Universidad Nacional San Lus Gonzaga de Ica - U.N.

ICA
Facultad de Ingeniera Mecnica-Elctrica y Electrnica Departamento de Energa y Produccin

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA Y EL PROGRAMA DE MARKETING

MBA Ing. Jos Campos B. - 2013 -

Captulo II

Captulo II EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA Y EL PROGRAMA DE MARKETING

II.1.- Proceso de desarrollo del Planeamiento Estratgico de la empresa: 1.- Historia de la Organizacin. 2.- Anlisis FODA. 3.- Formulacin. 4.- Implementacin. 5.- Evaluacin y Control. II.2.- Programa del Marketing: 1.- Anlisis del Mercado. 2.- Mezcla del Marketing.

II.3.- Tipos de Estrategia. 1.- Integracin; 2.- Matriz Producto-Mercado; 3.- Genrica; 4.- BCG y 5.- Competitivas.

II.1.- PROCESO DE DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1.- Historia de la empresa 2.- Anlisis FODA: 2.1.- Anlisis Situacional Interno: - Fortalezas y - Debilidades 2.2.- Anlisis del Entorno: - Oportunidades y - Amenazas 2.2.1.- Anlisis del Sector 2.2.2.- Anlisis del Macro ambiente 3.- Formulacin del Plan Estratgico: 3.1.- Misin, 3.2.- Objetivos, 3.3.- Estrategias, 3.4.- Estructura 4.- Implementacin del Plan Estratgico o Plan operativo: 4.1.- Programas, 4.2.- Presupuestos, 4.3.- Procedimientos. 5.- Control y Evaluacin: 5.1.- reas Claves, 5.2.- Indicadores, 5.3.- Estndares, 5.4.- Evaluacin y control.

Paradigmas: son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites (mtodo de los nueve puntos) PLANEACIN: Es el proceso de decidir con anticipacin qu se har y cmo. Planeamiento Estratgico: Es el diseo del futuro deseado y la manera efectiva de alcanzarlo.

Planeamiento Estratgico es:

Crear el Futuro

1.- HISTORIA DE LA EMPRESA Se refiere a los factores y motivaciones que dieron origen a la empresa. Principales cambios producidos y su impacto en el desarrollo de la misma. Se trata de tener una visin general del desempeo del pasado de la empresa, para entender su situacin actual y orientar su futuro. Se tiene que revisar y analizar los siguientes aspectos:

Identificacin de la empresa: principales productos, capital, etc. Misin actual de la organizacin, objetivos y planes actuales, etc. Anlisis de los factores que motivaron la creacin de la empresa. Qu factores externos e internos han motivado cambios. importantes en la empresa en los ltimos aos. S la empresa a dejado de producir algn o algunos productos. S la empresa es familiar. Cuntos gerentes ha tenido la empresa desde su creacin ? 5 Hacer el anlisis histrico desde la iniciacin de la empresa.

2.- ANLISIS FODA: 2.1.- ANLISIS SITUACIONAL INTERNO: Se trata de analizar cules son sus recursos y capacidades, identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin para afrontar estratgicamente el medio ambiente. Fortalezas.- son aquellas capacidades de la empresa que garantizan el cumplimiento de los objetivos propuestos. Impulsan el desarrollo de la organizacin. Qu es lo que la empresa hace bien? Qu es lo que est bien en la empresa? Es decir, cules son sus fortalezas? Debilidades.- Se considera como una carencia, falla o limitacin de carcter interno que puede restringir o imposibilitar el desarrollo de la empresa frente a las condiciones del medio ambiente. En qu est fallando la empresa? Cules son sus carencias y limitaciones? Es decir cules son sus debilidades? Qu distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia? 6

2.2.- ANLISIS DEL ENTORNO: 2.2.1.- ANLISIS DEL SECTOR : Oportunidades y Riesgos en: Proveedores, Competidores, Intermediarios y Mercados. 2.2.2.- ANLISIS DEL MACROAMBIENTE : Oportunidades y Riesgos en aspectos: Econmicos, . Socioculturales, Tecnolgicos, . Polticos-Legales, Demogrficos, . Geogrfico-Ecolgico, y Competencia Indirecta,
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ANLISIS DEL ENTORNO: Aqu se trata de enfocar cul es la situacin actual del medio ambiente y como podra llegar a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones en la empresa. Esto hace posible identificar posibles Oportunidades y Amenazas para el desarrollo de la organizacin. Se deben reconocer dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre s. Ellos son : El Sector .- Es el conjunto de empresas que producen el mismo tipo de bien o servicio, se relaciona con su comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector. (Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial) El Macro ambiente .- Se refiere a las fuerzas que influyen e inclusive determinan el comportamiento del sector y de la empresa en particular: son fuerzas de carcter (PEST) econmico, poltico, cultural, social, jurdico, ecolgico, 8 demogrfico y tecnolgico.

