayor porcentaje del valor de la cadena de abasto. 9. Competencia: la competencia incluye todos los ofrecimientos reales y potenciales y los sus)tutos que un comprador pudiese considerar. Podemos ampliar el panorama an ms dis)nguiendo cuatro niveles de competencia con base en cun sus)tuibles sean los productos. a. Competencia de marca: una empresa ve como competencia a otras empresas que ofrecen un producto y servicios similares a los mismos clientes, a precios similares (Volkswagen vs Renault). b. Competencia de industria: una empresa ve como compe)dores a todas las empresas que generan el mismo producto o clase de productos (Volkswagen vs las dems automotrices). c. Competencia de forma: una empresa ve como compe)dores a todas las empresas que generan productos que proporcionan el mismo servicio (Volkswagen vs Hartley Davidson). d. Competencia genrica: una empresa ve como compe)dores a todas las empresas que compiten por el mismo dinero de los consumidores. 10. Entorno de marke)ng: el entorno de marke)ng consiste en el entorno de tarea (Cruz de Porter) y el entorno amplio (Anlisis PEST). El entorno de tarea incluye los actores inmediatos que par)cipan en la produccin, distribucin y promocin de la oferta. Dichos actores principales son la empresa, los proveedores, los distribuidores, los concesionarios, los compe)dores y los clientes meta. El entorno amplio consta de seis componentes: entorno demogrco, econmico, natural, tecnolgico, pol)co legal, y sociocultural. Los actores de mercado deben prestar mucha atencin a las tendencias y sucesos en estos entornos y realizar ajustes oportunos a sus estrategias de marke)ng. 11. Mezcla de marke)ng (marke)ng mix): es el conjunto de herramientas de marke)ng que la empresa usa para alcanzar sus obje)vos de marke)ng en el mercado meta. La mezcla de marke)ng se u)liza tanto para inuir en los consumidores nales como en los canales de distribucin. 3. Orientaciones de las empresas hacia el mercado Hay cinco conceptos rivales segn los cuales las organizaciones realizan sus ac)vidades de marke)ng. 1. El concepto de produccin: sos)ene que los consumidores preeren productos que estn ampliamente disponibles y )enen bajo costo. Los gerentes de las empresas orientadas a la produccin se concentran en lograr una relevada eciencia en la produccin, costos bajos y distribucin masiva. Esta orientacin )ene sen)do en
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los pases en vas de desarrollo, donde los consumidores estn ms interesados en obtener el producto que en sus caracters)cas. Tambin se usa cuando una empresa quiere expandir el mercado. La primera empresa en implementar este enfoque fue FORD (ej: Texas Instrument, empresas japonesas). 2. El concepto de producto: sos)ene que los consumidores preferirn los productos que ofrecen la mejor calidad, desempeo o caracters)cas innovadoras. Los gerentes de estas organizaciones se concentran en elaborar productos superiores y mejorarlos con el paso del )empo. Ellos suponen que los compradores admiran los productos bien hechos y pueden evaluar la calidad y desempeo (WebTv). Las empresas con orientacin al producto con frecuencia u)lizan poca o ninguna informacin por parte de los clientes en cuanto al diseo de sus productos. Ellas conPan en que sus ingenieros pueden disear productos excepcionales, y en muchos casos ni siquiera examinan los productos de sus compe)dores. El concepto de producto puede dar pie a una miopa de marke)ng. 3. El concepto de venta: sos)ene que los consumidores y los negocios, si se les deja solos, normalmente no adquirirn una can)dad suciente de los productos de la organizacin. Por ello, la organizacin debe emprender una labor agresiva de ventas y promocin. Este concepto supone que los consumidores por lo regular muestran inercia o resistencia a comprar y se les debe es)mular para que compren. Adems, supone que la empresa cuenta con todo un arsenal de herramientas de venta y promocin ecaces para es)mular ms compras (se u)liza para bienes no buscados, como seguros o fosas de cementerios). La mayor parte de las empresas prac)can el concepto de venta cuando )enen una saturacin de la produccin. Su obje)vo es vender lo que producen en lugar de producir lo que el mercado quiere. 4. El concepto de marke)ng: el concepto de marke)ng es una losoPa que pone en duda las tres orientaciones que acabamos de examinar. Sus preceptos centrales se formaron a mediados de los aos cincuenta. Sos)ene que la clave para que una organizacin alcance sus metas consiste en ser ms ecaz que sus compe)dores en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercados meta. El concepto de marke)ng se apoya en cuatro pilares: mercado meta, necesidades del cliente, marke)ng integrado y rentabilidad.

Punto de parDda

Foco

Mecanismos

Fines

a. Mercado meta: las empresas ob)enen resultados cuando escogen con cuidado sus mercados meta y preparan programas de marke)ng a la medida. b. Necesidades de los clientes: entender las necesidades y deseos de los clientes no siempre es sencillo. Algunos clientes )enen necesidades de las cuales no son plenamente conscientes. O bien, no es posible expresar con palabras las necesidades. O los clientes usan palabras que requieren cierta interpretacin. (Ejemplo: automvil econmico). 1. Necesidades expresadas (el cliente quiere un automvil econmico). 2. Necesidades reales (el cliente quieren un automvil cuyo costo opera)vo, no su precio inicial, sea bajo). 3. Necesidades no expresadas (el cliente espera buen servicio por parte del concesionario). 4. Necesidades de contentamiento o complacencia (al cliente le gustara que el concesionario incluya como regalo un atlas de carreteras de USA). 5. Necesidades secretas (el cliente quiere que sus amigos lo vean como un consumidor informado y perspicaz). El preciso dis)nguir entre marke)ng con sensibilidad de respuesta, marke)ng an)cipa)vo y marke)ng crea)vo. Un mercadlogo con sensibilidad de respuesta encuentra una necesidad expresada y la a)ende. El mercadlogo an)cipa)vo prev las necesidades que los clientes tendrn en un futuro cercano. El mercadlogo crea)vo descubre y produce soluciones que los clientes no solicitaron, pero a las que responden con entusiasmo (Sony - Walkman). Las ventas de una empresa en cada perodo provienen de dos grupos: clientes nuevos y clientes que vuelven a comprar, la retencin de clientes es ms importante que la captacin de clientes. La captacin cuesta 5 veces ms. c. Marke)ng integrado: cuando todos los departamentos de una empresa colaboran para servir a los intereses del cliente, el resultado es el marke)ng integrado. El marke)ng integrado se efecta en dos niveles. En primer lugar, las dis)ntas funciones de marke)ng (fuerza de ventas, publicidad, servicio a clientes, gerencia de productos, inves)gacin de mercados) deben colaborar. En segundo lugar, los dems departamentos deben dedicarse en cuerpo y alma al marke)ng: tambin deben pensar en el cliente. A n de fomentar el trabajo en equipo entre todos los departamentos, la empresa realiza marke)ng interno adems del marke)ng externo. El marke)ng externo va dirigido a personas de fuera de la empresa; el marke)ng interno es la tarea de contratar, capacitar y mo)var a empleados capaces que quieren atender bien al cliente. De hecho el marke)ng interno, debe preceder al externo (Clientes, personal de lnea, gerencia media y luego alta gerencia). d. Rentabilidad: en l)ma instancia, el propsito del concepto de marke)ng es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus obje)vos. En el caso de las empresas privadas, el principal obje)vo es obtener u)lidades; en el caso de las organizaciones sin nes de lucro y pblicas, es sobrevivir y
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atraer sucientes fondos para realizar una labor )l. Diversas cues)ones propician que las empresas tomen en serio el concepto de marke)ng (declive en las ventas; crecimiento lento; cambios en los patrones de compra; competencia creciente; aumento de los gastos de marke)ng). Razones para adoptar el concepto de marke)ng: los ac)vos de la empresa de poco valen si no hay clientes; por tanto la tarea clave de la empresa es atraer y retener clientes; los clientes se atraen con ofertas compe))vamente superiores y se re)enen mediante la sa)sfaccin; la tarea del marke)ng es desarrollar una oferta superior y entregar sa)sfaccin al cliente. 5. El concepto de marke)ng social: sos)ene que la tarea de la organizacin consiste en determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y proporcionar los sa)sfactores deseados de forma ms ecaz y eciente que los compe)dores, de modo tal que se preserve o mejore el bienestar del consumidor y de la sociedad (The Body Shop). Las empresas inteligentes respondern a su imagen atributos de un orden ms alto que los simples benecios racionales y emocionales. 4. Como estn cambiando los negocios y el markeDng El mercado est cambiando radicalmente como resultado de importantes fuerzas de la sociedad como adelantos tecnolgicos, la globalizacin y la desregulacin. Los clientes esperan calidad y servicio cada vez ms altos, y cierta personalizacin; perciben menos diferencias reales entre los productos y exhiben una menor lealtad hacia las marcas. Los fabricantes de marca estn enfrentando una competencia intensa por parte de marcas tanto nacionales como extranjeras, lo que est elevando los costos de promocin y reduciendo los mrgenes de u)lidades. Tambin estn siendo golpeados por los poderosos detallistas que controlan el limitado espacio de anaquel y estn sacando sus propias marcas de )enda que compiten con las marcas nacionales. Los detallistas basados en )endas estn padeciendo una sobresaturacin de detallistas. Las empresas detallistas pequeas estn sucumbiendo ante el creciente poder de los detallistas gigantes y las )endas de especialidad. Los detallistas basados en )endas tambin estn enfrentando una competencia cada vez mayor por parte de las )endas por catlogos, empresas de correo directo e Internet. Todo esto ha hecho que sus mrgenes se reduzcan. Para defenderse, los detallistas emprendedores estn incorporando entretenimiento a sus )endas, con barras de caf, conferencias, demostraciones y exhibiciones. Ahora se vende una experiencia, ms que un sur)do de productos. a. Respuestas y ajustes de las empresas: 1. Fuentes externas (outsourcing): de hacer todo dentro de la empresa a comprar ahora mayor nmero de bienes y servicios en el exterior, si as pueden conseguirse a ms bajo precio y de mejor calidad. Unas cuantas empresas estn tratando de obtener todo de fuentes externas para conver)rse en empresas virtuales que poseen muy pocos ac)vos y, por tanto, ob)enen tasas de rendimiento extraordinarias (Nike). 2. Comercio electrnico.
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3. Uso del benchmarking (parmetros o puntos de referencia): de basarse antes en el automejoramiento a estudiar las empresas que )enen un desempeo de clase mundial y adoptar las mejores prc)cas 4. Alianzas: de tratar de ganar en solitario a formar redes de empresas asociadas. 5. Socios-proveedores: de usar anteriormente muchos proveedores a usar ahora unos cuantos proveedores conables que trabajan en una estrecha relacin de sociedad con la empresa. 6. Centrarse en el mercado: de organizarse por productos a organizarse por segmento de mercado. 7. Ser globales y locales: de ser local a ser tanto global como local. b. Respuestas y ajustes de los mercadlogos: 1. Marke)ng de relacin: de centrarse en las transacciones a forjar relaciones duraderas y redituables con los clientes. Las empresas se concentran en sus clientes, productos y canales ms rentables. 2. Valor de por vida del cliente: de obtener antes una u)lidad en cada venta a obtener ahora u)lidades ges)onando el valor de por vida de los clientes. 3. Par)cipacin de cliente: de tratar de aumentar la par)cipacin de mercado a tratar de aumentar la par)cipacin de cliente. Esto lo logran las empresas ofreciendo una variedad ms amplia de bienes a sus clientes actuales, y capacitando a sus empleados en las tcnicas de ventas cruzadas y ventas ascendentes. 4. Marke)ng dirigido: de vender antes a todo el mundo a tratar ahora de ser la mejor empresa que sirve a mercados meta bien denidos. 5. Base de datos de clientes: de juntar datos de ventas a construir un rico almacn de datos con informacin acerca de las compras, preferencias, caracters)cas demogrcas y rentabilidad de clientes individuales. 6. Comunicaciones integradas de marke)ng: de una marcada dependencia de una sola herramienta de comunicacin, como la publicidad o la fuerza de ventas, a reunir varias herramientas para presentar a los clientes una imagen de marca coherente en cada contacto. 7. Toma de decisiones basadas en modelos: en vez de decisiones por intuicin o datos escasos.

