Principios de Administracin1

INTRODUCCIN A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atencin de los mil y un detalles que exigen su intervencin. En muchos casos, es el empresario el nico que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra, motiva y evala sin ayuda alguna. Muchas veces, el empresario considera que su empresa, por sus dimensiones, no requiere de actividades administrativas especializadas. Sin embargo, la misma prosperidad del negocio lo hace consciente de las necesidades de asesora y apoyo en produccin, contabilidad, administracin, ventas, controles, etc. La modernizacin de la pequea empresa demanda que el empresario tome decisiones sobre qu sustituir, qu transformar y qu desarrollar a fin de lograr eficacia y eficiencia. Un cambio importante consiste en la substitucin de la administracin informal por otra que siga los principios fundamentales de la administracin de empresas. LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACIN Se entiende por Empresa a la persona fsica o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la produccin de artculos o bien a proporcionar servicios. Por otro lado, Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la produccin de artculos o servicios. En la empresa se realizan muchas actividades. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que se conoce como Administracin. La Administracin de Empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Las actividades del proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control, se desarrollan en las reas funcionales de una empresa. Las reas funcionales son:

Ventas. Produccin. Personal. Finanza

1. Ventas Es el rea encargada de llevar los bienes y servicios del productor al consumidor. Se la conoce como el rea de las cuatro "P":

Producto. Plaza. Promocin.

Precio.

2. Produccin Es el rea encargada de la transformacin de las materias primas en productos terminados. Algunas decisiones que debe tomar el empresario en esta rea son:

Localizacin de la planta o taller. Tamao de la planta. Materias primas. Maquinaria y equipo. Proceso de produccin. Almacenamiento.

3. Personal Es el rea encargada de la direccin eficiente del personal de la empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con:

El reclutamiento y seleccin del personal. La capacitacin. La motivacin del personal. El sistema de incentivos y recompensas. Los riesgos y accidentes.

4. Finanzas Es el rea encargada del manejo de los recursos financieros de la empresa. Entre otras, se encuentran las siguientes actividades relacionadas a esta rea:

Obtencin oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras. Organizacin de un sistema contable.

CICLO DE LA ADMINISTRACIN Las actividades administrativas cubren cuatro fases o etapas del proceso administrativo. El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo administrativo. La administracin de una empresa surge con la planeacin inicial y se desarrolla hasta llegar a su control; pero no se detiene ah, sino que se utiliza la informacin que produce un buen control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo. Dentro de una buena administracin cada actividad cumple de principio a fin el ciclo del proceso administrativo. Las actividades que forman el Proceso Administrativo, y con ste el Ciclo Administrativo, se detallan a continuacin: a) La Planeacin Muchos empresarios suelen improvisar soluciones a los problemas que va confrontando su empresa, sin embargo, esta forma de trabajar limita las potencialidades de desarrollo de la empresa. Las actividades de planeacin indican, qu se desea lograr en la empresa y con qu medios se

planea alcanzarlo. Conocer con claridad los propsitos de la empresa, orienta las actividades del empresario en las cuatro reas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades ineficaces, permite tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas actividades y elimina los efectos del azar derivados de la improvisacin. Como se dijo anteriormente, las fases o etapas del proceso administrativo deben iniciarse en la planeacin y desarrollarse hasta la fase de control. Esto debe hacerse para cada una de las reas funcionales de la empresa. Por ejemplo en el caso de Ventas, la planeacin de stas incluye, conocimiento del comportamiento del consumidor, decisiones sobre el producto, precio de los productos o servicios, canales de distribucin y promocin. Toda esta informacin permitir al empresario planear las ventas que desea alcanzar, en forma realista, en el tiempo que se ha considerado en el plan. Para poder comprobar el grado de eficacia que tiene la empresa, el empresario debe registrar por escrito los diferentes planes que vaya elaborando. Para el caso de la planeacin de la produccin, se incluye, previsin de ventas, nivel de existencias, efectivos de personal, medios de transporte y existencias de materia prima entre otros. Deben tambin incluirse en el Plan de produccin los siguientes temas, control de produccin (cantidad y calidad), determinacin del proceso de fabricacin y cmo va a realizarse el mantenimiento del sistema. La cantidad de detalles que se han de abarcar, demanda que se registren los datos de la planeacin del rea de produccin a fin de poder constatar el grado de eficacia alcanzado. En una empresa pequea hay posibilidades de tener contactos personales muy estrechos. Se pueden atender necesidades humanas individuales con una direccin ms humana y flexible. Se puede incluir en la planeacin del rea de personal las posibilidades de desarrollo del personal dentro de la empresa. Un incentivo muy importante consiste en la delegacin de responsabilidades. La planeacin de las finanzas incluye, entre otras cosas, las restricciones financieras que determina el ndice de crecimiento y la dimensin ltima de la empresa, el volumen ptimo de la composicin del activo y del pasivo y las circunstancias a considerar en la obtencin de recursos externos y mtodo de obtenerlos. El rasgo distintivo de la actividad financiera es su especial atencin al rendimiento ptimo de los fondos invertidos.

Beneficios de la planeacin

Una planeacin ser adecuada si incluye:

Los propsitos que se consideran realizables de acuerdo a las caractersticas de la empresa y al medio en que sta funciona. Si se determinan las actividades que hay que hacer para lograr los propsitos. Si se determinan los recursos que se utilizarn para realizar las actividades necesarias. Si se programa el tiempo en que hay que realizar las actividades. Si se asignan responsabilidades especificas para cada actividad a realizar.

b) La Organizacin Organizar es el conjunto de actividades que pretenden coordinar los recursos fsicos, econmicos y humanos, para el logro de los propsitos de la empresa. Al organizar se establece un orden . Este orden tiene el propsito de hacer bien el trabajo y aprovechar los recursos para lograr los propsitos de la empresa.

Para que sea adecuada la organizacin administrativa de las empresas se requiere:

La existencia de un conjunto de recursos fsicos, econmicos y humanos. Una base de organizacin; orden. El cumplimiento de las bases de organizacin. El conocimiento de los propsitos de la empresa.

c) La Direccin La direccin es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen su trabajo de manera que se logren los propsitos de la empresa. Una direccin adecuada es aquella que mantiene una atencin equilibrada al logro de los propsitos de la empresa, a la solucin de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores. Clases de direccin Se muestran dos tipos de direccin y sus principales desventajas. Cabe aclara que los tipos expuestos son extremos. a) Direccin exclusivamente orientada a la produccin.

Propicia la generacin de una organizacin informal que tiende a luchar contra la autoridad. Genera dependencia y sumisin. Genera inconformidades del personal. Limita la creatividad. Exige autoritarismo. Es rgida. Obliga al establecimiento de controles externos. Centra el inters de todos en la realizacin de tareas

b) Direccin exclusivamente centrada en el bienestar de los trabajadores.

Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos. Genera dependencia excesiva. Procura autoridades complacientes. Genera celos entre compaeros por el disfrute de privilegios. Olvido de los propsitos de la empresa. Es excesivamente flexible. Elimina por completo los controles. Centra el inters de todos en el bienestar de los compaeros sin considerar la supervivencia de la empresa.

El cambio y la autoridad Una caracterstica muy importante de la pequea empresa es su adaptabilidad a los cambios del mundo moderno. Para la adaptacin al cambio se requiere de una direccin flexible y productiva. Se entiende por flexible la capacidad de adaptarse a la situacin; y por productiva a la capacidad de producir en toda circunstancia. Los siguientes principios ayudan a dirigir a los trabajadores:

El trabajo es una oportunidad de realizacin de las potencialidades del trabajador.

Un trabajador motivado requiere poca supervisin. Un trabajador motivado es responsable. Hay trabajadores que requieren de mucha supervisin. Hay trabajadores que necesitan sentir que se les supervisa para trabajar.

El empresario debe tener presente que el estilo de direccin debe adaptarse a la clase de trabajador con que cuente. El tipo deautoridad que se tenga cuando se dirige depende de:

El concepto de autoridad y la distribucin y manejo de la misma. Los grados y tipos de comunicacin institucional. La menor o mayor capacidad de absorber errores y fallas.

Principios para una direccin flexible y productiva 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Comunicar a los subordinados los propsitos que debe lograr la empresa. Vincular las actividades de los empleados con los propsitos de la empresa. Crear un clima relajado que ayude al personal a expresarse con toda libertad. No subrayar las fallas e imperfecciones del personal. Apreciar los esfuerzos y estimular las potencialidades del personal. Adoptar un estilo objetivo para la solucin de problemas, basado en hechos y no en autoridades ni en poderes preestablecidos. Esto da seguridad y deseo de comprometerse y colaborar. Ser estricto en cuanto a los principios pero flexible en los procedimientos. Esto no es otra cosa que mantener un adecuado equilibrio entre la estructura y la libertad . Crear y mantener un buen nivel de comunicacin en la empresa. Mantener control sobre la informacin que circula tanto en la organizacin formal y la informal. Recordar que el principal recurso de la empresa son las personas y que debe tratrselas como tales.

a) El control Las actividades de control examinan si se logran los propsitos fijados en la planeacin. Las actividades de control nos informan sobre si se est cumpliendo con los propsitos planeados. Por ello hay una relacin directa entre lo planeado y el control.

Actividades del proceso de control: El control adecuado

Un buen control depende de:

El momento en que se realiza: Deben planearse las actividades de control y efectuarse en la fecha en que se han programado. El costo de las actividades de control: Si las actividades de control aumentan considerablemente los costos de las actividades o el proceso que se controla reduce considerablemente su eficiencia. La claridad y precisin del control: Conviene especificar de antemano las actividades que sern controladas, as como las interpretaciones de los datos que se registrarn

Administracin de la Produccin

Normas Internacionales BPM- Buenas Prcticas de Manufactura BPM- Conceptos Temas Generales Nociones bsicas de produccin y costos El rea de Operaciones en la empresa Nociones de Higiene y Seguridad en la empresa Diseo de Productos y Procesos Aproximacin a la Administracin de Inventarios

Gua para la Aplicacin de las BPM1

Esta gua se ha organizado en seis bloques temticos. La idea es trabajar durante cada etapa con un determinado grupo de medidas, capacitando al personal acerca de las mismas y realizando, desde el nivel gerencial, los cambios necesarios en la empresa. Al comenzar con el perodo de trabajo se deber hacer un relevamiento de la situacin de la empresa con respecto al bloque en estudio para de esta manera, poder conocer los puntos que requerirn especial atencin. Para facilitar esta tarea se adjunta con cada bloque un cuestionario gua. El mismo tambin debera realizarse al final del periodo para evaluar los logros obtenidos y los puntos que deben seguir siendo mejorados. Por otra parte, por cada bloque se adjunta una serie de frases que pueden ser de utilidad para la confeccin de posters o carteles para colocar en las distintas reas del establecimiento o distribuir entre los empleados. Ahora bien, a continuacin se exponen los Bloques temticos en los que se debe trabajar para obtener la acreditacin de BPM. 1. CONTAMINACION POR PERSONAL

Teniendo en cuenta que la base del xito de un programa de calidad es la capacitacin del personal, resulta adecuado comenzar a implementar las medidas por este punto clave mencionado. En este bloque el implementador debera enfatizar sobre la importancia que tiene el personal en los procesos de elaboracin de un producto. El mismo debera concientizar a sus empleados acerca de su papel primordial en la elaboracin del alimento. Es importante incluir en la capacitacin

conceptos sobre higiene en la manipulacin de alimentos, controles sobre el estado de salud de los empleados, evitando que aquellos con enfermedades contagiosas o heridas estn en contacto con los alimentos. Por otra parte, tambin sera conveniente que la empresa facilite la ropa de trabajo para el personal y que se encargue de la limpieza de la misma al final de cada jornada. En cuanto al personal, se espera un cambio de actitud como consecuencia de haber comprendido el por qu de los cuidados a tener para garantizar la calidad alimentaria. Estos son algunos de los puntos sobre los que se recomienda trabajar en los programas de capacitacin durante el proceso de implementacin de BPM: 1. 2. 3. 4. 5. La ropa de calle debe depositarse en un lugar separado del rea de manipulacin Se debe usar la vestimenta de trabajo adecuada. No se debe fumar, ni salivar, ni comer en las reas de manipulacin de alimentos. El personal que est en contacto con materias primas o semielaboradas no debe tratar con el producto final a menos que se tomen las medidas higinicas. Se deben tomar medida similares para evitar que los visitantes se conviertan en un foco de contaminacin: vestimenta adecuada, no comer durante la visita, etc.

Frases para el personal -Qutese las alhajas antes de comenzar a trabajar. Deje ropa de calle en los vestuarios. -Si usa guantes no olvide cambiarlos o limpiarlos como si se tratara de sus propias manos. -No fumar, No comer, No salivar. -En caso de tener alguna herida tpela con material impermeable. -Lvese las manos con agua caliente y jabn. Cuestionario 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. El personal conoce la importancia que tiene en el proceso de elaboracin de alimentos? Qu entienden los empleados por calidad de producto? Los empleados se sienten responsables de la calidad del producto elaborado? El personal dispone de instrucciones claras para desempear sus tareas en forma higinica? Existe dentro del establecimiento un rea para depositar la ropa de calle y los efectos personales? Est separada de las lneas de elaboracin? Se realizan controles del estado de salud de los empleados? Se toma alguna medida con los empleados que presentan enfermedades contagiosas? Se instruye al personal sobre las prcticas de elaboracin higinica de alimentos? El personal tiene el hbito de lavar sus manos antes de entrar en contacto con el alimento? Entiende la importancia de lavar las manos despus de hacer uso del sanitario y despus de trabajar con materias primas o semielaboradas? Sabe como realizar un buen lavado de manos? El personal dispone de ropa adecuada para realizar sus tareas? Se controla que esta ropa est limpia? El personal tiene una conducta aceptable en las zonas de manipulacin de alimentos? por ejemplo: no fuma, no saliva, no come. El personal que manipula al producto en distintas fases de elaboracin lava sus manos y cambia su vestimenta o guantes entre etapa y etapa? Hay algn encargado de supervisar las conductas del personal y sus condiciones higinicas?

10. 11. 12. 13.

2. CONTAMINACION POR ERROR DE MANIPULACION Es importante destacar que aunque se comience a trabajar con un nuevo bloque temtico no se deben olvidar las medidas aplicadas en la etapa anterior. Se deberan seguir reforzando las mismas,

continuando con la capacitacin del personal. En este bloque se intentarn combatir los errores durante las diversas operaciones con alimentos desde la obtencin de la materia prima hasta el producto terminado, incluyendo tambin el almacenamiento y transporte de los diversos ingredientes. Para esto el responsable del establecimiento debe dar a los empleados las instrucciones claras y precisas de las tareas a realizar valindose, por ejemplo, del uso de carteles. Los temas a tratar en la capacitacin son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Se deben tener cuidados en las etapas de manipulacin y obtencin de materias primas ya que es imposible obtener un producto de buena calidad si partimos de materia prima de mala calidad. Se deben evitar en todo momento los daos a los productos (elaborados, semielaborados, terminados) que pueden ser perjudiciales para la salud. Se deben controlar los distintos elementos que ingresan a la lnea para que no sean fuente de contaminacin. Por ejemplo, controlar que estn libres de parsitos, que no se encuentren en mal estado, etc. Se debe prevenir la contaminacin cruzada durante la elaboracin, evitando el contacto o cruce de materiales en diferentes estados de procesamiento. Se deben evitar las demoras durante las distintas etapas, ya que el producto semielaborado puede contaminarse durante estos perodos. Se deben tambin controlar los vehculos de transporte, las operaciones de carga y descarga, los recintos y condiciones de almacenamiento, evitando que se transformen estas etapas de manipulacin en focos de contaminacin.

Frases para personal 1. 2. 3. 4. 5. 6. Trabaje segn las instrucciones recibidas. Controle que las operaciones se estn realizando en los tiempos y condiciones previstos. Evite el contacto entre materias primas, productos semielaborados, y productos finales. No pase de un lugar sucio a un lugar limpio del establecimiento, sin tomar las medidas pertinentes. Verifique la limpieza de los vehculos de transporte. Respete los tiempos de carga y descarga.

Cuestionario 1. El personal dispone de instrucciones claras sobre cmo llevar a cabo las operaciones que le corresponden? 2. Los mtodos de obtencin, almacenamiento y transporte de materia prima garantizan productos de buena calidad para comenzar la elaboracin? 3. Se protege a las materias primas obtenidas de la contaminacin y de posibles daos? 4. Se dispone de algn lugar para almacenar y evitar de esta manera la contaminacin de los subproductos? 5. Se evita la contaminacin de producto por insumos crudos o semielaborados? 6. Se controla la higiene de materias primas antes de llevarlas a la lnea de elaboracin? 7. Existe algn tipo de supervisin de las tareas que realizan los empleados? Se informan los problemas que se presentan durante la produccin y que ponen en peligro la calidad del producto? 8. Existen cuellos de botella, es decir acumulacin de producto esperando ser procesado en alguna etapa? 9. Tiene cmaras destinadas al almacenamiento de los productos en distintos estadios de elaboracin por separado? 10. Se controla que las condiciones de almacenamiento sean las adecuadas para prevenir la contaminacin y los daos en los productos?

11. Cuenta con un recinto separado de la zona de produccin destinado al almacenamiento de sustancias peligrosas, como ser plaguicidas, solventes, etc? 12. Se controla que la temperatura sea la adecuada? Se toma nota si se observa alguna anomala en las temperaturas? 13. Se realiza algn control de los vehculos utilizados para el transporte de materias primas y productos elaborados? 14. Se verifica la temperatura del transporte? Se supervisan las operaciones de carga y descarga?
3. PRECAUCIONES EN LAS INSTALACIONES PARA FACILITAR LA LIMPIEZA Y PREVENIR LA CONTAMINACION

En los bloques anteriores se intent evitar la contaminacin del producto por parte del personal, ya sea por falta de higiene del mismo como por errores en la conduccin de sus tareas. Las medidas correctivas en general resultaban de fcil implementacin ya que la base era la capacitacin de los empleados. En este punto se comenzarn a corregir los defectos de las instalaciones, con lo cual, si bien la capacitacin y participacin del personal siguen teniendo gran importancia, se requerir adoptar otro tipo de acciones suplementarias para llevar a cabo las modificaciones necesarias en el establecimiento elaborador. En este punto el responsable deber hacer las modificaciones necesarias para prevenir la contaminacin y facilitar la limpieza de las instalaciones. Se recomienda comenzar por las medidas que implican menor inversin como ser el uso de tarimas para apilar productos y facilitar las operaciones de limpieza. En este bloque se debe tambin idear un plan de limpieza especificando los productos a usar, la periodicidad con la que se realizar y como se supervisar. Luego se deber comenzar a modificar las instalaciones para facilitar la limpieza por ejemplo, azulejando, redondeando las uniones entre paredes, cambiando los recubrimientos por materiales no absorbentes, usando pintura impermeable, etc. Tambin se debern separar las mquinas para evitar los lugares de difcil acceso para limpiar. Temas que se deben tener en cuenta al momento de brindar la capacitacin correspondiente a este bloque, para implementacin de las BPM: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Se deben separar fsicamente las operaciones que puedan dar lugar a contaminacin cruzada. Los vestuarios y baos deben estar separados de las lneas de elaboracin y deben mantenerse siempre limpios. No se deben usar materiales que dificulten la limpieza, por ejemplo la madera. Se debe facilitar la limpieza mediante paredes impermeables y lavables (azulejadas, por ejemplo). Asimismo, se debe controlar que las paredes no tengan grietas, sean lisas y estn pintadas con material claro no absorbente que permita detectar la suciedad. Se debe tener un lugar adecuado para guardar todo los elementos necesarios para la limpieza y desinfeccin y evitar que los mismos se mezclen con los elementos usados en la produccin. Para lograr que los operarios se laven las manos hay que tener instalaciones para dicho fin en los lugares de elaboracin, con elementos adecuados para el lavado, desinfeccin y secado de las manos. Se deben limpiar los utensilios y las instalaciones cada vez que sea necesario y al terminar la jornada de trabajo. Es importante enjuagar con agua potable al finalizar las tareas de limpieza para no dejar restos de detergentes u otros agentes que puedan contaminar al alimento.

Frases para personal

1. 2. 3. 4. 5.

Mantenga limpias las instalaciones. Mantenga limpio su mbito de trabajo. Controle que no queden restos de material de limpieza despus del enjuague. Limpie correctamente. Preste especial atencin a los rincones de difcil acceso. Arroje los residuos en el lugar correspondiente.

Cuestionario: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La disposicin de los equipos dentro del establecimiento facilita las operaciones de limpieza y permite que se realice la inspeccin de la higiene? Las paredes son de colores claros que permiten ver la suciedad? Estn recubiertas con materiales impermeables que faciliten su limpieza? Las escaleras, montacargas y accesorios elevados entorpecen las operaciones de limpieza? Los vestuarios y sanitarios del personal se hallan separados del rea de elaboracin? Se mantienen limpios? Cuenta con un programa de limpieza y desinfeccin que garantice la higiene de las instalaciones? Se limpian los equipos como mnimo antes y despus de comenzar la produccin? Hay un encargado de supervisar la limpieza del establecimiento? Los empleados cuentan con las instrucciones para realizar la limpieza en forma adecuada? Existe un lugar para almacenar los productos de limpieza sin que estos constituyan una fuente de contaminacin para el producto? Se controla que no queden restos de productos de limpieza en las mquinas y utensilios luego de limpiarlos?

4. CONTAMINACION POR MATERIALES EN CONTACTO CON ALIMENTOS

En este bloque se pondr especial atencin en evitar que los alimentos se contaminen a causa de los materiales con los que estn en contacto. Puede tratarse de envases, material para empaque final, recipientes para producto semielaborado, superficies de equipos, etc. El responsable del establecimiento deber realizar los cambios de equipos y utensilios necesarios para evitar aquellos materiales que puedan introducir contaminacin por contacto con el producto. Tambin deber realizar los controles necesarios para garantizar que se est trabajando con los materiales de empaque adecuados. Los empleados debern garantizar el buen almacenamiento de los envases, su inspeccin previa al uso, y el no usarlos para fines inadecuados (por ejemplo, guardar productos de limpieza, o sobras de material en proceso). Algunos tpicos para tener en cuenta son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los recipientes que puedan ser re- utilizados deben ser limpiados y desinfectados. Se debe intentar que todos los equipos y utensilios que entran en contacto con alimentos no transmitan sustancias txicas, olores ni sabores a los alimentos. Se deben evitar superficies absorbentes que puedan contribuir a la contaminacin del producto. Se debe higienizar todo el material y recipientes que hayan entrado en contacto con materia prima y productos semielaborados antes de que entre en contacto con el producto final. El material de envase no debe ser un foco de contaminacin para el producto final. Se debe controlar que no transmita sustancias txicas al producto y que lo proteja adecuadamente de contaminacin externa. No se deben usar los envases para fines para los que no fueron diseados, por ejemplo:

7. 8.

guardar productos de limpieza en envase vacos de producto final. Se deben inspeccionar los envases antes de usarlos. Se debe realizar el envasado en condiciones que no permitan la contaminacin del alimento.

Frases para personal 1. 2. 3. 4. Limpie el equipo y utensilios antes de que entren en contacto con el alimento. No use los envases para fines para los que no fueron diseados. Guarde los envases en el lugar designado para su almacenamiento. Evite que el producto final entre en contacto con materiales que fueron utilizados con materias primas o con productos semielaborados.

Cuestionario 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Sus empleados saben que el material en contacto con los alimentos puede constituir un foco de contaminacin? El material usado para envases es inocuo para la salud? Existe pasaje de sustancias del material al producto? Se controla el material de empaque antes de ser usado en la produccin? Se limpian y desinfectan los equipos y utensilios que estuvieron en contacto con materia prima o con material contaminado antes de que los mismos entren en contacto con productos no contaminados? Se dispone de un lugar adecuado para almacenar el material de empaque? Este recinto est libre de contaminacin? Se mantiene limpio y ordenado? El envasado se realiza en condiciones que evitan la contaminacin del producto? Los empleados son conscientes de que cualquier contaminante que ingrese en el momento del envasado llegar con el producto al consumidor?

6. PREVENCION DE LA CONTAMINACION POR MAL MANEJO DEL AGUA Y DE LOS DESHECHOS

En esta oportunidad presentaremos el anteltimo bloque de trabajo tratando los temas relacionados con el manejo de agua y de efluentes2. En este punto se prestar especial atencin a todo lo que es el buen manejo de agua y desechos para evitar la contaminacin del producto. Como punto fundamental el responsable del establecimiento deber garantizar un suministro suficiente de agua potable y un sistema adecuado de evacuacin de efluentes; este sistema de evacuacin deber ser claramente explicado y visible, ya que es indispensable que el empleado sepa qu hacer con los residuos. En este caso se considerarn los siguientes puntos para programar la capacitacin interna: 1. 2. 3. 4. 5. 6. En las reas de obtencin de materias primas se debe evitar la contaminacin por agua y por desechos como excrementos, residuos agrcolas o industriales. Se debe controlar el abastecimiento de suficiente agua potable tanto en el establecimiento como en las zonas de obtencin de materia prima. Se debe evitar el contacto de agua potable con agua no potable usada para extinguir incendios, por ejemplo. Todas las operaciones de limpieza se deben realizar con agua potable. El sistema de evacuacin de residuos debe evitar la larga residencia de los mismos en el establecimiento. Se debe disponer de algn lugar determinado dentro del establecimiento para almacenar la materia prima en mal estado, los desechos y los productos que presenten alguna no conformidad. Este lugar debe estar aislado y correctamente sealizado.

Frases para el personal 1. 2. 3. Limpie con agua potable. Deposite los residuos en los lugares adecuados. Retire los desechos del lugar de trabajo en forma peridica para evitar que se acumulen grandes cantidades.

Cuestionario 1. Entiende el personal que el agua que entra en contacto con el alimento, si no es potable, puede ser un foco de contaminacin para el producto? 2. Se dispone de abundante suministro de agua potable en todas las etapas del proceso productivo? 3. Se realizan en forma peridica anlisis al agua suministrada para asegurar su potabilidad? 4. Existe recirculacin de agua durante el proceso de elaboracin? 5. El agua recirculada se canaliza por un sistema de caeras separado? 6. Se evita que las materias primas entren en contacto con desechos industriales y de animales y con cualquier otra sustancia que pudiera contaminarlas? 7. Se separan las materias primas inadecuadas que pudieran resultar un foco de contaminacin durante la elaboracin? 8. Se cuenta en el establecimiento con un sistema de evacuacin de efluentes? 9. Se eliminan en forma peridica los desechos del establecimiento elaborador evitando que stos se acumulen y contaminen al producto elaborado? 10. Se cuenta con suficientes recipientes para depositar los desechos? 7. MARCO ADECUADO DE PRODUCCION En los bloques anteriores hemos tratado los temas que se solucionaban con esfuerzo y cambios de actitud por parte del personal, siempre con el apoyo y direccin de un responsable. En cambio, en esta ltima etapa las medidas correctivas a implementar dependen en mayor proporcin de las decisiones de las autoridades de la empresa en lo que respecta a inversiones para solucionar posibles problemas existentes. En este punto es probable que el responsable del establecimiento deba realizar algn tipo de inversin para introducir las mejoras necesarias a las instalaciones con las que ya cuenta. Se deber adems implementar un programa de control de plagas. El empleado, por su parte, tendr en este punto la responsabilidad de conservar y mantener en forma adecuada las instalaciones donde realiza su trabajo. Algunos puntos a tratar son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Se deben acondicionar las vas de trnsito interno y perimetrales para que stas no constituyan foco de contaminacin. Las instalaciones deben facilitar las operaciones de limpieza y deben permitir sectorizar la produccin para separar las operaciones que puedan causar contaminacin cruzada. Se debe contar con medidas como la proteccin en las ventanas o presin interna positiva para evitar el ingreso de insectos y contaminantes al establecimiento. Se debe evitar el ingreso de animales domsticos a las zonas de elaboracin. La disposicin interna de los equipos y la iluminacin deben facilitar la inspeccin de la higiene del establecimiento. Los pisos deben ser de material resistente, no deben presentar grietas, deben ser fciles de limpiar. Las paredes deben estar revestidas de material no absorbente y al igual que los pisos deben ser fciles de limpiar. Los techos deben ser provistos de algn dispositivo para evitar la cada de condensados a la lnea de elaboracin.

9. Debe contarse con la ventilacin adecuada. 10. Se debe contar con un programa eficaz de control de plagas. Frases para el personal 1. 2. 3. 4. 5. No permita el ingreso de animales al establecimiento. Avise en caso de detectar presencia de plagas. Cuide las instalaciones. Mantenga cerradas las protecciones contra insectos de las ventanas. Evite el contacto de los plaguicidas con los alimentos.

Cuestionario 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Las instalaciones se hallan en zonas libres de olores y contaminacin? En caso de no estar bien ubicadas, se toman las precauciones necesarias para evitar la contaminacin del establecimiento por fuentes externas? Se cuenta con buena ventilacin dentro del establecimiento? Las aberturas cuentan con dispositivos para prevenir la entrada de polvo e insectos (mosquiteros, presin de aire positiva en el interior del establecimiento)? Los pisos tienen el declive correspondiente para facilitar la evacuacin de efluentes? Se controla que los drenajes estn libres de suciedad y que no constituyan un foco de entrada de insectos? Se intenta iluminar los rincones donde tiende a acumularse suciedad? Se instruye al personal sobre el buen trato que deben dar a las instalaciones para lograr su buena conservacin? La empresa cuenta con un programa de control de plagas? Se verifica que los productos usados son adecuados para la industria alimentaria? Se evita la contaminacin del producto por los residuos de plaguicidas?

BPM - Buenas Prcticas de Manufactura 1

Los consumidores exigen, cada vez, ms atributos de calidad en los productos que adquieren. La inocuidad de los alimentos es una caracterstica esencial de calidad, por lo cual existen normas en el mbito nacional (Cdigo Alimentario Argentino) y del Mercosur que consideran formas de asegurarla. Las Buenas Prcticas de Manufactura son una herramienta bsica para la obtencin de productos seguros para el consumo humanos, que se centralizan en la higiene y en la forma de manipulacin de los mismos. Podemos asegurar entonces que las BPM: Son tiles para el diseo y funcionamiento de los establecimientos, y para el desarrollo de procesos

y productos relacionados con la alimentacin. Contribuyen al aseguramiento de una produccin de alimentos seguros, saludables e inocuos para el consumo humano. Son indispensables para la aplicacin y certificacin del Sistema HACCP (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control), de un programa de Gestin de Calidad Total (TQM) o de un Sistema de Calidad como ISO 9000. El Control es realizado a travs de inspecciones del establecimiento. Incumbencias Tcnicas de las Buenas Prcticas de Manufactura 1- Materias Primas La calidad de las Materias Primas no debe comprometer el desarrollo de las Buenas Prcticas. Si se sospecha que las materias primas son inadecuadas para el consumo, deben aislarse y rotularse claramente, para luego eliminarlas. Las Materias Primas deben ser almacenadas en condiciones apropiadas que aseguren la proteccin contra contaminantes. El depsito de materias primas debe estar alejado de los productos terminados, para impedir la contaminacin cruzada. Adems, deben tenerse en cuentas las condiciones ptimas de almacenamiento como temperatura, humedad, ventilacin e iluminacin. El transporte debe preparase especialmente teniendo en cuenta los mismos principios higinicossanitarios que se consideran para los establecimientos. 2- Establecimientos Dentro de esta incumbencia hay que tener en cuenta dos ejes: a. Estructura b. Higiene 2. a . Estructura El establecimiento no tiene que estar ubicado en zonas que se inunden, que contengan olores objetables, humo, polvo, gases, luz y radiacin que pueden afectar la calidad del producto que se elabora. Las vas de trnsito interno deben tener una superficie pavimentada para permitir la circulacin de camiones, transportes internos y contenedores. En los edificios e instalaciones, las estructuras deben ser slidas y sanitariamente adecuadas, y el material no debe transmitir sustancias indeseables. Las aberturas deben impedir la entrada de animales domsticos, insectos, roedores, mosca y contaminante del medio ambiente como humo, polvo, vapor. Asimismo, deben existir tabiques o separaciones para impedir la contaminacin cruzada. El espacio debe ser amplio y los empleados deben tener presente que operacin se realiza en cada seccin, para impedir la contaminacin cruzada. El agua utilizada debe ser potable, ser provista a presin adecuada y a la temperatura necesaria.

Tambin tiene que existir un desage adecuado. Los equipos y los utensilios para la manipulacin de alimentos deben ser de un material que no transmita sustancias txicas, olores ni sabores. Las superficies de trabajo no deben tener hoyos, ni grietas. Se recomienda evitar el uso de maderas y de productos que puedan corroerse. La pauta principal consiste en garantizar que las operaciones se realicen higinicamente desde la llegada de la materia prima hasta obtener el producto terminado. 2. b. Higiene Todos los utensilios, los equipos y los edificios deben mantenerse en buen estado tanto higinico, como de conservacin y de funcionamiento. Para la limpieza y la desinfeccin es necesario utilizar productos que no tengan olor ya que pueden producir contaminaciones adems de enmascarar otros olores. Para organizar estas tareas, es recomendable aplicar los POES 2que describen qu, cmo, cundo y dnde limpiar y desinfectar, as como los registros y advertencias que deben llevarse a cabo. Las sustancias txicas (plaguicidas, solventes u otras sustancias que pueden representar un riesgo para la salud y una posible fuente de contaminacin) deben estar rotuladas con un etiquetado bien visible y ser almacenadas en reas exclusivas. Y stas, deben ser manipuladas slo por personas autorizadas. 3- Personal Se aconseja que todas las personas que manipulen alimentos reciban capacitacin sobre "Hbitos y manipulacin higinica ". Esta es una responsabilidad de la empresa y debe ser adecuada y continua. Debe controlarse el estado de salud y la aparicin de posibles enfermedades contagiosas entre los manipuladores. Por esto, las personas que estn en contacto con los alimentos deben someterse a exmenes mdicos, no solamente previamente al ingreso, sino peridicamente. Cualquier persona que perciba sntomas de enfermedad tiene que comunicarlo inmediatamente a su superior. Por otra parte, ninguna persona que sufra una herida puede manipular alimentos o superficies en contacto con alimentos hasta su alta mdica. Es indispensable el lavado de manos de manera frecuente y minuciosa con un agente de limpieza autorizado, con agua potable y con cepillo. Debe realizarse antes de iniciar el trabajo, inmediatamente despus de haber hecho uso de los retretes, despus de haber manipulado material contaminado y todas las veces que las manos se vuelvan un factor contaminante. Todo el personal que est de servicio en la zona de manipulacin debe mantener la higiene personal , debe llevar ropa protectora, calzado adecuado y cubrecabeza. Todos los elementos mencionados deben ser lavables o descartables. La higiene tambin involucra conductas que puedan dar lugar a la contaminacin, tales como comer, fumar, salivar u otras prcticas antihiginicas. 4- Higiene en la Elaboracin

Durante la elaboracin de un alimento hay que tener en cuenta varios aspectos para lograr una higiene correcta y un alimento de Calidad. Las materias primas utilizadas no deben contener parsitos, microorganismos o sustancias txicas, descompuestas o extraas. Para lograr la inocuidad de las materias primas, stas deben ser inspeccionadas antes de ser utilizadas. Como ya se mencion anteriormente, las materias primas deben almacenarse en lugares que mantengan las condiciones que eviten su deterioro o contaminacin. Si se sospecha una contaminacin debe aislarse el producto en cuestin y lavar adecuadamente todos los equipos y los utensilios que hayan tomado contacto con el mismo. La elaboracin o el procesado debe ser llevada a cabo por empleados capacitados y supervisados por personal tcnico. Todos los procesos deben realizarse sin demoras ni contaminaciones. Los recipientes deben tratarse adecuadamente para evitar su contaminacin y deben respetarse los mtodos de conservacin. El material destinado al envasado y empaque debe estar libre de contaminantes y no debe permitir la migracin de sustancias txicas. Este material debe inspeccionarse siempre con el objetivo de tener la seguridad de que se encuentra en buen estado. En la zona de envasado slo deben permanecer los envases o recipientes necesarios. Deben mantenerse documentos y registros de los procesos de elaboracin, produccin y distribucin y conservarlo durante un perodo superior a la duracin mnima del alimento. 5- Almacenamiento y Transporte de Materias Primas y Producto Final Las materias primas y el producto final deben almacenarse y transportarse en condiciones ptimas para impedir la contaminacin y/o la proliferacin de microorganismos. De esta manera, tambin se los protege de la alteracin y de posibles daos del recipiente. Durante el almacenamiento debe realizarse una inspeccin peridica de productos terminados. Y como ya se puede deducir, no deben dejarse en un mismo lugar los alimentos terminados con las materias primas. Los vehculos de transporte deben estar autorizados por un organismo competente y recibir un tratamiento higinico similar al que se de al establecimiento. Los alimentos refrigerados o congelados deben tener un transporte equipado especialmente, que cuente con medios para verificar la humedad y la temperatura adecuada. 6- Control de Procesos en la Produccin Para tener un resultado ptimo en las BPM son necesarios ciertos controles que aseguren el cumplimiento de los procedimientos y los criterios para lograr la calidad esperada en un alimento, garantizar la inocuidad y la genuinidad de los alimentos. Los controles sirven para detectar la presencia de contaminantes fsicos, qumicos y/o microbiolgicos. Se pueden hacer controles de residuos de pesticidas, detector de metales y controlar tiempos y temperaturas, por ejemplo. Lo importante es que estos controles deben tener, al menos, un responsable.

7- Documentacin La documentacin es un aspecto bsico, debido a que tiene el propsito de definir los procedimientos y los controles. Adems, permite un fcil y rpido rastreo de productos ante la investigacin de productos defectuosos. El sistema de documentacin deber permitir diferenciar nmeros de lotes, siguiendo la historia de los alimentos desde la utilizacin de insumos hasta el producto terminado, incluyendo el transporte y la distribucin. Es decir que el sistema de documentaci n debe permitir la trazabilidad del producto.

Nociones bsicas de "Produccin y Costos" 1

Producir es reunir una serie de acciones para, mediante un proceso determinado, lograr la obtencin de un producto. Costo es el valor que se incorpora a un artculo para producirlo u obtenerlo.
A) La productividad La productividad mide la relacin entre los insumos y los resultados o productos de una actividad o proceso. Por ejemplo: habr ms productividad si se logra hacer la misma cantidad de zapatos con menor consumo de piel, gracias a la disminucin de desperdicios. En otras palabras, la productividad mide el rendimiento de las mquinas, de los trabajadores, de las materias primas y de los recursos financieros. As se pueden considerar dos tipos de productividad: 1. 2. La productividad fsica: Se refiere a la optimizacin del empleo de los factores de produccin: es decir, la materia prima, maquinaria y mano de obra. La productividad econmica: Se refiere a la optimizacin del empleo de los recursos financieros; es decir, producir al costo mnimo un producto determinado.

En forma prioritaria, la productividad de una empresa influye decisivamente en las utilidades que sta pueda obtener. Al empresario le interesa conocer el grado de productividad de su empresa en relacin con el costo que significa. Es decir, desea reducir al mnimo el costo de obtencin de un volumen determinado de produccin con la finalidad de ampliar sus utilidades. Por ello se dice que la productividad mide cuan bien se emplean en la produccin los recursos de capital y mano de obra. Los procesos productivos pueden estudiarse a partir de las funciones de produccin o las de costos. La reduccin del costo es un aspecto clave para el logro del objetivo primario de obtencin mxima de beneficios.

B) Principios econmicos de la produccin La ciencia de la economa centra normalmente su atencin en la forma en que el hombre utiliza recursos escasos para producir, distribuir e intercambiar bienes y servicios destinados al consumo. Los siguientes conceptos econmicos sern tiles para comprender mejor los principios econmicos de la produccin. 1. 2. 3. Unidad productiva: es una fbrica, taller o conjunto coordinado de instalaciones de produccin generalmente localizadas en el mismo sitio. Empresario: es el que concibe, crea, administra y obtiene utilidades de la unidad productiva. Economa de escala: consiste en la disminucin de los costos unitarios como resultado del aumento de la escala de produccin.

Las economas de escala en las fbricas o talleres tienen normalmente una base tecnolgica, que llevan a un ahorro real de costos de produccin derivado de la especializacin del trabajo, especializacin del equipo y de la especializacin de las funciones gerenciales. C) Los costos y la produccin Debe estar muy claro, a partir del concepto antes expuesto de Costos que lo que para el proveedor es precio de la materia que vende, se convierte en costo de la misma para el productor. Lo que para el empleado es el salario, se convierte en costo para quien lo emplea. Para el consumidor se cubre el costo si se eligen opciones que maximicen el valor realizado. Es decir, el consumidor no dudar en pagar ms por un artculo si ste rene las caractersticas que le satisfacen plenamente. El costo unitario del artculo est determinado por el proceso de produccin. Por ello, es importante que se estudie la productividad de la empresa a fin de determinar si se puede reducir el costo del producto para beneficio de todos. La administracin de la produccin permite conocer oportunamente la potencialidad de la empresa, y el control de los costos de produccin; tambin aumenta las oportunidades de la empresa en el mercado. Las polticas de produccin de la empresa pueden hacer hincapi en alguna de las variables de la produccin. Generalmente se considera importante la consideracin de la satisfaccin del cliente, el cumplimiento de los compromisos adquiridos y la calidad del producto, pero siempre se indica el costo que tendr la poltica elegida. D) Formas de organizacin de la produccin Las empresas pueden organizar su equipo o planta productiva de acuerdo con uno de los siguientes sistemas: 1. Produccin supeditada al proceso: Cuando se emplea la misma maquinaria para producir diversos artculos, se organiza la produccin por proceso. Es decir, se aprovecha la capacidad del equipo existente, pues lo ms importante es tener ocupadas las mquinas a plena capacidad. Produccin supeditada al producto: Tambin conocida como produccin en lnea. Se utiliza cuando se repiten las mismas operaciones para la elaboracin de los productos. Se aprovecha la especializacin que adquiere cada empleado con la repeticin constante de la misma actividad. Los materiales pasan directamente de una mquina a la siguiente.

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La tendencia general es la de organizar la empresa supeditada al producto, esto es, la tendencia es a establecer la produccin en lnea porque: reduce el tiempo del procesamiento de los productos, reduce drsticamente los costos, reduce los niveles de inventario de los materiales en proceso, facilita el control sobre las mquinas, los empleados y el flujo continuo de materiales y genera un costo unitario mucho menor. E) Polticas de produccin De la estrategia competitiva de la empresa se derivan las polticas de produccin. Se trata ante todo de utilizar la potencialidad de la produccin para reforzar la competitividad de la empresa. Para ello se determina la administracin de la produccin. La secuencia usual en la administracin de la produccin consiste en: 1. 2. Anlisis de la situacin competitiva. Se trata de conocer qu estn haciendo los dems, con relacin a los productos, los mercados, las polticas de la organizacin en general y con los canales de distribucin. Anlisis de los recursos y habilidades con que cuenta la empresa, instalaciones y sistemas. Estriba en conocer lo que tenemos o podemos adquirir para competir. En otras palabras, consiste en hacer un inventario de la empresa considerando, capacidades, maquinarias, recursos, procesos, objetivos, capacidades tcnicas y productos. Elaboracin de la estrategia de la empresa. Consiste en determinar la forma en que podremos competir. Elaborar las polticas de produccin: Se trata de procesar lo que tenemos que lograr en el rea de produccin. Generalmente estas polticas de produccin tienen que considerar: costo, tiempo de entrega, calidad y cantidad.

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F) Anlisis del procedimiento de produccin Las lneas de flujo del material suelen ser guas seguras para planear la distribucin de la planta de la empresa. Para elaborar las lneas de flujo se procede como sigue: 1. Se debe hacer una lista de las operaciones de produccin: Se trata de hacer un inventario lo ms completo posible de las operaciones que se efectan en la produccin de un artculo o servicio. El criterio fundamental consiste en ser exhaustivo; es decir, no debe olvidarse ninguna accin por breve o sin importancia que parezca. Armar y utilizar diagramas de las operaciones del proceso. Usar diagramas de flujo que muestren el desplazamiento dentro de la empresa: La tcnica que permite planear mejor la distribucin de la planta productiva se conoce como "Ruta del camino crtico". Tiene como propsito identificar las operaciones que son fundamentales en un proceso de produccin, as como identificar las secuencias que se pueden seguir para llevar a trmino una fase productiva.

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G) Anlisis que apoyan el aumento en la produccin Para aumentar la produccin ayuda identificar y determinar: 1. 2. 3. El anlisis del proceso: qu se produce, cules son las materias primas iniciales, cmo se transforman y cmo se termina el producto. La distribucin de planta, la que se entiende por el modo cmo estn ubicadas las herramientas y el equipo para que se realice el proceso de produccin, cmo se distribuyen los empleados en las mesas de trabajo, etctera. El flujo, que es definitiva, la determinacin de por dnde pasa la materia prima en las sucesivas transformaciones del proceso de produccin. Adems sirve para saber cmo ayuda la distribucin de planta en el recorrido que efecta el flujo del proceso de produccin. Los inventarios. Es decir, la adecuada provisin de materia prima para que se aproveche al

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5.

mximo la capacidad de produccin instalada, y se puedan cumplir los compromisos adquiridos con los clientes. El programa de la produccin, que permita determinar cul es el rendimiento que se obtiene de la capacidad instalada, cules la actividad que determina el nivel de rendimiento general, cmo incrementar el rendimiento general.

En ocasiones el incremento de la productividad de una empresa depende de factores cuya solucin es relativamente sencilla. Casi se puede afirmar que basta con identificar cul es la actividad que rinde menos dentro del proceso de produccin, por qu rinde menos y cules seran las soluciones H) Costos La contabilidad de costos es una parte importante para lograr el xito en cualquier negocio. Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la empresa. Desde el rea de produccin, sern considerados importantes los costos cuando estn relacionados directamente con la productividad de la empresa. Es decir, lo importante para las decisiones de la empresa son particularmente los anlisis de las relaciones entre los costos, los volmenes de produccin y las utilidades. I) Clases de costos Al examinar los costos, se pueden separar en dos grandes rubros: costos fijos y costos variables.

o o

Los costos fijos: Son peridicos. Se suele incurrir en ellos por el simple transcurrir del tiempo. Cualquiera que sea el volumen de produccin que se pretenda lograr no se pueden evitar estos costos. Los costos variables: Son los que estn directamente involucrados con la produccin y venta de los artculos, por lo que tienden a variar con el volumen de la produccin Costos totales = costos fijos + costos variables

La suma de ambos son los costos totales

J) El costo unitario Si los costos totales de la empresa son igual a los costos fijos ms los costos variables, no es difcil suponer que el costo total unitario es igual a la suma del costo fijo unitario ms el costo variable unitario. Costo total unitario = costo fijo unitario + costo variable unitario Estimar el costo total unitario es muy importante, porque consiste en la cotizacin que se suele hacer para establecer el precio de venta del artculo que se produce. Generalmente se estiman antes de que se realice la produccin y entrega de los productos. Por eso se les conoce como costos estndar. Los costos estndar son los que deben efectuarse en condiciones normales de fabricacin del producto. Tienen una importancia destacada en el proceso de planeacin de la produccin y en el proceso de control, ya que implican una conducta normativa y, sealan cul debe ser el esfuerzo empleado para lograr lo que debiera ser como propsitos de produccin de la empresa. La estimacin del costo unitario permite al empresario elaborar presupuestos de operacin

de la empresa, as como establecer el programa tentativo de produccin. K) Calculo del costo unitario El clculo del costo variable unitario se realiza como se especific. El costo fijo unitario se puede efectuar de varias formas. Se puede tomar el total de los costos fijos realizados el mes anterior, esta cantidad se divide entre el nmero de productos elaborados en el mismo mes o por la cantidad de productos que se estima se lograrn producir durante el mes que se programa. Este es un clculo del costo fijo unitario muy sencillo y directo. Sin embargo, no es el nico tipo de clculo. Hay otras formas de calcular el costo fijo unitario que son empleadas por la cantidad de informacin que proporcionan y, las ayudas que proporcionan para el control del rendimiento de los trabajadores. L) Punto de equilibrio El punto de equilibrio de una empresa industrial, es aquel en el que a un determinado nivel de operacin, sta no obtiene utilidades; pero tampoco incurre en prdidas. En la prctica, el anlisis del punto de equilibrio de una empresa, en funcin de la informacin disponible, se realiza considerando un periodo determinado; normalmente del ao. Previo al desarrollo de este aspecto en el ejemplo en cuestin, es necesario tener presentes los conceptos siguientes: Contribucin marginal por unidad: Entendida sta como, la diferencia entre el precio de venta de la unidad y los costos variables incurridos para producirlo. Se expresa por la relacin: Contribucin marginal por unidad = Precio de venta unitario Costo variable unitario M) Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades fsicas Representa la cantidad de unidades fsicas que es necesario producir y vender, a fin de alcanzar el nivel de operacin de la empresa sin utilidades ni prdidas. Esta relacin se expresa por:

N) Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades monetarias Resulta de multiplicar el punto de equilibrio operativo en unidades fsicas, por el precio de venta unitario. La expresin a considerar es:

O) Sntesis sobre costos Por costos se entiende el consumo de recursos, dinero, materiales y trabajo; que se capitalizan en los bienes que aumentan de valor con dichos consumos. La contabilidad de costos adquiere particular importancia en las empresas que fabrican artculos. En ellas la contabilidad de costos se circunscribe a la funcin de fabricacin, pues es donde mejor se aprecia la transformacin de unos bienes por otros. El devenir de los recursos en el ciclo econmico de la empresa; compras, almacenamiento, transformacin, transporte, ventas y cobranza; son costos capitalizables. Es decir, son costos que se recuperarn en la fase final del ciclo econmico, la de ventas y cobranza, as como tambin se obtendr el beneficio correspondiente.

Funcin del rea de Operaciones en la Empresa 1

El sector de la Empresa que recibe el nombre de rea de Operaciones es aquella donde se cumplen las funciones relacionadas con la produccin de bienes finales destinados a los clientes, para lo cual se desarrollan actividades como: el diseo del plan de produccin, la planeacin y control de la produccin, la administracin de inventarios, el control de calidad, entre otras. Normalmente, en el caso particular de las empresas manufactureras, este sector es conocido como rea de Produccin, El concepto de operaciones es extensible a la produccin de Servicios, en cuyo caso el rea recibe el nombre de rea de Operaciones. Se puede determinar entonces, que la principal funcin del rea de operaciones consiste en administrar todos los recursos de un sistema de produccin requeridos para producir los bienes y/o servicios que una empresa. En la Administracin de Operaciones, los recursos del sistema de produccin, se conocen como las 5 P de operaciones y son precisamente: 1. Planta de produccin, es el lugar en donde se lleva a cabo la produccin de los bienes o servicios de la organizacin. En el caso de un restaurante, por ejemplo, la planta de produccin es precisamente el restaurante, es decir, el lugar en donde se lleva a cabo la produccin del servicio que se ofrece a los clientes. Las personas. Este caso se refiere a todo el personal que trabaja en la empresa, es decir, los obreros o ingenieros en el caso de una fbrica, las peinadoras, en un saln de belleza, los vendedores en una tienda, o los meseros y cocineros en el caso de un restaurante. Las partes, en este caso, hacen referencia a la materia prima, agua, luz, que es necesaria para fabricar un producto o para proporcionar un servicio. Por ejemplo, la piel, el pegamento, las suelas, que se requieren para fabricar zapatos, o bien los alimentos, platos, agua, luz, gas, en el caso de un restaurante. Los procesos de produccin, que se refieren al conjunto de actividades o pasos para fabricar los bienes y/o servicios. Los sistemas de planeacin y control de la produccin.

2. 3.

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Pero, sera importante determinar cmo puede el rea de operaciones contribuir al logro de las metas y objetivos del negocio? La respuesta al interrogante arriba mencionado, est dado por uno de los objetivos principales del

rea en cuestin, que puede definirse como: Fabricar un bien o servicio de alta calidad al menor costo posible. Este objetivo es, a la vez, uno de los objetivos principales de cualquier negocio y es fundamental para que la empresa pueda tener xito en un mundo tan competitivo como el que vivimos en la actualidad. Este objetivo se logra en gran parte mediante una buena administracin de todos tus recursos. En la actualidad, dado la apertura de los mercados internacionales, las empresas deben competir no slo por la calidad, sino tambin por precio y por sus servicios asociados. El rea de operaciones juega un papel muy importante en este sentido: es responsable en gran parte, de la calidad de los productos; y de acuerdo a cmo est funcionando puede contribuir a una reduccin en los precios de lo producido a travs de una reduccin en los costos de produccin y puede adems ayudar a mejorar el servicio a tus clientes ofreciendo tiempos de entrega ms cortos, por ejemplo. Por otra parte, como mencionamos anteriormente ya ha sido mencionado en esta Gua, el rea de operaciones es responsable de diversas actividades relacionadas con la produccin de los bienes que la empresa ofrece. Entre estas actividades se pueden destacar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Actividades relacionadas con el diseo o rediseo de los procesos de produccin; Actividades relacionadas con el diseo o rediseo de tus instalaciones, como por ejemplo, diseo de la capacidad de planta, localizacin de y distribucin fsica de maquinaria y equipo; Actividades relacionadas con la planeacin de la produccin; Actividades relacionadas con la compra de materia prima y con la administracin de inventarios; Actividades relacionadas con el control de la calidad de los productos y de los procesos; Actividades encaminadas a la mejora continua del sistema de produccin. Adems, actividades de apoyo como mantenimiento y otras.

El rea de operaciones trata de dirigir y coordinar estas actividades de la forma ms eficiente posible y buscando siempre contribuir al xito de la empresa. Si bien a lo largo de esta Gua se ha establecido claramente la importancia y el rol que juega el rea de Operaciones dentro de de un Empresa, es muy importante poder entender a qu se hace referencia cuando se habla de Sistema de Produccin, motivo por el cual a continuacin se determina:

Qu es un sistema de produccin?

Para poder explicar claramente este concepto, es necesario determinar en primer lugar Qu es un Sistema? Se puede definir un Sistema como: un Conjunto de partes o elementos, organizadas y relacionadas que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entradas) en este caso sera materia prima y materiales, luego se realiza un proceso determinado y como resultado, los sistemas proveen una salida, en este caso u producto o servicio listo para entregarlo al cliente. Ahora para el caso que nos ocupa, se entiende por: Sistema de Produccin a: Un conjunto de componentes que estn relacionados entre s para llevar a cabo una funcin que consiste en convertir

un conjunto de insumos en productos (bienes o servicios) a travs de un proceso de transformacin". Los componentes de este Sistema, son las mquinas, el personal, las herramientas y el sistema administrativo necesario para llevar a cabo el proceso de transformacin de los insumos en productos. Los productos pueden explicarse como los bienes (artculos) producidos o los servicios ofrecidos al cliente. Son el resultado del proceso de transformacin. El proceso de transformacin es el conjunto de actividades necesarias para convertir los insumos en productos con ayuda de los componentes. El poder ver el negocio como un sistema de produccin, permite clarificar qu es lo que se est vendiendo, y por lo tanto ayuda a tomar decisiones ms adecuadas con respecto a la materia prima (insumos), el tipo de maquinaria o caractersticas del personal (componentes) que va a requerirse y tambin con temas relacionados a los procesos de produccin que resultarn ms convenientes.

Bienes y Servicios: Diferencia

Es importante, conocer y tomar en cuenta algunas diferencias bsicas entre los bienes y servicios, ya que estas diferencias van a influir en las decisiones que pueden tomarse en torno a las actividades de operaciones de cada negocio, dependiendo si es un negocio de manufactura, de servicio o comercio. Antes de hablar de las diferencias entre un negocio de servicios y uno de manufactura, referentes al rea de produccin, es importante destacar las diferencias entre un bien y un servicio. -Un bien es una unidad de naturaleza tangible, es decir, lo puedo tocar, sentir. Por ejemplo, un zapato un mueble. Un servicio es una unidad de naturaleza intangible, o sea que no se puede tocar. Por ejemplo, un corte de pelo en la peluquera, atencin mdica, etctera. Un producto es el resultado de la transformacin de un conjunto de insumos y puede ser un bien o un servicio. Debido a las diferencias antes expuestas, algunas decisiones en torno a las actividades del rea de operaciones van a diferir dependiendo de si se trata de un negocio de bienes o de servicios. Se exponen a continuacin algunos casos: Este hecho tiene implicancias importantsimas en relacin a la calidad de los productos a ofrecer. En el caso de los zapatos, un cliente puede decir si son de buena o mala calidad por el simple hecho de verlos, de ver el material, de tocarlos etc.; es decir, puede percibir ms fcilmente la calidad de los zapatos, pero, en el caso de un servicio, dado que stos son diferentes, la calidad puede variar. Por ejemplo, en el caso de una peluquera, dependiendo de qu tan bueno sea el peluquero que atendi a un cliente, ste puede decir que el servicio fue de buena o mala calidad. En el caso de un restaurante, la comida puede ser de muy buena calidad, pero si hay poca variedad de platillos, si el mesero atiende mal al pblico, o el servicio en general es muy lento, la calidad de todo el servicio, puede ser considerada como mala. Si un cliente es mal atendido, es muy probable que no regrese jams, y no slo eso, sino que adems no recomendar a nadie ese lugar y hasta es probable que hable mal de l. Todo esto lleva a una conclusin importante: "la calidad en los negocios de servicios depende muchsimo del personal que proporciona el servicio". Todas las decisiones acerca de los puntos mencionados recientemente son decisiones que conciernen al rea de operaciones, tal como se expuso con anterioridad las decisiones de

localizacin de planta, capacidad, distribucin de tu maquinaria y equipo dentro de la planta, planeacin de la produccin de bienes y servicios, control de calidad, productividad, administracin de inventarios, compras de materiales, control de procesos, diseo del proceso de produccin, son decisiones que conciernen al rea de operaciones de un negocio.

Nociones de Higiene y Seguridad en la Empresa 1

A. Legislacin La ley que trata expresamente las condiciones de Higiene y Seguridad que debe reunir todo lugar de trabajo, es la Ley 19.587 denominada "Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo", vigente desde 1972, pero que recin se reglament en 1979 mediante el Decreto 351. ste detalla las "condiciones de higiene y seguridad" referentes al edificio, las instalaciones, maquinaria y herramientas fijas y mviles, trabajos con riesgos especiales, prevencin y lucha contra incendios, y los elementos de proteccin personal a suministrar al trabajador. Tambin establece exigencias respecto de la seleccin y capacitacin del personal. El Decreto 351/79, en la poca en que fue promulgado, estaba orientado hacia un pas industrial y por ende no tuvo en cuenta especficamente actividades que luego fueron tomando importancia tales como el transporte de pasajeros y de cargas, la construccin, las actividades agrarias, las actividades de servicios para terceros y las administrativas. A partir de la puesta en marcha de la Ley 24.557 fueron generndose normas de higiene y seguridad orientadas especficamente a tales actividades, habindose a la fecha creado las relativas a la construccin y a las actividades agrarias. B. Glosario de Trminos Relacionados con Seguridad e Higiene Prevencin: Dice la Ley 24.557 en el Inc. A del Art. 1: "Reducir los ndices de siniestralidad laboral a travs de la prevencin de los riesgos derivados del trabajo. Definimos entonces, a la prevencin como: La preparacin o disposicin que se toma para evitar un peligro Riesgos: Qu es un riesgo de trabajo? Es la probabilidad que tiene un trabajador de sufrir un accidente de trabajo. Quede claro que no se refiere a "lo que pas" (esto se llama accidente) ni "lo que pudo pasar" o "casi pasa" (esto se llama incidente) Riesgo es, pues, "LO QUE PUEDE PASAR". Peligro: "El riesgo se sale de contexto y est en condiciones de romper el equilibrio". Los trminos riesgo y peligro suelen confundirse. Para explicarlo daremos un ejemplo: En un Establecimiento donde nunca se produjo un accidente elctrico o un incendio, existe riesgo elctrico y riesgo de incendio, porque hay electricidad circulando por la red elctrica y hay elementos combustibles. Para que haya peligro elctrico debe suceder que algn artefacto o cable se encuentre en mal estado; para que haya peligro de incendio alguna circunstancia debe levantar la temperatura del papel, madera, etc. como para que empiece a arder (un cigarrillo mal apagado, una chispa, etc.) Comportamiento Seguro: Un trabajador demuestra un comportamiento seguro, cuando realiza su tarea respetando las reglas propias de esa actividad. Esas reglas pueden ser: instrucciones de trabajo, permisos para trabajos especiales, entre otras. Condiciones Peligrosas - Acciones Inseguras Las condiciones peligrosas son las provocadas por defectos en la infraestructura, en las

instalaciones, en las condiciones del puesto de trabajo o en los mtodos de trabajo. Siendo alguna de estas: Resguardos inexistentes, Instalaciones defectuosas, Estibaje inadecuado, Ventilacin insuficiente, Derrames. Cuando estas condiciones son provocadas por el trabajador, por no respetar las normas de seguridad en el trabajo, se transforman en acciones inseguras. Como ejemplo citaremos: falta de capacitacin especfica trabajar en estado de fatiga fsica, adopcin de posiciones defectuosas o falta de atencin. Contaminantes Ambientales Se puede comprender mejor el trmino contaminantes ambientales al responder la siguiente pregunta, Sr. Empleador, podra Ud. asegurar que en su empresa no existe algn agente de riesgo fsico, qumico, biolgico o ergonmico que este "contaminando" los ambientes de trabajo, y por ende creando una situacin de circunstancias adversas a la salud de lo trabajadores, que desemboquen en una enfermedad profesional? Algunos ejemplos: 1. 2. 3. 4. Riesgo Fsico: ruido, vibraciones, calor, humedad y presin. Riesgo Qumico: Gases, polvillos, humos, vapores. Riesgo Biolgico: Virus, bacterias, parsitos, hongos. Riesgo Ergonmico: Esfuerzo fsico intenso, posturas inadecuadas, estrs psicofsico.

Enfermedades Profesionales Definiremos como enfermedad profesional a la enfermedad adquirida a travs de una sucesin de circunstancias adversas a la salud del trabajador, que van sumndose a su deterioro en el tiempo y que terminan por localizarse en algn rgano o funcin. Los Agentes de riesgo puede ser: Fsico, Qumico, Biolgico, Ergonmico=Riesgos. Accidente de Trabajo Dice la Ley 24557, en el punto 1 del articulo 6 "se considera accidente de trabajo a todo acontecimiento sbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasin del trabajo". Lo de "sbito y violento" se refiere al hecho que provoca el accidente, para distinguirlo de lo que llamamos "enfermedad profesional". El "hecho" se refiere a la tarea que esta realizando el trabajador en el momento de producirse el acontecimiento y "en ocasin" a que tales tareas permitieron o facilitaron que el acontecimiento tuviera lugar. C. NORMAS BSICAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL a) Declogo de la seguridad industrial 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. El orden y la vigilancia dan seguridad al trabajo. Colaborar en conseguirlo. Corregir o dar aviso de las condiciones peligrosas e inseguras. No utilizar mquinas o vehculos sin estar autorizado para ello. Usar las herramientas apropiadas y cuidar su conservacin. Al terminar el trabajo dejarlas en el lugar adecuado. Utilizar, en cada paso, las prendas de proteccin establecidas. Mantenerlas en buen estado. No quitar sin autorizacin ninguna proteccin de seguridad o seal de peligro. Todas las heridas requieren atencin. Acudir al servicio mdico o botiqun en caso de ser necesario. No gastar bromas en el trabajo. Respetar a los dems. No improvisar, seguir las instrucciones y cumplir las normas. Si no se las conoces, preguntar a quien corresponda.

10. Prestar atencin al trabajo que se est realizando. Atencin an en los minutos finales. La prisa es el mejor aliado del accidente. b) Orden y Limpieza 1. 2. 3. 4. 5. Mantener limpio y ordenado cada puesto de trabajo. No dejar materiales alrededor de las mquinas. Colocarlos en un lugar seguro y donde no estorben el paso. Recoger las tablas con clavos, recortes de chapas y cualquier otro objeto que pueda causar un accidente. Guardar ordenadamente los materiales y herramientas. No obstruir los pasillos, escaleras, puertas o salidas de emergencia. Un slo trabajador imprudente puede hacer inseguro todo un taller c) Equipos de Proteccin Individual 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Utilizar el equipo de seguridad que la empresa pone a disposicin. Si se observa alguna deficiencia en l, ponerlo enseguida en conocimiento del superior correspondiente. Mantener el equipo de seguridad en perfecto estado de conservacin y cuando est deteriorado pedir que sea cambiado por otro. Llevar ajustadas las ropas de trabajo; es peligroso llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen. En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza, utilizar el casco. Si se ejecuta o presencia trabajos con proyecciones, salpicaduras, deslumbramientos utilizar gafas de seguridad. Si hay riesgos de lesiones para los pies, no dejar de usar calzado de seguridad Cuando se trabaje en alturas colocarse siempre el cinturn de seguridad. Las prendas de proteccin son necesarias. d) Herramientas Manuales 1. 2. 3. 4. Utilizar las herramientas manuales slo para sus fines especficos. Inspeccionarlas peridicamente. Las herramientas defectuosas deben ser retiradas de uso. No llevar herramientas en los bolsillos salvo que estn adaptados para ello. Cuando no se utilicen, dejar las herramientas en lugares que no puedan producir accidentes. Cada herramienta debe ser utilizada en forma adecuada. e) Escaleras de mano 1. 2. 3. 4. 5. Antes de utilizar una escalera comprobar que se encuentre en perfecto estado. No utilizar nunca escaleras empalmadas una con otra, salvo que estn preparadas. para ello. Atencin, si se tiene que situar una escalera en las proximidades de instalaciones con tensin, debe preverse antes y tomar precauciones. La escalera debe estar siempre bien asentada. Cerciorarse de que no se pueda deslizar. Al subir o bajar, dar siempre la cara a la escalera. Las escaleras son causa de numerosos accidentes.

f) Electricidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Toda instalacin debe considerarse bajo tensin mientras no se compruebe lo contrario con los aparatos adecuados. No realizar nunca reparaciones en instalaciones o equipos con tensin. Si se trabaja con mquinas o herramientas alimentadas por tensin elctrica, aislarse. Utilizar prendas y equipos de seguridad. Si se observa alguna anomala en la instalacin elctrica, comunicarla. No tratar de arreglar lo que no se sabe. Si los cables estn gastados o pelados, o los enchufes rotos se corre un grave peligro, por lo que deben ser reparados de forma inmediata. Al menor chispazo desconectar el aparato o mquina. Prestar atencin a los calentamientos anormales en motores, cables, armarios. Y notificarlos. Si alguien nota un cosquilleo al utilizar un aparato, no debe esperar ms, debe desconectarlo y notificar la situacin. Prestar especial atencin a la electricidad. Todo trabajo de electricidad requiere la mxima atencin. g) Riesgos Qumicos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Si se trabaja con lquidos qumicos, pensar en que los ojos seran los ms perjudicados ante cualquier salpicadura. Tambin otras partes del cuerpo pueden ser afectados. Utilizar el equipo adecuado. Si se mezcla cido con agua, hacerlo en el siguiente orden: cido sobre agua, nunca al revs; podra provocar una proyeccin sumamente peligrosa. No remover cidos con objetos metlicos; puede provocar proyecciones. Si se salpica cido a los ojos, lavarse inmediatamente con abundante agua fra y acudir siempre al servicio mdico. Si se manipulan productos corrosivos tomar precauciones para evitar su derrame; si este se produce actuar con rapidez segn las normas de seguridad. Si se trabaja con productos qumicos extremar la limpieza personal, particularmente antes de las comidas y al abandonar el trabajo. Los riesgos para el organismo pueden llegar por distintas vas: respiratoria, oral, por contacto. Todas ellas requieren atencin. El descuido en el uso de productos qumicos conlleva graves riesgo. h) El Riesgo de Incendios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conocer las causas que pueden provocar un incendio en cada rea de trabajo y las medidas preventivas necesarias. Recordar que el buen orden y limpieza son los principios ms importantes de prevencin de incendios. No fumar en lugares prohibidos, ni tirar las colillas o cigarrillos sin apagar. Controlar las chispas de cualquier origen ya que pueden ser causa de muchos incendios. Ante un caso de incendio conocer la posible accin y cometido de cada trabajador. Los extintores son fciles de utilizar, pero slo si se conocen; aprender el funcionamiento. Si se manejan productos inflamables, prestar mucha atencin y respetar las normas de seguridad. La forma ms eficaz de luchar contra el fuego es evitando que se produzca. i) Emergencias

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Preocuparse por conocer el Plan de Emergencia. Conocer las instrucciones de la empresa al respecto. Seguir las instrucciones indicadas, y en particular, de quien tenga la responsabilidad en esos momentos. No correr ni empujar a los dems; si el trabajador se encuentra en un lugar cerrado buscar la salida ms cercana sin atropellamientos. Usar las salidas de emergencia, nunca los ascensores o montacargas. Prestar atencin a la sealizacin. esto ayudar a localizar las salidas de emergencia. Todos deben colaborar. La serenidad y calma son imprescindibles en casos de emergencia.

j) Accidentes 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mantener la calma pero actuar con rapidez. La tranquilidad dar confianza al lesionado y a los dems. Pensar antes de actuar. Asegurarse de que no hay ms peligros. Asegurarse quien es el que necesita ms ayuda y atender al herido o heridos con cuidado y precaucin. No hacer ms de lo indispensable; recordar la misin no es reemplazar al mdico. No dar jams de beber a una persona sin conocimiento; puede ahogarse con el lquido. Avisar inmediatamente por los medios que se pueda al mdico o servicio de socorro. Una adecuada actuacin personal puede salvar una vida

Diseo de Productos y Procesos de Produccin 1

A - Pasos para el Desarrollo de Productos La primera decisin cuando se va a comenzar un negocio es la decisin relacionada con el tipo de producto que se va a ofrecer, ya sea un bien o un servicio. Una vez decidido esto, se deben llevar a cabo una serie de pasos relacionados con el diseo de ese producto. Es importante destacar que estos pasos se pueden aplicarse tanto al diseo de nuevos productos como al rediseo de los productos existentes. Los seis (6) pasos para el desarrollo de productos son:

Generacin de la Idea. Estudios de Factibilidad Financiera, Operativa y de Mercado. Especificaciones del Producto. Diseo Preliminar. Diseo Detallado. Diseo del Proceso de Produccin.

A continuacin se detallan brevemente los pasos para el desarrollo de productos mencionados anteriormente:

Generacin de la Idea

Las ideas de nuevos productos pueden provenir de los proveedores o del anlisis realizado a la competencia. Pueden tambin surgir nuevos productos a travs de una investigacin de mercado cuya finalidad es detectar una necesidad insatisfecha, o pueden provenir de la investigacin que se realiza dentro de la propia empresa o de la creatividad del personal que trabaja en ella.

Estudio de factibilidad financiera, operativa y de mercado

Es importante que antes de fabricar un nuevo producto se realice un sondeo inicial, del mercado, financiero y operativo. Las siguientes son algunas de las preguntas que deben considerarse en el sondeo:

Sobre el Desarrollo del Producto: Este producto es nuevo o es una imitacin? Existen problemas legales o de patente? Sobre su Factibilidad de Produccin: Puede fabricarse este producto con los recursos que tiene la empresa? Existe la tecnologa para fabricarlo? Sobre su Factibilidad de Mercado: Qu mercado cuenta con este producto? Crecer este mercado? Cules son los competidores actuales o potenciales? Cmo competir este producto con los existentes? Cul es la demanda esperada del producto a desarrollar? Factibilidad Financiera: Cul ser la rentabilidad del producto? Cmo se ver afectada la situacin financiera de la empresa por los gastos de desarrollo de este producto? Se tiene o puede conseguirse el dinero para llevar a cabo este nuevo desarrollo? Diseo de especificaciones o Especificaciones del producto

En esta etapa se deben definir todas las caractersticas que tendr el producto desde el punto de vista funcional, tcnico, econmico, etc.

Punto de vista funcional: Desde este punto de vista se definen caractersticas como, tamao, peso y estilo; seguridad del producto; calidad y confiabilidad; vida til, servicio y mantenimiento; necesidad que debe satisfacer. Requerimientos y especificaciones tcnicas: Tipo de materiales que se requieren; partes y componentes. Punto de vista econmico: En este caso quedan definidas caractersticas como el precio; costo de produccin; anlisis del valor. Se debe definir tambin por ejemplo si en caso de ser necesario, se podrn cambiar los materiales utilizados en el producto por algunos de menor costo. Diseo preliminar

Una vez determinadas las especificaciones mencionadas en el punto anterior, se debe hacer un diseo inicial del producto. Posteriormente, se construye un prototipo de ste y se hace una prueba tecnolgica y de mercado. En stas, los empresarios podrn darse cuenta de posibles fallas del producto, o en el caso de las pruebas de mercado, el cliente puede hacer notar algunos inconvenientes en el producto. A partir de estas pruebas se pueden hacer mejoras al producto que se est desarrollando.

Diseo final

El diseo final es una versin corregida del diseo preliminar. Es importante que todas las especificaciones del producto final queden bastante claras ya que, a partir de este diseo, se

determinar y disear el proceso de produccin ms adecuado para la elaboracin del producto. En los ltimos aos se han desarrollado diversos paquetes para el diseo de productos y procesos de produccin por computadora. Estos programas se estn usando en la industria del vestido, calzado, automotriz y muchas ms. Estos programas han contribuido a disminuir el costo asociado al diseo de los productos, que en ocasiones suele ser muy alto. B - Ciclo de vida de los productos Al igual que las personas, muchos de los productos pasan por un "ciclo de vida". Las etapas de este ciclo de vida son:

Introduccin. Crecimiento. Madurez. Declinacin.

Generalmente, en la etapa de introduccin las ventas son bajas debido a que poca gente conoce el producto. Poco a poco, gracias al conocimiento cada vez mayor del mismo, y a las mejoras que las empresas le van haciendo, las ventas empiezan a crecer (etapa de crecimiento). A medida que el mercado se satura, las ventas pueden estabilizarse por un tiempo (etapa de madurez). Eventualmente, los productos pueden ser modificados o sustituidos por uno nuevo. No todos los productos siguen la misma trayectoria. Algunos de ellos tienen una vida muy limitada. Otros son introducidos al mercado y pueden o no pasar por una etapa de crecimiento. Por ejemplo, cada ao se introducen nuevos modelos de ropa o zapatos con el conocimiento de que su ciclo de vida durar slo una temporada (por ejemplo, la ropa de invierno o de verano). Otros productos permanecen en la etapa de madurez por mucho tiempo, como es el caso de la Coca Cola o de las pastas de dientes. Algunos productos parecen regresar a etapas anteriores del ciclo de vida cuando se descubren nuevos usos o mercados del mismo; por ejemplo, algunos shampoos, que originalmente fueron creados para bebs, son usados ahora por toda la familia. El descubrir nuevos usuarios de los productos, implica que una nueva estrategia de promocin o publicidad, pero ahora dirigida a otro tipo de clientes. Algunas consideraciones sobre el ciclo de vida de los productos Es importante para el empresario conocer en qu etapa del ciclo de vida se encuentran sus productos debido a que las decisiones que se tomen con respecto a ellos, van a depender en gran medida de la mencionada etapa. Antes de hablar de las caractersticas particulares de cada una de estas etapas y de las estrategias ms convenientes a seguir, es importante que se tomen en cuenta las siguientes consideraciones sobre productos:

Actualmente, con el desarrollo de nuevas tecnologas de diseo de productos y de produccin, el ciclo de vida de los productos es cada vez ms corto. Esto implica que los procesos de produccin deban disearse de tal forma que puedan tener mltiples usos. Las utilidades de los productos tambin siguen una trayectoria a lo largo del ciclo de vida. En la etapa de introduccin normalmente son bajas o de hecho no existen. Se incrementan sustancialmente en el crecimiento; tienden a estabilizarse en la madurez y empiezan a desaparecer en la declinacin.

Los productos van a requerir una estrategia de finanzas, produccin, ventas, diferente en cada etapa del ciclo de vida.

Caractersticas de las diferentes etapas del ciclo de vida desde el punto de vista de produccin

Introduccin

Existen constantes cambios en el producto debido a las condiciones inciertas del mercado. Como poca gente conoce el producto, los volmenes de ventas y por lo tanto, de produccin, son bajos. Los hechos anteriores pueden ocasionar un exceso de capacidad en esta etapa. Adems, en muchos casos, se presentan tambin cuellos de botella debido a la falta de coordinacin entre las operaciones de produccin. La falta de coordinacin entre las operaciones y el excedente de capacidad, puede dar origen a volmenes muy bajos de produccin, y esto puede ser a su vez la causa de altos costos de produccin y por lo tanto, de bajas utilidades e incluso prdidas. Ante esta situacin, qu pueden hacer las empresas para abatir sus costos? Una de las estrategias a seguir en esta etapa es lo que se conoce como estrategia multiproductos. La estrategia multiproductos, consiste en tratar de sacar al mercado, no uno, sino varios productos que puedan ser fabricados con la misma maquinaria. Ello contribuye a:

Una mayor utilizacin de la maquinaria y equipo (capacidad), as como del personal. Un mejor servicio al cliente, ya que se le ofrecen varios productos y no uno solo. Diversificar el riesgo en el que se puede incurrir si el producto no tiene xito. Si se trabaja con varios productos, es posible que algunos fracasen, pero que otros tengan xito. Crecimiento

En esta etapa, el producto ya empieza a ser conocido y aceptado por ms clientes, por lo que las ventas y, por ende, el volumen de produccin, empiezan a aumentar. Debido a lo anterior, la capacidad utilizada de la planta es mayor que en la etapa de Introduccin y los costos de produccin pueden disminuir ligeramente. Por otra parte, la competencia comienza a intensificarse en esta etapa debido a que el producto va acreditndose en el mercado. Se compite por calidad y precio fundamentalmente, por lo que en esta etapa se deben empezar a tomar medidas para abaratar costos. Por todo lo anterior, las operaciones de produccin deben tender a una mayor coordinacin y las actividades de planeacin y control de la produccin deben mejorar. Qu pueden hacer las empresas al enfrentar esta situacin? Una forma de competir por precio y calidad en esta etapa es: empezar a automatizar ciertos procesos.