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL SEGN MICHAEL E. PORTER

Competidores Potenciales

Amenazas de nuevos Ingresantes

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Proveedores (RIVALIDAD ENTRE LOS Poder negociador de los COMPETIDORES EXISTENTES)

Compradores
Poder negociador de los compradores

proveedores

Amenazas de productos o servicios sustitutos

Sustitutos

3.- FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO 3.1.- LA VISIN Y MISIN

LA VISIN: Es la capacidad para imaginar un futuro diferente al estado actual en el que uno se encuentra.

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VISIN
- Es la capacidad de ver ms all en tiempo y en espacio y por encima de

los dems. - Ver el resultado final que queremos alcanzar. - Es una imagen mental de un estado futuro deseable.
- Una buena visin conduce al logro de ventajas competitivas y la creacin de valor para el cliente.

- Es determinada por la Alta Direccin de la empresa. - Debe darse una clara comunicacin de la Visin estratgica de la empresa a cada empleado de la misma motivacin. Universidad: Lograr profesionales exitosos

Crditos PYMES: Tener PYMES prsperos y agradecidos Banca personal: Hospital: Mejorar el nivel de vida de las personas naturales que trabajan. Lograr una poblacin sana
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DECLARACIONES DE VISIN:

EMPRESA DE TRANSPORTES SOYUZ S.A. Ser lder en transporte de pasajeros, carga y encomiendas en el corredor Lima-Ica-Lima, con niveles de eficiencia y calidad de servicios de empresas de clase mundial EMPRESA METAL MECNICA: Aspiramos a ser: Una empresa acreditada que brinda servicios de reparaciones mecnicas de calidad, preocupada por la calidad humana del cliente interno y la satisfaccin del cliente externo
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LA MISIN

La Misin se puede definir como la funcin o tarea bsica de la organizacin en la sociedad. Es la razn de ser de la empresa o negocio. El establecimiento de la misin requiere un anlisis de la organizacin, segn Drucker en la definicin de la misin intervienen cinco elementos : La historia de la organizacin Las preferencias de la administracin y los propietarios Las consideraciones del medio ambiente Los recursos de la organizacin y La competencia de la organizacin 13

Cules son Sus valores? Cul es su negocio? Quines son Sus clientes?

MISIN
Para qu existe La empresa? Cules son sus Productos y mercados?

Cul es su prioridad?

Cules son sus Objetivos organizacionales?

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Al formularla la empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas: 1.- Qu funcin (es) desempea la organizacin? Implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer. 2.- Para quin desempea esta funcin la empresa? Quines son los consumidores ? Implica identificar a quin va dirigida 3.- Cmo lo lograr? Se relaciona a la manera cmo la empresa lograr sus metas. 4.- Por qu existe esta organizacin? Propsito y metas predominante que trata de cumplir.
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LA MISIN

Es un enunciado breve y claro de: el propsito o la funcin que desea satisfacer, su base principal de consumidores, los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este propsito, y Las razones que justifican la existencia de la organizacin.

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MISIN
- La razn de ser de cada organizacin, es una expresin conceptual de lo que es y hace una empresa. - Debe hacer hincapi en el servicio que se le da al cliente, destacando el beneficio, valor que recibe.. - Definir cmo se lograr el resultado final que queremos alcanzar. Universidad: Brindar una formacin integral humanista y tcnica de la mayor calidad, donde se vinculen teora y prctica nacional e internacional Crditos PYMES: Disear y brindar crditos oportunos a los pequeos negocios. Banca personal: Proporcionar los servicios de ahorros y crditos personales con calidad total, que permitan la satisfaccin de las necesidades del sector medio y bajo de personas naturales que realizan trabajo dependiente, logrando beneficios para los empleados, accionistas y a la comunidad en general Hospital: Realizar constantes campaas de prevencin, diagnstico y curacin de enfermedades en la localidad.

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DECLARACINES DE MISIN:

Asociacin de jvenes cristianos del Per: Extender el reino de Jesucristo Compaa que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la salud en todo el mundo: Aplicar los conocimientos cientficos con el propsito de ayudar a que la poblacin del mundo disfrute de vida ms larga, sana y productiva ETECEN: Contribuir a mejorar la calidad de vida y desarrollo del pas garantizando eficiencia y oportunidad en la transmisin de la energa y facilitando la competencia en el sector energtico

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DECLARACINES DE MISIN:

EMPRESA DE TRANSPORTES SOYUZ S.A. Superar las expectativas de los clientes, Mantener flota moderna y 100% operativa, Minimizar costos, Resolver los problemas integralmente y Brindar cada vez una mejor infraestructura al servicio de nuestros clientes. UNIVERSIDAD: Perfeccionamiento del ser humano La Universidad que necesita el Per, requiere: Conocimiento + Prctica Profesional + Formacin General + Actitudes + Valores.

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3.2.- OBJETIVOS:
Se puede definir como los fines o metas hacia

los cuales se dirigen las actividades de la empresa. Deben ser formulados de tal manera que : a.- Sean medibles y alcanzables b.- Expresen algo fundamental en trminos de logros, beneficios o resultados c.- Expresen el qu se espera obtener como resultados de la empresa en un horizonte de tiempo d.- Contribuyan al cumplimiento de la misin de la empresa.