Captulo 2: Clientes 1. Denicin de valor para el cliente y saDsfaccin Los clientes realizan un clculo o es)macin de qu oferta les proporcionar el mayor valor. Los clientes son maximizadotes del valor, dentro de los lmites de los costos de bsqueda y de conocimientos, movilidad e ingresos limitados. Ellos se forman una expecta)va de valor y actan de conformidad. Que la oferta est o no a la altura de la expecta)va de valor afecta tanto la sa)sfaccin como a la probabilidad d una compra repe)da. A. Valor para el cliente (antes de la venta) El valor entregado al cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor y el costo total para el consumidor. El valor total para el consumidor es el conjunto de benecios que los clientes esperan de un producto o servicio dado (valor del producto, valor de servicios, valor del personal, valor de imagen). El costo total para el cliente es el conjunto de costos en que los clientes esperan incurrir al evaluar, obtener, usar y disponer del producto o servicio (costo monetario, costo de )empo, costo de energa, costo psquico). El valor entregado se puede medir como una diferencia o como un cociente. Si el valor total para el cliente es de $20.000 y el costo total para el cliente es de $16.000, entonces el valor entregado ser de $4.000 (medido como diferencia) o de 1,25 (medido como cociente). Los cocientes que se usan para comparar ofertas se conocen como razones de valor-precio. La maximizacin del valor entregado es un criterio )l aplicable a muchas situaciones y que enriquece la comprensin. Sus implicaciones son: (1) el que vende debe evaluar el valor total para el cliente y el costo total para el cliente asociados a la oferta de cada compe)dor para saber qu lugar ocupa su propia oferta en la mente del comprador. (2) Si el que vende est en desventaja en cuanto a valor entregado, )ene dos alterna)vas: incrementar el valor total para el cliente o reducir el costo total para el cliente. B. Sa0sfaccin del cliente (luego de la venta): La sa)sfaccin del cliente es funcin del desempeo percibido y las expecta)vas. Si el desempeo percibido se queda corto ante las expecta)vas, el cliente queda insa)sfecho. Si el desempeo coincide con las expecta)vas, el cliente queda sa)sfecho. Si el desempeo supera las expecta)vas, el cliente queda muy sa)sfecho o encantado. Muchas empresas ponen la mira en una sa)sfaccin elevada porque los clientes que estn meramente sa)sfechos podran cambiar fcilmente si se les presenta una mejor oferta. Quienes estn altamente sa)sfechos estn mucho menos dispuestos a cambiar. Una sa)sfaccin elevada o un deleite crean un vnculo emocional con la marca, no slo una preferencia racional. El resultado es una alta lealtad de los clientes. Cmo forman sus expecta)vas los compradores? Con base en experiencias de compra previas, consejos de sus amigos y conocidos, e informacin y promesas de la parte vendedora y de sus compe)dores. Si la gente de marke)ng eleva demasiado las expecta)vas, es muy probable que el comprador sufra una decepcin. Por otra parte, si la empresa ja las expecta)vas demasiado bajas, no atraer sucientes compradores (aunque s sa)sfar a algunos). La decisin de un cliente de ser leal o desertar es la sumatoria de muchos encuentros pequeos con la empresa.
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Una empresa debe desarrollar una propuesta de valor compe))vamente superior y un sistema de entrega de valor superior. La propuesta de valor de una empresa es mucho ms que su posicionamiento respecto a un solo atributo; es una armacin acerca de la experiencia resultante que los clientes tendrn con la oferta y su relacin con el proveedor. La marca debe presentar una promesa acerca de la experiencia total que los clientes pueden esperar. Que la promesa se cumpla o no depender de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de entrega de valor. Dicho sistema incluye todas las comunicaciones y experiencias de canal que el cliente tendr durante el proceso de obtener la oferta. Adems de mantenerse al tanto de las expecta)vas de valor y de la sa)sfaccin de los clientes, las empresas necesitan vigilar el desempeo de sus compe)dores en esas reas. Existen cuatro herramientas para vigilar y medir la sa)sfaccin de los clientes. 1. Sistemas de quejas y sugerencias 2. Encuestas de sa)sfaccin de clientes: los niveles de queja no son una buena medida de la sa)sfaccin de los clientes. Las empresas con sensibilidad de respuesta miden la sa)sfaccin de los clientes directamente realizando encuestas peridicas: envan cues)onarios o llaman por telfono a una muestra aleatoria de clientes recientes, y tambin piden las opiniones de los compradores en cuanto al desempeo de sus compe)dores. 3. Compras fantasmas: las empresas pueden contratar personas para que se hagan pasar por compradores en potencia e informen de los puntos fuertes y dbiles de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de los compe)dores. 4. Anlisis de clientes perdidos: las empresas deben ponerse en contacto con los clientes que han dejado de comprar o que han cambiado a otro proveedor para enterarse de cul fue la causa. 2. La naturaleza de las empresas de alto desempeo (modelo de las caractersDcas)