Madurez

En esta etapa el producto ya ha sido aceptado por los clientes. Las ventas siguen aumentando pero con tendencia a estabilizarse. Sin embargo, las utilidades, aunque tambin pueden estabilizarse, tienden a disminuir ligeramente en esta etapa. Una de las causas de esta disminucin en las utilidades es la creciente competencia en esta etapa. Para hacer frente a ella, las empresas empiezan a hacer innovaciones en sus productos, campaas publicitarias, promociones, etc., lo que hace que los gastos sean mayores y, por tanto, bajen las

utilidades. Cmo se puede lograr bajar costos y aumentar la calidad de los productos, a fin de hacer frente a la competencia en esta etapa? Se ha dicho que en esta etapa las ventas son altas y por consiguiente los volmenes de produccin tambin lo son. Esto lleva a una mejor utilizacin de la capacidad de planta y, por lo tanto, a menores costos. Pero hay algo ms que se puede hacer para lograr mantenerse en esta etapa y competir no slo en precio, sino tambin en calidad. La respuesta es nuevamente: la automatizacin.

Declinacin

En esta etapa las ventas del producto disminuyen ya sea por obsolescencia del producto o porque existen productos mejores en el mercado. Es comn que las utilidades tambin disminuyen e incluso se tienen prdidas. El volumen de produccin es bajo, por lo que la utilizacin de la capacidad de la planta tambin es baja, lo que lleva a altos costos de produccin. Cuando ya no es costeable para la empresa seguir fabricando un producto que se encuentra en esta etapa, lo mejor es retirarlo del mercado, es decir, dejar de fabricarlo. Ciclo de Vida

C - Diseo del proceso de produccin La decisin del proceso de produccin de los productos de una empresa, es fundamental para que sta pueda competir en la actualidad. Se ha visto de qu manera las decisiones de proceso de produccin se ven afectadas por la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto. Se analizan a continuacin las estructuras de proceso de produccin ms comunes. Posteriormente, se presenta la relacin que existe entre estas estructuras de proceso con el ciclo de vida de los

productos, estableciendo, en cada caso, el proceso de produccin ms conveniente. Estructuras de Procesos de Produccin Las operaciones de manufactura se pueden agrupar en tres grandes procesos: 1. 2. 3. Procesos Continuos. Procesos Repetitivos. Procesos Intermitentes.

a) Procesos Continuos Son aquellos que deben trabajar las 24 horas del da a fin de evitar costos elevados por el paro de mquinas. Las industrias que se caracterizan por este tipo de proceso se conocen como Industrias de proceso''. Algunos ejemplos de estas industrias son: las siderrgicas, fabricacin de celulosa, cerveceras, entre otras. b) Procesos Repetitivos Son aquellos procesos que elaboran grandes volmenes de productos estandarizados. En este tipo de proceso todos los artculos siguen la misma secuencia de operaciones. A las industrias con este tipo de proceso se les conoce como "Manufacturas de ensamble" o "Industrias de ensamble". Algunos ejemplos de industrias de ensamble son: las armadoras de automviles, componentes electrnicos, calculadoras. c) Procesos Intermitentes Son aquellos procesos en los que los artculos son procesados en lotes pequeos, en ocasiones conforme a las especificaciones particulares de los clientes. Los procesos intermitentes se clasifican a su vez, en dos grandes grupos que son: 1. Procesos de fabricacin Son aquellos en los que las instalaciones fsicas deben tener la flexibilidad suficiente para elaborar una gran variedad de productos y tamaos. En dichos procesos no existe un patrn nico de secuencia de las operaciones, por lo que las instalaciones fsicas deben ubicarse de tal forma que satisfagan las necesidades de todos los productos. Las empresas que utilizan este tipo de proceso de produccin se conocen como "Industrias de fabricacin". Algunos ejemplos de este tipo de empresas son los talleres que trabajan sobre pedido, las imprentas comerciales, algunas fbricas de ropa, fabricas de zapatos, algunas empresas que fabrican productos qumicos por lotes y, en el caso de empresas de servicios, una clnica. Un ejemplo de este tipo de Proceso de produccin es el caso de una fbrica de ropa. Esta fbrica puede elaborar diferentes productos como son vestidos, faldas, sacos, blusas, etc. A la vez, pueden existir gran variedad de modelos, tallas y colores de cada tipo de artculo. Cada uno de estos productos sigue un proceso diferente; sin embargo, la maquinaria y equipo para fabricar todas estas prendas son los mismos: mesas de corte, mquinas de coser, etctera. O tambin puede exponerse el caso de las imprentas comerciales, en donde se pueden fabricar tarjetas de presentacin, boda, felicitacin, etc., de diferentes tamaos, diseos, normal mente en pequeos lotes y siguiendo las especificaciones de los clientes. 2. Procesos por proyecto Son aquellos procesos muy especficos, requeridos para fabricar un producto nico. Las industrias con este tipo de proceso se conocen como "Industrias de proyectos". Algunos ejemplos de este tipo de industrias son: las empresas constructoras Ciclo de vida del Proceso de Produccin: Matriz Producto-Proceso Al igual que los productos, los procesos de produccin pasan por un ciclo de vida, que se conoce como "Ciclo de Proceso".

Originalmente, los procesos de produccin inician desde un flujo mezclado, fabricando gran variedad de productos pero en pequeas cantidades (Proceso intermitente). Generalmente, son procesos intensivos en mano de obra y, por lo tanto, poco eficientes. Poco a poco, los procesos pasan a un estado menos flexible, fabricando escasa variedad de productos (productos estandarizados) pero en grandes volmenes. Son procesos repetitivos, ms mecanizados, automatizados e intensivos en capital. Existe una relacin directa entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de los procesos. Uno no puede pasar de bajos volmenes de produccin a altos volmenes, sin hacer ajustes o cambios en el proceso de produccin. Tampoco se debe pensar en hacer ajustes en el proceso de produccin sin hacer ajustes en el producto mismo. Esta relacin entre las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, con los diferentes tipos de procesos se puede apreciar en lo que se conoce como "Matriz de Producto-Proceso". Las columnas de esta matriz representan las diferentes fases del ciclo de vida de los productos, que va desde una gran variedad de productos (en el lado izquierdo, de la matriz), caracterstica de la etapa de introduccin, hasta productos estandarizados (en el lado derecho de la matriz). Los renglones representan las diferentes etapas por las que tiende a pasar un proceso de produccin y que va desde un proceso flexible, de uso general, hasta un proceso continuo, muy especializado. Muchas industrias se encuentran ubicadas en la diagonal de esta matriz. Por ejemplo, la industria de fabricacin se ubicara en la esquina superior izquierda de esta matriz, mientras que la industria de proceso se ubica en la esquina inferior derecha. Por su parte, la industria de ensamble se encuentra en el medio.

Existe una relacin muy estrecha entre la estrategia de planeacin de la produccin, programacin, administracin de inventarios y la posicin en la que una empresa se encuentra dentro de la Matriz de Producto-Proceso. Considerando el caso de una empresa que fabrica ropa: La variedad de modelos es grande; por otra parte, tiene gran cantidad de clientes, cada uno con requerimientos especficos, a quienes se debe entregar sus pedidos a tiempo. Entonces, es importante la planeacin de las operaciones de tal forma que se cumpla con los tiempos de entrega, y se defina la cantidad de materia prima a comprar de manera que no sea demasiada, pero que tampoco falte. Adems se debe decidir qu rdenes fabricar primero, y, por supuesto, hacer todo esto siempre buscando que el costo sea mnimo. En el caso de las industrias de ensamble, las operaciones se enfocan a la administracin de los materiales y de la mano de obra. Por qu a la mano de obra? Por una parte, porque el trabajo que se realiza en estas empresas es muy montono. El trabajador realiza la misma tarea una y otra vez. Por ello es importante buscar la manera de motivarlo. Algunas empresas procuran rotar a su personal, lo capacitan para que realice diferentes tareas y de esta forma lo libera de la monotona. Por otra parte, debido a que el proceso caracterstico de estas empresas es una lnea de ensamble continua, no se permiten retrasos en los procesos ya que se ocasionaran cuellos de botella. Cuando la lnea de produccin es intensiva en mano de obra, es importante que se capacite y entrene al personal responsable para que cumpla con los tiempos adecuados. De lo anterior podemos concluir que si deseas aumentar tus volmenes de produccin, es decir, si pasas de una etapa del ciclo de vida del producto a otra, debes forzosamente hacer innovaciones en el proceso de produccin, es decir, debes tambin pasar a la siguiente etapa del proceso de produccin.

Una aproximacin a la Administracin de Inventarios 1

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos, "quien compra bien, produce y vende bien". El tener una buena poltica de compras, le permite al empresario, un manejo fluido a la empresa y disminuir los costos, lo que obviamente mejorar la rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeacin de la compaa y en su contrapartida obligatoria, el control. En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros, los definen como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. Existen mltiples argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de los cuales se mencionan a continuacin tan slo unos pocos. Argumentos a favor:

Permiten prever escasez, Es preferible ahorrar productos que dinero, Adems, permiten obtener ganancias adicionales cuando hay un incremento en su valor, Facilitan separar los diferentes procesos de la empresa.

Argumentos en contra:

Inmovilizan recursos que podran usarse mejor, Esconden los problemas de la empresa, Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones, Facilitan esconder los problemas de calidad.

Los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen validez relativa, esto es lo que hace que estos argumentos sean tan peligrosos, ya que al tener indiscutiblemente una parte de realidad son an ms difciles de rebatir que las verdades verdaderas. Debido a lo anterior es que se debe ser objetivo en la posicin a asumir. Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los activos en el Balance de la mayora de las empresas, y a las compras les sucede lo mismo con respecto a las utilidades en los Estados de Resultados. Entonces si desde el punto de vista financiero- contable se reconoce esta realidad y no se hace nada con el objeto de mejorar su manejo, el empresario est siendo irresponsable con su propia empresa. A continuacin se presentan distintos Modelos para facilitar y mejorar la Administracin de Inventarios en una empresa.

CLASIFICACIN ABC

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin del mencionado producto. El

pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios. El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor par te de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los productos el 30%, que seran los que estn ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C. Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no slo en los costos, es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo. La siguiente grfica da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos puedan ser ms flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control fsico de los inventarios.

MODELO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida que se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao encontrar menciones a este modelo en mltiples libros de costos, de administracin de operaciones, de logstica, de clculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:

La demanda se conoce con certidumbre y es constante. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.

La cantidad de pedido por orden es la misma. El pedido se recibe en el momento que se ordena. El inventario se restablece en el momento en que se agota. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.

El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica:

Se detallan a continuacin cada uno de los componentes del Grfico antes presentado:

Cantidad de pedido: est representada por la altura de cada uno de los tringulos. Nmero de Pedidos: este concepto hace referencia a un perodo de tiempo dado, y est graficado por el nmero de tringulos que aparecen. Tiempo entre pedidos: Est representado por la base de los tringulos.

Para poder tomar una decisin sobre cada uno de los componentes antes mencionados, como son la cantidad de pedido, el nmero de pedidos a realizar en un periodo, el tiempo entre pedidos, y adems conocer el valor asociado con estas decisiones, es necesarios conocer los siguientes datos:

Demanda, normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa. Costo de pedido, este se genera cada vez que la compaa efecta una compra, en su clculo debe involucrarse desde el tiempo que se toma para efectuar el pedido, hasta los gastos de transporte y recepcin de la mercanca, sin olvidar incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura. Costo de mantenimiento (conservacin), este nos indica cuanto vale tener la unidad de inventario en bodega, debe tenerse en cuenta desde el costo del dinero, hasta los seguros en caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal que maneja los inventarios, este costo se debe dar en la misma unidad de tiempo en que se estima la demanda.

La parte compleja del modelo es precisamente la definicin de los costos anteriores, si se calculan objetivamente el modelo da unos resultados vlidos as no sean absolutamente exactos, el objetivo del modelo no es minimizar uno de estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar uno solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados sern ms altos, lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener , lo que se conoce con el nombre de costo asociado, en la siguiente grfica observamos como dicho costo en los valores cercanos al mnimo, no cambia considerablemente, sin embargo si nos alejamos de este los costos

pueden incrementarse de forma importante, por lo que la idea consiste en pedir un valor muy cercano a la cantidad econmica de pedido.

La simbologa que se va a utilizar es una de las tantas existentes, en caso de que se consulte a alguno de los autores citados o a otros es posible encontrar smbolos diferentes, esto no es problema lo importante es tener claros los elementos conceptuales.

D: Demanda Co: Costo de pedido Cc: Costo de conservacin Q*: Cantidad econmica de pedido N : Nmero de pedidos Tc: Tiempo entre pedidos CA: Costo asociado a la poltica de inventarios CT: Costo total, involucra valor de los artculos y el costo asociado.

Ejemplo Un impresor que en la actualidad esta haciendo una compra mensual, estudi el comportamiento del papel libro de 70 gr. en los ltimos doce meses, encontr que su demanda fue de: 10; 11; 10; 9; 10; 11; 9; 10,5; 10; 9; 9 y 11,5 Tn por mes, estima el precio de compra se va a mantener en $2.300.000 por tonelada, su costo de pedido en $500.000 y por poltica carga un 15% del costo unitario al manejo de los inventarios mas $55.000 por concepto de bodegaje, calcular: 1) El modelo a manejar en estas condiciones y 2) Elegir entre las siguientes dos alternativas:

Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores a 30 toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, como cambiara mi poltica. Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro costo de

conservacin se reduzca solamente al de bodegaje como cambiara mi poltica. Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda el cual vemos que es relativamente constante, por lo que podemos asumir que nuestro modelo se comporta de acuerdo a los parmetros de un modelo de cantidad econmica de pedido con los siguientes datos de entrada:

D = 120 toneladas ao (Sumatoria de todas las demandas) Co = $500.000 C = $2.300.000 tonelada Cc = $400.000 tonelada/ao (15% de $2.300.000 + $55.000)

1) Por tanto: El Modelo puede aplicarse de la siguiente forma,

= $6.928.203

Como podemos observar en esta poltica de compra de inventarios, la empresa ahorra ms de un 20% en el costo asociado a los inventarios que tendra si efectuase una compra mensual (CA= 12*500.000 + [12/2]*400.000 = $8.500.000), lo que sumado al ahorro que se lograra con los diferentes productos que maneja la compaa permitir mejoras importantes en la rentabilidad al final del ejercicio. Con respecto a la 2 pregunta:

Alternativa 1: El proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores a 30 toneladas.

Alternativa 2: Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 11% por compras de 60 toneladas

Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de seleccionar la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por manejo de inventarios son superiores a los beneficios que se obtendran con un menor valor de la compra. Se plantea ahora una nueva consigna que se relaciona a: Si adicional al descuento se logra obtener un plazo que hace que el costo de conservacin se reduzca solamente al de bodegaje Cmo cambiara la poltica de inventarios de la empresa? Para el caso que se expone, al cambiar radicalmente el costo de conservacin se debe recalcular todo el modelo con un costo de conservacin de $55.000, lo que nos dar los siguientes resultados:

= $2.569.047

En esta fase de ste problema en particular vemos como con un reduccin del costo de pedido, automticamente, podemos pedir con un descuento del 10% dadas las condiciones de negociacin planteadas en la Alternativa 1, con lo que conseguira ahorros por una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto a los resultados obtenidos en el modelo clsico (1 Punto), si vemos la segunda escala de descuentos obtenemos, que es la del 11% en compras mayores a 60 Tn:

En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos. CONCLUSIONES El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crtico, para el buen desarrollo de la empresa, si este no se efecta correctamente la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando los normas para su manejo dentro de la compaa, siendo conscientes de que estamos en una realidad donde lo nico constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta realidad, la posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy alta. En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin embargo un buen manejo

de los instrumentos cuantitativos facilita de manera considerable su labor, permitindole cometer errores en el papel, con lo que la rentabilidad de la compaa debe mejorar considerablemente.

Comercio Exterior
Etapas en el proceso de exportacin Rgimen Aduanero - Algunos conceptos Personas que intervienen en la operatoria Transporte Internacional de Cargas - Nociones Bsicas Comercializacin Internacional INCOTERMS Algunos Documentos relacionados al Comercio Exterior Alternativas de Financiamiento para empresas exportadoras

Etapas del Proceso de Exportacin 1

Encarar una estrategia de exportacin significa para muchas empresas la oportunidad de llegar a mercados que les permitan proyectar sobre su empresa una importante perspectiva de crecimiento y desarrollo. El acceso a mercados externos no es una tarea fcil. La exportacin es el resultado de un proceso de investigacin, formacin, planificacin e inversin. El proceso de exportacin involucra varias etapas entre las que se destacan la decisin de la empresa de exportar, la identificacin del potencial mercado, el contacto con potenciales clientes o compradores, y una vez que se contact al comprador y ste mostr inters por el producto, se inicia la etapa de cotizacin y venta del producto. En esta gua se presentarn cada una de las etapas del proceso exportador recientemente mencionadas A- Decisin de la Empresa de Exportar La decisin estratgica de exportar no es slo consecuencia de la visin de los empresarios que la conducen, sino que es una decisin organizacional que involucra el compromiso de todos los sectores relacionados con la produccin y comercializacin del producto. La motivacin empresarial por la actividad exportadora puede ser el resultado de una amplia

variedad de factores. En este sentido, se pueden identificar, en primer lugar los factores reactivos que son aquellos que inciden sobre la estrategia de comercializacin de la empresa pero que no forman parte esencial de su planificacin comercial. En segundo trmino, tambin podemos encontrar factores o motivaciones proactivas , en los cuales la decisin de la empresa de ingresar a mercados externos forma parte de su estrategia empresarial y es el resultado de una serie de factores que actan favorablemente sobre la empresa en su visin de la actividad exportadora. De esta manera, surgen como importantes estmulos; la necesidad de incrementar las ganancias por parte de la empresa, la existencia de significativos incentivos gubernamentales o la deteccin de alguna oportunidad comercial. Tomada la decisin organizacional de vender en mercados externos, la empresa debe realizar una evaluacin y definicin del o los productos a exportar; y los mercados que presentan las mejores condiciones para la comercializacin de los mismos. B- Seleccin y Estudio del Mercado Externo Posiblemente la decisin de seleccionar un mercado sea una de las tareas ms importantes y difciles debido al gran nmero de elementos que deben tenerse en cuenta al momento de elegir el Mercado Meta de la empresa. El estudio de los potenciales mercados requiere una importante dosis de recursos, razn por la cual muchas veces las empresas, y en especial las Pymes, delegan est funcin a los organismos encargados de la promocin de los productos argentinos en el exterior como por ejemplo la Fundacin EXPORTAR o en el caso de la Provincia de Mendoza, Fundacin ProMendoza. Estas Instituciones ayudan al exportador en la seleccin de mercados e identificacin de posibles compradores, de manera que las empresas con limitados recursos puedan emplear los mismos en la elaboracin, despacho y comercializacin de la mercadera. La empresa que decide desarrollarse en un mercado externo enfrenta numerosas decisiones, algunas de las cuales son similares a su actuacin en el mercado interno, en tanto que otras adquieren particularidades especficas. En este sentido, la empresa que desea expandirse en mercados externos se enfrenta con una variada gama de desafos que van desde identificar y seleccionar mercados mediante el estudio de sus hbitos, preferencias, tendencias, caractersticas de la competencia, hasta la identificacin de barreras arancelarias, impuestos y costos internos, nivel de regulacin, estndares de calidad y packaging requeridos para el ingreso del producto. Es importante tener en cuenta que en la seleccin de un mercado no solamente deben primar variables econmicas y de mercado sino tambin factores sociales y polticos. En esta etapa se deben establecer los requisitos necesarios para definir un programa de accin eficiente para el acceso al mercado previamente seleccionado . C- Definicin Estratgica para el Efectivo Acceso al Mercado Seleccionado Una vez que la empresa ha evaluado y seleccionado los mercados externos en los cuales desea operar, debe identificar el mecanismo idneo para asegurarse el acceso a dicho mercado. En este sentido las modalidades ms utilizadas de exportacin son: la exportacin directa o tradicional o la realizada con intermediarios, la cual se denomina exportacin indirecta. La diferencia sustancial entre la exportacin directa y la indirecta se encuentra en que en la exportacin tradicional el empresario o productor es quien debe seleccionar el mercado, contactarse con el potencial importador o distribuidor y asumir gran parte de los riesgos que conllevan una exportacin. Bajo esta forma de exportacin el productor mantiene el control sobre la negociacin. En cambio, en la venta en forma indirecta la empresa exporta a travs de un

intermediario o trader que identifica los potenciales interesados en el producto y selecciona los posibles mercados. Tambin existen otras formas de exportacin como por ejemplo mediante la venta de derechos de fabricacin, el establecimiento de una asociacin con una empresa o inversor en el mercado de destino o el establecimiento de una filial en el mercado de inters. Luego de haber tomado la decisin de exportar, estudiado y seleccionado el mercado y elaborado la estrategia ms adecuada para ingresar en el mercado seleccionado, la empresa entra en la etapa final que consiste en la concrecin de las distintas fases que conlleva la venta de los productos en cuestin. D- Venta del Producto de Inters La construccin del precio de venta se encuentra relacionada directamente con la estrategia de venta del producto y en l deben incluirse los costos de produccin, comercializacin, exportacin y los beneficios o utilidades deseados en la realizacin de la operacin, segn los trminos de venta pactados. La determinacin del precio no debe ser absoluta y debe estar en relacin con la demanda del mercado y el nivel de competencia en el mismo. Posteriormente a la determinacin del precio de venta, el exportador enva al potencial comprador una oferta de cotizacin, en la cual el mismo le remite al eventual importador/distribuidor una nota de oferta de cotizacin, que es acompaada muchas veces con muestras del producto, descripcin y prestaciones y todo tipo de folletera de inters. Gran parte de las ventas al exterior surgen en primera instancia a travs de un inters del potencial comprador por una oferta del producto. Una oferta supone que el oferente se obliga a vender el producto si el comprador acepta los trminos de intercambio. En la medida en que el importador acepta la nota de oferta de cotizacin, se negocian las condiciones de cantidad, calidad, tiempo, variedad y todos aquellos elementos de inters para las partes, solicitndole el envo de una factura Proforma. La aceptacin por parte del importador de las condiciones de la factura Proforma puede materializarse a travs de la recepcin de una orden de compra por parte del vendedor, apertura de un crdito documentario a favor del exportador o firma de un contrato de compra- venta internacional.

Posteriormente y con la conformidad de las partes, se establece un contrato de compra-venta el cual puede ser desde un simple acuerdo verbal hasta un pormenorizado documento jurdico. Esto ltimo generalmente es reemplazado por una orden de compra en firme que se prepara o dirige al importador, estableciendo los derechos y obligaciones del exportador las condiciones de venta del producto. Una vez establecido el acuerdo entre el exportador y el importador se inicia la operatoria de despacho en la cual el mismo se pone en contacto con su despachante de aduana establecindose sus funciones y gestiones as como tambin sus honorarios y gastos de despacho, adems de algunos otros servicios. Con la documentacin requerida por el despachante, ste procede a confeccionar el Permiso de Embarque el cual es entregado a la Aduana junto con los dems documentos de inters para las partes y, si los documentos se encuentran en orden, la Aduana procede a registrar la operacin. Luego de haber despachado la mercadera, y segn el instrumento de pago convenido en la operacin, se proceder al cobro de la misma. En este sentido, la prctica internacional canaliza las operaciones de comercio exterior a travs de los bancos comerciales, por medio de los cuales se dan ingreso y egreso al flujo de divisas resultante de la operacin. Los principales medios de pago son: Carta de crdito, Letra de cambio y orden de pago. Carta de Crdito : es el medio ms utilizado para las operaciones de comercio exterior ya que es el que mejor se ajusta a los intereses del comprador y del vendedor. El pago se efecta con posterioridad a la concrecin del embarque contra presentacin de la documentacin pactada que certifique el efectivo envo de la carga. La Carta de Crdito es confirmada cuando el banco de plaza otorga la conformidad de los documentos presentados y adquiere un compromiso de pago frente al exportador. Asimismo, la Carta de Crdito puede ser revocable o irrevocable diferencindose las mismas en la posibilidad que tiene cada una de las partes en efectuar cambios unilaterales o no. En este sentido, el medio de pago ms seguro es la Carta de Crdito confirmada e irrevocable. Letra de cambio : es uno de los instrumentos de pago ms utilizados en el comercio internacional y puede emitirse por el exportador como consecuencia de un crdito documentario o como un instrumento independiente. Orden de pago : Instrumento mediante el cual se giran divisas a otro banco a favor de un beneficiario para el pago de servicios prestados, regalas o intereses. En algunos casos estn alcanzados por el impuesto a las ganancias y el impuesto al valor agregado (IVA). E- Requisitos para Exportar Para realizar operaciones de comercio exterior el interesado debe inscribirse en el Registro de Importadores y Exportadores de la AFIP-DGA (Direccin General de Aduanas correspondiente a su jurisdiccin). Para ello se deber completar el formulario OM1228E en 2 (dos) originales y presentarlo ante la Aduana de su jurisdiccin, acompaado por el Acta de Distribucin de Cargos y Personas Autorizadas para Suscribir la Documentacin de Comercio Exterior, a lo cual se le deber adicionar el formulario 560F de inscripcin en la AFIP-DGA. Luego de la presentacin de los mencionados formularios el interesado obtiene el nmero de registro que acredita al solicitante como exportador ante la AFIP /DGA. Posteriormente se deber obtener ante la AFIP /DGA la aprobacin de numeracin de facturas E para exportacin.

Regimen Aduanero Argentino 1

Es importante destacar algunos conceptos del Rgimen Aduanero Argentino a fin de poder entender los distintos pasos, actores y caractersticas de cualquier proceso exportador en la Argentina. A- Cdigo aduanero argentino. La ley 22.415, conocida tambin como Cdigo Aduanero Argentino, ha ordenado y sistematizado la legislacin existente, regulando todas las instancias que entienden en las distintas faces del comercio exterior argentino. B- Territorio aduanero argentino. El artculo 2 del Cdigo aduanero argentino define al territorio aduanero como la parte del mbito terrestre, acutico y areo sometido a la soberana de la Nacin Argentina y donde se aplica un mismo sistema arancelario y de prohibiciones de carcter econmico a las importaciones y exportaciones. Por otro lado el Territorio Aduanero puede diferenciarse en: territorio Aduanero General y Territorio Especial. A continuacin se explican cada uno: El territorio aduanero general es aqul en el cual es aplicable el sistema general arancelario y de prohibiciones de carcter econmico a las importaciones y exportaciones. El territorio aduanero especial es aqul en el que se aplica un sistema especial arancelario y de prohibiciones de carcter econmico a las importaciones y exportaciones. No constituyen territorio aduanero general ni especial: El mar territorial argentino y los ros internacionales. Las reas francas. Los exclaves. Los espacios areos. El lecho y subsuelo submarinos nacionales. Adems es importante conocer dos conceptos relacionados al Territorio Aduanero, se denomina enclave al mbito sometido a la soberana de otro estado, en el que, en virtud de un convenio internacional, se permite la aplicacin de la legislacin aduanera nacional. Por otra parte se expone el concepto de e xclave es el mbito sometido a la soberana de la Nacin Argentina , en el que, en virtud de un convenio internacional, se permite la aplicacin de la legislacin aduanera de otro estado. Otro concepto relacionado al concepto que analizamos en este apartado, es el de Zona Primaria Aduanera. Se entiende por zona primaria aduanera a la parte del territorio aduanero habilitado para la ejecucin de operaciones aduaneras o afectadas al control de las mismas, rigiendo normas especiales para la circulacin de personas y el movimiento y disposicin de la mercadera. La zona primaria aduanera est comprendida por: 1. Los locales, instalaciones, depsitos, plazoletas y dems lugares en donde se realizaren

2. 3. 4. 5.

operaciones aduaneras o se ejerciere el control aduanero. Los puertos, muelles, atracaderos, aeropuertos y pasos fronterizos. Los espejos de agua en las radas y puertos adyacentes a los espacios enumerados anteriormente. Los dems lugares en que se cumpliere una funcin similar a las mencionadas en los incisos anteriores que determine la reglamentacin. Los espacios areos correspondientes a los lugares mencionados precedentemente.

La zona aduanera secundaria, por otro lado, es la constituida por el territorio aduanero, excluida la zona aduanera primaria. C- REAS O ZONAS FRANCAS. Se puede definir a las Zonas Francas como: mbito dentro del cual la mercadera no est sometida a control habitual del servicio aduanero, y su introduccin y extraccin no estn gravadas con el pago de tributos, salvo las tasas retributivas de servicios que pudieran establecerse, ni alcanzadas por prohibiciones de carcter econmico . Las mencionadas reas deben ser establecidas por ley nacional. Nuestro pas reconoce 27 zonas francas en el territorio aduanero. Los ingresos y egresos de mercaderas a las reas francas constituyen importaciones y exportaciones respectivamente. En tales zonas, la mercadera puede ser objeto de almacenamiento, comercializacin, utilizacin y consumo, transformacin, elaboracin, combinacin, mezcla, reparacin o cualquier otro perfeccionamiento o beneficio. Las caractersticas de las zonas francas dan origen a los distintos tipos en que se pueden distinguir: De almacenamiento. Comercial. Industrial. Turstica. Importancia de las zonas francas para las economas regionales. Las zonas francas comerciales contribuyen a rebajar el costo de los productos importados, al disminuir los gastos de transporte y distribucin, vigilancia y almacenamiento de los mismos. Permiten la difusin de nuevos productos y tecnologas, atemperando los plazos de entrega. Las zonas francas de carcter industrial , pueden convertirse en el vehculo eficaz para la generacin de empleos y subsidiariamente para la captacin de divisas. La instalacin de zonas francas en general, facilita la comercializacin de las materias primas locales, como insumos de las industrias que se instalen, o mediante la concentracin de la oferta en un mercado mayorista.

Personas que intervienen en la operatoria de Comercio Exterior1

1. Importadores

Personas que en su nombre importan mercaderas, ya sea que las trajeren consigo o que un tercero lo haga para ellos. 2. Exportadores Personas que en su nombre exportan mercaderas, ya sea que la llevaren consigo o que un tercero llevare la que ellos hubieren expedido. El concepto de personas debe ser entendido tanto en relacin a las personas fsicas como a las jurdicas. 3. Despachantes de aduana. El despachante de aduana es el nexo obligado entre el comercio importador -exportador y el estado. Son agentes auxiliares del comercio sujetos a las normas pertinentes de la legislacin mercantil y del servicio aduanero. Segn el Cdigo Aduanero en su artculo 36.1, Son despachantes de aduana las personas de existencia visible, que en las condiciones previstas en este cdigo, realizan en nombre de otros ante el servicio aduanero, trmites y diligencias relativas a la importacin, exportacin y dems operaciones aduaneras. La convencin de Kioto define al despachante de aduana como "todo tercero" cuya actividad consiste en ocuparse de desaduanamiento de las mercaderas de importacin o exportacin. No corresponde al despachante establecer el precio de importacin ni las circunstancias comerciales, financieras o de otra ndole de la operacin, por no haber tenido participacin alguna en las negociaciones realizadas entre el comprador y el vendedor. Son requisitos para inscribirse en el Registro de Despachantes de Aduana: Ser mayor de edad, tener capacidad para ejercer por s mismo el comercio y estar inscripto como comerciante en el Registro Pblico de Comercio. Haber aprobado estudios secundarios completos y acreditar conocimientos especficos en materia aduanera en los exmenes tericos y prcticos que se establecieren a tal fin. Acreditar domicilio real. Constituir domicilio en el radio urbano de la aduana en la que hubiere de ejercer su actividad. Acreditar la solvencia necesaria y otorgar a favor de la ANA una garanta en seguridad del fiel cumplimiento de sus obligaciones. No estar comprendido en alguno de los siguientes supuestos: -Haber sido condenado por algn delito aduanero o por la infraccin de contrabando menor. -Haber sido socio ilimitadamente responsable, director o administrador de cualquier sociedad o asociacin, cuando la sociedad o asociacin de que se trate hubiera sido condenada por cualquiera de los ilcitos mencionados en el inciso anterior. Cuando hubiera sido sancionada por la infraccin de contrabando menor, la inhabilidad se extender por cinco aos desde que la condena hubiera quedado firme. Se excepta de la inhabilitacin a quienes probaren haber sido ajenos al acto o haberse opuesto a su realizacin. -Haber sido condenado por delito reprimido con pena privativa de la libertad, exceptundose los

delitos contra las personas, el honor, la honestidad y el estado civil, cuando la sentencia hubiera concedido el beneficio de la ejecucin condicional de la pena. -Estar procesado judicialmente o sumariado en jurisdiccin aduanera por cualquiera de los ilcitos mencionados en los incisos anteriores, mientras no fuere sobresedo provisional o definitivamente o absuelto por sentencia o resolucin firme. -Haber sido condenado con pena accesoria de inhabilitacin para ejercer cargos pblicos, hasta que se produjere su rehabilitacin. -Haber sido sancionado con la eliminacin de cualquiera de los dems registros previstos en el artculo 23 incisos t), hasta que se hallare en condiciones de inscribirse. -Se fallido o concursado civil, hasta dos aos despus de su rehabilitacin. -Encontrarse en concurso preventivo o resolutorio, hasta que hubiere obtenido carta de pago o acreditare el cumplimiento total del acuerdo respectivo. -Estar inhibido judicialmente para administrar o disponer de sus bienes, mientras esta situacin subsistiere. -Ser deudor de obligacin tributaria aduanera exigible o de obligacin emergente de pena patrimonial aduanera firme, o ser socio ilimitadamente responsable, director o administrador de cualquier sociedad o asociacin, cuando la sociedad o asociacin de que se trate fuere deudora de alguna de las obligaciones mencionadas. Estas inhabilidades subsistirn hasta la extincin de la obligacin. -Ser o haber sido agente aduanero, hasta despus de un ao de haber cesado como tal. -Haber sido exonerado como agente de la administracin pblica nacional, provincial o municipal, hasta que se produjere su rehabilitacin. 4. Agente de transporte aduanero. El cdigo aduanero se refiere a los Agentes de Transporte martimos, areos y terrestres. Se los define como aquellas personas de existencia visible o ideal que actan en nombre de los empresarios de transporte asumiendo las gestiones realizadas con la presentacin del medio transportador y de sus cargas ante el servicio de aduana. Adems de ser auxiliares del comercio, son auxiliares del servicio aduanero. Los otros sujetos que por su actividad profesional, tcnica o comercial, no resultan indiferentes al servicio aduanero son: proveedores de a bordo, tcnicos de reparaciones, lavadores y dems personas de existencia fsica o ideal que cumplieren actividades en la zona primaria aduanera, correspondiendo a la aduna supervisar la actividad de todas estas personas. 5. Administracin pblica Es decir, las reparticiones nacionales que intervienen en la operatoria de comercio exterior, a saber: el Ministerio de Produccin, Tecnologa e Innovacin y Obras y Servicios Pblicos de la Nacin, del que dependen la Secretara de Hacienda, la Secretara de Industria, la Secretara de Comercio e Inversiones (de la que depende la Comisin Nacional de Comercio Exterior). En forma indirecta, intervienen: el BCRA y dems reparticiones del rea. El Ministerio de Produccin, Tecnologa e Innovacin es el encargado de fijar y hacer cumplir por medio de los organismos correspondientes, la poltica econmica que el poder ejecutivo implemente respecto del sector externo (aranceles, modificaciones de los mismos, prohibiciones, exenciones arancelarias, poltica de ajuste, etc.). La Secretara de Industria es la autoridad de aplicacin de las normas que el Ministerio de Produccin, Tecnologa e Innovacin dicta. 6. Direccin General de Aduanas Aplicar la legislacin a la importacin y exportacin de mercaderas, teniendo a su cargo la

superintendencia general y direccin de aduanas y dems reparticiones que la integran. El cdigo aduanero establece la posibilidad de traslado del asiento geogrfico de las aduanas por parte del poder ejecutivo, cuando fuese conveniente por razones de control o de racionalizacin o eficiencia de la administracin aduanera. Con la reserva expresa de que aquellas aduanas a las que se refiere el artculo 67 inc 9 de la Constitucin Nacional (las aduanas exteriores, que existan en cada provincia, al tiempo de su incorporacin), stas slo podrn ser trasladadas dentro del territorio de la respectiva provincia. La ANA est facultada para fijar o modificar la competencia de las aduanas, determinar las operaciones a cumplirse ante las mismas, asignndoles el carcter de permanentes o transitorias, teniendo en consideracin razones de mejor control, racionalizacin del servicio o del trfico internacional. 7. Banco Central de la Repblica Argentina Es el que autoriza a los bancos del sistema para operar en cambios. Dirige y aplica la poltica monetaria del pas, conforme a los lineamientos impuestos desde el poder ejecutivo. Es la mxima autoridad de aplicacin en cuanto a la comercializacin de divisas. 8. Bancos autorizados a operar en cambios Cualquier banco comercial que desee efectuar operaciones de negociacin de divisas puede hacerlo. Es necesario, para ello, obtener la autorizacin del BCRA. La autorizacin ser otorgada siguiendo une escalonamiento, inicindose por la categora A, hasta llegar a la C, con lo que quedar habilitado para realizar cualquier tipo de operacin. En el caso de los bancos cuya central obtuvo autorizacin, sta no podr hacerla extensiva a sus sucursales, sino que cada una de ellas deber cumplir cada etapa individualmente para lograr la habilitacin. 9. Corredores de cambio Personas fsicas, a las cuales y previo un examen de competencia, el BCRA les otorga la autorizacin para realizar determinados tipos de negociaciones de divisas. 10. Empresas transportadoras de carga Las empresas de transporte de cargas internacionales son auxiliares del servicio aduanero y deben cumplimentar las prescripciones que se refieren a su vinculacin con la Aduana Nacional Argentina. Con respecto a la matrcula internacional, sta les ser otorgada como respaldo a la operatoria del sector externo. 11. La administracin Federal de Ingresos Pblicos Los considerandos del decreto 1156/96 que dispone la fusin de la Administracin Nacional de Aduanas con la Direccin General Impositiva, exponen que, atento el carcter recaudatorio de las funciones que ambos organismos poseen, se aconseja la conveniencia de unificarlas dentro de un contexto de mayor control y racionalizacin de los costos a cargo del estado.

Transporte Internacional1

En Comercio Exterior cuando se utilizan los trminos Transporte o Transporte Internacional, se est haciendo referencia al conjunto de medios de transporte que actan en un espacio geogrfico determinado y en un marco ordenado a ese efecto. Ello incluye a: Los medios de transporte propiamente dichos La infraestructura: vas, rutas, otras. La Organizacin, como elemento motor del sistema. Es importante destacar que el Transporte Internacional representa dentro del rea de Servicios en el Comercio Internacional uno de los aspectos ms relevantes que deben conocer los operadores, tanto por la incidencia en los costos que tiene, por los riesgos que representa el traslado de una mercadera, como por las tareas operacionales paralelas que la misma operatoria produce. Al momento de seleccionar el medio de Transporte Internacional, uno de los temas claves que se deben tener en cuenta, es que el tipo de transporte (terrestre, areo, martimo) que se va a utilizar, ya que cada uno de stos posee sus caractersticas propias que se relacionan directamente con: La naturaleza de la mercadera a exportar; Su empaque y embalaje; La urgencia en el envo de la misma; El grado de manipulacin que va a tener dicha carga; La disponibilidad del medio de transporte elegido. Es decir que factores como el tipo de producto a exportar: perecedero, frgil, peligroso, extra-largo, extra-pesado; como as tambin segn se trate de carga a granel seco o lquido, peso o volumen, contenedor, palletizado, etc. determinar el medio de transporte a utilizar. Esto es lo que se conoce como Valor de Afinidad que puede definirse como el grado de adecuacin del medio de transporte a la mercadera a exportar. Por otra parte debemos considerar el Valor de Trfico, que est dado por el conjunto de propiedades de un medio de transporte y que lo diferencia de los otros medios; tales como: la velocidad de circulacin; la capacidad de carga; la seguridad de carga; la capacidad de formacin de red; la comodidad de su uso; el valor econmico. La Tendencia moderna en el Transporte Mundial de cargas Pueden explicitarse que las tendencias mundiales en lo referido al Transporte de cargas son: el aumento de la capacidad de carga; el aumento de la velocidad; el uso del contenedor; la mejor organizacin y racionalidad en el uso de los medios y la mejora en la i nfraestructura de servicios. Existen diferentes Medios de Transporte en el Comercio Internacional, a saber: Martimo Fluvial

 Areo Terrestre: -Carretera (Camiones) - Ferrocarril Normalmente, cuando se habla de tipos de transporte de carga se incluye tambin al Transporte Multimodal, pero sta, es una modalidad y no un medio de transporte. El Transporte Multimodal es la operacin que combina por lo menos dos o ms modos de transporte. Constituye una respuesta estratgica a la globalizacin de los mercados. Esta actividad internacional se caracteriza por la unicidad operativa -simplicidad documental y la indivisible responsabilidad del OTM (Operador de Transporte Multimodal) y adems aumentan la travesa. Es una actividad internacional porque las mercaderas pasan de un pas a otro a travs de los distintos modos/medios. A continuacin se presentan los distintos anlisis operativos de los tipos de transporte internacional de cargas. A - ANLISIS OPERATIVO DEL MEDIO MARTIMO El medio Martimo, ha sido y sigue siendo el medio de transporte por excelencia que mueve en el mundo ms de 3.000 millones de toneladas anuales de mercaderas; siendo ste el medio que tiene mayores posibilidades de transportar grandes pesos y volmenes de mercaderas slidas o lquidas. Solucionando en los ltimos tiempos su principal desventaja, que es la velocidad de traslado de las mercaderas. Adems el medio martimo es el que ofrece las tarifas ms econmicas.

CLASIFICACIN DE BUQUE

El transporte martimo ofrece diversas modalidades respecto a su explotacin y costos a) BUQUES DE LINEA REGULAR que brindan un servicio permanente con un trfico determinado, con frecuencias determinadas. Son, por lo general los buques de tarifas ms elevadas.

Buques Conferenciados: en este caso existe una conferencia de fletes acuerdo de fletes en virtud del cual dos o ms transportistas navieros se obligan a servir determinadas lneas, con cierta regularidad, cobrando fletes uniformes para cada tipo de mercadera y cumpliendo con un mnimo de salidas (zarpadas) desde/hacia los puertos que integran el corredor martimo.

Las conferencias martimas son asociaciones voluntarias entre las Cas. Navieras (privadas y estatales) que buscan establecer una poltica comn sobre el trfico martimo regulando los fletes, la cantidad y la calidad de los servicios que prestan, logrando una mayor eficiencia operativa con un sistema de frecuencias debidamente organizadas. Es decir que no es solo un acuerdo de tarifas sino que cuentan con un estatuto y una estructura administrativa con un secretario ejecutivo que es el responsable de la marcha de la conferencia. La ventaja para las empresas asociadas es que lo recaudado en concepto de fletes se distribuye entre los asociados; es decir que todos participan de las ganancias y las prdidas. Las conferencias martimas ofrecen a los usuarios las siguientes ventajas y desventajas; Ventajas: Servicios regulares, continuados y eficientes Los usuarios cuentan con cotizaciones de fletes aceptables uniformes, fijos y razonablemente

estables; lo que les permite manejar una estructura de costos, sin sobresaltos, que puedan afectar el costo final del producto. Se compite entre las lneas conferenciadas en funcin de la calidad del servicio y esto redunda en beneficio del usuario. Las desventajas para el usuario, radican en que los mismos no tiene posibilidades de: Poder de negociacin, dado que, el carcter oligoplico que reviste la conferencia no les permite negociar las tarifas de flete. Los acuerdos de lealtad suprimen, indirectamente, la libertad del usuario de elegir el transportista que ms desee. La aplicacin del principio de, lo que el trfico soporte, es insensible, ya que no contempla las diferencias de costos de produccin de los bienes que se transportan. Pese a lo expuesto, las conferencias martimas, que existen desde hace ya ms de un siglo; han contribuido al desarrollo de la organizacin del trfico martimo. En las rutas coexisten los mencionados servicios conferenciados con los prestados por las Compaas Navieras independientes, como los:

Buques Outsiders: estos operan fuera de la conferencia, libremente, sin ataduras, es decir sin obligacin de cumplir con las normas que obligan a los conferenciados; como regularidad de trfico, itinerario, tarifas uniformes, etc. Esto no impide que su operatoria y los servicios anexos que prestan puedan no ser eficientes. Generalmente, son tan eficientes como los buques conferenciados ya que desarrollan el servicio en forma paralela a los mismos, explotando recorridos cubiertos por los diferenciados. Suele ocurrir que cuenten con tarifas ms econmicas.

b) BUQUES TRAMPS: es la navegacin realizada sin itinerario fijo buques a la orden ya que reciben las rdenes directamente de sus brokers. Es la modalidad usual para el transporte a granel a travs de buques graneleros de carga masiva. En este tipo de buques es comn que se contrate el flete sin incluir los gastos de carga, estiba, desestiba y descarga a diferencia de los buques conferenciados que generalmente tienen incluido estos gastos en la tarifa de flete. Se determina quien ser el responsable de pagar esos gastos operacionales. Adems de la clasificacin del medio martimo de transporte, tambin pueden encontrarse dentro de los sistemas mencionados, distintos tipos de buque se acuerdo al tipo de mercadera que transportan

BUQUES ESPECIALES se utilizan para el transporte de productos que requieren algn grado especial de cuidado, como productos qumicos, peligrosos, minerales, cemento, maderas, combustibles, cargas refrigeradas, etc. BUQUES GRANELEROS son utilizados para el transporte a granel de lquidos o slidos. (Petroleros o bulk-carriers). BUQUES PORTAGABARRAS, son los que transportan embarcaciones de menor porte que ellas. A su arribo son echados al agua mediante una gra especial, y recogidos por remolcadores que las conducen a puerto de destino; las que a su vez pueden ser remolcadas a travs de los sistemas fluviales. La ventaja de este sistema es que los buques no entran en puerto y solo permanecen detenidos el tiempo estrictamente necesario para cargar o descargar las gabarras. BUQUES ROLL-ON/ROLL-OFF; estos disponen de rampas en la proa y en la popa que permiten introducir remolques en el buque, los que se distribuyen mediante ascensores especiales evitando manipuleos intermedios en la carga y descarga. No se utilizan gras sino rampas inclinadas en las terminales portuarias. BUQUES PORTA-CONTENEDORES; para el trfico de contenedores de gran desarrollo en

nuestros tiempos, habindose extendido a otros medios de transporte. B - ANALISIS OPERATIVO DEL MEDIO DE TRANSPORTE AREO Del medio de transporte de transporte areo pueden resaltarse las ventajas que se exponen a continuacin: Rapidez en el envo; Es favorable para el envo de mercaderas de alto precio y bajo peso/volumen, como por ej.: material de ciruga, instrumental cientfico; Los gastos de aeropuerto son menores que los gastos martimos ya que no utilizan gras, ni guinches, ni maquinaria pesada; La carga se recibe y entrega en bodega sin costos adicionales en el flete tarifado; Posee menor riesgo de transporte que las dems modalidades; Del punto anterior puede desprenderse que posee menores primas de seguro; Permite el envo simultneo de la documentacin de embarque y la merca dera propiamente dicha. El documento de carga en la Gua Area, por intermedio de la sta se instrumenta: el contrato de transporte de la mercadera; acta como declaracin de aduana; como recibo de entrega; como pliza de seguro cuando se pide. En lo relacionado a la Gua Area se puede destacar, que se emite en carcter de no negociable, tambin debe saberse que a diferencia del martimo no acredita la propiedad de la mercadera. Es entregada al indicado como destinatario, slo tendr derecho de disposicin quien conste como remitente de la misma. Se emite en 12 ejemplares (3 originales) donde las 9 copias restantes tienen fines operativos, aduaneros y administrativos. C - ANALISIS OPERATIVO DEL TRANSPORTE TERRESTRE Se exponen los puntos clave a conocer de las dos modalidades terrestres, C1 - POR CAMIN Este medio de transporte se caracteriza por tener tarifas muy econmicas; Es una modalidad prctica y rpida; Con respecto a la mercadera, permite el fraccionamiento y consolidacin de cargas; Es ideal para transportar contenedores. C2 - POR FERROCARRIL Brinda las siguientes ventajas: Gran capacidad de carga; Cubre, generalmente, una amplia distribucin geogrfica, con suficientes interconexiones y equipamiento para el manipuleo de cargas; Presenta tarifas de bajo costo; Buena disponibilidad de depsitos y almacenamiento; Al conocimiento se lo denomina "carta de porte".

D - FLETE - RECARGOS La tarifa de flete mantiene una relacin directa con: El destino de la mercadera, El tipo de producto, en cuanto a si ste es perecedero, peligroso o frgil,; El tipo de embalaje; si es transportado con contenedor o a granel. El valor de la tarifa ser menor cuando el embarcador (exportador/importador) confe la totalidad de sus embarques en un perodo de tiempo determinado (semestral o anual), en forma exclusiva a una determinada Compaa. Por lo general esto se formaliza a travs de un contrato. E - AGENTES DE EMBARQUE Y OTROS AUXILIARES DEL TRANSPORTE Son aquellas empresas que estn autorizados por un transportista para recibir expediciones, emitir la documentacin y cobrar el servicio. Es decir son quienes organizan operativos de transporte, por cuenta de los dueos de las cargas. De esta intermediacin obtienen comisiones, eventuales descuentos diferidos por fidelidad, descuento en pasajes, etc. Son tambin llamados "freight forwarder agents". F - CONTENEDORES Los productos destinados a la exportacin estn expuestos a mltiples riesgos de prdidas o daos durante el transporte hasta llegar al depsito del comprador. Por dicha razn el embalaje adecuado de la mercadera que se comercializa es responsabilidad del exportador. Pese a ello, la mercadera puede sufrir daos producidos por aparatos mecnicos durante la carga, estiba y descarga del buque, roturas, abolladuras, factores climticos pueden producir la penetracin de agua de lluvia humedad, oxidacin, insectos, roedores, robo, entre otros. Resulta ser entonces el container un complemento del embalaje que adems permite unitarizar las cargas y facilitar su manipuleo y transporte. Por contenedor se entiende: al elemento del equipo de transporte con las siguientes caractersticas: a) de carcter permanente y suficientemente resistente para permitir su empleo repetido. b) especialmente diseado para facilitar el transporte de mercancas por uno o ms modos de transporte sin manipulacin intermedia de la carga. c) construido con soportes especiales para poder maniobrarse fcilmente. d) se identifica por medio de marcas y nmeros grabados en forma indeleble y visible. Existen contenedores de 20" y 40, con una capacidad de carga de 18tn/30m3 y 27tn/68m3. A su vez stos pueden ser modelos: standar, ventilados, refrigerados, con fro propio, con techo abierto, con techo y sin paredes laterales para productos extra largos. La vida til de un Container, es de alrededor de 15 aos.

Consideraciones de la Comercializacin Internacional1

A - COMERCIALIZACIN

En primer lugar, es importante identificar y definir el concepto genrico de Comercializacin en la empresa. Entonces, sta puede definirse como La realizacin de actividades comerciales que dirigen el flujo de mercancas y servicios, del productor al consumidor o usuario, a fin de satisfacerlo al mximo, y lograr los objetivos de rentabilidad de la empresa. La comercializacin, posee diversas funciones bsicas, que se subdividen en actividades, stas pueden ser: a) De transaccin:

Compra. Venta. Consignacin.

b) De suministro fsico:

Transporte. Almacenaje. Empaque.

c) De facilitacin:

Financiamiento. Informacin del mercado. Formato y presentacin del producto.

B - COMERCIALIZACIN INTERNACIONAL- Algunas Nociones Bsicas. La comercializacin internacional es una rama de la comercializacin, y est referida a las actividades realizadas que poseen como mercado meta a mercados externos. La empresa que decida incursionar en el mercado externo, deber realizar un anlisis previo para determinar en qu situacin se encuentra, para conocer sus posibilidades y limitaciones. Uno de los primeros planteos que debe hacer la empresa es un Autoanlisis. Se presenta a continuacin los puntos tener en cuenta la momento de realizar el Autoanlisis o Auto diagnstico.

Autoanlisis.

Como se mencion precedentemente, se realiza una autoevaluacin, un diagnstico de la empresa en cuanto a: - Ambiente interno de la empresa: tamao, antigedad, tecnologa, competencia, estructura de costos, capacidad disponible de produccin. - Ambiente interno nacional: estabilidad poltica y econmica, reglas de juego, estructura comercial, infraestructura de servicios (depsitos, puertos, transporte, comunicaciones), disposiciones internas, requisitos impositivos y legales. - Ambiente externo internacional: acuerdos bilaterales, acuerdos de integracin multilateral, restricciones arancelarias, pases competidores, reglamentaciones para el ingreso.

Oferta Exportable.

Una vez que, mediante la Autoevaluacin, se tiene claridad sobre la situacin de la empresa, es importante identificar cules sern los productos que voy a ofrecer al mercado internacional. Para

determinar los productos que la empresa va a ofrecer, es importante que se realice una evaluacin de las siguientes dimensiones que podran generar inconvenientes: 1 . Capacidad fsica. Se trata de identificar cul es el nivel y el tipo de ociosidad en la capacidad productiva de la empresa. Si la empresa trabaja a plena capacidad, no dispone de produccin para atender una demanda adicional. En este caso, si quiere exportar, tiene dos alternativas en el corto plazo:

Subcontratar esa produccin adicional con otra empresa (toda la produccin, partes o componentes). Reducir la oferta en el mercado interno.

Si la empresa tiene capacidad ociosa, hay que determinar si sta es coyuntural o estructural.

Coyuntural: por una crisis o recesin en el mercado interno, por un comportamiento estacional o atpico del mercado. Estructural: por un error de dimensionamiento de planta, problemas de tecnologa, etc.

2. Capacidad econmica. Para reducir los costos de exportacin, existen las siguientes alternativas:

o o

Costeo directo: utilizando un sistema de costos que considere nicamente los costos variables (los costos que varan como consecuencia de la decisin de exportar), haciendo que los costos fijos sean absorbidos por el mercado interno. Incentivos fiscales: Aprovechar los Incentivos fiscales, que son en definitiva incentivos financieros para incentivar las exportaciones por parte del gobierno.

3. Capacidad administrativa. La actividad de exportacin debe estar a cargo de personas especializadas, con conocimientos en: investigacin y desarrollo de mercados internacionales, costos y precios, transporte internacional y embalaje, seguros, bancos, cartas de crdito y todo lo relacionado a la operatoria aduanera. 4. Capacidad financiera. La empresa que quiera exportar debe contar con recursos financieros para formular e implementar una estrategia de comercializacin internacional. Debe considerarse que los plazos en general son ms largo en el comercio internacional que en las ventas en el mercado interno.

Poltica de exportacin.

Para el establecimiento de polticas que definan las Estrategias de comercio internacional de la empresa es importante que los CEO distingan entre las Variables que podrn controlar y aquellas que no. De modo, que a continuacin se exponen algunos ejemplos de cada tipo: 1. Variables controlables. Se considera Variables Controlables aquellas que estn bajo control de la gerencia de comercializacin y pueden modificarse.

Precio. Influye en el volumen de ventas. Para fijar el precio se debe tener en cuenta, cul es la meta que perseguimos, por ejemplo si se quiere obtener una mayor penetracin en el mercado, o promocionar el producto o adaptarse a los precios del mercado, etc. El precio tambin depende de las caractersticas del producto, del mercado, de las condiciones de pago, del volumen de ventas. Producto. El producto debe satisfacer los deseos y necesidades de los

o o

consumidores en funcin de sus caractersticas, ya sea adaptndose a los requerimientos del mercado o bien induciendo a los compradores a consumir. El producto tiene propiedades: Intrnsecas: son las que responden al producto en s como los materiales, calidad, color, diseo. Extrnsecas: son las que no forman parte del mismo precio, forma de pago, embalaje. Por ser externas, puede modificarse por la gerencia responsable.

Un factor a destacar es la calidad de exportacin: el empresario debe tener como objetivo producir con calidad.

o o

Marca. Es el uso de un smbolo, nombre o letras que se utilizan para identificar un producto. El nombre que se use como marca debe ser corto, fcil de pronunciar y de recordar. De acuerdo a las polticas que se implementen, se determinar por ejemplo si es conveniente colocar la misma marca o cambiarla, si ser la del fabricante o la del distribuidor. Envase. Es la cobertura que contiene el producto y lo protege. Debe tener ciertas caractersticas: contener al producto, adaptable al uso, econmico, til, diseo, si es posible, despus de consumido el producto, promover las ventas. Canales de distribucin. Es el conjunto de instituciones que unen el producto con el consumidor final. Tienen como misin satisfacer las necesidades de los consumidores, suministrando los productos en tiempo y lugar. Debe hacerse una adecuada seleccin de los canales a utilizar. Fuerza de ventas. Es el desplazamiento, direccin y control de las actividades de los vendedores de la empresa. Adems incluye actividades de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, equipamiento, asignacin, supervisin, compensacin y motivacin de la fuerza de vendedores. Estos ltimos, son importantes porque son quienes estn en contacto con los compradores (clientes) y el mercado, debiendo estar capacitados, organizados y bien dirigidos. Promocin. Es la comunicacin entre el vendedor y el comprador. Los objetivos de la promocin son la informacin, la persuasin y la recordacin. La publicidad y la propaganda son instrumentos de la promocin.

2. Variables incontrolables. Son aquellas que la empresa no puede manejar, pero que deben ser evaluadas y analizadas para que no incidan en la estrategia adoptada, ya que la condicionan. Forman parte del medio ambiente externo de la empresa.

Factores polticos y legales. Comprenden la legislacin, opiniones polticas, reglamentos pblicos y polticas gubernamentales imperantes en una sociedad. Las variaciones de estos factores dependen del pas, siendo en algunos bastante rpidas y en otros bastante lentas. Factores sociales y culturales. Se refieren a las costumbres, formas de actuar de una sociedad. Los cambios en ellos son muy lentos y la empresa no puede manejarlos. Factores econmicos. Se refieren a la situacin de la actividad econmica existente y su tendencia, el nivel de ingresos de la sociedad, la importancia de las medidas impositivas, la incidencia de la inflacin, la fijacin de precios y la influencia de las variables del sector externo. El gerente de comercializacin debe considerar los ciclos econmicos y los elementos citados para el desarrollo de una estrategia comercial. Factores tecnolgicos. Los avances tecnolgicos crean oportunidades para el lanzamiento de nuevos productos y modificaciones de procedimientos. Han sido la causa de la desaparicin de muchos productos. Factores comerciales. Se requiere un anlisis profundo de la competencia, las tendencias del mercado y de las polticas comerciales que llevan a cabo los competidores.

C - ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN INTERNACIONAL. Etapas: 1- Seleccin del mercado a desarrollar. Podemos definir al mercado como una poblacin dentro de un espacio geogrfico, con un determinado poder adquisitivo y un esquema de necesidades, preferencias y deseos. El mercado es dinmico y la empresa debe adaptarse al mismo. Adems es importante que la empresa elija el mercado Meta o segmento que ser objeto de sus actividades de comercializacin. 2- Caractersticas del mercado actual y evaluacin de su potencial. Los componentes son: Poblacin. Ingreso. Comportamiento y motivacin de las compras. Caractersticas y evaluacin de la competencia. Estadstica de las importaciones. No se puede hablar del mercado sin hacer referencia al producto a exportar, por eso es importante conocer las necesidades del mercado y continuar con el desarrollo del producto para poder compatibilizarlo con las necesidades de los consumidores. 3- Establecer una Estrategia de penetracin. Para hacer una adecuada eleccin del canal de comercializacin a utilizar hay que tener en cuenta la naturaleza del producto, el mercado al que se dirige, el tipo de servicio que se quiere brindar y su costo. 4-Elegir el Canal de Venta: En la medida en que se agreguen etapas entre el fabricante exportador y el consumidor final, se incrementar el precio del bien. La eleccin del canal apropiado es decisivo para lograr el xito en las exportaciones. Existen dos mtodos:

Mtodo directo: la empresa exportadora realiza todas las operaciones de venta en el exterior, no tiene intermediarios y mantiene el control operativo total de la exportacin. La venta al exterior se puede encarar por medio de: -Establecimiento de filiales y oficinas en el exterior: quienes realizan la importacin y comercializacin de los productos. -Envo de notas dirigidas a los potenciales compradores: mencionando los datos de la empresa y la oferta internacional de los productos.

Mtodo indirecto: la empresa exportadora utiliza intermediarios para realizar las operaciones de venta: Representantes y/o agentes: representan a los fabricantes y/o exportadores y, actuando por cuenta de ellos, efectan los negocios directamente con los importadores o compradores. Estas personas pueden brindar al exportador informes respecto a la produccin nacional, importacin, situacin de la competencia, del mercado, disposiciones legales, sistema arancelario. Es el sistema ms generalizado. Las relaciones entre el exportador y el agente se establecen en un Contrato de Representacin, donde se especifican los derechos y obligaciones de las partes y la comisin que percibir el representante. Distribuidores y concesionarios exclusivos: el distribuidor adquiere los productos a exportar directamente del fabricante, obteniendo generalmente un descuento. Debe tener un servicio eficiente para cubrir un rea determinada, experiencia comercial, conocimientos aduaneros, solvencia financiera y una buena organizacin de ventas. La empresa exportadora no asume riesgos, pero no conoce el mercado ni el precio final del producto. Comisionista exportador: el comisionista exportador establece un convenio con el

exportador, especificando los derechos y obligaciones de las partes y la comisin a percibir. El fabricante es el exportador y participa de las operaciones para controlar si las ventas se realizan con los porcentajes de utilidades establecidos. Este convenio brinda muchas posibilidades a los fabricantes sin experiencia exportadora y sin recursos financieros. La limitacin es que no pueden elegir sus canales de ventas en el exterior. Consorcios de exportacin: es una asociacin o agrupacin de productores y/o fabricantes cuyo objetivo es agrupar ofertas de productos y/o servicios para la comercializacin conjunta en el exterior. Pueden unirse en forma horizontal, cuando negocian los mismos productos o servicios (manteniendo absoluta individualidad en el mercado interno). Son competidores en el mercado interno, pero se unen para concretar exportaciones, esto les permite una oferta de mayor dimensin, hacen crecer el poder en las negociaciones y aumentan la capacidad tcnica y financiera. Compaas de comercializacin internacional o trading company: son empresas comerciales exportadoras -importadoras cuyo objetivo es la compra y venta de bienes y servicios por cuenta propia o de terceros para los mercados del exterior. Adquieren el producto directamente al fabricante, buscan al comprador en el extranjero y lo venden sumndole su margen de beneficio, o lo adquieren de terceros por cuenta y cargo de stos. Las trading ejercen distintas funciones, como: compra y venta de productos, financiacin, transporte, almacenaje y otros servicios despus de la venta. Tambin representan a empresas. Las trading pueden ser nacionales o multinacionales. Tienen estructura propia y sus actividades estn obligadas al mercado interno y externo. Pueden ser de naturaleza general, cuando actan en diferentes ramas de negocios, adems de exportar e importar, y especializadas, atendiendo importaciones y exportaciones en una sola rama o lnea de productos. 5-Fijacin de objetivos de mercado. Es uno de los elementos ms importantes de la estrategia de marketing internacional, debido a que la empresa deber establecer cules son las metas que desea alcanzar en ese mercado: alcanzar una determinada rentabilidad, imponer su producto, etc. 6- Evaluacin peridica de los resultados y replanteo de los objetivos. Para determinar las causas de las desviaciones, hacer las correcciones correspondientes y, si es necesario, replantear los objetivos.

INCOTERMS 1

Las Reglas Internacionales para la Interpretacin de los Trminos Comerciales, adoptadas por el Comit de Trminos Comerciales de la Cmara Internacional de Comercio en 1936, y aprobadas por las Comisiones Nacionales de 25 pases, fueron elaboradas en funcin de la necesidad de unificar los trminos contractuales y de pago de las transacciones internacionales. En su redaccin y conformacin se tuvieron en cuenta las dificultades originadas al sector importador-exportador, por las diferencias existentes en la interpretacin y en la prctica de los negocios. La finalidad de las INCOTERMS es proporcionar un conjunto de normas internacionales para la interpretacin de los principales trminos utilizados en los contratos de comercio exterior y su uso por parte de los hombres de negocios. a) Concepto bsico de las INCOTERMS En todo contrato entre exportador e importador, as como en la legislacin que enmarca la operatoria del comercio internacional, los formularios y documentacin que debe presentarse ante los distintos organismos pblicos y privados, los datos estadsticos, los artculos periodsticos, pueden

encontrarse las INCOTERMS de la CCI (Cmara de Comercio Internacional), pero... Qu son las INCOTERMS? Son las normas oficiales de la CCI para la interpretacin de los trminos comerciales, facilitan la conducta del trfico internacional. La referencia a las INCOTERMS 2000 en un contrato de compra venta define claramente las obligaciones respectivas de las partes y reduce el riesgo de complicaciones legales. Debe acentuarse que el alcance de las Incoterms se limita a los temas relativos a los derechos y obligaciones de las partes del contrato de compra- venta, con relacin a la entrega de las mercaderas vendidas. b) Los Trminos Las Incoterms en definitiva son siglas que tienen un significado que representa el alcance de las responsabilidades de las partes, las mismas pueden describirse a continuacin: El Trmino E, representa la menor obligacin para el vendedor, ste no tiene que hacer nada ms que poner las mercancas a disposicin del comprador en el lugar acordado, generalmente en su propio local. Entre stas, la ms comnmente utilizada es: EXW: Ex Works, significa en fbrica o en bodega. El Trmino F, hace referencia a INCOTERMS que requieren que el vendedor entregue las mercaderas para el transporte de acuerdo a las instrucciones del comprador. Establecen que la entrega se completa cuando las mercancas se cargan el vehculo recolector del comprador. Es decir el transporte principal no incluido en el precio. En este caso se destacan:

o o o

FCA: franco transportista (Lugar designado) FAS: franco al costado del buque (Puerto de carga convenido) Utilizado para transporte martimo y fluvial. FOB: franco a bordo, (Puerto de carga convenido). Es el ms utilizado. Utilizable en transporte martimo y fluvial.

El Trmino C, exige que el vendedor contrate el transporte en las condiciones acostumbradas y a sus expensas. Por lo tanto debe constar necesariamente, tras el trmino C, el punto hasta el que ha de pagar los costes de transporte. El transporte principal est pagado. Se identifican las siguientes INCOTERMS:

o o o o

CFR: Coste y flete con puerto de destino convenido. CIF: Costo, seguro y Flete con puerto de destino convenido. Utilizable en transporte de tipo martimo y fluvial. CPT: Transporte pagado hasta puerto de destino convenido. CIP: Transporte y seguro pagado hasta puerto de destino convenido.

El trmino D, es de naturaleza distinta a los trminos C, en este caso el vendedor responde sobre la llegada de la mercadera al lugar o al punto de destino en la frontera o dentro del pas de importacin convenido. El vendedor ha de soportar todos los costes y los riesgos hasta la llegada de la mercadera al lugar de acuerdo.

DAF: Entregada en frontera, lugar convenido. Utilizable en cualquier tipo de transporte, especialmente ferrocarril y carretera.

o o o o

DES: Entregada sobre Buque, puerto de destino convenido. DEQ: Entregada en muelle, puerto de destino convenido. DDU: Entregada con derechos no pagados, lugar de destino convenido. Utilizado en transporte martimo. DDP: Entregado con derechos pagados, lugar de destino convenido.

Cuando se realiza un pedido de cotizacin de compra o venta, se debe establecer fehacientemente bajo qu clusula se solicita o se entrega. c) Algunos detalles ms de los trminos de las INCOTERMS ms utilizadas c.1)FAS: Free along side- Franco al costado del barco - Indicando puerto de embarque EL VENDEDOR DEBE:

Enviar la mercadera de acuerdo con el contrato de venta, junto con las pruebas de conformidad exigidas por el contrato. Entregar las mercaderas al costado del barco, en el lugar de carga designado por el comprador, en el puerto de embarque convenido, segn la forma habitual en ese puerto, en la fecha estipulada o dentro del plazo convenido, avisando al comprador que la mercadera ha sido entregada. Prestar al comprador, a su pedido, y siempre que ste corra con los riesgos y gastos, toda la ayuda necesaria para obtener las licencias de exportacin o cualquier otra autorizacin administrativa que resulte necesaria. Hacerse cargo de todos los gastos y riesgos de la mercadera hasta tanto la misma no haya sido efectivamente entregada al costado del barco e incluyendo los gastos con motivo de cualquier formalidad que l haya tenido que cumplir para poder entregar la mercadera. Proporcionar, por su cuenta, el embalaje habitual de la mercadera, a menos que en ese determinado trfico mercantil exista la costumbre de embarcar la mercadera sin embalar. Pagar el costo de cualquier operacin de verificacin (tales como control de calidad, de medida, de peso, de recuento) que haya que realizar para entregar la mercadera. Proporcionar, por su cuenta, el documento limpio habitual que demuestra que la mercadera ha sido entregada al costado del barco designado. Proporcionar al comprador, si ste lo solicita y corre con los riesgos y gastos respectivos, toda la ayuda necesaria para obtener cualquier documento (salvo los mencionados en 3) emitidos en el pas de procedencia y/o de origen (con exclusin del conocimiento de embarque y/o los documentos especiales no consulares) y que aquel pueda necesitar para importar las mercaderas en el pas de destino (cuando sea necesario para su trnsito por terceros pases).

EL COMPRADOR DEBE:

Avisar al vendedor, a su debido tiempo, el nombre del barco, el lugar de carga y las fechas de entrega al barco. Soportar todos los gastos y riesgos de la mercadera desde el momento en que la misma haya sido efectivamente entregada al costado del barco, y pagar el precio establecido en el contrato. Hacerse cargo de cualquier gasto adicional en que se haya incurrido en razn de que el barco designado por l no haya llegado en fecha, o no pueda recibir la mercadera, o haya terminado la carga antes de la fecha convenida, y asumir todos los riesgos de la mercadera desde el momento en que el vendedor haya puesto a disposicin del comprador, siempre que esas mercaderas hubiesen sido debidamente especificadas, es decir, claramente separadas o identificadas de cualquier otra forma que indique que se trata de la mercadera objeto del contrato. En el caso de que l no hubiera designado a tiempo el barco, o si habindose reservado un

plazo para hacerse cargo de la mercadera y/o el derecho de elegir el puerto de embarque, no hubiera dado a tiempo las instrucciones detalladas, hacerse cargo de cualquier gasto adicional que se hubiera producido con tal motivo, y asumir todos los riesgos de la mercadera desde la fecha de expiracin del plazo convenido para la entrega, siempre que la mercadera hubiera sido debidamente especificada. Pagar todos los gastos incurridos para obtener los documentos mencionados en 3 y 8 de las obligaciones del vendedor. c.2) FOB: Free On Board- Franco a bordo - Indicando puerto de embarque

EL VENDEDOR DEBE:

Enviar la mercadera de acuerdo con los trminos del contrato de venta, junto con las pruebas de conformidad que pueda exigir el contrato. Entregar la mercadera a bordo del barco designado por el comprador, en el puerto de embarque convenido de acuerdo a la manera usual en dicho puerto, en la fecha estipulada o dentro del plazo fijado, avisar al comprador que la mercadera ha sido entregada a bordo del barco. Obtener por su cuenta y riesgo las licencias de exportacin o cualquier otra autorizacin administrativa que resulte necesaria para exportar la mercadera. Hacerse cargo de todos los gastos y riesgos de la mercadera hasta que la misma haya pasado efectivamente la borda del barco en el puerto de embarque designado, incluyendo todos los impuestos, tasas o cargas de exportacin, como asimismo los gastos derivados de los trmites que haya que realizar para cargar la mercadera a bordo del barco. Proporcionar, por su cuenta, el embalaje habitual de la mercadera, a menos que en ese determinado trfico mercantil exista la costumbre de embarcar la mercadera sin embalar. Pagar el costo de cualquier operacin de verificacin (tales como control de calidad, de medida, de peso, de recuento) que haya que realizar para entregar la mercadera. Proporcionar, por su cuenta, el documento limpio habitual que demuestra que la mercadera ha sido entregada a bordo del barco designado. Proporcionar al comprador, a pedido y por su cuenta, el certificado de origen correspondiente. Prestar al comprador, a solicitud de ste y por cuenta y riesgo del mismo, toda la ayuda necesaria para obtener el conocimiento de embarque y cualquier otro documento, excepto los mencionados en el artculo anterior, emitido en el pas de procedencia y/o de origen y que el comprador pueda necesitar para importar la mercadera en el pas de destino (y cuando sea necesario para su trnsito por terceros pases).

EL COMPRADOR DEBE:

Por su propia cuenta, fletar un barco o reservar a bordo de un barco el espacio suficiente, y avisar al vendedor a su debido tiempo, el nombre del barco, el lugar de carga y las fechas de la entrega de la mercadera al barco. Hacerse cargo de todos los gastos y riesgos de la mercadera desde el momento en que ha transpuesto efectivamente la borda del barco y pagar el precio convenido en el contrato. Hacerse cargo de cualquier gasto adicional en que se haya incurrido en razn de que el barco designado por l no haya llegado en fecha, o no pueda recibir la mercadera, o haya terminado la carga antes de la fecha convenida, y asumir todos los riesgos de la mercadera desde el momento en que el vendedor haya puesto a disposicin del comprador, siempre que esas mercaderas hubiesen sido debidamente especificadas, es decir, claramente separadas o identificadas de cualquier otra forma que indique que se trata de la mercadera objeto del contrato. En el caso de que l no hubiera designado a tiempo el barco, o si habindose reservado un plazo para hacerse cargo de la mercadera y/o el derecho de elegir el puerto de

embarque, no hubiera dado a tiempo las instrucciones detalladas, hacerse cargo de cualquier gasto adicional que se hubiera producido con tal motivo, y asumir todos los riesgos de la mercadera desde la fecha de expiracin del plazo convenido para la entrega, siempre que la mercadera hubiera sido debidamente especificada. Hacerse cargo de los gastos que haya que realizar para obtener el conocimiento de embarque. Hacerse cargo de todos los gastos incurridos para obtener los documentos mencionados en 8 y 9 del punto anterior, incluyendo los certificados de origen y documentos consulares, si fueren solicitados. c.3) C&F- Costo y flete- Indicando Puerto de destino

EL VENDEDOR DEBE:

Proporcionar la mercadera de acuerdo con el contrato de venta, como asimismo los comprobantes de conformidad que puedan ser exigidos por ese contrato. Contratar a su costa, y en las condiciones usuales, el transporte de la mercadera hasta el puerto de destino convenido, y por las rutas habituales en un barco transatlntico y por la ruta normalmente empleada para transportar mercadera del gnero descripto en el contrato. Adems, deber pagar los fletes y los gastos de descarga de la mercadera en el puerto de desembarque que puedan exigir las lneas regulares de navegacin en el momento de cargarlas en el puerto de embarque. Obtener, por su cuenta y riesgo, las licencias de exportacin o cualquier otra autorizacin administrativa que resulte necesaria para exportar la mercadera. Cargar la mercadera a su costa a bordo del barco en el puerto de embarque, en la fecha fijada o dentro del perodo convenido, o bien, de no haberse fijado fecha o perodo, en un plazo razonable, y notificar al comprador que la mercadera ha sido cargada a bordo del barco. Asumir todos los riesgos de la mercadera hasta el momento en que haya transpuesto, efectivamente, la borda del barco en el puerto de embarque. Facilitar al comprador por su cuenta y sin prdida de tiempo un conocimiento de embarque limpio y negociable para el puerto de embarque convenido, as como la factura de la mercadera embarcada. El conocimiento de embarque debe amparar la mercadera contratada, estar fechado dentro del perodo convenido para el embarque y permitir la entrega de la mercadera al comprador o a su representante autorizado, mediante endoso o cualquier otra frmula. Los conocimientos de embarque deben incluir todos los ejemplares de los conocimientos "a bordo" o "embarcados", o bien es un conocimiento "recibido para embarque" debidamente endosado por la compaa naviera, como prueba de que la mercadera se encuentra efectivamente a bordo del barco. El endoso debe llevar una fecha comprendida dentro del perodo de embarque estipulado. Si el conocimiento de embarque hace referencia a la pliza de fletamento, el vendedor deber facilitar una copia de ella. Proporcionar, por su cuenta, el embalaje habitual de la mercadera, a menos que en ese determinado trfico mercantil exista la costumbre de embarcar la mercadera sin embalar. Pagar el costo de cualquier operacin de verificacin (tales como control de calidad, de medida, de peso, de recuento) que haya que realizar para entregar la mercadera. Pagar los derechos e impuestos que correspondan a la mercadera hasta el momento de ser cargada, incluyendo los impuestos y tasas derivados de la exportacin, as como de los trmites que haya que realizar para cargar la mercadera a bordo del barco. Facilitar al comprador, siempre que ste lo pida y lo pague, el certificado de origen y la factura consular. Prestar al comprador, a solicitud de ste y por cuenta y riesgo del mismo, toda la ayuda necesaria para obtener cualquier documento, excepto los mencionados en el artculo anterior, emitido en el pas de procedencia y/o de origen y que el comprador pueda necesitar para importar la mercadera en el pas de destino (y cuando sea necesario para

su trnsito por terceros pases). EL COMPRADOR DEBE:

Aceptar los documentos cuando se los presente el vendedor, si estn de acuerdo con el contrato de venta y pagar el precio convenido. Recibir la mercadera en el puerto de destino convenido y con excepcin del flete, pagar todos los gastos que haya producido la mercadera durante su transporte por mar hasta su llegada al puerto de destino. As como tambin los gastos de descarga, incluidos los de lancha y muelle, excepto si dichos gastos hubieran quedado incluidos en el flete o los hubiera cobrado la compaa de navegacin en el momento de pagar el flete. Si la venta hubiera sido hecha incluyendo la clusula "C&F- puesta en muelle", los gastos de descarga, con inclusin de los de lancha y muelle, sern por cuenta del vendedor. En caso de que el comprador se hubiera reservado un perodo durante el cual hacer embarcar la mercadera y/o el derecho a elegir el puerto de destino, y no hubiera dado las correspondientes instrucciones a su debido tiempo, hacerse cargo de los gastos adicionales que se produjeran y asumir los riesgos de la mercadera desde la fecha de expiracin del perodo fijado para el embarque, siempre que dicha mercadera hubiera sido debidamente especificada. Hacerse cargo de los gastos que haya que realizar para obtener el certificado de origen y los documentos consulares, en caso de ser stos exigidos. Hacerse cargo de los gastos que haya que realizar para obtener los documentos mencionados en el apartado 11. Pagar los derechos arancelarios y cualesquiera otros derechos e impuestos exigibles en el momento de la importacin o como consecuencia de la misma. Obtener y proporcionar por su cuenta y riesgo las licencias o permisos de importacin o documentos similares, que resulten necesarios para importar las mercaderas. c.4) CIF- Costo, seguro y flete- Indicando puerto de destino

EL VENDEDOR DEBE:

Enviar la mercadera de acuerdo con los trminos del contrato de venta, junto con las pruebas de conformidad que pueda exigir el contrato. Contratar a su costa, y en las condiciones usuales, el transporte de la mercadera hasta el puerto de destino convenido, y por las rutas habituales en un barco transatlntico (que no sea velero) y por la ruta normalmente empleada para transportar mercadera del gnero descripto en el contrato. Adems, deber pagar los fletes y los gastos de descarga de la mercadera en el puerto de desembarque que puedan exigir las lneas regulares de navegacin en el momento de cargarlas en el puerto de embarque. Obtener, por su cuenta y riesgo, las licencias de exportacin o cualquier otra autorizacin administrativa que resulte necesaria para exportar la mercadera. Cargar la mercadera a su costa a bordo del barco en el puerto de embarque, en la fecha fijada o dentro del perodo convenido, o bien, de no haberse fijado fecha o perodo, en un plazo razonable, y notificar al comprador que la mercadera ha sido cargada a bordo del barco. Obtener por su cuenta y con carcter transferible, una pliza de seguro martimo contra los riesgos de transporte involucrados en el contrato. El seguro ser contratado con aseguradores o compaas de seguro de buena reputacin en condiciones FPA y cubrir el precio CIF ms el 10%. El seguro ser proporcionado en la misma moneda del contrato, si es posible obtenerla.