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 Se debe responder a la pregunta: Qu beneficios,

logros, resultados se propone alcanzar la empresa en el plazo fijado previamente?.La respuesta puede ser : Su participacin en el mercado Penetracin en nuevos mercados Concentracin en los que tiene La calidad de los productos El desarrollo del personal La productividad La reduccin e incluso el liderazgo en costos La responsabilidad social que tiene la empresa Resultados que se esperan lograr con investigacin, reestructuracin, fusionndose o liquidndose, etc.
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3.3.- ESTRATEGIAS:

Es el camino, los lineamientos que indican y plantean el cmo lograr la misin y los objetivos que se propone la empresa. Es cmo la organizacin pretende conseguir sus objetivos y la misin que la define. En la formulacin del plan estratgico se definen: La estrategia global o corporativa , que se refiere al cmo se lograr el cumplimiento de la misin y de los objetivos generales. Las estrategias por negocios , se refiere al cmo se lograr el cumplimiento de objetivos que comprometen orientaciones diferentes segn el negocio de que se trate. Las estrategias por funciones de la empresa , que deben referirse al cmo se lograr el cumplimiento de los objetivos generales que comprometen la gestin administrativa de la empresa en el desempeo de sus funciones.
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Porter en 1980 describe tres estrategias genricas: DIFERENCIACIN .- creando algo que se considere en el mercado como exclusivo. LIDERAZGO EN COSTOS .- logrando un total liderazgo en costos dentro de una industria, a travs de un conjunto de polticas funcionales dirigidas hacia este objetivo bsico. CONCENTRACIN .- concentrndose en un grupo particular de compradores, un segmento de la lnea de productos o un mercado geogrfico. Michael E. Porter advierte de manera enftica que es peligroso seleccionar y concentrarse en ms de una de estas estrategias al mismo tiempo.
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Grandes estrategias, por lo general incluyen lo siguiente : 1. Concentracin en productos o servicios existentes 2. Desarrollo del mercado y/o producto. 3. Concentracin en innovacin / tecnologa. 4. Integracin vertical / horizontal. 5. Desarrollo de Join ventures. 6. Diversificacin. 7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin en costos. 8. Desposeimiento / liquidacin la solucin final. 24

Alfred D. Chandler en 1962 identific cuatro estrategias de crecimiento clave : 1.- Expansin de Volumen 2.- Dispersin Geogrfica 3.- Integracin Vertical 4.- Diversificacin del producto o servicio. Chandler demostr que cada una de estas estrategias representaba problemas administrativos diferentes y, por consiguiente tendra a llevar estructuras organizacionales distintas.
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ESTRATEGIAS
A.- CENTRALES: a.- Segmentacin.- Identificar el mercado, dividirlo, cuantificarlo y ubicarse en el segmento. - Diferenciada, - Indiferenciada y - Concentrada. b.- Posicionamiento.- Ubicarlo en la mente de los consumidores, darle imagen al producto. c.- Posturas Competitivas o Crecimiento.- Integracin, crecimiento a base del propio producto. - Expansin del Mercado, - Defensiva, - Confrontacin, - Seguimiento, - Flanqueo y - Guerrilla. Desarrollo: Intensivo (profundizacin, desarrollo de mercados, de productos, desarrollo bidimensional) Diversificacin (convergente, concntrico, horizontal conglomerado) Integrado (haca atrs, haca adelante, en paralelo)

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B.- ESPECFICAS: Producto-Mercado.- mejorar o sacar producto nuevo. Marca.- tener marca nica, marca de lnea, institucional, mixta, sin marca. Promocin.- utilizar publicidad, regalos. Precios.- fijos, flexibles, psicolgicos, lneas, sube el lder. Distribucin.- propia, de terceros o mixtas.

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VENTAJA COMPETITIVA La explotacin de una Ventaja Competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. Puede ser de dos tipos : ESTRUCTURAL .- es un dato de la empresa. Proviene del tamao de la empresa, de su estructura financiera, de su organizacin e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, polticas, o econmicas en las que ella opera. As, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un pas con baja inflacin, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de produccin ms bajos que los de sus competidores. Por ejemplo, la localizacin geogrfica de una cementera cerca de una zona de consumo dar una ventaja estructural importante sobre la competencia. FUNCIONAL .- debe adquirirse. Por ejemplo, imagen de marca, avance tecnolgico, eficacia del sistema de 28 distribucin, etc

3.4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura sigue a la estrategia, es decir, que la estructura es la expresin de cmo se organiza la actividad de la empresa para cumplir con los objetivos propuestos y hacer posible la implementacin de las estrategias formuladas. La estructura organizacional describe el marco de la organizacin. As como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, Formalizacin y Centralizacin. 29

PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN SEGN MINTZBERG

APICE ESTRATGICO
IMPULSO HACIA EL LIDERAZGO

IMPULSO HACIA LA RACIONALIZACIN

TECNOESTRUCTURA

LINEA MEDIA
IMPULSO HACIA LA FRAGMENTACIN

STAFF DE APOYO

IMPULSO HACIA LA COLABORACIN

NUCLEO DE OPERACIONES
IMPULSO HACIA LA PROFESIONALIZACIN

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APICE ESTRATGICO.- hasta la organizacin ms simple requiere, por lo menos, un director con dedicacin exclusiva. Es el lugar donde se supervisa todo el sistema. LINEA MEDIA .- es una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y el pice estratgico. Conforme crece la organizacin se necesitan ms directores. TECNOESTRUCTURA .- (rganos de apoyo administrativos) conformados por los llamados analistas y se encuentran fuera de la lnea jerrquica de autoridad. Tambin realizan tareas administrativas - planificar y controlar formalmente el trabajo de otros - pero de una naturaleza diferente, a menudo llamados de staff.