High Performance Business Model: crear estrategias para sa)sfacer a las partes interesadas clave, mejorando los procesos cr)cos de negocios y alineando los recursos y la organizacin. 1. Partes interesadas: como primera parada en el camino hacia el alto desempeo, la empresa debe denir sus partes interesadas (clientes, empleados, accionistas, proveedores y distribuidores) y sus necesidades. Un negocio se debe esforzar por sa)sfacer las expecta)vas mnimas (de umbral) de cada parte interesada. Al mismo )empo, la empresa puede jarse como meta proporcionar niveles de
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sa)sfaccin por arriba del mnimo a diferentes partes interesadas. Por ejemplo, la empresa podra tratar de deleitar a sus clientes, tener un buen desempeo con sus empleados y proporcionar un nivel de sa)sfaccin de umbral a sus proveedores. 2. Procesos: las empresas de alto desempeo se estn concentrando cada vez ms en la necesidad de manejar los procesos centrales del negocio como el desarrollo de productos nuevos, la atraccin y retencin de clientes y el sur)do de pedidos; por otra parte, estn some)endo a reingeniera los ujos de trabajo y estn creando equipos mul)funcionales que se encargan de cada proceso. Por ejemplo, en Xerox un Grupo de Operaciones al Cliente vincula los procesos de ventas, embarque, instalacin, servicio y facturacin, de modo que haya con)nuidad entre todas estas ac)vidades. Las empresas ganadoras sern las que destaquen en el control de sus procesos centrales de negocios mediante equipos mul)funcionales. 3. Recursos: para llevar a cabo sus procesos, una empresa necesita recursos: mano de obra, materiales, maquinaria, informacin, energa, etc. Los recursos se pueden comprar, arrendar o rentar. Tradicionalmente, las empresas posean y controlaban la mayor parte de los recursos que ingresaban en su negocio, pero esta situacin est cambiando. Las empresas se estn dando cuenta de que algunos de los recursos que controlan no )enen tan buen desempeo como los que podran obtener fuera de la empresa. Muchas empresas actuales han decidido obtener de fuentes externas los recursos menos cruciales si as pueden lograr mejor calidad o reducir los costos (Outsourcing). La clave, entonces, es poseer y nutrir los recursos y competencias centrales que son la esencia del negocio. Nike, por ejemplo, no fabrica sus propios zapatos, porque ciertos fabricantes asi)cos son ms competentes en esa labor. Lo que s hace Nike es nutrir su superioridad en diseo de calzado y las ac)vidades asociadas a la venta, que son sus dos competencias centrales. Una competencia central )ene tres caracters)cas: (1) es una fuente de ventaja compe))va en cuanto a que contribuye de forma signica)va a los benecios que el cliente percibe, (2) )ene potencial para aplicarse ms ampliamente a una gran variedad de mercados y (3) es diPcil que los compe)dores la imiten. Tambin logran una ventaja compe))va las empresas que poseen capacidades dis)n)vas. Mientras que las competencias centrales suelen implicar reas de conocimientos tcnicos y de produccin especiales, las capacidades por lo regular describen la excelencia en procesos de negocios ms amplios. Por ejemplo, Wal-Mart )ene una capacidad dis)n)va reabastecimiento de productos basada en varias competencias centrales, que incluyen el diseo de sistemas de informacin y logs)ca. 4. Organizaciones y cultura de la organizacin: la organizacin de una empresa consiste en sus estructuras, pol)cas y cultura corpora)va, todas las cuales pueden volverse disfuncionales en un entorno de negocios que cambia ver)ginosamente. Mientras que las estructuras y las pol)cas se pueden modicar (con dicultad), la cultura de la empresa es muy diPcil de cambiar. (Cultura corpora0va: son las experiencias, los relatos, creencias y normas compar0das que caracterizan a una organizacin). La pregunta de qu explica el xito de las empresas de alto desempeo duradero se abord no hace mucho en un estudio donde se analizaron empresa en 18 industrias y se las clasic en dos grupos. Las empresas visionarias eran reconocidas como lderes de su industria y gozaban de amplia admiracin; establecan metas ambiciosas, las comunicaban a sus empleados y se dedicaban en cuerpo y alma a un propsito elevado ms all de hacer dinero. Ellas tambin
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tuvieron un desempeo que super por un amplio margen al de las empresas de comparacin (HP vs. TI). Se encontraron tres cosas en comn entre los 18 lderes de mercado: (1) las empresas visionarias tenan un conjunto dis)n)vo de valores a los que se cean estrictamente (IBM: respeto por el individuo, sa)sfaccin del cliente y mejora con)nua de la calidad). (2) Las empresas visionarias expresan su propsito en trminos ilustrados (Xerox mejoramos la produc)vidad en la ocina). (3) Las empresas visionarias han desarrollado una visin de futuro y encaminan sus acciones a implementarla (IBM = empresa centrada en redes). 3. Cmo proporcionar valor y saDsfaccin al cliente

A. Cadena de valor: Michael Porter propuso la cadena de valor como herramienta para iden)car formas de crear ms valor para los clientes. Toda empresa es un conjunto de ac)vidades que se llevan a cabo para disear, producir, vender, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor iden)ca nueve ac)vidades con importancia estratgica que crean valor y costo en un negocio dado. I. Las ac)vidades primarias representan la sucesin de introducir materiales al negocio (logs)ca de entrada), conver)rlas en producto terminados (operaciones), embarcar productos terminados (logs)ca de salida), venderlos (marke)ng y ventas) y darles servicio (servicio). II: Las ac)vidades de apoyo (compras, desarrollo de tecnologa, manejo de recursos humanos e infraestructura de la empresa,) se manejan en ciertos departamentos especializados. Pero no solamente ah. La infraestructura de la empresa cubre los costos de administracin general, planicacin, nanzas, contabilidad y legales en que incurren todas las ac)vidades primarias y de apoyo. La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeo en cada una de las ac)vidades que crean valor y buscar formas de mejorarlas. La empresa debe es)mar los costos y desempeos de sus compe)dores como benchmarks o puntos de referencia contra los cuales comparar sus propios costos y desempeos. En la medida en que la organizacin puede desempear ciertas ac)vidades mejor que sus compe)dores, podr lograr una ventaja compe))va. El xito de la empresa depende no slo de qu tan bien cada departamento efecte
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su trabajo, sino tambin de qu tan bien se coordinan las ac)vidades de los diferentes departamentos. Con demasiada frecuencia, los departamentos de una empresa tratan de maximizar sus intereses en lugar de los intereses de la empresa y de los clientes. La solucin de este problema estriba en hacer mayor hincapi en la con)nuidad del manejo de los procesos centrales del negocio. Muchas empresas estn some)endo a reingeniera sus negocios, creando equipos mul)disciplinarios que manejan los procesos centrales. Dichos procesos incluyen: 1. Creacin de productos nuevos: todas las ac)vidades implicadas en inves)gar, desarrollar y lanzar nuevos productos de alta calidad de manera rpida y dentro del presupuesto. 2. Control de inventarios: todas las ac)vidades que intervienen en el establecimiento manejo de los niveles de inventarios de materias primas, materiales semiacabados y productos terminados, de modo que haya un abasto adecuado y los costos de mantener las existencias excesivas sean bajos. 3.Adquisicin y retencin de clientes: todas las ac)vidades implicadas en nanciar y retener a los clientes e incrementar sus compras. 4. Pedido a envo: todas las ac)vidades que implica recibir y aprobar los pedidos, enviar la mercanca a )empo y cobrar el pago. 5.Servicio a clientes: todas las ac)vidades requeridas para lograr que para los clientes sea fcil ponerse en contacto con los elementos correctos de la empresa y reciban servicio, respuestas y soluciones a problemas de manera rpida y sa)sfactoria. B. Red de entrega de valor (o cadena de abasto): Para tener xito, la empresa tambin necesita buscar ventajas compe))vas ms all de sus propias operaciones, en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes (DuPont, Milliken, Levis, Sears). Ya no son las empresas las que compiten sino las redes de marke)ng. 4. Cmo atraer y retener clientes Muchas empresas estn decididas a forjar lazos de lealtad ms fuertes con sus clientes nales. Los clientes actuales son ms diPciles de complacer: son ms inteligentes, ms concientes del precio, ms exigentes, menos dispuestos a perdonar, y son abordados por ms compe)dores con ofertas que son iguales o mejores. El reto no es producir clientes sa)sfechos; varios compe)dores pueden hacerlo, es producir clientes leales. 1. Cmo atraer clientes: Las empresas que quieren incrementar sus u)lidades y ventas )enen que dedicar )empo y recursos considerables a la bsqueda de clientes nuevos. La adquisicin de clientes requiere gran habilidad para generar prospectos, calicar prospectos y conver)r cuentas. Para generar prospectos, la empresa crea anuncios y los coloca en medios que lleguen a los nuevos prospectos; enva correo directo y hace llamadas telefnicas a posibles prospectos; sus vendedores par)cipan en exposiciones del ramo donde podran encontrar nuevos prospectos, etc. Toda esta ac)vidad produce una lista de produce una lista de sospechosos. La siguiente tarea consiste en determinar cules de los sospechosos son realmente buenos prospectos, y esto se hace entrevistndolos, vericando su situacin nanciera, etc. Los prospectos se pueden calicar como calientes, )bios y fros. Los vendedores primero se ponen en contacto con los prospectos calientes y tratan de conver)rlos en cuentas, lo que implica hacer presentaciones, contestar a objeciones y negociar trminos deni)vos.
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2. Clculo del costo de los clientes perdidos: No basta con ser hbiles para atraer nuevos clientes; la empresa debe conservarlos. Las empresas actuales deben poner ms atencin en su tasa de desercin de clientes (la rapidez con que pierden clientes). La reduccin de la tasa de desercin requiere cuatro pasos: (1) la empresa debe denir y medir su tasa de retencin (en el caso de una revista, la tasa de renovaciones es una buena medida de la retencin). (2) La empresa debe dis)nguir las causas de prdidas de clientes e iden)car las que se pueden controlar mejor. (3) La empresa necesita es)mar qu tantas u)lidades pierde cuando pierde clientes. En el caso de un cliente individual, las u)lidades perdidas equivalen al valor de por vida del cliente; es decir el valor presente del ujo de u)lidades que la empresa habra obtenido si el cliente no hubiera desertado de manera prematura. (4) La empresa necesita determinar cunto le costara reducir la tasa de desercin. En tanto el costo sea menor que las u)lidades perdidas, la empresa deber gastar esa can)dad para reducir la tasa de desercin. Por l)mo, no hay nada mejor que simplemente escuchar a los clientes. 3. La necesidad de retener a los clientes: La clave para retener clientes es la sa)sfaccin. Un cliente muy sa)sfecho: (1) se man)ene leal ms )empo; (2) compra ms cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los productos existentes; (3) habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos; (4) presta menos atencin a las marcas y la publicidad de la competencia y es menos sensible al precio; (5) ofrece ideas de producto o servicio a la empresa; (6) cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones se vuelven ru)narias. Por todo esto a una empresa le conviene medir la sa)sfaccin de los clientes con regularidad (La escala % es 80-40-20-10-1 de perdidas segn el grado de sa0sfaccin). (Adquirir clientes nuevos cuesta 5 veces ms que retener a los actuales). Por todo esto, a una empresa le conviene medir la sa)sfaccin de los clientes con regularidad. La empresa podra llamar por telfono a compradores recientes e indagar cuntos de ellos estn muy sa)sfechos, simplemente sa)sfechos, indiferentes, insa)sfechos y muy insa)sfechos.