Salvo estipulacin en contrario, los riesgos de transporte no incluirn los especiales propios de trfico determinado, o que el comprador desee asegurar por separado. Entre esos riesgos especiales, que deben ser objeto de expreso acuerdo entre vendedor y comprador, figuran los de robo, pillaje,

derrame, ruptura, astillado, condensacin, contacto con otra mercadera y otros riesgos propios de determinado trfico. A pedido del comprador, y por su cuenta, el vendedor contratar un seguro contra el riesgo de guerra, en la moneda del contrato, si es posible obtenerla. c.5) DDP: Entregado derechos pagados Est referido a la entrega de mercaderas habindose abonado todos los gastos y costos hasta la entrega en depsito del comprador, incluyendo los fletes internos, los gravmenes de importacin (solamente los no reintegrables) y los gastos correspondientes a la importacin, en depsito del importador. Es una clusula de gran incidencia financiera en la operacin. EL VENDEDOR DEBE:

Proveer la mercadera de acuerdo al contrato. Embalaje apropiado al medio de transporte a emplear. Carga en depsito de origen. Trmites aduaneros de exportacin. Seguro internacional de la carga, hasta el destino final. Transporte internacional e interno hasta el destino final. Trmites aduaneros en destino (excepto aquellos personales o que requieran el concurso del importador, certificaciones y autorizaciones especiales). Descarga en destino.

EL COMPRADOR DEBE:

Abonar a su vencimiento, el importe de la factura. Acometer la venta en destino.

Documentacin utilizada en el Comercio Internacional 1

De la operatoria del Comercio Internacional se desprenden suboperatorias que poseen en cada caso Documentacin relacionada. Estas suboperatorias son: Comercial, Aduanera, y de Transporte. Adems tambin existe Documentacin relativa la mercadera propiamente dicha. A - DOCUMENTACIN COMERCIAL Todos los documentos mencionados en esta suboperatoria, son elementos que darn origen a los Instrumentos de Pago, que son en definitiva, los que materializarn la operacin internacional.

Nota de Oferta

La emite el vendedor y es enviada para su evaluacin al potencial comprador, contiene datos de las mercaderas, precio y forma de pago.

Orden de Compra

La realiza el importador indicando su aprobacin a la oferta recibida.

Contrato de Compra- Venta

ste va a establecer los derechos y obligaciones de ambas partes.

Factura Proforma

Es la base causal de una operacin, es emitida por el exportador, y est incluida en los requisitos del crdito documentario. No debe cumplir con ningn tipo de formalidad establecida por la AFIP. La descripcin debe ser lo mas detallada posible. Incluye valor de la operacin, moneda, INCOTERM, lugar y forma de pago, plazo de entrega, cantidad y descripcin de la mercadera, entre otros datos.

Factura Comercial

Es emitida por el exportador, y contiene los nombres del Exportador e Importador, con sus respectivas direcciones y datos. Es usada normalmente por los entes aduaneros para determinar el valor real y exacto de la mercadera. En la Factura Comercial figuran los detalles tcnicos de la mercadera, fecha y lugar de emisin, la unidad de medida, cantidad de unidades que se estn facturando, los precios unitarios y totales de venta, moneda de venta, condicin de venta, forma y plazos de pagos, pesos brutos y netos, marcas, nmero de bultos que contiene la mercadera y medio de transporte y se encuentra firmada al pie por alguna persona responsable de la empresa o del sector de Comercio Exterior. Para el tipo de Factura de exportacin, la AFIP exige que la letra de identificacin en las Facturas sea la letra "E", para poder acceder al cobro de los reintegros.

Seguro

Documento que describe el seguro contratado y define los derechos de las partes. El contratante de dicho seguro puede ser tanto el importador como el exportador, siendo el beneficiario el mismo contratante o una persona designada por l. B - DOCUMENTACIN RELATIVA A LA MERCADERA

Certificado de Origen

En el comercio internacional existe un documento denominado certificado de origen, el cual tiene la funcin de asegurar al importador que la mercadera adquirida es originaria de una determinada regin, bloque econmico (MERCOSUR) o pas, generalmente certifican productos de calidad que son destinados a ciertos niveles de consumidores. El Certificado es un documento que complementa los despachos, permisos de embarques, etc. de una importacin/ exportacin.

Lista de empaque (Packing List)

Confeccionada por el exportador, conteniendo datos referidos a la mercadera, cantidad de bultos, peso, dimensiones, etc. Su finalidad es informar el contenido, peso bruto y neto de la mercadera a ser exportada, de acuerdo a como se encuentra embalada. La emite el exportador en hoja membrete de la empresa, y los principales datos que figuran en ella son: datos del exportador; datos del importador; Marcas y nmeros de los bultos; lugar y fecha de emisin; modo de embarque; cantidad de bultos y descripcin de la mercadera. Adems cuenta con informacin del total de los pesos brutos y netos; del tipo de embalaje y lleva la firma y sello del exportador. Habitualmente, este documento no es muy exigido en las operaciones de comercio internacional,

dependiendo este factor de la naturaleza de las mercaderas. Por lo general, se lo solicita en grandes embarques, o en aquellos donde existen variedad de tipos de mercadera. Si el embarque contiene un solo tipo de mercadera, este documento puede ser obviado. C - DOCUMENTACIN ADUANERA

Formulario de destinacin aduanera

Es el documento que el importador o el exportador, por intermedio de un despachante de aduana, presenta en la Aduana a los efectos de proceder a la importacin o a la exportacin de la mercadera. Se presenta conjuntamente con la documentacin internacional que la autoridad aduanera exija para efectuar dicho trmite.

Permiso de embarque

Formulario aduanero donde el exportador y despachante de aduana, suscriben con carcter de declaracin jurada, las caractersticas de la operacin que pretenden efectuar. Pone en conocimiento de la aduana la intencin de exportar la mercadera declarada y someterla a la aprobacin de la misma. Una vez aprobado se procede al embarque de la mercadera.

Certificado de despacho a plaza

Documento que extienden las aduanas como constancia para el comprador, de que la mercadera amparada por dicho instrumento ha sido nacionalizada y autorizado su ingreso al pas.

AFIP-DGA Multinota

Esta planilla es utilizada por los importadores-exportadores, despachantes de aduana y operadores del comercio exterior para realizar trmites ante la Direccin General de Aduanas. Este formulario fue ideado con el concepto de unificar el modelo de presentacin, consulta y rectificacin de cualquier ndole que tenga que ver con el quehacer aduanero, como ser rectificaciones de datos en manifiestos de cargas, documentaciones o destinaciones aduaneras, para efectuar solicitudes de excepciones al pago de tributos o tratamientos arancelarios preferenciales. Se completa de acuerdo al tipo de trmite a realizar, y por lo general las realiza por el despachante de aduana o bajo su asesoramiento. D - DOCUMENTACIN RELATIVA AL TRANSPORTE

Conocimientos de Embarque

Se utiliza para el transporte martimo y es el ttulo que representa la propiedad de la mercadera, adems de ser la prueba del contrato de transporte y prueba de recibo de la mercadera a bordo. Los datos que contiene son: Datos del cargador; datos del exportador; datos del consignatario; datos del importador; nombre del buque; puerto de carga y de descarga; indica si el flete es pagadero en destino o en origen; importe del flete; marcas y nmeros del contenedor o de los bultos; nmero del precinto; descripcin de mercaderas, pesos bruto y neto, volumen, medidas y fecha de embarque. Se puede concluir, entonces que el Conocimiento de Embarque tambin conocido como BL (Bill of Lading), es el documento que el transportador martimo expide como certificacin de que ha tomado a su cargo la mercanca para entregarla, contra la presentacin del mismo en el punto de destino, a quien figure como consignatario de sta o a quien la haya adquirido por endoso total o parcial y como constancia del flete convenido.

Hoja de Ruta

Es el documento que se utiliza en las cargas terrestres y que acompaa al permiso de embarque de exportacin. En l se detallan las principales ciudades y rutas por las cuales transita el medio de transporte con destino a la Aduana de Salida. Tambin se detalla en el documento el nmero de la destinacin aduanera correspondiente, como as tambin el plazo para efectuar el recorrido previsto. Por lo general, esta documentacin la efecta la empresa de transporte y debe estar firmada por un Agente de Transporte Aduanero.

MIC/DTA (Manifiesto Internacional de Carga - Declaracin de Trnsito Aduanero)

Este documento es utilizado solamente en la modalidad de transporte terrestre de cargas por carretera, y especialmente con los pases que son limtrofes a la Argentina, en cargas de exportacin y trnsito. Su funcin esencial es contener los datos del medio de transporte que lleva la mercadera, dado que es un documento que es aceptado en ambos lados de las fronteras. Adems, contiene los datos referidos a la descripcin de la mercadera, aduanas de salida y destino, lugar de cruce, duracin del viaje, nmero de precinto, embarcador, destinatario, transportista, fecha de emisin y carga efectiva. Todos los campos de este formulario estn descriptos en el idioma castellano y portugus.

Carta de Porte

Es el documento ms importante en las cargas terrestres dado que cumple las mismas funciones que el conocimiento de embarque martimo, es decir que concede la titularidad de la mercadera al poseedor del mismo. Por lo general, este es emitido por la compaa de transporte terrestre, y en el figuran los siguientes datos Exportador; consignatario; Importador; lugar y fecha de emisin; detalle de la carga: peso, cantidad, volumen, bultos, descripcin; flete, si es pagado o pagadero en destino y monto; ruta y plazo del transporte; marcas y nmeros; Aduana de salida del pas exportador y aduana de entrada del pas importador; formalidades para el despacho de la mercadera; declaracin del valor de la mercadera y documentos anexos (copias de factura, certificados, etc.). De acuerdo a los requerimientos bancarios y de lo oportunamente acordado entre el exportador y el importador, los documentos originales de la mercadera pueden viajar con el medio de transporte o ser enviados por separado.

Gua Area

Este documento es esencial para los envos areos, dado que es el que otorga la titularidad de la mercadera. Es emitido por la compaa area, o en su defecto por su representante o freight forwarder (agente de cargas). Es el equivalente del conocimiento de embarque para cargas martimas. Los datos fundamentales que contiene este documento son: Expedidor o exportador; nombre del destinatario; nmero de vuelo y destino; Aeropuerto de salida y de llegada; detalles de la carga: peso, volumen, cantidad, tarifa y descripcin; indicacin de que si el flete es pagadero en origen o en destino; importe del flete; Nmero de gua area y Fecha de emisin. Por lo general, al enviar la carga va area y al emitirse la correspondiente gua que la ampara, junto con ella viajan los documentos de embarque que se originan con motivo de la misma, por ejemplo: factura comercial, certificado de origen, packing list etc. Estos son entregados al importador en el pas de destino junto con la gua area original. E - DOCUMENTOS BANCARIOS

Solicitud de apertura de carta de crdito

La presenta el importador en su banco, a fin de que este abra la carta de crdito. Normalmente cada banco tiene un formulario pre-impreso para este fin.

Letra de cambio

Es una orden escrita, donde el girador da instrucciones a otra persona para pagar una determinada cantidad de dinero, en determinada fecha, a una tercera persona, o a su orden o al portador. La emite y firma el exportador y la enva, junto con la documentacin, normalmente por va bancaria, a fin de que el importador la acepte y, al vencimiento, la pague.

Compromiso de pago (trust-receipt)

Documento mediante el cual el banco procede a entregarle los documentos de embarque al importador para que pueda realizar los trmites aduaneros de importacin de la mercadera, pero sin que el banco resigne la titularidad o propiedad de la misma. Se utiliza en cartas de crdito de pago diferido.

Crdito Documentario

Es un instrumento mediante el cual un Banco de la Plaza del importador (Banco emisor), obrando por cuenta y orden de su cliente se compromete a pagar o hacer pagar (por intermediario de otro Banco) a un beneficiario (el exportador), una determinada suma de dinero contra la documentacin exigida. Es utilizable contra la presentacin y entrega de determinados documentos, entre los cuales son esenciales, el conocimiento de embarque, martimo, areo, terrestre.

Orden de pago

Nace en el pas del importador puede ser simple, condicionada o documentaria. En el caso de la orden simple, se dice que es la transferencia de fondos cobrados por parte del exportador simplemente contra recibo. Aqu el exportador obtiene financiamiento ya que el banco le ha efectuado el pago antes del embarque de la mercadera. En el segundo caso, la orden de pago condicionada es aquella cuyo cobro por parte del beneficiario queda sujeto al cumplimiento de alguna condicin, o exigencia previa consistente en la entrega de algn tipo especfico de documentos. Por ltimo mencionamos a la orden de pago documentaria, sta es aquella cuyo cobro queda supeditado a la presentacin de documentos de embarque.

Certificado de Depsito

(Warrant): es un certificado emitido por los administradores de depsitos fiscales o pblicos, donde se deja constancia de la mercadera que les ha sido entregada en depsito y a nombre de quin est emitido el mismo. Normalmente es transferible por endoso, pudiendo ser utilizado como medio de pago.

Alternativas de Financiamiento para Empresas Exportadoras1

Se presentan a continuacin, en forma sinttica, las alternativas de financiamiento que pueden utilizar las empresas cuando se encuentran realizando el proceso exportador. Adems se detalla la Normativa relacionada con cada uno de los Instrumentos financieros. 1 - FACTORING El Factoring es de una herramienta que puede transformarse en una opcin importante para los exportadores. Esta herramienta resulta conveniente dada la percepcin de que en el corto y mediano plazo habr que generar formas alternativas de financiamiento no bancarias. El factoring puede ser domstico o internacional. Mediante el factoring una Empresa o Sociedad de Factoring, puede comprarle a un exportador de riesgo razonable, su factura, hacindose cargo de la responsabilidad de cobro en el exterior. En finanzas se denomina factoring a la venta de facturas recibidas en base a un contrato de negocios, por el comerciante que las detenta, para obtener efectivo antes de su vencimiento real, a una agencia especializada conocida como factor. La entidad financiera (factor), asume entonces total responsabilidad por el anlisis crediticio de los nuevos clientes, el cobro de las facturas y las prdidas de acreencias. El factoring difiere del prstamo en que las facturas y la responsabilidad de su cobro son vendidas ms que ofrecidas como un prstamo colateral. El factoring es usado especialmente por industrias de alta estacionalidad para pasarle las funciones del crdito y del cobro a una agencia especializada o entidad financiera. Resumiendo, la entidad financiera compra las facturas a cobrar de las empresas con efectivo inmediato, hasta un mximo de normalmente el 80 % del valor de la factura. De esta forma aumenta la disponibilidad del capital de trabajo de esas empresas. La entidad financiera, como parte de sus servicios, se ocupar de cobrar las facturas a los clientes de las empresas. Los beneficios que presenta el factoring son financieros y no financieros, a saber: Beneficios Financieros:

Mejoran la liquidez de las empresas; La entidad financiera puede ser una de las fuentes ms importantes de obtencin de capital de trabajo; Le permite financiar sus necesidades de equipamiento tecnolgico; Cubren la necesidad de liquidez de las empresas para crear stocks con el fin de abastecer los picos estacionales de la demanda; Proveen de efectivo a las empresas para la compra en grandes cantidades de materias primas; Permiten obtener mayor capital de trabajo para hacer frente a grandes rdenes de compra; Permite a las empresas tener mayor capital de trabajo para poder hacer frente a los competidores que ofrecen mejores condiciones de crdito.

Beneficios No Financieros: Los servicios administrativos que brindan las entidades financieras especializadas en factoring son particularmente convenientes para las PyMEs debido a su mayor eficiencia. Estos servicios administrativos comprenden:

La evaluacin crediticia de los clientes y el establecimiento de los lmites para los mismos; Servicios contables de las ventas realizadas; El cobro de las facturas con el objetivo de reducir el perodo de deuda a un mnimo sin

afectar las relaciones con los clientes; Proteccin contra las deudas incobrables; En la compra de facturas sin recurso, el riesgo del cobro de la factura le queda completamente a la entidad financiera, que evaluar a los deudores y establecer un lmite crediticio para cada uno de ellos.

Normativa: - Ley 21.526, Art. 24 inc. d) - Circular BCRA "R.F." 1291/1980 - Comunicacin BCRA "A" 3087/2000 - Comunicacin BCRA "A" 3104/2000 - Comunicacin BCRA "A" 3114/2000 - Comunicacin BCRA 3141/2000 - Comunicacin BCRA 3259/2001 - Comunicacin BCRA 3307/2001 - Comunicacin BCRA 3918/2003 - Comunicacin BCRA 4055/2003 - Comunicacin BCRA 4141/2004 2 - FIDEICOMISOS Para las compaas exportadoras se trata de una nueva alternativa para la obtencin de recursos mediante la venta de derechos de cobro de sus exportaciones. Les permite obtener financiamiento mediante la emisin de deuda con garanta limitada a derechos de cobro, los cuales sern separados del patrimonio de la compaa exportadora como as de la entidad que lleva a cabo la titulizacin. La titulizacin es un procedimiento por el cual determinados activos no lquidos (reales o financieros), son transformados en activos financieros lquidos para su negociacin en el mercado de capitales, bajo la forma de valores negociables. Este instrumento de financiacin permite mejorar la calidad de los balances de las empresas exportadoras (deuda/capital propio). Adems permite aumentar la rentabilidad al optimizar la rotacin de los activos. Normativa: - Ley 24.441 - Ley 23576, Art. 13 - Ley 23962 - Comunicacin BCRA "A" 3145/2000 - Comunicacin BCRA "A" 3558/2002 - Comunicacin BCRA A 4238/2004 3 - CONVENIO DE RECOMPRA (Buy Back) Se trata de un convenio que implica la venta de mercaderas, tecnologa, equipamiento o plantas completas, por parte de una empresa (exportador principal) a un comprador, y la obligacin de recompra por parte de dicho exportador principal de productos resultantes de la planta, el equipamiento o la tecnologa suministrada al comprador. El exportador principal se obliga, contractualmente, a adquirir una cierta cantidad de bienes que resultan o derivan del proyecto implantado. Como la mayora de esas ventas son financiadas a mediano o largo plazo, las compras de bienes

resultantes o relacionados, generan las divisas que permite amortizar cuotas de capital o intereses de la financiacin. La adquisicin de bienes resultantes pagada por el exportador original, o un comprador de esos bienes resultantes son - como mnimo - equivalentes a cada amortizacin de capital e intereses. 4 - FORFAITING Es un trmino utilizado para indicar la venta de obligaciones con vencimiento futuro, originadas por exportaciones de mercaderas y servicios, Es una cesin de derechos del exportador a una compaa compradora (Entidad financiera o banco). El vendedor endosa la obligacin incluyendo las palabras "sin recurso", con lo cual queda protegido contra cualquier reclamo por falta de pago. Los vendedores de estas obligaciones son usualmente empresas exportadoras, que han recibido documentos en pago de bienes y servicios. Los exportadores pasan todos los riesgos y responsabilidades de la cobranza al comprador a cambio de un pago en efectivo. Usualmente los documentos utilizados en este sistema son las letras de cambio, pagars, etc., aunque cualquier forma documentada de deuda puede ser objeto de este tipo de operacin. Otras formas menos comunes son los pagos diferidos provenientes de cartas de crditos. Cualquier operacin de forfaiting debe incluir un aval o una garanta bancaria irrevocable que sea aceptable para el comprador de la obligacin. Este aspecto es de la mayor importancia debido al carcter de "no recursable" de la operacin. El forfaiting es ms que nada un negocio de mediano plazo, dado que los vencimientos de estas operaciones varan entre 6 meses y 5 6 aos, usualmente. Sin embargo cada comprador de obligaciones impondr sus propias condiciones, de acuerdo a la situacin del mercado y su evaluacin de los riesgos que implica cada transaccin. La compra de los documentos se lleva a cabo mediante el cobro del inters por adelantado por el total perodo del crdito. El exportador convierte as, su venta a crdito en una transaccin en efectivo. Sus nicas responsabilidades residen en la fabricacin y entrega de las mercaderas y la correcta documentacin de la operacin. De esta forma el forfaiting resulta un servicio atractivo para el exportador. Diferencia entre factoring y forfaiting: El factoring es conveniente para la financiacin de exportaciones de bienes de consumo con trminos de crdito entre 90 y 180 das. El forfaiting es usado para financiaciones de exportaciones de bienes de capital con trminos de crditos de varios aos. El factoring no cubre los riesgos polticos y de transferencias, mientras que en el forfaiting estos riesgos son tomados por el comprador de las obligaciones. 5 - LEASING Es un contrato por el cual el propietario de un bien conviene en transferir la tenencia del mismo para su uso a otro (llamado tomador), a cambio del pago de un canon y le confiere, adems, una opcin de compra por un precio derivado del valor residual del bien al momento del ejercicio de la mencionada opcin. Puede tratarse de cosas muebles e inmuebles, marcas, patentes, o modelos industriales, software,

servicios y accesorios, necesarios para el diseo, la instalacin, puesta en marcha y puesta a disposicin, de los bienes dados en leasing. Contratos: Los contratos son otorgados por:

o o o

Entidades financieras tales como: bancos comerciales, bancos de inversin, compaas financieras. Una sociedad que tenga por objetivo principal la realizacin de este tipo de contratos, Cualquier otro sujeto con capacidad legal para contratar.

El tomador: El tomador puede ser una persona fsica o jurdica. El canon: El monto y la forma de pago del canon se determinan por contrato. La operatoria: El leasing puede ser directo o indirecto. Es directo cuando el dueo del bien financia directamente al tomador. Es indirecto cuando el propietario financia al tomador a travs de un tercero. Normativa: - Ley 25248; - Decreto 459/2000; - Disposicin 521/2000; - Decreto 1038/2000. - Res SM 77/2003 - Disp. TR 6/2005 - Dto. 1352/2005 6 - WARRANTS Es un instrumento financiero de corto plazo. Consiste en el otorgamiento de un crdito que es garantizado con un stock de mercaderas, las cuales quedan depositadas en custodia. El prestamista es la persona fsica o jurdica que otorga el prstamo con la garanta de la mercadera. En los warrants los bienes que sirven de garanta pueden ser:

Commodities, Productos que tengan mercado para su comercializacin, aunque no sean commodities, Productos no fungibles: se devuelve el mismo bien depositado (por ej.: mquinas, Productos intermedios, que sufren cambios durante su estada en depsito (por ej.: el ganado), Bienes de consumo, bienes de capital, maquinarias, vehculos, etc.

Las mercaderas deben estar libres de gravmenes o embargo judicial y aseguradas ya sea por el titular o por la empresa warrantera. Normativa:

- Ley Nro. 928/1878; - Ley Nro. 9643/1914; - Decreto Ley 6698/1963; - Decreto 165/1995; - Resolucin S.C.I. Nro. 27/1993, - Resolucin S.A.G.P. y A. Nro. 285/1996; - Resolucin S.A.G.P. y A. Nro. 113/1998; - Resolucin S.A.G.P. y A. Nro. 6/2002. Autoridad de aplicacin: Es la Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentos (SAGPyA) correspondiente a Ministerio de Produccin, Tecnologa e Innovacin y Produccin de la Repblica Argentina. 7 - SOCIEDADES DE GARANTA RECPROCA (SGR) Son sociedades annimas que tienen por objetivo facilitarle a las PyMEs la obtencin de crditos, brindndoles garantas, asesoramiento tcnico, econmico y financiero. Destino de los fondos: Pueden ser proyectos de inversin, compra de activos fijos, capacitacin. Entre las sociedades de garanta cabe mencionar a Garantizar (del Banco de la Nacin Argentina) y Cuyo Aval SGR (SGR de la Provincia de Mendoza). Los prstamos avalados o garantizados por SGR's o fondos provinciales inscriptos en el registro del BCRA, son tratados como "Garantas Preferenciales A" y aceptados como avales de las operaciones de prstamos, cualquiera sea su plazo. Normativa: - Ley 24467 - Ley 25300 - Ley 19550 - Comunicacin BCRA "A" 3104/2000 - Comunicacin BCRA "A" 3114/2000 - Comunicacin BCRA "A" 3141/2000 - Comunicacin BCRA "A" 3142/2000 - Decreto 1076/2001 - Comunicacin BCRA "A" 3259/2001 - Comunicacin BCRA "A" 3307/2001 - Comunicacin BCRA "A" 32370/2001 - Res. SEPyME 204/2002 - Res. SEPyME 205/2002 8 - OBLIGACIONES NEGOCIABLES Las PyMEs registradas en la Comisin Nacional de Valores pueden obtener financiamiento de corto, mediano y largo plazo a travs de la emisin de ttulos valores de deuda. Un underwriter interviene asesorando en el diseo y la colocacin de los ttulos. La Comisin Nacional de Valores autoriza, luego de la evaluacin de los antecedentes presentados por la empresa que quiere efectuar la emisin, la aprobacin para emitir las obligaciones negociables. El objetivo es obtener fondos para los siguientes fines:

Inversin en activos fijos, Capital de trabajo, Refinanciacin de pasivos.

Caractersticas: Las obligaciones Negociables de las PyMEs son ttulos de valores de deuda, no convertibles en acciones. La emisin puede estar avalada por Sociedades de Garanta Recproca. Normativa: - Leyes 23.576, 23.962 y 24.435 sobre Obligaciones Negociables - Ley 17.811 y modificatorias, sobre oferta pblica de valores. - Res. Grales. De la CNV N 290/97 y 320/98 - Res. ME 401/89 - Decreto 1087/93 - Ley 24.467 - Decreto 908/97 - Ley 25.300: sus modificaciones.

Contabilidad de costos
Contabilidad de Costos Nociones bsicas de Costos Mrgen de contribucin y mrgen de seguridad Costeo de materiales de produccin Documentos bsicos de una venta Control de Inventarios Costos Indirectos de Fabricacin- CIF Costos Estndar de Materiales y Mano de Obra

Contabilidad de Costos 1

Concepto de Contabilidad de Costos La Contabilidad de Costos es un sistema de informacin que clasifica, asigna, acumula y controla

los costos de actividades, procesos y productos de una empresa. El fin de la Contabilidad de Costos es facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. Ahora bien, es importante poder identificar y diferenciar claramente el concepto de Costo del concepto de Gasto, por lo que la definicin de ambos conceptos se expone a continuacin, Costo: Desembolso, egreso o erogacin que reportar un beneficio presente o futuro, por tanto es capitalizable, es decir, se registra como un activo; cuando se produce dicho beneficio, el costo se convierte en gasto. Gasto: Es un desembolso, egreso o erogacin que se consume corrientemente, es decir en el mismo perodo en el cual se causa, o un costo que ha rendido su beneficio. Los gastos se confrontan con los ingresos (es decir, se presentan en el Estado de Resultados) para determinar la utilidad o la prdida neta de un perodo. Para facilitar su comprensin se exponen ejemplos prcticos de los conceptos recientemente expuestos Ejemplos de costos: En general, son costos todos los egresos relacionados con la funcin de Produccin de una empresa, como son: Compra de materiales; Seguros de los equipos productivos, Vigilancia de la Planta de Produccin, Salarios de los empleados del rea productiva, depreciaciones de los equipos, servicios pblicos de la planta de produccin, egresos de mantenimiento, etc. Ejemplos de gastos: Todos los egresos relacionados con las funciones de Administracin y Ventas de una organizacin, como son: Salarios del personal administrativo y de ventas, depreciacin de los edificios donde funcionan las oficinas administrativas y de mercadeo, gastos de papelera y tiles de las oficinas de Gerencia General, Contabilidad, Presupuesto, Tesorera, Auditora interna, Archivo General, etc. El costo de la mercanca vendida es un costo de produccin convertido en gasto. Volviendo al tema de la Contabilidad de Costos, queda determinar cules son los objetivos especficos de la mima, por lo que los mismos se exponen a continuacin: Proporcionar la informacin para determinar el costo de ventas y poder determinar la utilidad o prdida del perodo. Determinar el Costo de los inventarios, con miras a la presentacin del balance general y el estudio de la situacin financiera de la empresa. Suministrar informacin para ejercer un adecuado control administrativo y facilitar la toma de decisiones acertadas. Facilitar el desarrollo e implementacin de las estrategias del negocio. Elementos del Costo Cualquier artculo, bien o producto tiene tres elementos constitutivos de su costo total: 1. 2. 3. Materiales Directos (MD) o Materias Primas (MP). Mano de Obra Directa (MOD). Costos Indirectos de Fabricacin (CIF).

Cada uno de estos elementos constitutivos del Costo total del producto se definen de la siguiente

manera, 1. 2. 3. Los MD o MP son aquellos insumos necesarios en la produccin de un bien y que pueden cuantificarse plenamente con una unidad de producto. La MOD corresponde a los salarios bsicos, las prestaciones sociales y los aportes patronales de los trabajadores involucrados directamente en la transformacin de los MD en productos terminados. Los CIF son aquellas erogaciones necesarias para la fabricacin (transformacin de los materiales o insumos en productos terminados), como Materiales indirectos (MI) y Mano de obra indirecta (MOI) que no pueden identificarse plenamente con una unidad de produccin. Por otra parte, el tercer componente de los CIF son los llamados gastos generales de fabricacin, como son los gastos de mantenimiento, lubricantes, repuestos menores, etc., la vigilancia de la planta de produccin, los seguros de las maquinarias, las depreciaciones de los equipos, el alquiler de la planta de produccin, los servicios pblicos, etc.

Clasificacin de los Costos Existen diferentes criterios a la hora de clasificar los costos y los gastos de una organizacin como sus gastos. Los criterios utilizados para clasificar los costos son diferentes y no se encuentran relacionados entre s. Se exponen a continuacin las clasificaciones ms comunes de los costos y gastos. Entonces pueden clasificarse de acuerdo con: a - La funcin a la que pertenecen, Costos de Produccin: Son los que se generan de manera directa e indirecta en el proceso de transformacin de los insumos, o materias primas y materiales indirectos en productos terminados. Gastos del Perodo : Son los Gastos de Administracin y los Gastos de Distribucin o Ventas. a - Gastos de Administracin: Son los que se originan en la operacin, direccin y control de una compaa. b - Gastos de Distribucin y/o Ventas: Es el valor agregado que se genera en el proceso de ventas, hasta la entrega del producto desde la empresa hasta el cliente. Gastos Financieros: Se relacionan con la obtencin de fondos para la operacin de la empresa, incluyen los intereses que se pagan por los prstamos y los gastos incurridos en el proceso de solicitud y aprobacin de crditos para la compaa, gastos bancarios, etc. Esta clasificacin facilita cualquier anlisis que se quiera hacer por reas o actividades. b - En funcin del tiempo, Costos (Gastos) Histricos : Los costos histricos son costos reales, ya cumplidos que tienen como nica ventaja la comparacin de su resultado con las ventas para conocer la utilidad. Costos Predeterminados : Los costos predeterminados son herramientas de planeacin que sirven para determinar patrones de produccin y precios de venta. Los costos predeterminados ms conocidos son: los costos estimados y los costos estndar. a - Un costo estimado es un pronstico de lo que ser el costo futuro del producto que se fabrica, de la mercanca que se comercializa o del servicio que se presta. Su clculo es muy

sencillo, pues depende de la interpolacin (proyeccin) de una tendencia histrica, o de la tendencia esperada de un factor macroeconmico. b - Un costo estndar es lo que debera costar un producto sobre la base de ciertas condiciones estudiadas de capacidad de produccin o servicio, costos unitarios de adquisicin de insumos y cantidades que demanda el producto o servicio. c - La identificacin del costo con una actividad, departamento, producto, proceso o lnea de produccin Costos Directos: Son los que pueden identificarse plenamente con un producto, con un proceso, con una actividad o con un rea, seccin, departamento o centro de costos. Costos Indirectos : Son los que no cumplen con la definicin anterior. Ejemplos: El sueldo del jefe del departamento de produccin es directo al centro de costos de produccin y es indirecto respecto al producto. Los costos de mantenimiento de los equipos son directos al centro de costos de mantenimiento, pero son indirectos respecto al producto. d - De acuerdo con el tiempo o perodo en que se enfrentan a los ingresos del perodo. Costos del Producto : Son aquellos que se acumulan en inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados, y se enfrentan a los ingresos por ventas bajo el nombre de Costo de la mercanca vendida o Costo de ventas, de lo contrario, quedan inventariados (es decir, cuando el nivel de produccin de un perodo es mayor al nivel de ventas, se presenta una acumulacin de inventarios). Gastos del Perodo : Son los que afectan la utili dad en el momento en que se consideren causados, no se acumulan en inventario alguno, y se identifican con un solo perodo. Corresponden a los egresos generados o incurridos en las reas de Administracin y Ventas (Mercadeo). e - De acuerdo con el control que se tenga sobre su ocurrencia. Costos o Gastos Controlables : Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel tiene autoridad para incurrir en ellos o no. Ej. : El consumo de papelera (costo) de la oficina de mantenimiento es controlable por parte del jefe del departamento de mantenimiento. Costos o Gastos no Controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel no tiene autoridad para realizarlos o no: Ej. Los sueldos de los empleados del departamento de Contabilidad (gasto) no son controlables por parte del Jefe de ese departamento. f - De acuerdo con su comportamiento frente a cambios en el nivel de actividad. Mixtos: Los costos mixtos son aquellos que tienen un comportamiento fijo dentro de un rango relevante de actividad, pero experimentan cambios abruptos de manera directa ante cambios en el nivel de actividad. Ejemplo: Los salarios de los supervisores. Si se requiere un supervisor para 5 operarios, y el salario estipulado por supervisor es de $1.600/mes, en el momento en que el nivel de actividad requiera de ms de 5 operarios, habr la necesidad de contratar a su vez un nuevo supervisor, con lo cual el costo fijo de supervisin, "saltar" de $1.600 a $2000. Costos (Gastos) Variables: Son los que en su total, cambian o fluctan en relacin directa a una actividad o volumen de produccin dentro de un rango relevante, pero su valor por unidad producida permanece constante. Ej.: La MP cambia de acuerdo con los volmenes de produccin, pero permanece constante por unidad de produccin. Costos (Gastos) Fijos : Son los que en su total permanecen constantes dentro de un rango relevante de actividad o produccin, mas su valor por unidad cambia en relacin indirecta con

cambios en los niveles de actividad o produccin. Ej. El alquiler de la Planta de Produccin permanece constante independientemente de las unidades producidas en un perodo a otro, pero el costo unitario del alquiler por unidad producida, ser menor entre mayor sea el nivel de produccin de un perodo, y viceversa. Para aplicar esta clasificacin se hace necesario explicitar un concepto adicional, es el concepto de Rango relevante de actividad. Rango relevante de actividad : Es aquel intervalo de produccin o actividad dentro del cual permanecen constantes tanto los Costos y Gastos Fijos totales (CF T ) de produccin, como los Costos y gastos variables por unidad (CVu), lo cual determina la estructura de los costos de produccin de la empresa o su estructura de gastos. Por fuera de este rango, la estructura de costos o gastos ser diferente, y sea porque cambien los CF T o los CVu, o ambos. g - De acuerdo con su importancia sobre la toma de decisiones. Costos Relevantes: Son los que se modifican o cambian de acuerdo con la opcin o alternativa que se adopte; tambin se les conoce como costos diferenciales. Ej.: cuando se produce un pedido especial, existiendo capacidad ociosa, en este caso los nicos costos que cambian si se acepta el pedido son el de MD, MOD, energa elctrica, fletes (gasto), etc., siendo estos entonces relevantes para tomar la decisin. Costos Irrelevantes : Son los que permanecen inmutables sin importar el curso de accin elegido. Ej., en el ejemplo anterior, la depreciacin de los equipos, si esta es en lnea recta. Esta clasificacin ayudar a clasificar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones. h - De acuerdo con el tipo de costo incurrido. Costos (Gastos) Desembolsables: Son los que implican salidas de efectivo. Ej.: La Nmina de la mano de obra de un perodo. Costo de oportunidad : Es aquel que se origina al tomar una determinada decisin en lugar de otra u otras, y consiste en el beneficio dejado de percibir por la siguiente mejor opcin descartada. Este costo no implica salida de efectivo, sino el efectivo sacrificado o dejado de percibir. Ej.: El costo incurrido por un mdico al decidir asistir a un seminario o congreso en lugar de ir a su consultorio. El costo de oportunidad es igual al beneficio dejado de percibir por no asistir al consultorio, es decir, el valor total de las consultas perdidas durante el tiempo dedicado a asistir al seminario o congreso. i - De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, a causa de una variacin en el nivel de actividad de la empresa, Costos decrementales: Son los que resultan de una disminucin o reduccin de los nivele s de operacin de la empresa. Ej.: El hecho de eliminar una lnea de produccin ocasionar costos decrementales en los MD, en la MOD , e indirectamente y de forma parcial, en los CIF. Costos incrementales: Resultan de un aumento en los niveles de activi dad u operacin de la empresa. Un ejemplo clsico se presenta con la introduccin de una nueva lnea, al aumento resultante as de los costos de los MD, la MOD, y de algunos CIF, se les llama costos incrementales de MP, MOD y CIF, respectivamente. Costos Sumergidos o Costos Hundidos : Son los que permanecern inmutables frente a cambios en los niveles de actividad u operacin. Ej.: al tomar la decisin de aceptar un pedido especial o no,

existiendo capacidad ociosa. j - De acuerdo con su relacin con una disminucin de actividades. Costos Evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto, proceso, rea, departamento, o lnea de produccin, de tal forma que si alguno de estos se elimina, dichos costos se suprimirn. Ej.: Los MD de una lnea que se eliminar del mercado. Costos Inevitables: Son los que no se suprimen aunque el producto, proceso, rea, lnea de produccin, o departamento, sea eliminado. Ej.: Al suprimirse una lnea de ensamble, el salario del jefe de produccin no desaparecer.

Nociones Bsicas de Costos 1

Para conocer la situacin contable de la empresa es muy utilizado el Anlisis de Equilibrio Pero Qu es un Anlisis de Equilibrio? El ANLISIS DE EQUILIBRIO es una tcnica orientada a determinar el nivel de ventas necesario para que la empresa cubra sus costos totales. Se destina fundamentalmente a determinar y analizar el comportamiento de la rentabilidad, (ganancia o prdida de una empresa), frente a las variaciones en el nivel de actividad o grado de ocupacin de la capacidad de produccin. El anlisis de equilibrio es una manera de relacionar ntimamente los costos con los ingresos. Un primer paso para poder comenzar a realizar el mencionado anlisis es tener claramente identificados los costos e Ingresos de la empresa, para lo cual es importante analizar y definir claramente los trminos costos e ingresos. A) COSTOS El trmino costo ofrece mltiples significados, pero tiene dos acepciones bsicas: La suma de esfuerzos y recursos que se ha invertido para producir una cosa o dar un servicio. Lo que es sacrificado o desplazado para dar lugar a una cosa o servicio. El costo es el sacrificio econmico en que se incurre para obtener un producto material o inmaterial (bienes o servicios). Ahora, que ha quedado definido el concepto de Costos, se expone de entre las clasificaciones existentes, la clasificacin ms utilizada del mencionado concepto: Costos Fijos

 Costos Variables Costos Semi- Variables/ Fijos Los costos fijos son aquellos que cualquiera sea el volumen de produccin permanecen constantes. Son independientes del nivel de produccin, pero pueden variar su monto o cuanta. Los mismos deben proporcionarse mensualmente, por eso es imprescindible que se registren por mes todos los costos fijos en los que se incurra, independientemente si se hace efectivo o no el pago. Adems, es necesario tener otra planilla donde consten aquellos que se cree que se tendrn dentro de algunos meses, para ir planificndolos. Es decir que por un lado se deben documentar los costos reales y por otro los proyectados. Algunos Ejemplos de Costos Fijos: alquiler del inmueble donde se realiza la actividad; servicios (luz, telfono, alumbrado barrido y limpieza, etc.); seguros; papelera y librera; sueldos del personal y cargas sociales; amortizaciones (por los bienes de uso y bienes inmateriales). Los costos variables son aquellos que estn en relacin directa con el volumen de produccin. En tal sentido, se deben realizar por unidad de venta (es decir por cada producto o servicio), por consiguiente tambin se debe armar una planilla donde sean colocados cada producto o servicio que se produce y cunto es lo que cuesta hacerlo, en forma detallada. Algunos Ejemplos de Costos Variables: costo de las mercaderas vendidas; materias primas y materiales; mano de obra directa, ya sea propia o tercerizada; costos indirectos de fabricacin (Los que prorrateamos o repartimos en toda la produccin y no se exactamente cuanto asignarle a cada producto) Los costos semi-variables / fijos comparten caractersticas de los dos anteriores. Depende de la actividad que se realice -Comercio, Industria o Servicios-, algunos tems pueden ser considerados en algunos casos costos fijos y en otros variables.

B) INGRESOS Se consideran Ingresos Totales (IT) al producto de la cantidad de unidades vendidas de los bienes o servicios que ofrece la empresa multiplicada por el precio de los mismos. IT (Ingresos Totales)= Px de Venta Unitario X Cantidad de Mercadera Vendida Hay que tener en cuenta que en ningn momento se ha puesto nfasis en si los Ingresos a los que

se hace referencia han sido cobrados o no. De los conceptos antes mencionados: Costos e Ingresos, surge otro muy esperado por la empresa: EL BENEFICIO C) BENEFICIO El Beneficio de cualquier empresa puede ser calculado con la siguiente expresin: Beneficios= Ingresos totales- Costos Totales A partir de sta, pueden obtenerse los siguientes resultados: Si la diferencia nos da positiva se obtienen ganancias. Si la diferencia nos da negativa se obtienen prdidas. Si la diferencia nos da cero entonces la empresa se encuentra en el punto de equilibrio.

Punto de Equilibrio

Se define al punto de equilibrio como aquel nivel de ventas que debe alcanzar la empresa para cubrir sus costos totales. En este punto los Ingresos Totales (IT) son iguales a los Costos Totales (CT). El punto de equilibrio debe ser considerado slo un punto de referencia y no como un objetivo en s mismo. El punto de equilibrio de las empresas lleva incluido, otros tres elementos claves en la organizacin: Los Costos, Las Ventas, Los Beneficios. Se expone grficamente, la determinacin del punto de equilibrio de una organizacin, y como ste es un punto de inflexin entre la zona de prdidas y de ganancias de la empresa.

Existen diferentes maneras de calcular el punto de equilibrio, se exponen las dos ms comnmente utilizadas: P. equilibrio (unidades) = Costos fijos / (precio unitario costo variable Esta frmula nos permite calcular la cantidad de unidades que necesita la empresa producir y

vender para alcanzar el punto en que sus ingresos totales igualan a los costos totales. P. equilibrio (precio) = (Costos fijos / cantidades) + Costo variable unitario Esta frmula nos permite conocer el precio mnimo al que la empresa debe vender su producto para cubrir sus costos totales. Ahora bien, se ha trabajado sobre los conceptos de Costos, Ingresos, de stos se desprendi la idea de los Beneficios y de sta, la del Punto de Equilibrio de la Empresa, pero la pregunta que surge de esto es:

Para qu sirve el punto de equilibrio?

Es una herramienta que permite analizar distintas situaciones en las que se puede encontrar una empresa. A partir de este anlisis se obtienen elementos que facilitan la toma de decisiones. Es como un termmetro que mide, por ejemplo: Si el nivel de ventas est por debajo del punto de equilibrio, la empresa no est cubriendo sus costos, y est trabajando en la zona de prdida. Si el nivel de ventas est por encima del punto de equilibrio, la empresa est generando ganancias, por ende cubre todos sus costos variables y fijos. Este tipo de conclusiones, ayuda a proyectar el volumen de ventas necesario para alcanzar una utilidad deseada. O bien, dada una determinada capacidad de produccin se podrs calcular el precio ms bajo al que la empresa no incurrir en prdidas. Contrastando esta informacin con los precios de mercado, se puede determinar si el producto se encuentra dentro de los mrgenes razonables para productos comparables. -Ejemplo Una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de botellas tiene un costo mensual de $10.000, donde se incluyen los salarios de los trabajadores de la misma. El costo variable unitario de cada botella es de $10 y el precio de venta de la cada una de ellas es de $20. Un factor que no puede descuidarse al momento de hacer los clculos de cantidad y precio de equilibrio, es que toda la informacin debe estar en una misma unidad de tiempo y asociada a un mismo producto en particular. En este caso se hace referencia a: Unidad de tiempo: mensual. Producto: 1 Botella. Si lo que se quiere conocer es la cantidad necesaria de botellas que deben venderse para que la Empresa no incurra en prdidas, la frmula a utilizar es la siguiente: P. equilibrio (unidades) = Costos fijos / (precio unitario - costo variable unitario) En funcin de los datos con los que se cuenta, se sabe que: Costos fijos: $10.000 Costo variable unitario: $10 Precio de venta: $20

Unidad de tiempo: mes Entonces la cantidad a vender para alcanzar el punto de equilibrio dado los supuestos ser: Q = 10.000 / (20-10) Q = 10.000 / 10 Q = 1.000 unidades El punto de equilibrio de la empresa sera cuando la empresa logra vender 1.000 botellas por mes. Tambin puede plantearse la necesidad de preguntar a qu precio se debe vender la produccin para alcanzar el punto de equilibrio. Si sabemos que tenemos una capacidad de produccin de 2.000 botellas por mes y se cuenta con la siguiente informacin: 1. 2. 3. Costos fijos: $10.000 Costos variables unitarios: $10 Capacidad de Produccin por mes: 2.000 unidades.

Utilizando la correspondiente frmula, P. equilibrio (precio) = (Costos fijos / cantidades) + Costo variable unitario Podemos, inferir que: P = (10.000 / 2.000) + 10 P = $15 A un precio de venta de $15 por botella, con una produccin de 2.000 unidades la empresa se encontrar en su nivel de equilibrio. Atento a esto, se debe tener en cuenta que este precio slo cubre los costos totales, dada las cantidades producidas y vendidas. Es decir que para hacer de este emprendimiento una empresa rentable se debe adicionar un margen de beneficio.

Mrgen de Contribucin 1

Se define al Margen de Contribucin Unitaria o Contribucin Marginal Unitaria (CMU) como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su costo variable unitario. La interpretacin de este concepto es que: es el monto con el cual la empresa hace frente a los costos fijos unitarios y al margen de ganancia. La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se denomina Margen de Contribucin Total o Contribucin Marginal Total (CMT).

CM Total= Ingreso Total- Costo Variable Total (CMT= IT- CV) CM Unitaria= Precio de Venta Unitario- Costo variable Unitario (CMU= px - cv) Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una herramienta muy importante para poder analizar:

la rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios, la conveniencia de incorporar algn nuevo producto o servicio, la conveniencia de continuar con la fabricacin de un determinado producto o servicio.

Otro concepto relacionado al Margen de Contribucin, que permite al empresario realizar completar los anlisis relacionados a los productos que la empresa produce para su posterior comercializacin, es el Mrgen de Seguridad. Mrgen de Seguridad El Margen de seguridad indica en qu porcentaje pueden reducirse las ventas actuales sin que la empresa entre en la zona de prdidas operativas. En general esta herramienta sirve para aquellas empresas que tengan su nivel de ventas por encima de su punto de equilibrio. M.S. = (Vol. de ventas Vol. de ventas en el equilibrio) /Vol. de Ventas.) * 100. El Margen de seguridad, adems sirve como herramienta para ajustar la estrategia de ventas de la organizacin (realizar bonificaciones, descuentos o simplemente para saber donde estamos). Volviendo al concepto de Mrgen de Contribucin, se presenta un ejemplo de aplicacin, donde se tiene en cuenta las empresas que producen y comercializan varios productos. Producto Precio Costo Variable unitario 8 10 15 20 Contribucin Cantidades Contribucin Marginal unitaria vendidas Marginal total 2 25 50 10 30 300 20 30 600 30 10 300 1.250

A B C D TOTAL

10 20 35 50

La interpretacin que nos permite realizar la Tabla antes expuesta es la siguiente: 1. 2. El precio menos el costo variable unitario es igual a la Contribucin marginal unitaria. La contribucin marginal unitaria multiplicada por las cantidades vendidas nos da como resultado la Contribucin Marginal Total del producto en particular.

Con la informacin que se obtiene de la aplicacin de estos conceptos, se puede conocer con exactitud cunto aporta cada producto a hacer frente a los costos fijos de la empresa y cunto al margen de beneficios de la misma. Tambin podemos conocer la contribucin que hace cada unidad de producto vendida. A partir de esta informacin, como se mencion ex ante, la empresa puede plantear las estrategias de venta, (las bonificaciones, ofertas, mix de productos, etc.), como tambin disear el Plan de produccin que optimice los beneficios.

Ahora una vez que se realizo el Anlisis relacionado a los Costos variables, se debe realizar el Anlisis relativo a los Ingresos generados por cada tipo de producto. Producto Cantidades Costo vendidas Variable unitario A 25 8 B 30 10 C 30 15 D 10 20 TOTAL Precio Unitario 10 20 35 50 Costo Variable Total 200 300 450 200 Ingresos por Ventas 250 600 1.050 500 2.400

La interpretacin que se puede inferir a partir de esta Tabla es:

Las cantidades vendidas multiplicadas por el costo variable unitario nos da el costo variable total. Las cantidades vendidas multiplicadas por el precio unitario nos dan los ingresos por ventas

Ahora bien, teniendo en cuenta los conceptos de esta Guas y el anlisis de los costos variables y los Ingresos, y habiendo calculado el Margen de contribucin, se hace necesario contrarrestar la informacin con los Costos Fijos de la empresa de manera de poder determinar cul es la situacin de la empresa en cuanto a Beneficios. Para facilitar la comprensin de lo que se est exponiendo se presenta un ejemplo. Ejemplo:

Si tuviramos costos fijos de $1.000, estaramos ganando $250. Si tuviramos costos fijos de $1.500, estaramos perdiendo $250. Si tuviramos costos fijos de $1.250, alcanzaramos punto de equilibrio.

Con todos estos datos obtenidos podemos analizar a situacin en la que se encuentra nuestro emprendimiento y ajustar las variables necesarias para hacer de este un proyecto econmica y financieramente viable

Materiales 1

1. CONCEPTOS Es necesario, previo a cualquier anlisis o interpretacin, realizar una conceptualizacin de Materiales, que permita identificar y diferenciar este concepto de otras nociones similares.

Materia prima: Sustancia bsica en el proceso de elaboracin, utilizado para obtener el nuevo producto conforme a especificaciones tcnicas prefijadas y que se incorpora al mismo, ya sea conservando o no sus propiedades (fsicas, qumicas) originales. Materiales: Elementos cuya utilizacin es necesaria en un determinado proceso de elaboracin y que pueden o no incorporarse al artculo terminado. Suministros de Fbrica: Materiales de fbrica (elementos de limpieza, materiales de

mantenimiento, herramientas, etc.). Generalmente no se incorporan al producto. Suministros de Oficina: Elementos varios que se utilizan en tareas administrativas (Papel, discos, cintas, gomas, cartuchos, etc.).

2. CLASIFICACIONES DEL COSTO DE MATERIALES a) En funcin de la posibilidad de asignar con precisin o no el costo de materiales al centro de costo:

Directo: Costo de materiales que puede asignarse con precisin a cada centro de costo (producto o servicio). Indirecto: Costo de materiales que es comn a dos o ms centros de costos (productos o servicios), por lo que es necesario prorratearlo.

b) En funcin del comportamiento del costo de materiales ante cambios en el volumen de produccin o venta:

Fijo: Costo de materiales que, en magnitudes globales, permanece inalterado, ante cambios en el volumen de actividad. Variable: Costo que, en magnitudes globales, vara como consecuencia y conforme lo hace el volumen de actividad.

3. VALUACION DE MATERIALES Es la operacin a travs de la cual se determina el costo unitario del material consumido en el proceso productivo y el de la existencia final. Existen diferentes formas o criterios al momento de determinar los Costos de los Materiales, entre otros se pueden mencionar:

FIFO (First In First Out) o PEPS (Primero Entrado Primero Salido): Se considera que las partidas ms antiguas son las primeras en salir. LIFO (Last In First Out) o UEPS (ltimo Entrado Primero Salido): Se considera que las partidas ms nuevas son las primeras en salir. Promedio ponderado: Al comprar una nueva partida de materiales se calcula un costo promedio teniendo en cuenta las partidas compradas anteriormente con su respectivo costo. Costo estndar: Se valan los materiales a costo estndar cuando la empresa utiliza en su contabilidad este tipo de costo. Costo de reposicin: Es el costo de compra de las materias primas y materiales utilizados en la produccin y venta de productos y servicios, vigente a la fecha de formulacin de los estados contables. De acuerdo a las Resoluciones Tcnicas, que norman las Registraciones Contables en la Argentina, debe utilizarse este costo para valuar las existencias de materias primas y materiales al confeccionar los estados contables.

4. RESULTADO POR TENENCIA Es la diferencia entre el costo original reexpresado con el ndice de Nivel General de Precios y el costo actual de reposicin. Es positivo, cuando el costo actual es superior al costo original reexpresado, es decir cuando los materiales adquiridos en un momento determinado (expresados en valor actual) siguen siendo ms baratos que si necesitara comprarlos en la actualidad. Es negativo en el caso contrario al recientemente explicado. 5. EXISTENCIA MINIMA Es el lmite ms bajo admitido en el stock de material, por debajo del cual se corre el peligro de

interferir el normal desarrollo del proceso productivo. 6. DISPONIBILIDAD NETA Representa la cantidad de material que a una fecha determinada existe en el almacn sin estar comprometida para ningn trabajo en particular. Es decir, es la existencia que puede disponerse libremente para cualquier proceso. Es la diferencia entre la existencia real total a una determinada fecha y el material reservado a esa misma fecha: DN= ET - R Siendo: 1. 2. 3. DN = Disponibilidad neta ET = Existencia total R = Material reservado2

7. DISPONIBILIDAD POTENCIAL Es la cantidad de material con que puede contarse en un futuro inmediato (cuando lleguen los pedidos ya efectuados a los proveedores). Es una magnitud muy importante para la planeacin de la produccin de los prximos meses y para evaluar la posibilidad de hacer frente a situaciones de consumos extraordinarios. Es la suma de la disponibilidad neta y los pedidos ya efectuados pero an no ingresados (prximos a recibirse). DP= DN + P Siendo:

DP = Disponibilidad Potencial DN = Disponibilidad Neta P = Pedidos Efectuados pero no Ingresados

8. PUNTO DE PEDIDO Es el nivel de disponibilidad total o neta que indica la necesidad de solicitar inmediatamente al departamento de compras la tramitacin de un nuevo pedido. Para determinar el punto de pedido se tendrn en cuenta:

Plazo mximo que transcurre para que el material llegue a almacn a partir de la fecha en que se efecta el pedido al departamento de compras; Consumo mximo probable durante el mismo perodo; Cantidad mxima de reserva durante el mismo perodo; Existencia mnima admitida. Ppt = QMx * DeMx + Emin

. Ppn = (QMx * DeMx) (RMx * DeMx) + Emin

Siendo: Ppt= Punto de pedido como disponibilidad total. Ppn= Punto de pedido como disponibilidad neta. QMx= Consumo Mximo diario (incluye material reservado). DeMx= Demora Mxima RMx= Reserva Mxima diaria. Emin= Existencia mnima. 9. EXISTENCIA MXIMA Es el mayor nivel de disponibilidad admitido ya que, superado el mismo, se originan costos significativos innecesarios y superfluos como consecuencia de la inmovilizacin de capital. Se determina considerando:

Que el pedido llega en el plazo mnimo; Que durante ese lapso el consumo mensual sea mnimo; La magnitud normal del pedido. EMx = Ppt (Qmin * Pmin) + MNP

Siendo: 1. 2. 3. 4. 5. EMx= Existencia Mxima. Ppt= Punto de pedido. Qmin= Consumo diario mnimo. Pmin= Plazo mnimo MNP= Magnitud Normal de Pedido (lote ptimo)

10. CANTIDAD ECONOMICA O LOTE OPTIMO DE PEDIDO Se trata de determinar la cantidad de material que debe solicitarse en cada pedido o, dicho de otra manera, la cantidad de pedidos que durante el ao y, conforme a la poltica de stocks y consumos previstos, conviene efectuar con el fin de minimizar el costo combinado de adquisicin y de posesin de materiales. 1. 2. Costo de adquisicin: Es el costo de comprar, recibir y aprobar el material (trmite administrativo, transporte, seguro, control de calidad, trmite de aprobacin, etc.) Costo de posesin: Es el costo que origina la tenencia, custodia y control del material en el almacn (mantenimiento, seguros, transporte interno, limpieza, registracin, etc.)

Estos costos se mueven en direcciones opuestas. Cuando aumenta la cantidad a comprar en cada pedido disminuyen los costos de adquisicin (ahorro en fletes, descuentos, procesamiento de pedidos, etc.) y aumentan los costos de posesin. El lote ptimo o econmico es el que minimiza los costos totales combinados de adquisicin y posesin. A medida que disminuye el lote de cada pedido disminuye el costo de posesin porque el stock medio disminuye. A medida que disminuye el lote de cada pedido el costo de adquisicin aumenta ya que estos costos son generalmente variables respecto a cada pedido.

Los Documentos bsicos de una Venta 1

A. Introduccin Es indispensable para el funcionamiento de la empresa, que se conozcan los documentos bsicos que, como mnimo, debe tener una empresa como base de informacin para todas las operaciones de compra- venta que realice. Es en estos comprobantes en los que se deja constancia por escrito de las operaciones que se realizan en la actividad mercantil de la PyME, de acuerdo con los usos y costumbres generalizadas y las disposiciones de la ley. La misin que cumplen estos documentos comerciales es de suma importancia, conforme surge de lo siguiente: En ellos queda precisada la relacin jurdica entre las partes que intervienen en una determinada operacin, o sea sus derechos y obligaciones. Por lo tanto, constituyen un medio de prueba para demostrar la realizacin de los actos de comercio. Adems, constituyen tambin el elemento fundamental para la contabilizacin de dichas operaciones. Permiten el control de las operaciones practicadas por la empresa o el comerciante y la comprobacin de los asientos de contabilidad. B. La importancia de los comprobantes La importancia de los comprobantes se deriva de lo siguiente:

Se cumple con lo dispuesto en las leyes fiscales. Se tiene el soporte de las operaciones ms importantes del negocio. Se establece la base de informacin del negocio. Se tiene el fundamento de la contabilidad del negocio.

Como se puede concluir a partir de lo antes mencionado, al utilizar comprobantes propios del negocio para respaldar todas las operaciones comerciales que se realicen, se estn dando pasos muy importantes para lograr controlar internamente la empresa. C. Los comprobantes bsicos Independientemente de que cada negocio puede mandar a imprimir los comprobantes, normas o cualquier otro registro que necesite para controlar sus operaciones y obtener la informacin que requiera, existen algunos comprobantes bsicos que, por su importancia y trascendencia en las operaciones de la empresa y por su obligatoriedad derivada de las leyes fiscales, sean los mnimos indispensables. As, los comprobantes o documentos bsicos de un negocio deben ser al menos los siguientes:

Factura. Nota de crdito. Nota de dbito. Remito.

a) La factura La factura es un documento que refleja la entrega de un producto o la provisin de un servicio, adems de indicar la cantidad a pagar como contraprestacin. En la factura se encuentran los datos del expedidor y del destinatario, el detalle de los productos y servicios suministrados, los precios unitarios, los precios totales, los descuentos y los impuestos. Se la considera como el justificante fiscal de la entrega de un producto o de la provisin de un servicio, que afecta al obligado tributario emisor (el vendedor) y al obligado tributario receptor (el comprador). El original debe ser custodiado por el receptor de la factura. Habitualmente, el emisor de la factura conserva una copia o la matriz en la que se registra su emisin. La factura correctamente cumplimentada es el nico justificante fiscal, que da al receptor el derecho de deduccin del impuesto (IVA). Esto no se aplica en los documentos sustitutivos de factura, recibos o tickets. Las facturas pueden ser de tres tipos: A, B o C, entre las cuales estn las:

Ordinarias: documentan la operacin comercial. Rectificativas: documentan correcciones de una o ms facturas anteriores, o bien devoluciones de productos, envases y embalajes o comisiones por volumen. Recapitulativas: documentan agrupaciones de facturas de un perodo. Para que esta factura tenga validez fiscal se han de anular las anteriores.

Si se tienen en cuenta cada uno de los tipos de facturas se podra decir que son parte de los prosmos federales, parte de la AFIP y parte del gobierno, y es por eso que es de suma importancia que se mencione que el IVA, responsable inscripto o no, es una salida al consumidor final que emite la factura. Adems existen las siguientes variantes:

Pro-forma: documenta una oferta, con indicacin de la forma exacta que tendr la factura tras el suministro. No tienen valor contable ni como justificante. Suele incluir la fecha mxima de validez. Copia: documenta la operacin para el emisor, con los mismos datos que el original. Debe llevar la indicacin de copia para permitir distinguirla del original. Duplicado: documenta la operacin para el receptor, en caso de prdida del original. La expide el mismo emisor que expidi el original y tiene los mismos datos que el original. Debe llevar la indicacin de duplicado para permitir distinguirla del original, especialmente para el caso de que reaparezca el original.

Quizs uno de los comprobantes ms importantes de todo negocio, independientemente de la actividad que realice, es la factura. Este comprobante es el documento que formaliza y concluye, desde un punto de vista prctico, una operacin de compraventa. Por otra parte, los espacios que deben llenarse se refieren a los datos del comprador que, en su mayora, deben cumplir casi con los mismos requisitos que los impresos antes expuestos. Estos son:

El nombre completo del cliente. Su domicilio fiscal Su situacin frente al IVA.

Por ltimo, una vez que los datos de identificacin del comprador y el vendedor estn debidamente

llenados, es necesario completar el espacio correspondiente a la descripcin del bien que ests vendiendo, el precio y el Impuesto al Valor Agregado correspondiente. De esta forma, los datos mnimos que deben llenarse son:

El nmero de bienes que se estn vendiendo. La descripcin escrita de los bienes. El precio unitario de cada bien. El precio total de cada bien. El precio total de todos los bienes de la factura. El Impuesto al Valor Agregado correspondiente. El monto total de la factura, es decir, el precio total de todos los bienes ms el

Impuesto al Valor Agregado Una vez que has entendido la importancia de la factura y su correcto llenado, es necesario conocer cmo se distribuir la informacin dentro del negocio. Para ello, es preciso que sepas cuntas copias de la factura se necesitan y cul es el destino de cada una de stas:

Original Copia 1 Copia 2

Cliente Contabilidad Archivo Fiscal

b) La nota de crdito La nota de crdito es considerada como comprobante bsico porque su uso se deriva generalmente de hechos posteriores a la fecha en la que se elabor la factura; es decir, la funcin de la nota de crdito es registrar las disminuciones del monto total de la factura, en una fecha, por lo general, posterior a aqulla en la que se elabor. As, lo que se registrara en una nota de crdito sera, por ejemplo, la devolucin que hiciera el cliente de los bienes que le vendieron, por estar defectuosos o en general, cualquier descuento que se debiera realizar de alguna venta efectuada, para la cual ya existe una factura. Los datos del negocio que emite la nota de crdito, as como los del cliente son exactamente los mismos que en el caso de la factura, a excepcin de la fecha, la cual debe ser la que corresponda al da que se realiza el descuento al monto de la factura original. No obstante, en lo que se refiere al concepto, es necesario que se registre en forma explcita la causa por la cual se est realizando una nota de crdito, por ejemplo, por la devolucin de mercancas que se vendieron o cuando se realice algn descuento que no haya sido incorporado en la factura original. Uno de los puntos ms importantes que se debe considerar al anotar el concepto de la nota de crdito es el hecho de que haga referencia a la factura sobre la cual ests haciendo una disminucin del monto, es decir, debe anotarse en el texto del concepto, el nmero y fecha de la factura original. c) Nota de dbito Llmase as a la comunicacin que enva un comerciante a su cliente, en la que le notifica haber cargado o debitado en su cuenta una determinada suma o valor, por el concepto que la misma indica. Este documento incrementa la deuda, ya sea por un error en la facturacin, inters por pago fuera de trmino, entre otros.

Varios son los casos en que se utiliza este documento, siendo algunos los siguientes:

En los bancos: cuando se carga al cliente de una comisin o sellado que se aplic a un cheque depositado y girado sobre una plaza del interior. En los comercios: cuando se pag el flete por envo de una mercadera; cuando se debitan intereses, sellados y comisiones sobre documentos, etc.

d) Remito Se utiliza este comprobante para ejecutar la entrega o remisin de los bienes vendidos. En l, la persona que recibe esos bienes deja constancia de su conformidad, y con ello queda concretado el derecho del vendedor a cobrar y la obligacin del comprador a pagar. Sirve de base para la preparacin de la factura. El remito se extiende por triplicado: el original firmado por el vendedor se entrega al adquirente; el duplicado, con la conformidad del comprador por los efectos que los ha recibido, queda en poder del vendedor y se destina ala seccin facturacin para que proceda ala emisin de la factura. Por ltimo el triplicado permanece en la seccin depsito par constancia de las mercaderas salidas.

El Inventario 1

1. Introduccin La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas. 2. Qu son los inventarios? La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del negocio. El Inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados Costo de Mercancas Vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser esta su principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial) Compras Devoluciones en compra Gastos de compras

Ventas Devoluciones en ventas Mercancas en trnsito Mercancas en consignacin Inventario (final)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha que comenz el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al mtodo especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contable cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Prdidas directamente. En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Prdidas o Costo de Ventas. Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuir la compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras. Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirige a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el Balance General. Ventas: Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la Empresa y que fueron compradas con este fin. Por otro lado tambin tenemos Devoluciones en Venta, la cual est creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa. En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancas que la empresa compr pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacn. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancas en Trnsito. Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercanca en Consignacin, que no es ms que la cuenta que reflejar las mercancas que han sido adquiridas por la empresa en consignacin, sobre la cual no se tiene ningn derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de cancelarlas hasta que no se hayan vendido. El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable y corresponde al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendr las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo. 3. Sistemas de inventario

El Sistema de Inventario Perpetuo:

En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cada artculo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo el tiempo. Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancas vendidas

directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo; hoy da con este mtodo los administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario. La derivacin del saldo de cada cuenta incluye el inventario: Saldo Inicial + Incrementos (Compras) - Disminuciones costo de las mercancas vendidas = Saldo Final El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deber resultar en el costo del inventario disponible en cualquier momento. Los registros de inventario perpetuo proporcionan informacin para las siguientes decisiones:

La mayora de las tiendas de bienes, guarda la mercanca en sus almacenes, por lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercanca disponible y dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicar oportunamente la disponibilidad de dicha mercanca. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando ste se muestra bajo. Si las compaas preparan los estados financieros mensualmente, los registros de inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo fsico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo fsico una vez al ao para verificar la exactitud de los registros.

Asientos bajo el Sistema Perpetuo En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras de inventario cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta, se necesitan dos asientos. La compaa registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a cuentas por cobrar y abona a ingresos por ventas el precio de las mercancas vendidas. La compaa carga tambin a costo de mercancas vendidas y abona el costo a inventario. El cargo a inventario (por las compras) sirve para llevar un registro actualizado del inventario disponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancas vendidas llevan un saldo actual durante el periodo. Registro en el diario 1. Compras a crdito de $560,000: Inventario................................................................ $560,000 Cuentas por pagar............................................... $560,000 2. Ventas a crdito de $900,000 (costo $540,000): -1Cuentas por cobrar............................................. $900,000 Ingresos por ventas...................................... $900,000

-2Costo de mercanc as vendidas....................... $540,000 Inventario......................................................... $540,000 3. Asientos de fin de periodo: No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costo de mercancas vendidas estn actualizados. Registro en los Estados Financieros Estados de resultados (parcial): Ingresos por ventas.................................................................................. $900,000 Costo de mercanca vendidas........................................................... ($540,000) Margen Bruto.............................................................................................. $360,000 Balance final (parcial): Activos Circulantes: Efectivo......................................................................................................... $xxx, xxx Inversiones a corto plazo........................................................................ .$xxx, xxx Cuentas por cobrar................................................................................... .$xxx, xxx Inventarios................................................................................................... .$120,000 Cargos pagados por adelantado......................................................... $xxx, xxx

El Sistema de Inventario Peridico:

En el sistema de inventario peridico, el negocio no mantiene un registro continuo del inventario disponible, ms bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo fsico del inventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventario final. sta es la cifra de inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza tambin para calcular el costo de las mercancas vendidas. El sistema peridico es conocido tambin como sistema fsico, porque se apoya en el conteo fsico real del inventario. El sistema peridico es generalmente utilizado para contabilizar los artculos del inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artculos de bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar un registro al da del inventario disponible. Para usar el sistema peridico con efectividad, el propietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspeccin visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueo o administrador pueden visualizar las mercancas existentes. Asientos bajo el Sistema Perpetuo En el sistema peridico, el negocio registra las compras en la cuenta Compras (como cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario continua llevando el saldo inicial que qued al final del perodo anterior. Sin embargo, al fin del perodo, la cuenta inventario debe ser actualizada en los Estados Financieros. Un asiento de diario elimina el Saldo Inicial, abonndolo a Inventario y cargndolo a Ganancias y Prdidas.

Un segundo asiento de Diario establece el Saldo Final, basndose en el conteo fsico. El cargo es a inventario, y el abono a Ganancias y Prdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierre o como ajustes. Registro en el diario 1. Compras a crdito de $560,000: Inventario..................................................... $560,000 Cuentas por pagar........................................ $560,000 2. Ventas a crdito de $900,000 (costo $540,000): -1Cuentas por cobrar.................................... $900,000 Ingresos por ventas........................................ $900,000 -2Costo de mercancas vendidas.............. $540,000 Inventario.......................................................... $540,000 3. Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario: -1Ganancias y Prdidas................................. $100,000 Inventario (saldo inicial)...............................$100,000 -2Inventario (saldo final)........... $120,000 Ganancias y Prdidas.................................... $120,000 Registro en los Estados Financieros Estados de resultados (parcial): Ingresos por ventas............................................................................ $900,000 Costo de mercanca vendidas..................................................... ($540,000) 1. 2. 3. Inventario Inicial..$100,000 Compras.$560,000 Inventario Final($120,000)

Margen Bruto....................................................................................... $360,000

Balance final (parcial): Activos Circulantes: Efectivo.................................................................................................. $xxx, xxx Inversiones a corto plazo..................................................................$xxx, xxx Cuentas por cobrar.............................................................................$xxx, xxx Inventarios............................................................................................. $120,000 Cargos pagados por adelantado...................................................$xxx, xxx Clculo Del Costo Del Inventario Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histrico, como lo requiere el principio del costo. El costo del inventario es el precio que el negocio paga para adquirir el inventario, no el precio de venta de las mercancas. El costo de inventario incluye el precio de factura, menos cualquier descuento de compras, ms el impuesto sobre las ventas, los aranceles, los cargos por transporte, el seguro mientras est en trnsito y todos los otros costos en que se incurre para lograr que las mercancas estn disponibles para la venta. 4. Mtodos de costeo de inventarios Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por sus costos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los mtodos de costeo de inventarios son: costo unitario especfico, costo promedio ponderado, costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y costo de ltimas entradas primeras salidas (UEPS). Costo Unitario Especfico: Algunas empresas tratan con artculos de inventario que pueden identificarse de manera individual, como los automviles, joyas y bienes races. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario especfico de la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automviles tiene dos vehculos en exhibicin; un modelo x que cuesta $14,000 y un modelo y equipado que cuesta $17,000. Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercanca vendida es de $17,000 el costo especfico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si el automvil x es el nico que queda en el inventario disponible al final del periodo, el inventario final es de $14,000. Costo Promedio Ponderado: El mtodo del costo promedio ponderado, llamado a menudo mtodo del costo promedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el perodo. Este mtodo pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancas disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el nmero de unidades disponibles. Calcule el inventario final y el costo de mercancas vendidas, multiplicando el nmero de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancas disponibles para la venta es de $90,000 y estn disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final de 20 unidades del mismo artculo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancas vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).

 Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS): Bajo el mtodo de primeras entradas, primeras salidas, la compaa debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancas vendidas. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancas vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras ms recientes. Costo de ltimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS): El mtodo ltimas entradas, primeras salidas dependen tambin de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este mtodo, los ltimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancas vendidas. Este mtodo deja los costos ms antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final. Parte A: Informacin Ilustrativa Inventario Inicial (10 unidades A a $1,000 por unidad)......................... $10,000 Compras: 1. 2. N 1 (25 unidades A a $1,400 por unidad).............. $35,000 N 2 (25 unidades A a $1,800 por unidad)............... $45,000

Total................................................................................................. $80,000 Costo de mercancas disponibles para la venta (60 unidades.)................ $90,000 Inventario final (20 unidades A a $? por unidad) ........................................ $? Costo de mercancas vendidas (40 unidades A a $? por unidad) ........ $ ? Parte B: Inventario final y costo de mercancas vendidas Mtodo de costeo promedio ponderado Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A)*................ $90,000 * 60 unidades A costo promedio ponderado de $1,500 por unidad; $90,000/60 Unidades. Inventario final (20 unidades A a $1,500 por unidad)............................... ($30,000) Costo de mercancas vendidas (40 unidades A a $? por unidad.)....... $60,000 Mtodo de costeo PEPS Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A.................... $90,000 Inventario final (costo de las ltimas 20 unidades disponibles) *.............. ($36,000)
*20 unidades A a $1,800 por unidad de la compra N2

Costo de mercancas vendidas: 10 unidades A $1,000 (todas del inventario inicial)..... $10,000 25 unidades A $1,400 (todas de la compra N1)........ $35,000 5 unidades A $1,800 (de la compra N2)................... $9,000

Total Mercancas Vendidas........................................................................................ $54,000 Mtodo de costeo UEPS Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A)...................... $90,000 Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) 10 unidades A $1,000 (todas del inventario inicial)...... $10,000 10 unidades A $1,400 (de la compra N1.)....................... $14,000 Total Inventario Final................................................................................................... ($24,000) Costo de mercancas vendidas: 25 unidades A $1,800 (todas de la compra N2)............ $45,000 15 unidades A $1,400 (de la compra N1)........................ $21,000 Total Mercancas Vendidas......................................................................................... $66,000 Control Interno Sobre Inventarios El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen: 1.Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual sistema se utilice. 2. Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque. 3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao descomposicin. 4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros Contables. 5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo unitario. 6. Comprar el inventario en cantidades econmicas. 7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo cual conduce a prdidas en ventas. 8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.