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STAFF DE APOYO .- (rganos de asesoramiento), suministran diversos servicios internos, desde una cafetera o servicios de correos a la asesora jurdica u oficina de relaciones pblicas. NUCLEO DE OPERACIONES .- aqu se encuentran los operarios, que son aquellas personas que realizan el trabajo bsico de fabricar los productos y prestar los servicios.

IDEOLOGA .- llamada tambin cultura, abarca las tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.

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4.- IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO O FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO Los componentes bsicos de un plan operativo son: 4.1.- PROGRAMAS .- son un conjunto de acciones que tienen permanencia indefinida en el tiempo. Debe contener: Objetivos especficos.- logros beneficios o resultados que se obtendrn en un tiempo determinado. Expresan el qu Estrategias Especficas.- plan de accin seleccionado para garantizar el cumplimiento de los objetivos.Expresa el cmo Acciones y Tareas.- que deben realizarse para lograr el cumplimiento de lo propuesto en los objetivos y la implementacin de las estrategias. Secuencias y Ubicacin en el tiempo de las acciones y tareas que deben realizarse. Recursos requeridos para la realizacin de las acciones y tareas : recursos humanos y fsicos. La identificacin de los programas depende de la estructura 33 organizativa que adopte la empresa.

4.2.- PRESUPUESTOS:

Los presupuestos constituyen la valoracin en unidades monetarias de los recursos requeridos para realizar las acciones programadas, as como de los resultados producidos o generados por los diferentes programas, representados en ingresos. Segn el caso se elaborarn uno o ms presupuestos por cada uno de ellos; en forma genrica se presentarn como presupuestos : De Ingresos De Inversiones De Compras De Gastos de diversa ndole. Generalmente esta valoracin y anlisis exige ajustes en el alcance del plan; a veces inclusive implica cambios en las estrategias planteadas.
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4.3.- PROCEDIMIENTOS:

Se refieren a la secuencia de pasos que deben llevarse a cabo en la operacin de los programas Se debe establecer en forma genrica procedimientos en todos los procesos de trabajo, que comprometen generalmente varias unidades de la organizacin. Ejemplos : Procedimientos de compras. Procedimientos de despacho. Procedimientos de ventas. Procedimientos de cobro. Procedimientos de seleccin de personal, etc Se establecen procedimientos que se constituyen en metodologas, para hacer planeacin, control, auditorias, etc. Si lo exigen los planes deben modificarse los procedimientos.

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5.- EVALUACIN Y CONTROL

El proceso de Control compara el comportamiento de la empresa con los resultados deseados y proporcionan la informacin necesaria para evaluar los resultados de la gestin. El control debe seguir a la planeacin, por lo cual se dice consecuentemente que no hay planeacin sin control, ni control sin planeacin
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5.1.- reas clave de comportamiento .- se pueden considerar la rentabilidad, responsabilidad social, posicin en el mercado, liderazgo en el producto o servicio, motivacin y actitud del personal. La determinacin de reas clave depende del anlisis externo e interno de la empresa y de la fijacin de los objetivos y estrategias. 5.2.- Indicadores para la medicin.- se deben establecer indicadores del comportamiento de las reas clave determinadas. La medicin del comportamiento debe compararse con los estndares o resultados esperados, expresados en los planes de la empresa. 37

5.3.- La evaluacin del comportamiento : Evaluar implica explicar, analizar las desviaciones entre lo ejecutado y lo esperado; implica relacionar el comportamiento de varios indicadores; implica determinar las variables de los problemas que estn influyendo en el comportamiento. Por tanto es importante evaluar el comportamiento en dos dimensiones : * La evaluacin de los resultados, analizando la empresa como un todo. * La evaluacin de los procesos de trabajo, analizando el cmo se obtienen los resultados, el cmo se hace la gestin de la empresa. Las conclusiones de la evaluacin debern sealar : - Qu se debe investigar y analizar sobre el entorno? - Qu se debe profundizar o actualizar en el anlisis interno? - Cules deberan ser los nuevos objetivos y las metas? - Qu cambios o programas deben implementarse a nivel 38 operativo para lograr el desempeo esperado?

Definicin de un negocio en trminos de bienes y servicios, ms que en los beneficios buscados por el consumidor
Theodore Levitt: Marketing Myopia
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Expresiones sobre utilidad

NO ofrecer

Es mejor...