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4. Marke0ng de relacin (la clave):

La empresa examina con detenimiento a los sospechosos para determinar quines son los prospectos ms fac)bles: la gente que )ene un inters potencial intenso en el producto y la capacidad para pagarlo (y descarta a los que no )enen buen crdito o no son rentables). La empresa espera conver)r muchos de sus prospectos calicados en clientes primerizos, y luego conver)r esos clientes primerizos sa)sfechos en clientes que repiten. Luego la empresa acta para conver)r clientes que repiten en clientes permanentes: personas a la que la empresa trata de forma muy especial y a quienes conoce bien. El siguiente reto es conver)r los clientes permanentes en miembros iniciando un programa de membresa que ofrece toda una serie de benecios a los clientes que se inscriben. Si todo sale bien, los miembros se conver)rn en par)darios: clientes que recomiendan con entusiasmo a la empresa y sus productos y servicios. El reto deni)vo es conver)r a los par)darios en socios, cuando el cliente y la empresa colaboran ac)vamente. Es inevitable que algunos clientes se vuelvan inac)vos o se vayan porque estn en quiebra, se mudan o estn insa)sfechos. Aqu el reto de la empresa es reac)var a los clientes insa)sfechos u)lizando estrategias de recuperacin de clientes. La creacin de clientes ms leales hace crecer las ganancias. Sin embargo, la empresa )ene que gastar ms para despertar una mayor lealtad en los clientes. Qu tanto debe inver)r una empresa en forjar relaciones si no quiere que los costos excedan las ganancias? Existen 5 niveles de inversin dis)ntos en el fortalecimiento de relaciones con los clientes:

Margen Alto Margen Medio Margen Bajo Muchos Clientes Clientes Medios Pocos Clientes Responsable Proac)vo Sociedad Reac)vo Responsable Proac)vo Bsico Reac)vo Responsable

1. M. Bsico: el vendedor simplemente vende el producto. 2. M. Reac)vo: el vendedor vende el producto y anima al cliente para que llame si )ene dudas, comentarios o quejas. 3. M. Responsable: el vendedor llame por telfono al cliente poco despus de la venta para vericar si el producto est cumpliendo con lo que se esperaba de l. El vendedor pregunta al cliente si )ene alguna sugerencia para mejorar el producto o servicio, y si algo especco le ha decepcionado. Esta informacin ayuda a la empresa a mejorar con)nuamente su desempeo. 4. M. Proac)vo: el vendedor de la empresa se pone en contacto con el cliente de vez en cuando
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para sugerirle mejores usos del producto o enterarle de productos nuevos que podran serle )les. 5. M. de Sociedad: la empresa trabaja con)nuamente con el cliente para descubrir formas de mejorar su desempeo (GE puso algunos de sus ingenieros en Praxair para ayudar a elevar la produc)vidad de esa empresa). La mayor parte de las empresas prac)ca slo marke)ng bsico cuando sus mercados con)enen muchos clientes y sus mrgenes de u)lidad por unidad son bajos (Heinz). En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y mrgenes de u)lidad grandes, la mayor parte de las empresas de desplazan al marke)ng de sociedad (Boeing). El mejor marke)ng de relacin que se efecta hoy es el impulsado por la tecnologa. Las empresas estn u)lizando correo electrnico, si)os Web, centros de llamadas, bases de datos y soxware de base de datos para promover un contacto con)nuo con la empresa y el cliente. Qu herramientas de marke)ng especcas puede usar una empresa para crear lazos ms fuertes con los clientes y sa)sfacerlos ms? Existen tres enfoques que acrecientan el valor. A. Adicin de benecios nancieros: dos benecios nancieros que las empresas pueden ofrecer son programas de marke)ng por frecuencia y programas de marke)ng de clubs. Los programas de marke)ng por frecuencia (PMF) estn diseados para proporcionar recompensas a los clientes que compran con frecuencia o en can)dades sustanciales. Por lo general, la primera empresa que introduce un PMF es la que ob)ene los mayores benecios, sobre todo si los compe)dores no responden con rapidez. Una vez que los compe)dores responden, los PMF se pueden conver)r en una carga nanciera para todas las empresas que los ofrecen. Muchas empresas han creado programas de membresa en clubs para forjar lazos ms estrechos entre el cliente y la empresa. La membresa en el club puede estar abierta a cualquiera que compre un producto o servicio, como los clubs de viajeros frecuentes o de comensales frecuentes, o puede estar limitada a un grupo de anidad o a quienes estn dispuestos a pagar una pequea cuota. Aunque los clubs abiertos son buenos, para construir una base de datos o robar clientes a los compe)dores, los de membresa limitada pueden forjar una lealtad ms fuerte a largo plazo. Las cuotas y las condiciones de membresa evitan que se inscriban personas que slo )enen un inters pasajero en los productos de la empresa. Los clubs de clientes limitados atraen y conservan a los clientes que representan la porcin ms importante de las ventas (Ikea, Swatch, Hog). B. Adicin de benecios sociales: en este caso el personal trata de fortalecer sus lazos sociales con los clientes individualizando y personalizando sus relaciones con ellos. Algunas empresas toman medidas para que sus clientes se renan y disfruten de su empresa mutua. Se dice que empresas como Harley-Davidson, Porsche y Apple construyen comunidades de marca. C. Adicin de lazos estructurales: la empresa podra proporcionar a los clientes equipo especial o enlaces computarizados que les ayuden a manejar sus pedidos, nmina, inventarios, etc. Milliken proporciona programas de soxware propio, inves)gacin de mercados, capacitacin de ventas y listas de prospectos a sus clientes leales. 5. Rentabilidad de clientes (la prueba deniDva) La conocida regla 20-80 dice que el 20% superior de la clientela podra generar hasta el 80% de las u)lidades de la empresa. La implicacin es que una empresa podra aumentar sus u)lidades despidiendo a sus peores clientes. Sin embargo, hay otras dos alterna)vas: elevar los precios o reducir los costos de atender a los clientes menos rentables.
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Adems, no son siempre los clientes ms grandes de la empresa los que rinden las mayores u)lidades. Los clientes ms grandes exigen un servicio considerable y reciben los descuentos ms sustanciales. Los clientes pequeos pagan el precio de lista y reciben un servicio mnimo, pero los costos de efectuar transacciones con clientes pequeos reducen su rentabilidad. Los clientes de tamao mediano, reciben buen servicio y pagan casi el precio de lista, por lo que a menudo son los ms rentables. El cliente rentable es una persona, hogar o empresa que, con el paso del )empo, produce un ujo de ganancias que excede en un margen aceptable el ujo de costos que )ene la empresa por atraer, vender y dar servicio a ese cliente. Taco Bell: en vista de que un taco cuesta menos de un dlar, uno pensara que TB se preocupa mucho por los clientes perdidos. Sin embargo, los ejecu)vos de la empresa han determinado que un cliente que vuelve vale hasta $11.000 dlares. Aunque muchas empresas miden la sa)sfaccin de los clientes, pocas son las que miden la rentabilidad de clientes individuales. 6. Implementacin de la administracin de calidad total Pocos clientes estn dispuestos ya a aceptar o tolerar una calidad mediana. Si las empresas quieren seguir compi)endo, y no digamos ser rentables, no )enen otra opcin sino adoptar la administracin de calidad total. La administracin de calidad total (TQM) es una estrategia de toda la organizacin para mejorar con)nuamente la calidad de todos los procesos, productos y servicios en la organizacin. Existe una conexin estrecha entre la calidad de los productos y servicios, la sa)sfaccin de los clientes y la rentabilidad de las empresas. Los niveles de calidad altos producen niveles de sa)sfaccin de clientes altos al )empo que apoyan precios ms altos y (con frecuencia) costos ms bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad (PMC) normalmente aumentan la rentabilidad. Calidad es la totalidad de funciones y caracters)cas de un producto o servicio que ataen a su capacidad para sa)sfacer necesidades expresas o implcitas. Una empresa que sa)sface la mayor parte de las necesidades de sus clientes la mayor parte del )empo es una empresa de calidad. La gente de marke)ng desempea varias funciones para ayudar a su empresa a denir y entregar bienes y servicios de alta calidad a sus clientes meta: 1. Iden)car correctamente las necesidades y requisitos de sus clientes. 2. Comunicar correctamente esas necesidades a los diseadores de productos. 3. Asegurarse que los pedidos se surtan correctamente y en )empo. 4. Vericar que los clientes recibieron capacitacin y ayuda tcnica. 5. Mantener el contacto de los clientes para ver si estn sa)sfechos. 6. Recabar ideas de los clientes para mejorar los productos y comunicarlas a los que disean. Una implicacin del TQM es que la gente de marke)ng debe dedicar )empo y esfuerzo no slo a mejorar el marke)ng externo sino tambin a mejorar el marke)ng interno.