Costos Indirectos de Fabricacin- CIF1

Los Costos Indirectos de Fabricacin, son todos los Costos que no estn clasificados como Mano de Obra Directa ni como Materiales Directos. Aunque los gastos de venta, generales y de administracin tambin se consideran frecuentemente como Costos Indirectos, no forman parte de los Costos Indirectos de Fabricacin (CIF), ni son costos del producto. Al contabilizar los CIF se presentan dos problemas:

Una parte importante de los CIF es de naturaleza fija. Como consecuencia, el CIF por unidad aumenta a medida que disminuye la produccin, y disminuye cuando sta se

incrementa. A diferencia de los costos de materiales y de mano de obra, el conjunto de los CIF es de naturaleza indirecta y no puede identificarse fcilmente con departamentos o productos especficos.

Es el ms complejo de los tres elementos (costo de mano de obra directa, materiales directa y CIF) que forman parte de los costos del producto. En general, incluye todos los costos indirectos necesarios para el funcionamiento de una estructura fabril, y que no pueden asignarse directamente a la produccin. Se diferencia de los otros elementos del costo por:

La cantidad de rubros que lo integran. La heterogeneidad de cuentas que incluye. El dismil comportamiento con relacin al volumen de actividad. La falta o no conveniencia de su identificacin en el producto. La necesidad de asignarlos mediante bases y prorrateos.

1. Conceptos integrantes Algunos autores lo caracterizan por exclusin: todos los insumos que requiere la elaboracin de un producto y que no sean Materiales Directos ni Mano de Obra Directa. Es decir, incluyen:

Materiales Indirectos. Mano de Obra Indirecta. Otros Costos de Produccin Indirectos: como pueden ser entre otros, energa, calefaccin, alquileres, servicios de comedor, sanidad, seguros contra incendio, depreciaciones de bienes de uso.

2. Evolucin Su evolucin histrica refleja un pronunciado y continuo avance con respecto a los otros dos elementos, por el elevado componente tecnolgico de los procesos que economizan materia prima y sustituyen mano de obra directa. Para el planeamiento y control, cobra especial importancia su clasificacin por reas de responsabilidad, y una adecuada distincin entre los controlables y los no controlables. Estos Costos Indirectos de Fabricacin son los principales responsables de que no se pueda clasificar con precisin el Costo Exacto por la imposibilidad de su asignacin directa al producto. 3. Naturaleza y clasificacin de los CIF Los CIF pueden subdivirse segn el objeto del gasto 2 en tres categoras:

Materiales Indirectos, Mano de Obra Indirecta y Costos Indirectos Generales de Fabricacin.

Costos Generales Directos e Indirectos de Fabricacin. Un Costo Directo es aquel que puede asignarse especficamente a un segmento del negocio, tal como la planta, departamento o producto. Un Costo Indirecto no puede identificarse de manera

especfica con tales segmentos y debe asignarse sobre alguna base elegida para tal propsito. Comnmente, la expresin de que un Costo es "Directo" significa que es directo con respecto al producto. Generalmente, los Costos de Materias Primas y Mano de Obra Directa son directos con respecto a los departamentos y los productos. Los CIF normalmente son indirectos con respecto a los productos que se estn fabricando. Sin embargo, ciertos CIF pueden ser directos con respecto a determinados departamentos (capataz de un determinado departamento, materiales indirectos). Por conveniencia, ciertos costos de materiales directos y de mano de obra directa que tienen importancia secundaria, se tratan como CIF. En tales circunstancias, tcnicamente esta porcin de los CIF es directa con respecto al producto. Todos los CIF son directos con respecto a la planta o fbrica. Sin embargo, algunos de stos pueden ser indirectos con respecto a los departamentos individuales dentro de la planta (depreciacin de la planta, sueldo del gerente). La relacin directa o indirecta entre un costo y un producto es el aspecto ms importante para propsitos de costeo de productos. Los Costos Directos de los productos se asignan directamente a los productos; los costos indirectos de los productos deben asignarse a los productos sobre alguna base. La mayora de los costos directos de departamentos son controlables por el supervisor del departamento. Los costos indirectos generales del departamento generalmente no son controlables por el jefe del departamento, porque la persona que los autoriza se encuentra a un nivel administrativo superior. La distincin entre costos directos e indirectos es especialmente importante para propsitos de costeo de productos siempre que se fabrique ms de un producto y para propsitos de control siempre que se utilice ms de un departamento en la fabricacin de los productos. Costos Indirectos de Fabricacin de planta y departamento. Los CIF pueden relacionarse directamente con la planta en su integridad, con los departamentos de servicios, o con los departamentos de produccin. Los costos indirectos de planta incluyen todos los costos relacionados con la fbrica en su integridad, sin distincin de sus departamentos componentes. La funcin de estos costos es la de ofrecer y mantener espacio y facilidades para los departamentos de produccin y servicios. Por lo tanto, los costos indirectos de planta deben asignarse a estos departamentos. Los costos de los departamentos de servicios son aquellos costos que pueden atribuirse a la operacin de los departamentos de servicio, costos tales como ingeniera industrial, departamento de mantenimiento y departamento de compras. Puesto que la funcin de los departamentos de servicios es la de prestar servicio a los departamentos de produccin, los costos de estos departamentos de servicios deben cargarse a los departamentos de produccin sobre alguna base determinada. Despus de haber asignado estos costos a los departamentos de servicios para propsitos de costeo de productos, se les describe como costos asignados a los departamentos de servicio. Despus de haber asignado los costos indirectos de planta y departamentos de servicio, los costos indirectos de un departamento de produccin constan de los siguientes rubros:

Gastos generales directos de departamento: Materiales indirectos utilizados por el departamento. Mano de obra indirecta utilizada por el departamento. Costos indirectos generales directamente relacionados con el departamento (depreciacin maquinaria del departamento). Gastos generales indirectos de departamento: Costos indirectos de planta asignados (depreciacin del segmento de planta utilizado por el departamento). Costos asignados a los departamentos de servicios.

Costos Generales de fbrica Fijos y Variables. Se les puede clasificar de acuerdo con su comportamiento respecto a la actividad de produccin y al tiempo. Aquellos costos cuyo monto total cambia o vara segn cambia o vara la actividad, se conocen como costos variables. Aquellos costos cuyo monto total no se modifica de acuerdo con la actividad de produccin, se llaman costos fijos. Los costos fijos varan con el tiempo ms que con la actividad. Hay tres tipos de Costos Fijos:

Costos Fijos comprometidos. Los costos de capacidad comprometidos son los costos generados por la planta, maquinaria y otras facilidades empleadas. Los desembolsos para estos activos fijos se hacen irregularmente y se supone que sus beneficios habrn de abarcar un perodo de tiempo relativamente largo (depreciaciones y amortizaciones). Costos Fijos de operacin. Los costos fijos de operacin son costos que se requieren para mantener y operar los activos fijos (calefaccin, luz, seguros, impuestos a la propiedad). Costos Fijos programados. Los costos fijos programados son los costos de los programas especiales aprobados por la gerencia (programa de publicidad, programa para mejorar la calidad de un producto).

Hay muchos costos indirectos que no varan directamente y en proporcin con los cambios en la actividad de produccin. Se conocen como semivariables o semifijos. Para mayor facilidad, se los clasifica frecuentemente ya sea como fijos o como variables, hecho que depende de sus caractersticas predominantes (salario de capataz). La distincin entre los costos fijos y los variables depende a menudo de la definicin de la gerencia en cuanto a la naturaleza de las actividades de la empresa. Generalmente, los costos fijos son indirectos con respecto al producto, pero pueden ser directos con respecto al departamento o a la planta. Los costos variables tienden a ser directos con respecto al producto, al departamento y a la planta. 4. Clasificacin de los CIF

Importancia de las distintas clasificaciones de CIF.

La clasificacin de los costos segn el departamento que tiene el control principal sobre su incurrencia es til para el control administrativo de las operaciones. La clasificacin segn el objeto del gasto puede ser til para analizar el costo de produccin de un producto en sus distintos elementos. La clasificacin en costos fijos y variables es til en la preparacin de presupuestos para operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al producto o al departamento son tiles para determinar la rentabilidad de las lneas de producto o la contribucin

de un departamento a las utilidades de la empresa. Para propsitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fbrica se asignan eventualmente a los departamentos de produccin a travs de los cuales circula el producto. La acumulacin y clasificacin de los costos por departamentos se llama generalmente distribucin o asignacin de costos. Los costos que pueden atribuirse directamente al departamento, se asignan directamente. Los costos indirectos de fabricacin y los costos de los departamentos de servicios se asignan sobre alguna base a los departamentos de produccin y se asignan tambin a produccin a media que sta pasa por los departamentos. Generalmente los costos que son directos con respecto a un departamento son controlables, al menos en parte, por ese departamento, mientras que los costos que tienen una relacin indirecta con el departamento, no son controlables por el mismo. Por lo tanto, la clasificacin de los costos dentro de un sistema de contabilidad de costos segn su relacin directa o indirecta con determinados departamentos, se acerca al objetivo de clasificarlos de acuerdo con su grado de controlabilidad. De manera similar, los costos que son directos con respecto a un departamento casi siempre son costos variables, mientras que muchos de aquellos costos que tienen una relacin indirecta, son de naturaleza fija.

Clasificacin.

Segn su variabilidad. Fijos Variables Segn los departamentos. Productivos: operan sobre el producto durante todas las etapas de elaboracin. Ej. : departamento de corte, ensamblado y pinturas. Servicios: sirven de apoyo logstico a los departamentos de produccin. Ejemplo: departamentos de mantenimiento, seguridad, usinas propias. Segn su aplicacin. Sobreaplicados Subaplicados Segn el tiempo. Reales (histricos): se determinan una vez transcurrido el ejercicio y sobre la base de los costos incurridos. Predeterminados: se calculan antes del ejercicio y en funcin de los presupuestados. Segn el prorrateo. Primario Secundario Terciario

Costos Estndar de Materiales y Mano de Obra1

En el sistema del costo estndar se utilizan valores predeterminados para registrar tanto los costos de los materiales y mano de obra directa, como los gastos indirectos de fabricacin. Luego, se establecen comparaciones de las diferencias entre los costos estndar asignados para determinado nivel de produccin y los costos reales, con el fin de verificar si lo incorporado a la produccin ha sido utilizado eficientemente. Este proceso de comparacin se conoce como Anlisis de Variaciones. El estudio de las variaciones en costos tiene implicaciones importantes para la planeacin, el control y la evaluacin de los procesos de produccin. VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS ESTNDAR:

Anlisis efectivo de la informacin de costos: se pueden determinar las razones por las que los costos no son lo que debieran ser ya que el estndar sirve como elemento de medicin que centra la atencin en las variaciones de estos costos. Los estndares pueden participar en la determinacin del precio que se necesita para obtener un nivel de utilidad predeterminado. El empleo de los costos estndar hace resaltar la importancia del control presupuestal debido a la estrecha relacin entre los presupuestos y los estndares. El empleo de los mismos necesita que haya cooperacin estrecha entre los departamentos de Ingeniera y de Costos para desarrollar y mejorar la estandarizacin del diseo, la calidad y los mtodos de fabricacin del producto.

TIPOS DE ESTNDARES:

Estndares ideales: Estos estndares presentan el nivel de funcionamiento que se alcanzara con la mejor combinacin posible de factores, es decir la mxima produccin al mnimo costo. Una vez fijados los estndares ideales, es raro que se cambien, a menos que se produzcan modificaciones en el producto o en los procesos de fabricacin. Estndares normales: Este tipo de estndares se basan en los costos en condiciones normales de operacin de la compaa durante el perodo de un ciclo completo de negocios. A pesar de que es ms fcil que estos estndares puedan alcanzarse, su clculo resulta difcil debido a los probables errores al predecir el alcance y la duracin de los efectos cclicos. Tambin son difciles en cuanto a que los efectos econmicos pueden causar grandes variaciones de los estndares en ciertos perodos del ciclo. Los estndares normales se basan en una meta alcanzable y sirven para identificar los efectos de los ciclos del negocio sobre los costos registrados. Estndares reales actuales o esperados: Se basan en las condiciones actuales de los negocios y representan el nivel de logros a que aspira la administracin para el siguiente perodo contable. Los estndares que se establecen son alcanzables. Cualquier desviacin de este estndar indica falta de eficiencia en las operaciones de fabricacin, a menos que se deba a factores incontrolables. Estos estndares actuales representan un punto de vista a corto plazo. Son fciles de comprender y han demostrado ser muy tiles

PERSONAS INVOLUCRADAS EN LA FIJACIN DE LOS ESTNDARES Para que puedan utilizarse con xito los costos estndar, debe conferirse la autoridad y responsabilidad bien definidas a alguna persona o grupos de personas. Con frecuencia esto se logra mediante un comit de estndares, o bien la organizacin de una divisin de estndares. El departamento de ingeniera de Productos debe estar representado en el comit o la divisin de

estndares porque este departamento es el que disea el producto y determina los materiales que se emplearn. El departamento de Compras tambin debe estar representado debido a que el agente de compras debe tener la posibilidad de sealar el costo estndar de los materiales que se utilizarn durante el perodo. Adems, es necesaria la representacin del gerente de personal debido a que tiene bajo su responsabilidad la determinacin de los salarios, los procedimientos de contratacin y de las condiciones de trabajo, as como la negociacin de los contratos con los sindicatos. Por ltimo, tambin debe formar parte el personal de la contabilidad de costos y el contralor porque tienen la responsabilidad de informar los estndares y las desviaciones a los integrantes del equipo de la direccin. MTODOS PARA DETERMINAR LOS ESTNDARES Es muy comn que las empresas al momento de determinar sus estndares, se utilicen los promedios de la experiencia anterior pero este mtodo no es conveniente ya que puede dar como resultado el efecto de perpetuar las ineficiencias. Es decir, debe considerarse, que lo que ocurri en el pasado no indica lo que debi haber ocurrido. Es mejor emplear el enfoque de lo fundamental, en el que, los estndares se fijan sobre la base de cada aspecto del proceso de produccin. El proceso para determinar los estndares es uno de los aspectos ms importantes de la contabilidad de costos estndar, ya que los beneficios que se obtendrn variarn en proporcin directa con el cuidado con que se hayan establecido los estndares.

MATERIALES

Estndares de Cantidad de Material Directo:

Para poder determinar los estndares deben ser tomados en cuenta los siguientes factores: 1. La cantidad del material que se utilizar. 2. El precio o costo del material. Determinar la cantidad de material es bastante sencillo, es muy comn que para establecer este estndar se utilicen registros de experiencias anteriores. Un factor importante que debe ser tomado en cuenta en algunas industrias es la provisin estndar para las mermas, el encogimiento y los desperdicios. Al determinar los estndares de la cantidad de materiales es necesario analizar los registros de los aos anteriores y se puede seleccionar como estndar la Cantidad Promedio Utilizada. El promedio puede ser calculado de varias formas:

Empleando el promedio de todas las rdenes de trabajo similares durante un perodo determinado. Utilizando el promedio del mejor y el peor resultado en el perodo anterior a la fijacin de los estndares.

Usando el mejor resultado previo en cuanto a las cantidades de material empleado.

Si el producto que se fabrica es nuevo, el departamento de Ingeniera puede fijar estndares de cantidades despus de haber realizado el debido estudio del tamao ms econmico, la forma y la calidad de los artculos y de los resultados que se pueden esperar del uso de diversas clases y grados de materiales. Estos estndares se pueden establecer mediante producciones de prueba o anlisis matemticos y tecnolgicos. La mayor parte de los buenos sistemas de contabilidad de costos estndar emplea una lista estndar de materiales, ya sea para ahorrar tiempo en la entrega de materiales, reducir el trabajo de oficina al manejar una sola forma de solicitud y tener mejor control sobre la cantidad de los materiales utilizados.

Estndares de Costos de Materiales:

Se utilizan dos tipos de estndares para los precios o costos de los materiales: 1- Los estndares de precios actuales o esperados son los ms convenientes y efectivos. Cuando se emplean stos, el departamento de Compras debe determinar por anticipado cules sern los costos reales esperados para el perodo contable siguiente: esto lo hace adquiriendo compromisos a largo plazo, mediante pronsticos estadsticos, clculo del promedio ponderado correspondiente a las compras ms recientes, el promedio pagado o mediante el uso de estimados arbitrarios basados en el conocimiento y la experiencia de este tipo de negocios. La exactitud de estos estndares de precios constituye una medida de eficiencia del departamento de Compras. 2 - Los estndares normales de precios estn ms bien sobre la lnea de estndares estadsticos o de promedio de precios de materiales. Por lo general, no se registran en los libros porque los precios abarcan un perodo de aos, tomando en cuenta variaciones motivadas por las temporadas y las tendencias a largo plazo. En estas condiciones, los inventarios de materiales, el trabajo en proceso y los productos terminados deben estar basados en los costos reales de los precios de los materiales y no en los costos estndar.

Razones de las variaciones que pueden producirse en el Costo de Materiales Directos:

1) Variaciones en el costo del material o en los precios del material que resultan de pagar importes mayores o menores de lo que se estim. Entre las causas de las variaciones se encuentran: a) Contratos y condiciones de compras desfavorables o favorables. b) Cambios no previstos en los precios de mercado. c) Costos de envo ms altos o ms bajos de lo esperado. d) Errores al calcular el monto de los descuentos sobre compras esperados. e) Oportunidad de compra adecuada o inadecuada. 2) Variaciones de la cantidad de materiales o del uso del material, que resultan de utilizar una cantidad mayor o menor de material. Estas variaciones pueden ser atribuidas a: a) Emplear diferente grado de material o un substituto del mismo. b) Mejor control, o falta de control, de la merma o del desperdicio. c) Las operaciones eficientes o ineficientes de la planta que resultan de la supervisin del tipo de herramientas usadas y de las habilidades de los trabajadores. d) Variaciones en el rendimiento de los materiales utilizados. Puede calcularse y registrarse la variacin en el costo del material:

En el momento de la compra de los materiales. En el momento del uso efectivo del material.

En el primer procedimiento, el inventario de materias primas se registra en los libros al precio estndar de los materiales. La variacin del costo total o del precio se registra en los libros antes de que se usen los materiales. Al identificar la variacin en el precio del material en el momento de las compras se hace resaltar pronto la variacin. MANO DE OBRA: Estndares de la eficiencia de la Mano de Obra.

Naturaleza de los estndares de mano de obra:

Las condiciones de acuerdo con las cuales se pueden fijar los estndares de mano de obra pueden variar de una empresa a otra. Cada compaa necesita realizar un estudio detallado de los procedimientos de clculo de las nminas, cuotas de las nminas y condiciones de supervisin de mano de obra en las que se usarn los estndares. El mismo enfoque bsico que se tom para los materiales debe ser utilizado para la mano de obra. El estndar de eficiencia de mano de obra, o de la cantidad estndar de tiempo, es una fase importante de cualquier sistema de contabilidad de costos. Mediante la cuidadosa elaboracin de estndares de tiempos la administracin se encuentra en posibilidad de medir y controlar la productividad de la mano de obra. Los requisitos especficos para los estndares de tiempo de mano de obra son: 1) Disposicin eficiente de la planta, para obtener la mxima produccin a mnimo costo. 2) Creacin de un grupo administrativo encargado de las distintas funciones de mano de obra que brinden un flujo ininterrumpido de produccin. 3) Provisin para la compra de materiales que entren en la produccin en el momento oportuno. 4) Estandarizacin de las operaciones y mtodos de la mano de obra con las instrucciones adecuadas y adiestramiento de los trabajadores.

Procedimientos para desarrollar los estndares:

1) Promediar registros de experiencias anteriores. 2) Realizar pruebas experimentales de las operaciones de fabricacin en condiciones normales. 3) Preparar estudios de tiempos y movimientos de las diversas operaciones. 4) Preparar un clculo razonable basado en la experiencia y el conocimiento de las operaciones de fabricacin y del producto. 5) Medicin del trabajo y movimientos que evalen el tiempo que debe ser necesario para los diversos movimientos corporales. Una vez que se han determinado los tiempos estimados para cada operacin se puede preparar una hoja de costos estndar en la que se presenten los costos de mano de obra que se esperan para una orden de trabajo en particular.

Estndares del costo de la mano de obra:

Las cuotas estndar de estos costos pueden ser determinadas sobre la base de las cuotas actuales, ajustadas de acuerdo a los cambios futuros de los siguientes factores: 1) Convenios con los sindicatos 2) La experiencia promedio de la fuerza de trabajo 3) Cambios en las condiciones de operacin

4) Cambios en la mezcla de mano de obra calificada, semicalificada y sin calificar. El tipo de sistemas de salarios en uso tambin influye sobre las cuotas de los costos estndar. Los tipos bsicos son: sistemas de salarios por das o por horas, cuota por destajo y cuotas por piezas o sistemas de primas.

Registro de los costos y variaciones de la mano de obra:

Hay dos tipos de variaciones que deben ser tomadas en cuenta: el costo o cuota de las variaciones y las variaciones del uso.

El costo de MO se calcula de la siguiente forma: se toma la diferencia entre la cuota real de salarios y la cuota estndar de los mismos y se multiplica por el nmero de horas de MO directa utilizadas. El clculo de la eficiencia de la MO o variacin de uso representa tomar la diferencia entre las horas reales empleadas y las horas estndar. Despus se multiplica esta diferencia por la cuota estndar de salarios. Si las Hs estndar son ms que las horas reales, se considera que hay una variacin favorable.

Nuevas Empresas
Ideas de Negocios Investigacin y Desarrollo de Ideas de Negocios Puntos Claves a Considerar en una Idea de Negocio Plan de Negocios Qu debe contener un Plan de Negocios? Guas Generales Errores comunes al comenzar una empresa Cmo iniciar una empresa? Investigacin de Mercados Planificacin Estratgica

I+D de Ideas de Negocios 1

La realizacin de un cuidadoso estudio de mercado en las primeras etapas de un emprendimiento ayudar a establecer si existe no una oportunidad de mercado para el producto o servicio que se planea comercializar. La presente gua incluye los siguientes tems: 1. 2. 3. 4. 5. Buscar y desarrollar una idea. Hay un mercado para su idea? Planear el desarrollo de su idea. Financiamiento para el desarrollo de su idea Intercambiando sus ideas con otros

1. Buscar y Desarrollar una Idea Una nueva idea es, por lo general, la base para empezar un nuevo negocio o diversificar una empresa. Muchos empresarios detectan una brecha en el mercado, y a partir de la misma, desarrollan un emprendimiento que provea un producto o servicio que no exista hasta ese momento. Otros empresarios, toman un producto que ya existe y lo mejoran, a efectos de ofrecer a los clientes consumidores del producto un conjunto de atributos que anteriormente el mismo no posea o no perciba. a. Encontrar una nueva idea Si se quiere comenzar una empresa pero todava no se tiene una clara idea de qu producto o qu necesidades se planean satisfacer, se pueden utilizar las siguientes preguntas como disparadores: -Tiene alguna habilidad que pueda ser la base de su nuevo negocio? -Tiene algn hobby que pueda transformarse en negocio? -Ha necesitado alguna vez de un servicio o producto que nadie provea? b. Desarrolle su idea Una vez que se tiene la idea para el desarrollo de un nuevo Proyecto de Inversin, debe refinarse la misma. Existen varios mtodos establecidos para desarrollar la idea de un negocio. Por ejemplo: Realizar un estudio de mercado a fin de descubrir si la misma permite llenar una brecha existente Brainstorming (Tormenta de Ideas) con colegas, amigos o actuales miembros del staff de la empresa. Pensar si la idea puede tomar ventajas de una oportunidad creada por nuevas tecnologas. Considerar si las tendencias sociales afectarn a la demanda del producto. Una vez que se ha encontrado y se ha desarrollado la idea, surge la siguiente pregunta. 2. Hay un mercado para la idea? La Investigacin de Mercado2 consiste en disear, indagar, recoger y analizar la informacin bsica

relacionada con los problemas de ventas de un producto o servicio. Hay ciertos criterios que se pueden utilizar para comprobar la viabilidad de la idea: satisface o crea una necesidad de mercado? puede identificar a consumidores potenciales? es nico, distinguido o superior a los ofrecidos por los competidores? qu competencia va a enfrentar: local, nacional, internacional? es el producto saludable para uso pblico y cumple las regulaciones y legislaciones vigentes? 3. Planear el desarrollo de la idea. Los emprendedores deberan tratar de identificar las Etapas Claves del Desarrollo de un Producto y realizar una lista donde conste a qu se debera llegar en cada una de las mencionadas etapas. A su vez, cada etapa debera darle la oportunidad de evaluar el progreso del producto o servicio, y decidir si se necesita realizar algn ajuste o correccin en los planes. Las etapas a que se hace referencia deberan contemplar: Diseo: transformar la idea en un producto o servicio que realmente pueda venderse. Prototipo: crear un ejemplo del producto o servicio que pueda ser testeado. Financiamiento: prever el dinero que se va a necesitar para comenzar el negocio. Operaciones: establecer la estructura del negocio. Marketing: desarrollar un sistema de cmo vender el servicio o producto a los clientes. Juzgue el progreso Si las metas de cualquiera de las etapas no se consiguieron, se debe analizar por qu ocurri. Se puede indagar si los objetivos fueron irracionales. Es muy probable que pueda necesitarse revisar los mismos. Hay circunstancias en donde se debera reconsiderar la idea original. Tal vez de las pruebas y testeos realizados surgen nuevas ideas que superan a la originaria. Entre los resultados negativos ms comunes a partir de las pruebas, pueden observarse: Desarrollar un producto o servicio que no es comercialmente exitoso. Desarrollar un producto que no sea viable tecnolgicamente. Que otra persona lance un producto o servicio que es muy similar o idntico al propuesto. 4. Intercambiando sus ideas con otros En algn momento probablemente se desear discutir la idea con terceros. Esto puede ser informalmente, como buscar consejos o estmulos de amigos o familiares, o puede ser tambin formalmente, contratando a un profesional o consultor, o formando una sociedad con otras personas interesadas. Recuerde, que una vez que se ponga la idea en el dominio pblico ya no puede ser ms

considerada confidencial o un secreto comercial. Se debera, por lo tanto, realizar los pasos necesarios para proteger la propiedad intelectual. 5. Propiedad intelectual Puede ser la marca de la compaa, una invencin, diseo o trabajo creativo. Hay varias maneras legales de proteger la propiedad intelectual: las marcas registradas restringen a otros de usar la marca de fbrica o insignia. el copyright protege trabajos musicales, artsticos, y literarios. las patentes protegen invenciones. los derechos y el registro de diseo protegen el aspecto de un producto. Si se forma una sociedad, debe definirse en el contrato quien es el dueo de la idea, o patente, y cmo va a hacerse el reparto de los beneficios. Es recomendable buscar consejo legal de un profesional antes de tomar cualquier decisin final en cuanto a los derechos de propiedad tanto de las ideas, los productos como de los derechos de las marcas comerciales.

Puntos claves para cualquier Idea de Negocios

En el presente documento se plantean ciertos puntos claves, que normalmente se analizan antes de llevar a cabo cualquier Idea de Negocio, para decidir acerca de la factibilidad de llevar esta a la prctica o no. Estos puntos claves facilitan la evaluacin del nivel de competitividad de un negocio y por ende su potencial Rentabilidad. A - Qu es la rentabilidad? Segn el Diccionario Enciclopdico Salvat, la rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". A partir de este significado, se concluye que si el mencionado resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado. B - Anlisis de la Rentabilidad en Mercadeo Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio- calidad. Cmo se calcula la rentabilidad de un mercado? Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamao y las caractersticas de crecimiento adecuado. Las grandes compaas prefieren

segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas a su vez, evitan los segmentos grandes ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es por lo regular, una caracterstica deseable ya que las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten, pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y en consecuencia disminuir la rentabilidad de stos. Un segmento podra tener un tamao y un crecimiento deseables, y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifican para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de ste. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos que son los siguientes: Competencia Industrial o Competencia Actual: un segmento no es atractivo si ya contiene numerosos competidores, o bien competidores fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto). Se deben considerar factores tales como si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores estn bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introduccin de nuevos productos, y a la empresa le costar ms poder competir. Participantes o Competidores Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin. El atractivo de un segmento del mercado vara en funcin de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento ms atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a ms riesgos porque las compaas cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mnimas, las compaas pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Productos Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado. Poder de Negociacin de los Compradores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Poder de negociacin de los Proveedores: Un segmento es muy atractivo si la empresa posee un fuerte poder de negociacin con sus proveedores. Esto se debe, a que poseer una posicin ventajosa frente a los mencionados proveedores hace que la empresa logre una disminucin en los precios que pagar, como tambin seguramente conseguir mayor cantidad de servicios, velocidad en la entrega de los materiales, mejores plazos de financiacin, entre otros beneficios. Se debe aclarar, que aun si el mercado muestra un tamao y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente, la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relacin a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, sta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener xito en dicho mercado. C - Qu convierte en rentable a un consumidor o cliente? Un cliente rentable se define en los siguientes trminos: Un cliente rentable es el que, a lo largo del tiempo, genera un flujo de ingresos excediendo por una cantidad aceptable el flujo de los costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor.

Casi todas las compaas omiten analizar la rentabilidad de un consumidor en lo individual, ya que afirman que un consumidor puede utilizar diversos servicios como es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una empresa que maneje diversidad de productos. Un aspecto importante que deben considerar las empresas en cuanto a la rentabilidad es incrementar en primer lugar el precio de sus productos menos rentables o bien eliminarlos, o bien vender en forma cruzada productos que generen utilidades a estos consumidores no rentables, para tratar as de lograr la rentabilidad deseada del mercado. D - Cmo se puede incrementar el valor de un negocio? Existen muchos maneras para incrementar el valor del negocio entre las cuales podemos mencionar la bsqueda de ventajas competitivas ms all de su propia cadena de valor; en las cadenas de valor deben implementarse tres estrategias que permitan obtener ventajas competitivas:

En primer lugar, una de las Estrategias que podra adoptar la empresa es el Liderazgo de costos, el cual implica que una empresa se proponga ser el productor de menor costo en su sector industrial lo que permite economas de escala, uso de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas y a otros factores. En segundo lugar, se puede preferir la estrategia donde se busca ser nico en el sector industrial junto con algunas dimensiones que son altamente valoradas por los compradores, por ejemplo con servicios adicionales a los que ofrece la competencia. Esta estrategia es conocida como Estrategia de diferenciacin. En tercer lugar la Estrategia de enfoque que implica la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial que se relaciona con un grupo o segmento del mismo y ajusta la estrategia a ser visto con la exclusin de otros.

Otra forma de generar valor en un negocio es a travs de la asociacin con otros integrantes de la cadena productiva para mejorar el desempeo del sistema de entrega de valor al cliente. Mientras las compaas luchan por ser ms competitivas, recurren, por irnico que parezca, a cooperar ms. En un principio, las compaas consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generacin de costos y a veces hasta como adversarios. Sin embargo, en la actualidad seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar y discernir estrategias rentables para ambas partes. Ahora se habla de integracin hacia delante por parte de la empresa con los distribuidores y detallistas, hacia atrs con los proveedores y hasta integracin Horizontal con la competencia. Todas las Estrategias, antes mencionadas deben siempre encontrarse enmarcadas en una Plan de accin, con el correspondiente Plan de Marketing. La mercadotecnia no puede ser ya considerada solo como un simple departamento de ventas, sino como la responsable en el diseo y la administracin de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor- meta. Otra forma de agregar valor al negocio es pensando tambin en la manera de estimular el desarrollo de productos mejorados de la compaa, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales y estructurar sociedades externas ms fuertes. Otro aspecto importante es analizar los costos y desempeos en cada una de las actividades que generan valor y buscar la forma de mejorarlos y estimar los costos y el desempeo de los competidores. En la medida que cualquier empresa sea capaz de desempearse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva. El xito de una compaa al incrementar el valor de su negocio va a depender no slo de que tan bien desempea su trabajo cada departamento, sino tambin en la forma que se coordinen las distintas actividades departamentales. Las compaas estn obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la prdida. Para esto tiene que definir y cuantificar

la cantidad de clientes que mantienen, distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar aquellos que pueden administrarse mejor. Estimar las utilidades que se dejan de percibir cuando se pierde un cliente. Todas las actividades de mercadotecnia que se apliquen sobre la base de lo anteriormente dicho van a dar el resultado esperado o incrementar el valor del negocio en cuantos a los productos que se comercialicen y el servicio que se le preste al cliente. Aparte de las anteriores, existen estrategias adicionales para incrementar el valor del negocio como puede ser el desarrollo de nuevos mercados o la ampliacin de los existentes a travs del desarrollo de nuevos productos, de economas de escala, de estrategias de globalizacin y el Benchmarking. E-. Qu es la curva de experiencia del producto? El ciclo de vida del producto describe cmo los elementos de un determinado producto de una industria se desplazan a travs de las etapas de Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin del Mercado. El concepto de ciclo de vida se utiliza para asegurar que la introduccin, la alteracin y la terminacin de un producto sean oportunas y se ejecuten debidamente. La curva de ventas o experiencia se encuentra en cero en la etapa de introduccin, aumenta a una tasa creciente durante la etapa de crecimiento, alcanza su nivel pico en la etapa de madurez y luego baja. Las utilidades alcanzan su nivel pico hacia el final de la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. La expectativa de vida de un producto se basa en los deseos de los compradores, la disponibilidad de productos de la competencia y otras condiciones del entorno. La mayor parte de las empresas tiene una combinacin de patrones de ciclo de vida para diversos productos. Es importante gerenciar productos existentes y desarrollar algunos nuevos para mantener el desempeo de las ventas totales a un nivel deseado. A medida que una empresa va adquiriendo experiencia como productor, va reduciendo sus costos. Puede aumentar su produccin en base a mayor eficiencia y calidad que a la vez le permitir tener mayor utilidad teniendo ms capacidad de competencia ms alta y mayor capacidad para reducir sus precios y sacar a competidores poco rentables del mercado para absorber su participacin. En pocas palabras, la experiencia de una empresa, o la curva de experiencia de un producto le dan la capacidad para ser ms competitivo en el mercado y ms resistente a los embates de la competencia. La empresa que tenga mayor experiencia en un rea determinada, podra en base a esa experiencia disminuir sus costos en dicho punto y ser ms rentable a pesar de que mantenga sus dems costos estables. En cierta forma eso es lo que hacen las empresas que trabajan con una economa de escala: maximizar su experiencia a escala para ser ms competitivos. F - Importancia del pronstico de ventas y su utilidad Pronosticar es proyectar tomando las experiencias del pasado hacia el futuro. Proyectar es organizar las mejores conjeturas acerca del futuro. Pronosticar o proyectar, no significa saber lo que pasar en el futuro sino estimar los que suceder si las cosas van de tal o cual manera, es decir dentro de ciertos escenarios dados. La demanda de una empresa describe sus ventas estimadas a niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la administracin le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado respecto al esfuerzo en mercadotecnia generar un nivel esperado de ventas que se denomina pronstico de ventas de la empresa. Este pronstico de ventas es el nivel esperado de la empresa con base en un plan y un supuesto ambiente de mercadotecnia seleccionado.

En otras palabras podemos decir que el pronstico de ventas tiene que ver con las ventas que debo realizar para sostener mi operacin y obtener rentabilidad y las estrategias que debo seguir para lograr dichas ventas. Segn Peter Drucker, las empresas pueden sobrevivir por mucho tiempo sin utilidad, pero no puedes sobrevivir ni un da sin efectivo (flujo de caja). La importancia de las ventas consiste entonces en generar ese flujo de caja constante para mantener a la empresa viva. Una labor importante es estimar la demanda, para cuya estimacin la empresa puede utilizar varios mtodos importantes para elaborar pronsticos de ventas con estudios de las intenciones del comprador, combinacin de la opinin de la fuerza de ventas, opinin de expertos, pruebas de mercado, entre otros. El uso adecuado de estos mtodos vara de acuerdo con el propsito del pronstico, el tipo de producto y la disponibilidad y confiabilidad de la informacin. Como punto final, se debe mencionar que parte de la utilidad del pronstico de ventas, sobre todo en las empresas manufactureras, es servir para determinar la produccin que debe planificarse con anticipacin, la compra de materia prima, la cantidad de empleados y turnos de produccin etctera.

Plan de Negocio 1

Comenzar un negocio es como un juego en el cual se gana o se pierde; se sale lastimado, se es expulsado del juego por prcticas prohibidas, se sufre tensin por el esfuerzo y la competencia, se puede perder todo y hay que volver a comenzar Todo de nuevo! Pero tanto el empresario como el jugador de cualquier deporte saben muy bien que antes de comenzar un juego hay que prepararse concienzudamente; se tiene que contar con un plan. La razn por la cual tantos negocios fracasan antes de cumplir un ao de existencia radica principalmente en este aspecto: la incapacidad para asumir la tediosa e innecesaria labor de preparacin. Por lo tanto, se concluye que lo primero que hay que hacer antes de comenzar cualquier emprendimiento, es elaborar un Plan de Negocios . Esto ayudar a entender cunto financiamiento se necesita, para qu se lo necesita y tambin permitir obtener ese financiamiento de una forma ms fcil. En lo referido a Financiamiento, podemos destacar que hay que tener en cuenta cuanto dinero se necesitar para cubrir los costos iniciales y cuanto para el da a da. Muchas empresas fracasan no porque la idea es mala, sino porque no han tenido el dinero necesario para sobrevivir al da a da. La presente gua incluye los siguientes tpicos: I - Destinatarios del plan de negocios II - Qu debera tener un plan de negocios. III - Utilizar el plan de negocios para obtener financiamiento

I - Destinatarios del Plan de Negocios Mucha gente piensa que el plan de negocios es un documento predominantemente usado para conseguir fondos externos. Pero hay que tener en cuenta que tambin existen otros beneficiarios de la creacin y administracin de un plan de negocios. El mismo puede: Prever posibles cadas antes que ocurran. Estructurar el lado financiero del negocio de forma eficiente. Enfocar los esfuerzos de expansin, identificando las actividades claves a desarrollar. Ayudar a disear la estrategia de cmo se alcanzarn los resultados esperados. Servir como medida del xito. Las siguientes personas o instituciones pueden requerir el plan de negocios en cualquiera de sus etapas: Bancos. Inversores externos (pueden ser un amigo, una firma, entre otros) Proveedores de avales (SGR). Potenciales socios. Hay que tener en cuenta que el plan de negocios es un documento viviente que necesita ser actualizado y cambiado a medida que el negocio evoluciona. II - Qu debera tener un Plan de Negocios. El plan de negocios es un documento de intencin. Debera proveer detalles de cmo se va a desarrollar la empresa, cundo va a hacerse, quin va a jugar una parte vital y cmo se va a administrar el dinero para el desarrollo de las actividades. Tener claridad en estos puntos es particularmente importante si se busca financiamiento externo o inversiones. El proceso de armado del plan va a ayudar a la gerencia a enfocar su mente en cmo el nuevo negocio va a funcionar para incrementar sus oportunidades de xito. El plan debera incluir: 1. Un resumen ejecutivo. 2. Una breve descripcin de las oportunidades del negocio. 3. La estrategia de marketing y ventas. 4. El equipo administrador y el personal. 5. Resumen de las operaciones. 6. Predicciones financieras. 1. Resumen ejecutivo. Por lo general es una de las partes ms importantes del plan de negocios. Se encuentra posicionado al principio del documento, es lo primero que se lee al estudiar el Plan de Negocios. A pesar de esto, es un resumen por lo tanto debe escribrselo una vez finalizado y revisado el Plan en cuestin. Qu es un Resumen Ejecutivo? El resumen ejecutivo es una sinopsis de los puntos clave de un plan de negocios entero. Debera

incluir los puntos importantes de cada seccin del resto del documento. Su propsito es explicar los elementos bsicos de la empresa de modo que informe y entretenga al lector. Si despus de leer el resumen ejecutivo, un inversor o administrador entiende de qu se trata la empresa y quiere saber ms, entonces ha cumplido su objetivo. Debe ser conciso (no ms de dos pginas) y adems debe ser interesante para el lector. Qu es lo que NO es el Resumen Ejecutivo? Una breve descripcin de la empresa y sus productos. En realidad es una sinopsis de todo el plan entero. Una extensa tabla de contenidos. Esto hace muy pesada la tarea del lector. Debe evitarse exagerar y generar expectativas que no se cumplirn. 2. El plan de negocios, sus productos y servicios. Esta parte del plan establece la visin de qu necesidad del cliente piensa satisfacerse. Incluye quin es la empresa y sus propietarios, qu hace, qu tiene para ofrecer y el mercado al que apunta. Responde a la pregunta es la idea viable?. Para el caso de Emprendimientos o nuevas Unidades de Negocios, es importante determinar qu es lo que se va a comercializar, debe adems estar de acuerdo con los conocimientos, experiencias, preferencias, cualidades, expectativas comerciales del empresario. Antes de determinar el producto o servicio, deben contestarse con toda calma los aspectos mencionados en el prrafo precedente. Entonces, se comienza con una perspectiva de la empresa Cundo empezar o quiere empezar a operar la empresa? y tambin el progreso de las actividades realizadas hasta la fecha. El tipo de negocio y sector en el que la empresa se desarrolla o va a desarrollarse. Cualquier historia relevante. La estructura legal vigente. La visin del futuro. Luego de la descripcin de las actividades de la empresa, se describen los productos o servicios de la manera ms simple, definiendo: Qu es lo que hace a nuestro producto diferente de los productos de nuestra competencia? Qu beneficios pueden ofrecer nuestros productos? Por qu los consumidores los compraran? Cmo se planea desarrollar los productos o servicios? Si se posee alguna patente, licencia.

Se debe recordar que las personas que leen el documento pueden no entender el negocio y sus productos como quien redacta el Plan de Negocios, por lo que es importante evitar jergas. Es una buena idea encontrar alguien que no est involucrado con el negocio para que lea est seccin del plan y asegurar de esta forma que el documento es lo suficientemente claro como para que un externo a la firma lo comprenda. 3. El mercado y los competidores. En esta seccin se debe definir el mercado, la posicin que ocupa la empresa en l, y adems tener identificados y resaltar cules son los competidores. Las reas claves para incluir es este apartado son: Mercado: su tamao, datos histricos sobre su desarrollo y puntos claves. La base del consumidor objeto: Quines son ellos? y tambin se deben considerar sus costumbres, sus preferencias, sus motivaciones. Competidores: Quines son?, Cmo trabajan? y Qu participacin de mercado poseen? Futuro: cambios anticipados en el mercado y Cmo se espera que el negocio, el mercado y los competidores reaccionen ante ste? Tambin se necesita identificar, para la posterior estrategia de Marketing, las ventajas y desventajas comparativas y competitivas con nuestros competidores. 4. Marketing y ventas. En esta seccin se deben describir las actividades especficas que se prevn para promover y comercializar los productos o servicios de la empresa. El plan va a necesitar que se provean respuestas a las siguientes preguntas: Cmo se planea posicionar el producto o servicio en el mercado? Quines son los consumidores? Cul es la poltica de precios de la compaa? Cmo se van a promover los productos o servicios? Cmo se va a llegar a los consumidores, a travs de qu canales de distribucin? 5. Las habilidades de su equipo. Los Recursos Humanos son uno de los principales factores que tiene la organizacin, es de vital importancia tener en cuenta los grupos humanos. Algunos puntos a tener en cuenta se exponen a continuacin: El equipo de administradores Es importante poder explicar quin est involucrado, su participacin y cmo se ajusta a la empresa. Se debe incluir un prrafo de cada individuo, resaltando sus aptitudes, antecedentes,

experiencia relevante y calificaciones. Se debe mencionar cualquier consultor que est trabajando en el emprendimiento y cul es su grado de involucramiento en la empresa. La gente Deben darse detalles de la fuerza de trabajo en trminos de total de nmeros y por departamentos. El plan debe resaltar cualquier reclutamiento (explicando el proceso seleccionado para el mismo) y el plan de entrenamiento previsto. 6. Las operaciones o produccin. Hay ciertas reas en donde, el Plan de Negocios se debera enfocar: Localizacin : Se posee la propiedad de las instalaciones? Cules son las ventajas y desventajas de la actual localizacin? Infraestructura de produccin Se necesita infraestructura de produccin propia o sera ms barato tercerizar el proceso de produccin? Si se tienen instalaciones propias: Cun modernas son? Cul es la capacidad instalada en relacin a la demanda existente y real? Es necesario algn tipo de inversin? 7. Predicciones financieras Como parte del plan se va a necesitar proveer de un conjunto de proyecciones financieras y traducir el plan de negocios a nmeros. Por lo tanto, es necesario observar: Cunto capital se necesitar? Ser necesario solicitar Crditos? Si se solicita un Crdito, se conocen con exactitud las gar antas que la empresa puede ofrecer. Cmo se planea repagar cualquier prstamo? Fuentes de retorno e ingreso. Planeamiento financiero Las predicciones deberan ser como mnimo para los prximos 3 aos (recomendable 5 aos) y su nivel de sofisticacin debera reflejar el nivel de sofisticacin del negocio. Qu deberan incluir las predicciones?

 Flujo de caja (el primer ao mensual y luego anual). Prediccin de beneficios y prdidas. 8. Utilizar el plan de negocios para obtener financiamiento Todo proyecto valioso requiere planificacin. La planeacin y el desarrollo del plan de negocios ayudarn a disear un plan de accin para el nuevo negocio. Si no se sabe lo que se est haciendo, se acabar en el camino errado. El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar dichos objetivos. Se podra decir que un Plan de Negocio es como un mapa con el que se gua a la empresa. Entonces, un plan de negocios: Es el plan administrativo y financiero de una compaa. Le explica en forma especfica cmo va a funcionar un negocio y los detalle sobre cmo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio. Enfocar el plan de negocios dependiendo del objetivo del mismo y quin ser el destinatario. Un banco va a estar interesado en: Cmo se va repagar el prstamo? Qu se va a hacer con el dinero? Cmo el prstamo va a ayudar a crecer al negocio? Qu otros prstamos o crditos tiene la firma? Por lo general se utiliza un sistema de credit-scoring por lo que sera bueno incluir toda la informacin actualizada. Los inversores potenciales buscarn saber: Qu se va a hacer con el dinero? Cundo/cmo se va a devolver el crdito? El retorno esperado? Las otras fuentes de financiamiento utilizadas? Es importante incluir una prediccin detallada de los beneficios y el flujo de caja. Los accionistas, por su parte prestarn especial atencin a: Cmo van a poder vender sus acciones?

 Qu dividendos ellos se pueden esperar? Los prospectos para el precio de la accin? Es fundamental demostrarles cmo podrn salir con retornos positivos entre los 3 y 5 aos. Muchos negocios potenciales fallan porque no consiguen fondos debido a que no supieron entender las expectativas de los inversores. Las razones comunes por lo cual un plan de negocios y aplicaciones de prstamos pueden fallar son: Un pobre equipo administrador. Un plan de marketing y ventas poco desarrollado (no se explica cmo se lograrn los resultados). Predicciones irreales. Presentaciones pobres e incompletas. Demostrar el compromiso con el negocio. Si se atraen fondos externos, es importante invertir dinero propio en el negocio. Si no se est preparado para asumir el riesgo de invertir fondos propios, un prestatario no va a querer poner en riesgo el suyo. Si se estn buscando fondos externos, el plan de negocios debe mostrar el compromiso de los fondos propios. Se deberan listar todo el dinero y activos que el propietario ha puesto en el negocio. Se puede demostrar el compromiso por ejemplo: Reinvirtiendo los beneficios del negocio. Invirtiendo ms fondos propios. Utilizando prstamos personales. Buscando fondos de familiares, amigos e inversores existentes. Hay que recordar que el dinero atrae dinero. La mayor cantidad de fondos que se atraen, ms fcil ser atraer nuevos. Historia de crdito personal Ya que el compromiso en cumplir las obligaciones es muy importante, las entidades bancarias e inversores van a querer conocer el historial de crdito personal de los propietarios del negocio. Si se posee un pobre rating en crditos, deben usarse notas apoyando el plan de negocios para resaltar este hecho y se debe dar la propia versin de los hechos de cmo se llego a un historial de crdito pobre. Tomando lo mejor del plan de negocios. El plan de negocios es una herramienta que se puede utilizar para atraer nuevos fondos o usar como documento estratgico. Para tener las mejores posibilidades de xito, es conveniente que se

sigan las siguientes sugerencias: Antes de presentar el plan, el empresario debe asegurarse de: Solicitar un informe crediticio de los propietarios a alguna empresa que provea informes comerciales y crediticios (por ejemplo: VERAZ). Hacer que alguien ajeno a la firma lea el plan para encontrar errores de redaccin, y asegurarse que tenga consistencia lgica. Debe escribirse el plan de una forma que demuestre el compromiso del propietario con el negocio. A pesar de todo, debe asegurarse de que el plan sea siempre honesto y realista. Ayuda Profesional Debe buscarse ayuda profesional de un asesor de negocios o contador en el desarrollo del plan de negocios y aplicacin a un prstamo. Ellos deben asegurarse de que la informacin financiera sea codificada y presentada de forma correcta e incluya las reas claves requeridas por el destinatario del mismo.

Errores comunes al comenzar una empresa 1

Comenzar una empresa puede ser muy arriesgado. Todo emprendedor debe tener claro que el xito nunca est asegurado. Adems es importante considerar que las empresas son ms vulnerables durante sus primeros aos de existencia. Entre los errores ms comunes en los que se incurre al comenzar un negocio, se pueden identificar: 1. Pobre o inadecuado Estudio de Mercado Investigar y planear, son vitales para asegurarse que una idea o proyecto de empresa, que se tenga en mente, sea viable tanto tcnica como econmicamente. Existe una idea falsa, de que los empresarios cuyos emprendimientos fallan, simplemente se equivocaron al disponer de una cantidad insuficiente de fondos o debido a que no pusieron el equipo de personal adecuado. Muchos fallan porque no invirtieron demasiado tiempo en hacer un estudio de la idea de empresa y de su viabilidad, en el mercado meta en el que van a desenvolverse. Se pueden ejemplificar varios errores que cometen los emprendedores relacionados a la falta de planificacin de la empresa: 1.1 Falta de un profundo Estudio de Mercado La falta de un apropiado estudio de mercado es uno de los problemas claves de las nuevas empresas. El hecho de poseer informacin exacta del mercado meta, va ayudar a cada emprendedor a realizar predicciones sobre el correcto desenvolvimiento de la empresa.

1.2 Dejarse las ideas de empresa para uno mismo No compartir la idea de Negocio con gente en la que se confa significa que se va a perder una retroalimentacin. Se recomienda a los emprendedores realizar consultas y debatir con colegas, ya que de esta forma se va a obtener una buena perspectiva o al menos una perspectiva ms amplia. 1.3 No conocer realmente a los clientes Si no se hace un adecuado y completo estudio de mercado, se est en peligro de vender a los clientes equivocados o de no entender el lugar que se ocupar en el mercado meta de la empresa. Para evitar esto, se debe llevar a cabo un estudio de campo para explorar los perfiles de los consumidores y descubrir sus tendencias de compras, sus comportamientos, sus preferencias, entre otros. 2. Pobre Planeamiento Financiero El planeamiento financiero es extremadamente importante para la mayora de las nuevas empresas. Entonces, se pueden sealar como alguna de las equivocaciones ms corrientes a la hora de concretar una Idea de negocio: La falta de capital, la ausencia de un plan de contingencia, y la aversin de los emprendedores a buscar consejo profesional. stas se describen brevemente a continuacin. 2.1 Falta de capital Tener capital suficiente es esencial para sobrevivir y prosperar en la empresa. No debe olvidarse que el capital es un indicador primario de la salud de la empresa, requerido por las Instituciones bancarias, los potenciales inversores, los clientes, los proveedores y cualquier interesado en la compaa. Por otra parte, es muy importante crear un plan de empresas de gran calidad para atraer y asegurar el monto de financiamiento que se necesita para que la empresa sea exitosa. 2.2 Falta de un plan de contingencias Sin un plan de contingencias se estar expuesto a lo inesperado. Existen numerosas situaciones fuera del control de la firma que pueden impactar en la misma y en su flujo de caja, se pueden mencionar entre stas, un aumento en las tasas de inters, paro de transporte, inestabilidad poltica. Es por lo mencionado anteriormente que es necesario que la empresa pueda sobrevivir periodos donde no hay ventas o beneficios, pero debe quedar claro que el negocio no puede sobrevivir sin efectivo. Construir una reserva de capital va a asegurar que se pueda comerciar efectivamente y desarrollar la empresa, an con un contexto adverso. 2.3 Aversin a buscar ayuda profesional No buscar consejo profesional cuando se lo necesita va a hacer que cualquier problema financiero empeore. Utilizar un consejero financiero puede ayudar a asegurar los prstamos necesarios y tambin puede facilitar que se administre en forma correcta el dinero.

3. Poner la vista muy alta Como tercer factor negativo a la hora de emprender una Idea de negocio encontramos el exceso de optimismo al momento de hacer predicciones por parte de los fundadores de la pyme. Es importante hacer predicciones realistas acerca del potencial que posee la empresa. Durante la etapa de inicio, es comn hacer predicciones sobre-optimistas, sin embargo puede haber serias consecuencias para la empresa si las mencionadas predicciones no son realistas. Se exponen, a continuacin, los casos ms habituales de optimismo al momento de iniciar un negocio: 3.1 Predicciones sobre-optimistas sobre el tamao del mercado La prediccin inadecuada sobre el tamao del mercado suele ser un error comn cuando se inicia una empresa. Este error suele estar frecuentemente relacionado con pobres estudios de mercado. Los niveles de efectivo pueden rpidamente agotarse si se contratan a muchas personas o se gasta demasiado en las instalaciones de la empresa que luego resultan excesivas. 3.2 Concentrndose en el volumen de ventas y no en el beneficio No hay que perder de vista que el objetivo de la empresa es generar resultados no ventas. Puede preverse un resultado negativo al principio, pero nunca debe perderse de vista que en el mediano plazo la firma debe dar resultados positivos. 4. Proveedores ineficientes y Control de Clientes 4.1 Estableciendo pobres contratos con proveedores Encontrar proveedores confiables y con precios competitivos puede ser vital para el xito de la empresa, por lo que obtener los mejores contratos puede tener un efecto significativo en los beneficios del negocio. Al seleccionar a los proveedores, el precio es una preocupacin obvia. Sin embargo, otros factores tales como la calidad, la confiabilidad y el servicio tambin se deben poner a consideracin. Se debe establecer exactamente lo que se est buscando en un proveedor. Hay que realizar un chequeo del historial crediticio del mismo para asegurarse de que el proveedor puede entregar lo que se necesita y no que puede incurrir en incumplimiento, Una vez que se haya identificado y elegido al proveedor, se puede comenzar a discutir trminos y condiciones de la operacin comercial, para inmediatamente despus escribir un contrato formal. 4.2 Estableciendo pobres arreglos crediticios Si se est tratando con un nuevo cliente potencial, puede ser tentador ofrecer crdito sin realizar chequeos. Pero esto puede dejar a la empresa expuesta a retrasos, o an peor, exponen a la empresa al NO pago. Para evitar problemas potenciales con pagos del cliente, se pueden realizar las siguientes acciones: comprobar las referencias bancarias del proveedor, referencias comerciales y online -credit de una agencia de referencia de crdito (por ejemplo: Veraz). motivar a clientes a hacer pagos tempranos ofreciendo descuentos.

5. Contratando a la persona equivocada El empleo de personas es una inversin que realiza la empresa que se debe considerar cuidadosamente. Una parte grande del xito de las nuevas empresas ser determinada por la calidad de la gente que se recluta. Asegurarse de que se empleen personas de alto calibre con el mix correcto de habilidades no es un proceso fcil, pero que de realizarse correctamente tendr grandes frutos. Se necesitan explorar todas las opciones disponibles para cumplir este objetivo. stas incluyen:

Reclutar personal permanente de forma full o part time. Contrato de empleados a plazo fijo. Staff temporal. Consultores. Contratistas.

Otro factor a tener en cuenta al momento de contratar personal es que, contratar a parientes puede parecer una solucin fcil, pero pueden no tener el mix de habilidades que se necesitan. Si los problemas ocurren, debido a la naturaleza de la relacin, puede ser difcil terminar el empleo.

Errores comunes al comenzar una empresa 1

Comenzar una empresa puede ser muy arriesgado. Todo emprendedor debe tener claro que el xito nunca est asegurado. Adems es importante considerar que las empresas son ms vulnerables durante sus primeros aos de existencia. Entre los errores ms comunes en los que se incurre al comenzar un negocio, se pueden identificar: 1. Pobre o inadecuado Estudio de Mercado Investigar y planear, son vitales para asegurarse que una idea o proyecto de empresa, que se tenga en mente, sea viable tanto tcnica como econmicamente. Existe una idea falsa, de que los empresarios cuyos emprendimientos fallan, simplemente se equivocaron al disponer de una cantidad insuficiente de fondos o debido a que no pusieron el equipo de personal adecuado. Muchos fallan porque no invirtieron demasiado tiempo en hacer un estudio de la idea de empresa y de su viabilidad, en el mercado meta en el que van a desenvolverse. Se pueden ejemplificar varios errores que cometen los emprendedores relacionados a la falta de planificacin de la empresa: 1.1 Falta de un profundo Estudio de Mercado La falta de un apropiado estudio de mercado es uno de los problemas claves de las nuevas empresas. El hecho de poseer informacin exacta del mercado meta, va ayudar a cada

emprendedor a realizar predicciones sobre el correcto desenvolvimiento de la empresa. 1.2 Dejarse las ideas de empresa para uno mismo No compartir la idea de Negocio con gente en la que se confa significa que se va a perder una retroalimentacin. Se recomienda a los emprendedores realizar consultas y debatir con colegas, ya que de esta forma se va a obtener una buena perspectiva o al menos una perspectiva ms amplia. 1.3 No conocer realmente a los clientes Si no se hace un adecuado y completo estudio de mercado, se est en peligro de vender a los clientes equivocados o de no entender el lugar que se ocupar en el mercado meta de la empresa. Para evitar esto, se debe llevar a cabo un estudio de campo para explorar los perfiles de los consumidores y descubrir sus tendencias de compras, sus comportamientos, sus preferencias, entre otros. 2. Pobre Planeamiento Financiero El planeamiento financiero es extremadamente importante para la mayora de las nuevas empresas. Entonces, se pueden sealar como alguna de las equivocaciones ms corrientes a la hora de concretar una Idea de negocio: La falta de capital, la ausencia de un plan de contingencia, y la aversin de los emprendedores a buscar consejo profesional. stas se describen brevemente a continuacin. 2.1 Falta de capital Tener capital suficiente es esencial para sobrevivir y prosperar en la empresa. No debe olvidarse que el capital es un indicador primario de la salud de la empresa, requerido por las Instituciones bancarias, los potenciales inversores, los clientes, los proveedores y cualquier interesado en la compaa. Por otra parte, es muy importante crear un plan de empresas de gran calidad para atraer y asegurar el monto de financiamiento que se necesita para que la empresa sea exitosa. 2.2 Falta de un plan de contingencias Sin un plan de contingencias se estar expuesto a lo inesperado. Existen numerosas situaciones fuera del control de la firma que pueden impactar en la misma y en su flujo de caja, se pueden mencionar entre stas, un aumento en las tasas de inters, paro de transporte, inestabilidad poltica. Es por lo mencionado anteriormente que es necesario que la empresa pueda sobrevivir periodos donde no hay ventas o beneficios, pero debe quedar claro que el negocio no puede sobrevivir sin efectivo. Construir una reserva de capital va a asegurar que se pueda comerciar efectivamente y desarrollar la empresa, an con un contexto adverso. 2.3 Aversin a buscar ayuda profesional No buscar consejo profesional cuando se lo necesita va a hacer que cualquier problema financiero empeore. Utilizar un consejero financiero puede ayudar a asegurar los prstamos necesarios y

tambin puede facilitar que se administre en forma correcta el dinero. 3. Poner la vista muy alta Como tercer factor negativo a la hora de emprender una Idea de negocio encontramos el exceso de optimismo al momento de hacer predicciones por parte de los fundadores de la pyme. Es importante hacer predicciones realistas acerca del potencial que posee la empresa. Durante la etapa de inicio, es comn hacer predicciones sobre-optimistas, sin embargo puede haber serias consecuencias para la empresa si las mencionadas predicciones no son realistas. Se exponen, a continuacin, los casos ms habituales de optimismo al momento de iniciar un negocio: 3.1 Predicciones sobre-optimistas sobre el tamao del mercado La prediccin inadecuada sobre el tamao del mercado suele ser un error comn cuando se inicia una empresa. Este error suele estar frecuentemente relacionado con pobres estudios de mercado. Los niveles de efectivo pueden rpidamente agotarse si se contratan a muchas personas o se gasta demasiado en las instalaciones de la empresa que luego resultan excesivas. 3.2 Concentrndose en el volumen de ventas y no en el beneficio No hay que perder de vista que el objetivo de la empresa es generar resultados no ventas. Puede preverse un resultado negativo al principio, pero nunca debe perderse de vista que en el mediano plazo la firma debe dar resultados positivos. 4. Proveedores ineficientes y Control de Clientes 4.1 Estableciendo pobres contratos con proveedores Encontrar proveedores confiables y con precios competitivos puede ser vital para el xito de la empresa, por lo que obtener los mejores contratos puede tener un efecto significativo en los beneficios del negocio. Al seleccionar a los proveedores, el precio es una preocupacin obvia. Sin embargo, otros factores tales como la calidad, la confiabilidad y el servicio tambin se deben poner a consideracin. Se debe establecer exactamente lo que se est buscando en un proveedor. Hay que realizar un chequeo del historial crediticio del mismo para asegurarse de que el proveedor puede entregar lo que se necesita y no que puede incurrir en incumplimiento, Una vez que se haya identificado y elegido al proveedor, se puede comenzar a discutir trminos y condiciones de la operacin comercial, para inmediatamente despus escribir un contrato formal. 4.2 Estableciendo pobres arreglos crediticios Si se est tratando con un nuevo cliente potencial, puede ser tentador ofrecer crdito sin realizar chequeos. Pero esto puede dejar a la empresa expuesta a retrasos, o an peor, exponen a la empresa al NO pago. Para evitar problemas potenciales con pagos del cliente, se pueden realizar las siguientes acciones: comprobar las referencias bancarias del proveedor, referencias comerciales y online -credit de una agencia de referencia de crdito (por ejemplo: Veraz).

motivar a clientes a hacer pagos tempranos ofreciendo descuentos. 5. Contratando a la persona equivocada El empleo de personas es una inversin que realiza la empresa que se debe considerar cuidadosamente. Una parte grande del xito de las nuevas empresas ser determinada por la calidad de la gente que se recluta. Asegurarse de que se empleen personas de alto calibre con el mix correcto de habilidades no es un proceso fcil, pero que de realizarse correctamente tendr grandes frutos. Se necesitan explorar todas las opciones disponibles para cumplir este objetivo. stas incluyen:

Reclutar personal permanente de forma full o part time. Contrato de empleados a plazo fijo. Staff temporal. Consultores. Contratistas.

Otro factor a tener en cuenta al momento de contratar personal es que, contratar a parientes puede parecer una solucin fcil, pero pueden no tener el mix de habilidades que se necesitan. Si los problemas ocurren, debido a la naturaleza de la relacin, puede ser difcil terminar el empleo.

Cmo comenzar una empresa? 1

Ser dueo de un negocio propio, es el sueo de muchos... y cuando se comienza un negocio ese sueo se convierte en realidad. Pero existe un vaco entre el sueo y la realidad que slo se puede eliminar con planes cuidadosos. Como dueo de un negocio se necesita un plan para evitar obstculos, realizar metas, y tener xito en el emprendimiento. El xito en la operacin de un negocio depender de: 1. 2. 3. Un plan prctico con una base firme; Habilidades tcnicas; y, Conocimientos bsicos de Administracin, Finanzas, Contabilidad, Mercadotecnia y Tcnicos especficos del negocio.

a) Identificar los motivos que impulsan a Emprender El primer paso que frecuentemente omiten quienes van a llevar adelante un emprendimiento, es preguntarse, por qu se quiere comenzar con el propio negocio? Las respuestas ms comunes pueden identificarse entre algunos de los motivos que a continuacin se exponen, SI Liberarse de la rutina diaria de 9 a.m. a 5 p.m. Ser su propio jefe. Hacer lo que desea cuando lo desee. NO

Mejorar su nivel de vida. Tiene un producto o servicio por el cual cree existe demanda. Algunos motivos son mejores que otros, pero ninguno est equivocado; sin embargo, el emprendedor tiene que estar consciente de las posibles desventajas. Por ejemplo se puede escapar de un horario de 9 a 17 hs.; pero puede ser que lo tenga que reemplazar con una rutina de 6 a 22 hs. b) Habilidades y Experiencias Para tener xito en un negocio es esencial tener ciertas habilidades y experiencias. Como no es seguro que una misma persona posea todas las habilidades y experiencias necesarias, se recomienda contratar personal para suplir estas habilidades y/o experiencias que le falten a sta. Hay ciertas habilidades bsicas especiales que se van a necesitar en cada negocio especfico. Se recomienda por ejemplo, contestar las siguientes preguntas para identificar las habilidades que tiene disponibles y las que le faltan. (Sus fortalezas y debilidades). c) Encontrar un Nicho Los pequeos negocios pueden variar en tamao, desde una planta de manufactura con muchos empleados y millones de dlares en equipo, hasta el del lavador de ventanas con un balde y una esponja. Obviamente los conocimientos y habilidades requeridos para estos dos extremos son muy diferentes; sin embargo si estas empresas han logrado tener xito, ambas seguramente han de tener una caracterstica en comn, cada una debe haber encontrado un nicho y ha atendido sus necesidades. El problema ms crtico que el Emprendedor enfrentar durante su planificacin inicial, va a ser encontrar el nicho adecuado y determinar si la idea de empresa en el mismo, es factible. Comenzar el negocio apropiado en el momento apropiado es buen consejo, pero poder seguirlo puede ser el desafo ms difcil. d) Es la Idea de Negocio factible?

Identifique y describa brevemente el negocio que piensa establecer.

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Identifique el producto o el servicio que intenta vender. SI NO

Satisface su producto o servicio una necesidad no satisfecha? Va a introducir su producto o servicio en un mercado donde la demanda excede la oferta? Va a ser su producto o servicio competitivo basado en su calidad, precio y localizacin?

Si se ha respondido s a cualquiera de estas preguntas quiere decir que se est en el camino correcto; respuestas negativas indican que el futuro puede ser difcil. e) Anlisis de Mercado Para tener xito en un negocio pequeo, el dueo tiene que conocer el Mercado. Para adquirir conocimiento del mercado, ste debe analizarse, y es un proceso que toma tiempo y esfuerzo. No necesariamente hay que ser un especialista en anlisis de mercado, ni tampoco el anlisis tiene que ser costoso. El anlisis de mercado consiste en obtener informacin sobre los clientes potenciales y determinar la demanda para un producto o servicio. Cuanta ms informacin se obtenga mayores sern las oportunidades de capturar a los clientes Las siguientes preguntas ayudarn a compilar la informacin que necesita para analizar el mercado y determinar si su producto o servicio se vender. SI NO

Conoce cules sern los clientes? Entiende sus necesidades y deseos? Sabe dnde viven? Ofrecer el tipo de producto o servicios que los clientes comprarn? Sern sus productos competitivos en calidad y en precio? Tiene un plan efectivo de promocin? Sabe cmo comparar su negocio con la competencia? Tiene su negocio la ubicacin adecuada para la gente a la que se propone servir?

Este breve ejercicio sirve para dar una buena idea del tipo de planificacin de mercadeo que se necesita hacer. Una respuesta de no indica una deficiencia en el plan comercial y debe ser investigada hasta que se pueda responder a todo s. f) Planificando su Comienzo Hasta ahora esta Gua apuntaba a identificar las preguntas y los problemas que muy probablemente vayan a confrontarse al convertir la idea de negocio en realidad y a determinar si sta es factible. Pero en este apartado se han agrupado una serie de preguntas, que tienen el propsito de ayudar al emprendedor a identificar puntos crticos a tener en cuenta para poder comenzar a funcionar, se relacionan con el propio funcionamiento de la empresa.

 Nombre y Estructura Legal SI NO

Ha escogido el nombre para su negocio? Ha decidido operar como propietario nico, compaa o corporacin?

Su Negocio y la Ley Se debe tener conocimiento sobre las leyes que afectan el negocio. A continuacin se incluye una lista de los asuntos legales con que debe familiarizarse o bien tener en cuenta un Emprendedor: SI NO

Conoce cules son las licencias y permisos que se requieren para operar su negocio? Conoce las leyes mercantiles por las cuales se tiene que regir? Tiene un abogado que lo puede asesorar y ayudar con sus documentos legales? Est consciente de: los requisitos de La Administracin de Seguridad y Salubridad Ocupacional? las reglamentaciones sobre materiales peligrosos? las disposiciones sobre Impuestos pertinentes a pequeos negocios? las reglamentaciones federales sobre retencin de impuestos y Seguro Social?

Protegiendo Su Negocio
Cada da aumenta la importancia de prestar atencin a los seguros y a la proteccin de su negocio. Muchas reas necesitan estar cubiertas por seguro. Se ha examinado las siguientes categoras de riesgos de los cuales se debe proteger? SI NO

Fuego Robo Asalto

Responsabilidad por accidentes

Antes de tomar una decisin hay que investigar con los agentes de seguros los tipos de proteccin que se necesitan y debe prepararse una comparacin cuidadosa de las tarifas, primas y proteccin que ofrecen las distintas compaas de seguro. Las Instalaciones y Ubicacin del Negocio SI NO

Ha encontrado un edificio adecuado con una ubicacin accesible para sus clientes? Ha considerado alquilar o arrendar con opcin a comprar? Tiene un abogado que le aconseje sobre las reglamentaciones de zonificacin y el contrato de arrendamiento?

Mercanca SI NO

Ha decidido qu productos quiere vender o producir o qu servicios va a proveer? Tiene un plan de negocio basado en las ventas estimadas para determinar el tamao de inventario que va a necesitar para controlar sus compras? Ha encontrado proveedores de confianza que le ayudarn a empezar el negocio? Ha comparado los precios, la calidad y los trminos de crdito de los proveedores?

Contabilidad del Negocio SI NO

Est preparado para mantener registros completos de ventas, ingresos, gastos, cuentas por pagar y por cobrar? Ha determinado cmo manejar la nmina, los impuestos y los pagos? Sabe qu estados financieros hay que preparar y cmo se preparan?

g) Finanzas Muchos pequeos negocios fracasan todos los aos. Hay muchas razones de stos fracasos pero una de las mayores es la insuficiencia de fondos. Hay demasiados empresarios que tratan de comenzar y operar un negocio sin los fondos necesarios. Para evitar este dilema usted debe revisar su situacin financiera hacindose estas tres preguntas. SI NO

Cunto dinero tiene? Cunto dinero necesita para comenzar su negocio? Cunto dinero necesita para permanecer en el negocio?

Cunto dinero va a necesitar para comenzar su negocio? Este diagrama es para un negocio de venta al menudeo. Los reglones para negocios de servicios para la construccin y manufactura sern diferentes. COSTOS ESTIMADOS DE APERTURA Decoracin / renovacin Accesorios / equipo Instalacin de equipo y accesorios Servicios, materiales Costo de inventario inicial Licencias y permisos Depsitos para servicio telefnico Seguros Rtulos / Anuncios Publicidad para la apertura Otros gastos

COSTOS TOTALES DE APERTURA Desde el momento que se abre un negocio sin duda se va a recibir cierta cantidad de dinero. Sin embargo, este ingreso no se debe tomar en consideracin al proyectar los gastos de operacin. Se va a necesitar suficiente dinero para cubrir los gastos de los primeros tres meses de operaciones. GASTOS DE UN MES

Gastos de sostenimiento Sueldos de empleados Alquiler o renta Publicidad /anuncios Mercancas Agua/electricidad/otros servicios Seguros e Impuestos Mantenimiento Entrega/transporte Otros gastos varios TOTAL

Ahora debe multiplicarse el total de la Tabla Gastos por Mes por tres. Esta es la cantidad de efectivo que ser necesario para cubrir los gastos de operacin del negocio por tres meses. Antes de abrir el negocio se aconseja depositar esta cantidad en una cuenta de ahorros. Adems, es considerado ptimo, la utilizacin de la cuenta solamente para los propsitos indicados en la Tabla mencionado porque este dinero asegurar que se pueda permanecer en el negocio durante las crticas etapas iniciales. Al sumar los gastos totales de apertura (Tabla) con los gastos totales de tres meses (tres veces los gastos totales de la Tabla que lleva el mismo nombre) se podr estimar los gastos aproximados de comenzar y operar el negocio por tres meses. Cuando se reste los gastos totales de apertura al efectivo disponible, se podr tener una idea bastante concreta de la cantidad de financiamiento adicional que ser necesario para llevar a cabo el negocio. Ahora se deben calcular los Gastos de Operacin del primer ao. El primer paso para determinar los gastos anuales, es calcular el volumen de ventas mes por mes. El Emprendedor debe asegurarse de que cuando calcule su volumen de ventas, se tomen en consideracin las variantes debido a la temporada y otros factores similares. Se puede adquirir informacin sobre variaciones de ventas por temporada y las proporciones tpicas para la industria en las asociaciones empresariales, informes de Instituciones gubernamentales, entre otros. Posteriormente es importante determinar el costo de las mercancas que se espera vender. El costo de mercancas vendidas o el cociente de operacin se expresan como porcentaje de ventas. Despus de determinar el cociente de operacin, se tienen que estimar los gastos necesarios para lograr las ventas planificadas. h) Despus de la Apertura La fuente primaria de ingresos de un negocio sern las ventas que realice, pero stas van a variar

de mes a mes a causa de las temporadas y otros factores. Por lo tanto, es importante determinar si las ventas mensuales van a producir suficiente ingreso para pagar las cuentas mes a mes. Una proyeccin del flujo de efectivo muestra si el balance de efectivo mensual depender de factores tales como: 1. 2. 3. 4. falta de conocimiento en los cambios de las temporadas exceso de retiros de efectivo del negocio para pagar los costos de sostenimiento expansin demasiado rpida y lentitud en el cobro de cuentas si se extiende crdito a los clientes.

Conclusin Sin duda preparar un Plan de Negocios adecuado es el paso ms importante al comenzar un nuevo negocio. Un plan de negocios completo ser una gua para administrar el negocio con xito. El xito de un emprendimiento depende en gran parte del Plan de Negocio. Este plan necesita contener toda la informacin pertinente; debe estar bien escrito; contener hechos y ser organizado en secuencia lgica. An ms, no debe contener ninguna informacin que no se pueda verificar

Investigacin de Mercados 1

A. QU ES UNA INVESTIGACIN DE MERCADO? La Investigacin de Mercados, es un mtodo para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados con una situacin especfica en el mercado. Esta investigacin, se utiliza para poder tomar decisiones sobre:

La introduccin al mercado de un nuevo producto o servicio. Los canales de distribucin ms apropiados para el producto. El precio adecuado que podr tener un determinado bien o servicio. Cambios en las estrategias de promocin y publicidad.

Adems, una investigacin de mercado nos brinda informacin sobre lo cambios en la conducta del consumidor; cambios en sus hbitos de compra y la opinin que los consumidores pueden tener sobre el producto. La investigacin tambin, nos provee informacin sobre el perfil de los clientes de la empresa, incluyendo sus datos demogrficos y psicolgicos. Una buena Investigacin de Mercado permite identificar las necesidades de un producto en mercados nuevos o en los ya existentes, permite desarrollar una estrategia de venta, pronosticar la tendencia de ventas, analizar al consumidor, planear utilidades y tambin permite establecer el monto de capital requerido para llevar adelante el Plan Comercial. En definitiva, el objetivo de toda investigacin es obtener datos importantes sobre mercados y la competencia que existe en los mismos, los cuales servirn de gua para la toma de decisiones. No se debe limitar el proceso de investigacin nicamente al momento en que se inicia un nuevo

negocio. Por el contrario, debe convertirse en una actividad continua. La investigacin de mercado involucra el uso de varios instrumentos para analizar las tendencias del consumidor. Algunos de estos instrumentos incluyen: encuestas, estudios estadsticos, observacin, entrevista y grupos focales. B. BENEFICIOS DE UNA INVESTIGACIN DE MERCADO La informacin obtenida a travs de una investigacin cientfica de mercado suele ser confiable y debe ser utilizada como gua para el desarrollo de las estrategias empresariales.

La investigacin de mercado es una gua para la comunicacin con los clientes actuales y potenciales

Si se realiza una buena investigacin, los resultados ayudarn a disear una campaa efectiva de mercadeo, que otorgue a los consumidores potenciales la informacin que a stos les interesa.

La investigacin ayuda a identificar oportunidades en el mercado

Por ejemplo, si se est planeando iniciar un negocio en cierta localizacin geogrfica y se descubre que en ese lugar existe poca competencia, entonces ya se identific una oportunidad. Las oportunidades para el xito aumentan si la regin en la que se piensa hacer el negocio est altamente poblada y los residentes renen las caractersticas del grupo seleccionado por la empresa.