Ropa Zapatos Libros Muebles Cosas

Apariencia atractiva Comodidad para pies y placer al caminar Horas de placer y conocimiento Comodidad en lugar acogedor Ideas, emociones, sentimientos y beneficios.
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Lo que la organizacin pretende lograr mediante operaciones continuas a largo plazo. Es un resultado deseado. Son compromisos de accin especficos y medibles para alcanzar la misin y deben lograr: - Traducirse en acciones especficas - Proveer direccin - Establecer prioridades a largo plazo - Facilitar el control gerencial Los objetivos deben ser: - Jerrquicos, Cuantitativos, Realistas y Consistentes.
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OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Aumentar la participacin en el mercado

Aumentar la participacin de su nivel actual de 20% a un 25% el prximo ao. Recibir, el prximo ao, premios de reconocimiento al menos de tres grupos ecologistas y/o consumidores
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Mejorar la imagen pblica de la empresa

ESTRATEGIA.- Plan general de accin mediante el cual una organizacin busca alcanzar sus objetivos. TACTICAS.- Medios por los cuales se realiza una estrategia.

Objetivo: Aumentar las ventas el prximo ao un 10% ms que las del ao actual. Estrategias: (a) Identificar las actividades de Marketing en los mercados locales. (b) Incursionar en los mercados internacionales.
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Estrategia: Dirigir la promocin a varones de 25 a 40 aos de edad.

Tcticas: (a) Disponer anuncios en revistas que lee este grupo de personas. (b) Disponer publicidad en programas de radio y televisin que usualmente son sintonizados por este segmento de mercado.
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II.2.- PROGRAMA DE MARKETING

Una vez definida la estrategia empresarial se elaboran los programas para cada una de las reas que mantiene la empresa, finanzas, produccin, recursos humanos y marketing. Especficamente en Marketing el programa comprende: a.- El Anlisis de Mercado.- consiste en evaluar las caractersticas que presenta el conjunto de clientes, o segmento de mercado, al cual esta dirigido el producto o el servicio que se brinda. b.- La Mezcla de Marketing.- comprende el diseo del Producto o del tipo de servicio que se pretende ofrecer, as como la determinacin del Precio, la Plaza o canales de distribucin, y la Promocin. 45

MARKETING MIX O MEZCLA DE MARKETING

Es el conjunto de variables controlables que la empresa combina para suscitar la respuesta que desea por parte del mercado meta. MARKETING MIX PRODUCTO MERCADO OBJETIVO PROMOCIN

Variedad Calidad PRECIO Diseo Caractersticas Precio de lista Descuentos Marca Rebajas Embalaje Periodo de pago Tamao Garanta Plazos de crdito Devoluciones

Promocin de Canales de distribucin ventas Cobertura Publicidad Surtidos Fuerza de ventas Ubicaciones Relaciones Inventario pblicas Transporte 46 Mk. directo

POSICIN

ESTRATEGIAS DEL MARKETING

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Crecimiento Intensivo: Tiene sentido si no ha explotado en su totalidad las oportunidades latentes en sus productos y mercados corrientes.

Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos

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Crecimiento Integrado: Es adecuado si se ofrece un vigoroso crecimiento y se aumenta la productividad.

Integracin hacia atrs Integracin hacia adelante Integracin horizontal

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Crecimiento por Diversificacin: Es adecuado si no hay oportunidades adicionales de crecimiento o utilidad.

Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada

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II.3.- TIPOS DE ESTRATEGIAS

Los tipos de estrategias se dan generalmente sobre la base de modelos estratgicos. Entre estos modelos estratgicos se encuentran las estrategias de: 1.- Integracin. 2.- Matriz ProductoMercado creada por Ansoff 3.- Genricas, sustentadas por Michael Porter 4.- Matriz del Boston Consulting Group: BCG 5.- Competitivas. En el desarrollo de sus actividades, la empresa podr optar por alguno de estos modelos cada vez que crea conveniente, ya que se desenvuelve en un mercado dinmico que se caracteriza por ser cada vez ms competitivo. 51

1.- ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN VERTICAL:

Integracin vertical hacia atrs, se denomina cuando una empresa X decide extender sus operaciones hacia la ejecucin de actividades que anteriormente realizaba algn proveedor. Integracin vertical hacia delante, se presenta cuando la empresa extiende sus operaciones hacia la ejecucin de aquellas actividades que antes eran realizadas por una empresa Y, la misma que se dedicaba a la elaboracin de un producto de mayor valor agregado, que tena como insumo principal el producto que proporcionaba la empresa X; o cuando la empresa X extiende sus operaciones hacia la ejecucin de la actividad que realizaba algn intermediario para facilitar la distribucin del producto. Ejemplo el caso de una curtiembre y el de una empresa que fabrica telas de algodn. 52

LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN HORIZONTAL

Esta se produce cuando la empresa expande su lnea de productos hacia otros relacionados. Un ejemplo lo constituye aquella empresa que elabora shampoo para adultos, pero que ahora comienza a producir shampoo para nios y para recin nacidos. Otro ejemplo es el de una empresa que se dedica a la fabricacin de pantalones tipo jeans, que estn destinados al segmento de poblacin integrado por hombres y mujeres mayores de 15 aos, pero que ahora decide fabricar, adems, pantalones jeans que se orientan al segmento de poblacin comprendido por los nios. 53