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Captulo 3: Planeacin estratgica La planeacin estratgica orientada al mercado es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los obje)vos, habilidades y recursos de la organizacin y sus cambiantes oportunidades de mercado. El propsito de la planeacin estratgica es moldear los negocios y productos de la empresa de modo que produzcan mayores u)lidades y crecimiento. La planeacin estratgica requiere acciones en tres reas claves: 1. Manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones. 2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posicin y funcin de la empresa en ese mercado. 3. La estrategia. Para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego que le permita alcanzar sus obje)vos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms sensato a la luz de su posicin en la industria, obje)vos oportunidades, ap)tudes y recursos. Para entender la planeacin estratgica necesitamos reconocer que la mayor parte de las empresas grandes constan de cuatro niveles de organizacin: 1. El nivel corpora)vo. 2. El nivel divisional. 3. El nivel de unidades de negocios (UEN). 4. El nivel de productos. La ocina central corpora)va se encarga de disear un plan estratgico que gue a toda la empresa y toma decisiones respecto a la can)dad de recursos que asignar a cada divisin, as como qu negocios conviene iniciar o eliminar. Cada divisin establece un plan divisional que cubre la asignacin de fondos a cada unidad de negocios dentro de la divisin. Cada unidad de negocios crea un plan estratgico de unidad de negocios que conduzca a esa unidad hacia un futuro prspero. Por l)mo, cada nivel de producto (lnea de productos, marca) dentro de la unidad de negocios desarrolla un plan de marke)ng para lograr sus obje)vos en su mercado. El plan de marke)ng opera en dos niveles: 1. El plan estratgico de marke)ng, establece los obje)vos y estrategias de marke)ng amplios con base en un anlisis de la situacin actual y las oportunidades del mercado. 2. El plan tc)co de marke)ng, determina tc)cas especcas de marke)ng, es decir, publicidad, promocin de ventas, precios, canales y servicios. El plan de marke)ng es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor de marke)ng. 1. Planeacin estratgica corporaDva y divisional Al preparar declaraciones de misin, pol)ca, estrategia y metas, la ocina central establece el
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marco dentro del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus planes. Todas las ocinas centrales corpora)vas realizan cuatro ac)vidades de planeacin: 1. Denicin de la misin corpora0va: Toda organizacin existe para lograr algo: fabricar automviles, proporcionar alojamiento durante la noche, etc. Su misin o propsito especco suele estar debidamente aclarado cuando se inicia el negocio. Con el )empo, la misin podra perder sen)do, debido a posibles cambios habidos en las condiciones del mercado, o podra no aclarar convenientemente su papel porque la corporacin haya aadido productos y mercados nuevos a su cartera. Cuando la gerencia detecta que la organizacin se est apartando de su misin, debe renovar su bsqueda de un propsito. Segn Peter Drucker es el momento de hacer varias preguntas fundamentales (en qu consiste nuestro negocio?; quin es el cliente?; qu valora el cliente?; cul ser nuestro negocio?, cul debera ser nuestro negocio?) Las organizaciones redactan declaraciones de misin para compar)rlas con los gerentes, empleados y en muchos casos sus clientes. Una declaracin de misin bien pensada proporciona a los empleados un sen)do comn de propsito, rumbo y oportunidad. Las mejores declaraciones de misin se basan en una visin, un sueo imposible que da a la empresa una direccin a seguir durante los prximos 10 o 20 aos. Fred Smith quera tener un servicio de correo postal que entregara en cualquier lugar de USA antes de las 10:30 A.M. del da siguiente, de modo que cre Federal Express. Las buenas declaraciones de misin )enen tres caracters)cas principales: 1. Se concentran en un nmero limitado de metas. 2. Hace hincapi en las principales pol)cas y valores que la empresa quiere mantener (las pol)cas denen el trato que la empresa dar a sus stakeholders). 3. Dene los principales mbitos compe))vos dentro de los cuales va a operar la empresa: a. Alcance industrial: comprende la gama de industrias en que la empresa operar. (Ej: DuPont = B2B; Dow = B2B, B2C, 3M = cualquier mercado que pueda ganar dinero). b. Alcance de productos y aplicaciones: consiste en la gama de productos y aplicaciones que una empresa proporcionar. (Ej: St. Jude Medical busca servir a los mdicos con productos para el cuidado cardiovascular). c. Alcance de competencias: es la gama de competencias tecnolgicas y otras de carcter central que una empresa dominar y aprovechar. (Ej: Nec ha cul)vado sus competencias centrales en computacin, comunicacin y componentes). d. Alcance de segmento de mercado: el )po de mercado o de clientes a los que servir una empresa. (Ej: Porsche: segmento de lujo). e. Alcance ver)cal: el nmero de niveles de canal, desde materias primas hasta producto nal y distribucin en los que la empresa par)cipar (Ej: compaas con alta integracin ver)cal o compaas de marke)ng puro). f. Alcance geogrco: la gama de regiones, pases, o grupo de pases en los que una empresa
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operar. (Ej: mul)nacionales como Unilever o empresas locales). Las declaraciones de misin no deben modicarse cada pocos aos en respuesta a cada nuevo giro de la economa. Sin embargo, una empresa debe redenir su misin si sta ha perdido credibilidad o ya no dene el curso p)mo para ella. Sara Lee se est redeniendo subcontratando la fabricacin a fuentes externas y convir)ndose en una vendedora de marcas. 2. Establecimiento de unidades estratgicas de negocios: La mayor parte de las empresas opera en varios negocios. Es comn denir a los negocios en trminos de productos: estamos en el negocio de los automviles. Sin embargo, Levi{ ha armado que las deniciones de negocios con base en el mercado son superiores a las deniciones de aqul con base en el producto. Un negocio se debe ver como un proceso de sa)sfaccin de clientes, no como un proceso productor de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran para siempre. Levi{ recomend a las empresas redenir su negocio en trminos de necesidades, no de productos. Ej: Xerox: fabricamos equipos de copiado Vs. Ayudamos a mejorar la produc)vidad de la ocina. Un negocio se puede denir en trminos de tres dimensiones: 1. Grupos de clientes (Ej: estudio de TV). 2. Necesidades de clientes (Ej: iluminacin). 3. Tecnologa (Ej: lmpara incandescente). Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los cuales requiere su propia estrategia. (Ej: GE clasic su cartera en 49 UENs). Una UEN )ene tres caracters)cas: 1. Es un solo negocio o conjunto de negocios anes que se puede planear con independencia del resto de la empresa. 2. Tiene su propio conjunto de compe)dores. 3. Tiene un gerente responsable de la planeacin estratgica y u)lidades que controla la mayor parte de los factores que inuyen en las u)lidades. 3. Asignacin de recursos a cada UEN: El propsito de iden)car las unidades estratgicas de negocios de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el nanciamiento adecuado. La empresa necesita herramientas anal)cas para clasicar sus negocios segn su potencial para generar u)lidades. Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo del BCG y el modelo de GE. A. El enfoque del BCG: es una matriz de crecimiento/par)cipacin. La tasa de crecimiento del mercado en el eje ver)cal (Y) indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el que el negocio opera. La tasa vara entre el 0% y el 20%. Una tasa de crecimiento del mercado de ms del 10% se considera alta. La par)cipacin rela)va en el mercado se mide en el eje horizontal (X), se reere a la par)cipacin de la UEN, en relacin con la de su compe)dor ms grande en el segmento. Una par)cipacin rela)va en el mercado de 0,1 implica que el volumen de ventas de la empresa es de slo el 10% del volumen de ventas del lder, una par)cipacin rela)va de 10 implica que la UEN de la empresa es el lder y )ene 10 veces ms ventas que su compe)dor ms cercano en ese
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mercado. La par)cipacin rela)va de mercado se divide en par)cipacin alta y baja, u)lizando el ndice de 1.0 como lnea divisoria. La matriz de crecimiento/par)cipacin se divide en cuatro celdas, cada una de las cuales indica un )po dis)nto de negocio: 1. Interrogantes: los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero )enen una PMR baja. Casi todos los negocios inician como interrogantes cuando una empresa trata de ingresar en un mercado de rpido crecimiento en el que ya hay un lder. Un interrogante requiere mucho efec)vo porque la empresa )ene que gastar dinero en planta, equipo y personal, para no quedarse atrs en un mercado en rpido crecimiento, y porque quiere alcanzar al lder. El trmino interrogante es apropiado porque la empresa )ene que meditar si debe seguir me)endo dinero o no en ese negocio. 2. Estrellas: si un negocio que es un interrogante )ene xito, se convierte en estrella. La estrella es el lder de un mercado de rpido crecimiento. Una estrella no necesariamente produce un ujo de efec)vo posi)vo para la empresa. sta debe gastar fondos sustanciales para seguir el ritmo de crecimiento del mercado y defenderse de los ataques de los compe)dores. 3. Vacas de dinero: cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de dinero si sigue teniendo la PRM ms alta. Una vaca de dinero produce mucho efec)vo para una empresa. sta no )ene que nanciar la expansin de capacidad porque la tasa de crecimiento de mercado se ha frenado. Puesto que el negocio es lder de su mercado, disfruta de economas de escala y mrgenes de u)lidades ms amplios. La empresa u)liza estos negocios para pagar sus facturas y sostener a sus otros negocios. 4. Perros: son negocios que )enen PR baja en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, estos negocios generan bajas u)lidades o incluso prdidas.