La investigacin de mercado minimiza los riesgos

Si en lugar de identificar oportunidades en el mercado, los resultados de la investigacin indican que no debe seguir con el plan de accin, entonces es el momento de hacer ajustes. Por ejemplo, si los hallazgos reflejan que el mercado est saturado con el tipo de servicio o producto que se planifica ofrecer, entonces el emprendedor debe saber que tal vez sea mejor moverse hacia otra localizacin.

La investigacin de mercado identifica futuros problemas

A travs de la investigacin puede descubrirse, por ejemplo, que en el lugar donde se quiere establecer el negocio, el municipio planifica construir un paso a desnivel o una ruta alterna con el propsito de aliviar la congestin de trnsito. En ese caso, an se est a tiempo para modificar la decisin, con lo cual se ha identificado con anticipacin un posible problema.

La investigacin de mercado ayuda a evaluar los resultados de los esfuerzos

Con la investigacin puede determinar si se han logrado las metas y los objetivos que se propusieron al iniciar el negocio. C. DATOS DEMOGRFICOS Y PSICOLGICOS La obtencin de datos demogrficos y psicolgicos ahorra mucho tiempo y dinero a la compaa. La informacin sirve para delinear el perfil de los clientes de la empresa. Datos demogrficos: Es informacin especfica sobre una poblacin, esta informacin incluye:

Edad,

Sexo, Ingreso aproximado, Preparacin acadmica, Estado civil, Composicin familiar, Nacionalidad, Zona residencial.

Los datos demogrficos estn basados en los hallazgos del censo nacional, agencias de gobierno y firmas privadas que se dedican a recopilar este tipo de informacin. Puede obtenerse esta informacin en las Cmaras de Comercio, en los diarios, o bien en una biblioteca local. Por ejemplo, para el censo del 1990 en los EEUU se encontr que la mayor parte de la poblacin se encontraba entre los 50 y 65 aos de edad. Estos datos fueron aprovechados por algunas empresas para desarrollar productos y servicios para atender las necesidades de esta poblacin. Como consecuencia, en los ltimos aos se registr un alza en las ventas de productos y servicios para la salud. Datos psicolgicos: Estos datos recopilan la informacin que se encuentra en la mente del consumidor

Actitudes, Estilos de vida, Intereses, Valores, Cultura.

Con la obtencin de esta clase de informacin, la empresa puede determinar qu factores motivan al consumidor a comprar un determinado producto o servicio; identificar cualquier predisposicin por parte del consumidor por razones culturales o ambientales y adems tambin puede conocer cules son las preferencias del consumidor. D. MTODOS PARA INVESTIGAR UN MERCADO

La Encuesta

En este mtodo se disea un cuestionario con preguntas que examinan a una muestra con el fin de inferir conclusiones sobre la poblacin. Una muestra es un grupo considerable de personas que rene ciertas caractersticas de nuestro grupo objeto. Las encuestas pueden realizarse personalmente, telefnicamente o bien por correo. Las preguntas incluidas en las encuestas pueden ser abiertas, cerradas o de clasificacin. El mtodo normalmente utilizado se relaciona con las encuetas cerradas (preguntas con alternativas u opciones). Por ejemplo, si se preguntara Cul es el factor que ms influye al momento que usted compra un automvil nuevo?, se le brinda opciones para marcar con una cruz, como

Marca Garanta Precio Servicio Tcnico

Otro factor importante es la secuencia en la cual las preguntas son presentadas. Las preguntas iniciales deben ser sencillas e interesantes. Las preguntas se deben ir desde lo general hasta lo especfico. El cuestionario debe ser fcil de leer.

La Entrevista

Una vez diseado un cuestionario se procede a entrevistar a personas consideradas lderes de opinin. Generalmente, los participantes expresan informacin valiosa para el producto o servicio que la empresa ofrece. Por ejemplo,

ideas para promocin. estrategias de ventas /mercadeo. La Observacin

Otra opcin que tiene el empresario para obtener informacin es a travs de la observacin. Con simplemente observar la conducta de los clientes potenciales primario se puede inferir conclusiones. Un ejemplo sera observar cmo las personas se comportan al momento de escoger un producto en el supermercado.

Grupo Focal

Los grupos focales son parecidos al mtodo de la entrevista, con la diferencia de que la entrevista se realiza a un grupo en vez de a un individuo. Para el grupo focal se selecciona entre 10 a 12 personas con caractersticas o experiencias comunes. Es necesario tener un moderador para que conduzca la entrevista. El Grupo Focal, tambin conocida como Sesiones de Grupo, es una de las formas de los Estudios Cualitativos en el que se rene a un grupo de personas para indagar acerca de actitudes y reacciones frente a un Producto, Servicio, Concepto, Publicidad, Idea o Empaque. Las preguntas son respondidas por la interaccin del grupo en una dinmica donde los participantes se sienten cmodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. Esta herramienta da informacin invaluable acerca del potencial de un concepto y/o producto en el mercado. Sin embargo, las sesiones de grupo tienen desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo y en ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia. Por otra parte el anlisis es complejo ya que depende de los estilos de comunicacin a la par con las reacciones no verbales de los participantes, es por ello que se necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo y el anlisis de los resultados. E. PASOS DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Los pasos que deben seguirse para llevar a cabo una Investigacin de Mercado son los siguientes:

Definir la razn del anlisis del mercado. Determinar la informacin bsica realmente necesaria. Disear la forma para obtener la informacin requerida. Llevar a cabo la investigacin. Analizar los datos y establecer los resultados de la investigacin.

F. CONCLUSIONES

Un estudio de mercado permite identificar claramente las caractersticas del producto o servicio que se pretende colocar en el mercado. El estudio permite analizar el comportamiento pasado y proyectar a futuro de la demanda

de un bien, analizando los factores de diversa ndole que influyen sobre sus consumidores. Tambin estudia el comportamiento y condiciones en que las empresas productoras del producto actan en el mercado, y proyecta ese comportamiento a futuro, para determinar bajo determinadas hiptesis, cual va a ser su evolucin a futuro. Una vez conocida la evolucin y proyecciones de la oferta y demanda potencial, estime la demanda insatisfecha existente en el mercado del bien y calcula la parte de esa demanda que cubrir el producto del proyecto. En definitiva, este estudio permite estimar la demanda insatisfecha prevista de un producto, y si los consumidores dado su nivel de ingresos y los precios estarn en capacidad de adquirirlo.

Planificacin Estratgica 1

Planificar estratgicamente la actividad de una empresa es algo fundamental para poder mantener la competitividad en el mercado actual. Lo ideal es realizarla con la ayuda de expertos de las diferentes reas, para recopilar el mayor nmero posible de experiencias e ideas. Esto no implica grandes inversiones en tiempo y dinero. Desarrollar e implementar una metodologa acorde a las caractersticas del negocio, puede ser una cuestin de horas. Es importante no confundir Planificacin Estratgica con Plan de negocio. El Plan de Negocios es el plan de empresa que se debe realizar al comienzo de la puesta en marcha del negocio, de una nueva rea de negocio, un nuevo producto... la Planificacin Estratgica se centra en el crecimiento, intentando prever el desarrollo de nuevos productos, negocios, servicios, para los que luego se har el oportuno plan de negocios. Planificar es prever y decidir hoy las acciones encaminadas a alcanzar unos objetivos que permitirn llegar a un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Realizando una correcta planificacin, ser posible establecer la direccin a seguir por la empresa, examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles para poder tomar decisiones ms afortunadas para la empresa corriendo menos riesgos. La planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la empresa, definiendo claramente los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando estrategias y localizando recursos para alcanzar dichos objetivos. Es un proceso en el que todos los miembros de la empresa pueden estar invitados a participar y que si bien no va a resolver todas las posibles incertidumbres, al menos permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. Con los datos en la mano, se podr tener la conviccin de que el futuro deseado es posible, permitiendo que todos estn involucrados en los procesos de cambio y compartiendo intereses comunes, lo que resultar ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. La planificacin estratgica se basa en desarrollar estrategias a seguir en nuestro negocio durante un determinado periodo de tiempo. Puede ser diseada tanto para el negocio como un todo, como para un rea especfica, como por ejemplo, planificar la estrategia de marketing.

PROCESO DE PLANIFICACIN

Como se ha comentado con anterioridad, planificar estratgicamente bsicamente es el proceso por el cual definimos hacia donde se quiere que camine el negocio. Para intentar prever ese futuro

es necesario mantener una actitud abierta de constante aprendizaje, mantenindose alerta de los constantes cambios que se producen en nuestro entorno, de ah la conveniencia de implicar en el proceso a los diferentes expertos de cada rea de la empresa. Una vez que se conocen las diferentes posibilidades que ofrece el mercado, es el momento de decidir hacia cuales de ellas dirigirse y como se enfrentarn a los diferentes escenarios, que capacidades se tendrn que desarrollar tanto en el mbito empresarial como entre los empleados y que mecanismos sern utilizados para mantenerse constantemente informados tanto de los cambios de la realidad como de las exigencias de los clientes e introducir dichos cambios en la estrategia. La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza del negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos.

PLANIFICACIN POR OBJETIVOS

Alcanzar una serie de objetivos es el fundamento de la planificacin estratgica. Planificar por objetivos implica que tanto la direccin como los empleados tienen una idea clara de las metas a alcanzar y de las prioridades establecidas. Para ello, previamente hemos de saber en que mbito estamos actuando y hasta donde pretendemos llegar. Partiendo de los objetivos a largo plazo que pretendemos alcanzar, formularemos unos objetivos iniciales para nuestro negocio, por un plazo determinado de tiempo (generalmente, un ao), as como los objetivos que cada departamento y/o empleado debe cumplir en ese periodo de tiempo. Todos los miembros de la empresa identificarn objetivos comunes y distribuirn las responsabilidades en trminos de resultados esperados. De ese modo, se lograrn objetivos comunes, cohesionando los esfuerzos de todos que contribuirn al xito de nuestra empresa. Se trata de un sistema muy dinmico que integra las necesidades de la empresa de alcanzar determinados objetivos con la necesidad del gerente y los empleados de contribuir al desarrollo de la empresa y el suyo propio. Para que este sistema funcione todos los miembros deben estar motivados e incentivados y en continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

CMO HACERLO?

Realizar una planificacin estratgica consiste, bsicamente, en contestar una serie de preguntas:

o o o o o o o o o o o o

Hasta donde quiero llegar con mi negocio? Qu opciones tengo para llegar all? Qu recursos necesito? Qu objetivos quiero alcanzar? Para qu? Qu actividades tengo que realizar para alcanzar estos objetivos y cuantos recursos necesitar? Cunto tiempo tardar en hacerlo? Quin/es sern los responsables de hacerlo? Dispongo de suficiente personal? El personal est suficientemente calificado o deber capacitarlo? Al igual que se hizo al realizar el plan de negocio, para realizar la planificacin podemos resumir nuestro trabajo en tres preguntas: Dnde estamos? Dnde queremos ir? Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Para responder a estas preguntas, se deber realizar un anlisis en profundidad o diagnstico

estratgico. Una herramienta interesante para llevar a cabo este anlisis es el anlisis DAFO. Una vez realizado el anlisis y contestadas las preguntas, llegar el momento de tomar decisiones y establecer la planificacin de las acciones que se van a realizar en cada componente del proceso productivo y los recursos econmicos y humanos que sern necesarios para llevar a cabo los objetivos. En este punto, es fundamental no olvidar preparar mecanismos de comunicacin. Desarrollar canales para una buena comunicacin repercutir sobre la percepcin que el entorno tiene de la empresa. La principal ventaja de un buen plan de comunicacin interna es que se podr influir en los empleados para que quieran aportar lo mejor de si mismos al logro de los objetivos comunes, por lo tanto es necesario establecer canales para que la direccin pueda saber que opinan los empleados, que expectativas tienen y planificar junto a ellos las actuaciones a desarrollar para que los empleados puedan conocer qu se espera de ellos y que objetivos persigue la empresa. Partiendo de que lo que no se mide, no se puede controlar, estableceremos una serie de indicadores que nos permitan medir, de forma objetiva y adaptada a nuestras necesidades, el grado de cumplimiento de nuestros objetivos estratgicos. Para garantizar que la planificacin estratgica de la empresa funciona correctamente, es imprescindible plantear objetivos realistas y alcanzables e incluir en la planificacin perodos de revisin del plan, para detectar posible desviaciones y redirigir estrategias. El plan estratgico de la compaa coordinar los planes de marketing, RRHH, produccin, financiero.... de los que se nutrir para decidir las estrategias a desarrollar.

ANALISIS DAFO

El anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es un recurso imprescindible que nos facilitar la identificacin de la estrategia adecuada para nuestro negocio o unidad de negocio. Consiste en analizar en un grfico los puntos dbiles y fuertes de nuestra empresa con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno con el propsito de poder establecer una estrategia adecuada de equilibrio entre las capacidades internas y la competitividad externa. La situacin del mercado, la situacin de la empresa y de sus miembros afecta el desarrollo de nuestro proyecto. Dado que el objetivo final de la planificacin estratgica es encontrar la posicin en la que nuestro negocio puede moverse y defenderse mejor de la competencia, es importante pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir nuestros puntos fuertes y dbiles. El anlisis DAFO nos ayuda a tener una visin general de nuestra situacin. Siempre tendremos que concentrarnos en potenciar nuestros puntos fuertes para contrarrestar nuestras debilidades y en medir las oportunidades del entorno para poder rentabilizarlas, esquivando las amenazas. Es imprescindible realizar un anlisis DAFO peridicamente que nos ayude a evaluar nuestra actuacin en el mercado, valindonos de l como un instrumento para proponer posibles nuevas lneas estratgicas.

Anlisis externo: Oportunidades y Amenazas Qu oportunidades y/o amenazas nos ofrece el mercado y nuestro entorno?

Realizar este anlisis resulta imprescindible para poder identificar los factores que pueden favorecer o dificultar el buen desarrollo de nuestro negocio. Conociendo nuestro entorno, podremos rentabilizar las diferentes oportunidades que nos brinde el mercado y tendremos ms posibilidades y recursos de evitar todo aquello que amenace nuestro negocio.

Algunas preguntas que se deben responder son:

Las previsiones son de crecimiento econmico (oportunidad) o por el contrario, nuestro sector se encuentra en recesin (amenaza)?. La normativa actual apoya nuestro negocio (subvenciones, ayudas a la creacin de empleo, etc.) o por el contrario, nos consta que estn en trmites nuevas leyes que generarn gastos a la empresa (inversiones en medioambiente, en seguridad e higiene...). Las tendencias del mercado evolucionan favorablemente respecto a nuestro producto/ servicio (oportunidad) lo que probablemente provocar un aumento de la competencia (posible amenaza)

Anlisis interno: Debilidades y Fortalezas

Qu fortalezas y debilidades posee nuestro negocio? Identificando estos aspectos, podremos identificar que estamos haciendo bien y que estamos haciendo mal, y por lo tanto tendremos que corregir, potenciando nuestros puntos fuertes. Podemos considerar fortalezas aspectos como fidelidad de nuestros clientes, servicios o productos rentables e innovadores, precios competitivos, buena distribucin, equipo cohesionado y profesional, etc. Interpretaremos como debilidades la falta de recursos financieros, personal poco calificado, dificultad para atraer nuevos clientes, inexperiencia comercial, precios excesivamente altos respecto a la competencia.

LA RUTA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Analizar los elementos de nuestro entorno.

Analizar los diversos escenarios posibles y seleccionar el ms probable

Definir los objetivos a corto, medio y largo plazo

Hacer el anlisis DAFO de nuestra empresa en relacin a los objetivos a lograr

Partiendo de los resultados del DAFO, definir las acciones a desarrollar para alcanzar los resultados.

Planificar los resultados del DAFO, definir las acciones a desarrollar para alcanzar los resultados.

Planificar los recursos necesarios (humanos, financieros, formativos).

Preparar presupuestos para ejecutar las acciones planificadas, sealando de donde proceder la financiacin y cuando y cmo ser utilizada.

Preparar planes y acciones para la implementacin, estableciendo los mecanismos de comunicacin para que todos los implicados estn informados

Definir los indicadores que permitirn medir el grado de cumplimiento de nuestros planes.

Definir mecanismos de seguimiento y control de los planes y estrategias.

Finanzas
Financiamiento Fuentes de Financiamiento Costo de Capital Estructura Financiera del Capital Nociones Bsicas para el Anlisis Financiero Mercado de Capitales Las Pymes y el Mercado de Capitales Un Rgimen para Pymes Instrumentos Financieros Leasing SGR

Fuentes de Financiamiento 1

Cuando se decide desarrollar una nueva empresa o bien diversificar las unidades de negocios existentes, lo que significa el desarrollo de un Proyecto de Inversin nuevo o un proyecto de mejora, se requiere capital, ya sea propio o ajeno, a fin de que la empresa pueda realizar todas las actividades indispensables para llevar a cabo el proyecto en forma ptima. Entre aquellas actividades se encuentran: -las necesidades de incorporacin de personal, -la obtencin de un local, -las necesidades de capital de trabajo2, -la poltica de crdito a clientes que se tendr en cuenta, -el desarrollo de productos y servicios, entre otras Existen numerosas fuentes de financiamiento y la seleccin de la alternativa adecuada se convierte en un factor decisivo que determinar, en gran parte, el futuro desempeo del emprendimiento. A fin de contribuir al xito del proyecto a desarrollar y reducir la incertidumbre de la eleccin de la fuente de financiamiento adecuada, se presenta esta gua. El objeto de la misma es describir las principales caractersticas, ventajas y limitaciones de las posibles fuentes disponibles en el mercado.

A continuacin se exponen los principales tems que se desarrollarn en el presente documento. IElegir la mejor fuente de financiamiento. 1. 2. 3. 4. 5. Uso de fondos propios. Familiares y amigos. Financiamiento bancario. Inversores externos. Otras alternativas de financiamiento.

I-Elegir la mejor Fuente de Financiamiento El primer anlisis que debe hacerse es si, es necesario pedir un prstamo o buscar una inversin de terceros, cediendo parte de la propiedad de la empresa. La eleccin sobre las distintas fuentes de financiamiento, se basan en gran medida en el costo de las mismas, este Costo recibe el nombre de Costo de Capital. La estructura que queda conformada entre las diversas elecciones de financiamiento de la empresa se conoce como Estructura Financiera de la Empresa. Existen distintas fuentes de financiamiento que dependern del tipo de empresa que se desarrolle, el importe que se necesita y el destino que se dar a los fondos. Entre las principales alternativas de financiamiento podemos mencionar

1. Uso de Fondos propios

Al iniciar una empresa es muy probable que la principal fuente de financiamiento sean los aportes de sus propietarios. Esto se debe a que generalmente las entidades financieras no otorgan crditos para nuevos emprendimientos, porque no tienen forma de medir el desempeo de la firma ni la habilidad gerencial de su equipo de direccin. Los prstamos suelen darse en cabeza del propietario evaluando su situacin personal y requiriendo garantas personales del mismo. En caso de fallar la empresa, el directivo que solicit el prstamo deber hacer frente a los pagos con su patrimonio o bienes que se dieron en garanta. Ventajas Utilizar fondos propios permite mantener el control sobre la empresa Desventajas Sin embargo existen riesgos al tener que afrontar la situacin con bienes personales.

2. Familiares y amigos
Si no se cuenta con fondos propios, se puede recurrir a esta fuente informal de financiamiento de terceros, ya sea en forma de prstamos o de inversiones. Estos prstamos suelen basarse en la confianza y rara vez se instrumentan por escrito, aunque es recomendable hacerlo ya que se debe considerar que se pueden afectar las relaciones personales y comerciales si no se toman las precauciones adecuadas. A continuacin se prevn una serie de elementos que permitirn reducir los conflictos que pudieran ocurrir: -Desarrollar un plan de negocios, -Ser claros en lo referente a riesgos y expectativas futuras.

-Realizar un acuerdo por escrito. En este caso se deber considerar la naturaleza del prstamo o inversin, el tiempo necesario para su devolucin, y esquema de repago del crdito: considerando montos, fechas e inters, responsabilidades, posibles conflictos que pudieren ocurrir y resolucin de los mismos. -Se recomienda pensar dos veces, antes de solicitar este tipo de prstamos si otras fuentes de financiamiento estn disponibles, -Ante la negativa de algunos allegados para otorgar financiamiento, conviene reconsiderar la viabilidad del proyecto o la idea que se est proponiendo, ya una reformulacin del mismo puede ser la respuesta adecuada. -En caso de que familiares o amigos se conviertan en inversionistas de una empresa, se deben estipular claramente los trminos de dicha asociacin dejando constancia por escrito y haciendo todas las gestiones legales necesarias con respecto, entre otras cosas, a la participacin en la toma de decisiones, si se retiene el derecho de comprar su participacin en la empresa y como se distribuirn las utilidades. Ventajas -Amigos y familiares pueden estar dispuestos a prestar ms dinero que un banco, sobre todo si no se pueden proveer de garantas para un prstamo. -Mejores trminos. Desventajas -Este tipo de financiamiento puede generar conflictos que resientan la relacin personal entre ambas partes. Hay que tener cuidado, si existe considerable presin personal, particularmente si la empresa empieza a tambalear y hay riesgo de que los amigos y familiares pierdan su dinero.

3. Financiamiento a travs de Entidades Financieras

Al comenzar una empresa o bien en la diversificacin de una ya existente, muchas veces se hace imprescindible solicitar financiamiento bancario para cubrir las operaciones diarias o para grandes inversiones necesarias para optimizar el funcionamiento de la empresa hasta que se comiencen a generar resultados positivos. En esta seccin se analizarn las fuentes de financiamiento bancario ms utilizadas: operacin en descubierto (para necesidades de financiamiento a Corto plazo) y prstamos (para las necesidades de capital de largo plazo) como as tambin dar consejos tiles para incrementar las posibilidades de obtenerlas. Existen otras fuentes alternativas de financiacin a travs de entidades financieras como Leasing, Warrant, Factoring, entre otras que sern tratadas en una gua adicional por ser de mayor complejidad de implementacin y requerir mayor grado de detalle para su explicacin. a- Prstamos a travs de Entidades Financieras. Podemos decir que un prstamo es una operacin por la cual una entidad financiera pone a disposicin de una persona fsica o jurdica una cantidad determinada de dinero mediante un contrato. En este tipo de operacin se adquiere la obligacin de devolver el dinero en un plazo de tiempo establecido y de pagar comisiones e intereses acordados. Se puede devolver el dinero en uno o varios pagos, aunque, habitualmente, la cantidad se devuelve en cuotas mensuales, que incluyen los gastos, comisiones bancarias y los intereses generados en el tiempo. La cantidad de

dinero que se pide prestada se llama principal, mientras que el inters es el precio que se paga por poder disponer de ese dinero (es decir, es el precio por el uso del capital prestado). El periodo de tiempo para pagar el prstamo se conoce como plazo. El 'prestamista' es la entidad financiera que presta el dinero o el bien en concepto de prstamo. El prestatario es la persona que recibe el dinero o el bien en concepto de prstamo. Segn el artculo 1.740 del Cdigo Civil, en el contrato de prstamo una de las partes entrega a la otra, o alguna cosa no fungible para que use de ella por cierto tiempo y se la devuelva, en cuyo caso se llama comodato, o dinero u otra cosa fungible, con condicin de devolver otro de la misma especie y calidad, en cuyo caso conserva simplemente el nombre de prstamo. El comodato es esencialmente gratuito. El simple prstamo puede ser gratuito o con pacto de pagar inters." Los bancos normalmente constituyen una fuente importante de fondos para empresas nuevas. No obstante, antes de solicitar un prstamo bancario, se debe considerar el punto de vista desde el cul cada entidad financiera evaluar la solicitud. Con base en la reputacin y experiencia del propietario, se tomar una determinacin con respecto a la capacidad y carcter del crdito. Otro factor importante es el tipo y monto de la cobertura del seguro que se planea obtener. Tambin se tiene en cuenta las circunstancias generales de la empresa (competencia, nivel de demanda del consumidor, entorno econmico de la empresa. Antes de otorgar un prstamo, la entidad financiera solicitar a la empresa que: -Provea evidencia de que tiene buenos antecedentes crediticios. -Desarrolle un proyecto de inversin: Aunque muchos bancos no los requieren, la presentacin de uno demuestra que la firma comprende y ha analizado el negocio en detalle, evaluando su viabilidad tcnica y econmica. Asimismo, desarrollar un proyecto de inversin ayudar a la firma a mejorar su idea de empresa y demostrar como se pretende llegar a los resultados esperados. -Ofrezca garantas. Se debe solicitar asesoramiento profesional antes de efectuar hipotecas o prendas sobre ciertos inmuebles crticos para la operatoria de la empresa. En caso de que el banco deba ejecutar una garanta, hay que tratar de asegurar la continuidad de la empresa, por lo que no es recomendable hipotecar bienes imprescindibles para la operatoria de la misma, si se disponen de otros bienes que cumplen con los requisitos del banco. -Invierta dinero propio en la empresa. Aportar dinero propio en la empresa permite demostrar al banco que uno realmente cree y se compromete con el negocio que est desarrollando. Es difcil que el banco se convenza de las bondades de nuestra idea si uno no esta dispuesto a aportar recursos financieros propios. -Demuestre que tiene un plan de contingencias para pagar el prstamo. Independientemente de demostrar la capacidad de repago del prstamo, el banco ver con buenos ojos que somos previsores, demostrando esta cualidad a travs planes de contingencias que aseguren el cobro del prstamo por parte de la entidad bancaria. No debe perderse de vista que el objetivo del banco es prestar dinero y cobrarlo con un inters, no el de ejecutar garantas. -Mantener al banco informado de las operaciones de la empresa. Si la empresa piensa que no cumplir con algn requerimiento, es mejor mantener informado de esto a la entidad bancaria para no perder la confianza de la misma en la firma. Esta recomendacin debe ser considera dentro de los lmites de la prudencia, debido a que una informacin dada al banco puede derivar en que ste cancele descubiertos o decida otro tipo de acciones si ve peligrar la cobranza de sus

acreencias. b - Descubiertos bancarios El descubierto bancario es un accesorio a la cuenta que la firma posee en el banco. Son disponibilidades de corto plazo. Este descubierto tiene un lmite preacordado con el banco y es ideal para cubrir defasajes financieros temporarios. El costo del descubierto suele ser muy alto, por lo que si la firma debe recurrir a l para desfasajes financieros de mediano o largo plazo, es recomendable recurrir a un prstamo bancario, cuyo costo es menor. Ventajas y Desventajas de ambos mtodos de Financiamiento Mtodo de Financiamiento Ventajas Se puede hacer coincidir los trminos del prstamo con los requerimientos que uno necesita. Fcil para presupuestar los repagos. Desventajas Sin flexibilidad. Pagos regulares pueden causar problemas de caja. Puede que haya que presentar garantas. Mayores tasas de inters que los prstamos.

Prstamo

Descubierto

Una manera flexible de financiamiento del Deja sin fondos para da a da. contingencias. El inters se paga El banco slo del monto a puede pedir el descubierto. repago en cualquier momento.

4. Inversores externos
Este tipo de financiamiento externo puede ser promisorio para empresas que no esperan producir mucho dinero en el corto plazo pero que obtendrn alta rentabilidad en el largo plazo. Este tipo de financiamiento usualmente implica recibir una suma de dinero a cambio de la transferencia de parte de la propiedad de la firma. Esta transferencia puede incluir el traspaso del control de la misma o no, dependiendo del tipo de inversin realizada. Este tipo de financiamiento debe realizarse teniendo objetivos de largo plazo ya que no solo inyecta dinero a la firma, sino que incorpora nuevos socios que ejercern sus derechos de alguna medida. La bsqueda de estos inversores debe realizarse tambin con el objetivo de incorporar conocimiento, contactos o habilidades gerenciales. Las preguntas que un empresario en bsqueda de financiamiento debe hacerse para saber si una

determinada alternativa es la ms adecuada para su empresa son las siguientes: -Se est dispuesto a resignar parte del control de la firma? Ya que la misma ser monitoreada por inversores que participarn en la toma de decisiones. -Se tiene una oferta atractiva para realizar a los inversores? Este tipo de inversiones tienen la ventaja de que si la misma falla, los inversores no cobran nada. Por el contrario en caso de xito esperarn un retorno mayor y hay que analizar si la propuesta lo contempla. -Se poseen capacidades gerenciales para llevar el emprendimiento al xito, o se requiere la incorporacin de capacidades adicionales? Ventajas -Atractivo para empresarios buscando expertos adicionales como as tambin fondos. Un inversor puede aportar conocimientos y habilidades nicas a la empresa. -Al estar ms comprometidos con la empresa, los inversores estarn ms dispuestos a otorgar fondos adicionales en caso de ser necesario, lo que no podra obtenerse de los bancos. Esto es as siempre y cuando la firma siga manteniendo el potencial identificado al comienzo de la inversin. -Al contrario de los prstamos y fondos al descubierto, no se necesita hacer pagos a los inversores hasta que la empresa no obtenga los resultados positivos necesarios. -Incrementar el capital invertido en la empresa hace que sea ms fcil pedir prestado a los bancos. Desventajas -Conseguir este tipo de financiamiento suele tomar ms tiempo y es ms complicado. Un inversor esperar una presentacin ms formal y profesional, por lo que es posible que se deban contratar servicios profesionales especializados. -La participacin en las ganancias de los propietarios originales de la empresa sern menores. Aunque debe tenerse en cuenta que es mejor tener el 40% de un empresa de $4.000.000 que poseer el 100% de un empresa de $1.100.000. -Los inversores pueden querer controlar como se maneja la empresa. Se debe prever el tiempo para preparar los informes requeridos por los inversores. -Los inversores pueden querer estructurar la empresa de alguna manera que haga ms fcil vender sus acciones en el futuro.

5. Otras Fuentes de Financiamiento

Luego de la profunda crisis el ao 2001 vivida en la Argentina, las Pymes han entrado en un nuevo ciclo econmico de crecimiento, pero este crecimiento no se ha visto acompaado por un crecimiento proporcional en el crdito, es entonces que las pequeas empresas de la Argentina comienzan a buscar otras fuentes alternativas de financiamiento. Paralelamente se comienza a tomar conocimiento del rgimen simplificado de emisin de Obligaciones negociables y emisin de Acciones, que les permite a las Pymes, cumpliendo ciertos requisitos contemplados en la legislacin correspondiente, acceder al Mercado de capitales.

Costo de Capital de la Empresa 1

Toda empresa, ya sea para iniciar sus operaciones o bien para continuar con sus actividades, requiere de recursos por los cuales debe enfrentar un costo. Eso es as ya sea en el caso de materiales, recursos humanos, terrenos como en el caso de capital empleado, que constituye otro factor de produccin. Al igual que todos los otros costos es necesario estimarlo a fin de evaluar si un producto o proyecto es viable o no. Costo de Capital El costo de capital corresponde a la retribucin que reciben los inversores por proveer fondos a la empresa, es decir, el pago que obtienen tanto acreedores como accionistas. Los acreedores reciben intereses a cambio de proveer fondos a la empresa en forma de deuda; los accionistas reciben dividendos a cambio del capital que aportan a su empresa (capital propio o equity) 7 Cuando se evala el costo de capital de la empresa, se quiere conocer el precio que se est pagando por la utilizacin del mismo y este costo se mide en trmino de tasa .Por lo tanto se puede concluir que el costo de capital es la tasa que se paga por los recursos2 En este punto hay que distinguir que existen dos tipos de recursos (deuda y capital propio) y cada uno tiene su propia tasa. El costo de capital ser el promedio entre los costos de la deuda (kd) y el capital propio (ke). El costo de la deuda (Kd) El costo que una empresa enfrenta por el financiamiento de terceros se puede calcular a partir de los intereses que debe pagar: el costo de este tipo de endeudamiento responde a la tasa de inters que debe pagar la empresa, por lo tanto el costo de la deuda se reduce a la tasa que pide el banco por el dinero que presta. De esta manera el costo de la deuda kd se definira segn se muestra a continuacin: Kd =Costo Total de la Deuda/Total Deuda Cabe destacar que en el caso de las empresas que emiten deuda, para conocer el kd bastara con calcular la TIR del bono emitido. Adems los intereses que la deuda genera estn exentos del pago de impuestos. De esta manera, tener deuda en al empresa hace que sta ahorre ms dinero que si estuviera totalmente financiada con capital propio. Por lo tanto, si bien el costo de la deuda es kd, como la deuda genera un ahorro de impuestos, podra decirse que a su costo se le debe descontar el ahorro de impuestos. Costo de la deuda (despus de impuestos)= kd - kd T= kd (1-T) El costo del capital propio (ke) Si para calcular ke se asimila la forma en que fue calculado kd, tendramos que hacer el cociente entre lo que cobran los accionistas (dividendos) sobre el capital que invirtieron. En este punto cabe aclarar que si la empresa decide no distribuir dividendos a sus accionistas, quiere decir que est reteniendo ganancias. Por lo tanto, si bien los accionistas no cobran

dividendos, obtienen una utilidad de capital (diferencia de precio de la accin en dos momentos distintos) con el aumento de precio de la accin: la ganancia que la empresa retiene, la invierte, genera mayores flujos futuros de fondos, y entonces aumenta el precio de la accin hoy. La forma ms fcil de ver la ganancia del accionista sera ver qu pasara si ste vendiera la accin hoy: dado que la accin se apreci, obtendr ms de lo que le cost. De esta manera, el accionista gana dividendos y utilidades de capital. La tasa de rentabilidad que obtiene sera: Ke= (DIV + (P1-P2))/P0 siendo P0 y P1 el precio de la accin en dos perodos distintos. En este caso, 0 sera el momento en el que compr la accin, y 1 el precio de la accin hoy, que es cuando la quiere vender. A la diferencia entre P1y P2 se la denomina utilidad o prdida de capital durante el perodo de posesin de la accin. Ejemplo: Un inversionista piensa adquirir una accin de una compaa en $50. Se espera que esta compaa pague un dividendo de $2 al finalizar el ao y se estima que su precio de mercado despus del pago de dividendo sea $55 por accin. Por tanto, la tasa de rentabilidad esperada ser:
3ke=

$2.00 + ($55.00-$50.00) =0.14 $50.00

En este caso el inversionista ha obtenido $2 en concepto de dividendo y $5 por utilidad de capital, lo que significa una de rentabilidad del capital propio equivalente al 14% Ahora bien, este aumento de precio de la accin hace que el accionista gane dinero y que la empresa no desembolse ningn monto de su bolsillo, porque la inversin que la empresa realiz con la utilidad retenida gener un rendimiento superior al costo de capital necesario para la misma, lo que se tradujo en un aumento del precio de la accin. Si los administradores de la empresa hubieran realizado inversiones no rentables, el accionista lo notara: no recibira dividendos ni ganancias con su tenencia accionaria. Comenzara entonces a intentar que el management modifique su estrategia de inversin.. De no notar cambios, y viendo la futura destruccin de valor que trae consigo esta mala gestin del management, el accionista vendera sus acciones y la accin comenzara a perder valor. Este es un costo indirecto para la empresa, porque, si la empresa necesitase de ms fondos, debera recurrir a la emisin de acciones, lo que diluira an ms el precio de la accin y ms accionistas estaran dispuestos a vender sus tenencias . De esta manera, el accionista gana dinero con la apreciacin de la accin, y el costo que se genera para la empresa es el necesario para mantener a los accionistas en sta, para de esta forma evitar que utilicen otra alternativa de inversin. Por lo tanto este costo se paga a travs de buenas inversiones que retribuyan a los accionistas con la rentabilidad que ellos esperan de inversiones de riesgo similar. Sin embargo, este costo (que es la rentabilidad esperada por el accionista), este ke no se conoce con certeza. Las empresas tienen slo seales de los accionistas con las actitudes que tienen frente a la compra/venta de acciones de la empresa. sta es la nica manera en que expresan su rentabilidad esperada, es por eso que es difcil de estimar. Para ello, se observa cmo los inversores toman decisiones en la prctica. Ellos son, en definitiva, quienes invertirn (o no) en la empresa. Muchos inversores utilizan el modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model)4 que determina cunta rentabilidad es esperable de obtener para un riesgo determinado 5. Este modelo es el que lo ayudar, entonces, a determinar cul es el costo del capital propio (ke) que la empresa deber

hacer frente para mantener a los accionistas. Es importante aclarar que, no slo a los accionistas hay que pagarles una rentabilidad para que estn contentos con lo que recibieron, sino tambin a los acreedores. Sin embargo, estos ltimos expresan su rentabilidad esperada de manera ms concreta que los accionistas. Los acreedores, simplemente, imponen la tasa de inters por los fondos que prestan, mientras que los accionistas lo expresan con sus actitudes. Lo importante es que ambos tipos de inversores deben estar satisfechos, de lo contrario, proveern de recursos a otra empresa y ser cada vez ms difcil conseguir fondos para reemplazarlos. Los costos de oportunidad de ambos deben ser tomados en cuenta. En suma, los inversores estarn dispuestos a mantener sus acciones o bonos en una empresa slo si la rentabilidad asociada con estos ttulos es competitiva con la ofrecida por los ttulos de otras empresas. Esta rentabilidad que esperan obtener los inversores es la mnima aceptable por su inversin. sta es la tasa que hay que pagar anualmente a los suministradores de recursos por el empleo de ellos, por lo que es tambin llamada con toda propiedad el costo del capital de la empresa. Costo de acciones preferidas El costo de las acciones preferidas es una funcin de sus dividendos declarados. Como las acciones preferidas no tienen fecha de vencimiento su costo puede representarse as: kd= D/Io donde D es el dividendo anual establecido e Io representa los rendimientos de la emisin de acciones preferentes. Costo Promedio Ponderado Del Capital (CPPC)6 Una vez calculados los costos de los componentes individuales de la estructura de capital, se puede ponderarlos de acuerdo con ciertos estndares y calcular el promedio ponderado del costo de capital. Donde: E / (D+E) = la proporcin del valor total representado por el capital propio D / (D+E) = la proporcin del valor total representado por la deuda. A fin de ejemplificar estos clculos, se supone que una empresa tiene la siguiente estructura de capital en la fecha de su ltimo balance y que las cantidades que se muestran representan sus valores presentes de mercado. Tipo de Financiamiento Deuda Acciones preferentes Capital en acciones Comunes Total CANTIDAD $30 Millones $10 Millones $60 Millones PORCENTAJE 30% 10% 60%

$100 Millones

100%

Se supone que la empresa calcula los costos siguientes despus de impuestos para los distintos

componentes de financiamiento. El capital en acciones comunes incluye tanto emisin de acciones comunes como utilidades retenidas. Al calcular las proporciones, es importante usar valores de mercado en vez de los ponderados de su valor en libros. Porque se procura maximizar el valor de la empresa para sus accionistas; slo las ponderaciones del valor del mercado son consistentes con dicho objetivo. Los valores de mercado se utilizan para calcular los costos de diversos componentes de financiamiento, as las ponderaciones del valor de mercado se emplearn para determinar el promedio ponderado del capital. Tipo de Financiamiento Deuda Acciones preferentes Capital de acciones comunes Costo 7.20% 11.37% 15%

Por lo tanto el promedio ponderado del costo de capital es: Tipo de financiamiento Deuda Acciones preferentes Capital de acciones comunes Total Porcentaje (1) 30% 10% 60% Costo (2) 7.20% 11.37% 15% Costo ponderado (1x2) 2.16% 1.14% 9.00%

100%

12.30%

As, con los supuestos de este ejemplo, 12.3% representa el promedio ponderado del costo de los componentes de los mtodos de financiamiento, donde cada componente se pondera de acuerdo a las proporciones del valor de mercado.

La Estructura Financiera de la Empresa 1

Las condiciones cambiantes de la economa plantean a las empresas del medio, la necesidad permanente de utilizar recursos financieros para el desarrollo y eficientizacin de sus actividades. Esto significa que deben disponer de fondos para adquisicin o utilizacin de activos (tangibles o intangibles), entre otras actividades. En la mayora de los casos, las empresas encuentran sus necesidades de capital excedidas, es decir que sus fondos propios no le son suficientes por lo que deben buscar distintas fuentes de financiacin adicionales. Las decisiones acerca del mix entre capital propio y ajeno, es decir, instrumentos de deuda vs. Instrumentos de capital, es lo que se conoce como Estructura financiera de la Empresa. Existen dos interrogantes bsicos a los que hay que responder a fin de poder encontrar la estructura

de capital adecuada para cada empresa, stos son: Equilibrio entre capital propio y capital ajeno0 Financiamiento de corto y largo plazo. Con el fin de facilitar la comprensin del tema sobre las decisiones adecuadas en cuanto a la Estructura Financiera de la empresa, se expondr a continuacin una breve explicacin sobre cada uno de los tems antes mencionados.

1 - Equilibrio entre Capital Propio y Capital Ajeno

El capital propio es el aportado por socios (en el caso de SRL) o accionistas (en el caso de S.A.), ya sean estos personas fsicas o jurdicas, y su principal caracterstica es que el inversor asume el riesgo de perderlo si la empresa pierde su patrimonio. Este capital se integra al proyecto o empresa mediante aportes directos, suscripcin e integracin de acciones, segn sean las formas determinadas por las caractersticas legales de la sociedad. En el caso del capital ajeno asiste financieramente al proyecto o empresa bajo el compromiso de su devolucin posterior, del principal ms los intereses pactados. Las caractersticas de cada proyecto en particular determinan la ventaja de un tipo de financiamiento u otro. El capital propio se integra al proyecto sin fijarse las fechas ni las condiciones de su retiro posterior. Su recuperacin est condicionada a los resultados de la inversin. La empresa, por consiguiente, no asume compromisos respecto de sus propietarios, a diferencia de lo que ocurre con el capital de terceros, a quienes se deben devolver los prstamos en fechas establecidas y con determinadas garantas. En conclusin podemos decir que cuanto mayor sea la proporcin de capital propio, mayor flexibilidad dispone la empresa para su administracin. Cuanto ms variable o menos predecible sea la evolucin de una empresa, ms ventajas tiene disponer de capital propio en relacin al prestado. La regla general es que cuanto ms riesgo tiene una inversin, mayor debe ser la proporcin de capital propio con que se la financie2 .

1.1 - Distincin entre Deuda y Activos de Capital

En lo que se refiere a la Toma de decisiones en materia financiera, la estructura de capital es uno de los interrogantes principales. Para determinar la relacin deuda/capital ptima de una empresa se debe tener bien claro la clasificacin de los instrumentos financieros 3 en, instrumentos de deuda e Instrumentos de capital.

1.2 - Factores que inciden en la estructura financiera de la empresa

Existen mltiples factores que en mayor o menor medida influyen en la toma de decisiones financieras de la empresa. A fin de considerar la estructura ptima de capital (relacin deuda/ capital), deben tenerse en

cuenta diversos factores, stos pueden agruparse en dos tipos: factores internos y factores externos. Los factores internos son aquellos determinantes que se hayan comprendidos dentro de la empresa misma, afectando las decisiones financieras. Es decir, factores internos son todas aquellas variables que afectan el desarrollo de la empresa pero que sus comportamientos son controlables por la misma. Se consideran particularmente relevantes a: las caractersticas propias de la empresa, las caractersticas de sus activos y pasivos, sus flujos financieros, la presencia en el mercado de capitales y el tamao de la empresa, la relacin accionistas/ gerencia, la estructura de capital existente y la situacin financiera de la compaa. En cuanto a los factores externos, podemos definirlos como aquellos elementos que resultan ajenos a la empresa y por definicin inmodificables por ella. Al igual que los factores internos son circunstancias condicionantes de la decisin financiera de la firma. Entre ellos se destacan: la situacin econmica general, el sector econmico en el que se desenvuelve la empresa, los indicadores macroeconmicos (tasa de inters, nivel de precios o inflacin) y la percepcin de los inversores e impacto en el mercado de las decisiones consideradas.

1.3 - Teora Tradicional del financiamiento de la firma4

Una vez que hemos analizado los distintos factores determinantes que intervienen al momento de organizar la estructura de capital de una empresa, es decir, determinar la composicin del mismo en cuanto al porcentaje de capital propio con respecto al porcentaje de capital de terceros, resulta indispensable comprender los costos que demandan cada una de estas fuentes de fondos. El costo del capital corresponde a la retribucin que reciben los inversores por proveer fondos a la empresa, es decir, el pago que obtienen tanto acreedores como accionistas. Los acreedores reciben intereses a cambio de proveer fondos a la empresa en forma de deuda; los accionistas reciben dividendos a cambio del capital que aportan en su empresa (capital propio)5 Pero no es el monto del pago lo que interesa para evaluar el costo del capital, sino su precio. Y el precio del dinero se mide en trminos de tasa. El costo del capital ser entonces la tasa que se paga por los recursos. Sin embargo, hay dos tipos de recursos (deuda y capital propio), cada uno con su tasa. El costo del capital ser entonces similar al promedio de los costos de la deuda (kd) y del capital propio (ke), es decir, similar al promedio de las tasas. Para evaluar el costo del capital necesitaremos conocer tanto el costo de la deuda como el costo del capital propio. Ahora bien, debemos saber que la teora tradicional de financiamiento se basa en dos pilares fundamentales a la hora de decidir la estructura que tendrn las finanzas de la empresa. Por lo tanto, el empresario deber buscar que la Estructura de Capital ptima cumpla con las dos premisas que se describen a continuacin: Maximizar el valor de mercado de la empresa Minimizar el costo de capital Teniendo en cuenta estos dos conceptos, se intentar aumentar la factibilidad de producir utilidades y acrecentar el valor de las inversiones. Consecuentemente, se debe analizar cul es la relacin existente entre el costo de capital y el endeudamiento. El costo total de la empresa est dado por el costo de los fondos propios y el costo del endeudamiento. Concluyendo, las decisiones de la estructura de financiamiento de la empresa en cuanto a capital propio o de terceros se refieren, quedan determinadas por el Costo del Capital. Como este tema en

s mismo reviste cierta complejidad, para profundizarlo lea la Gua Costo de Capital

2 - Financiamiento de Corto plazo y Largo Plazo

Una vez que ha sido analizado el financiamiento de un proyecto o una empresa con el criterio de Origen de los fondos (Capital propio vs. Capital ajeno), se expondrn las decisiones de financiamiento a travs del tiempo. Con respecto a la financiacin a lo largo del tiempo existe un principio bsico general. Si la inversin a realizar es de carcter estructural y las utilidades se perciben a mediano y largo plazo es razonable que los fondos que financien dicha inversin sean amortizados en un plazo similar de tiempo. Un principio equivalente se relaciona con las inversiones coyunturales de corto plazo. Para poder desarrollar un anlisis financiero dentro de una empresa o proyecto, es necesario conocer el flujo de fondos (ingresos y egresos) de la misma. Es muy importante tambin obtener una primera aproximacin a la situacin de la empresa, para esto es muy utilizado el anlisis de los Estados Contables en particular el Estado de Situacin Patrimonial, como as tambin el Estado de Resultados, el de Origen y Aplicacin de Fondos, entre otros. Del anlisis anterior se desprende que toda empresa posee Activos, Pasivos y un Patrimonio Neto o Capital, el cual que surge de la diferencia entre los anteriores. A la vez, stos estn divididos en varios subcomponentes que surgen de la clasificacin de los distintos rubros en funcin de su prolongacin en el tiempo, es decir se diferencian entre activos y pasivos de corto plazo vs. activos y pasivos de largo plazo. A continuacin se diferencian estos conceptos: Capital de Trabajo: Este tipo de capital incluye la suma de los activos variables (stocks), cuentas por cobrar de corto plazo y activos lquidos, menos las obligaciones corrientes. Capital Permanente: Este trmino est compuesto por la suma del aporte de los propietarios, ms las reservas y las deudas de largo plazo. Est definido como permanente ya que acompaa a la firma por un perodo de tiempo relativamente largo y es utilizado para proveer a la empresa de activos de capital fijo. Para determinar el financiamiento de corto o largo plazo, debemos analizar cul es la estructura de capital de una empresa y sus posibles perspectivas.

2.1 -Herramienta de anlisis

Para realizar un anlisis de la informacin se utilizan distintas herramientas, y una combinacin de las mismas permite la obtencin de conclusiones ms veraces y especficas. Entre los instrumentos utilizados para el anlisis, se encuentran comparacin de datos absolutos, anlisis de variaciones, estudios de ratios y anlisis tanto horizontal como vertical.

2.1.1 - Comparacin de valores absolutos

La comparacin de datos absolutos consiste en el seguimiento a lo largo del tiempo de los valores que va tomando una variable especfica identificada en un momento del tiempo determinado. Debe quedar claro que este seguimiento, sin un anlisis de lo acontecido con el resto de las variables no quedar del todo claro la situacin de la empresa.

2.1.2 - Anlisis de variaciones

El anlisis de variaciones se refiere a la identificacin de las diferencias sufridas por una variable, durante dos momentos diferentes de tiempo. Este instrumento por s solo no posibilita una visin global de lo ocurrido con el resto de los indicadores de la empresa.

2.1.3 - Estudios de ratios

Otra herramienta, es el estudio de ratios, este es un cociente entre dos valores, es decir es una razn o relacin entre dos nmeros. Es una de las herramientas ms utilizadas para examinar la situacin y el desempeo de las finanzas de una firma. Este mtodo muestra la relacin entre variables o grupos de variables en un perodo de tiempo delimitado. Las caractersticas que poseen los ratios es que pueden descomponerse en aspectos cuantitativos y cualitativos. En el caso del anlisis horizontal se busca observar los ndices a lo largo del tiempo y en el caso de anlisis vertical, lo que se examina es la descomposicin de un valor determinado entre sus componentes, para un mismo perodo. Una vez que se han mencionado los instrumentos utilizados en el anlisis de la situacin financiera de una empresa, se debe exponer la situacin financiera de corto plazo y de largo plazo

2.2 -Situacin financiera de corto plazo

El estudio de la situacin financiera de corto plazo de una empresa, est relacionada con la capacidad de hacer frente a sus obligaciones en un plazo mximo de 1 ao. Es muy importante este anlisis por la necesidad de la empresa de disponer de recursos para afrontar compromisos financieros. Sin embargo, no hay que dejar de considerar que debe mantenerse un equilibrio con los recursos destinados para enfrentar las obligaciones de corto plazo de la empresa, ya que si se excede en la estimacin se genera un costo adicional, conocido como costo de oportunidad6. Por el contrario una estimacin insuficiente puede causar un costo financiero importante para la empresa, comprometiendo su capacidad de pago presente y futura. Muy relacionado al corto plazo se encuentra el concepto de liquidez, ya que los activos incluidos en la categora de lquidos son el dinero y los bienes que pueden convertirse en dinero rpidamente. Generalmente este tipo de activos se usa para afrontar compromisos de corto plazo. Para poder evaluar el potencial de una empresa para hacer frente a los compromisos de corto plazo, generalmente se utiliza el ndice de Liquidez (Activo corriente/ Pasivo corriente). El ndice de Liquidez indica la capacidad de afrontar compromisos financieros por parte de la empresa. Este ndice indica la cantidad de dinero disponible que existe para afrontar cada peso del pasivo corriente. Como conclusin podemos afirmar que el punto de inflexin de este ndice es cuando es igual a 1, es decir que la empresa posee por cada peso de su activo corriente un peso de deuda de corto plazo. Lo ptimo para una empresa desde el punto de vista de los acreedores es que el ratio sea mayor a la unidad y lo ms elevado posible, ya que de esta manera existir una mayor participacin de activos corrientes sobre las obligaciones de corto plazo. Desde otro punto de vista, el de la empresa, debe existir un equilibrio, ya que incrementar excesivamente el ratio de liquidez para lograr solvencia financiera, puede estar paralelamente incrementando costos. Esto es as, ya que se vern incrementados fuertemente los costos de oportunidad de no haber invertido los activos corrientes en otra cosa, y por lo tanto estar perdiendo

la posibilidad de obtener ganancias sobre dichos activos. No se debe olvidar que si bien el ndice de Liquidez brinda una nocin sobre la situacin financiera de la empresa, ni ste ni ningn ratio puede aisladamente definir un escenario. Por lo tanto la utilizacin de ratios es considerado el primer nivel de anlisis. Existen otras variables que no han sido analizadas y determinan tambin el nivel de los ratios de liquidez, por ejemplo la antigedad de los bienes de cambio, la antigedad de los crditos por ventas, plazo de cobranza de las ventas, ciclo operativo de la empresa, antigedad de los proveedores, plazo de pago de las compras, plazo de realizacin de los activos corrientes y plazo de exigibilidad de los pasivos corrientes. Realizando una disgregacin de los conceptos que intervienen en los ratios de liquidez, se obtiene mayor informacin de los flujos de entrada y salida de dinero y, por lo tanto, se puede interpretar los resultados de un modo ms exacto. En el Estado de Origen y Aplicacin de Fondos se dividen los fondos en orgenes y aplicaciones, como su nombre lo indica. Los orgenes pueden provenir de resultados de la operatoria de la empresa, hay que diferenciar los corrientes de lo no corrientes, tambin se generan fondos a travs de nuevos aportes de capital o del endeudamiento. En lo que se refiere a aplicaciones de fondos pueden ser o la distribucin de resultados, o la cancelacin de deudas o bien inversiones. Otra herramienta muy utilizada es el Flujo de Fondos Proyectados. Es un instrumento completo pero presenta la limitacin de la incorporacin de elementos subjetivos (estimacin de plazo de cobro de las ventas o tasa de descuento). Por ltimo, tambin debe considerarse como herramienta para la determinacin de la situacin financiera de la empresa de corto plazo el Anlisis del Contexto, tal como vimos en el punto anterior de la presente gua. Este estudio abarca, los instrumentos mencionados anteriormente y adems incluye informacin cualitativa en la que se detallan las fortalezas y debilidades de la organizacin, como por ejemplo el poder negociador con los proveedores y clientes o la posibilidad de ingreso de nuevos competidores o sustitos.

2.3 -Situacin financiera de largo plazo

As como la situacin financiera de corto plazo est determinada por la capacidad de una empresa de hacer frente a sus obligaciones de plazo menor a 1 ao, para el caso de la situacin financiera de Largo Plazo se puede definir como La capacidad que posee una empresa para enfrentar sus compromisos financieros en lapsos temporales mayor a un ao. Teniendo en cuenta la definicin, se resalta de la misma que en este anlisis se tienen en cuenta los aspectos estructurales de la firma, dejndose de lado situaciones coyunturales que puedan ocurrir en un perodo de tiempo determinado. As como en el Corto Plazo la variable clave de estudio es la Liquidez, en los perodos de tiempo ms prolongados es necesario hacer un estudio de los resultados de la empresa, ya que de esta manera podremos ir midiendo el rendimiento del capital y por tanto, determinar tambin los recursos que se han generado en la empresa. En cuanto a la estructura financiera de largo plazo de la empresa, tambin es importante hacer una distincin atentos al origen de los fondos, es decir si el financiamiento de la empresa es con capital propio o con capital ajeno, y teniendo en cuenta la estructura patrimonial. El financiamiento puede conseguirse a travs del pasivo (Instrumentos de Deuda) o a travs del patrimonio neto (Instrumentos de Capital). Ahora bien, un factor a tener en cuenta al momento de elegir la estructura del capital de largo plazo, es que al momento de decidir acrecentar el pasivo se deben tener algunas precauciones. Por lo tanto, se mencionan dos consejos a tener en cuenta a la hora de optar por el

endeudamiento : En primer lugar hay que estudiar el volumen relativo de deudas, ya que si es alto, el riesgo que asumen los acreedores es mayor por lo que exigirn un mayor retorno, lo que indefectiblemente nos incrementa el costo del capital ajeno y por el ende el costo del capital total de la empresa. En segundo trmino, otra consideracin es que se debe anticipar la adecuada previsin para poder cancelar satisfactoriamente las deudas contradas, esto pudiendo ser tanto con capitales propios como ajenos. Sabiendo la importancia de tomar las precauciones antes mencionadas, se exponen algunas razones por la cual las empresas incurren en el endeudamiento para financiarse 7: Aquellas empresas que no tienen acceso al mercado de capital es8 por lo que no les resulta fcil incrementar los aportes de capital. Empresas que no consideren la posibilidad del ingreso de nuevos socios, debido a que no estn dispuestos a perder control sobre la misma. El efecto impositivo es favorable para los accionistas en el caso de financiamiento con deuda ya que los intereses a pagar son deducibles de impuestos, cosa que no ocurre con los dividendos. Para el anlisis financiero de la empresa o el proyecto de inversin de largo plazo toma como ratios relevantes a los de independencia financiera. Estos indicadores miden aspectos estructurales de la empresa y por lo tanto estn vinculados con un lapso temporal de mediano y largo plazo. Para tal fin se presentan a continuacin tres indicadores y sus correspondientes explicaciones: Obligaciones corrientes y de largo plazo/ Total de activos. Obligaciones de largo plazo/ Capital permanente (Capital + Reservas)/ Total de obligaciones. Los dos primeros indicadores proporcionan el porcentaje que ocupan las obligaciones sobre los activos o el capital segn sea el caso. El tercer indicador debera ser un valor superior a uno y es el que describe ms adecuadamente la independencia financiera de la empresa. Existen otros ratios que estn vinculados con aspectos financieros de alguna forma indirecta, tales como los indicadores vinculados a las polticas comerciales, rotacin de mercaderas e insumos y rentabilidad. A partir de este anlisis de ratios se obtiene una idea aproximada del estado financiero de una firma.

2.4 -Algunos consejos a tener en cuenta para elegir la estructura de capital de la empresa.
En el caso que existan recursos financieros disponibles en la firma, tanto en el corto como en el largo plazo, es conveniente afrontar nuevas inversiones utilizando el capital permanente (aportes de los socios, deudas de largo plazo o reservas) o bien el capital de trabajo. Tambin aparece el caso opuesto, en el cual el estudio de los ratios lleve a la conclusin de que la entidad en estudio se encuentra endeudada por encima de los lmites razonables y la solicitud de un nuevo crdito pone en riesgo la continuidad de la empresa, ya que se compromete una cantidad excesiva de recursos en concepto de intereses. En tal caso, probablemente la empresa deba estudiar la posibilidad de incorporar nuevos socios a la firma.

Nociones Bsicas para el Anlisis Financiero1

1.QU ES EL ANLISIS FINANCIERO? El anlisis financiero es un mtodo para establecer las consecuencias financieras de las decisiones de negocios, aplicando diversas tcnicas que permiten seleccionar la informacin relevante, realizar mediciones y establecer conclusiones. Las conclusiones son respuestas a preguntas tales como:

Cul es el rendimiento de una determinada inversin que va a realizar la empresa? Cul es el rendimiento que actualmente tiene un negocio? Resulta atractivo este rendimiento? Qu grado de riesgo tiene una inversin? El flujo de fondos de la empresa ser suficiente para hacer frente a los pagos de inters y capital de los pasivos? Esta empresa es atractiva como cliente? En qu condiciones debera concederse crdito?

2. PARA QU SE REALIZA AL ANLISIS FINANCIERO? La administracin financiera de negocios busca identificar los cursos de accin que tienen el mayor efecto positivo en el valor de la empresa para sus propietarios. Para esto es necesario establecer cul es el valor de la empresa en el momento de la decisin y a travs de qu caminos puede aumentarse este valor (actuando sobre los recursos que se emplean y los medios de financiamiento que se utilizan). El anlisis financiero proporciona a los directivos y propietarios una medida del efecto esperado que tienen las decisiones estratgicas y de gestin en el valor de la empresa. Los inversores y prestamistas tambin usan el anlisis financiero para evaluar el grado en que podrn alcanzar sus objetivos con las decisiones que tomen. Los inversores de capital examinan la conveniencia de aportar dinero a una empresa (por ejemplo, comprando sus acciones). Por ello, estn interesados en interpretar correctamente las ganancias actuales de la empresa y las perspectivas de ganancias futuras y de los fondos que estarn disponibles para dividendos. Los acreedores comerciales y los prestamistas (acreedores financieros) buscan establecer de un modo adecuado la capacidad de pago de la empresa a la cual le conceden crdito. Para ello tambin se interesan en las perspectivas de la generacin de fondos de la empresa y en la evolucin de sus condiciones patrimoniales y de desempeo competitivo. Es importante que los directivos y propietarios comprendan cul es la evaluacin de la empresa que realizan los inversores y los acreedores, a fin de negociar mejor las operaciones de aportes de capital o contratacin de pasivos. Es necesario, entonces, que analicen aquellos aspectos y explicaciones que afectan esa evaluacin. 3. Una descripcin financiera de la empresa Una empresa es una unidad de intercambio de dinero y recursos que involucra en ltima instancia a los individuos (clientes, proveedores, personal, propietarios, prestamistas). A continuacin se muestra

en un esquema la circulacin financiera bsica entre empresas, mercados, individuos y el Estado.

El dinero para financiar los activos de la empresa se obtiene de los individuos, directamente o con intermediarios en los mercados financieros. La existencia de mercados financieros facilita las transacciones con las que, finalmente, se financian las empresas. Las operaciones con esos activos (que involucran transacciones con otras empresas y con individuos) implican cobros y pagos, y generan un excedente, el cual se destina a nuevas inversiones en activos, a intereses de las deudas y dividendos de los propietarios, a pago de las deudas y a impuestos. Los individuos cierran la circulacin. Son los individuos los que reciben y entregan el dinero, como retribuciones por trabajo, pagos de productos y servicios, aportes de capital, prstamos, dividendos, intereses, impuestos. En el circuito financiero de una economa existe una gran cantidad de etapas, en las que intervienen instituciones (empresas de negocios, intermediarios financieros, Estado), que son proveedores y clientes unas de otras. Los individuos actan en esas organizaciones: es el trabajo directivo o el trabajo operativo, con el cual funciona el sistema. Pero cada una de esas organizaciones nunca es tan completa como el conjunto de la economa: la gente no vive en ellas. Es claro que los consumidores y los poseedores de capital (financiero y

humano) son, en ltima instancia, los individuos. Las personas individuales, en unidades familiares, y no las instituciones. Los matices organizativos que tiene una economa resultan de la diversidad de formas jurdicas que pueden utilizarse para realizar las actividades. 4. Los tres componentes bsicos de las finanzas de una empresa Una empresa implica inversin en recursos, cuya adquisicin se financia con aportes de capital o con deudas. Esos recursos se destinan a las actividades de los negocios de la empresa (por ejemplo, un negocio de produccin de alimentos, o de prestacin de servicios de comunicacin, o de extraccin de petrleo, o de venta de rodamientos). Por esto se denominan recursos operativos; forman la capacidad operativa de funcionamiento (capacidad de produccin y capacidad comercial); sta es la que proporciona los excedentes estrictamente empresarios, aquellos que son resultado de los negocios a los que se orienta la empresa. Tambin hay recursos que se destinan a actividades conexas no relacionadas directamente con los negocios. Estas inversiones pueden existir o no en una empresa; no afectan el desempeo operativo (desempeo de los negocios de la empresa). Son recursos para renta fuera del negocio: inversiones financieras (tales como depsitos bancarios a inters, bonos y acciones en otras sociedades) o reales (bienes para alquiler). Las inversiones operativas forman el activo operativo, que es el medio para concretar la estrategia de los negocios. De sta resulta la magnitud del excedente operativo, el excedente por los negocios de la empresa. Las inversiones para renta forman el activo no operativo de la empresa, que se mantiene bsicamente por su potencial de renta, y que puede venderse o liquidarse sin afectar el excedente operativo. El activo total (operativo y no operativo) puede financiarse exclusivamente con capital de los propietarios de la empresa. Tambin se utilizan las deudas como forma de financiamiento, cuando esto resulta conveniente por el costo o por la disponibilidad de capital para el crecimiento de los negocios. Las deudas implican un compromiso de retribucin (intereses) y de devolucin del importe prestado. En principio, una empresa puede seleccionar de un modo autnomo su forma de financiamiento (con qu parte de capital y qu parte de deuda financiar los recursos). Autnomo significa que la forma de financiamiento no afecta el desempeo de los negocios en los que est la empresa. Se deben considerar en forma particular estos tres componentes financieros:

Los recursos destinados a los negocios y el excedente que generan (activo operativo y excedente operativo). Los recursos destinados a otras actividades y las rentas que producen esos activos no operativos. Las fuentes de financiamiento (capital y deuda).

Estos tres elementos son los que permiten realizar el anlisis financiero de una manera ntida y coherente. 5. Ciclos financieros de un negocio La circulacin financiera implica ciclos sucesivos de dineroabienesadinero entre empresas e individuos. Las operaciones de un negocio se manifiestan en dos tipos de ciclos financieros, que difieren en su ritmo. El ciclo financiero corto resulta del hecho de que se destinan fondos para insumos o productos, dinero que se recupera con el cobro de las ventas.

El ciclo financiero largo es el de los recursos fijos: el activo fijo (equipamiento, intangibles tales como patentes, marcas, etc.). Los fondos que se destinan a esos recursos retornan como dinero en sucesivos perodos, a travs de las ventas que se realizan utilizando esa capacidad. Entonces, a diferencia de los fondos que se destinan a insumos, que se recuperan con la venta de los productos, la recuperacin de las inversiones fijas no se produce principalmente con la venta de esos activos, sino a travs de la generacin operativa de fondos que resulta del uso del activo fijo. El esquema que se expone a continuacin muestra los principales elementos de los dos ciclos financieros. Las caractersticas de los ciclos en cada empresa tienen consecuencias en la magnitud de recursos que deben financiarse.

Para el anlisis financiero de una empresa es necesario identificar la informacin pertinente y utilizar herramientas que permitan un tratamiento adecuado de esa informacin. 6. Herramientas del anlisis financiero En el anlisis financiero se usan cuatro tipos de tcnicas:

tcnicas de interpretacin de datos (tanto de la empresa como de los mercados de bienes y financieros) tcnicas de evaluacin competitiva y estratgica tcnicas de pronstico y proyeccin tcnicas de clculo financiero

En todas las situaciones en que se aplica el anlisis financiero se realiza alguna forma de interpretacin de la situacin actual de la empresa (diagnstico de la empresa) y de proyeccin de su desempeo esperado (considerando situaciones alternativas). Diagnstico: qu excedente se obtiene actualmente? Es adecuado segn el crecimiento y el financiamiento? Proyeccin: cul sera el excedente si se decide una inversin adicional, o se modifica el modo de gestin? (por ejemplo, si se modifican las condiciones de venta a los clientes, o

se cambia el proceso de produccin). La proporcin de diagnstico y de evaluacin de alternativas que contiene el anlisis depende de la decisin que se considera y la posicin del interesado (interno o externo a la empresa). Sin embargo, hasta la ms simple interpretacin de la situacin actual implica algn juicio acerca del desempeo esperado; en muchos casos, este juicio consiste en una sencilla extrapolacin de la situacin actual. 7. Principales usos del anlisis financiero El anlisis financiero permite establecer las consecuencias financieras en todas las situaciones de negocios. Hasta ahora podemos decir que las consecuencias financieras se manifiestan como la magnitud de los recursos necesarios y el efecto en el excedente econmico que se produce con los negocios. El anlisis financiero de una empresa puede realizarse 1) para las decisiones de un tercero que va a relacionarse con la empresa o 2) para las decisiones de la direccin de la empresa en la adquisicin o gestin de sus recursos. Por lo antes expuesto, los usos del anlisis financiero se pueden considerar en dos grupos Con el anlisis financiero se establece un diagnstico para evaluar la decisin de crdito a un cliente, o la evaluacin del crdito que realiza un prestamista, o para la decisin de realizar aportes de capital a una empresa, o para comprar o vender acciones de la empresa en el mercado, o en el acuerdo para el saneamiento financiero de una empresa. Tambin se utiliza el anlisis financiero para la valuacin de un activo especfico (para su venta, o para la medicin contable del valor tcnico). El anlisis financiero tambin se utiliza para establecer los efectos de alternativas de decisiones de inversin, de las polticas comerciales (margen o precio, promocin y publicidad, reas geogrficas, distribucin) y de las polticas operativas y de recursos humanos (programas de desarrollo de procesos y productos, de remuneraciones). O de las alternativas de financiamiento, o las polticas de dividendos. 8. Informacin para el anlisis financiero Hay seis tipos de fuentes de informacin para el anlisis financiero de una empresa:

la contabilidad de la empresa; las estadsticas comerciales y operativas de la empresa (composicin de ventas y costos, medidas de productividad); el relevamiento de precios y composicin de los mercados y sectores pertinentes (mercados de insumos y de productos); los pronsticos acerca del desenvolvimiento de los mercados y los sectores; el relevamiento y las perspectivas de la tecnologa (de procesos y productos) aplicable en la empresa y en el sector en que compite; las condiciones legales, impositivas y de regulacin de la empresa y el sector.

Instrumentos financieros para Pymes en el Mercado de Capitales1

Antes de emprender un Proyecto de Inversin o para el caso de las empresas existentes cuando deciden incrementar su productividad o bien modernizar sus sistemas de gestin, surgen diversas necesidades de capital. En lo referente a las decisiones en materia financiera, la estructura del capital de la empresa0 es uno de los interrogantes principales. Para determinar la relacin deuda/capital ptima de una empresa, se debe tener bien claro la clasificacin de los instrumentos financieros2 en, Instrumentos de deuda e Instrumentos de capital. Ms all de los instrumentos financieros tradicionales, como los crditos bancarios, los prstamos de familiares y de amigos, algunas Pymes tienen la oportunidad de conseguir fondos a travs del Mercado de Capitales. El modo en que las PyMEs pueden acceder a financiamiento a travs del mercado de capitales, es mediante la emisin de Ttulos Valores, que se colocan entre potenciales inversores. Esta emisin de ttulos se realiza mediante Instrumentos Financieros de Deuda (Obligaciones Negociables) o bien mediante Instrumentos Financieros de Capital (Acciones). Se entiende por Instrumentos de Deuda (obligaciones negociables) a aquellos que otorgan a su tenedor el derecho a pagos futuros determinados. La empresa est obligada al pago de los montos por los que se ha comprometido y su cumplimiento es susceptible de ser requerido judicialmente. En el caso de los Instrumentos de Capital (acciones y participaciones societarias en general), los tenedores slo tienen un derecho secundario, ya que no puede disponer libremente de los bienes de la firma sino que lo puede hacer solamente bajo las condiciones que fijen los estatutos de la empresa y la legislacin vigente. Cabe aclarar, que las pequeas y medianas empresas (Pymes3) pueden emitir Acciones y Obligaciones Negociables bajo un rgimen simplificado de Oferta Pblica y Cotizacin instituido por Decreto del Poder Ejecutivo. El lugar donde ocurren las transacciones financieras a las que se ha hecho referencia anteriormente, se conoce como Mercado de Capitales. Es por esto que esta gua antes de referirse a los Instrumentos financieros propiamente dichos y los requisitos a tener en cuenta para poder utilizar a stos como fuentes de financiamiento, comenzar exponiendo una breve explicacin sobre los conceptos y caractersticas que describen al Mercado de Capitales. Luego de la exposicin del tema mencionado en el prrafo precedente, se ahondar en lo que se refiere a Acciones y a Obligaciones Negociables. Por ltimo, una vez lograda la presentacin de los temas, se detallar brevemente, los requisitos a tener en cuenta por las Pymes que encuentren en estas fuentes de financiamiento una alternativa para solucionar la falta de fondos que pudieran presentrseles. Mercado de Capitales A partir del concepto econmico de mercado como "un conjunto de mecanismos mediante los cuales los compradores y los vendedores de un bien o servicio estn en contacto para comerciarlo", bsicamente podemos distinguir dos tipos de mercados: El Mercado de Crdito y el Mercado de Valores o de Capitales4. Mercado de Crdito: "Se caracteriza por la interposicin de la banca entre los depositantes de fondos y las empresas necesitadas de financiacin. Tambin en este mercado se ponen en contacto directo los suministradores de fondos con las personas necesitadas de financiacin"5. Mercado de Valores o de Capitales: "El mecanismo directo de asignacin del ahorro a la inversin tiene lugar en el Mercado de Valores

o Mercado de Capitales. Este mercado cumple la funcin econmica de permitir la asignacin del ahorro entre las opciones alternativas de financiacin mediante negocios sobre valores mobiliarios. Son negocios del mercado primario o del secundario. El mercado primario, o de emisin, permite a las empresas ponerse en contacto con los ahorristas para captar recursos financieros mediante la emisin de valores. El mercado secundario, o de negociacin, proporciona liquidez a los valores ya emitidos al poner en contacto a los ahorristas entre s para que realicen transacciones de valores" 6. En la Argentina, el mercado se compone por varios organismos: la Comisin Nacional de Valores (CNV), las Bolsas de Comercio (BC), el Mercado de Valores, La Caja de valores y las Sociedades de Bolsa. stas ltimas estn controladas por el Mercado de valores mediante auditorias peridicas. Este a su vez es controlado por la Comisin Nacional de Valores, una institucional gubernamental que tiene adems control sobre la Bolsa de Comercio.7 La Bolsa de Comercio tiene como finalidad recibir la informacin de las empresas y difundirla. Por otro lado la Caja de Valores, que es una Sociedad Annima creada a fin de custodiar los ttulos con oferta pblica. Tambin es en la Caja de Valores donde estn depositados todas las acciones y ttulo pblicos. Es una sociedad annima cuyos accionistas son la Bolsa de Comercio y al Mercado de Valores, en partes iguales. Para facilitar la comprensin se expone la estructura el Mercado de Capitales de la Argentina en forma grfica8

Los Instrumentos bsicos de negociacin en este mercado (bonos y acciones), son de plazos superiores al ao. No obstante, se realizan operaciones derivadas, sobre esos activos, por plazos menores. Entonces podemos especificar que en este mercado se negocian, Ttulos Pblicos (bonos del gobierno nacional, provincial o municipal); Ttulos Privados (Obligaciones Negociables) y Acciones.9 En esta gua se tendrn en cuenta los Instrumentos: Acciones y Obligaciones negociables, ya que como se expuso anteriormente, son los que estn contemplados en el Rgimen Simplificado para Pymes y pueden ser utilizados por las empresas ms pequeas de Argentina. Cabe aclarar, que para poder acceder a este tipo de financiamiento, se deben cumplir ciertos requisitos.

Acciones Es una parte del capital social de una empresa10. Representan para su titular (accionistas), el derecho a participar de las utilidades de la empresa (dividendos) y en el caso de sociedades annimas, el riesgo de prdida para sus accionistas, est acotado al valor invertido en la adquisicin de las mismas11. Se conoce como dividendos, la ganancia de la empresa una vez dividida y repartida entre cada uno de sus accionistas. Pueden ser pagados en efectivo o en acciones de la compaa. Los inversionistas deben tener en cuenta que la inversin en acciones es de renta variable, es decir no tiene ningn vencimiento preestablecido y adems no asegura renta alguna. La renta va a depender de las decisiones del Directorio de la Sociedad, en cuanto a reparto de utilidades o reinversin, y de la reglamentacin correspondiente. Desde el punto de vista de las Pymes es muy ventajoso la emisin de Acciones como fuente de financiamiento debido a que no obliga a la empresa a realizar pagos fijos; no tiene plazos de vencimiento establecidos; transfiere parte del riesgo del negocio (el costo de la emisin, depende de la capacidad de generar ganancias, con los nuevos capitales ingresados a la empresa) y adems se gana prestigio empresarial al realizar oferta pblica12. a. Cmo se adquieren las acciones? Las personas compran y venden acciones a travs de sociedades de Bolsa, que son las encargadas de realizar las transacciones dentro de las Bolsa de Comercio. Estas pueden efectuarse de dos formas: en la rueda normal o en la rueda continua. Rueda Normal: Es el mbito donde todos los agentes de la Bolsa de Comercio- a viva voz- realizan las ofertas de compra-venta de ttulos, indicando la cantidad y el precio de las acciones que se desean vender o comprar. Las Ofertas realizadas por los agentes de bolsa pueden ser por cuenta propia o bien por cuenta de clientes. Rueda continua: En este caso las transacciones se realizan por medio de un sistema de computacin interconectado, pudiendo hacerse en el recinto o desde la oficina del agente. b. Quines pueden cotizar en Bolsa? Cualquier empresa puede cotizar en la Bolsa de Comercio- y para hacerlo-necesitan cumplir con algunos requisitos, (que como ya mencionamos, se expondrn detalladamente cuando se especifique, al final de la presente Gua, el Rgimen para Pymes, en el Mercado de Capitales.) Su estructura debe responder a los requerimientos establecidos por la Bolsa de Comercio y la Comisin Nacional de Valores. Cualquier acontecimiento que pueda influir en el futuro de la compaa debe ser informado a la bolsa de Comercio. Se deben presentar balances trimestrales, los cuales deben estar auditados y certificados por un contador pblico independiente. c. Dnde se cotizan las acciones? La gran mayora de las acciones de las Compaas Argentinas cotizan sus acciones en la Bolsa de Buenos Aires. Sin embargo, tampoco se debe olvidar que tambin existen acciones argentinas que cotizan en la Bolsa de Nueva York.