2.- MATRIZ PRODUCTO - MERCADO

Sobre la base de las variables producto y mercado, se pueden formular cuatro alternativas estratgicas que son:
Producto existente Producto nuevo

Mercado existente
Mercado nuevo

Penetracin

Desarrollo del producto

Diversificacin

Expansin de mercado

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2.1.- Estrategia de Penetracin:

La empresa desarrolla una estrategia sobre la base del producto que se encuentra fabricando y del mercado actual al cual se orienta. Esto quiere decir que la empresa intenta realzar los atributos o ventajas que ofrece su producto frente a los de la competencia para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se dirige. Para esto la empresa puede optar por diversas acciones, como por ejemplo, ampliar sus puntos de venta, aumentar su fuerza de ventas, realizar mayores promociones, disminuir precios, entre otras. Con la poltica de apertura de la economa peruana a inicios de la dcada del 90, algunas empresas optaron por aplicar este tipo de estrategia. Ej.. Como atributo de las llantas se pretenda resaltar el que haba sido elaborada tomando en cuenta la realidad de nuestras carreteras. 55

2.2.- Estrategia de desarrollo del producto:

Esta estrategia se presenta cuando la empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su lnea de produccin, el cual va a continuar orientndose al mercado existente. Ej.. Empresa de computadoras, IBM, Compaq, Acer, Apple, que presenta un nuevo modelo, el cual se dirige al mismo mercado que vena atendiendo. Otro Ej.. la empresa que fabrica goma de mascar de determinado sabor, menta, que orienta a un mercado especfico e introduce un nuevo sabor, fresa, para dirigirlo a un mismo mercado; o la que produce jabones para lavar ropa que introduce nuevos colores y tamaos que son orientados al mismo mercado. 56

2.3.- Estrategia de expansin de mercados

Esta es una estrategia mediante la cual la empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados. Un Ej.. se dio en el mercado cervecero, donde Backus decidi expandir su mercado hacia otros pases y no solo dirigirse a su tradicional mercado local. Otro Ej.. es el grupo Aaos S.A. cuando decidieron incursionar en el mercado venezolano con su marca Kola Real.
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2.4.- Estrategia de diversificacin

Esta estrategia consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la empresa, los mismos que van a ser orientados a nuevos mercados, como por Ej.. una empresa que opta por cambiar de giro por diversas razones, como la prdida significativa de la rentabilidad que ofreca el producto, los cambios que se producen en el mercado respecto a los gustos del consumidor, entre otras y saca un nuevo producto que orienta a mercados que anteriormente no conoca. En el caso de Singer, conocida como fabricante de mquinas de coser, aplic esta estrategia cuando decidi orientarse a la fabricacin de material espacial para la NASA.
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3.- ESTRATEGIAS GENRICAS

Este modelo fue desarrollado por M. Porter y define las estrategias en relacin con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad o diferenciacin que percibe el cliente sobre el producto que ofrece la empresa; el liderazgo en costos que asume la organizacin frente a la competencia; y el mercado al cual se dirige, que puede ser todo o parte de este.
Ventaja estratgica por exclusividad Mercado total Parte del mercado Diferenciacin

Ventaja estratgica por costos

Liderazgo en costos

Segmentacin
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3.1.- Estrategia de Diferenciacin

Esta estrategia consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. La empresa logra diferenciarse de la competencia a travs de ciertos atributos, como por Ej.. la marca, el servicio, el diseo del producto, la materia prima, entre otros. Es el caso de las chompas de alpaca de origen peruano que son orientadas al mercado internacional, donde cuentan con aceptacin y la diferenciacin se basa en el insumo utilizado. Otro Ej.. son los autos Mercedes Benz o BMW, de origen alemn que mantienen como atributo el status que brindan, adems de su imagen por el artculo en s y la marca, la mayonesa Alacena que pertenece a la empresa Alicorp y que logr diferenciarse de la competencia por su sabor, el rico sabor de casa, y Wong por la calidad del servicio ofrecido.
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3.2.- Estrategia de Liderazgo en costos

Consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la utilizacin de tecnologa de punta y de la menor incidencia de los costos de personal, por Ej.. la industria Aaos con su producto Kola Real mantiene un liderazgo en costos basados en ahorros en su proceso de distribucin y marketing. En el sector de lneas areas, Aerocontinente mantuvo un liderazgo en costos basado en estrategias comerciales que le permite ofrecer promociones y precios competitivos.
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3.3.- Estrategia de Segmentacin

Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir, a travs de su producto, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento homogneo del mercado total. Este es el caso de una empresa que fabrica crema dental y que se posiciona en el segmento de mercado de nios y ofrece un producto atractivo para este segmento en cuanto al tipo de envase utilizado, el sabor, el color, entre otros factores, Tambin es el caso de una empresa que produce jabones y que se posiciona en el mismo segmento de mercado, y que tiene en cuenta las caractersticas que conviene considerar el caso de los nios en cuanto a ciertas variables, como la piel delicada, la preferencia por la forma, el color y el tamao del jabn o el caso de la bebida gaseosa Chiki con determinadas caractersticas.
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4.- MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Esta se desarrolla sobre la base de los criterios de participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Segn este modelo, existen cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios, a saber: estrella, vaca lechera, interrogante y perro.
Alta participacin relativa en el mercado Baja participacin relativa en el mercado

Alta tasa de crecimiento Baja tasa de crecimiento

Negocio estrella Negocio vaca lechera

Negocio Interrogante Negocio perro

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4.- MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ESTRELLAS: Lder en mercado de crecimiento rpido, generalmente grandes utilidades pero necesitan mucho dinero para financiar su rpido crecimiento (sern vacas lecheras). VACAS LECHERAS: Suele generar ms efectivo que el que necesita para mantener su participacin de mercado. SIGNOS DE INTERROGACION: Crecimiento rpido pero mrgenes de utilidad bajos. Requieren gran cantidad de dinero para mantener su participacin, sino sern perros. PERROS: Candidatos a la eliminacin, no son una 64 buena promesa de dinero.

4.1.- Negocio estrella

Se presenta cuando un determinado negocio de la empresa cuenta con una alta participacin en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son ms atractivos para la empresa y que reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como negocios exitosos. Este puede ser el caso de la cerveza Cristal para la empresa Backus& Johnston; o del detergente Ariel para la empresa Procter and Gamble en el Per.
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4.2.- Negocio vaca lechera

Esta situacin se presenta cuando un negocio se caracteriza por contar con una alta tasa de participacin en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento.

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4.3.- Negocio interrogante

Este tipo de negocio presenta la situacin contraria a la de la vaca lechera. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participacin en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de interrogante que se le adjudica se debe a que no se sabe si, con el tiempo, llegar a convertirse en un negocio estrella.

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4.4.- Negocio perro

Se califica como tal aquel negocio que presenta tanto una baja participacin en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que la empresa diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio, y entre ellas se encuentra la contribucin de este negocio a la estructura de costos de la empresa corporativa como un todo.
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5.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la empresa en relacin con sus competidores dentro del sector donde se desenvuelve. Segn estas estrategias, las empresas pueden ser: Empresa Lder: Estrategia de Incremento de la Demanda. Estrategia de Defensa: Estrategias de defensa de su lugar, preventiva, reaccin y de absorcin. Empresa Retadora: Ataque frontal, flanqueo, de guerrilla y de nuevos mercados. Empresa Seguidora: Adopta estrategias similares a las de las otras empresas. Empresa Especializada: Se orienta solo a un segmento del mercado, caracterstica que le permite obtener una ventaja competitiva. 69

5.1.- E.C. DE LA EMPRESA LDER

La empresa lder por lo general , tiende a ser aquella que cuenta con la mayor participacin en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que se utiliza para calificarla como tal. Tambin pueden aplicarse segn otros factores, como la calidad del producto, las utilidades obtenidas, la cobertura geogrfica, la rentabilidad, los precios bajos, entre otros. Desde el punto de vista del marketing, se considera como empresa lder aquella que el mercado percibe o califica como tal por los productos que ofrece. Este es el caso de empresas como Kodak, Backus. Para que la empresa lder pueda mantener su posicin privilegiada en el mercado, bsicamente cuenta con dos alternativas estratgicas: a) puede buscar que su demanda se incremente; b) puede adoptar una estrategia de defensa.
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a.- Estrategia de incremento de la demanda

En este caso, el incremento de la demanda de la empresa lder se da como resultado de la ampliacin de la demanda total por los productos que ofrece el sector empresarial al que ella pertenece o, en todo caso, como resultado de la disminucin de la demanda por los productos que elaboran las empresas competidoras de su sector. Si la empresa lder desea aumentar sus ventas y captar as una mayor demanda, puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para los productos que elabora, o por buscar nuevos clientes. En el caso de aumentar las ventas, un ejemplo es el de las hierbas aromticas que si bien tienen un uso culinario, tambin es posible darle un uso medicinal para aliviar determinadas dolencias, como el caso del romero que alivia dolores reumticos darles un uso cosmticos, para fortalecer y evitar la cada del cabello. En cuanto a la bsqueda de nuevos clientes se puede recurrir a la ampliacin de la cobertura geogrfica a la ampliacin del mercado objetivo, es decir, a la incorporacin de otros segmentos de mercado
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b.- Estrategia de defensa Con el fin de mantener su posicin en el mercado, la empresa lder puede aplicar las estrategias de defensa siguientes: la defensa de su lugar, la defensa preventiva, la reaccin y la absorcin. 1.- La estrategia de defensa de su lugar .- se sugiere cuando la empresa lder debe defender su posicin de la competencia que pretende arrebatarle parte del mercado que posee. Normalmente esta estrategia se basa en resaltar los atributos del producto, que el mercado reconoce como tales y que la diferencia de la competencia.
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2.- La estrategia de defensa Preventiva.- se sugiere cuando el lder del mercado busca disminuir el impacto de las acciones de sus competidores cercanos antes de que estos lo ataquen. Esto requiere una constante innovacin y orientacin al mercado, por parte de la empresa. Por ejemplo las empresas que buscan adelantarse en forma constante a la competencia, mediante el ofrecimiento de productos innovadores al mercado. (Gillette sensor para el segmento de mujeres) 3.- La estrategia de defensa de Reaccin.- se produce cuando la empresa lder ha recibido un ataque de alguna empresa competidora, razn por la que decide contraatacarla. Sin embargo, se presentan algunos casos en que la empresa puede no optar por contraatacar con el fin de no seguir el juego de la empresa atacante. Ejemplo: Coca Cola y Pepsi Cola, Inca Kola y triple Kola y entre ellas y Cola Real.
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4.- La estrategia de defensa de Absorcin.- se produce cuando la empresa lder opta por adquirir a la empresa retadora, con lo que trata de evitar la posible entrada de otros competidores al sector. En estos casos la empresa requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo esta accin. Ejemplo, cuando la empresa lder Backus opt por comprar la propiedad de Cervesur que representaba su principal competencia.