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Despus de gracar sus negocios en la matriz BCG, la empresa )ene que determinar si su cartera es saludable o no. Una cartera desequilibrada tendra demasiados perros o interrogaciones o muy pocas estrellas o vacas de dinero. La siguiente tarea de la empresa es determinar qu obje)vo, estrategia y presupuesto asignar a cada UEN. Se pueden seguir cuatro estrategias: 1. Construir: aqu el obje)vo es incrementar la par)cipacin de mercado, incluso, si es necesario, sacricando las ganancias a corto plazo para lograrlo. La estrategia de construir es apropiada para interrogantes cuya par)cipacin en el mercado tendr que crecer para que se conviertan en estrellas. 2. Aguantar: en este caso, el obje)vo es conservar la par)cipacin de mercado. Esta estrategia es apropiada para las vacas de dinero fuertes, si se quiere que sigan produciendo un ujo de efec)vo posi)vo grande. 3. Cosechar: el obje)vo de esta estrategia es incrementar el ujo de efec)vo a corto plazo sin importar el efecto a largo plazo. La cosecha implica una decisin de re)rarse de un negocio implementando un programa de racionalizacin con)nua de gastos. Lo que se espera es reducir los costos (publicidad, I+D) a un ritmo mayor que el de cualquier baja potencial en las ventas, con lo que se ob)ene un incremento en el ujo de efec)vo posi)vo. Esta estrategia es apropiada para las vacas de dinero dbiles cuyo futuro es un poco incierto y de las cuales se requiere un mayor ujo de efec)vo. Tambin se puede llevar a cabo la cosecha con interrogaciones y con perros.

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4. Desinver)r: aqu el obje)vo es vender o liquidar el negocio porque los recursos se pueden aprovechar mejor en otra cosa esta estrategia es apropiada para perros o interrogantes que actan como lastre sobre las u)lidades de la empresa. Con el paso del )empo, las UEN cambian de posicin en la matriz de crecimiento/par)cipacin. Las UEN de xito )ene un ciclo de vida: inician como interrogaciones, se convierten en estrellas, luego en vacas de dinero y, por l)mo, en perros. Por esta razn, las empresas deben examinar no slo las posiciones actuales de sus negocios en la matriz de crecimiento/par)cipacin (como en una instantnea) sino tambin el movimiento de sus posiciones (como en una pelcula). Cada negocio se debe estudiar desde la perspec)va de dnde estuvo en aos pasados y a dnde ir probablemente en aos futuros. Si la trayectoria esperada de una UEN dada no es sa)sfactoria, la corporacin debe pedir a su gerente que proponga una nueva estrategia y la consiguiente trayectoria probable. B. El modelo de GE: no es posible determinar el obje)vo apropiado de una UEN con base nicamente en su posicin dentro de la matriz crecimiento/par)cipacin. Si se consideran factores adicionales, la matriz C/P puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de factores ml)ples u)lizada por primera vez por GE. Aqu el tamao de cada crculo representa el tamao del mercado per)nente, no el volumen, no el volumen de ventas de la empresa. La parte sombreada del crculo representa la par)cipacin de ese negocio en el mercado. Cada negocio se clasica en trminos de dos dimensiones principales, el atrac)vo del mercado y fuerza del negocio. Las empresas )enen xito en la medida que ingresan en mercados atrac)vos y poseen negocios con la fuerza necesaria para tener xito en esos mercados. Si falta uno de los dos factores, el negocio no producir resultados sobresalientes. Ni la empresa fuerte que opera en un mercado poco atrac)vo, ni la empresa dbil que opera en un mercado atrac)vo prosperarn. Para medir estas dos dimensiones, los encargados de la planeacin estratgica deben iden)car los factores subyacentes de cada dimensin y encontrar una forma de medirlos y combinarlos para crear un ndice. (Cada empresa )ene que decidir cul ser su lista de factores). ste modelo obliga a quienes efectan la planeacin estratgica a considerar ms factores al evaluar un negocio real o potencial, que cuando usan el modelo de la BCG.

Cmo llega la empresa a los datos del atrac)vo del mercado y las fuerzas del negocio, y luego los representa en la gura de los dos ejes?
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La gerencia calica cada factor en una escala de 1 (muy poco atrac)vo) a 5 (muy atrac)vo), luego las calicaciones se mul)plican por pesos que reejan la importancia rela)va de los factores para llegar a los valores, que luego se suman para cada dimensin y se las ubica en el sistema de ejes. (Cada eje va del 0 al 5). La matriz GE se divide en nueve celdas, las cuales se agrupan en tres zonas. Hay que determinar la estrategia adecuada para cada negocio segn la celda que ocupe. La empresa tambin debe pronos)car la posicin esperada de cada UEN en los prximos tres a cinco aos si se con)na con la estrategia actual. Esta determinacin implica analizar el punto en que punto se encuentra cada producto dentro de su ciclo de vida, as como las estrategias que se espera que sigan los compe)dores, o las nuevas tecnologas que podran aparecer, acontecimientos econmicos, etc. La tarea de la gerencia de marke)ng es controlar la demanda o las ganancias para que estn en el nivel obje)vo negociado con la gerencia corpora)va. *Cr)ca de los modelos de negocios: los modelos no muestran las sinergias entre dos o ms negocios, lo que implica que tomar decisiones en cuanto a negocios individuales podra ser riesgoso. Existe el peligro de eliminar una unidad de negocios con prdidas que en realidad proporciona una ap)tud central, necesaria para varias otras UENs. Adems los resultados del modelo son sensibles a las calicaciones y pesos y se pueden manipular para producir una ubicacin deseada en la matriz. 4. Planeacin de negocios nuevos, reduccin de tamao de negocios viejos: Los planes que la empresa )ene para sus negocios existentes le permiten proyectar las ventas y u)lidades totales. Es comn que esas cifras proyectadas sean menores de lo que la gerencia quisiera. Si existe una brecha de planeacin estratgica entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerencia corpora)va tendr que desarrollar o adquirir negocios nuevos para salvar esa brecha.

Ventas

Tiempo (aos)

La curva ms baja proyecta las ventas esperadas durante los prximos cinco aos de la cartera de negocios actual de la empresa. La curva ms alta describe las ventas que desea tener el grupo corpora)vo durante los prximos cinco aos. Es evidente que la empresa quiere crecer con mucha mayor rapidez de lo que permi)rn sus negocios actuales. Cmo se puede salvar esta brecha de planicacin?
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La empresa )ene tres opciones: A. Iden)car oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidad de crecimiento intensivo). B. Iden)car oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante). C. Iden)car oportunidades de aadir negocios atrac)vos no relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversicacin). A. Crecimiento intensivo: lo primero que debe hacer la gerencia corpora)va es determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeo de sus negocios existentes. Se u)liza para esto el modelo de Anso llamado rejilla de expansin producto-mercado. La empresa considera primero si podra incrementar su par)cipacin de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia de penetracin de mercado); luego considera si podra encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado), y ms adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podran interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto); despus tambin estudiar las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de diversicacin.

Productos Actuales

Nuevos Productos

Mercados Actuales

1. Estrategia de 3. Estrategia penetracin de desarrollo de mercado de producto

2. Estrategia (Estrategia de desarrollo de Nuevos Mercados de mercado diversicacin)

1. Penetracin de mercado: animar a los clientes a comprar ms producto, ganar clientes de la competencia y conver)r a no clientes en clientes. 2. Desarrollo de mercado: incursionar en otros mercados (B2C; B2B, S, B2G), buscar mayor distribucin (canales), buscar otras regiones de su pas o del extranjero. 3. Desarrollo de producto: desarrollar caracters)cas nuevas del producto, diferentes niveles de calidad para diferentes pblicos o inves)gar una tecnologa alterna)va. Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podra descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podra ser insuciente. En ese caso, la gerencia deber estudiar las oportunidades de crecimiento integrante. B. Crecimiento integrante: en muchos casos las ventas y u)lidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integracin hacia atrs (adquisicin de proveedores), hacia delante (adquirir mayoristas o detallistas) u horizontal (compe)dores), dentro de una industria.
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3. Crecimiento por diversicacin: el crecimiento por diversicacin es razonable si es posible encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es aquella en la que la industria es muy atrac)va y la empresa posee la combinacin de ap)tudes de negocios necesaria para tener xito. Hay tres posibles )pos de diversicacin. a. La empresa podra buscar productos nuevos que )enen sinergias tecnolgicas o de marke)ng con las lneas de productos existentes, aunque los nuevos productos en s sean atrac)vos para un grupo de clientes dis)nto (estrategia de diversicacin concntrica). b. La empresa podra buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atrac)vos para sus clientes actuales aunque no estn relacionados tecnolgicamente con su lnea de productos actual (estrategia de diversicacin horizontal). c. La empresa podra buscar nuevos negocios que no tengan relacin con su tecnologa, productos o mercados actuales (estrategia de diversicacin de conglomerado). *Reduccin de tamao de negocios viejos: las empresas no slo deben desarrollar negocios nuevos, sino tambin podar, cosechar o inver)r cuidadosamente en negocios viejos y cansados, a n de liberar recursos necesarios y reducir los costos. 2. Planeacin estratgica de negocios