As como las acciones nacionales cotizan en otras bolsas del mundo, hay otras empresas del mundo que cotizan en la bolsa argentina d. Cmo se determina el rendimiento de una accin? El rendimiento de una accin se calcula por la variacin del precio que haya tenido en un ao. Pero se debe tener en cuenta que esa accin puede haber pagado dividendos en efectivo, en ese caso el precio de la accin debe ser corregido por ese efecto, es decir, para calcular el rendimiento real de una accin debe sumarse el dividendo en efectivo. La variacin en el precio diario de una accin se llama volatilidad. Las acciones que sufren grandes cambios en su precio en el mismo da o de un da para el otro. Esta caracterstica de las acciones (volatilidad) est en gran parte dada por el sector al que pertenece la empresa emisora, es decir cuando una accin es muy voltil es generalmente porque proviene de una empresa que pertenece a un sector con gran crecimiento. Las acciones que son menos voltiles pertenecen a sectores de incremento gradual y se ve una variacin muy baja en su precio diario. e. Qu se debe tener en cuenta para elegir una accin?13 Para elegir una accin se deben tener en cuenta, entre otros los siguientes factores: Sector de la empresa: Para tomar una decisin acertada hay que tener en cuenta las posibilidades de desarrollo del sector y las caractersticas del mismo, por ejemplo si est sujeto a variaciones estacionales importantes. Accionistas: Se debe saber quines son, cul es su estrategia (si son conservadores o agresivos) y cul es su poltica acerca de la inversin. Situacin patrimonial: Se debe analizar el balance de la empresas y sus resultados porque permite visualizarla situacin econmico financiera de la compaa. Resultados de la Empresas: Son los responsables de aumentar el precio de las acciones. Es muy importante leer en los balances los dictmenes de los auditores porque all dan su opinin sobre los estados contables. Obligaciones Negociables Para poder comprender qu son las Obligaciones Negociables, es necesario hacer un pequeo parntesis y detenerse en el tema de los Bonos14. Los bonos son certificados que se emiten para obtener recursos, estos indican que una organizacin pide prestada cierta cantidad de dinero y se compromete a pagarla en una fecha futura con una suma previamente establecida de intereses, y en un periodo determinado. Se dice entonces, que los bonos son una promesa de pago15 por parte de un emisor que toma fondos de uno o varios inversores. Se puede comparar un bono con un cheque de pago diferido o un pagar, en los tres casos los ahorristas invierten su dinero y esperan una retribucin dada en un plazo convenido. En cuanto a la retribucin que reciben los ahorristas podemos decir que es a partir de la aplicacin de una tasa de inters sobre el valor nominal del bono. Desde el punto de vista del Inversor, podemos asegurar que los Bonos son una inversin de largo plazo, cuyo riesgo es moderado, ya que se conoce con antelacin cules sern los flujos, tanto en concepto de capital como en concepto de inters (cupn). Cuando un inversionista compra un bono, le esta prestando su dinero ya sea a un gobierno, a un ente territorial, a una agencia del estado, a una corporacin o compaa, o simplemente al prestamista. a. Quines emiten bonos? Los principales emisores son las compaas privadas, los gobiernos nacionales o provinciales, y

tambin los municipios. Para cada tipo de emisor se cuenta con un marco regulatorio y de control en particular. Gobiernos Nacionales Gobiernos Provinciales Municipios Empresas Privadas

Ttulos Pblicos Bonos

Ttulos Privados: Obligaciones Negociables

Los bonos que emiten las empresas reciben el nombre de Obligaciones Negociables. Aunque se nombran distinto revierten las mismas caractersticas que los dems Bonos. La nica diferencia a resaltar y a tener en cuenta es que existen algunas ONs que son convertibles en acciones. En ciertos casos, al momento de la emisin de las Obligaciones Negociables, se fija una clusula de conversin, que permitir al poseedor de la ON quedarse con las acciones de la sociedad emisora a cambio del monto en dinero acordado en el bono. b.Por qu se emiten bonos? Muchas empresas recurren a las Obligaciones Negociables para ampliar su capital, mejorar su tecnologa o implementar nuevos Proyectos de Inversin. Es decir, que las Obligaciones Negociables son una forma de obtener fondos de terceros (financiamiento). c.Qu debo tener en cuenta al invertir en bonos? Se deben tener en cuenta diversos puntos que se enumeran a continuacin. Es importante consultar al personal idneo si no se est seguro sobre las distintas caractersticas al momento de invertir en los bonos para tomar una decisin acertada. Tipo de organizacin emisora: los emisores pueden ser entidades pblicas o privadas. Vencimiento: Es el perodo de tiempo hasta que el bono puede ser repagado. Se divide en: -corto plazo: menos de un ao -mediano plazo: entre 1 y 5 aos -y largo plazo: ms de cinco aos Capacidad Crediticia: Es la probabilidad de que la organizacin emisora pueda repagar la deuda en las condiciones acordadas. Cupones: Generalmente, los bonos de menor calidad o mayor plazo ofrecen un cupn ms alto, mientras que los bonos con mayores tasas de crdito, o menores perodos de tiempo hasta su fecha de vencimiento, tienen tasas de inters menor. Riesgos: Una de las principales eventualidades que es necesario tener en cuenta al evaluar una inversin en bonos, es la posibilidad de que la entidad emisora no pueda cumplir el pago de la deuda. Este riesgo es conocido como default. Tambin deben considerarse otros riesgos como el riesgo de la tasa de inters, el riesgo de la inflacin, tipo de cambio, liquidez, entre otros.

Ahora que se han expuesto las caractersticas genricas de las Obligaciones Negociables, y como ya tambin se mencion al principio de esta Gua, existe un Rgimen simplificado para Pymes, de manera que el Mercado de Capitales ha dejado de ser territorio de Gigantes Compaas, de manera que se especificarn ciertas caractersticas propias de las Obligaciones Negociables para Pymes en Argentina. OBLIGACIONES NEGOCIABLES DE PyMEs16 a.SUJETOS Emisores u obligados Podrn emitir obligaciones negociables: -Sociedades Annimas. -Sociedades en comandita por Acciones. -Sucursales de Sociedades por Acciones constituidas en el extranjero. -Cooperativas. -Asociaciones Civiles. -Entidades Financieras: bancos de inversin, bancos comerciales, bancos hipotecarios con autorizacin del BCRA, compaas financieras con autorizacin del BCRA. Tenedores o acreedores de las ON -Inversores individuales: personas fsicas o jurdicas. -Inversores institucionales: AFJP, Fondos Comunes de Inversin, Compaas de Seguro. Sociedades Calificadoras de Riesgo: -Son sociedades annimas, constituidas con el objeto social exclusivo de calificar ttulos valores u otros riesgos, aprobadas por la CNV. - Su participacin es obligatoria para calificar ON que quieran tener oferta pblica. Underwriter -Es el intermediario entre el emisor de las ON y el inversor. -Interviene asesorando en el diseo y la colocacin de los ttulos. En algunos casos, acta como inversor. b.MODALIDADES DE EMISIN Las obligaciones negociables son ttulos de deuda, por lo tanto la PyME obtiene un prstamo de dinero (con pluralidad de prestamistas) a restituir lo que se traduce en su pasivo. A su vez, las obligaciones negociables pueden ser: -con garanta comn (el patrimonio del emisor) -con garanta especial (hipoteca) -con garanta flotante (derechos y bienes, presentes y futuros) A travs de las obligaciones negociables, las PyMEs cuentan con otra alternativa de acceso al crdito, sin la intermediacin de las entidades financieras, pudiendo lograr un costo menor de financiacin. El BCRA, la CNV y la SEPyME se encuentran avocados a facilitar los trmites para emitir y colocar acciones u obligaciones negociables emitidas por las PyMEs.

Rgimen legal aplicable: Ley 23.576, modificada por la Ley 23.962. c.RESUMEN ACCIONES -Calidad De Socio -Representa Parte Del Capital -Ampla El Capital -Asume Riesgo De Prdidas -Duracin Indefinida -Dividendo Variable -Valor Segn Patrimonio Neto -Emisin Bajo La Par: No -Sin Garanta -Integra Cuenta De Capital OBLIGACIONES NEGOCIABLES -Calidad De Prestamista -Representa Prstamo -Obtiene Financiacin -Asume Riesgo de Cobranza -Duracin Limitada -Inters Fijo -Valor Nominal/Cotizacin -Emisin Bajo La Par: S -Con Garanta -Integra Cuenta Del Pasivo

Un Regimen para Pymes1

Las pequeas y medianas empresas (PyMES) pueden emitir acciones y obligaciones negociables bajo un rgimen simplificado de oferta pblica y cotizacin instituido por un Decreto del Poder Ejecutivo (en el caso de obligaciones negociables), normas complementarias de la Comisin Nacional de Valores (CNV) y resoluciones de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires (BCBA), creado a efectos de que las citadas empresas accedan al financiamiento necesario para el desarrollo de sus actividades y proyectos. Las PyMES son automticamente autorizadas a hacer oferta pblica de obligaciones negociables y acciones, previo registro ante la CNV y cumplimiento de los requisitos de informacin que exige dicho organismo. El monto mximo en circulacin para las emisiones de obligaciones negociables es de $5.000.000 por empresa. Deben ser colocadas y negociadas en el mbito de las bolsas de comercio con mercados de valores adheridos, o de otros mercados autorregulados autorizados por la CNV. A continuacin se explican los aspectos relevantes de este rgimen: a. OFERTA PBLICA Registro de las emisoras Las emisoras de acciones u obligaciones negociables bajo el rgimen especial deben presentar una solicitud de registro ante la CNV, acompaada de la siguiente documentacin: -Copia de la resolucin del rgano que dispuso la emisin y colocacin por oferta pblica de las obligaciones negociables y sus condiciones y/o el ingreso al rgimen y la negociacin de sus

acciones mediante la oferta pblica. -Datos de la inscripcin de los instrumentos constitutivos y estatutos de la emisora, as como de sus modificaciones, en el Registro Pblico de Comercio o la autoridad de contralor que correspondiese. -Declaracin jurada respecto al cumplimiento de las condiciones de la Resolucin M.E. N 401 del 23 de noviembre de 1989 y sus modificatorias. Inversores calificados Las acciones y obligaciones negociables comprendidas en el rgimen PyMES slo pueden ser adquiridas por los inversores calificados que se encuentren dentro de las siguientes categoras: -El Estado Nacional, las Provincias y las Municipalidades, sus entidades autrquicas, entidades financieras oficiales, sociedades del Estado, empresas del Estado y personas jurdicas de derecho pblico. -Sociedades de responsabilidad limitada y sociedades por acciones. -Sociedades cooperativas, entidades mutuales, obras sociales, asociaciones civiles, fundaciones y asociaciones profesionales de trabajadores con personera gremial. -Agentes de Bolsa y agentes adheridos a entidades autorreguladas no burstiles. -Fondos comunes de inversin. -Personas fsicas con domicilio real en el pas y que posean un patrimonio neto superior a $100.000. En el caso de las sociedades de personas, dicho patrimonio neto mnimo se eleva a $250.000. Estos patrimonios mnimos no se exigen cuando se trata de emisiones garantizadas en un 75%, como mnimo, por una sociedad de garanta recproca (SGR) o institucin similar, o bien cuando las emisiones son efectuadas por sociedades que ya cotizan sus acciones en la bolsa donde se inscriban las obligaciones. -Personas jurdicas constituidas en el exterior y personas fsicas con domicilio real fuera del pas. -Administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, para sus respectivos fondos y para su propia cartera. Monto Mnimo Los inversores no pueden suscribir o comprar obligaciones negociables de una emisora comprendida en el rgimen especial PyME por valores nominales inferiores a $5.000. Este mnimo no rige para emisiones garantizadas en un 75% como mnimo, por una sociedad de garanta recproca (SGR) o institucin similar, o en el caso de emisiones efectuadas por sociedades que ya cotizan sus acciones en la bolsa donde se inscriban las obligaciones. Emisin global y colocacin en series Las emisoras pueden solicitar la autorizacin de cotizacin para una emisin a colocar en series sucesivas dentro del plazo mximo de dos aos de otorgada aqulla. Se entender que las colocaciones de series sucesivas parciales estn comprendidas en la autorizacin de cotizacin original cuando se trate de obligaciones negociables del mismo tipo y

con condiciones de emisin similares. b. COTIZACIN DE ACCIONES Y ON PYMES EN LA BCBA Ingreso a la cotizacin Las sociedades que soliciten por primera vez la autorizacin para cotizar sus acciones u obligaciones negociables simples bajo el rgimen especial, deben presentar los siguientes documentos e informaciones: -Denominacin de la emisora, actividad principal, domicilio social y sede de su administracin. -Acreditar que la emisora es una empresa en marcha, y que posee una organizacin administrativa que le permite atender los requerimientos de informacin contenidos en las reglamentaciones de la BCBA. -Datos de su inscripcin registral y, si las hubiere, de las reformas del estatuto. Debe acompaar un texto actualizado de ste, y de las modificaciones que estuvieren en trmite. -Nombres de los miembros de los rganos de administracin y de fiscalizacin, y del contador dictaminante, con indicacin de la fecha de vencimiento de sus mandatos, nmero de documento de identidad, domicilio especial constituido en el supuesto del artculo 256 de la Ley N 19.550 de Sociedades Comerciales, en formularios que suministra la BCBA firmados por los interesados en carcter de declaracin jurada. -Copia del acta de la asamblea que haya resuelto solicitar la cotizacin de las acciones u obligaciones negociables. -La informacin contable que corresponda. -Constancia del registro de la emisin en la CNV. -Prospecto de emisin. -Toda otra informacin o documentacin que la CNV solicite. 1. En el Caso de Acciones: -Compromiso de permanecer en el rgimen de cotizacin al menos durante cinco aos, contados desde la fecha de la admisin de sus acciones a tal rgimen, aprobado por asamblea. -Facsmiles y numeracin de las lminas individuales de acciones, y planilla de porcentajes ajustados a las reglamentaciones vigentes; o modelo del certificado global; o bien descripcin del sistema de acciones escriturales y, si se lleva en forma computarizada, la constancia de la aprobacin por la autoridad de contralor. 2. En Caso de Obligaciones Negociables: -El acta de emisin que deber contener: los datos exigidos por el artculo 10 de la Ley N 23.576; mencin de las caractersticas de los valores a emitir; la forma y el plazo de colocacin e integracin; la indicacin del destino a dar a los fondos del emprstito, conforme al artculo 36 inciso 2) de la Ley N 23.576.

-Copia del contrato al que hace referencia el artculo 13 de la Ley N 23.576, si lo hubiere. -Si se hubieren otorgado garantas a la emisin, copia de los instrumentos respectivos. -Si las obligaciones son cartulares: numeracin y bocetos por duplicado de los ttulos o boceto del certificado global. -Si las obligaciones son escriturales: documentacin sobre el sistema de registro conforme al artculo 16 del Reglamento de Cotizacin. -Antes de proceder a la colocacin de las obligaciones negociables, constancia de publicacin del acta de emisin y de su inscripcin registral. Informacin relevante Las sociedades que coticen sus valores bajo el rgimen PyME deben informar para su publicacin inmediatamente de producirse o de tomar conocimiento- cualquier hecho no habitual que por su importancia sea apto y pueda incidir en forma sustancial el curso de la cotizacin de sus acciones u obligaciones negociables. La obligacin de informar pesa sobre el representante legal de la emisora, su rgano de administracin o, en su defecto, sobre los administradores considerados individualmente o, de existir, los integrantes del rgano de fiscalizacin. Esa obligacin tiene un enunciado genrico y abarca, por consiguiente, cualquier supuesto de hecho que pueda adquirir tal relevancia. Informacin contable a presentar bajo el rgimen de oferta pblica y cotizacin de obligaciones negociables: La informacin contable a presentar ante la BCBA depende de la clase y plazo de amortizacin de las obligaciones, segn se explica a continuacin: - ON quirografarias hasta 90 das: Si se trata de obligaciones negociables quirografarias (es decir, sin ninguna otra garanta que la propia condicin patrimonial de la empresa emisora) con plazo de amortizacin no superior a noventa das corridos, las emisoras deben presentar la siguiente informacin: Junto con la documentacin inicial, los estados contables correspondientes al ltimo ejercicio, con opinin fundada del contador y del rgano de fiscalizacin, y constancia de su aprobacin por la asamblea. Cinco das antes de la fecha de colocacin de cada emisin o serie: un informe del flujo de fondos proyectados para el perodo de vigencia del emprstito, firmado por el representante legal, el rgano de fiscalizacin y el contador dictaminante. Si habiendo transcurrido noventa das corridos de cerrado el ejercicio, la emisora solicitare la cotizacin o la estuviere tramitando o tuviere obligaciones negociables en circulacin debe presentar: estados contables anuales conforme a las exigencias de su respectivo organismo de control, con opinin fundada del contador y del rgano de fiscalizacin y con constancia de su aprobacin por el rgano de administracin, por cuadruplicado. - ON quirografarias a plazo mayor de 90 das: Si se trata de obligaciones negociables quirografarias con plazo de amortizacin mayor de noventa das, las emisoras deben presentar la siguiente informacin: Estados contables correspondientes al ltimo ejercicio, conforme a lo indicado anteriormente. Si habiendo transcurrido cincuenta das corridos de finalizado el primer semestre del ejercicio, la emisora solicitare la cotizacin o la estuviere tramitando o tuviere obligaciones negociables en circulacin debe presentar la estructura patrimonial y la de resultados. Los cuadros deben estar firmados por el presidente de la sociedad, con informe de revisin limitada del contador certificante y del rgano de fiscalizacin (si lo hubiere). Adems, debe remitir sus estados contables anuales conforme al punto anterior, cuando as corresponda. - ON con garanta real o garantizada por entidades financieras o sociedades abiertas: En estos casos, deben presentar los estados contables correspondientes al ltimo ejercicio, ms sus estados

contables pendientes de aprobacin, conforme al punto precedente, cuando as corresponda. c. INFORMACIN CONTABLE A PRESENTAR BAJO EL RGIMEN DE OFERTA PBLICA Y COTIZACIN DE ACCIONES Informacin contable inicial -ltimos estados contables anuales, tal como fueron presentados a la respectiva autoridad de control. -Si hubiera transcurrido un semestre desde la fecha de cierre de dichos estados contables, la sociedad deber presentar un Informe Trimestral, con relacin a los trimestres transcurridos del ejercicio social. -En el caso que el estado de situacin patrimonial incluyese participaciones en sociedades controladas o vinculadas valuadas por el mtodo del valor patrimonial proporcional, la Bolsa podr requerir copia de los estados contables que sirvieron de base para la valuacin. Informacin contable peridica a) Dentro de los 70 das desde el cierre de ejercicio o dentro de las 48 horas de su aprobacin por parte del directorio, lo que ocurra primero: Estados Contables conforme a las Normas de la Comisin Nacional de Valores, acompaados por un informe del auditor y un informe del rgano de fiscalizacin, con constancia de su aprobacin por el directorio. Dentro de las 24 horas de aprobados los estados contables referidos, el directorio debe proporcionar a la Bolsa, para su publicacin inmediata, la siguiente informacin: -El resultado del ejercicio, dividido en ordinario y extraordinario; -Detalle del patrimonio neto, discriminado por rubros y montos; -Sus propuestas en materia de: Distribucin de dividendos en efectivo y en especie; Capitalizaciones de ganancias, de ajustes monetarios del capital y de otros conceptos; -Si no efectuara propuestas sobre los temas indicados en el inciso anterior, detalle de los motivos por los cuales no ha podido formularlas. En el caso de incluirse dentro del patrimonio neto el rubro "Adelantos Irrevocables a cuenta de futuras suscripciones", copia del acta de directorio que avale dicho tratamiento. En el caso que el estado de situacin patrimonial incluyese participaciones en sociedades controladas o vinculadas valuadas por el mtodo del valor patrimonial proporcional, la Bolsa podr requerir copia de los estados contables que sirvieron de base para la valuacin. b) Dentro de los 30 das de finalizado cada perodo trimestral (salvo el que coincida con el cierre de ejercicio) o dentro de las 48 (cuarenta y ocho) horas de su aprobacin por el directorio, lo que ocurra primero: Un estado de movimientos de fondos, un cuadro de estructura patrimonial (activo corriente y no corriente; pasivo corriente y no corriente; patrimonio neto) y de estructura de resultados (resultados: operativo ordinario, financiero, otros ingresos y egresos, extraordinarios y final), con las aclaraciones y explicaciones necesarias para una mejor interpretacin por parte de los inversores. Dicha documentacin deber estar firmada por el presidente de la sociedad y acompaarse con el informe del rgano de fiscalizacin y la constancia de su aprobacin por el directorio.

Dentro de las 24 horas de aprobada la documentacin referida, el directorio debe informar a la Bolsa, para su publicacin inmediata, el resultado del perodo dividido en ordinario y extraordinario y el detalle del patrimonio neto discriminado por rubros y montos.

Leasing1

1 Concepto Habr Contrato de Leasing, cuando el dador convenga transferir al tomador de un bien, cierto y determinado para su uso y goce, contra el pago de un canon, y le confiere una opcin de compra, por un precio 2 Sujetos Existen dos actores principales en el Contrato de Leasing, estos son: El Dador y el Tomador. A) Dador: Para que exista Contrato de Leasing los dadores deben ser: una Entidad Financiera (regida por la ley de Entidades Financieras), o un Fideicomiso Financiero o bien podrn ser Empresas que tengan como objeto principal la realizacin de este tipo de contratos, y que adems en forma secundaria, realicen exclusivamente actividades financieras. B) Tomador: Toda persona fsica o jurdica, con capacidad para contratar que, mediante el pago de un canon adquiere la tenencia de un bien para uso y goce y adems, adquiere un derecho a ejercer una opcin de compra sobre ste, a un precio fijo determinado, segn el contrato de Leasing. 3 Objeto Ser objeto de Leasing las cosas muebles e inmuebles. Tambin podr ser objeto de Leasing marcas, patentes o modelos industriales y software. Por ltimo tambin sern objeto de este tipo de contrato, los servicios y accesorios, necesarios para el diseo, la instalacin, puesta en marcha y puesta a disposicin de los bienes dados en Leasing. Los bienes objeto de Leasing pueden ser comprados por el Dador, ser propiedad del Dador con anterioridad a su vinculacin contractual con el tomador, ser adquiridos por el dador al tomador y/o estar a disposicin jurdica del dador. 4 Operatoria del Leasing Para cualquier persona (fsica o jurdica) que necesite un bien que pueda ser objeto de este tipo de contrato, puede acceder al ste, mediante dos tipos de operatoria: a) Leasing Directo b) Leasing Indirecto o Financiero A continuacin se presenta una breve explicacin de cada modo de concrecin del Contrato de Leasing. Leasing Directo 1- El futuro usuario del bien (tomador), negocia con el Dador para que ste le alquile durante un perodo determinado de tiempo al mencionado bien. A cambio se paga un Alquiler o Canon, con la posibilidad de comprar dicho bien al finalizar el plazo pactado.

2- El Dador evala la capacidad crediticia del potencial Tomador. 3- De ser positivo el anlisis, se firma el contrato de Leasing y el Dador entrega el bien a su cliente. Quien debe abonar un depsito inicial y el primer Canon por adelantado. 4- El Tomador usa el bien y paga los Cnones estipulados, hasta la fecha pactada de ejercicio de opcin de compra. 5- En caso de optar por la opcin de compra, paga al Dador, quien le transfiere la propiedad jurdica del bien. En el caso de NO convenirle ejercer la opcin de compra, al momento de la finalizacin del contrato de alquiler, devuelve el bien al Dador.

Leasing Indirecto o Financiero 1- El futuro usuario del bien (tomador), elige el bien que necesita. 2- Por iniciativa del usuario o por ofrecimiento del vendedor, se contactan con una tercera persona, que participa como Dador, financiando la operacin. 3- El Dador evala la capacidad crediticia del potencial Tomador. 4- De ser positivo el anlisis y habiendo conformidad de ambas partes, se firma el contrato de Leasing y el Dador entrega el bien a su cliente. Quien debe abonar un depsito inicial y el primer Canon por adelantado. 5- En caso de optar por la opcin de compra, paga al Dador, quien le transfiere la propiedad jurdica del bien. En el caso de NO convenirle ejercer la opcin de compra, al momento de la finalizacin del contrato de alquiler, devuelve el bien al Dador.

5 Ventajas para el Tomador del Leasing Con una cuota -canon-, adquiere la tenencia y puede usar el bien. Se financia el 100% del equipo. Se puede ejercer la opcin de compra o devolver el bien. Puede financiar el IVA en cada cuota Se puede pagar anticipadamente el IVA sobre cnones futuros No paga Impuesto a la Ganancia Mnima Presunta Aumenta el Capital de Trabajo Evaluacin crediticia ms flexible que la bancaria.

Sociedades de Garantas Recprocas 1

I - Concepto Las Sociedades de Garanta Recproca (SGR) son Sociedades Comerciales que tienen por objeto facilitar el acceso al crdito a las PyMEs a travs del otorgamiento de garantas para el cumplimiento de sus obligaciones II - Tipos de Socios Las Sociedades de Garanta Recproca estn integradas por dos clases de socios:

1. 2.

Socios partcipes Socios protectores

Cabe aclarar que es incompatible la condicin de socio protector con la de socio partcipe. 1. Socios Partcipes: Al respecto la ley 24.467 expresa "sern socios partcipes nicamente las pequeas y medianas empresas, sean stas personas fsicas o jurdicas, que renan las condiciones generales que determine la autoridad de aplicacin y suscriban acciones". A tales efectos la Secretara de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, resuelve: "sern consideradas Micro, Pequeas y Medianas Empresas, aquellas que registren hasta el nivel mximo de las ventas totales anuales excluido el Impuesto al Valor Agregado y el impuesto interno que pudiera corresponder, expresado en PESOS ($)":
Sector Tamao (*) Microempresa Pequea Empresa Mediana Empresa Agropecuario
$ 456.000 $ 3.040.000 $ 18.240.000

Industria Comercio Servicios Construccin y Minera

$ $ $ 467.500 1.250.000 1.850.000 $ $ $ 7.500.000 11.100.000 3.366.000 $ $ $ 60.000.000 88.800.000 22.440.000 $ 480.000 $ 3.000.000 $ 24.000.000

Por lo tanto, no podrn ser socios partcipes las Grandes Empresas, es decir aquellas que superen estos topes por sector. Los socios partcipes tienen como mnimo el 50% de los votos en asamblea, es decir que su opinin en las decisiones sociales deber ser respetada. Para la constitucin de una SGR es preciso contar con un mnimo de 120 socios partcipes. 2. Socios Protectores: Sern todas aquellas personas fsicas o jurdicas, pblicas o privadas, nacionales o extranjeras, que realicen aportes al capital social y al fondo de riesgo de las SGR. La Sociedad no podr celebrar contratos de garanta recproca con los socios protectores. Para la constitucin de una SGR se requiere de por lo menos un socio protector, y la participacin de estos socios, no podr exceder del 50% del capital social. En las SGR constituidas hasta el momento, los socios protectores son entidades financieras, grandes empresas y entes municipales o provinciales. Los gobiernos provinciales o municipales pueden ser socios protectores de una SGR en la medida que se lo permitan sus respectivos ordenamientos jurdicos.
III - Esquema de Funcionamiento

IV - Objeto de las SGR Las SGR fueron creadas para facilitar a las Pymes el acceso al crdito, bajo condiciones que permitan un sano desarrollo, y con costos financieros que resulten coherentes y competitivos para su actividad. El objeto social principal de las SGR segn la ley, es el otorgamiento de garantas a sus socios partcipes, lo cual efectuarn a travs de las celebracin de contratos de garanta recproca. Con esta finalidad se encargan de conceder garantas lquidas a sus socios partcipes (PyMEs) para mejorar sus condiciones a la obtencin de crditos, por cuanto otorgan credibilidad para el cumplimiento de las obligaciones. La razn por la que estas Sociedades eliminan el riesgo crediticio de sus PyMEs, socios partcipes, se fundamenta en el mencionado Fondo de Riesgo que integra su patrimonio. A su vez las SGR pueden brindar a sus socios asesoramiento tcnico, econmico y financiero en forma directa o a travs de terceros contratados a tal fin. Por otra parte, las SGR buscan posicionarse como intermediario financiero para de esa forma: Negociar en representacin de un conjunto de PyMEs mejores condiciones crediticias. Tratar de optimizar las condiciones generales de acceso a la financiacin de las PyMEs, en particular en cuanto a costo, plazo y garantas. Estar ms cerca del empresario y tener mayor certidumbre sobre las posibilidades de xito de sus proyectos. Asesorar en la formulacin y presentacin de proyectos. La ley establece una importante prohibicin: "Las SGR no podrn conceder directamente ninguna clase de crditos a sus socios ni a terceros ni realizar actividades distintas a las de su objeto social". Esta previsin tiende a impedir que se desnaturalice el objetivo de facilitar el acceso al crdito para las pequeas y medianas empresas. V - Beneficios para los Socios 1. Beneficios Socios Partcipes

Mejoran su acceso al Crdito. Exencin impositiva: los aportes al capital pueden ser deducidos ntegramente de las utilidades imponibles para la determinacin del Impuesto a las Ganancias en sus respectivas actividades, en el ejercicio fiscal en el que se efectivicen. Menor costo financiero o alargamiento de plazos para proyectos de inversin. Disminuyen los requerimientos de garantas frente entidades financieras ya que se evala tambin en funcin del conocimiento de la empresa y su proyecto. Bajan la tasa de inters de las operaciones financieras.

2. Beneficios Socios Protectores

Deduccin impositiva: los aportes al fondo de riesgo son 100% deducibles (debern permanecer al menos por dos aos y la SGR debe mantener un stock de garantas promedio en su cartera por un valor equivalente al 80% del Fondo de Riesgo) Desarrollo de clientes y proveedores: posibilidad de acompaamiento de proveedores en la poltica de expansin de las grandes empresas.

VI - Gobierno de las SGR La Ley 24467 establece tres rganos sociales (artculo 54 y subsiguientes): 1. El Consejo de Administracin: ejerce la administracin y representacin de la sociedad y esta integrado por tres personas de las cuales al menos una representar a los socios partcipes, otra a los socios protectores y la restante a cualquiera de las dos clases de socios de acuerdo a lo que establezca el Estatuto Social. El Consejo decide sobre el reembolso de las acciones existentes, sobre la admisin o exclusin de socios, nombra gerentes, otorga o deniega garantas, somete a la aprobacin de la asamblea general, los estados contables y fija las normas de funcionamiento, entre otras. 2. La Asamblea General: - Ordinaria: Se ocupar de fijar las polticas de inversin de los fondos sociales y aprobar el costo de las garantas y el mnimo de contragarantas que la SGR requerir a sus socios partcipes. Se integrar por todos los socios de la SGR y se convocar por lo menos una vez al ao, mediante anuncio en el Boletn Oficial y en otro diario de gran circulacin en la zona de su domicilio. - Extraordinaria: tratar todas aquellos asuntos excepcionales que no estuvieran reservados a la asamblea general ordinaria y puede ser convocada por el Consejo de Administracin o por un nmero de socios que representen el 10% del capital social. 3. La Sindicatura: es el rgano de fiscalizacin interna (control), con atribuciones para verificar las inversiones, los contratos de garanta, y el estado del capital social, las reservas y el fondo de riesgo. Adems atiende a los requerimientos de la autoridad de aplicacin y del BCRA. Est integrada por tres personas designadas por la asamblea general ordinaria, y es requisito para ser sndico de la SGR poseer ttulo profesional habilitante como abogado, licenciado en economa, licenciado en administracin o contador pblico. VII - Naturaleza Societaria Las SGR pueden ser: Cerradas: cuando slo avalan a cierta cadena de proveedores. Abiertas: se encuentran orientadas a las Pymes en general.

VIII - Resumen del Sistema de SGR en Argentina 1. Principales Variables Principales Variables Socios Partcipes Socios Protectores SGR en Funcionamiento Nmero de Avales Otorgados (2006) Monto de Avales Otorgados (2006) Fondo de Riesgo 2. Puntos Salientes 10.045 327 24 15.000 $ 734.796.000 $ 620.802.303 Sistema establecido en el ao 1997 por la Ley 24467 Pyme. El sistema de SGR fue creado con el objetivo de solucionar los problemas que enfrentaban las PyMEs para acceder al sistema financiero:

- Elevadas tasas de inters - Largos trmites para acceder al crdito - Evaluacin sobre la base de patrimonios netos y no de proyectos de inversin. - Mediante este sistema se ha logrado que las PyMEs se involucren en estrategias asociativas a los fines de mejorar la resolucin de sus problemas. - Las SGR son una estrategia asociativa entre grandes empresas y PyMEs, donde los Socios Protectores aportan a un Fondo de Garantas y los Socios Partcipes reciben los certificados de garanta para mejorar sus opciones de financiamiento. - A efectos de captar fondos para los Fondos de Riesgo de las SGR, la Ley previ el beneficio impositivo de deduccin del 100% en el Impuesto a las Ganancias de los aportes a dichos fondos. Esta deduccin opera siempre y cuando: 1. 2. Los fondos permanezcan como mnimo dos aos. La ocupacin del fondo de riesgo sea superior al 80% (avales emitidos) si no se logra este porcentaje la deduccin es proporcional al porcentaje logrado.

- Actualmente los aportes privados a los fondos de riesgo de las SGR ascienden a $620.802.303, obteniendo dichos aportantes la deduccin impositiva correspondiente. - La autoridad de contralor es la SEPyME, debiendo las SGR proceder a su inscripcin en el BCRA para el 28/2/2007. 3. SGR en Funcionamiento SGR en Funcionamiento Garantizar SGR C.A.E.S. SGR Avaluar SGR Macroaval SGR Afianzar SGR 4. Marco Normativo y Regulatorio Los Grobo SGR Campo Aval SGR Puente Hnos SGR Fidus SGR Aval Rural SGR Americana de Avales SGR Acindar Pymes SGR Confiables SGR Sol Garantas SGR Afidavit SGR SGR Cardinal Cuyo Aval SGR

1. Ley 24.467 Pyme Ttulo II 2. Ley 25.300 3. Decreto 1.076/2001. 4. Res. SEPyME 8/98 sobre Registro Nacional de SGR 5. Res. SEPyME 18/98 sobre Unidad de Intergarantas SGR Supervisin y Control Agroaval SGR 6. Res. SEPyME 134/98 sobre Requisitos a Solidum SGR cumplir para obtener la autorizacin para funcionar Don Mario SGR 7. Resolucin SEPyMEyDR N 205/2002 Vnculos SGR (Rgimen Informativo Contable) Garanta de Valores SGR 8. Resolucin SEPyMEyDR N 675/2002 Propymes SGR (Definicin PyME) 9. Comunicaciones A-2.806, A-2.932 y A-3.141 del BCRA. 10. Resolucin AFIP N 1.469/2003 (B.O. N 3.0142 del 05-05-2003) Rgimen de garantas otorgadas en seguridad de obligaciones fiscales. 11. Resolucin AFIP N 1528/2003 (B.O. N 30194 del 18-07-2003) Procedimiento de garantas

otorgadas en seguridad de obligaciones fiscales. Modificatoria de la Resolucin AFIP N 1.469/2003 12. Resolucin Nmero 128/2006 SEPyME

Marketing
Competidores Conociendo a la competencia Benchmarking Clientes Conociendo a nuestros clientes No reste clientes, sume relaciones Generales E- commerce Estimacin y Plan de Ventas Poltica de Precios Una idea bsica de Mercadotecnia

Conociendo a los competidores1

Una empresa que desee diversificar sus unidades de negocios actuales, ya sea mediante el desarrollo de nuevos mercados, introduccin de nuevos productos o servicios en mercados actuales, integracin hacia delante o hacia atrs, necesita conocer entre otras cosas, quines son los competidores, qu pueden ofrecer a los clientes que tienen en comn, y conocer tambin cules son las polticas y objetivos de la competencia. Todo lo antes mencionado resulta crucial para lograr que, los precios a los cuales se venden los productos, sean competitivos. Adems el conocimiento de la competencia es importante para poder responder adecuadamente a las campaas y acciones de venta que los mismos lleven a cabo. Por otro lado, para el caso de los nuevos emprendimientos o los nuevos proyectos de inversin se puede utilizar la mencionada informacin para obtener un adecuado Plan de Marketing donde constarn sus correspondientes estrategias comerciales de manera de competir con las empresas ya existentes en el mercado meta. A las nuevas empresas en creacin les permitir mejorar su desempeo, logrando tomar ventaja e incrementar sus ventas en el mercado al que est dirigido su producto.

El conocimiento sobre la competencia le ayudar a los empresarios a ser realistas acerca de qu tan exitosos se puede ser con un determinado producto, estando inmersos en un determinado mercado. La presente gua incluye los siguientes tpicos a tener en cuenta al momento de realizar un anlisis de la competencia: 1. 2. 3. 4. 5. Quines son los competidores? Qu se necesita saber acerca de los competidores? Cmo trata la competencia a los consumidores? Qu est planeando hacer la competencia? Cmo actuar con la informacin de la competencia con la que se cuenta?

1. Quines son los competidores? Siempre existe competencia en el mercado de productos y servicios, ya sean empresas que ofrecen el mismo bien o uno muy similar (competidores directos); o bien empresas sustitutas es decir empresas que ofrecen bienes diferentes pero que satisfacen la misma necesidad que los bienes ofrecidos por las empresas de referencia. Una aclaracin que debe tenerse en cuenta es, no slo debe se debe prestar atencin a aquellas empresas, ya sean competidoras o sustitutas, que se encuentran en el mercado meta del empresario sino tambin que se debe estar siempre atento a aquellas empresas que potencialmente puedan ocupar un lugar en el mismo mercado en el que actualmente se encuentra desarrollndose la empresa en cuestin, es decir los competidores potenciales. Se pueden encontrar indicios de la existencia de competidores en: Publicidad. Reportes de prensa. Cuestionarios. Buscar en la Web por productos similares o servicios. Folletos que hayan sido enviados a clientes potenciales. Cmaras empresariales. Revistas y estudios especializados. Encuestas elaboradas por consultoras especializadas en marketing. 2. Qu necesita saber acerca de los competidores? Hay que monitorear la forma en que los competidores realizan sus actividades para llevar adelante sus empresas, es decir conocer a fondo sus estrategias comerciales. Para ello debemos conocer en forma detallada: Los productos o servicios que ellos ofrecen. Los precios de esos productos. Cmo distribuyen sus productos? (canales de comercializacin). El numero de empleados que poseen. Si ofrecen poltica de crdito a plazo. Servicio de Atencin al cliente. Quines son los dueos del negocio y qu tipo de personas son? 3. Cmo la competencia trata a los consumidores? Se debe encontrar la mxima informacin posible acerca de los consumidores de los productos y servicios que brinda la competencia: Quines son? Qu productos o servicios compran los diferentes consumidores?

Qu opinan los consumidores sobre las fortalezas y debilidades de la competencia? Indagar la fidelidad de los consumidores, es decir, hasta qu punto estaran dispuestos a cambiar de proveedores si se les ofrecieran ms beneficios o menores costos.

4. Qu estn planeando hacer los competidores? Hay que averiguar la estrategia de los competidores observando: A qu tipos de clientes estn apuntando? Qu nuevos productos estn desarrollando? Cules son los recursos financieros con los que cuentan? 5. Cmo actuar con la informacin de la competencia con la que se cuenta? Se debe armar una lista de todo lo que se haya encontrado acerca de los competidores, a pesar de lo pequeo que sea. Listar la informacin en tres categoras: Qu se puede aprender de la competencia y mejorar? Qu estn haciendo ellos peor que nosotros? Qu estn haciendo ellos igual que nosotros? Qu se puede aprender de la competencia y mejorar? Si se est seguro de que los competidores estn haciendo cosas mejores que nosotros, entonces se necesita cambiar. Puede ser cualquier cosa desde mejorar el servicio al cliente, la poltica de determinacin de precios, la actualizacin de los productos, etc. No se debe copiar. Replicar el producto de la competencia no va a posicionar al negocio por encima de la misma, solo cerrar la brecha hasta tanto la competencia introduzca nuevas mejoras. Se deben crear nuevas ideas que mejoren el negocio y agreguen valor. Qu estn haciendo ellos peor que nosotros? Se deben explotar las brechas que se han identificado. Qu estn haciendo ellos igual que nosotros? Por qu estn haciendo lo mismo que nosotros, particularmente si nosotros no estamos impresionados por las cosas ellos hacen? A lo mejor, los dos estamos haciendo las cosas mal. En este caso corresponde asumir una actitud crtica, analizar las reas en comn, nuestro desempeo en las mismas y no dudar en tomar acciones correctivas si fuera necesario.

Benchmarking 1

En forma general se define al Benchmarking como una herramienta gerencial que consiste en comparar el desempeo de la organizacin con otras organizaciones comparables en determinadas reas claves como costos, productividad laboral, retencin de personal, entre otras. El ejercicio del benchmarking permite a las organizaciones:

Obtener una fotografa objetiva de las fortalezas y debilidades de la empresa; Descubrir cambios que pueden hacer a nuestra empresa ms exitosa; Descubrir oportunidades de creci miento o eficiencias. I - Qu es benchmarking? Esta tcnica realiza comparaciones entre empresas comparables, a efectos de comprender mejor la situacin de la propia empresa en relacin al mercado al que pertenece. Para realizar la comparacin se deben seleccionar empresas del mismo sector y del mismo tamao. Es recomendable establecer quien es el lder del mercado, quin es la empresa seguidora, quin es el competidor ms importante y quin el competidor ms directo de la empresa en estudio. Las variables de la empresa que se pueden comparar: Inversin realizada en I+D; Ventas; Rentabilidad; Productividad, retencin y entrenamiento del personal; Salarios y nivel de rotacin del personal Precios; Indicadores claves como por ejemplo ventas por empleado, Gastos de publicidad sobre Ventas, Margen sobre Ventas, Gastos de Personal sobre Ventas, etc., Grado de fidelizacin de clientes, Procesos como polticas de stock o calidad; Estrategias; Productos o Servicios; Cantidad de clientes y perfil; Una vez definido el concepto de Benchmarking, es importante destacar que existen tres tipos de benchmarking: 1. 2. 3. Interno: comparar las reas internas dentro de la empresa para ver cul es la ms eficiente. Competitivo: comparar a la empresa con la competencia. Genrico: comparar a la empresa con firmas de otros sectores de la economa. Comnmente este tipo de benchmarking suele hacerse mediante el uso de indicadores financiero

El proceso de benchmarking debe ser pensado como un proceso continuo, ms que uno esttico. El benchmarking es un proceso relacionado con la mejora continua de la empresa. II - Decidiendo qu comparar Esta herramienta puede ser usada para evaluar cualquier rea de la empresa, aunque es recomendable utilizarla en las reas donde se puede obtener luego una mejora tangible y cuantificable. Para identificar dnde esta herramienta puede ser de valor, primero hay que evaluar las necesidades de nuestra organizacin. Se debe evaluar primero las evidencias numricas como ventas, rentabilidad, desperdicio de materias primas y analizar el impacto de estas variables (incremento o disminucin) en los resultados. Luego deben estudiarse variables difciles de cuantificar como expectativas de inversores, proveedores y clientes, entrenamiento del personal. La forma ms comn de recolectar informacin de distintas personas suelen ser los cuestionarios, aunque debe evitarse que sean complejos y difciles de contestar. Algunas preguntas tpicas pueden ser las siguientes:

Para clientes: Qu es lo que necesita para obtener un mejor servicio? Para empleados: Qu entrenamiento considera que debe recibir para mejorar su desempeo? Para proveedores: Qu necesita de nosotros para mejorar su funcin como nuestro proveedor? De estos cuestionarios surgirn factores importantes que deben integrar el conjunto de variables a comparar. III - Realizar este proceso sin ayuda externa. Muchas veces esta herramienta puede ser utilizada sin necesidad de recurrir a ayuda externa. Esto es as en comparaciones internas dentro de la empresa o cuando las variables a comparar son objetivas. Otra alternativa para utilizar esta herramienta es unir fuerzas con otras empresas del sector. Por ejemplo, en el sector exportador, para comparar nuestros estndares de calidad con los productos ofrecidos en determinados mercados, puede pensarse en realizar este trabajo en forma conjunta con otras empresas cuyos objetivos de exportacin sean los mismos. Cuando se maneja informacin sensitiva, y dado que en este caso las firmas son competidoras, suele agregarse toda la informacin para que resulte imposible determinar cual fue su origen. IV - Realizar este proceso con un asesor externo Solicitar la ayuda de personal externo a la firma suele ser otra forma de utilizacin de esta actividad. Primero es recomendable realizar el ejercicio internamente y luego, cuando las mejoras se hayan agotado, se puede seguir el proceso con la ayuda de un facilitador externo que puede aportar objetividad. Antes de contratar a un externo, debe tenerse muy en claro que es lo que se desea comparar, ya que de ello depender el tipo de profesional que se contratar. Se puede comparar de las siguientes maneras: Dentro del sector al que pertenece la firma : Esto ayudar a la firma a medirse en comparacin a sus competidores, como as tambin aprender de los lderes del mercado. Por ejemplo, una firma puede lograr eficiencias midiendo desperdicios de algn proceso productivo. Observando especficamente algunos procesos o actividades: Esto ayuda a la firma a descubrir nuevos procesos de produccin de sectores ajenos a nuestra industria. Es probable que una firma ajena a nuestra industria est ms dispuesta a mostrarnos sus procesos ya que no compite con la nuestra, y muchas veces existen procesos que son utilizados en diversos sectores por lo que se convierten en un punto de comparacin genuino. V - Usando la informacin producida para mejorar el desempeo Debe quedar claro que el benchmarking es un proceso de mejora continua, ya que esta herramienta no ser de ninguna utilidad a menos que la firma se comprometa a actuar en funcin de los resultados obtenidos. Este proceso implica identificar las reas donde nuestro desempeo sea inferior al del mercado como as tambin el compromiso de tomar accin para mejorarla. Muchas veces esto se hace difcil debido a que obliga a mucho de nuestro personal, inclusive directivos, a reconocer que las cosas no se estn haciendo de la mejor manera. Si se ha contratado a un facilitador externo, la cristalizacin de las mejoras se hace ms fcil debido a que esta persona externa aportar un grado de objetividad en la confeccin de planes de accin de mejoras concretos. Debe tenerse en cuenta que los resultados deben interpretarse en el contexto de la organizacin, pueden haber razones muy vlidas para tener un rendimiento bajo en determinados procesos. Por ejemplo, si la productividad es baja debido a que nuestros empleados no estn capacitados al mismo nivel que el lder del mercado, pero esto es as porque no se pueden pagar los salarios que pagan los competidores, esta variable esta justificada. Esto no implica olvidarlo, es bueno para la

firma saberlo ya que le mostrar sus limitaciones al momento de competir, y debe saber que es una asignatura pendiente, aunque no implique accin inmediata. Otro factor a tener en cuenta es que los resultados deben ser analizados a la luz de los objetivos de empresas. Por ejemplo, puede ser que el ratio ventas /empleados sea mayor para un competidor, indicando una supuesta mayor productividad, pero esto puede deberse a que nuestra firma desea brindar un mayor servicio que el competidor, cobrando un precio adicional por ello. Todas las variables estn relacionadas por lo que no deben ser analizadas en forma aislada. Debe tenerse en cuenta que este proceso debe encararse con objetividad. Es muy probable que la gerencia siempre encuentre motivos que justifican la mayora de los ndices, ya que en cierta medida con esta herramienta se est analizando nuestro desempeo. Pero debe siempre tenerse en cuenta que el descubrir ineficiencias y solucionarlas son parte de la tarea de la gerencia, por lo que debe encararse con un real espritu de superacin. Dada esta tendencia a justificar errores es que muchas veces se recomienda un facilitador externo que no est comprometido con el desempeo actual.

Conociendo las necesidades del Cliente 1

Un buen Plan de Marketing debe contemplar los siguientes temas: cmo se van a posicionar los productos o servicios en el mercado? quines son los consumidores? qu poltica de precios seguir? cmo se van a promover los productos o servicios?, cmo se va a llegar a los consumidores y tambin cmo se van a realizar l as ventas2? Independientemente de lo bueno que sea un producto o servicio, es importante que la empresa comprenda las necesidades y preferencias que motivan la decisin de compra de las personas, ya que las mismas constituyen el centro del xito de toda empresa, ya sea que comercialice a travs de la venta directa o que utilice un canal de venta intermediario. Una vez que se posee este entendimiento ser ms fcil convencer a actuales o potenciales clientes de comprar el producto. La presente gua incluye los siguientes tpicos a tener en cuenta: Qu es lo que se necesita saber acerca de los clientes? Cmo se puede utilizar dicha informacin para vender a los clientes en forma efectiva? Tambin esta gua tendr informacin sobre cmo ser mejores que los competidores. I - Por qu los clientes eligen a una empresa para obtener un determinado producto y no a su competencia? Todas las empresas necesitan de alguna razn para que los clientes le compren a ellos y no a sus competidores. Esto es llamado la Proposicin nica de Venta. Esta puede definirse claramente por la frase: Los clientes me comprarn a m porque soy el nic o que. Esta proposicin puede cambiar al evolucionar la empresa o el mercado, y se pueden tener distintas proposiciones para distintos clientes. Un ejemplo aplicado de esta Proposicin nica de Venta es, que la misma tienda entre sus servicios puede of recer, atento a las distintas necesidades de los clientes: 1. Entrega gratis dentro de una hora para los clientes que vivan dentro de un determinado radio (Proposicin para los clientes que residan cerca)

2. 3.

Un descuento del 5% a los que gasten ms de un determinado importe (Proposicin para los clientes de un determinado tamao). El stock ms amplio del mercado (Proposicin para los clientes ms exigentes en cuanto a variedad.

Cada uno de estos clientes tiene una razn concreta porque comprar en la empresa, y hasta tanto la competencia la iguale ser una caracterstica distintiva de la empresa en cuestin. Es conveniente revisar estas proposiciones regularmente, para ver si siguen satisfaciendo las necesidades de los clientes o si la competencia nos est imitando. Se debe recordar que si la competencia nos imita, nuestra proposicin ya no ser nica, por lo tanto no ser efectiva. Una buena estrategia para indagar estas proposiciones es preguntarles a los clientes por qu nos compran. Las proposiciones nicas de venta, unidas a los valores, lneas y polticas de la empresa se convierten en la ventaja competitiva de la misma. sta ventaja competitiva se desprende del plan estratgico comercial de la empresa II - Qu es lo que se conoce sobre los clientes? Cuanto ms se sepa de los clientes, ms efectivas sern nuestros esfuerzos de venta y marketing. Vale la pena hacerse las siguientes preguntas: Quines son los clientes de la empresa? Qu es lo que ellos compran? Por qu lo compran? Si estamos vendiendo a otras empresas, es muy importante averiguar quin es el que toma la de decisin de compra. Se puede aprender muchsimo sobre los clientes slo conversando con ellos, se les puede preguntar: por qu adquieren o por qu no los productos y servicios que ofrecemos, qu es lo que ellos quisieran comprar en el futuro y qu otras cosas compran. Conocer de parte de nuestros clientes los atributos de nuestros productos o servicios que motivan sus decisiones de compra nos permite considerarlos y resaltar sus condiciones en nuestras decisiones y polticas de marketing y ventas. Otro factor importante es estar alerta sobre que es lo que pasa en el mercado y cules son las tendencias del mismo de manera de poder anticiparnos a los cambios. III - Competidores Existe la posibilidad de que nuestro cliente potencial est comprando a nuestro competidor. Antes de poder alcanzar a ese cliente potencial es necesario saber: 1. 2. 3. 4. Quin es el actual proveedor del cliente? Si el cliente est satisfecho con ese proveedor. Por qu ese cliente le compra a la empresa X? Si cambiar de proveedor y comprarnos a nosotros le va traer algn beneficio al cliente y cul es el mencionado beneficio.

La forma ms fcil de averiguar esto es simplemente preguntarles. Debe recordarse que el cliente tambin estar deseoso de cambiar de proveedor si encuentra ms beneficios con nuestra firma, por lo que no tendr problemas en hablar de sus necesidades y satisfaccin actual. IV - Factores que deben saberse respecto a los clientes

1. Quines son? Si se vende a individuos, se deben conocer sus edades, sexo, ocupacin, nivel de educacin alcanzado, nivel de ingresos, estado civil y otros datos demogrficos importantes (Esta informacin es conocida como informacin demogrfica). Si los clientes son empresas averiguar su tamao, sector en que actan y otros datos que puedan caracterizarlos. 2. Qu es lo que hacen? Se deben identificar las actividades de nuestros clientes, tanto las relacionadas con nuestro producto, como tambin sus hobbies, sus actividades de esparcimiento favoritas, sus temas de inters. Cabe aclarar, que no debe dejarse de lado la informacin relativa a la actividad especficamente relacionada a nuestro producto. 3. Por qu compran? Si conocemos por qu los clientes compran un producto o servicio, ser ms fcil adaptar sus necesidades a los beneficios que nuestros productos pueden ofrecerle. 4. Cundo compran? Para poder determinar que tipo de accesibilidad tendrn nuestros productos. 5. Cmo compran? Algunas personas prefieren atenderse solos, otras prefieren ser atendidas por un vendedor etc. 6. Cunto dinero poseen? Esto es importante para determinar una estrategia de precios o manejar distintas marcas a precios diferenciales, como as tambin desarrollar distintas estrategias de crdito a plazo. 7. Qu es lo que ellos esperan de nosotros? Para no decepcionarlos y lograr que ellos vuelvan. 8. Qu es lo que ellos piensan sobre los competidores? Saber que es lo que piensan los clientes sobre los competidores nos ayudar a estar siempre un paso adelante de ellos.

No reste clientes .... sume relaciones 1

Muchas empresas suelen desechar clientes cuando creen que ya no es rentable mantenerlos, sin saber que stos, esconden un alto valor como consumidores. Una de las primeras lecciones que muchos ejecutivos de marketing aprenden en sus carreras es que si un segmento de clientes no es rentable, es mejor desecharlo y enfocar los esfuerzos en atraer a nuevos segmentos con productos

nuevos o mejorados. Por desgracia, la aplicacin de este enfoque usualmente conduce a las empresas a desechar clientes individualmente rentables o con posibilidades de serlo. Este punto de vista, lleva a las empresas a caer en una extendida pero potencialmente daina prctica de negocios conocida como: despedir a sus clientes, o renunciar a nuevas transacciones comerciales con ellos, sin saber que esconden un alto valor como consumidores que no ha sido explotado an. Prcticas como la del despido de clientes siguen estando profundamente enraizadas en los procesos de marketing, y pocos ejecutivos dedican tiempo y esfuerzo a pensar en maneras de revertirlas. Por qu ocurre esto? Esto responde a que la mayora de los ejecutivos sigue pensando en trminos de clientes y productos, y no en trminos de clientes y relaciones. Ciertamente, existen razones para ello. Por una parte, un componente importante de los indicadores de desempeo de las empresas todava incentiva y recompensa ms la adquisicin de nuevos clientes annimos, que el conocimiento y manejo exitoso de los clientes actuales. Por otro lado, en muchas empresas el concepto de gestionar la relacin con los clientes se ha convertido en sinnimo de sistemas informticos para administrar bases de datos integradas. Como resultado, las empresas gastan grandes sumas de dinero en la implementacin de soluciones de CRM (Customer Relationship Management, CRM en ingls, con significado de Administracin de las Relaciones con los clientes), que son terriblemente subutilizadas o cuyo uso est mal enfocado. Lo anterior genera una curiosa contradiccin: la mayora de las empresas cuenta con mejores herramientas, pero no por ello se han vuelto mejores mecnicos. El resultado sigue siendo que muchas empresas no slo despiden involuntaria o indiscriminadamente a clientes que, en apariencia, no resultan rentables bajo los indicadores tradicionales; tampoco intentan recuperar activamente a aquellos que podran abandonar la relacin debido a una mala experiencia puntual, o reactivar a quienes alguna vez fueron clientes pero que ahora no lo son. Algunas cometen el error contrario de no despedir a los clientes que s deberan dejar de atender, como ltimo recurso, simplemente porque no han desarrollado una manera sistemtica de identificarlos o reconvertirlos en clientes valiosos. En suma, el excesivo foco de las empresas en los productos, les impide disear sus esfuerzos de marketing en torno de un esquema conceptual distinto, centrado en las relaciones que mantienen con sus clientes individuales. Ha llegado el momento de que los responsables de crear valor para sus empresas, y en particular los ejecutivos de marketing, vuelvan a hacer suya la verdadera idea que hay detrs de gestionar las relaciones con los clientes. En lugar de centrar sus esfuerzos en torno del paradigma tradicional del marketing, que implica la idea de mercadear un producto o servicio, deberan pensar en trminos de manejar las distintas variables de sus relaciones con una base de clientes identificada. Hasta hoy, la prctica del marketing sigue siendo principalmente guiada por el famoso y extraordinariamente prctico esquema de las 4 P (producto, precio, plaza y promocin) publicado originalmente en 1960. Pero no es posible realizar un marketing basado en relaciones, a partir de ese esquema. Una mezcla basada en las 4 P gira en torno del producto o servicio: su diseo, su precio, el canal en que se vende y cmo se promueve. En ningn momento considera decisiones sobre la relacin individual con un cliente, su valor o su manejo en el tiempo. Por lo tanto, debemos agregar a nuestras decisiones sobre producto, precio, plaza y promocin un nuevo modelo conceptual que ordene la toma de decisiones desde la perspectiva de la relacin

que se establece con el cliente a lo largo del tiempo. Llamamos a este modelo el de las 6 R: relacin, retencin, rentabilizacin, referenciacin, recuperacin y reactivacin. Estas variables ofrecen reales posibilidades para complementar y lograr un crecimiento significativo en la tasa de retorno de sus esfuerzos de marketing. Las seis variables se encuentran ntimamente relacionadas entre s y reflejan actividades permanentes en la gestin de los clientes de una empresa. Al igual que con las 4 P, no existe un orden predefinido para su aplicacin. De hecho, correctamente entendidas, las 6 R reflejan actividades permanentes y paralelas. Pero a diferencia de las 4P, que indican decisiones en especial de carcter masivo, las 6R proponen acciones orientadas al manejo de cada cliente a nivel individual. Si bien los sistemas de CRM han permitido avanzar mucho en la obtencin de informacin sobre los clientes, todava es frecuente observar el fenmeno de clientes que otorgan una importancia mucho mayor a la relacin que mantienen con una empresa, que la que la propia empresa asigna a la relacin con ellos. La creciente visibilidad que han cobrado las organizaciones de defensa del consumidor en Amrica latina da cuenta de ese fenmeno, al recoger la frustracin de clientes cansados de tener que lidiar con empresas que no recuerdan sus nombres, que no mantienen registros de su fidelidad y que, salvo los esfuerzos individuales de algunos empleados, no hacen gesto alguno hacia esos clientes de que lo que existe entre ellos es una relacin.

Relacin

La decisin final sobre una relacin siempre recaer en el cliente, pero las empresas pueden aspirar a cogobernar esas relaciones. Tal como la produccin de bienes y servicios pas de la etapa artesanal a una industrial, donde las empresas disean y controlan la calidad de sus productos y la prestacin de sus servicios, el manejo de las relaciones debe pasar de una etapa artesanal, donde las relaciones ocurren en forma espontnea, a una era industrial en la que son diseadas, monitoreadas y gestionadas. El valor de una interaccin puntual siempre es menor que el de una relacin duradera. Ciertamente, ninguna empresa desea perder clientes. Sin embargo, todava son pocas las empresas que realizan esfuerzos explcitos por retener a sus clientes, y menos an las que realizan mediciones sistemticas y peridicas acerca de cuntos de esos clientes son retenidos de un determinado perodo al siguiente y, lo ms importante, quines son esos clientes y qu relacin se establece con ellos.

Retencin

En los mercados actuales, donde la velocidad de lanzamiento de nuevos productos y sus respectivos ciclos de vida se aceleran cada vez ms, el desempeo financiero de las empresas se deriva no tanto de los productos como de las relaciones que mantienen con los clientes a lo largo del tiempo. Hoy podemos apreciar con mayor claridad que los productos son en realidad elementos muchas veces efmeros que estn al servicio de mantener esas relaciones. Tan slo considere cuntos de los productos o modelos que consume hoy existan como tales hace 10 aos; ahora piense en cuntas relaciones de esa poca mantiene hasta el da de hoy con las mismas empresas. La capacidad para administrar la relacin para retener al cliente es, entonces, fundamental para el resultado financiero de las empresas. Pero la clave no est solamente en impedir que el flujo de ingresos que toda relacin representa se interrumpa, sino tambin en reconocer que ese flujo tiende a aumentar con el paso del tiempo.

Rentabilizacin

La rentabilidad es un atributo de la relacin, no del producto o cliente. Uno de los errores comunes

en los que incurren muchos ejecutivos es creer que la rentabilidad es un atributo del producto que comercializan o del cliente al que venden el producto. Pero la mayora de las veces la rentabilidad no es un atributo exclusivo del producto sino una caracterstica de la relacin entre la empresa, sus clientes y el producto que sirve de intermediario. Para empezar, los consumidores son generalmente menos sensibles a los precios de lo que muchas empresas suponen. Es lo que denominamos el paradigma de la sensibilidad, o la importancia desproporcionada que muchos ejecutivos le otorgan a la estructura de precios de sus productos o servicios. En una investigacin que realizamos para un banco internacional, que ofrece servicios en varios pases de Amrica latina, hallamos que slo 6% de los clientes (tanto de banca de personas como de inversiones) se basaba en los precios (en este caso comisiones, intereses, etc.) para decidir con qu banco realizar sus negocios; la mayora privilegiaba otros aspectos relacionados con la calidad de la relacin. Los clientes verdaderamente sensibles a los precios slo representaban 3% de los activos de esa institucin bancaria. Que una relacin no sea rentable en el presente no quiere decir que no pueda transformarse en una relacin rentable en el futuro. De hecho, normalmente suele ser ms sencillo rentabilizar a un cliente actual que generar una relacin con alguien que no ha tenido contacto previo con la empresa. Pero la rentabilizacin de los clientes no es slo un asunto de identificar a aquellos clientes no rentables para transformarlos en rentables. Tambin se trata de profundizar la relacin con los clientes actualmente rentables, de manera de aumentar la contribucin que cada uno de stos deja a la empresa.

Referenciacin

Detrs de todo cliente existen sus relaciones con otros clientes. Un aspecto importante y tremendamente atractivo en toda relacin con los clientes es lograr que sta genere nuevas relaciones. Considere cuntas veces nuestras decisiones de consumo son influenciadas directamente por la opinin, recomendacin o sugerencia de un amigo, colega o familiar a quien consultamos o a quien escuchamos opinar sobre productos, servicios, marcas o empresas. Las referencias personales son un medio ms, quizs el ms importante, para la promocin de una empresa. ste es un proceso que ocurre espontneamente. Pero las empresas tienen la necesidad de tratar de gestionarlo al igual que los dems aspectos de la relacin. La pregunta, entonces, es cmo hacerlo. Y la respuesta es relativamente simple: debemos tratar las referencias personales como un medio de comunicacin ms a nuestro alcance. La entrega de servicios o productos que superan las expectativas de los clientes es una manera comn de generar referencias positivas. Sin embargo, ms all de un servicio, un producto o una atencin superior, las firmas tambin pueden disear mensajes especficos para este proceso, que estn ligados a la relacin en s.

Recuperacin

No hay que dar por perdidos a los clientes antes de tiempo. Sin importar lo bien que su empresa disee sus productos y servicios o el proceso de comercializarlos, inevitablemente se presentarn errores que son parte de la realidad de toda relacin prolongada con los clientes y suelen ser motivo de insatisfacciones que pueden llevar a su interrupcin. Muchas empresas dan por perdido al cliente con quien se comete un error. Por increble que parezca, cuando un cliente decide terminar su relacin comercial con una organizacin, pocas

empresas saben el motivo exacto de ese retiro, aun cuando involucre terminar con contratos formales como es el caso de las tarjetas de crdito. Es como si esas empresas dieran por sentado que se debe a la insatisfaccin con los productos o servicios cuando puede estar impulsada por motivos distintos, a veces tan banales como un cambio de domicilio. La buena noticia es que es posible evitar este escenario. De hecho, diversos estudios muestran que cuando las empresas cuentan con un buen sistema de deteccin y respuesta rpida a problemas y errores, la prdida de clientes por esos motivos es prcticamente nula y una correcta ejecucin de tcnicas de atencin permite retener a prcticamente 100% de los clientes que sufre una mala experiencia. Es ms, a menudo se da un fenmeno que algunos denominan la paradoja de la recuperacin. Segn sta, la satisfaccin de un cliente que ha recibido una buena experiencia de recuperacin es mayor a la que siente si no hubiera sufrido ningn problema para empezar. La clave para entender el mecanismo de recuperacin es el siguiente: los clientes no abandonan a las empresas por los errores que stas puedan cometer, sino por la falta de respuesta de las empresas a esos errores. Sin embargo, no hay que confundir la recuperacin con la retencin de clientes. La recuperacin se refiere a los esfuerzos que realizan las empresas para lograr que aquellos clientes que sufrieron un inconveniente con la empresa continen con ella. Son acciones especficas que se ejecutan para clientes particulares o para un grupo determinado de clientes.

Reactivacin

Nunca se deja de tener una relacin con los ex clientes; slo est dormida. A diferencia de la recuperacin, que apunta a clientes actuales, la reactivacin hace foco en clientes que ya abandonaron la relacin con la empresa. As como sucede con la recuperacin, muchos ejecutivos suponen errneamente que no vale la pena, desde el punto de vista financiero, reactivar a esos clientes. Pero gran parte de los clientes que interrumpen su relacin con una empresa estn plenamente dispuestos a volver, con lo cual representan un fenomenal potencial de crecimiento. Adems, los costos de reactivacin para el segmento de los ex clientes son relativamente bajos. La tan ignorada oportunidad que representa esta cartera de ex clientes es un fenmeno llamado el paradigma del abandono, segn el cual muchas empresas suponen intuitivamente que los clientes abandonaron la relacin por tener un grado de insatisfaccin tal o una alternativa tanto mejor, que se vuelve imposible reactivarlos de manera rentable. Es decir, muchos ejecutivos tienden a pensar que se trata de una clientela irrecuperable. Pero con este tipo de despido definitivo del cliente, los ejecutivos estn renunciando de antemano a un poderoso flujo de ingresos potenciales. Cada una de las variables presentadas es de por s importante para las empresas y sus decisiones relacionadas con clientes. Pero en su conjunto, creemos que constituyen una poderosa herramienta de gestin para reflexionar sobre puntos normalmente desatendidos. Si las empresas realmente desean incrementar sus ingresos en forma ms eficiente, procurando obtener todo el valor potencial de sus clientes, los ejecutivos deben reconsiderar su mezcla de marketing y volver a poner en un lugar central las relaciones con los clientes. De esta manera, no slo evitarn restar clientes, en apariencia indeseables, sino que podrn sumar mejores relaciones a su cartera total de clientes. Despus de todo, no existen clientes realmente no rentables, slo empresas que no saben cmo rentabilizarlos. Las 6 R no son un esquema de segmentacin de clientes. Son un esquema que sirve para orientar las acciones de las empresas hacia las particularidades de diferentes individuos. En tal sentido, los indicadores tradicionales de marketing no son adecuados. Al enfocarse principalmente en el mercado o los productos como unidades de anlisis (participacin, crecimiento, contribucin, entre otros), estn dejando a un lado el factor a nuestro juicio ms relevante: la relacin. Por otra parte, el modelo de las 6 R es tambin un punto de partida para evaluar las tecnologas que ms se ajusten

a este objetivo, de manera que sea la tecnologa la que se adapte a la estrategia empresarial, y no a la inversa. Enfocadas de esta manera, las inversiones en sistemas de CRM ciertamente tendrn una probabilidad de xito mucho mayor.

E-commerce1

Comerciar por Internet juega un papel cada vez ms importante en la manera en que los productos y servicios son comprados. La venta electrnica de productos crece ao a ao, debido a que las personas han comenzado a sentirse seguras realizando este tipo de compras y que adems, las personas comienzan a percibir las distintas ventajas que tiene esta forma de operar, entre ellas se pueden mencionar: Es rpida. Es cmoda, puede realizarse desde la propia casa o bien mientras se est en un momento libre en el trabajo. Se puede comprar a vendedores de todo el mundo. Hay una gran competencia de oferentes por lo que se consiguen buenos precios relativos. Se puede acceder a una mayor oferta de productos. I - Identificando las oportunidades del comercio por Internet Existe una amplia gama de modelos de comercio por Internet, y nuevas oportunidades se estn desarrollando constantemente. Entendiendo los modelos ms comunes y utilizados, se puede estar en una mejor posicin para identificar posibles oportunidades que pudieran presentarse a cada empresa. Ventas directas El modelo ms comn es el transaccional, donde la facilidad del comercio por Internet se utiliza para la venta directa de mercancas o los servicios en lnea. Para algunas empresas tales como las que venden software o msica, la venta real y la entrega de las mercancas se pueden hacer en lnea. Sin embargo, para la mayora la entrega de mercancas continuar requiriendo una entrega fsica. Si se est planeando tomar la ruta transaccional, se pueden necesitar repensar algunos de los procesos de la empresa. Esto es porque se cambiar fundamentalmente la manera en la cual se interacta con los clientes. Estos cambios ocurrirn a travs de toda la empresa, incluyendo: -Comercializacin (marketing). -Asesoramiento y servicio al cliente -Factura y pagos. -Entregas y devoluciones.

 Pre-Ventas Este modelo implica usar Website para las actividades de pre-ventas, maximizando el uso de Internet para generar mayores ventas. En la versin ms bsica esto puede usarse como "un folleto online", versin en lnea de los materiales promocionales. Otras opciones incluyen campaas de e-mail o publicidad en otras Websites, ambas diseadas para atraer a visitantes a la propia Website donde se promueven los productos. Ayuda Post-Venta Este modelo utiliza a Internet para automatizar aspectos de la ayuda a clientes para reducir el nmero de las llamadas al servicio de post-venta. Esto puede hacerse usando el sitio para poner respuestas a las preguntas hechas con ms frecuencia, o poniendo la informacin tcnica en lnea. Independientemente del modelo que se elija, es importante definir las expectativas desde el principio. Qu nivel de ventas se est esperando efectivizar por este canal? Qu reduccin del porcentaje en llamadas telefnicas del cliente se est esperando alcanzar? Asegrese de que los objetivos estn puestos, se encuentren bien definidos, y sean medibles a efectos de que se pueda cuantificar objetivamente el xito de la utilizacin de esta herramienta comercial. II - Reconociendo el actual compromiso Incluso en las etapas de planeamiento de un proyecto de comercio por Internet, es importante entender cmo la Website ser mantenida sobre una base cotidiana. Mantenimiento del sitio. Los cambios en los detalles del producto, gamas de productos, ofertas especiales, anuncios actualizados y la informacin de las ventas deben ser mantenidos a travs de toda la vida del sitio, actualizando en forma permanente el contenido de la pgina. Adems, se debe considerar reajustar el sitio en forma peridica para mejorar las caractersticas ofrecidas a los clientes y mantener su contenido. Retroalimentacin del cliente. Es importante que el sitio se desarrolle para resolver las necesidades de los clientes. Se pueden llevar a cabo acciones a fin de estimular la retroalimentacin de los clientes: por ejemplo, es comn la utilizacin de encuestas de satisfaccin del usuario o prever el envo de sugerencias o comentarios por parte de los consumidores. Comercializacin. Ms all del excelente diseo del web site o de la competitividad de los productos o servicios que ofrece la empresa, es esencial que los consumidores conozcan la presencia de la empresa en Internet a fin de explotar su potencial. Los mtodos ms utilizados para promover un Website incluyen: -Campaas publicitarias por E-mail. -Advertencia por Internet. -Cupones digitales ofreciendo descuentos. No debe olvidarse de tomar en cuenta a los buscadores (google, yahoo, etc) asegurndose de que toman todos los trminos dominantes que se piensa que los clientes utilizarn para encontrar el

sitio

Estimacin y Plan de Ventas1

El plan de ventas es un plan donde se proyectan las ventas mensuales que se estima realizar el prximo ao. Usualmente el punto de partida de esta estimacin es la venta del ao anterior, donde se aumenta o disminuye en funcin de las acciones de venta previstas para el corriente ao y de las condiciones de mercado esperadas. Estimar y planear las ventas con precisin ayudar a la firma a evitar problemas futuros de flujo de dinero, stocks inadecuados, falta o exceso de personal o problemas con la compra de materias primas. Este plan le permitir a la firma identificar problemas y oportunidades. Cabe recordar que la principal actividad de una empresa consiste en vender un producto o prestar un determinado servicio por lo que en la medida en que las ventas hayan sido estimadas correctamente tambin se estarn calculando en forma correcta otras variables como produccin, costos, etc. De esta forma un Plan de Ventas bien diseado le permitir al empresario enfocarse en crear valor para su empresa, en lugar de tener que solucionar problemas diarios que podran haberse previsto. I - Estimacin de Ventas Puntos Bsicos a tener en cuenta: Antes de comenzar, hay una serie de preguntas que el empresario debe considerar: -Cuntos nuevos clientes se ganan por ao? -Cuntos clientes se pierden por ao? -Cul es el nivel promedio de ventas que le realizamos a cada cliente? -Existen algunos meses en los que se ganan o pierden ms clientes? -Los volmenes de ventas se mantienen estables todos los meses del ao? -Tiene el producto o servicio que provee la empresa, alguna estacionalidad? Qu variables afectan dicha estacionalidad? Empresas existentes: El punto de partida para la creacin de cualquier Plan de Ventas son las ventas del ao anterior. Antes de analizar los factores coyunturales o macroeconmicos es conveniente analizar el nivel de venta de cada cliente, en caso de que sea posible identificarlo, y estimar si aumentarn sus ventas. Es recomendable pedir la opinin de los vendedores ya que son los que se encuentran ms cerca de los clientes y sus principales caractersticas. En caso de poseer clientes que representen un porcentaje importante de nuestras ventas totales, sera positivo visitarlos para averiguar si planean incrementar o disminuir sus compras. Luego de este anlisis individual, se deben analizar las condiciones del mercado, es decir, cmo

evolucionar el sector al que pertenecen nuestros clientes, si existe la posibilidad de que ingresen nuevos competidores, cmo ser el comportamiento de nuestros principales proveedores, y cmo se comportarn los sectores donde pertenecen los clientes de mis clientes. Nuevas Empresas: Este tipo de empresas debern basar sus estimaciones en estudios de mercado. Una buena fuente de informacin es analizar las ventas de competidores, y partir de esa cifra para estimar las ventas de la empresa, incrementndolas o disminuyndolas en funcin de las particularidades del emprendimiento. II - Supuestos de Ventas Resulta imprescindible identificar los variables que se incluirn en las estimaciones de ventas como as tambin, fundamentar los valores que alcanzarn las mismas. Se debe tratar de evitar los cambios que surgen de un porcentual arbitrario, por ejemplo, asumir un incremento del 10% en las ventas que no se fundamenta en argumentos precisos. Estos son ejemplos de algunos supuestos bsicos: Mercado El mercado se incrementar en un 2% el ao siguiente. La participacin del mercado de la firma disminuir un 3% debido a la aparicin de un nuevo competidor. Recursos: Se duplicar la fuerza de ventas de la firma en funcin del lanzamiento de nuevo producto. Se gastar 50% menos en publicidad debido a que se identific como una variable no clave. Las ventas se incrementarn un 30% debido a que la firma se muda a un local ms grande y cmodo por lo que podr brindar un mejor servicio de atencin al cliente. Las ventas disminuirn un 5% debido a un aumento de precios del 15%, aunque el resultado se incrementar por esta decisin. Productos: Se est lanzando un nuevo producto que no tendr una influencia significativa en las ventas de este ao pero s se espera que lo haga el prximo. Se prev una disminucin en las ventas debido al lanzamiento de un nuevo producto por parte de la competencia. III - Desarrollando el Plan de Ventas A partir de los datos objetivos bsicos (ventas de aos anteriores) y una vez establecidos los supuestos, hay que analizar cmo impactarn los mismos en las ventas. El primer paso es separar las ventas de la empresa en unidades individuales manejables: Clasificar las ventas segn producto, sucursal, rea geogrfica, entre otros. Clasificar las ventas segn vendedor puede ser una gran herramienta para comparar desempeo. Se debe estimar una tasa de conversin de ventas, definida como el porcentaje de clientes que finalmente compran nuestro producto del total de clientes que manifiestan inters en realizarlo. Esta tasa nos permitir ver cuan consistente es nuestra estimacin y si es factible alguna accin de

mejora para incrementar la misma. Se debe recordar que siempre es ms fcil venderle algo ms a un cliente actual que conseguir un cliente nuevo. Realizar este ejercicio no solo es til para determinar el monto de las ventas del prximo ao, sino tambin para identificar acciones que puedan mejorar el desempeo de la firma. IV - Problemas Principales Existen varios problemas que se dan en forma habitual al momento que las empresas estiman las ventas a realizar. A continuacin se exponen aquellos de ocurrencia ms repetitiva Optimismo Excesivo El principal problema al realizar estimaciones, es el optimismo excesivo. Pensar que se vender mucho puede ocasionar que se incremente el stock a fin de ao de una forma excesiva, generando problemas de flujo de dinero. Para evitar esto es necesario probar los supuestos que manejamos. Por ejemplo: Es posible para un vendedor vender en un da lo que estamos estimando que har?, Nuestros vendedores podrn visitar a tantos clientes en un da, considerando la tasa de conversin estimada? Ignorar algunos supuestos propios de la empresa Esto es muy comn, algunas firmas estiman un aumento de ventas cuando al mismo tiempo el departamento de finanzas espera tiempos duros por el contexto macroeconmico. Hay que verificar que todos los supuestos de la organizacin sean coherentes. Falta de consulta interna de los supuestos Muchas veces el plan de ventas es realizado a nivel gerencial, no consultando a los vendedores o a otros sectores de la firma. Debe recordarse que es muy difcil que un vendedor cumpla con un objetivo de venta si no cree en l. Para evitar esto se debe: -Pedir las opiniones de todos los actores involucrados y estimular su participacin. -Darle tiempo para que los vendedores les pregunten a sus clientes. -Acordar los objetivos con los vendedores para obtener su compromiso. Falta de Retroalimentacin Es muy comn en empresas familiares que los objetivos sean fijados por el dueo, aunque nadie en la organizacin adhiera a esta idea. Es responsabilidad de la gerencia el estar abierta a las sugerencias y crticas. Al final del da es la firma como un todo la que se beneficiar de este proceso, es por ello que debe incentivarse la participacin de todos los integrantes de la misma. V - Crear un Plan de Ventas amplio Las preguntas que deben responderse en un plan de ventas deben ser las siguientes: En qu se va a enfocar la firma? Qu es lo que se va a cambiar para lograr el resultado esperado?