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5.2.- E.C. DE LA EMPRESA RETADORA

La empresa retadora es aquella que, si bien no posee una posicin de liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posicin a travs del tiempo, por lo que su comportamiento esperado para llegar a ser lder ser el de ataque. El mercado percibe el producto que ofrece la empresa retadora como la alternativa directa a los productos o servicios que ofrece la empresa lder. Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora, o estrategias de ataque a la empresa lder, tenemos las estrategias de Ataque Frontal, Flanqueo, Guerrilla y Nuevos mercados.
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a.- La estrategia de Ataque Frontal .- consiste en la decisin que adopta la empresa retadora de atacar directamente al lder y se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que resalta la empresa lder y sobre las cuales descansa su ventaja competitiva. Cabe sealar que esta estrategia requiere de un uso importante de recursos por parte de la empresa retadora y de una evaluacin de los escenarios estratgicos, ya que, por lo general, se produce una reaccin casi inmediata de la empresa lder. Ejemplo, Triple Kola cuando decidi atacar directamente al lder en el segmento de las bebidas amarillas, cuando puso nfasis en que las caractersticas del producto podran ser hasta cierto punto similares, pero la diferencia era el precio.
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b.- La estrategia de Flanqueo.- es utilizado en muchos casos por la empresa retadora como resultado de la evaluacin de las debilidades que presenta la empresa lder. Ello significa que la empresa retadora optar por atacar aquellos aspectos en los que el lder presente debilidades. Por ejemplo cuando la empresa que ataca lo hace sobre la base de la presentacin de un mejor servicio post venta, aspecto que la empresa lder pudo haber descuidado. (E. Wong, que en su momento enfrent a las otras empresas del sector de supermercados, cuando puso nfasis en la calidad del servicio)
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c.- La estrategia de Guerrilla.- se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte de la empresa retadora hacia la empresa lder. En muchos casos, esta forma de ataque se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa retadora. Ejemplo, las empresas de computacin que se orientan a ofrecer cursos de cmputo para ejecutivos con el fin de captar una parte de este segmento de mercado, al cual se dirigen las empresas ms grandes. Otro ejemplo son los Institutos de ingls, que ofrecen cursos a medida a grupos de empleados de organizaciones grandes.
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d.- La estrategia de Nuevos Mercados.- en este caso, la empresa retadora, en lugar de enfrentarse directamente con el lder de su sector, opta por salir del escenario competitivo tradicional y por buscar nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o con uno nuevo. Este ataque requiere del conocimiento del comportamiento del consumidor y de las necesidades que surgen en l. Ejemplo, Mibanco ha optado por orientarse principalmente al segmento de los micro y pequeos empresarios, segmento que ha sido tradicionalmente dejado de lado por los otros bancos.
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5.3.- E.C. DE LA EMPRESA SEGUIDORA

Estas empresas se caracterizan por adoptar estrategias similares a las de otras empresas del sector. Esto debido a que su intencin no es tratar de convertirse en la empresa lder, sino simplemente permanecer en el mercado, ya que con este comportamiento pueden continuar obteniendo utilidades sin destinar significativos recursos como en el caso de una empresa retadora. Esto sucede en el sector de detergentes, donde las innovaciones de una marca en el producto que fabrica, con blanqueador, con olor a limn, etc.; son imitadas inmediatamente por la marca seguidora. Lo mismo sucede en el sector de laboratorios farmacuticos, donde las innovaciones de un nuevo producto son 80 aprovechadas por sus seguidores.

5.4.- E.C. DE LA EMPRESA ESPECIALIZADA

La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a todo el mercado, sino solo a un segmento del mismo, caracterstica que le permite obtener una ventaja competitiva, por que puede atender mejor a su mercado meta. Esta empresa trata de satisfacer a un mercado homogneo. Es el caso de determinadas clnicas como la Clnica Hogar de la Madre y la Clnica Montesur, que se han especializado en la maternidad.

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