1. Misin de negocios: Cada unidad de negocios necesita denir su misin especca dentro de la misin ms amplia de la empresa. 2. Anlisis FORD: Es el anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. a. Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y amenazas): una unidad de negocios )ene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (demogrco-econmico, tecnolgicas, pol)co-legal y socio-culturales) y los actores importantes del microentorno (clientes, compe)dores, distribuidores, proveedores) que afectan su capacidad de obtener u)lidades. La unidad de negocios debe establecer un sistema de informacin estratgica de marke)ng para seguir la pista a las tendencias y los sucesos importantes. Para cada tendencia o acontecimiento importante, la gerencia necesita iden)car las oportunidades y riesgos correspondientes.
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Un propsito principal de la exploracin del entorno es dis)nguir nuevas oportunidades de marke)ng. Una oportunidad de markeDng es un rea de necesidad de los compradores en la que una empresa puede tener un desempeo rentable. Las oportunidades se pueden clasicar segn su atrac)vo y su probabilidad de xito. La probabilidad de xito de la empresa depende de si sus puntos fuertes en el negocio no slo coinciden con los requisitos clave para el xito en el mercado meta, sino tambin exceden los de sus compe)dores. Ser meramente competente no cons)tuye una ventaja compe))va. Algunos acontecimientos del entorno externo representan riesgos o amenazas. Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marke)ng defensivo, causar un deterioro en las ventas o las u)lidades. Los riesgos o amenazas se deben clasicar segn su gravedad y su probabilidad de ocurrencia. Una vez que la gerencia ha iden)cado los principales riesgos y oportunidades que una UEN especca enfrenta, puede caracterizar el atrac)vo general de ese negocio. Puede haber cuatro resultados posibles: 1. Un negocio ideal )ene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes. 2. Un negocio especula)vo )ene muchas oportunidades y amenazas importantes. 3. Un negocio maduro )ene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes. 4. Un negocio en problemas )ene pocas oportunidades y muchos riesgos. I. Matriz de oportunidades
Probabilidad de xito Alto Bajo Alta Atrac)vo Bajo 3 4 1 2

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II. Matriz de riesgos

Probabilidad de ocurrencia Alta Baja Alta Gravedad Bajo 3 4 1 2

b. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades): una cosa es percibir oportunidades atrac)vas y otra muy dis)nta contar con las ap)tudes para aprovechar con xito esas oportunidades. Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas peridicamente. Eso se puede hacer u)lizando una lista de vericacin para el anlisis de fuerzas y debilidades de las ap)tudes de marke)ng, nancieras, de fabricacin y de organizacin, y luego calicar cada factor como fuerza importante, fuerza secundaria, factor neutral, debilidad secundaria o debilidad importante.
MarkeDng 1. Reputacin de la empresa 2. Par)cipacin de mercado 3. Sa)sfaccin de clientes 4. Retencin de clientes 5. Calidad de producto 6. Calidad de servicio Finanzas 8. Costo del capital 9. Flujo de efec)vo Fabricacin 10. Instalaciones 11. Economas de escala Organizacin 12. Visionaria 13. Empleados dedicados 14. Flexible Fuerza Importante Desempeo (Performance) Fuerza Debilidad Secundaria Neutral Secundaria D. Importante Importancia Alta Media Baja

7. Ecacia de jacin de precios

El negocio no )ene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades para las que posee las fuerzas requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para las que podra tener que adquirir o desarrollar ciertas fortalezas. Por ejemplo, los gerentes de TI se dividieron entre los que quieren que TI se limite a la electrnica industrial (donde )ene una fuerza
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evidente) los que quieren que la empresa siga introduciendo productos electrnicos para el consumidor (donde le hacen falta ciertas fortalezas de marke)ng necesarias. 3. Formulacin de metas: Una vez que la empresa ha efectuado un anlisis FORD, puede proceder a establecer metas especcas para el perodo de planeacin. Los gerentes emplean el trmino metas para describir obje)vos que son especcos en cuanto a magnitud y )empo. La conversin de obje)vos en metas suscep)bles de medicin facilita la planeacin, implementacin y control gerenciales. Casi todas las unidades de negocios se jan una combinacin de obje)vos que incluyen rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la par)cipacin de mercado, limitacin de riesgos, innovacin y reputacin. La UEN establece estos obje)vos y luego administra por obje)vos. Para que un sistema de APO funcione, los diversos obje)vos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios: a. Los obje)vos se deben ordenar jerrquicamente, del ms importante al menos importante. (Ej: aumentar el ROI). b. Los obje)vos se deben plantear cuan)ta)vamente siempre que sea posible. (Ej: elevar el ROI al 15% en un plazo de 2 aos). c. Las metas deben ser realistas: deben surgir de un anlisis de las oportunidades y fortalezas de la UEN, no de ilusiones. d. Los obje)vos de la empresa deben ser congruentes (no es posible maximizar las ventas y las u)lidades de manera simultnea). 4. Formulacin estratgica: Una estrategia es un plan de juego para alcanzar las metas. Todo negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en una estrategia de marke)ng, y una estrategia de tecnologa y estrategia de fuentes que sean compa)bles. Michael Porter ha condensado las estrategias en tres )pos genricos que son un buen punto de par)da para el razonamiento estratgico.

a. Liderazgo general en costos: aqu el negocio se esfuerza por reducir al mnimo sus costos de produccin y distribucin a n de poder jar precios ms bajos que los de sus compe)dores y conseguir una par)cipacin importante de mercado. Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin Psica; y necesitan menos ap)tudes en marke)ng (ej: Texas Instrument). El problema que presenta esta estrategia es que por lo regular surgen empresas con costos todava ms bajos, las cuales perjudican a las empresas que ncan todo su futuro en ser de bajo costo.
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b. Diferenciacin: aqu el negocio se concentra en lograr un desempeo superior en un rea de benecio importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora. La empresa puede esforzarse por ser el lder en servicio, el lder en calidad, el lder en es)lo o el lder en tecnologa, pero no es posible ser lder en todo. El negocio cul)va las fuerzas que contribuirn a la diferenciacin que se busca. Intel, por ejemplo, se ha establecido como lder en tecnologa, sacando nuevos procesadores a un ritmo desbocado. c. Enfoque: aqu el negocio se concentra en uno o ms segmentos reducidos del mercado. La empresa llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciacin dentro del segmento meta (Ej: zapatos Airwalk en deportes extremos). Las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado meta cons)tuyen un grupo estratgico. La empresa que mejor pone en prc)ca dicha estrategia es la que obtendr ms u)lidades. Las empresas que no siguen una estrategia clara los de en medio del camino o los moderados son a las que peor les va. Porter dis)ngue entre ecacia opera)va y estrategia. Muchas empresas creen que pueden establecer una ventaja compe))va duradera si realizan mejor que sus compe)dores ac)vidades similares. Sin embargo, hoy en da los compe)dores pueden copiar rpidamente a la empresa con ecacia opera)va u)lizando parmetros (benchmarking) y otras herramientas, con lo que disminuye la ventaja de la ecacia opera)va. En contaste Porter dene la estrategia como la creacin de una posicin nica y valiosa que implica un conjunto diferente de ac)vidades. l cita empresas como IKEA y Southwest Airlines, que )enen estrategias dis)n)vas compuestas por muchas ac)vidades diferentes pero congruentes y sinrgicas que los compe)dores tendran dicultades para imitar en su totalidad. * Alianzas estratgicas: las empresas tambin estn descubriendo que necesitan socios estratgicos para ser ecaces. Muchas alianzas estratgicas asumen la forma de alianzas de marke)ng. Estas se dividen en cuatro categoras principales: a. Alianzas de producto o servicio: una empresa otorga a otra una licencia para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto (Apple Intel). b. Alianzas promocionales: en este caso una empresa conviene en promover el producto o servicio de la otra empresa (McDonalds Disney). c. Alianzas logs)cas: una empresa ofrece servicios logs)cos al producto de otra empresa (ej. Abbo{ Labs almacena y entrega todos los productos mdicos y quirrgicos de 3M a hospitales en todo USA). d. Colaboraciones para jar precios: una o ms empresas se unen en una colaboracin especial para jar precios. Es comn que las empresas de hoteles y alquiler de automviles ofrezcan descuentos mutuos en sus precios. 5. Formulacin de programas: Una vez que la UEN ha desarrollado sus estrategias principales, deber preparar programas de apoyo detallados (ej: si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnolgico, deber planear
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programas para fortalecer su departamento de I+D, recabar informacin estratgica tecnolgica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a la fuerza de ventas tcnica y crear anuncios que comuniquen su liderazgo tecnolgico). Una vez formulados los programas de marke)ng, el personal de marke)ng debe es)mar sus costos. Se debe aplicar contabilidad de costos basada en ac)vidades (CBA) a cada programa de marke)ng para determinar su probabilidad de que produzca sucientes resultados para jus)car su costo.