En trminos prcticos: Cules son los pasos que se tomarn para lograr los resultados? Qu objetivos mensurables tendr cada divisin, gerencia, rea o vendedor? El plan de ventas tendr dos componentes, uno cualitativo y otro cuantitativo. El Plan Cualitativo incorporar todo aquello que describe lo que se har, por ejemplo abrir una nueva sucursal, contratar a ms personal, capacitar al personal, mejorar la tasa de conversin etc. Por su parte, el Plan Cuantitativo reflejara en nmeros todas las acciones a ser tomadas y como los supuestos estimados impactarn en las cifras de ventas. Debe realizarse lo ms desagregadamente posible para facilitar luego la medicin del desempeo de los actores involucrados.

Poltica de Precios1

El precio que la firma cobrar por los productos o servicios que ofrece, es la decisin ms importante que debe tomar la empresa. Cuando se fijan los precios, sta queda sometida a dos riesgos, ya que fijar un precio muy alto puede perjudicar el nivel de ventas o bien al determinar un precio muy bajo puede afectarse el posicionamiento del producto. En el caso de una empresa que recin comienza, debe considerar su estrategia de precios en funcin de los productos similares ofrecidos en el mercado. En cambio, las empresas ya en funcionamiento deben realizar evaluaciones del precio de sus productos en forma peridica. Al fijar los precios se deben tener en cuenta dos factores: 1El precio que cobra la competencia por productos equivalentes y; 2 Adems que el precio determinado debe permitir a la empresa obtener rentabilidad, I - Diferencia entre costo, precio y valor Las principales diferencias entre costo, precio y valor podemos encontrar: El costo del producto o servicio, es la cantidad de dinero que gastamos en producir dicho bien. El precio es la recompensa que obtenemos del comprador por venderle el producto o servicio. El valor es lo que el comprador percibe que vale el producto o servicio para l. El precio debe estar basado en el valor que percibe el consumidor, pero teniendo siempre en cuenta el precio que cobran los competidores. Si el precio cobrado es menor al costo significa que la empresa no est obteniendo rentabilidad por lo tanto est comprometiendo su futuro y se debe analizar si realmente quiere continuar funcionando. Para maximizar las ventas se debe averiguar: Qu beneficios obtienen los clientes al usar nuestro producto o servicio?; Qu criterios usan para decidir la compra?;

Qu valor ponen a nuestro producto o servicio? De ser posible hay que fijar el precio en el nivel del valor percibido y no slo teniendo en cuenta el costo ms un porcentaje de ganancia. II - Cubriendo costos fijos y variables Toda empresa debe cubrir sus costos para ser rentable, por lo que es necesario un estudio detallado de los mismos. Los costos deben dividirse en costos fijos y variables. Los costos fijos son los costos que siempre estarn presentes sin importar la cantidad producida, por ejemplo: alquiler, sueldos, impuestos, gastos administrativos. Los costos variables son aquellos que se incrementan o disminuyen en funcin del nivel de produccin, por ejemplo: materia prima, materiales, horas extra, cantidad de personal, transporte, entre otros. Cuando se fijan los precios, estos deben ser siempre superiores al costo total del producto de manera de poder cubrir los mencionados costos. De esta manera cada centavo incremental de cada venta que se realiza, contribuir a cubrir los costos y luego generar ganancias. Lo primero que una empresa debe tener en cuenta, sobre todo cuando se encuentra en su etapa inicial, es poder alcanzar el punto de equilibrio2 con sus ventas. Si no se alcanza este punto la empresa dara prdida por lo que convendra cerrarla, ya que no estara obteniendo rentabilidad, que es en definitiva, el fin de cualquier emprendimiento comercial. III - Precios fijados por el mtodo de costo ms un porcentaje Este tipo de poltica de precios es recomendable para firmas que venden gran cantidad de productos de bajo valor, donde se hace muy difcil determinar el valor que le otorga el cliente. Este tipo de empresas suele ser competitiva en precios, por lo que es recomendable tener en cuenta los precios fijados por la competencia. Para utilizar este mtodo es necesario realizar un estudio detallado de costos, especialmente la distribucin de los costos fijos entre los distintos productos. Esto es fundamental ya que al ser el costo asignado a cada producto el que fija el nivel de precio, una incorrecta asignacin puede ocasionar que estemos vendiendo por debajo del costo real y generando prdidas con cada venta. IV - Precios fijados en funcin del valor percibido por el cliente Este es el modelo ideal de fijacin de precio y suele usarse en productos o servicios que son diferenciados, es decir, que la firma puede cobrar ms caro porque los productos o servicios ofrecidos por la competencia son distintos. Se debe poder identificar claramente los beneficios que nuestros productos o servicios ofrecen y el cliente debe poder asignarle un valor a stos. V - Cmo desarrollar una estrategia de precios?

En muchos mercados, un precio alto contribuye a generar la percepcin de que el producto es ms valioso. Debe tenerse en claro que la percepcin del consumidor es muy importante. Ahora hay que analizar: Es sta imagen o percepcin la que hace que los clientes vengan a m?, o mis clientes son ms sensibles al precio? Si esto es as debe fijarse una estrategia de precios que me haga competitivo en relacin a otros competidores. Para la mayora de los comercios no es recomendable fijar los precios ni mucho ms altos ni bajos que la competencia. Si se fijan los precios muy altos se pueden estar perdiendo clientes, y si se fijan mucho ms bajos se puede estar resignando ganancia. Es muy til cobrarle precios diferentes a diferentes clientes. Es decir, por el mismo producto, diferentes clientes pueden estar dispuestos a pagar precios diferentes. Esto puede hacerse siempre y cuando estos distintos grupos de clientes puedan ser separados o accedan a los productos o servicios en forma separada. Esto suele hacerse con estrategias de divisin geogrfica (diferentes locales), diferentes marcas (una ms cara y otra ms barata), otro ejemplo son los descuentos especiales. Es condicin para usar este mtodo que no haya filtraciones entre los grupos, es decir, que alguien compre los productos ms baratos y se los venda al otro grupo ms caro y saque l el beneficio diferencial. Los clientes muy exigentes suelen ser ms costosos de satisfacer, por lo que debe poder cobrrseles ms caro, si no se logra dicho cometido, hay que evaluar si conviene seguir atendindolos. VI - Diferentes estrategias de precio Existen diversas formas, desde el punto de vista del Marketing, de volver atractivos los precios de manera de poder atraer ms clientes al negocio. Descuentos Ofrecer descuentos especiales puede ser una herramienta valiosa. Esta es una forma de separar distintos grupos y cobrar precios diferenciales (por ejemplo: descuentos a jubilados o estudiantes, descuentos por volumen, etc). Pero hay que tener cuidado, si se realizan muchos descuentos el cliente puede cuestionar el precio completo, esperando los descuentos para comprar o modificar su percepcin por el producto, por lo cual el precio de lista parecer caro. Estrategia del centavo Cobrar $2,99 en lugar de $3 no significa mucho ni para el consumidor ni para la empresa, pero afecta la percepcin del producto, ya que muchos clientes solo recuerdan la primer cifra del precio, por lo que si uno cobra $2,99 y el competidor $3 es muy probable que el cliente haya retenido solo la percepcin de que la empresa es ms barata cuando en realidad no lo es. Precios al costo Esta estrategia debe ser usada para ganar clientes o para disminuir stock. Esta no puede ser una estrategia de largo plazo. Esta estrategia consiste en vender los productos o servicios al precio de costo, en el que incurrimos para fabricarlos sin ningn margen adicional. Precios por encima del mercado Esto debe hacerse solo si el producto es nico y los clientes estn dispuestos a pagar un precio mayor. Debe tenerse en cuenta siempre la relacin precio/volumen de ventas para determinar la

mejor combinacin de resultados. VII - Subir o bajar precios Antes de subir o bajar precios se deben responder las siguientes preguntas: Qu efecto tendr esto sobre el volumen de ventas? Qu efecto tendr sobre la ganancia por producto o servicio individualmente, y como un todo? Se debe recordar que si subo los precios, la rentabilidad puede subir igual aunque se disminuya el volumen de ventas. Tambin puede suceder que el incremento del margen dado por la suba de precios no siempre se ve reflejado en un incremento de rentabilidad, debido a que la cada en el volumen de ventas es proporcionalmente mayor al incremento del margen que se obtiene de la subida del precio. Cuando se suban precios debe explicarse al cliente por qu, esta puede ser una oportunidad para recordarle al cliente los beneficios de nuestros productos. Existen dos formas de disimular un aumento de precios: Se puede introducir un nuevo producto que supere al anterior. Este nuevo producto con nuevos atributos justifican el incremento de precios. Disminuir las especificaciones del producto (bajando los costos) y mantener el precio. La forma ms fcil es reducir la cantidad entregada de producto. Debe tenerse en cuenta que el precio afecta mucho la imagen del producto, ya sea como de poca calidad en caso de precios muy bajos, como en el caso de un bien de lujo en caso de precios muy altos

Una idea bsica de Mercadotecnia 1

INTRODUCCIN Mucho se ha odo acerca de la mercadotecnia. Principalmente, sta se relaciona con las actividades de comercio, ventas, distribucin y publicidad. Debe resaltarse que su campo de accin es amplio e interesante, y aplicar sus tcnicas puede resultar de gran provecho, ya que permite a la empresa conocer a sus clientes y las necesidades de stos y adems ayuda a conocer el mercado y el marco de accin en el que movrnosla empresa puede desenvolverse. ALGUNOS PUNTOS A CONSIDERAR Los casos de "Sper Muebles ", "Foto Servicio" y "Lavandera" son ejemplos que van a permitir al lector conocer los diferentes factores que componen un mercado que, a su vez, sern tiles para saber cmo dar gusto al cliente y as obtener mayores utilidades. Estos componentes son:

a) Necesidades Todos los seres humanos tenemos necesidades que deseamos satisfacer. Una necesidad humana es la sensacin de carencia que tiene una persona. Es muy importante que el empresario aprenda a informarse de cules son las necesidades de sus propios clientes, ya que de ello va a depender que verdaderamente se sepa qu se est vendiendo. En otras palabras, lo que se vende sirve para satisfacer necesidades. Las empresas ms exitosas son aquellas que mejor conocen y saben satisfacer las necesidades de sus clientes. b) Demanda Cuando un grupo de personas tiene necesidades y adems tiene dinero para satisfacer esas necesidades, se dice que forman una demanda. Atentos a los ejemplos que se tomarn como base para la presente gua, se puede inferir que:

La demanda de "Sper Muebles" est formada por todas las personas que desean comprar sus muebles, y que tienen el dinero para hacerlo. La demanda de "Fotoservicio" abarca a todas las personas que necesitan servicios de fotocopiado o fotorevelado y que acuden a este establecimiento con dinero para pagar dichos servicios. La demanda de "Lavandera" est constituida por todas las personas que desean lavar y secar su ropa en el menor tiempo posible.

Es importante que los empresarios conozcan la demanda que existe para los productos o servicios que venden, ya que conociendo dicha demanda pueden planear la produccin de la semana, del mes o del ao. En otras palabras, si un empresario puede conocer aproximadamente cuntas personas solicitarn sus productos o servicios en los ciclos siguientes, podr estar preparado para hacer frente a la mencionada demanda. Para calcular la demanda de la empresa pueden utilizarse varios mtodos, uno de los ms comunes o ms utilizados es el de Clculo de Inventarios. Otra forma de calcular o estimar la demanda futura es mediante el mtodo del Cuestionario, indagando a los mismos Clientes o a travs de encuestas generales cules son las compras estimadas para el prximo perodo. c) Productos y servicios Un producto o un servicio es cualquier cosa que se ofrece para la atencin, adquisicin o consumo, y que sirve para satisfacer una necesidad.

"Sper Muebles" vende muebles. "Foto Servicio" vende servicio rpido. "Lavandera " vende limpieza rpida en la ropa.

d) Intercambio El comercio tiene lugar cuando los seres humanos deciden satisfacer sus necesidades mediante el intercambio. En otras palabras, el intercambio es el acto de obtener un objeto deseado que pertenece a una persona, ofrecindole a sta algo a cambio. En cada uno de los ejemplos anteriores, se produce el intercambio, ya que los clientes desean

obtener algo a cambio, y por ello estn dispuestos a pagar un precio determinado. Al mismo tiempo, los dueos de las empresas obtienen sus ingresos provenientes de los clientes, y a cambio les dan productos y servicios. e) Mercado Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Quin es un comprador real? Un comprador real es aquel que asiste frecuentemente a un establecimiento y gasta en l su dinero. En cada uno de los ejemplos utilizados en este texto, existe para cada una de las empresas un grupo de compradores reales de muebles, fotocopiado y lavandera. Los propietarios de cada uno de estos negocios pueden identificar a sus clientes reales si as lo desean. Y quin es un comprador potencial? Un comprador potencial es aquel que an no es cliente de la empresa, pero en cualquier momento puede llegar a serlo. Para explicar estos conceptos, tomemos el caso de "Foto Servi cio. El seor propietario del negocio contaba inicialmente con una fila de 20 personas que s compraban sus servicios. Esos 20 individuos eran sus clientes reales. Sin embargo, cuando mejor su servicio y abri su segundo local, acudieron a comprarle muchos clientes que antes no iban a su primer local. Esos eran sus clientes potenciales, porque no eran sus clientes inicialmente, pero pudieron llegar a serlo, convirtindose en clientes reales. Un ejemplo con otro de los acasos expuestos en la presente gua, la seora Gmez tiene como clientes reales a todas aquellas personas que han acudido o que acuden frecuentemente a su negocio "Lavandera". Por otro lado, sus clientes potenciales son todas las personas que no van actualmente a su negocio, pero que podran hacerlo. Entre estos clientes potenciales se encuentra: Gente que va a otras lavanderas en la misma zona; gente que prefiere lavar la ropa a mano; gente que tiene su propio lavarropas; gente que contrata a una persona para que lave su ropa, etctera. Parte del trabajo que debe realizar la Seora Gmez, propietaria de la Lavandera consiste precisamente en que sus cliente potenciales se vuelvan reales, a travs de un buen servicio; publicidad; precios, entre otros. f) Mercadotecnia Finalmente y a partir de los conceptos antes expuestos, se llega al concepto de mercadotecnia. En pocas palabras, mercadotecnia es la actividad humana que tiende a satisfacer las necesidades de las personas mediante procesos de intercambio. Es decir, cuando una empresa explora cules son las necesidades de sus clientes y busca cmo satisfacerlas, est haciendo mercadotecnia a travs del intercambio de bienes y servicios por dinero.

Recursos Humanos
Generales Un proceso de Seleccin de Personal Eficaz Anlisis de puestos Diseo de puestos

Reclutamiento de Personal Proceso de reclutamiento Claves para el Reclutamiento Seleccin de Personal Seleccin de Personal La entrevista preliminar La segunda entrevista

Un proceso de Seleccin de Personal eficaz1

Segn Chiavenato,

Este proceso realizado en las organizaciones busca solucionar dos tipos de problemas: En primer lugar la Adecuacin del hombre al cargo y a la misma vez la eficiencia del hombre en el cargo. Entonces conociendo los conceptos antes expuestos, todo empresario debe realizarse la siguiente pregunta: Para qu sirve realizar un proceso de seleccin de personal? La respuesta a este interrogante es que, un proceso selectivo suministra, no slo un diagnstico, son tambin un pronstico acerca de la capacidad de aprendizaje del postulante y de la ejecucin de la tarea. Por lo tanto, se puede asegurar que el proceso de seleccin permite la comparacin entre dos variables: Los requisitos que exige el cargo a ocupar; El perfil de los candidatos a ocupar ese cargo. La informacin de la primera variable, la suministra el Anlisis y descripcin del cargo. La respuesta a la segunda variable, se obtiene mediante la aplicacin de Tcnicas de Seleccin. Pero es muy importante destacar el motivo por el cual esta comparacin es tan indispensable, para lo cual, a modo de facilitar la comprensin a la variable 1, se le considerar X y a la segunda variable se la identificar como Y. Cuando: X > Y, entonces el candidato no cuenta con las condiciones para ocupar el cargo a llenar; X = Y, el candidato posee las condiciones pretendidas;

Y > X, entonces el candidato est sobrevalorado para el cargo al que se lo est postulando. A - PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL - Flujograma

B - PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL Descripcin En este apartado del documento, se explicarn las distintas etapas del proceso de seleccin. Anlisis de puestos y Definicin del Perfil Qu es un puesto? Se puede definir a un Puesto como un conjunto de funciones con una posicin definida dentro de la estructura organizacional. El anlisis de puesto es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes a un puesto especfico. Para realizar el Anlisis de Puestos, la administracin se vale de dos documentos, p or un lado la especificacin del cargo y por otro, la descripcin del cargo. Para el caso de la primera, se puede describir como la etapa de la seleccin del personal que se ocupa de los requisitos que el postulante debera cumplir para un ocupar un determinado cargo. Mientras la Descripcin del cargo presenta el contenido de manera impersonal, la Especificacin suministra la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. -Definicin del Perfil Para poder realizar una Definicin del Perfil de un puesto determinado, se hace necesario relevar la siguiente informacin: Descripcin del puesto (dependencia, personal a cargo, principales funciones y responsabilidades) Requisitos (edad, sexo, conocimientos requeridos, experiencia previa, educacin, disponibilidad para viajar, movilidad)

Plan de Carrera Perfil de Personalidad Perfil Motivacional Aspectos econmicos de la posicin Reclutamiento Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual posteriormente saldrn los nuevos empleados. Tipos y Fuentes de Reclutamiento Se plantean tres tipos de Reclutamiento, -Interno: es reclutamiento interno cuando la vacante disponible se intenta llenar mediante personal de la empresa, ya sea por ascenso, traslados o su combinacin -Externo: se relaciona a postulantes que no pertenecen a la empresa -Mixto En lo que se refiere a las fuentes de reclutamiento, el mercado presenta variadas modalidades como la propia empresa, agencias de empleo, consultoras de recursos humanos, otras empresas, escuelas, universidades. Cada una de estas fuentes, implica la utilizacin de distintas tcnicas de reclutamiento como avisos en el diario, utilizacin de pginas Web de consultoras, Web laborales, afiches, etc. Entrevistas de Seleccin del Personal La Primer Entrevista, se trata de un contacto interpersonal breve en el cual se establece el primer vnculo con el postulante y realiza un recorrido sobre el historial acadmico y laboral de ste. Paralelamente se chequea la presencia del candidato, su inters en el puesto, la coherencia entre la informacin escrita y la impresin ms superficial. A partir de esta primera entrevista se realiza un filtro tendiente a seleccionar a aquellos postulantes que ms se adecuen al perfil requerido. stos sern convocados a una segunda entrevista, tambin conocida como entrevista en profundidad. Esta preseleccin permite evitar prdidas de tiempo posteriores, en postulantes que no cumplen los requisitos necesarios para el cargo. La entrevista de seleccin en profundidad, es un dilogo que se sostiene con objetivos definidos previamente, en la cual se establecen roles definidos y conductas que responden a ellos. Este tipo de entrevista requiere planificacin. Es importante en esta etapa, detectar aspectos sobre cuales indagar o dudas respecto del postulante. Los temas que se deben tener en cuenta, en la segunda entrevista son entre otros: estudios, historia laboral, experiencia, motivacin, aspectos econmicos, relaciones interpersonales, personalidad. Evaluaciones previas a la incorporacin Existen varios tipos de evaluacin a realizarles a los aspirantes a un cargo determinado, dentro de la organizacin. A continuacin se mencionan algunos de ellos:

-Evaluacin psicolgica Tiene como objetivo el conocimiento profundo y evaluacin del postulante, implica una batera de Test de variada complejidad que el postulante deber resolver. Estos Test se utilizan para obtener informacin sobre Fortalezas, habilidades y recursos personales para afrontar y resolver problemas en distintos mbitos. Es una evaluacin necesaria cuando existe un Perfil claro y definido y se pueden medir las mismas variables en diferentes personas. Es importante que al momento de aplicar los Test psicolgicos se tenga en cuenta que cumplan con dos variables: validez y precisin. Existen diversas Tcnicas de Exploracin Psicolgica: Test Psicomtricos: Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el comportamiento. Test de Personalidad: Se definen como herramientas objetivas y estandarizadas para medir aspectos bsicos de personalidad. Facilita la prediccin de actitudes futuras del candidato. Pruebas de Grupo (Assessment center): Permiten conocer el comportamiento del candidato en relacin a la tarea y al grupo, mediante la realizacin de acciones, que reconstruyen lo que se pretende evaluar (resolucin de casos prcticos, dramatizaciones, juegos de roles). Proceso de Toma de Decisin La decisin final se ha realizado teniendo en cuenta los siguientes aspectos: -Adecuacin del perfil al puesto, -Cumplimiento de competencias, -Potencial del candidato, -Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (salario, horario, etc.) Es importante poder comparar a los candidatos ms afines al perfil que suelen ser dos o tres en funcin de variables objetivas. Incorporacin e Induccin Es la ltima etapa del Proceso de seleccin y tiene como objetivo: Recibir, introducir e integrar al nuevo miembro de la organizacin El proceso de Orientacin en relacin a la empresa, su cultura, estructura, procedimientos, polticas, historia, puede llevarse a cabo a travs de reuniones, videos, folletos institucionales, entre otros. La principal ventaja de la induccin radica en que ayuda a la socializacin e integracin del nuevo empleado de la firma. Adems entre otras ventajas presenta la disminucin de la tasa de rotacin de la empresa, permite un aprendizaje rpido de las funciones.

Anlisis de Puestos1

El Departamento de Recursos Humanos puede describirse como, el rea de la empresa que se encarga de la direccin eficiente del personal. Para llevar a cabo las actividades pertinentes, el departamento de Recursos Humanos, se basa en la informacin disponible respecto a los distintos puestos que existen en la empresa. Las actividades que se desempean en el rea de Recursos Humanos son principalmente, el Reclutamiento y Seleccin del personal, como tambin su Capacitacin, su Desarrollo, su Evaluacin y su Compensacin. Las bases para el desarrollo de cualquiera de las actividades antes mencionadas son el Anlisis y la Descripcin del puesto. El Anlisis de puestos, es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos, tambin permite determinar los tipos de personas que se necesitan en cada uno de stos. Esta actividad adems, proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que posteriormente se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones de los mismos.

Anlisis de la informacin sobre los puestos.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos. Debido a que la informacin es indispensable para desempear las actividades propias del Departamento de personal, se utiliza el Anlisis de Puestos para conseguirla. El anlisis antes mencionado consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo ocupan en ese momento. Si los directivos de una empresa carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin que el anlisis de puestos genera son: Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de Desempeo. Creacin de canales de Capacitacin y Desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de Capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Relacin entre las actividades de Recursos Humanos y el Anlisis de Puestos.

-Reclutamiento y seleccin El Anlisis de Puesto proporciona informacin sobre los puestos que necesitan ser cubiertos en la organizacin y tambin sobre cules son los requerimientos humanos y tcnicos necesarios para desempear las actividades de ese puesto en especfico. Esta descripcin del puesto es la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contrata. -Compensaciones Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa, para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada puesto. Esto se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros. stos son factores que se identifican por medio del Anlisis de Puesto. -Evaluacin de desempeo La Evaluacin de Desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el Anlisis de Puesto que los expertos determinan los criterios que se deben alcanzar. -Capacitacin Tambin se utilizar la informacin generada por el Anlisis del Puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren en los distintos cargos y niveles de una organizacin. La relacin entre el Anlisis de puestos y las dems actividades del gerenciamiento de recursos humanos puede observarse en el siguiente grfico.

Informacin que brinda el Anlisis de Puesto. -Actividades del puesto.

Se obtiene informacin sobre las actividades de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica tambin cmo, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.

-Comportamiento humano. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto. -Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados al trabajo. Aqu se incluye la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. -Criterios de desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios de desempeo por medio de los cuales se valora al empleado de cada puesto analizado. -Contexto del puesto. Este punto, comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo; el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. -Requerimientos humanos. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

Obtener informacin para el Anlisis de Puestos

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda la empresa a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Una vez que se encuentran provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los siguientes pasos: 1. Identificacin de puestos. Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. 2. Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico.

En el caso de la Identificacin del Puesto los pasos que se tienen en cuenta son los siguientes: -Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. -Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. -Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. -Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles. Para el desarrollo del Cuestionario para realizar el Anlisis de puestos, los especialistas de recursos humanos cuentan con ciertas herramientas que le permitirn obtener la informacin que necesitan, las mismas se exponen a continuacin -Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). -Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. -Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo. -Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. -El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn. La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.

Diseo de Puestos1

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. Dado que la funcin del Departamento de Personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado para cada tipo de puesto. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo de puestos por la conducta negativa de las personas que desempean determinada funcin.

Elementos organizativos del Diseo de Puestos

Estos elementos del Diseo de Puesto, se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. Los elementos del Diseo de Puestos que normalmente se tienen en cuenta son: -La especializacin constituye un elemento esencial en el Diseo de Puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. -Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar o elaborar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con eficiencia. -Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

Elementos del entorno en el Diseo de Puestos

Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. -Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. -Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las

demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable.

Elementos conductuales en el Diseo de Puestos

Los puestos no pueden disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: -Autonomaresponsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. -Variedaduso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. -Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. -Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. -Retroalimentacininformacin sobre el desempeo Cuando no se proporciona la retroalimentacin adecuada a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su desempeo mejore.

El equilibrio adecuado entre los Elementos conductuales y la Eficiencia

Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

La Productividad y la Especializacin

La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.

La Satisfaccin y la Especializacin

Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de cierto punto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin. Los puestos sin especializacin requieren perodos largos de adaptacin. La frustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade cierto grado de especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea. La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.

Aprendizaje y Especializacin

Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado.

Rotacin y Especializacin

Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, puede reducirlas.

Tcnicas para el Nuevo Diseo de Puestos

El punto central en un Nuevo Diseo de Puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.

Especializacin Insuficiente

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.

Especializacin Excesiva

A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no

es suficientemente radical.

Reclutamiento de Personal1

Reclutar significa incorporar, enganchar, inscribir. Entonces se puede decir que en la Administracin de Recursos humanos se llama reclutamiento a un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una determinada organizacin. Cuando se est reclutando personal nuevo, se necesita identificar los requerimientos de personal que tienen las distintas tareas que se desempean en la organizacin; y entonces, planificar como se llenar la vacante para garantizar que se contratar a la persona ms adecuada para el trabajo. A continuacin se expondrn los distintos pasos a tener en cuenta a la hora de reclutar personal. 1. Descripcin del puesto y las especificaciones de la persona La vacante no podr cubrirse en forma exitosa si primero no se ha definido correctamente la posicin. Esto es necesario para el empleador, que sabr concretamente que busca, y tambin es bueno para el empleado, que podr saber si est interesado en el trabajo o no. Hay que cristalizar qu capacidades, conocimientos y experiencia son necesarios para el puesto de trabajo a cubrir. a. Descripcin del puesto Este debe incluir: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El ttulo de la posicin. La posicin relativa del puesto dentro de la empresa, incluyendo a quin reportar y si tendr personal a cargo. La ubicacin fsica del trabajo. La remuneracin. Un resumen de la naturaleza y objetivos de la posicin. Una lista de las tareas y responsabilidades del empleado.

b - Las especificaciones de la persona: Es de gran importancia la forma en que se detallan todos los requisitos a cumplir por parte de la persona que vaya a cubrir la vacante a llenar en la empresa. Hay que incluir el conocimiento deseado, estudios, experiencia especfica, idiomas. Se deben separar los requerimientos bsicos y cules son los deseados. Por otra parte tambin es necesario tener claro y especificar cules son los requisitos fsicos que deber tener la persona, de acuerdo al tipo de tareas a desempear en la empresa. Existe un patrn bastante comn en todas las organizaciones, y es que mientras ms jerrquico es el cargo menores son los requisitos fsicos del puesto y mayores son las necesidades de requisitos

intelectuales. 2. Cmo encontrar personal? Existen varias formas de atraer personal a la empresa, puede ser a travs de un aviso, de una agencia de empleo, por recomendacin, por base de datos de personal que tenga la empresa. Se explican a continuacin los tipos ms utilizados por las organizaciones, que es a travs de publicacin de avisos y a travs de agencias de empleo. a - Publicacin de la vacante Para publicar la vacante se debe tener en cuenta quin queremos que lea el artculo y cuanto queremos pagar. Las opciones incluyen: 1. 2. 3. Diarios y revistas; Sitios de Internet; Publicaciones de universidades o centros que frecuenten las personas que queremos tomen conocimiento de la vacante;

Un buen aviso debe ser: 1. 2. 3. 4. 5. Conciso, pero debe dar suficiente informacin como para que los aplicantes tengan nocin del trabajo. Detallar los conocimientos y experiencia requeridos; El aviso debe ser atractivo en diseo; No discriminatorio en cuento a raza, credo o sexo; Explicar como deben contactar a la empresa (envo de CV o formulario de aplicacin especfico).

b - Agencias de Empleo Las agencias de empleo suelen tener bases de datos con posibles candidatos y pueden encargarse de parte del proceso de aplicacin. Pero siempre debe recordarse que no hay nadie mejor para seleccionar al personal que la empresa misma. Despus de todo el empleado deber trabajar con la firma muchas horas al da, la agencia de empleo no. Ventajas de usar una agencia: 1. 2. 3. 4. Ahorra tiempo en el proceso; Estn ms habituados a detectar falencias en los candidatos; Saben dnde buscar a los candidatos; Preserva anonimidad en las primeras etapas del proceso.

Desventajas de usar una agencia: 1. 2. Son caras; Pueden estar sesgados a favorecer ciertos tipos de empleados.

3. El Proceso de Aplicacin Debe especificarse claramente como queremos que se aplique. Las opciones son las siguientes:

1. 2. 3.

Solicitar un CV general; Solicitar que se complete un formulario pre elaborado; Internet.

Ventajas del formulario de aplicacin: 1. 2. 3. Se puede decidir exactamente que informacin se desea; Es fcil de comparar entre aplicantes; Se puede reutilizar para nuevas vacantes.

Desventajas del formulario de aplicacin: 1. 2. Consume tiempo para llenar por lo que puede desincentivar aciertos aplicantes; Estandariza la presentacin, por lo cual no se puede evaluar ciertas habilidades del empleado, como priorizacin de logros, claridad de ideas, presentacin etc.

Ventajas de solicitar CV: 1. 2. Muestra las caractersticas del aplicante por la forma de presentar el CV; Usualmente el aplicante incluye una carta de presentacin donde puede agregar datos de su carcter. Muchas veces es ms importante como redactan la carta de presentacin donde comunican por qu son ideales para el puesto que el CV en s.

Desventajas de solicitar CV: 1. 2. Es ms difcil de comparar y leer; Baches en la educacin o trabajo, pueden ser ocultados ms fcilmente.

4. Realizacin de una lista corta Cuando se reciban las respuestas al aviso debe hacerse lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Comparar las aplicaciones; Eliminar a los aplicantes que no renen las condiciones mnimas del trabajo; Realizar una lista corta de los mejores candidatos; Se recomienda contestar a los aplicantes que no fueron seleccionados indicndoles el hecho. Si la empresa se identific en el aviso debe recordarse que no es conveniente herir susceptibilidades porque despus de todo pueden ser a la vez clientes.

Cmo se realiza la lista corta? 1. 2. 3. 4. 5. Seleccionar slo las personas que interesan realmente entrevistar. No sobrecargar a la persona que realiza las entrevistas el mismo da, hay que prever el tiempo necesario para cada entrevista; Tratar de no leer los datos personales del aplicante para no estar sesgados por motivos ajenos a las capacidades esenciales al trabajo; No discriminar por razones de sexo, raza, religin; Asegurarse de ser consistente en la forma que se analizan a todos los candidatos;

5. Invitar a las entrevistas El paso siguiente a dar, es convocar a una entrevista a los aspirantes que forman la Lista Corta. Se debe invitar a las personas por carta, telfono o email.

Reclutamiento1

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Proceso de reclutamiento Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. 1. Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto. A continuacin se detallan cada uno de los elementos recientemente mencionados, Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: -Indicadores econmicos: Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. -Actividades de reclutamiento de otras compaas: Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin

a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. -Las ventas actuales de la compaa y sus metas: Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. -Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. -Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. -Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. -Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. Prcticas de reclutamiento en el pasado: Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear este puesto: -Qu es necesario hacer? -Qu es necesario saber? -Qu es necesario aprender? -Qu experiencia es realmente relevante? 2. Canales de reclutamiento. Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal. Candidatos espontneos: Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su Curriculum Vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (generalmente el perodo es de un ao). Recomendaciones de los empleados de la empresa: -Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas: -Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin -Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Anuncios en la prensa: La principal caracterstica de este tipo de canal es que pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: -Las responsabilidades del empleo. -La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. -Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. Compaas especializadas en la deteccin de personal. Estas compaas pueden dividirse en: -Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. -De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico. Adems, se puede recurrir a: -Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. -Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. 3. Formas de solicitud de empleo. Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones. Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona

datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.

Seleccin de Personal1

Una vez finalizada la etapa de Reclutamiento de Personal, se presentan candidatos a un determinado puesto en la empresa. Aquellos que sean considerados idneos formarn un grupo de solicitantes a partir del cual se dar inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Puede decirse que la seleccin adecuada es esencial en la administracin del personal e incluso para el xito de toda la organizacin, ya que si la seleccin no es la adecuada pierden en gran parte efectividad todas las actividades de Recursos Humanos (capacitacin, desarrollo, planeacin del desarrollo profesional, integracin grupal, entre otras). Objetivos y desafos de la Seleccin de Personal. La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de

recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger, determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser considerados para llevar a cabo un proceso de seleccin exitoso, entre ello podemos mencionar: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. Seleccin de personal: panorama general. El proceso de seleccin, como antes se mencion, consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la misma. En muchas de las organizaciones la primer decisin a tener en cuenta previa a la Seleccin es si la misma ser interna (se elige una persona que se encuentre en la empresa) o bien si ser de fuentes externas. En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante. - Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. - El aspecto tico: Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. - Desafos de la organizacin: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus

objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea.

LOS DISTINTOS PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN. Los pasos a tener en cuenta durante el proceso de seleccin de una empresa son ocho, a saber: Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista. Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados. Paso 3: Entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Las entrevistas se pueden adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como tambin a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos, ya que si bien los entrevistadores obtienen informacin sobre los solicitantes, stos reciben informacin sobre la organizacin. No debe, sin embargo, olvidar que la entrevista tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas. Tipos de entrevista: Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y

respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Todas las formas antes mencionadas de entrevistas, pueden utilizar distintas formas de realizar las preguntas, de esta diversidad de formas surge una clasificacin que separa a las entrevistas en: *Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. *Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. * Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. *Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. * Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. El proceso de la entrevista: Las cinco etapas de una entrevista comn pueden enumerarse como, preparacin del entrevistador, creacin de un ambiente de confianza (rapport), intercambio de informacin, terminacin y evaluacin. A continuacin se presenta un breve detalle de cada una de las etapas, a saber: *Preparacin del entrevistador: el entrevistador debe prepararse antes de realizar una entrevista. Requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters. Cabe aclarar, que dependiendo del tipo de puesto se aaden preguntas especficas al mismo. * Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Es importante * Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al

candidato basndose en las preguntas que le haga. En general, el entrevistador debe inquirir en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin posible acerca del entrevistado. * Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto. * Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin post- entrevista). Se puede profundizar este tema en la Gua La entrevista preliminar -Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave, con la prctica esos errores pueden evitarse. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial, puede ser que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos, estos errores son inaceptables. Tambin, puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna. -Errores del entrevistado: Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista. La tendencia a no escuchar al entrevistador puede ser resultado de la ansiedad que genera la situacin. Por desgracia, esto suele producir en el postulante una incomprensin de lo planteado por el entrevistador, de manera que se arruina el clima de confianza. Por otra parte, no estar debidamente preparado produce la sensacin de falta de inters, actitud por dems negativa al momento de pretender un puesto de trabajo. Paso 4: Verificacin de datos y Referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Paso 5: Examen Mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a

diferentes grupos de adultos. Paso 6: Entrevista con el Supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa. Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Por ello se aconseja realizar una segunda entrevista Paso 7: Descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Paso 8: Decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Resultados y Retroalimentacin. El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.

La entrevista preliminar1

Esta es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal; constituye uno de los factores ms determinantes en la decisin final acerca de la vinculacin o no de un candidato al puesto. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el

puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. A continuacin se presentan una serie de consideraciones importantes, que deben tenerse en cuenta al momento de realizar una entrevista a. Conceptos esenciales La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la situacin de entrevista, ambos participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su papel y deben actuar dentro de l, estableciendo un canal de comunicacin en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. b. Facilitar la comunicacin El entrevistador deber manifestar su voluntad de ayudar, su inters y su intencin de tratar los temas en forma estrictamente confidencial, abstenindose de formular crticas. Posteriormente, expresar su comprensin del problema y orientar al entrevistado sobre el camino a seguir. Existen situaciones, problemas, estados de nimo o deseos que deben analizarse. El entrevistador deber tratar de aislar cualquier circunstancia que pueda influir en el momento de la entrevista y que no corresponda al comportamiento habitual del entrevistado. c. No postular la agresividad como mtodo Lo fundamental es rodear a la entrevista de un clima de calidez, confianza y comodidad. La persona se afianza y, una vez eliminados los factores iniciales de tensin, se muestra tal cual es. Oficinas ruidosas, con deficiente luz o poco confortables son elementos negativos, al igual que un entrevistador agresivo, aptico o excesivamente distante. Para lograr un buen resultado es fundamental la actitud que tome el entrevistador. Aunque lo habitual es que los candidatos presenten primero su CV, tambin puede darse el caso de una bsqueda en la que los interesados deban presentarse en un determinado lugar y hora. Si el entrevistador ya ha ledo el currculum, ya tendr informacin previa sobre la persona a entrevistar y, por lo tanto, la posibilidad de preparar la reunin, analizar la informacin y saber con anticipacin qu preguntar. Para ambos casos preparamos una gua de entrevista con los principales temas que no debe olvidar repasar con el candidato. Si bien muchos de estos datos pueden estar en los antecedentes, ser necesario abordarlos en la entrevista. d. Tipos de entrevistas Las entrevistas pueden ser de diferentes tipos, se las puede diferenciar por:

-Segn la instancia de la bsqueda: preliminar, definitiva, de contratacin. -Individual o grupal. -Tcnicas de diferentes tipos. -Evaluaciones psicolgicas, assessment. Tambin pueden diferir en los estilos: -Abiertas o cerradas. -Agresivas o normales. En todos estos diferentes tipos de situaciones pueden existir, adems, distintos tipos de preguntas.

Y, desde luego, hay distintos tipos de entrevistadores, los junior y los experimentados. Aqu van algunos consejos para entrevistadores jnior:

e. El peso de las evaluaciones En un proceso de seleccin, como ya dijimos, existen diferentes instancias. En nuestra metodologa de trabajo le damos mucha importancia a la entrevista, con nfasis en la consistencia laboral del entrevistado y de toda su historia previa. El esquema que incluimos se corresponde con el de una bsqueda en la que se utiliz como fuente de reclutamiento un anuncio. El esquema puede variar cuando el candidato no respondi un aviso

sino que se lleg a l a travs de una base de datos, un hunting. En estos casos, la evaluacin psicolgica se hace en una instancia posterior.

Entrevistas por Competencias- BEI(Behavioral Event Interview). Las evaluaciones tcnicas habitualmente se realizan despus de que el cliente interno conoce al candidato. Cul es la importancia que le asignamos a una evaluacin psicolgica? Es una herramienta en el proceso de seleccin. Excepto en los casos lmite, no hay candidatos con buenas o malas evaluaciones psicolgicas. La experiencia indica que los candidatos estn ms o menos cerca del perfil requerido y sa es la pauta con la que debe analizarse un informe psicolgico. Cuando el candidato es de un nivel muy alto, puede decidirse no recurrir a una evaluacin psicolgica y utilizar otras tcnicas de entrevista, en las que, a travs de una reunin ms larga y con preguntas especficas y previamente preparadas, segn el candidato y el cliente, se llega a evaluar sus competencias (1) sin necesidad de aplicar tests ni evaluaciones tradicionales. Gua para la entrevista

Nombre........................................... Fecha.../../....Puesto............................................ Temas a relevar Comentarios Estudios (formales y otros) Mximo nivel alcanzado, por qu estudi esa carrera, desempeo como estudiante (tiempos y

notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios pertinentes para el puesto. Idiomas. Historia laboral Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario. Motivo de cambio. Trayectoria (ascendenteestable-descendente). Antigedad en el empleo actual. Si est desempleado: tiempo. Relaciones con jefes, pares y subordinados. Experiencia para el puesto Qu experiencia aporta para el puesto requerido. Motivacin para el puesto Qu tipo de motivacin: econmica, profesional, etc. Determinar las reales motivaciones ms all de lo que se dice. Relaciones interpersonales En funcin del perfil buscado, cmo se adapta el candidato. (jefes/pares/subordinados) Personalidad Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto. Madurez, responsabilidad, capacidad de anlisis, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otros. Habilidades gerenciales Experiencia en conduccin de grupos humanos. Estilo de conduccin. Capacidad para tomar

decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales). Apariencia exterior Aspecto fsico y modales. Comunicacin verbal: tono de voz, claridad, vocabulario. Actitud general: seguro, agresivo, tmido, entre otros.
f. Consideraciones prcticas para las entrevistas 1. Invitar a las entrevistas Invitar a las personas por carta, telfono o email. Debe decirse lo siguiente: -Cundo, dnde, y cunto durar la entrevista; -Cmo se llega al lugar; -Qu documentos el candidato debe traer; -Por quin debe preguntar el candidato a su llegada al lugar de la entrevista; -Los nombres y cargos de las personas realizando la entrevista; -Si se tomar algn test, mencionarlo. Se debe preguntar a los empleados si tienen algn requerimiento especial en funcin de alguna discapacidad. Debe recordarse que siempre ser ms difcil para el candidato el solicitarlo, que para nosotros preguntarlo y ofrecerlo. 2. Preparase para la entrevista Mientras ms preparados se est para la entrevistas ms fcil ser para ambos, la firma y el candidato. Planear las preguntas: -Hay que usar la informacin que el candidato incluy en su CV para planear preguntas; -Ver por baches en el CV para preguntar a qu se deben; -Tener cuidado con preguntar cosas discriminatorias; -Hay que conocer exactamente la posicin que se analiza para poder analizar correctamente las respuestas; -Si ms de una persona entrevista, acordar previamente quin preguntar cada cosa; -Preparar preguntas abiertas para que el candidato hable en lugar de que responda si o no; Algunas preguntas frecuentes: - Por qu se cambia de trabajo?; - Cmo se ve en 5 aos?; - Cules eran las responsabilidades en el trabajo anterior?; - Cmo se ve en el nuevo puesto?; - Qu proponen para el nuevo puesto? - Preguntar por fortalezas y debilidades; - Qu habra hecho diferente en su pasado? (debe recordarse que nadie es perfecto y

reconocerlo habla bien de la persona); - Tratar de sacar al candidato de las respuestas pre armadas y lograr su confianza. 3. Arreglos para la entrevista -Asegurarse de que la sala donde se mantendr la reunin este acondicionada; -Es mejor tener la entrevista en una mesa de reuniones o redonda y no detrs de un escritorio; -Evitar estar en una silla ms alta que el candidato; -Asegurarse de que no habr interrupciones durante la entrevista (celular, telfonos etc) -Comunicarles al resto de las personas de la oficina que habr una entrevista; -Prever suficiente tiempo para la entrevista; -Tratar de dejar los problemas fuera de la sala de entrevistas. Debe recordarse que no solo la empresa busca a un empleado, sino que el empleado busca un lugar donde trabajar, por lo que la forma como manejemos la entrevista le dar mucha informacin al empleado sobre la profesionalidad de la empresa. Es importante tener presente que los mejores candidatos tendrn varias ofertas de trabajo, por lo que ellos tambin deben elegirnos. 4. La entrevista Algunos Consejos a tener en cuenta: -Se debe dar la bienvenida al candidato; -Tratar de relajarlo y no ponerlo nervioso. -Introducirse uno y al resto de las personas presentes; -Explicar la estructura de la entrevista; -Hacer un resumen de la empresa, la divisin y el trabajo en s; -Realizar las preguntas donde se trata de determinar si el es el adecuado para el trabajo; -Dejar al candidato hablar y no interrumpirlo; -Tener el control de la entrevista. Cuando se entrevista a alguien muy capacitado suele tener ms habilidad que el entrevistador, por lo que termina l manejando la entrevista y obteniendo informacin del entrevistador. Por esto es importante planear las preguntas y una estructura de entrevista; -Al final de la entrevista preguntar si el candidato tiene alguna pregunta; -Informar el siguiente paso en el proceso (otras entrevistas, tests etc) y los tiempos involucrados; -Agradecerle al candidato por su tiempo y despedirlo acompandolo hasta la puerta de la empresa. 5. Despus de la entrevista Documentar la entrevista escribiendo las respuestas del candidato. Debe recordarse que despus de entrevistar a 5 personas, el entrevistador no se acordar que dijeron, lo nico que retendremos en la memoria es nuestra percepcin sobre los candidatos que suele no ser objetiva.

La Segunda Entrevista1

Los especialistas en el rea de Recursos Humanos aconsejan nunca tomar una decisin de contratacin del personal a partir de una nica entrevista. Lo ideal es realizar varias evaluaciones.

Se aconseja la existencia de la segunda entrevista teniendo en cuenta que la seleccin de personal no es una tcnica exacta, por el contrario es una tarea por aproximaciones sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando se recorren varios pasos o instancias diferentes de evaluacin o de entrevista. a) La decisin acerca de qu candidato elegir Lo ms frecuente es que se llegue a la instancia final con ms de un candidato. Habitualmente se habla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. De lo que se trata, en definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un nmero variable de candidatos. Si la carpeta ha sido bien confeccionada, para la empresa debiera ser indistinto cul de los candidatos elegir. Pero esto no siempre se cumple; no porque la persona a cargo de la seleccin no haya realizado un buen trabajo, sino, porque a veces el mercado no provee los casos necesarios. Por lo tanto, es preciso analizar, segn el perfil del puesto, cul candidato se adapta ms a lo requerido. Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente al perfil. En ese caso, ser importante determinar cul de ellos se aproxima ms a lo deseado y qu parte, que el eventual candidato no cubre, se est dispuesto a resignar. Esta decisin no siempre es sencilla. b) Anlisis de las consistencias laborales Pedido de referencias Existen dos tipos de referencias laborales. Por un lado pueden distinguirse, las formales, que son las que indicarn precisamente eso, los datos formales acerca de una persona. Las proporciona, en general, la oficina de personal de la organizacin donde el candidato trabaj antes; la mencionada oficina informar si la persona realmente trabaj all, y las fechas y cargo al ingresar y al salir. Otro tipo de referencias formales son las relevadas por distintas fuentes que indican si la persona tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar con bancos, si la persona ha sido despedida, etctera. Pero, quin informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempeo, su modalidad de trabajo, la relacin con sus pares, jefes y subordinados, etc.? Esto slo se consigue a travs de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona en cuestin. Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda no suele hacerlo por escrito. Si accede a hacerlo ser slo en forma oral. Qu hacer cuando hay una referencia mala? La obligacin es cruzar la informacin con otra referencia como mnimo. Se debe tener en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe amigo, puede dar una buena referencia de un mal empleado. Si despus de cruzar la informacin obtenida de diversas fuentes, la referencia sigue siendo mala, o al menos no favorable, hay que decrselo al interesado. Debe saberlo. Hay que tener en cuenta que puede haber una explicacin de lo sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera as, se le habr dado a la persona la oportunidad de presentar su propia versin de los hechos. c) Quien toma la decisin? Aun hoy, con tantos aos de experiencia en estos temas, suelen surgir dudas acerca de quin toma la decisin. La decisin es del cliente interno o externo. El departamento de Recursos Humanos es un asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. Si por algn motivo el rea de Recursos

Humanos tiene una participacin activa en el proceso, debe quedar en claro que lo hace como colaboracin, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es responsable de la decisin final. En posiciones muy operativas, el rea de Recursos Humanos puede seleccionar personal e incorporarlo, pero son casos excepcionales. d) La negociacin de una oferta La oferta por escrito Quin negocia? No hay que tener una pauta rgida. Dentro de la empresa, la tarea puede estar a cargo del rea de Recursos Humanos o de la lnea. En los casos que se opte por asignarle la negociacin al departamento de Recursos Humanos, es necesario que la lnea est involucrada en el proceso. La oferta por escrito. La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. Mucho ms en relacin con temas de derechos u obligaciones, pues adquiere fuerza de contrato. An no es muy frecuente en la Argentina, pero hay una tendencia creciente a la utilizacin de la palabra escrita para hacer la oferta final de contratacin en el momento del ingreso de una persona a una organizacin. Los pasos a dar seran los siguientes: Acordar con la persona interesada en forma verbal las diferentes condiciones de contratacin, responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneracin, que incluye el salario y otros beneficios. Y cuando se lleg a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para ello: - Presentar una oferta por escrito en la que se detalle la oferta econmica, la posicin a ocupar y la fecha de inicio de las actividades. - La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa. - Y por ltimo, debe ser aceptada por el ingresante, que devuelve la oferta firmada. Este procedimiento tan sencillo, tiene importantes ventajas: deja estructurada en forma clara la oferta, evita las discusiones futuras (yo le dije que... yo entend que...), protege a la persona ingresante de un eventual cambio de responsable en la empresa con quien negoci desde un traslado hasta un fallecimiento y protege a la empresa contratante de un eventual arrepentimiento del ingresante que es retenido en su empresa actual al momento de la renuncia. Puede ser aplicado a toda la nmina. Obliga a las partes. En la Argentina, no tiene fuerza legal la firma de aceptacin del ingresante, que an habiendo firmado puede desistir del ingreso. e) La induccin El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relacin futura, no es una cuestin menor, y debe fijarse al respecto, una poltica pertinente. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro. Las empresas recurren a diferentes mtodos, en ocasiones combinando unos con otros para un

mejor resultado. Estos son los ms frecuentes: Una carpeta Un curso Un video Un CD Todos juntos o alguno de ellos. Qu deben contener como mnimo? -Informacin sobre la empresa: Visin y misin. Organigrama. Operaciones: productos / volmenes / cifras en general. Aspectos geogrficos. Presencia mundial, si es una compaa multinacional. -Polticas, normas internas, beneficios, sistemas. -Comunicaciones, costumbres de la compaa (por ejemplo, horarios, feriados especiales, etc.). Aunque no es habitual que figure por escrito en los programas de induccin, es muy interesante acompaarlos con algn plan especial del rea de Recursos Humanos sobre seguimiento del ingresante. Cada "x" semanas primero, cada "x" meses luego, saber cmo se siente, si se han cumplido o no sus expectativas, etctera. f) Modelo de un Plan de Induccin a) Induccin personal En el primer da de trabajo se deber prestar especial atencin a los siguientes puntos: Que el supervisor del ingresante disponga del tiempo necesario para acompaarlo en todo lo que necesite, teniendo planeado material de lectura, un espacio para mantener una charla e ir introducindolo en el trabajo. Que el ingresante tenga un espacio fsico (escritorio, puesto) definido y con todo lo necesario para realizar su trabajo en forma adecuada. Asegurar que el personal de la entrada al lugar de trabajo est al tanto del ingreso y le d la bienvenida. Tener planificado si se ser el da en que se cumplirn todos los trmites de ingreso para permitir liberar de estos detalles la mente del nuevo miembro. En cualquier caso, tener prevista desde el primer da la modalidad a travs de la cual podr acceder a la cobertura mdica prevista. Que el supervisor realice las presentaciones de los colaboradores as como de los reportes hasta el gerente del rea. Que el supervisor lo interiorice en su puesto y en su tarea de un modo claro, pero comprendiendo que se trata de establecer un plan de induccin personal que podr durar ms o menos tiempo

segn la urgencia, pero que debe considerar la capacidad de asimilacin del nuevo miembro. Comentar, aunque sea sintticamente, las polticas de recursos humanos que lo afectarn directamente. b) La induccin al puesto de trabajo Esta induccin deber contemplarse en un plan que permita ir adquiriendo mayor destreza en el puesto a un ritmo sostenido, pero a la vez con la necesaria contencin como para permitir que aparezca la duda, la pregunta y el error como espacio de aprendizaje necesario. En este sentido es importante que este plan contemple la adquisicin gradual de mayores responsabilidades a medida que se va comprendiendo el alcance de cada una de las decisiones que toma el nuevo empleado. Deber contemplar los siguientes puntos: Explicar qu se espera del empleado en cuanto a tareas, responsabilidades, resultados, conductas. Permitir al empleado que exprese sus expectativas acerca de su nuevo trabajo. Describir la modalidad de trabajo en trminos de delegacin, grados de decisin y responsabilidad, mecanismos de reuniones de equipos, sistemas de aseguramiento de la calidad, controles de gestin, manejo del presupuesto, entre otros aspectos. Explicar la manera en que se evaluar su desempeo, el plan de capacitacin previsto, la forma de remuneracin y toda poltica de recursos humanos que tenga vinculacin directa con su gestin. Asegurarse de que se conozcan los circuitos internos, los clientes y proveedores (internos y externos) que se atienden directa o indirectamente, y qu se espera de l en este sentido. c) La induccin institucional y al negocio Este aspecto de la induccin es el que la mayora de las organizaciones contempla, generalmente en una reunin conjunta en la que participan los ingresados durante un cierto perodo, de una o ms jornadas de trabajo, en las que se les transmite la visin, los valores institucionales, etc. Es importante contar en este tipo de experiencia con la presencia de gerentes de reas de negocios y de recursos humanos, demostrando de esta manera el compromiso existente en la gerencia con el personal.

Temas Generales
Economa Conceptos y nociones bsicas Proteccin de Propiedad Intelectual Patentes

Marcas Varios Inscripcin de Sociedades Consejos para realizar transacciones en Internet Franquicias Introduccin a la Negociacin Tercerizacin (Outsourcing

Nociones bsicas de Economa1

I. Concepto de economa El qu, cmo y para quin producir son problemas universales, ya que los deseos y necesidades humanas son ilimitados y los recursos que poseen todas las sociedades para producir los bienes y servicios son limitados. El problema econmico esencial es precisamente este conflicto entre los deseos ilimitados de los individuos de bienes y servicios y los recursos limitados que pueden utilizarse para producirlos. Y es de aqu de donde se desprende la definicin de economa:

Esta definicin de economa comienza con el concepto de escasez. Decir que un recurso es escaso es simplemente afirmar que podra darse un uso valioso a cualquier aumento de su cantidad. El siguiente cuadro resume la problemtica que estudia la economa.

Los recursos utilizados para producir bienes y servicios se denominan factores de produccin. stos son: Recursos naturales: Bajo este trmino se incluye todo lo que aporta la naturaleza al proceso productivo (suelo, petrleo, minerales, etc.) Trabajo: El trmino trabajo se refiere a todos aquellos recursos humanos que pueden ser utilizados en la produccin de bienes y servicios. Para su anlisis no slo hay que tener en cuenta el nmero de personas, sino tambin las cualidades y la capacidad del factor trabajo. Capital: Son aquellos bienes que no se destinan al consumo, sino que se emplean para producir otros bienes. Son bienes producidos por el propio hombre, permiten conseguir una mayor produccin (mquinas, herramientas, edificios, conocimientos, etc.). Aparte de los conceptos anteriormente definidos, aparece la tcnica. La tcnica es el procedimiento que se utiliza para la produccin de los diferentes bienes y servicios. La tcnica no es esttica, sino que evoluciona a lo largo del tiempo, de tal forma que los bienes y servicios que puede obtener la humanidad a lo largo del tiempo han aumentado. Este incremento de la capacidad productiva del trabajo humano es lo que se conoce como progreso tcnico. II. Enfoques de la Economa La economa puede clasificarse desde dos enfoques o puntos de vista, stos son: 1) Enfoque positivo La economa positiva busca explicaciones objetivas o cientficas del funcionamiento de la economa. Se ocupa de lo que es o podra ser. 2) Enfoque normativo La economa normativa ofrece prescripciones para la accin basadas en juicio de valor personales. Se ocupa de lo que debera ser.

III. Campos de Anlisis de la Economa La economa se estudia a diferentes niveles. Aunque son muchos los tipos de economa: laboral, monetaria, internacional, etc. El campo de anlisis de la economa se divide tradicionalmente en dos grandes ramas: la microeconoma y la macroeconoma. La microeconoma estudia la conducta econmica de los agentes econmicos individuales, principalmente de las economas domsticas y empresas e industrias especficas. Estudia separadamente el comportamiento y las decisiones de los consumidores y de los productores, para explicar su comportamiento en el mercado. La macroeconoma, por el contrario, estudia el funcionamiento de la economa en su conjunto. Trabaja con los datos agregados, por ejemplo: tasas de desempleo, tasas de crecimiento, inflacin, etc. siempre referidas al conjunto de la economa sea cual sea el sector. IV. Los modelos econmicos Un modelo econmico es una explicacin de cmo funciona la economa o una parte de ella. Los modelos econmicos siempre son abstracciones, o simplificaciones, del mundo real. En todas las ciencias los modelos son simplificaciones de la realidad que pretenden estudiar. Su validez, o no, depender de su capacidad de explicacin de la realidad. Al igual que otros cientficos, los economistas usan el principio de ceteris paribus o "todo lo dems permanece constante" para hacer sus generalizaciones. Suponen que todas las dems variables, con excepcin de las que estn considerando, se mantienen constantes para un anlisis especfico. A continuacin se describen dos modelos cuya finalidad es explicar de forma elemental y bsica el funcionamiento de una economa. En concreto: El flujo circular de la renta y La frontera de posibilidades de produccin (FPP). El flujo circular de la renta El flujo circular de la renta es un modelo que, mediante un diagrama, representa cmo circula el dinero por los mercados entre los diferentes agentes. En el modelo existen dos tipos de agentes, las empresas (que producen bienes y servicios utilizando los factores de produccin, ofrecidos por las familias) y las familias, (que siendo propietarias de los medios de produccin, consumen bienes y servicios producidos por las empresas). El mecanismo de coordinacin que ajusta las decisiones de las familias y las empresas es el sistema de mercado. En este modelo se tiene en cuenta dos tipos de Mercados y dos tipos de Circuitos. 1. Mercados: El Mercado de bienes y servicios (donde las familias compran los bienes y servicios producidos por las empresas) y el Mercado de factores de produccin, (donde las familias proporcionan a las empresas los factores que utilizan para producir los bienes y

2.

servicios de mercado) Circuitos: El Circuito interior(que representa el flujo de bienes y de servicios entre las familias y las empresas, es decir, el flujo real). En l las familias venden el uso de los factores de produccin a las empresas. Las empresas utilizan estos factores para producir bienes y servicios, los cuales se venden a las familias en el mercado de bienes y servicios. Y el Circuito exterior(que representa el flujo monetario tanto de las familias que gastan sus euros para comprar bienes y servicios, como de las empresas, que retribuyen a los diferentes factores de produccin).

El siguiente esquema muestra las caractersticas del modelo del flujo circular de la renta.

El modelo supone una simplificacin de la economa. Prescinde de agentes fundamentales en una economa moderna como son el Estado y la existencia del comercio internacional. No obstante, constituye un instrumento muy apropiado para entender de forma simplificada los flujos ms importantes que se dan en una economa La Frontera de Posibilidades de Produccin (FPP) La escasez de recursos significa que aunque se utilicen todos los factores de produccin (pleno empleo) no puede haber una produccin ilimitada de bienes y servicios. En consecuencia, los agentes econmicos deben escoger qu bienes y servicios han de producir o consumir y de cules han de prescindir. Este hecho se puede estudiar a partir del modelo de la Frontera de Posibilidades de Produccin. La curva denominada FPP es la frontera de posibilidades de produccin de una economa imaginaria que solo puede producir dos bienes.

La frontera de posibilidades de produccin describe las diferentes combinaciones eficientesde bienes y servicios que una economa puede producir en un determinado periodo de tiempo con los recursos y tecnologa existentes. La FPP pone de manifiesto dos principios bsicos: -Al ser los recursos escasos, la cantidad que podemos producir es limitada. -Slo podemos producir cantidades adicionales de un bien si reducimos la produccin de otro Se utilizar este Modelo, el de La frontera de posibilidades de produccin para introducir tres conceptos bsicos del anlisis econmico: la eficiencia econmica, el coste de oportunidad y el crecimiento econmico. b.1.La eficiencia econmica En la siguiente figura se representa la curva o frontera de posibilidades de produccin de la economa anteriormente descrita. Cualquier punto situado a lo largo de la frontera de posibilidades de produccin significa que se estn utilizando todos los recursos: la economa es eficiente. Es decir, la economa est utilizando eficazmente todos los recursos disponibles, dada una tecnologa.

Existen tambin otras posibilidades: -Cualquier punto situado por debajo de la FPP (por ejemplo, el punto G) es ineficiente: la economa est produciendo menos de lo que podra si utilizar todos los recursos productivos de forma eficiente. -Cualquier punto situado por encima de la curva (por ejemplo, el punto H) son inalcanzables con los recursos y la tecnologa existentes. b.2. Costo de oportunidad El coste de oportunidad, se define como la cantidad a la que hay que renunciar de un bien o servicio para obtener una unidad adicional de otro. Est muy relacionado con el concepto de escasez: si tengo dinero limitado que me alcanza para un refresco, al elegir el de sabor cereza, debo renunciar al de naranja. Refleja, cuando optamos por un bien o servicio determinado, la decisin de tener que prescindir de todos aquellos bienes y servicios que podramos haber adquirido de no haber adoptado esa particular opcin. Entre esas alternativas deben considerarse, inclusive, cuestiones como el costo de trabajar horas extras, que se paga en forma de reduccin de horas de ocio. El costo de oportunidad de utilizar un recurso, como el trabajo o el capital, en cualquier actividad es la cantidad que podra obtenerse destinando ese recurso al otro mejor uso posible. En el prximo grfico se puede observar que el coste de oportunidad es creciente: aumenta a medida que va aumentando la produccin de X. La explicacin radica en que los rendimientos son decrecientes, es decir, el incremento de la produccin generado por la utilizacin adicional de una unidad de factor disminuye conforme aumenta la cantidad utilizada de ese factor.

b.3. Crecimiento econmico

Para que la frontera de posibilidades alcance puntos que inicialmente eran inalcanzables, es necesario que se produzca alguna modificacin en la dotacin de recursos disponibles o que cambie la tecnologa utilizada. Por ejemplo en la figura a continuacin, la frontera de posibilidades de produccin inicial esta definida por A'B'. En esta situacin, el punto E queda por encima de la frontera de posibilidades de produccin, (sera inalcanzable). Si la frontera fuese AB, la combinacin de recursos que representa el punto E pasa a ser eficiente. Para ello hemos supuesto que ha habido un crecimiento econmico, es decir, un aumento de las posibilidades de produccin, ya sea un aumento de los recursos disponibles, una la mejora en la calidad de los recursos o un progreso tecnolgico.

El crecimiento econmico NO significa que el progreso tcnico tenga que producirse necesariamente en todos los sectores de la economa. Tambin puede darse, si slo hay progreso en un sector. En este caso es posible producir una mayor cantidad de ambos bienes que en la situacin inicial. Como muestra el siguiente grfico.

La causa de este desplazamiento es debido a un avance tecnolgico en la industria que produce el bien X. En ella puede comprobarse que es posible producir ms de ambos bienes. Qu ocurre en una economa si, por el contrario, la frontera de posibilidades de produccin se desplaza hacia dentro (hacia la izquierda)? En este caso, la economa se encuentra en una situacin recesiva, producida por una cada del tamao de la poblacin, una disminucin de la eficiencia del trabajo, una catstrofe natural, una guerra, etc. Qu ocurre en una economa si, por el contrario, la frontera de posibilidades de produccin se desplaza hacia dentro (hacia la izquierda)? En este caso, la economa se encuentra en una situacin recesiva, producida por una cada del tamao de la poblacin, una disminucin de la eficiencia del trabajo, una catstrofe natural, una guerra, etc.

Patentes1

1. Qu es una patente? Una patente de invencin es un derecho exclusivo que el Estado otorga al inventor, a cambio de que ste brinde a la sociedad el fruto de su investigacin. La solicitud de patente se publica a los 18 meses, dejando de ser secreta para pasar a ser de pblico conocimiento. Las enseanzas tcnicas derivadas de esa solicitud, pueden servir de base para que terceros desarrollen perfeccionamientos sucesivos, contribuyendo a un mayor avance en el estado de la tcnica. El derecho exclusivo tiene una duracin de 20 aos, durante los cuales el titular puede justamente, impedir que terceros exploten su invencin. Pasado ese lapso, la patente pasa a ser de dominio pblico, ello significa que cualquier persona puede hacer uso de la misma sin tener que abonar regalas al titular de la patente. 2. Para qu sirve? Patentar un producto sirve para ejercer el derecho de exclusividad sobre un invento por el trmino que acuerda la Ley pudiendo impedir que terceros sin consentimiento del inventor, realicen actos de fabricacin, uso, oferta para la venta, venta o importacin del producto o procedimiento patentado. La patente de invencin es un bien intangible. Al igual que un ttulo de propiedad sobre un inmueble o un automvil, la patente se puede transferir siendo vendida, heredada o incluso regalada a travs de una cesin de derechos (a ttulo gratuito en ste ltimo caso). Todos los titulares de patentes deben, a cambio de la proteccin de la patente, publicar informacin sobre su invencin, a fin de enriquecer el cuerpo total de conocimiento tcnico del mundo. Este creciente volumen de conocimiento pblico promueve una mayor creatividad e innovacin en otras personas. As pues, las patentes proporcionan no slo proteccin para el titular sino asimismo informacin e inspiracin valiosa para las futuras generaciones de investigadores e inventores. 3. Qu tipo de invenciones pueden ser protegidas? Una invencin debe, por lo general, satisfacer las siguientes condiciones para ser protegida por una patente: debe tener uso prctico; debe presentar asimismo un elemento de novedad; es decir, alguna caracterstica nueva que no se conozca en el cuerpo de conocimiento existente en su mbito tcnico. Este cuerpo de conocimiento existente se llama "estado de la tcnica". La invencin debe presentar un paso inventivo que no podra ser deducido por una persona con un conocimiento medio del mbito tcnico. Finalmente, su materia debe ser aceptada como "patentable" de conformidad a derecho. En numerosos pases, las teoras cientficas, los mtodos matemticos, las obtenciones vegetales o animales, los descubrimientos de sustancias naturales, los mtodos comerciales o mtodos para el tratamiento mdico (en oposicin a productos mdicos) por lo general, no son patentables. 4. Cmo se concede una patente? El primer paso para obtener una patente consiste en presentar una solicitud de patente en el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI), ubicado en Paseo Coln 717, Ciudad de Buenos Aires. 5. Qu costo tiene presentar una solicitud de patente?

Hay dos aranceles bsicos durante la tramitacin, adems de otros que puedan surgir de acuerdo a la particularidad de cada trmite (decreto 260/96, anexo III): el arancel de presentacin y la tasa de examen de fondo. Patente $500 $500 Modelo de Utilidad Particular o PyME $250 50% del arancel $250 50% del arancel

Presentacin de solicitud Pago de examen

6. Es posible realizar el trmite en forma personal? S, el trmite puede realizarse tanto en forma personal como a travs de un agente de la Propiedad Industrial. 7. Cul es el requisito mnimo que debe cumplir para obtener una fecha de presentacin? Se deber presentar en el formulario que corresponda, una declaracin por la que se solicita la patente, la identificacin del solicitante, una descripcin y una o varias reivindicaciones, aunque las mismas no cumplan con los requisitos formales. 8. Cules son las distintas instancias del trmite? Pasados los 90 das de la fecha de presentacin, se realizar un examen preliminar a los efectos de solucionar posibles defectos formales de la solicitud, en vistas a su publicacin. Una vez aprobado el examen preliminar se publica la solicitud dentro de los 18 meses de la fecha de presentacin y luego previo pago de la tasa correspondiente, se realiza un examen de fondo, a efectos de determinar la novedad de lo propuesto. 9. Cunto dura el trmite? De acuerdo al atraso existente, el trmite hasta la concesin de una patente o de modelo de utilidad tiene una duracin de aproximadamente 5 aos en promedio, dependiendo del rea tcnica a que se refiera el invento. A los efectos de acelerar el trmite se puede publicar antes de los 18 meses la solicitud? S, la ley prev la posibilidad de solicitar la publicacin anticipada de la solicitud, previo pago de la tasa correspondiente. 10. Una vez que present la solicitud, ya tengo el derecho? No. Lo que posee el solicitante es un derecho en expectativa. Por qu? Porque dicho derecho recin se otorga cuando la patente se concede. Cualquier conflicto que pudiera surgir entre un solicitante al que se la ha concedido su patente y un posible infractor que tuviera el producto del solicitante en el mercado, deber ser dirimido en el mbito judicial. 11. Una vez que present la solicitud, ya puedo comercializarlo? Si, pero corriendo el riesgo de ser demandado. Esto es as, ya que la ANP no puede verificar al momento de la presentacin, que el invento en cuestin sea novedoso, sino que ese dictamen se efecta en la instancia del examen de fondo. Al presentar una solicitud, el solicitante supone que la misma es novedosa, puesto que surgi del fruto de su imaginacin y posterior desarrollo, lo cul no implica que un tercero pueda haber arribado a la misma conclusin un tiempo antes y que tenga una solicitud en trmite o incluso una

patente concedida por el mismo objeto de invencin. En este caso, ignorando de buena fe el solicitante que el invento que pretende patentar no es novedoso, al lanzarlo al mercado antes de obtener la patente o al menos el resultado del examen de fondo, corre el riesgo de que quien ya pudiera tener el derecho, ejerza acciones legales contra l. 12. Qu sucede cuando dos personas presentan el mismo invento? La fecha de presentacin que se otorga a una solicitud de patente cuando se efecta el primer depsito, le da prioridad al solicitante frente a un tercero que de buena o mala fe mediante, pudiera presentar la misma solicitud un tiempo despus. Cuando se dan estos casos, la segunda solicitud se reserva hasta que se resuelva la primera. 13. Existe forma de saber de antemano cul es el estado de la tcnica? S, a travs del Departamento de Informacin Tecnolgica. Dicha dependencia realiza bsqueda de antecedentes para particulares y empresas que deseen saber si el desarrollo que estn llevando a cabo ya existe en el pas o en el mundo. Para ello, debern presentar una descripcin del objeto de invencin y abonar el arancel correspondiente, segn la base de datos en la que se requiera la bsqueda. El tiempo que demandan estas bsquedas externas es de aproximadamente 2 meses y el hecho que no surjan antecedentes, no implica que la solicitud a presentar sea novedosa. 14. Una vez concedida la patente, debe abonar alguna tasa? Una vez concedida la patente, deben pagarse anualidades para su mantenimiento: 1er al 3er ao, por ao: $ 100.4to al 6to ao, por ao: $ 250.7mo ao en adelante, por ao: $ 500.Para las anualidades, tambin vale el 50 % establecido para particulares y pymes. 15. Qu sucede si una vez concedida la patente no se abona la anualidad correspondiente? La ley de patentes estipula que opera la caducidad de pleno derecho, es decir caduca la patente. 16. Una vez concedida la patente se publica? S, la Administracin Nacional de Patentes procede a la publicacin de la patente concedida en el boletn de marcas y patentes que edita el INPI a los efectos que la sociedad tome conocimiento de la innovacin en el estado de la tcnica. 17. La proteccin es mundial? No. Tanto en Argentina como en el resto del mundo, la proteccin es nacional. Esto significa que el solicitante debe presentar la solicitud de patente en cada pas donde le interese protegerla, de acuerdo a las distintas legislaciones nacionales en vigencia. Para ello, puede utilizar las ventajas ofrecidas por el Convenio de Pars (Ley 17.011). 18. Qu es el Convenio de Pars? El Convenio de Pars para la Proteccin de la Propiedad Industrial es un tratado firmado por nuestro pas, ratificado por la ley 17.011 y segn su artculo 1 los pases a los cuales se aplica el Convenio, se constituyen en Unin para la proteccin de la propiedad industrial. Entre sus beneficios ms notorios, establece que quien hubiere depositado en algn pas miembro una solicitud de patente o modelo de utilidad y estuviera interesado en presentar la misma solicitud

en algn otro pas miembro, tiene derecho a pedir un certificado de prioridad. Dicha prioridad ser expedida por la Oficina receptora de dicha primer solicitud (en este caso la Argentina) y con ella el solicitante podr presentar la solicitud en cualquier pas miembro, invocando dicha prioridad argentina. Esto significa en trminos concretos, que cuando se evale la novedad de lo propuesto en los pases donde se invoc la prioridad, la fecha que tendrn en cuenta ser la de la presentacin original en nuestro pas y no la de la presentacin en esos pases, siempre y cuando dicha segunda presentacin se hubiere realizado dentro de 1 ao a partir de la presentacin original en nuestro pas. 19. La novedad de la patente debe ser mundial? S. La ley de patentes en vigencia establece en su art. 4 los tres requisitos bsicos que debe reunir una invencin para ser patentable: novedad absoluta, actividad inventiva y aplicacin industrial. Novedad absoluta: significa que el objeto de invencin a patentar no debe estar comprendido dentro del estado de la tcnica conocido, entendiendo por estado de la tcnica al conjunto de conocimientos tcnicos que se han hecho pblicos tanto en el pas como en el resto del mundo, antes de la fecha de presentacin de la solicitud en cuestin. Actividad inventiva: Existe actividad inventiva cuando el proceso creativo o sus resultados no se deduzcan del estado de la tcnica en forma evidente para una persona normalmente versada en la materia tcnica correspondiente. Esto significa que si la invencin es una combinacin de elementos conocidos con resultado predecible, la misma carece de actividad inventiva puesto que el resultado final al que se accede partiendo de lo conocido es obvio para cualquier persona del oficio de nivel medio. Aplicacin industrial: Habr aplicacin industrial cuando el objeto de la invencin conduzca a la obtencin de un resultado o de un producto industrial, entendiendo como industria todo aquello susceptible de ser fabricado o aplicado en serie o a escala industrial, en contraposicin a una obra de arte por ejemplo, que es nica e irrepetible. 20. Cul es la diferencia entre patente y modelo de utilidad? Toda invencin por lo general, parte del estado de la tcnica conocido, detecta un problema a resolver y propone una solucin tcnica para ese problema, valindose en la mayora de los casos de elementos conocidos que, combinados de una manera especial, dan origen a un nuevo objeto desconocido hasta ese momento. Existen casos de invenciones que no parten de algo conocido, sino que definen de cero una nueva tecnologa que reemplaza a la anterior, como fue el rayo lser en su momento o la tecnologa digital versus la analgica. Este tipo de invenciones son espordicas y por lo general marcan hitos culturales que definen una poca, por lo cul no son un ejemplo representativo de lo que se considera una invencin tipo. Una patente de invencin puede ser un objeto, un procedimiento, un aparato para fabricar el objeto, un compuesto qumico, un uso de un compuesto qumico, un microorganismo, etc. En todos los casos, una patente de invencin debe cumplir con los tres requisitos de patentabilidad: novedad, actividad inventiva y aplicacin industrial. Un modelo de utilidad se otorga nicamente a una disposicin o forma nueva obtenida o introducida en herramientas, instrumentos de trabajo, utensilios, dispositivos u objetos conocidos que se presten a un trabajo prctico, en cuanto importen una mejor utilizacin en la funcin a que estn destinados. En todos los casos, un modelo de utilidad debe cumplir con dos requisitos de patentabilidad: novedad y aplicacin industrial, pero puede no tener actividad inventiva, ya que este requisito no es obligatorio. Esto significa que se evaluar que el objeto sea novedoso y que realmente le sea conferida una mejor utilidad por medio de alguna modificacin en su estructura, no importando que dicha modificacin sea obvia para una persona del oficio de nivel medio. Otras diferencias entre patentes y modelos de utilidad es la duracin y los costos de las mismas. Mientras que las patentes se conceden por 20 aos a partir de la fecha de presentacin, los modelos de utilidad de otorgan por 10 aos y todos los aranceles del trmite corresponden al 50 % de los de patentes.

21. Cul es la diferencia entre patente y modelo industrial? La figura del modelo y diseo industrial est regulada en nuestro pas por el decreto ley 6673/63, que establece que se considera modelo o diseo industrial a las formas o el aspecto incorporados o aplicados a un producto industrial que le confieren carcter ornamental. Es el caso de objetos cuyo diseo responde a fines meramente estticos, sin que necesariamente deba resolver problema alguno. El modelo industrial es un objeto de tres dimensiones, mientras que el diseo industrial tiene dos dimensiones y debe ser aplicado a un objeto tridimensional, por ejemplo el entramado de una camisa o la cuadrcula de un pauelo o mantel. A diferencia de las patentes y modelos de utilidad que conllevan una obligatoria bsqueda de antecedentes y que se otorgan por nica vez por 20 y 10 aos respectivamente, los modelo y diseos industriales son un registro (no se realiza bsqueda) y se conceden por 5 aos, pudiendo renovarse por dos perodos consecutivos de la misma duracin.