6. Implementacin: Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podran ser in)les si la empresa no los implementa con cuidado. Segn McKinsey & Co., la estrategia es slo uno de siete elementos que exhiben las empresas mejor manejadas (Las 7s).

Los primeros tres elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el hardware del xito. Los otros cuatro (es)lo, habilidades, personal y valores compar)dos) cons)tuyen el soxware. El primer elemento del sox, es)to, implica que los empleados de la empresa comparten una misma forma de pensar y comportarse (ej: vendedores de IBM). El segundo habilidades implica que los empleados )enen las habilidades necesarias para poner en prc)ca la estrategia de la empresa. Tercero, personal, implica que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien y les ha asignado las tareas correctas. El cuarto, valores compar)dos, implica que los empleados se guan por los mismos valores. 7. Retroalimentacin y control: Al implementar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al tanto de los resultados y estar pendiente de nuevos acontecimientos en el entorno interno y externo. Algunos entornos son rela)vamente estables de un ao al siguiente. Otros entornos evolucionan lentamente de formas ms o menos predecible, pero otros ms sufren cambios importantes rpidos e impredecibles. Es inevitable que la congruencia estratgica de una empresa se erosione con el entorno porque el
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mercado cambia con mayor rapidez que el marco de las 7S de la empresa. Peter Drucker seala que es ms importante hacer lo correcto (ecacia) que hacer bien las cosas (eciencia). Las empresas de mayor xito sobresalen en ambos aspectos. Si una organizacin no responde a los cambios en el entorno, se le diculta cada vez ms recuperar la posicin que perdi (Ej: Motorola y Lotus). 3. El proceso de markeDng La planeacin en los niveles corpora)vo, divisional y de negocios es una parte integral del proceso de marke)ng. Para comprender cabalmente ese proceso, primero debemos examinar cmo una empresa dene su negocio. La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una u)lidad al hacerlo. Hay por lo menos dos perspec)vas del proceso de entrega de valor. a. La perspec)va tradicional: es que la empresa hace algo y luego lo vende. Desde esta perspec)va, el marke)ng ocurre en la segunda mitad del proceso de entrega de valor. La perspec)va tradicional supone que la empresa sabe qu hacer y que el mercado comprar sucientes unidades para generar u)lidades para la empresa. Las empresas que adoptan esta perspec)va tradicional )enen mayores probabilidades de xito en las economas caracterizadas por escasez de bienes en las que los consumidores no son exigentes en cuanto a la calidad, funciones o es)lo. Sin embargo, esta perspec)va no funciona bien en economas ms compe))vas en las que la gente )ene abundantes opciones. El mercado masivo en realidad se est fragmentando en numerosos micromercados, cada uno con sus propios deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra. Por tanto, el compe)dor inteligente debe disear la oferta para mercados meta bien denidos. Secuencia tradicional
Hacer el producto Vender el producto Disear el producto Comprar Hacer Fijar Precio Vender Promover Distribuir Dar Servicios

b. La secuencia de entrega de valor: esta creencia es el corazn de la nueva perspec)va de los procesos de negocios, que coloca al marke)ng al principio del proceso de planeacin. En lugar de hacer hincapi en la produccin y venta, las empresas se ven a s mismas como una parte de una sucesin de creacin y entrega de valor. Esta sucesin consta de tres partes: 1. Escoger el valor: representa la tarea que marke)ng debe hacer antes de que exista cualquier producto. El personal de marke)ng debe segmentar el mercado, seleccionar el mercado meta apropiado, y desarrollar el posicionamiento por valor de la oferta. La formula segmentacin, seleccin, posicionamiento (STP: Segmentacion-Targe)ng-Posi)oning) es la esencia del marke)ng estratgico.

Escoger el valor Segmentacin Seleccin/Target Posicionamiento

Marke)ng Estratgico
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2. Proporcionar el valor: es preciso detallar las especicaciones tangibles del producto y sus servicios, se debe establecer un precio obje)vo, y el producto se debe elaborar y distribuir. En esta etapa de desarrollan caracters)cas especcas del producto, precios y distribucin, y todo esto forma parte del marke)ng tc)co. 3. Comunicar el valor: aqu se realiza marke)ng tc)co adicional al u)lizar la fuerza de ventas, la promocin de ventas, la publicidad y otras herramientas de promocin para informar al mercado acerca del producto.

Desarrollo de producto

Proporcionar el valor Fijacin Fuentes Desarrollo de de servicio precios Produccin

Comunicar el valor Distribucin Servicio Fuerza de ventas Promocin de ventas Publicidad

Marke)ng Tc)co

El proceso de marke)ng se inicia antes de que haya un producto y con)na mientras se est desarrollando y luego de que sale a la venta. *Pasos del proceso de planeacin: Los gerentes te producto, trabajando dentro de los planes establecidos por los niveles superiores, preparan un plan de marke)ng, para productos, lneas o marcas individuales. El proceso de marke)ng consiste en analizar oportunidades de marke)ng, inves)gar y seleccionar mercados meta, disear estrategias de marke)ng, planear programas de marke)ng, y organizar, implementar y controlar la labor de marke)ng. Las secciones que siguen son aplicables en la planeacin de marke)ng en todos los niveles de la organizacin. I. Anlisis de oportunidades de mercado: la primera tarea es iden)car oportunidades potenciales, para lograr esto la compaa necesita manejar un sistema de inves)gacin e informacin de marke)ng conable. La inves)gacin de mercados es una herramienta de marke)ng indispensable para evaluar los deseos y conductas de los compradores y es)mar el tamao del mercado. La inves)gacin de mercados rene informacin importante acerca del entorno de marke)ng (microentorno: proveedores, intermediarios, clientes, compe)dores) y (macroentorno: PEST). A su vez la compaa debe entender los mercados de consumo (B2C) y de negocios (B2B) y tambin prestar atencin a los compe)dores. Una vez que la compaa haya analizado sus oportunidades de mercado, estar lista para seleccionar mercados meta. La prc)ca moderna de marke)ng requiere dividir el mercado en segmentos principales, evaluar cada segmento y dirigirse a los segmentos del mercado que la empresa mejor pueda servir. II. Desarrollo de estrategias de marke)ng: una vez que la compaa ha decidido a que mercado concentrarse (B2C, B2B) desarrolla una estrategia de posicionamiento (lder en diferenciacin o lder en costos, o enfoque). Una vez realizado esto la empresa podr iniciar el desarrollo, prueba, y lanzamiento de nuevos productos. Despus del lanzamiento, ser necesario modicar la estrategia del producto en las diferentes etapas de su ciclo de vida (introduccin, crecimiento, madurez y decadencia). Adems,
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la estrategia escogida depender de si la empresa es lder del mercado, retadora, seguidora, u ocupante de nicho. Por l)mo, la estrategia tendr que tomar en cuenta las cambiantes oportunidades y retos globales. III. Planeacin de programas de marke)ng: para transformar una estrategia de marke)ng en programas de marke)ng, los gerentes de marke)ng deben tomar decisiones bsicas en cuanto a gastos de marke)ng, mezcla de marke)ng y asignacin de marke)ng. a. Se debe decidir con que nivel de gastos en marke)ng se puede lograr los obje)vos. b. Decidir cmo dividir el presupuesto de marke)ng entre las diversas herramientas del mix de marke)ng (4P). c. Decidir como repar)r el presupuesto de marke)ng entre los dis)ntos productos, canales, medios de promocin y reas de ventas. IV. Ges)n de la labor de marke)ng: el paso nal es organizar los recursos de marke)ng y luego implementar y controlar el plan de marke)ng. Debido a las sorpresas y decepciones que se presentan al implementar los planes de marke)ng, la empresa necesita retroalimentacin y control. Hay tres )pos de control de marke)ng: a. Control del plan anual: es tratar de asegurar que la empresa est alcanzando sus metas actuales en cuanto a ventas, u)lidades y otros. b. Control de rentabilidad: medir le rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamao de pedidos. c. Control estratgico: evaluar si la estrategia de marke)ng de la empresa es o no apropiada para las condiciones del mercado. 4. Planeacin de productos: plan de markeDng 1. Resumen ejecu)vo: presenta una breve resea del plan propuesto. 2. Situacin actual de marke)ng: presenta antecedentes per)nentes en cuanto a ventas, costos, u)lidades, el mercado, los compe)dores, la distribucin y el macroentorno. 3. Anlisis de oportunidades y problemas: FORD que enfrenta la lnea de productos. 4. Obje)vos: dene las metas nancieras y de marke)ng del plan en trminos de volumen de ventas, par)cipacin de mercado y u)lidades. 5. Estrategia de marke)ng: presenta el enfoque amplio que se usar para lograr los obje)vos del plan. 6. Programas de accin: presenta los programas de marke)ng especcos diseados para alcanzar los obje)vos del negocio. (Quien lo har, que se har, cuando se har, cuanto costar?) 7. Estados de resultado proyectado: pronos)ca los resultados nancieros esperados del plan. 8. Controles: indica cmo se vigilar el plan.

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