Marcas1

1. Para qu sirve? La marca juega un papel importantsimo en el terreno de la competencia. La calidad de los productos o servicios sern conocidos por el pblico a travs de su identificacin con la marca que los designa. De all que en muchos casos, el valor de la marca sea mayor que el que representan otros bienes que pueda poseer la empresa. Una marca comercial sirve para: -Distinguirse frente a la competencia. -Indicar la procedencia empresarial. -Sealar calidad y caractersticas constantes. -Realizar y reforzar la funcin publicitaria. 2. Qu puede registrarse como marca? Los primeros tres artculos de la Ley 22.362 definen cuales son los signos que pueden o no ser registrados como marcas, y as obtener la proteccin legal. Regla bsica: cualquier signo que tenga aptitud para distinguir productos o servicios es registrable, salvo que se encuentre incluido dentro de las prohibiciones establecidas en la ley.

Pueden constituir marcas, entre otros signos: Una o ms palabras con o sin contenido conceptual, los dibujos, emblemas, monogramas, grabados, estampados, sellos, imgenes, las combinaciones de colores que se apliquen en un lugar determinado de los productos o de los envases, las combinaciones de letras y de nmeros y los mismos por su dibujo especial, los envases, las frases publicitarias que sean originales. 3. Qu derechos posee el titular de una marca? Le garantiza la propiedad y el uso exclusivo de la marca, pudiendo ejercer todas las defensas por el uso no autorizado por parte de terceros. El titular de la marca puede autorizar su uso a terceros mediante contratos de Licencia, tanto exclusivo como no exclusivo, venderlas en forma total o parcial por productos u obtener crditos ofrecindolas en garanta con registro de prenda. 4. Qu tipos de marcas existen? -Marcas de productos. -Marcas de servicios. Estas marcas segn su naturaleza se distinguen en: -Denominativas: son las compuestas nica y exclusivamente por palabras, letras o nmeros y sus combinaciones, sin reivindicar caractersticas grficas o color especfico. -Figurativas: son los smbolos grficos, dibujos y logotipos. -Mixtas: son las que se integran por la combinacin de elementos denominativos y figurativos a la vez, o de elementos nominativos cuya grafa se presente de forma estilizada. 5. La solicitud de una marca cubre todos los productos y/o servicios? No, la solicitud de una marca debe circunscribirse a una clase de productos o de servicios descripta en la Clasificacin de Niza para el registro de marcas. Esta clasificacin incluye 34 clases de productos y 11 de servicios. Por ejemplo si deseo proteger con marca productos como indumentaria y bolsos o carteras, debo presentar una solicitud para indumentaria en la clase 25 y otra para bolsos y carteras en la clase 18. 6. Cul es el costo del registro? Para el registro de marca el solicitante abonar un arancel inicial, por cada clase, de doscientos pesos ($200), que cubre un logo de 6 cm. de alto por 6 cm. de ancho.

7. Quin puede solicitar el registro de una marca? Cualquier persona fsica o jurdica con un inters legtimo. Se debe constituir un domicilio legal en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. 8. Se requiere de un gestor para registrar una marca? No, usted puede realizar el trmite en forma personal, o bien a travs de un mandatario. 9. Qu funcin cumplen los Agentes de la Propiedad Industrial? Los API habitualmente ofrecen sus servicios para asesorar, asistir o representar a terceros en la obtencin de las Marcas; y tambin en la defensa y conservacin de las mismas. 10. Cunto tiempo tarda resolver una solicitud de marca? El trmite de registro que no ha sido objeto de oposicin u observacin alguna dura aproximadamente 18 meses. 11. Cul es el plazo dentro del cual se otorga este derecho? El plazo es de 10 aos contados desde la fecha de concesin del registro, renovable por perodos iguales y sucesivos. 12. Cundo se puede comenzar a utilizar la marca? Resulta aconsejable comenzar a utilizar la marca una vez obtenido el registro. El signo puede utilizarse an antes de intentarse su registro, pero si no lo obtiene no goza de la proteccin legal, dificultndose excluir a otros en el uso del signo. 13. Cmo puedo saber si el signo que pretendo inscribir ya se encuentra registrado? -Puede dirigirse personalmente al INPI que esta ubicado en Paseo Coln 717 y una vez que se encuentre en el Sector Informes solicitar en forma gratuita una bsqueda de marcas idnticas. Si vive en el interior, puede realizar la consulta mediante e-mail infomarcas@inpi.gov.ar. -Tambin se puede realizar una bsqueda fontica de antecedentes, ms amplia y recomendada por el INPI, ya que si bien es arancelada otorga una mayor seguridad. Si vive en el interior, puede pedir el informe va e-mail infomarcas@inpi.gov.ar, abonando el arancel mediante Giro Postal. 14. Puedo realizar trmites desde el interior del pas? Si, es posible realizar solicitudes de marcas, contestar vistas y realizar presentaciones a travs del correo. Es importante recordar que la mayora de los trmites son arancelados debiendo acompaarse al momento de remitirlos un giro postal con el importe correspondiente a nombre de INPI-5400/622 Recaudadora F12. 15. Si vivo en el Interior es obligatorio constituir un domicilio legal en la Capital Federal? Si, es obligatorio. En caso de no cumplir con este requisito la solicitud de marca ser denegada. 16. Cmo puedo defender mi marca? Si se pretende registrar una marca similar o idntica a la suya, puede oponerse al registro, mediante

la presentacin de una solicitud de oposicin que deber presentar en el INPI, dentro de los 30 das posteriores a la publicacin de dicha marca en el Boletn de Marcas y Patentes. Adems puede ejercer las acciones civiles y penales previstas en la Ley de Marcas N 22.362. 17. Mi registro es vlido en otros pases? No, las marcas tienen validez territorial, razn por la cual debe solicitar el registro en cada pas dentro del cual desee protegerla. 18. Dnde obtengo las solicitudes y ms informacin? -Las solicitudes se pueden bajar va Internet en www.inpi.gov.ar o personalmente en el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI) sito en Paseo Coln 717 Planta Baja, Buenos Aires - Argentina. - Para ms informacin, telefnicamente al 0800-222-INPI (4674) * Recomendaciones Existe cierta informacin que pueda resultar til para la persona que pretende registrar una marca antes de presentar la solicitud, esto es solicitar un informe para saber si la marca esta registrada o solicitada con anterioridad en forma idntica o similar. Tambin puede consultarse en informes si la solicitud fue completada en forma correcta o no Marcas - Marcas Comerciales 19. Qu es una Marca Comercial? Una Marca es un signo, con capacidad distintiva, que permite diferenciar los productos o servicios de una empresa de los de los dems Bajo los trminos del Art. 1 de la Ley 22.362, "las marcas comerciales para distinguir productos y servicios pueden incluir, entre otros: una o ms palabras con o sin ningn contenido conceptual, dibujos, emblemas, monogramas, grabados, estampados, imgenes, combinaciones de colores aplicados a un rea determinada de un producto o su envase, la envoltura o envase, combinaciones de letras y nmeros con diseo especial, slogans publicitarios, relieves distintivos y todo otro signo con tal capacidad. La marca comercial no slo permite la identificacin de bienes o servicios sino tambin representa el prestigio de sus fabricantes. Marcas - Marcas Registradas 20. Qu es una Marca Registrada? Es una marca registrada la que ha sido concedida en favor de una persona fsica o jurdica, argentina o extranjera, por la Direccin Nacional de Marcas del Instituto Nacional de la Propiedad

Industrial (I.N.P.I.) El registro de una marca concede a su titular, la exclusividad de uso por 10 aos. El ttulo de propiedad puede ser renovado cada diez aos contados desde la fecha de la concesin. Para iniciar el proceso es aconsejable realizar primero, una bsqueda de respaldo en la Seccin de Informacin del I.N.P.I., para confirmar que la misma marca u otra similar no hayan sido concedidas o solicitada para su registro. Una vez realizada la referida investigacin, se debe completar una Solicitud de Registro de Marca, y abonarse un arancel de Pesos DOSCIENTOS ($ 200,00.-) (variando segn el tamao del logo en las marcas figurativas y mixtas) Las solicitudes son minuciosamente examinadas para asegurar que cumplen con los trminos de la Ley 22.362, y con el Decreto Reglamentario 558/81, modificado por el 1141/03. Una vez que este proceso ha sido completado y la solicitud cumple con todos los requisitos de la legislacin vigente, la solicitud es concedida y el titular puede obtener el Ttulo a la Marca Registrada expedido por el I.N.P.I. El registro puede ser solicitado por cualquier persona, fsica o jurdica, con un inters legtimo, con domicilio legal en la Capital Federal. Si lo estimare necesario, el solicitante puede designar un representante para llevar adelante los procedimientos, o contratar los servicios de un Agente de la Propiedad Industrial. La marca comercial registrada garantiza la identidad de su negocio en el mercado.

Formalizacin de Sociedades Comerciales1

Una sociedad puede ser: De Hecho: sin formalizar y sin un contrato social establecido entre los socios. Constituida: con contrato social pero sin las formalidades de ley. Regularmente Constituida: contrato social con las formalidades de ley (inscripcin en la Inspeccin General de Justicia -IGJ). La inscripcin en la IGJ es la que determinar la limitacin de responsabilidad de los socios Los tipos societarios ms utilizados en Argentina son las Sociedades Annimas, Sociedades de Responsabilidad Limitada y las sucursales de empresas extranjeras. Tambin el uso de Joint Ventures y contratos de franquicia se ha vuelto cada vez ms frecuente en los ltimos aos. Trmites para Formalizar una Sociedad Comercial Para formalizar una sociedad comercial, sea Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad Limitada o Cooperativa, se debe realizar la inscripcin de la misma en la Inspeccin General de Justicia IGJ-. La documentacin que se debe presentar vara segn tipo societario y se encuentra detallada en el presente documento.

Luego, la sociedad debe ser dada de alta en la Administracin Federal de Ingresos Pblicos AFIP-. Este trmite se realiza en la Agencia que corresponde segn el domicilio legal 1. Asimismo, la sociedad debe ser inscripta en Ingresos Pblicos. SOCIEDAD ANNIMA Para la constitucin de una Sociedad Annima se deber hacer un aporte en efectivo de $ 12.000 (US$ 3.871) como mnimo, el cual se podr retirar cuando la sociedad se encuentre inscripta.

Principales caractersticas

Deben tener como mnimo 2 (dos) accionistas y las acciones pueden estar en manos de tenedores privados o bien pueden ser ofrecidas pblicamente. Se debe tener en cuenta que este es el nico tipo societario en el que se pueden ofrecer acciones al pblico. La responsabilidad de los accionistas se limita al capital aportado. El directorio es responsable de la administracin de la sociedad. Los directores son elegidos en la asamblea anual de accionistas. Los directores son personalmente responsables de sus actos. Todas las sociedades son objeto de supervisin y control por parte de entidades gubernamentales.

Inscripcin en Inspeccin General de Justicia

El trmite comienza con la Solicitud de Reserva de Denominacin. Esta reserva tendr vigencia por 30 das. Durante ese lapso nadie podr hacer uso del nombre reservado. Con la mencionada reserva y presentando la documentacin que a continuacin se detalla, se ingresar el trmite juntamente con el Formulario N 1 llamado Constitucin y Modificacin. Pasados cinco das, aproximadamente, se podr retirar el mismo con las constancias de inscripcin, las cuales dan cuenta de la intervencin de la IGJ. La documentacin que se deber presentar es la siguiente:
-Formulario N 1 completado (valor: $94). -Primer testimonio de la escritura de constitucin. - Fotocopia certificada por escribano del referido testimonio. - Fotocopia de dicho testimonio en tamao reducido o margen ancho (8 cm). - Instrumento de aceptacin del cargo por parte de los directores y sndicos (si hubiere), si stos no comparecieron al acto constitutivo, con indicacin de sus datos personales. - Constancia de pago de la tasa de constitucin (Boleta N 3, valor $ 100.). - Formulario de reserva del nombre social, en caso de haberse solicitado previamente dicha reserva (Formulario N 3- valor: $ 18.).

-Dictamen tcnico de un abogado, contador pblico o escribano, certificado ante el colegio profesional que corresponda. Resumen Informacin y Lugar del Paseo Coln 285- Ciudad trmite de Buenos Aires. (011)-43430211 Horarios de Atencin Lunes a Viernes. De 11 a 15:30 hs.

Formularios a presentar Costo Aproximado del Trmite

Formulario N 1 y N3 $212 o bien U$D 68.40

Se deber acompaar junto con el resto de la documentacin requerida, la constancia de publicacin en el Boletn Oficial de la conformacin de la sociedad, y en su caso, del depsito de la integracin del dinero efectivo, efectuado en el banco Nacin (Art. 10 y 187 de la Ley 19.550). Alta en la Administracin Federal de Ingresos Pblicos (www.afip.gov.ar) Para dar de alta a una Sociedad Annima en AFIP, se requieren fotocopias de:

Estatuto o contrato social; Constancia de inscripcin ante la Inspeccin General de Justicia; Testimonio de escritura pblica que instrumenta la constitucin; Firma del presidente/apoderado con la fotocopia de su DNI, LE o LC. Formulario 460/J4 Escritura de compra u otro documento que demuestre la propiedad o tenencia (acreditacin de domicilios declarados). $Sin costo

Resumen Informacin y Lugar del trmite Horarios de Atencin Formularios a presentar Costo Aproximado del Trmite Inscripcin en Ingresos Pblicos La documentacin que se debe presentar es la siguiente: -Formulario "Solicitud de Inscripcin". Original y duplicado -ser devuelto una vez intervenido. - Si la presentacin la realiza un tercero, la firma del socio, presidente o representante legal deber estar certificada en todos los ejemplares. - Documento de identidad (DNI, LE, LC o CI) de la persona que realice la presentacin, ya sea socio, presidente, representante legal o apoderado. - Si la presentacin la realiza el apoderado presentar, indistintamente: poder suscripto ante escribano pblico y DNI, LE o LC: Original y fotocopia. - Constancia de la CUIT. Original y fotocopia. -Contrato social o estatuto de la sociedad: Original y fotocopia. - Certificado de domicilio comercial expedido por Polica Federal o escritura o boleto de compraventa o contrato de alquiler o factura de servicios pblicos: Original y fotocopia. - El domicilio fiscal ser acreditado con Estatuto - Contrato Social o Acta de Directorio: Original y fotocopia. Los domicilios particulares de los integrantes, se informan al dorso del formulario, sern acreditados mediante un comprobante de pago actual de un servicio a nombre de los mismos. Original y fotocopia. www.afip.gov.ar (011)- 4315-9000 Lunes a Viernes. De 10 a 17 hs. Formulario N 460/J Sin Costo

Impuesto a Ingresos Brutos Grava los ingresos en su totalidad. Cuando la persona es responsable inscripto se deduce IVA. Cuando es Monotributista, del total de los ingresos brutos se calcula un porcentaje o alcuota. El impuesto grava a todas las actividades con fines de lucro, salvo algunas que por el Cdigo Fiscal estn exentas. Inscripcin en el Convenio Multilateral La inscripcin ser necesaria cuando se desarrollen actividades, conforme a lo establecido en el Convenio Multilateral y normas complementarias. Para iniciar el trmite se requiere presentar la siguiente documentacin: -DNI, LE o LC del titular. Original y Fotocopia. -Si la presentacin la realiza el apoderado deber presentar, indistintamente: poder suscripto ante escribano pblico y DNI, LE o LC: Original y Fotocopia. -Contrato social o estatuto de la sociedad aprobado por la Inspeccin General de Justicia. Original y Fotocopia. -Actas y/o Contrato Social modificado, aprobado por la -Inspeccin General de Justicia. Original y Fotocopia. -Formulario de solicitud de inscripcin en el Convenio Multilateral. -Si la presentacin la realiza un tercero, la firma del socio, presidente o representante legal deber estar certificada en todos los ejemplares. -Comprobante de pago actual de un servicio a nombre del titular que acredite el domicilio particular /real que se denuncia. Original y Fotocopia. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Principales caractersticas

Poseen muchas de las caractersticas de las sociedades annimas, excepto por: No puede cotizar en Bolsa. La cantidad de socios no puede exceder los 50 (cincuenta). Una Sociedad Annima no puede ser socia. El cambio de los socios implica modificar el respectivo contrato de sociedad.

Inscripcin en Inspeccin General de Justicia

El trmite comienza con la Solicitud de Reserva de Denominacin. Esta reserva tendr vigencia por 30 das. Durante ese lapso nadie podr hacer uso del nombre reservado. Con dicha reserva y presentando la documentacin que a continuacin se detalla, se ingresar el trmite juntamente con el Formulario N 1, llamado de Constitucin y Modificacin. Pasados cinco das, aproximadamente, se podr retirar el mismo con las constancias de inscripcin, las cuales dan cuenta de la intervencin de la IGJ. Para la Constitucin en Escritura Pblica, se debe presentar:

Formulario N 1 (valor: $ 94).

Primer Testimonio de la escritura de constitucin. Fotocopia certificada notarialmente del referido testimonio. Fotocopia de dicho testimonio en tamao reducido o margen ancho (8 cm). Instrumento de aceptacin del cargo por parte de los administradores o gerentes no socios si estos no comparecieron al acto constitutivo, con indicacin de sus datos personales. $$142 (US$ 45.8) Constancia de pago de tasa retributiva (valor: $ 30). Formulario de reserva del nombre social, en caso de haberse solicitado previamente dicha reserva (Formulario N 3 con un valor: $ 18). Dictamen tcnico de un abogado, contador pblico o escribano; certificado ante el Colegio Profesional que corresponda.

Para la Constitucin en Instrumento Privado, se deber presentar:

Formulario N 1 (valor: $ 94). Original del instrumento privado de constitucin, con las firmas de los socios certificadas por escribano pblico. Fotocopia del referido instrumento. Fotocopia de dicho instrumento en tamao reducido o margen ancho (8 cm). Constancia del pago de tasa retributiva (Boleta N 3, valor: $ 30). Formulario de reserva del nombre social. En caso de haberse solicitado previamente, dicha reserva deber estar acompaada del Formulario N 3, (valor: $ 18).

Resumen Paseo Coln 285- Ciudad de Buenos Aires. (011)4343-0211 Lunes a Viernes. De 11 a 15:30 hs. Formulario N 1 y N3 $142 o bien U$D 45,80

Informacin y Lugar del trmite Horarios de Atencin Formularios a presentar Costo Aproximado del Trmite

Alta en la Administracin Federal de Ingresos Pblicos Se deben presentar fotocopias de:

Estatuto o contrato social Constancia de inscripcin ante la Inspeccin General de Justicia Firma del socio gerente con la fotocopia de su DNI, LE o LC. Escritura de compra u otro documento que demuestre la propiedad o tenencia (acreditacin de domicilios declarados).

Resumen Inscripcin en Ingresos Pblicos dem Sociedades Annimas. COOPERATIVA Informacin y Lugar del trmite Horarios de Atencin Formularios a presentar Costo Aproximado del Trmite

www.afip.gov.ar (011)- 4315-9000 Lunes a Viernes. De 10 a 17 hs. Formulario N 460/J Sin Costo

Principales caractersticas

Existen distintos tipos de cooperativas de acuerdo con el objetivo para el cual se constituyen. Las hay de Vivienda, de Consumo, de Prstamo, de Servicios, de Trabajo, etc. El mnimo de integrantes que deben conformar una cooperativa es de 10 (diez) personas, excepto en las de trabajo, cuyo nmero mnimo es el de 6 (seis) socios.

Inscripcin en Inspeccin General de Justicia

La constitucin de una cooperativa, a diferencia de una S.A. o una S.R.L., es bastante sencilla y su costo mucho menor dado que slo se debe completar un formulario pre impreso y no requiere dictamen tcnico (www.inaes.gov.ar).

Alta en la Administracin Federal de Ingresos Pblicos

Para dar de alta una Cooperativa, se requiere presentar fotocopias de: -Acreditacin de personera jurdica; -Estatuto firmado en todas sus hojas (por el presidente, representante legal o apoderado); -Acta donde surge el nombramiento de las autoridades con fotocopia del DNI, LE o LC de los mismos; -Inscripcin ante el Instituto Nacional de Asociativismo y Economa Social (INAES). -Escritura de compra u otro documento que demuestre la propiedad o tenencia creditacin de domicilios declarados).

Inscripcin en Ingresos Pblicos

dem Sociedades Annimas y Sociedades de Responsabilidad Limitada

CONSEJOS PARA REALIZAR TRANSACCIONES DE COMERCIO ELECTRNICO1

La compra a travs de Internet, presenta numerosos beneficios para los usuarios. Entre los beneficios se puede mencionar, que existe una disponibilidad de productos 24 horas al da, durante 7 das a la semana. Adems en Internet existen ofertas muy variadas y generalmente a precios ventajosos con respecto al de los mismos productos vendidos en el comercio tradicional. Puede destacarse tambin que Internet funciona como una gran vidriera, permitiendo que los productos anunciados en cualquier lugar del mundo puedan ser visualizados en tiempo real por cualquier persona, lo que sera imposible en un ambiente no virtual. Sin embargo, algunas personas todava dudan o desconfan de realizar transacciones de comercio electrnico. Tal como se mencion anteriormente, hacer compras en Internet puede resultar econmico y conveniente, y no es menos seguro que hacer compras en un comercio en la calle o por correo. Para garantizar una experiencia de compras en lnea segura, se debe tomar algunos recaudos y precauciones bsicas, que se explican a continuacin. Esta gua se divide en dos secciones, a saber:

Comprando en un Comercio Virtual,

Comprando a travs de un Sitio de Compra y Venta o Mercado Virtual. Comprando en un Comercio Virtual

Los comercios virtuales son empresas que anuncian para la venta productos o servicios bajo su propio nombre. Estos comercios pueden tener establecimientos fsicos o no, lo importante es que la propia empresa que mantiene o administra el sitio, es quien est ofreciendo y/o vendiendo los productos o servicios anunciados. Podra decirse que es como un comercio tradicional, salvo que a travs de Internet. A continuacin se explican algunas precauciones simples y tiles a tener en cuenta antes de adquirir un producto o servicio en un comercio virtual. 1. Identificar al proveedor. Cuando un usuario se interese en un producto anunciado en un comercio virtual, primero debe buscar en el sitio la identificacin del comercio tal como, informacin sobre la razn social, domicilio, identificacin tributaria, forma de contactar a Atencin al Cliente para utilizarlos en caso de tener consultas. 2. Verificar la seguridad del sitio. En la mayora de los casos, cuando se realiza una compra en un Comercio Virtual se deben proporcionar datos como nmeros de telfonos, domicilio para entrega, nmero de tarjeta de crdito, entre otros. Por ello, es importante conocer, antes de ingresar esos datos, si el comercio es seguro, y tomar las medidas necesarias para resguardar y proteger esos datos. Si en la parte inferior derecha del navegador aparece un icono en forma de candado, significa que la transmisin de los datos se hace en forma segura. Para mayor seguridad, se debe hacer clic con el botn derecho del Mouse sobre el candado, y se abrir una ventana con informacin sobre el certificado de seguridad. Se recomienda verificar que el mencionado certificado haya sido otorgado al sitio en el cual se est navegando. Tambin se verifica dicha condicin, en aquellas pginas cuya direccin electrnica comienza con la sigla https (las pginas que no estn protegidas comienzan con http solamente). No debe dejarse de lado que para alguien que conozca un poco de informtica no es difcil imitar la apariencia de un sitio. Por lo tanto, es posible que alguien mal intencionado cree un sitio totalmente igual al de un comercio virtual conocido, simulando la venta de productos con el propsito de apoderarse de datos como la contrasea, telfono y nmero de la tarjeta de crdito de los compradores. Debe prestarse especial atencin cuando se identifiquen alteraciones, por pequeas que stas sean, con relacin a la pgina de comercio virtual ya conocida (las alteraciones ms comunes son que pueden cambiarse o faltar alguna letra en la direccin del sitio). Lo mismo puede agregarse con respecto a aquellas pginas que presentan errores ortogrficos, muchas veces estas pginas no originales presentan los mismos formatos, los mismos colores que las que s lo son. No olvidar que la forma para identificar las pginas que no son las originales, es que por muy parecidas o casi iguales que sean, stas no tendrn los elementos mencionados anteriormente, el candadito al pie de pgina o bien el inicio de la Direccin del sitio con https. 3. Proteger los datos personales. Al llenar formularios para una compra, evite agregar informacin que no tiene utilidad prctica o sea necesaria para concretar la transaccin u operacin de compra. Siempre es bueno tener el

mximo cuidado con la contrasea personal. Algunos comercios virtuales le piden al usuario que elija una contrasea para poder comprar. Esta contrasea, as como las contraseas bancarias, deben ser mantenidas en total sigilo y no deben ser divulgadas o compartidas con nadie. Se debe evitar informar las contraseas a cualquiera, tampoco se deben responder e-mails que solicitan contraseas (aunque esos e-mails parezcan haber sido enviados por el comercio en el cual est registrado el usuario) y tambin hay que evitar colocar contraseas en una pgina que no sea segura (ver el tem 2). Adems, hay que considerar echar un vistazo en la Poltica de Privacidad del comercio virtual, para saber qu compromiso asume en lo que respecta a la manipulacin de los datos que se le confa. 4. Elegir una contrasea segura. En el caso de que el comercio virtual exija la eleccin de una contrasea al momento de registrarse, se debe tener el cuidado de elegir una contrasea que no sea fcilmente interceptada por terceros. Se recomienda evitar las contraseas que ya se usan en otros sitios, as como fechas de cumpleaos, nmero de telfono, palabras conocidas, y secuencias numricas o alfabticas (como 12345 o ABCDEF). Evitar tambin secuencias de letras como las que se encuentran en el teclado de la computadora (como asdfg). Siempre es bueno tratar de elegir una contrasea entre 6 y 12 caracteres, alternando letras minsculas, letras maysculas y nmeros de manera aleatoria. 5. Verificar las caractersticas del producto. Antes de concretar una compra, se recomienda analizar bien la descripcin del producto, asegurarse de que el producto se adapte a las necesidades o intereses que tiene el comprador. Es importante aumentar las precauciones cuando el comercio virtual exhibe poca informacin sobre el producto, sobre la garanta del mismo, a cerca de los mtodos de envo o sobre la poltica de devolucin. Siempre es bueno visitar la pgina del fabricante del producto en Internet, si la hubiera, y confirmar las funcionalidades del producto, sacndose las dudas que tal vez la pgina del comercio no haya conseguido disipar. 6. Verificar las polticas del comercio virtual. Es muy importante verificar las polticas de comerciante virtual, en lo que se refiere al plazo de entrega, las formas de pago que el comercio acepta, el tiempo de garanta del producto y las situaciones en que ste podr ser cambiado. Todo lo antes mencionado es informacin, que el comercio debe brindar en su pgina de Internet. Es importante, que esas polticas sean razonables y cumplan con las leyes vigentes. Tambin hay que aumentar las precauciones cuando el comercio no tenga una poltica clara respecto al cambio, o cuando el comercio se reserva el derecho de no efectuar la devolucin total del precio pagado (sin el flete) en los casos de productos con defectos. 7. Verifique el precio y si hubiera o no gastos de envo.

Muchas veces el precio exhibido en el aviso no incluye el costo del envo del producto hasta la casa del consumidor. Asegrese de que el valor del flete sea claro. 8. Mantener registro de todo. Debe guardarse toda la informacin relacionada con la compra que se realizado en un Comercio Virtual. No borrar los e-mails donde se detalla la transaccin o el contacto con el Servicio de Atencin al Cliente del comercio virtual. Siempre es bueno imprimir el aviso, las pantallas de compra y toda la comunicacin intercambiada con el comercio. Recordar que el proveedor del producto (en el caso de un comercio virtual) est obligado a cumplir con las ofertas que hace, segn las leyes de Defensa del Consumidor. 9. Prestar atencin a los e-mails que se reciben. Se debe tener precaucin con los anexos o al cliquear en links de e-mails que se reciben, aunque ellos aparentemente hayan sido enviados por el comercio virtual en el que se est registrado, ya que pueden esconder virus o programas que buscan capturar informaciones. Aumentar las precauciones cuando el e-mail tenga errores de ortografa y/o exija que el usuario introduzca su contrasea o brinde informaciones personales o de la tarjeta de crdito en la respuesta o en la pgina de Internet a la que haya que enviarlo. Siempre es bueno, al cliquear en el link anexado a un e-mail que se recibe desde el comercio virtual, verificar si la pgina de Internet que abra es segura (ver tem 2). Comprando a travs de un Sitio de Compra y Venta o Mercado Virtual Los Sitios de compra y venta por Internet son tambin conocidos como Sitios de subastas o Mercados Virtuales. Estos sitios son proveedores de servicios (y no de productos, como el comercio virtual), y slo ofrecen un espacio para que terceros anuncien sus productos a la venta, de manera muy similar a los diarios tradicionales en sus secciones de avisos clasificados. As, la compra no ser efectuada a estos sitios, sino a un tercero, usuario registrado dentro de ese sitio y responsable por el aviso y la oferta del producto. Es importante que se tomen ciertas precauciones al realizar una transaccin en estos Mercados Virtuales, se exponen a continuacin, algunos puntos a considerar para operar con estos sitio s Web. 1. Elegir una contrasea segura. Si el sitio de compra y venta exige una contrasea para registrarse, tomar el cuidado de elegir una contrasea que sea difcil de interceptar por terceros tal como se mencion anteriormente (Ver punto 4 de Comercio Virtual). Siempre deben elegirse una contrasea que se forme por: entre 6 y 12 caracteres, alternando letras minsculas, letras maysculas y nmeros de manera aleatoria. 2. Verificar si se est navegando en la pgina del sitio de compra y venta. Como ya se expuso en la parte de Comercio Virtual, siempre se recomienda verificar si, en el momento en que se le solicita el ingreso de la contrasea o algn dato personal, la direccin electrnica es la del mercado virtual, y como ya se expuso, sta comienza c on https o bien si hay

un candado en el rincn inferior de la pantalla. 3. Realizar consultas acerca de los productos. Una caracterstica de los sitios de compra y venta es la posibilidad de que los interesados en el producto anunciado hagan preguntas al vendedor. Es importante, para el comprador evacuar todas las dudas y consultas, evaluar las compatibilidades, caractersticas y funcionalidades del producto. Aumentar las precauciones cuando el anunciante no responda las preguntas. 4. Verificar el precio del producto. Aunque para un anunciante sea ms barato anunciar sus productos por Internet que en un comercio fsico, pagando luz, agua y empleados, es imposible comercializar productos a precios escandalosamente por debajo de los de mercado. Si este fuera el caso, redoblar las precauciones. 5. Verificar el historial de transacciones del vendedor. Una caracterstica de los sitios de compra y venta es la posibilidad de verificar el historial de transacciones u operaciones realizadas por el vendedor con otros usuarios del sitio. Este historial se considera la reputacin del usuario vendedor y se conforma por las calificaciones y comentarios que otros usuarios compradores hicieron sobre l. Generalmente, se expresa por un puntaje al lado del apodo del usuario. Siempre es muy importante verificar la experiencia de otros usuarios en sus transacciones con quien vende un producto en el que se est interesado, y analizar lo que las personas que negociaron con el vendedor dijeron sobre su forma de operar. Se debe considerar, y es muy importante que el usuario vendedor tenga un alto porcentaje de calificaciones positivas y si tiene calificaciones negativas, prestar especial atencin a los comentarios recibidos en esas operaciones. Por lo general, estos puntajes se conforman por calificaciones positivas, neutrales o negativas. Cada calificacin positiva, significa que un usuario ha quedado satisfecho y conforme con la operacin realizada con el vendedor. Por otra parte, una calificacin negativa significa que un usuario no ha quedado conforme con otro usuario. Recuerde que siempre es importante que calificar a la contraparte. 6. Utilizar servicios de pago seguro. Es positivo, negociar con el vendedor el uso de un sistema que permita pagar cuando se recibe el producto. Generalmente, los Servicios de pago seguro, reciben el dinero del comprador y slo lo liberan al vendedor cuando el comprador manifiesta haber recibido el producto en buenas condiciones y/o de conformidad. Estas medidas harn que la compra sea ms segura y evitar sorpresas desagradables. 7. Verificar la titularidad y sucursal de la cuenta bancaria del vendedor. En el caso de utilizar el depsito bancario como medio de pago, se debe saber que por lo general se depositar el valor del producto en una cuenta bancaria antes de recibir el mismo, por lo que es importante asegurarse de que los datos del titular de la cuenta sean los mismos que los datos proporcionados sobre el usuario por el sitio de compra y venta. Una sugerencia es recordar que al ingresar una oferta por un producto en el sitio, ste proporciona los datos de contacto del vendedor, incluyendo su nombre y la localidad donde vive.

Aumentar las precauciones cuando el vendedor pida que el depsito sea hecho a nombre de terceros, como socios o parientes. Tambin se sugiere redoblar la atencin cuando la sucursal bancaria est en una ciudad diferente a aquella en la cual el vendedor debera encontrarse. Puede hacerse, la mencionada verificacin, ingresando a la pgina de Internet del banco donde se encuentra la cuenta. 8. Tener precaucin al utilizar servicios de transferencia de dinero. Se deben extremar precauciones si va a realizar el pago del producto por un sistema de transferencia de dinero. Generalmente, estos sistemas no requieren que la persona que retira el dinero, acredite su identidad, por ello, es muy importante asegurarse que la transferencia se realice a nombre de la persona cuyos datos han sido proporcionados por el sitio de compra y venta. 9. Tratar de contactar al vendedor a un telfono fijo. Siempre hay que tratar de contactar al vendedor a un telfono fijo. Si el sitio no pudiera informar el nmero de un telfono fijo del vendedor, solicitarlo a ste por email o celular. 10. Verificar las polticas del vendedor.

El plazo de entrega, las formas de pago que el vendedor acepta, la factura, el tiempo de garanta del producto y en qu situaciones ste podr ser cambiado son informaciones que el anunciante debe suministrar.

CONSEJOS PARA REALIZAR TRANSACCIONES DE COMERCIO ELECTRNICO1

La compra a travs de Internet, presenta numerosos beneficios para los usuarios. Entre los beneficios se puede mencionar, que existe una disponibilidad de productos 24 horas al da, durante 7 das a la semana. Adems en Internet existen ofertas muy variadas y generalmente a precios ventajosos con respecto al de los mismos productos vendidos en el comercio tradicional. Puede destacarse tambin que Internet funciona como una gran vidriera, permitiendo que los productos anunciados en cualquier lugar del mundo puedan ser visualizados en tiempo real por cualquier persona, lo que sera imposible en un ambiente no virtual. Sin embargo, algunas personas todava dudan o desconfan de realizar transacciones de comercio electrnico. Tal como se mencion anteriormente, hacer compras en Internet puede resultar econmico y conveniente, y no es menos seguro que hacer compras en un comercio en la calle o por correo. Para garantizar una experiencia de compras en lnea segura, se debe tomar algunos recaudos y precauciones bsicas, que se explican a continuacin. Esta gua se divide en dos secciones, a saber:

Comprando en un Comercio Virtual, Comprando a travs de un Sitio de Compra y Venta o Mercado Virtual. Comprando en un Comercio Virtual

Los comercios virtuales son empresas que anuncian para la venta productos o servicios bajo su propio nombre. Estos comercios pueden tener establecimientos fsicos o no, lo importante es que la propia empresa que mantiene o administra el sitio, es quien est ofreciendo y/o vendiendo los

productos o servicios anunciados. Podra decirse que es como un comercio tradicional, salvo que a travs de Internet. A continuacin se explican algunas precauciones simples y tiles a tener en cuenta antes de adquirir un producto o servicio en un comercio virtual. 1. Identificar al proveedor. Cuando un usuario se interese en un producto anunciado en un comercio virtual, primero debe buscar en el sitio la identificacin del comercio tal como, informacin sobre la razn social, domicilio, identificacin tributaria, forma de contactar a Atencin al Cliente para utilizarlos en caso de tener consultas. 2. Verificar la seguridad del sitio. En la mayora de los casos, cuando se realiza una compra en un Comercio Virtual se deben proporcionar datos como nmeros de telfonos, domicilio para entrega, nmero de tarjeta de crdito, entre otros. Por ello, es importante conocer, antes de ingresar esos datos, si el comercio es seguro, y tomar las medidas necesarias para resguardar y proteger esos datos. Si en la parte inferior derecha del navegador aparece un icono en forma de candado, significa que la transmisin de los datos se hace en forma segura. Para mayor seguridad, se debe hacer clic con el botn derecho del Mouse sobre el candado, y se abrir una ventana con informacin sobre el certificado de seguridad. Se recomienda verificar que el mencionado certificado haya sido otorgado al sitio en el cual se est navegando. Tambin se verifica dicha condicin, en aquellas pginas cuya direccin electrnica comienza con la sigla https (las pginas que no estn protegidas comienzan con http solamente). No debe dejarse de lado que para alguien que conozca un poco de informtica no es difcil imitar la apariencia de un sitio. Por lo tanto, es posible que alguien mal intencionado cree un sitio totalmente igual al de un comercio virtual conocido, simulando la venta de productos con el propsito de apoderarse de datos como la contrasea, telfono y nmero de la tarjeta de crdito de los compradores. Debe prestarse especial atencin cuando se identifiquen alteraciones, por pequeas que stas sean, con relacin a la pgina de comercio virtual ya conocida (las alteraciones ms comunes son que pueden cambiarse o faltar alguna letra en la direccin del sitio). Lo mismo puede agregarse con respecto a aquellas pginas que presentan errores ortogrficos, muchas veces estas pginas no originales presentan los mismos formatos, los mismos colores que las que s lo son. No olvidar que la forma para identificar las pginas que no son las originales, es que por muy parecidas o casi iguales que sean, stas no tendrn los elementos mencionados anteriormente, el candadito al pie de pgina o bien el inicio de la Direccin del sitio con https. 3. Proteger los datos personales. Al llenar formularios para una compra, evite agregar informacin que no tiene utilidad prctica o sea necesaria para concretar la transaccin u operacin de compra. Siempre es bueno tener el mximo cuidado con la contrasea personal. Algunos comercios virtuales le piden al usuario que elija una contrasea para poder comprar. Esta contrasea, as como las contraseas bancarias, deben ser mantenidas en total sigilo y no deben ser divulgadas o compartidas con nadie. Se debe evitar informar las contraseas a cualquiera, tampoco se deben responder e-mails que solicitan contraseas (aunque esos e-mails parezcan haber sido enviados por el comercio en el

cual est registrado el usuario) y tambin hay que evitar colocar contraseas en una pgina que no sea segura (ver el tem 2). Adems, hay que considerar echar un vistazo en la Poltica de Privacidad del comercio virtual, para saber qu compromiso asume en lo que respecta a la manipulacin de los datos que se le confa. 4. Elegir una contrasea segura. En el caso de que el comercio virtual exija la eleccin de una contrasea al momento de registrarse, se debe tener el cuidado de elegir una contrasea que no sea fcilmente interceptada por terceros. Se recomienda evitar las contraseas que ya se usan en otros sitios, as como fechas de cumpleaos, nmero de telfono, palabras conocidas, y secuencias numricas o alfabticas (como 12345 o ABCDEF). Evitar tambin secuencias de letras como las que se encuentran en el teclado de la computadora (como asdfg). Siempre es bueno tratar de elegir una contrasea entre 6 y 12 caracteres, alternando letras minsculas, letras maysculas y nmeros de manera aleatoria. 5. Verificar las caractersticas del producto. Antes de concretar una compra, se recomienda analizar bien la descripcin del producto, asegurarse de que el producto se adapte a las necesidades o intereses que tiene el comprador. Es importante aumentar las precauciones cuando el comercio virtual exhibe poca informacin sobre el producto, sobre la garanta del mismo, a cerca de los mtodos de envo o sobre la poltica de devolucin. Siempre es bueno visitar la pgina del fabricante del producto en Internet, si la hubiera, y confirmar las funcionalidades del producto, sacndose las dudas que tal vez la pgina del comercio no haya conseguido disipar. 6. Verificar las polticas del comercio virtual. Es muy importante verificar las polticas de comerciante virtual, en lo que se refiere al plazo de entrega, las formas de pago que el comercio acepta, el tiempo de garanta del producto y las situaciones en que ste podr ser cambiado. Todo lo antes mencionado es informacin, que el comercio debe brindar en su pgina de Internet. Es importante, que esas polticas sean razonables y cumplan con las leyes vigentes. Tambin hay que aumentar las precauciones cuando el comercio no tenga una poltica clara respecto al cambio, o cuando el comercio se reserva el derecho de no efectuar la devolucin total del precio pagado (sin el flete) en los casos de productos con defectos. 7. Verifique el precio y si hubiera o no gastos de envo.

Muchas veces el precio exhibido en el aviso no incluye el costo del envo del producto hasta la casa del consumidor. Asegrese de que el valor del flete sea claro. 8. Mantener registro de todo. Debe guardarse toda la informacin relacionada con la compra que se realizado en un Comercio Virtual. No borrar los e-mails donde se detalla la transaccin o el contacto con el

Servicio de Atencin al Cliente del comercio virtual. Siempre es bueno imprimir el aviso, las pantallas de compra y toda la comunicacin intercambiada con el comercio. Recordar que el proveedor del producto (en el caso de un comercio virtual) est obligado a cumplir con las ofertas que hace, segn las leyes de Defensa del Consumidor. 9. Prestar atencin a los e-mails que se reciben. Se debe tener precaucin con los anexos o al cliquear en links de e-mails que se reciben, aunque ellos aparentemente hayan sido enviados por el comercio virtual en el que se est registrado, ya que pueden esconder virus o programas que buscan capturar informaciones. Aumentar las precauciones cuando el e-mail tenga errores de ortografa y/o exija que el usuario introduzca su contrasea o brinde informaciones personales o de la tarjeta de crdito en la respuesta o en la pgina de Internet a la que haya que enviarlo. Siempre es bueno, al cliquear en el link anexado a un e-mail que se recibe desde el comercio virtual, verificar si la pgina de Internet que abra es segura (ver tem 2). Comprando a travs de un Sitio de Compra y Venta o Mercado Virtual Los Sitios de compra y venta por Internet son tambin conocidos como Sitios de subastas o Mercados Virtuales. Estos sitios son proveedores de servicios (y no de productos, como el comercio virtual), y slo ofrecen un espacio para que terceros anuncien sus productos a la venta, de manera muy similar a los diarios tradicionales en sus secciones de avisos clasificados. As, la compra no ser efectuada a estos sitios, sino a un tercero, usuario registrado dentro de ese sitio y responsable por el aviso y la oferta del producto. Es importante que se tomen ciertas precauciones al realizar una transaccin en estos Mercados Virtuales, se exponen a continuacin, algunos puntos a considerar para operar con estos sitios Web. 1. Elegir una contrasea segura. Si el sitio de compra y venta exige una contrasea para registrarse, tomar el cuidado de elegir una contrasea que sea difcil de interceptar por terceros tal como se mencion anteriormente (Ver punto 4 de Comercio Virtual). Siempre deben elegirse una contrasea que se forme por: entre 6 y 12 caracteres, alternando letras minsculas, letras maysculas y nmeros de manera aleatoria. 2. Verificar si se est navegando en la pgina del sitio de compra y venta. Como ya se expuso en la parte de Comercio Virtual, siempre se recomienda verificar si, en el momento en que se le solicita el ingreso de la contrasea o algn dato personal, la direccin electrnica es la del mercado virtual, y como ya se expuso, sta comienza con https o bien si hay un candado en el rincn inferior de la pantalla. 3. Realizar consultas acerca de los productos. Una caracterstica de los sitios de compra y venta es la posibilidad de que los interesados en el producto anunciado hagan preguntas al vendedor. Es importante, para el comprador evacuar todas las dudas y consultas, evaluar las compatibilidades, caractersticas y funcionalidades del

producto. Aumentar las precauciones cuando el anunciante no responda las preguntas. 4. Verificar el precio del producto. Aunque para un anunciante sea ms barato anunciar sus productos por Internet que en un comercio fsico, pagando luz, agua y empleados, es imposible comercializar productos a precios escandalosamente por debajo de los de mercado. Si este fuera el caso, redoblar las precauciones. 5. Verificar el historial de transacciones del vendedor. Una caracterstica de los sitios de compra y venta es la posibilidad de verificar el historial de transacciones u operaciones realizadas por el vendedor con otros usuarios del sitio. Este historial se considera la reputacin del usuario vendedor y se conforma por las calificaciones y comentarios que otros usuarios compradores hicieron sobre l. Generalmente, se expresa por un puntaje al lado del apodo del usuario. Siempre es muy importante verificar la experiencia de otros usuarios en sus transacciones con quien vende un producto en el que se est interesado, y analizar lo que las personas que negociaron con el vendedor dijeron sobre su forma de operar. Se debe considerar, y es muy importante que el usuario vendedor tenga un alto porcentaje de calificaciones positivas y si tiene calificaciones negativas, prestar especial atencin a los comentarios recibidos en esas operaciones. Por lo general, estos puntajes se conforman por calificaciones positivas, neutrales o negativas. Cada calificacin positiva, significa que un usuario ha quedado satisfecho y conforme con la operacin realizada con el vendedor. Por otra parte, una calificacin negativa significa que un usuario no ha quedado conforme con otro usuario. Recuerde que siempre es importante que calificar a la contraparte. 6. Utilizar servicios de pago seguro. Es positivo, negociar con el vendedor el uso de un sistema que permita pagar cuando se recibe el producto. Generalmente, los Servicios de pago seguro, reciben el dinero del comprador y slo lo liberan al vendedor cuando el comprador manifiesta haber recibido el producto en buenas condiciones y/o de conformidad. Estas medidas harn que la compra sea ms segura y evitar sorpresas desagradables. 7. Verificar la titularidad y sucursal de la cuenta bancaria del vendedor. En el caso de utilizar el depsito bancario como medio de pago, se debe saber que por lo general se depositar el valor del producto en una cuenta bancaria antes de recibir el mismo, por lo que es importante asegurarse de que los datos del titular de la cuenta sean los mismos que los datos proporcionados sobre el usuario por el sitio de compra y venta. Una sugerencia es recordar que al ingresar una oferta por un producto en el sitio, ste proporciona los datos de contacto del vendedor, incluyendo su nombre y la localidad donde vive. Aumentar las precauciones cuando el vendedor pida que el depsito sea hecho a nombre de terceros, como socios o parientes. Tambin se sugiere redoblar la atencin cuando la sucursal bancaria est en una ciudad diferente a aquella en la cual el vendedor debera encontrarse. Puede hacerse, la mencionada verificacin, ingresando a la pgina de Internet del banco donde se encuentra la cuenta.

8. Tener precaucin al utilizar servicios de transferencia de dinero. Se deben extremar precauciones si va a realizar el pago del producto por un sistema de transferencia de dinero. Generalmente, estos sistemas no requieren que la persona que retira el dinero, acredite su identidad, por ello, es muy importante asegurarse que la transferencia se realice a nombre de la persona cuyos datos han sido proporcionados por el sitio de compra y venta. 9. Tratar de contactar al vendedor a un telfono fijo. Siempre hay que tratar de contactar al vendedor a un telfono fijo. Si el sitio no pudiera informar el nmero de un telfono fijo del vendedor, solicitarlo a ste por email o celular. 10. Verificar las polticas del vendedor. El plazo de entrega, las formas de pago que el vendedor acepta, la factura, el tiempo de garanta del producto y en qu situaciones ste podr ser cambiado son informaciones que el anunciante debe suministrar. 11. Prestar mucha atencin a los e-mails que se reciben. Tener cuidado al abrir anexos o cliquear en links de e-mails que se reciben, aunque aparentemente hayan sido remitidos por el sitio de compra y venta en el que se est registrado, porque pueden esconder virus o programas que intentan capturar informacin. Aumentar las precauciones cuando el e-mail tenga errores de ortografa y/o exija que se ingresen contraseas u otras informaciones personales en la respuesta o en la pgina de Internet a la que hay que enviarlo.

11. Prestar mucha atencin a los e-mails que se reciben. Tener cuidado al abrir anexos o cliquear en links de e-mails que se reciben, aunque aparentemente hayan sido remitidos por el sitio de compra y venta en el que se est registrado, porque pueden esconder virus o programas que intentan capturar informacin. Aumentar las precauciones cuando el e-mail tenga errores de ortografa y/o exija que se ingresen contraseas u otras informaciones personales en la respuesta o en la pgina de Internet a la que hay que enviarlo.

Franquicias1

A - Orgenes Se encuentran indicios que el trmino franquicia data de la Edad Media. Este trmino ya era empleado haciendo referencia a las autorizaciones o privilegios que los soberanos otorgaban a favor de algn sbdito en relacin a determinadas actividades comerciales, o tambin de pesca y explotacin de recursos forestales. El origen de la palabra franquicia bien podra ser el trmino francs franc que durante el Medievo fue aplicado como anteriormente se ha expuesto. Las necesidades de expansin de la industria del Norte en Estados Unidos, triunfante tras la guerra civil, llevan a los empresarios a buscar la colaboracin de los comerciantes del Sur y del Oeste. Aparece entonces en Amrica, el trmino franquicia, y esta vez, ya contiene la esencia que lo caracterizar hasta la actualidad, es decir la colaboracin entre empresarios independientes para la obtencin de un fin comn. Si se quiere fechar la irrupcin de la franquicia como sistema de distribucin comercial, la fecha es sin duda 1.929. General Motors recurre a un contrato que favorece la asociatividad entre la central y sus distribuidores favoreciendo la colaboracin entre ambas partes, pero manteniendo en niveles razonables la independencia de stas. Los aos cincuenta conocieron la expansin del sistema de franquicias tal y como se conoce hoy en da, y fue en los Estados Unidos de Norteamrica donde encontraron las condiciones necesarias para su despegue definitivo, siendo hoy en da la nacin que lidera este sistema de probado xito comercial. B - Concepto General Segn Meyer en su libro titulado Marketing, ventas al por menor define las franquicias, concesiones o licencias, como un acuerdo contractual mediante el cual se una compaa matriz (franquiciadora) le concede a una pequea compaa a un individuo (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas. Lo dicho anteriormente, nos permite resumir de forma simple, que un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto. En la forma ms compleja, el formato de licencia de negocio es una relacin ms amplia y continua que existe entre dos partes, donde a menudo comprende un rango completo de servicios, incluyendo seleccin de sitio, entrenamiento, suministro de productos, planes de marketing y tambin financiador. El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el rpido incremento de dos tendencias: Primero, la prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y segundo la necesidad de las compaas de encontrar formas ms eficientes y baratas de expandirse. Meyer y Kohns establecen que el tiempo durante el cual es vlido un acuerdo de licencias se llama seguido del contrato y puede ir desde cinco aos hasta la perpetuidad; donde la mayora de los acuerdos son por veinte aos. Despus de que el periodo haya terminado, el franquiciador a menudo tiene el derecho de recomprar o revender la unidad. La franquicia puede ser por un trmino fijo de aos, por un perodo indeterminado o a perpetuidad. Segn Phillips Kothler en su libro titulado Direccin de la Mercadotecnia establece como concepto de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el

mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. A continuacin se presentar lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia:

Un derecho de franquicia. Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen directamente a quin les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones. El pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacin, calificacin y entrenamiento de los nuevos concesionarios. Una regala. Es un pago anual, entre 1% y 20% de las ventas del concesionario que se paga al Franquiciador. Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una organizacin de concesiones. Un derecho de publicidad. Es un pago anual, usualmente menos de 3% de las ventas, que cubre la publicidad corporativa.

En vista de lo antes citado se tendra que aclarar que no todos los concesionarios salen ganando, debido a que las franquicias estn sujetas a la suerte de la economa en la que gravitan. Si una economa crece, tambin las franquicias crecern, en caso contrario; cuando la economa de con pas o de una regin no se desarrolla, tampoco lo podrn hacer las franquicias. Pero s se comparan con otros negocios pequeos, la posibilidad de sobrevivir son mejores en el caso de las concesiones, debido que muchas cifras muestran que alrededor de un 5% del total de las franquicias se descontinan cada cinco aos, comparado con 50% de negocios nuevos independientes. a) Ventajas de las Franquicias La franquicia tiene varias ventajas sobre los minoristas independientes. Ellas son:

Reputacin: es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo concesionario no tiene que trabajar para establecer la reputacin de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico. Capital de trabajo: cuesta menos dinero operar un negocio de concesin, porque el franquiciador le da al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gastos. Cuando es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial: el propietario de un pequeo almacn independiente tiene que aprender de todo, y un minorista experimentado puede no ser un maestro en todos los aspectos de finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. Las mejores compaas de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas reas. Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una gran compaa. Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

b) Ventajas del Franquiciador (compaa matriz) Las motivaciones del franquiciador para crear una franquicia son esencialmente las siguientes:

Tener acceso a una nueva fuente de capitales, sin perder o diluir el control del sistema de marketing. Evitar los gastos fijos elevados que implican generalmente un sistema de distribucin par almacenes propios. Cooperar con los distribuidores independientes, pero altamente motivados por ser

propietarios de sus negocios. Cooperar con los hombres de negocios locales bien integrados en medio de la ciudad, de la regin o del pas Crear una nueva fuente de ingresos basada en el saber hacer tcnico comercial que se posee. Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. Beneficiarse de las economas de escala gracias al desarrollo del sistema de franquicia.

Los franquiciadores aportan a sus franquiciados una ayuda inicial y continua. Los Servicios iniciales comprenden fundamentalmente: un estudio de merado, un estudio de localizacin de franquiciado, una asistencia en la negociacin de alquiler, una concepcin de la decoracin interior del punto de venta, la formacin de la mano de obra, modelos de gestin contable y financiera. Los servicios continuos comprenden un seguimiento operativo, material de promocin, formacin de cuadros y empleados, control de calidad, publicidad a nivel nacional, centralizacin de compras, informaciones sobre la evolucin del mercado, auditoras contables y financieras, seguros aprobados, entre otros. c) Desventajas de las Franquicias Existen tambin algunas desventajas para el concesionario y se presentan a continuacin algunas de ellas:

Derechos: los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de la empresa, los precios cobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para una localidad particular. Menos independencia: debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador, el minorista pierde algo de su independencia. Estandarizacin: Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha posibilidad de utilizar ideas propias. Lentitud: debido al tamao, un franquiciador puede ser lento para aceptar una nueva idea o adaptar sus mtodos a los cambios de condicin. Cancelacin: es difcil y caro cancelar un convenio de concesin sin la cooperacin del franquiciador. El competidor: si el concesionario tiene mucho xito, cuando termine el contrato podra encontrarse con que ha crecido un competidor.

d) Ventajas para el Franquiciado La motivacin de franquiciado principalmente es beneficiarse de la experiencia, de la notoriedad y de la garanta, unidas a la imagen de marca del franquiciador. A esta motivacin bsica se aaden las consideraciones siguientes:

Tener la posibilidad de poner en marcha una empresa con poco capital Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado. Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada. Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia. Tener locales y decoracin interior bien concebidos.

Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organizacin.

C - Los Franquiciadores como fuente de financiamiento Existen fuentes alternativas de financiamiento disponibles para un nuevo negocio. Estas fuentes incluyen franquiciadores; que se pueden usar nicamente para iniciar el negocio. Adems, muchos franquiciadores, como el propio Mc Donald's, han buscado desesperadamente en los mercados internacionales la expansin que ya no pueden lograr en su propio pas en el desarrollo de las franquicias. Las crecientes ventas originadas por los franquiciadores extranjeros (y el consecuente pago de regalas) estn representando para muchas de estas empresas un verdadero respiro, al tiempo que puede ayudar a los franquiciados a involucrarse en el negocio por menos dinero que si empezara un negocio similar por su cuenta. Algunas veces el franquiciador le permitir hacer un pequeo pago de contado, como cuota inicial y, entonces le prestara el resto del dinero necesario para iniciar el negocio. D - Caractersticas que debe buscar un Franquiciante en un Franquiciatario Es importante poder determinar cules son los requisitos que debe tener en cuenta el propietario de una Franquicia, al momento de elegir o decidir sobre otorgarle o no la licencia al Franquiciatario. Con respecto a la experiencia de los Franquiciatarios en los ltimos aos, casi siempre que ha habido xito, se ha podido percibir que el mencionado Franquiciatario rene la mayora, si no todas, las caractersticas elementales que debe buscar un Franquiciante (compaa matriz) para el desarrollo de su concepto en un pas extranjero. Entre las caractersticas a destacar, es importante que la compaa o individuo local cumpla con:

Conocimiento del mercado local. Conocimiento del segmento de mercado que interesa a la franquicia. Actitud flexible. Recursos econmicos necesarios. Recursos administrativos necesarios. Capacidad de comunicarse adecuadamente con su franquiciante. Experiencia de negocios en el pas del franquiciante. Conocimientos del mercado inmobiliario de su pas. Habilidad para ayudar en la seleccin de los posibles proveedores del sistema. Buenas relaciones y experiencia en el trato con los funcionarios de gobierno del pas al que ingresa la franquicia.

Cuando el franquiciante multinacional, esto es, el que intenta penetrar en un mercado extranjero, omite seleccionar a su franquiciatario extranjero a la luz de los criterios comentados y se gua nicamente por el econmico, situacin que desafortunadamente es muy habitual, las posibilidades de fracaso son importantes. Como conclusin, para aquellos empresarios que estn considerando franquiciar su negocio; tendrn que considerar que las franquicias son una solucin de mercado a un problema de mercado. Por lo tanto, es inadecuado utilizar a las franquicias como una solucin a problemas que son meramente de ndole financiero. Por otro lado, es muy importante establecer los criterios mnimos que deben de tomar en cuenta los franquiciadores para determinar si un negocio es franquiciable.

E - Criterios mnimos y elementales que determinan la franquiciabilidad exitosa de un concepto. No puede concebirse que un concepto sea susceptible de franquicia si el nombre con las marcas que lo distinguen no estn debidamente protegidos por un medio legal previsto en la legislacin, y por otro lado tampoco un concepto es susceptible de franquicia si la importancia que reviste el que la marca del franquiciante no tiene reconocimientos del pblico dentro del mercado. Han sido y seguirn siendo franquiciables solamente aquellos negocios cuyo producto o servicio satisfagan una necesidad real del mercado en el que pretenden desarrollarse. Es decir, que aporten un valor agregado al mercado, y que sea apreciado por el consumidor de ese mercado. F - Las Estrategias de cobertura de Mercado Si el canal de distribucin elegido es un canal indirecto, se presenta el problema del nmero de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de cobertura del mercado necesaria para la realizacin de los objetivos de penetracin. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser consideradas.

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Hollywood ofrece goma de mascar en todos los sitios que puede; en todas las tiendas de alimentacin, en los estancos, en las papeleras, en los distribuidores automticos, en el comercio ambulante. La firma Pierre Cardin distribuye sus productos de confeccin en tiendas especializadas, cuidadosamente seleccionadas, y se asegura de que est representada por los mejores. Wolkswagen distribuye sus coches a travs de concesionarios; a cada concesionario se le asigna una regin donde ningn otro garaje estar autorizado para representar la marca.

Hollywood practica una distribucin intensiva, Cardin una distribucin selectiva y Wolkswagen una distribucin exclusiva. La eleccin de la estrategia a adoptar para un producto dado depende de las caractersticas del mismo y del objetivo perseguido por la empresa dentro del entorno competitivo en el que se encuentre.1 G - Tipos de Franquicia Las franquicias o el concesionamiento han sido el desarrollo de ms rpido crecimiento y mayor inters en los ltimos aos. Aunque la idea bsica ya es vieja, algunas formas del concesionamiento son muy recientes. Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento: La primera es el sistema de concesin al detallista patrocinado por el fabricante, el cual ejemplifica la industria automviles. As la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan sus automviles y los distribuidores, que son negociantes independientes, aceptan cumplir con varias condiciones de ventas y servicios. La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante. Este sistema se encuentra en la industria refresquera. Coca - Cola, por ejemplo, otorga licencia a embotellador (mayoristas) en varios mercados, los cuales adquieren sus concentrados a los que agregan carbonato, embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales. La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios. En este caso, una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el negocio de la venta de vehculos (Hertz, Avis), en el negocio de alimentos rpidos (Mc. Donald's, Burger King), y en el negocio de moteles (Howard, Johnson, Ramada Inn).

H - Caractersticas de una buena Franquicia Una buena franquicia debe ser ante todo un xito probado y transmisible que puede ser reproducido por el franquiciado en su territorio. Una buena frmula tiene las caractersticas siguientes:

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Tiene relacin con la comercializacin de un producto o servicio de buena calidad. La demanda para el producto o servicio es universal o, al menos, no se limita nicamente a la regin de origen del franquiciador. Prev una transferencia inmediata de saber hacer y una formacin efectiva del franquiciado en las tcnicas de comercializacin y en los mtodos propios de la franquicia en cuestin. Hace sus pruebas con una empresa piloto. Establece las modalidades de una relacin continua entre el franquiciador y el franquiciado con objeto de mejorar las condiciones de explotacin de la franquicia y de intercambiar innovaciones, ideas de nuevos productos y servicios, etc. Describe explcitamente las aportaciones iniciales (ensea, formacin, saber hacer) y las permanentes (soportes de marketing, publicidad, acciones promocionales, investigacin y desarrollo, servicios diversos) del franquiciador. Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado debe efectuar. Implica al franquiciado en el proceso de definicin de las orientaciones futuras de la franquicia y le hace participar en la vida de la franquicia. Prev un procedimiento de renovacin, renegociacin y anulacin del contrato de franquicia, as como una posibilidad de rescate para el franquiciador.

La franquicia ofrece una opcin interesante frente a las estructuras verticales convencionales o controladas. En efecto, en una red franquiciada, la inversin de cada tienda est hecha por el franquiciado, propietario de la tienda. Desde el punto de vista del franquiciador, la creacin de una red de franquicias le permite disponer rpidamente y con poco coste de una red comercial internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red, pero controlndola por contrato.

Breve introduccin a la Negociacin 1

La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes interdependientes hacen tratos, con el objeto de conciliar sus diferencias. La mayora de las personas han vivido la experiencia de negociar por ejemplo, un aumento salarial, o el precio de un auto, ropa, alimentos. A - ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Las negociaciones normalmente cuentan con 4 elementos claves: 1) Cierto grado de interdependencia de las partes: las partes no dependen una de otra para la realizacin de sus actividades o su trabajo. 2) Un conflicto percibido entre las partes: por ejemplo una gerencia y un sindicato no estn de acuerdo en cuanto a las clusulas de un contrato. 3) Una interaccin oportunista de las partes: las partes se convocan e interactan especficamente por una cuestin a resolver. 4) La posibilidad de un acuerdo: Mientras exista esa posibilidad habr negociacin que es el punto

de llegada al que las partes desean arribar. A la hora de elaborar estrategias de negociacin, hay 3 tipos que son las ms comunes: competitiva, de colaboracin y de subordinacin. La estrategia competitiva, que con frecuencia acompaa a los tratos distributivos, se concentra en alcanzar las metas de una parte a expensas de las metas de la otra. El grupo (o la persona) puede usar el sigilo, las amenazas o las simulaciones como medio para ocultar sus propias metas y para descubrir las metas de la otra parte. La estrategia de colaboracin, normalmente usada en los tratos integradores, subraya la persecucin de las metas comunes que tienen las dos partes. Esta estrategia requiere que una parte comunique sus necesidades con exactitud a la otra, adopte una postura de resolucin de problemas y busque soluciones que satisfagan a ambas. La estrategia de subordinacin, requiere que una parte coloque sus metas por abajo de la otra parte a fin de evitar un conflicto. Esta persona o grupo se preocupa excesivamente por las metas de la otra parte, en lugar de hacerlo por las propias o por las de ambas. B - PASOS PARA EL PROCESO DE NEGOCIACIN Para iniciar entonces, un proceso de negociacin, se distinguen 4 pasos:

La preparacin: los preparativos para las negociaciones se deben iniciar mucho antes de que empiece la negociacin formal. La evaluacin de alternativas: las dos partes tratan de identificar un margen de maniobra, es decir, la amplitud dentro de la cual las dos partes consideraran que un acuerdo resulta aceptable. Identificar los intereses: los negociadores actan para satisfacer sus propios intereses, que pueden incluir intereses sustantivos de relaciones personales o de la organizacin. Hacer canjes y crear ganancias mancomunadas: los negociadores usan los canjes para satisfacer intereses propios o ajenos. Los negociadores obreros-patronales canjean aumentos salariales a cambio de clusulas para la seguridad del empleo. Una forma de determinar los canjes es identificar los mejores y los peores resultados posibles.

Por otra parte, los negociadores usan una serie de tcticas, maniobras enfocadas a largo plazo, para alcanzar sus objetivos, por ejemplo el negociador puede optar por esperar a que la otra parte acte o por el contrario, tomar una medida unilateral y as tratar el resultado de la negociacin como un fait accompli (un hecho consumado). Adems, el negociador puede alterar repentinamente su enfoque o hacer lo contrario de lo que se espera tomando as a la otra parte desprevenida. Tambin puede retirarse de la negociacin, o imponer lmites de tiempo, de dinero o un plazo de tiempo. Por ltimo, el negociador puede conceder o no favores o demostrar ira, con lo que intimidar a la otra parte. C - SIN COMUNICACIN NO HAY NEGOCIACIN Sin comunicacin no hay negociacin. Esta ltima es un proceso de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil, ni an entre personas que tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta aos, todava tienen malentendidos todos los das. No es sorprendente que haya poca comunicacin entre personas que an no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles.

Independientemente de lo que una parte diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente. En la comunicacin se dan tres grandes problemas:

Primero, los negociadores pueden no estar dirigindose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. Por lo comn, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicacin seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de hacerle una zancadilla. En lugar de tratar de

convencer a su pareja de que adopte aptitudes ms constructivas o dar pasos ms eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicacin efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est pendiente de la actitud del pblico, es decir, de los dems.

Aunque se le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no escuche. Este es el segundo problema en la comunicacin. Se debe observar con cunta frecuencia las personas parecen no prestar atencin a lo que se dice. En una negociacin, puede suceder que las personas estn tan ocupadas pensando en lo prximo que van a decir, en cmo van a responder a ese ltimo punto o en la manera de expresar su prxima argumentacin, que se les olvide escuchar lo que la otra parte est diciendo ahora. Si no se escucha lo que dice la otra parte, no habr comunicacin. El tercer problema en la comunicacin son los malentendidos. Lo que dice una parte puede ser malinterpretado por el otro. An cuando los negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer como el envo de seales de humo cuando hay mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica.

D - QU PUEDE HACERSE FRENTE A ESTOS TRES PROBLEMAS DE COMUNICACIN? Una forma de resolver este problema es escuchar atentamente y reconocer lo que se dice. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difcil escuchar bien, sobre todo bajo la presin de una negociacin. Escuchar permite comprender percepciones, emociones, y or lo que trata de decir la otra parte. Escuchar activamente o con atencin mejora no slo lo que se oye, sino tambin lo que la otra parte dice. Si se escucha con atencin e interrumpe ocasionalmente para decir, "Entend correctamente que usted est diciendo que...?", la otra parte se dar cuenta de que no se est simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Adems, sentirn la satisfaccin de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada. Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atencin a lo que se est diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigedad o incertidumbre. Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que se reconozca lo que estn diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no se los ha odo.

HABLAR CON EL FIN DE QUE LA OTRA PARTE ENTIENDA.

Se le debe hablar a la otra parte. Es fcil olvidar que una negociacin no es un debate. Tampoco es un juicio. La persona a quien se est tratando de convencer, est sentada alrededor de la misma

mesa. Si una negociacin puede compararse con un procedimiento legal, la situacin se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cmo decidir un caso. Se debe situar en ese papel, tratando al oponente como si fuera un juez colega, con quien se trata de formular una opinin conjunta. En este contexto, es evidente que no se lograr persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudar mucho el reconocer explcitamente que ven la situacin de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema comn. La comunicacin tambin puede mejorar si se limita el tamao del grupo en la reunin. Independientemente del nmero de personas que intervengan en una negociacin, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay ms de dos personas presentes en la habitacin.

HABLAR SOBRE S MISMO, NO SOBRE LA OTRA PARTE.

En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto que tuvo en s mismo, que en trminos de lo que la otra parte hizo y por qu: "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumpli su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si se afirma algo sobre la otra parte que ellos consideran falso, no lo tendrn en cuenta o se enojarn; no se concentrarn en la preocupacin planteada. Pero una afirmacin sobre los sentimientos es difcil de objetar. Se proporciona la misma informacin sin provocar una reaccin defensiva que impedir tener la opinin en cuenta.

HABLAR CON UN PROPSITO.

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin, sino a que hay demasiada. Cuando existe ira y percepciones errneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaracin completa de lo muy flexible que una parte es podr hacer que un acuerdo sea ms difcil y no ms fcil de lograr. Si la Parte A dice que est dispuesto a vender una casa por $ 80.000 despus que la Parte B he dicho que estara dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podr ser ms difcil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, se debe estar seguro de lo que se quiere comunicar o averiguar, y estar seguro del objetivo que se lograr con esa informacin.

ES MEJOR PREVENIR

Las tcnicas que se han descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicacin, son por lo general tiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relacin personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociacin. Tambin implica que el juego de la negociacin se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relacin y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusin sobre lo sustancial.

ESTABLECER UNA RELACIN DE TRABAJO

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho ms fcil atribuir intenciones diablicas a una abstraccin desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a quien se conoce personalmente. Tratar con un compaero de clase, un colega, un amigo, o an el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras ms rpidamente se pueda convertir a un desconocido en alguien a quien se conoce, ms fcil ser probablemente la negociacin. Ser menos difcil saber de dnde vienen. Ello da una base de confianza en la que se puede apoyar durante una negociacin difcil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicacin.

Es ms fcil aliviar la tensin con un chiste o con un comentario informal. El momento adecuado para desarrollar esta relacin es antes que empiece la negociacin. Trate de conocer a la otra parte y de averiguar qu les gusta y qu les disgusta. Tratar de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociacin, y quedarse un momento cuando sta termina.

ENFRENTARSE CON EL PROBLEMA, NO CON LAS PERSONAS.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y as lo percibe ste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legtimos de la otra parte. Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. Al igual que dos nufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quiz cada uno considere al otro como un obstculo. Sin embargo, para sobrevivir, los nufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Ser indispensable que identifiquen las necesidades del otro en trminos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrn ir ms lejos y afrontar la solucin de esas necesidades como un problema comn, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que estn compartiendo esfuerzos para solucionar un problema comn, los nufragos sern capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difcil que sea la relacin personal, se podr ms fcilmente alcanzar una reconciliacin amistosa que haga concordar varios intereses si se acepta esa tarea como un problema compartido y lo emprenden juntos. Para ayudar a que la otra parte modifique su orientacin de un cara a cara, hacia un lado a lado, se puede discutir con ellos el asunto explcitamente. Por ejemplo: "Mire, ambos somos... (diplomticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, ser imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los mos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cmo satisfacer nuestros intereses comunes". O bien se puede empezar a actuar como si la negociacin fuera un proceso conjunto y con las acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo. Es til sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relacin, se debe tratar de estructurar la negociacin como si fuera una actividad comn compartida por ambas partes, con sus diferentes intereses y percepciones, y con compromiso emocional. La separacin de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

TERCERIZACIN (OUTSOURCING)1

A - Introduccin Se denomina outsourcing a la contratacin de la ejecucin de las funciones de la empresa en forma externa por un perodo determinado de tiempo. En este caso se cede el control de esa funcin a otra empresa que toma la responsabilidad de su ejecucin. Esta herramienta permite que la empresa se concentre en aquellas cosas que hace mejor, ahorre dinero, sea ms flexible y administre el crecimiento de forma efectiva. Adems si se administra en forma eficaz, la tercerizacin ayuda a que en el negocio se reduzcan los costos y se utilicen, el conocimiento y los recursos tcnicos de otra organizacin. Sin embargo, es importante considerar cuidadosamente si los beneficios de su aplicacin no superan los costos, para ello el proceso debe ser apropiadamente administrado y controlado. B - Cundo se debe tercerizar? Los beneficios de esta herramienta pueden ser considerables. Adems del ahorro en costos, se pueden obtener otros beneficios, para lo cual es importante evaluar si la aplicacin de esta herramienta permitir a la empresa:

Liberarse de aquellas actividades no estratgicas y concentrarse en sus fortalezas, ya que de esta forma se pueden obtener beneficios tangibles, permitiendo a su staff centrarse en las principales actividades y en la estrategia del negocio a futuro. Mejorar la eficiencia o el servicio al cliente, para ello la compaa a la cual se le confa la tercerizacin debe ser especialista en el proceso o servicio que se le requiere que haga. Obtener una ventaja competitiva a travs de la flexibilidad al negocio, conversin de costos fijos en variables y liberacin de capital para usos alternativos ms eficaces.

C - Considere las distintas alternativas Puede ser tentador implementar la tercerizacin, pero debe tomarse el tiempo para pensar qu es lo que el negocio requiere, establecer las condiciones a cumplir y encontrar el proveedor del servicio apropiado. Se debe analizar en particular:

Cules son las principales fortalezas de la empresa y qu procesos est pensando tercerizar? Cules son los costos y riesgos de desarrollar esta actividad en forma interna? Se deben incluir los costos hundidos como el espacio de la oficina y los recursos humanos. Cules son los costos de no tercerizar? Se ver perjudicado el negocio por no poder invertir en la experiencia y beneficios que una empresa externa puede proveer? Las expectativas que se esperan de este proceso son realistas?

D - Todas las actividades se pueden tercerizar? En general, entre las actividades de las empresas que habitualmente son objeto de tercerizacin se encuentran:

Logstica: distribucin de productos a clientes (incluyendo expedicin, entrega y cobranza) y obtencin de materiales de proveedores (incluyendo recepcin, transporte y almacenamiento). Actividades de tipo administrativo: en sentido genrico, este tem incluye aspectos tales como liquidacin de sueldos y jornales, facturacin, pago a proveedores (por ejemplo hechos a travs de bancos o entidades financieras), seleccin y capacitacin del personal (a travs de consultoras), manejo de asuntos legales (litigios, juicios, llevados adelante por

estudios de abogados especializados), desarrollo e implantacin de software, etc. Obtencin de materiales: partes y componentes de productos que se adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia planta. Significa el abandono del modelo de integracin vertical. El caso extremo es la elaboracin directa en terceros (uno solo o varios) del producto terminado, el cual luego se destina simplemente a la venta sin ningn proceso de transformacin ni valor agregado desde el punto de vista industrial (s se le agrega el valor de la marca u otros elementos destinados a posicionarlo en la mente del consumidor). Actividades comerciales: gestin de venta, diseo de campaas promocionales y publicitarias de productos, organizacin de eventos, investigaciones y auditoras de mercado, etc. Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios mdicos, etc.

En cuanto a las actividades productivas hay que hacer una distincin segn el proceso productivo de las mismas sea continuo o no. En el primer caso resulta difcil o sencillamente imposible fragmentar la produccin y externalizarla ya que la materia prima ingresa al proceso de produccin, pasa internamente por diversos procesos fsicos y qumicos, hasta salir el producto terminado o semi-terminado. Es el caso de las industrias qumicas, del cemento, azcar, aceite y otras. Cuando el proceso productivo no es contnuo existen condiciones tcnicas que hacen factible la fragmentacin de ste en distintas fases, cada una de las cuales puede realizarse independientemente, en localizaciones diferentes. Las actividades industriales de armado o montaje de piezas y partes son las que brindan mayores oportunidades para la tercerizacin de la produccin como por ejemplo la industria automovilstica, industrias de construccin de aparatos elctricos, de maquinaria, en confeccin de zapatos y prendas de vestir, en fabricacin de muebles, etc.

Trmites ms solicitados
Solicitud de turno para Lic. (Carnet) de Conducir. Aranceles e Informacin Gral. Lic. de Conducir Consulta de Multas Viales Turnos al Tel. 0800-800-5423 (LICENCIA) Lunes a Viernes de 9 a 19 hs. Informacin PReDI - Prog. de Recuperacin de Doc. Identidad Tel. 0800-2222-999 opc 2 / (0261) 449-9024 e-mail: predi@mendoza.gov.ar Solicitud de turno Cert. de Buena Conducta Informacin Reimpresin del formulario Tel. (0261) 4497116 Cdula de identidad provincial Informacin

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Solicitud de Actas Registro Civil de Mendoza Estado de Solicitud de copias Investigacin de existencia de Partidas Tel. (0261) 4237956 e-mail: registrocivil@mendoza.gov.ar Oficinas del Registro Civil Centros de Documentacin Rpida (CDR) Trmites del Registro Civil (Informacin) Turnos D.N.I. / Pasaportes Tel. 0800-800-3646 (DNIM) L a V de 8 a 18 hs. e-mail: registrocivil@mendoza.gov.ar Pasaporte Express

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* Reclamos Tcnicos y Denun. (Las 24 hs. todos los das) * 0810-777-2482 Soluciones Comerciales y * Denuncias (8 a 16 * hs. Lunes a Viernes) 0800-444-9900 Alertas de Servicios Trmites Aguas Mendocinas

* Informacin * Formularios necesarios para * Salida a Chile Tunel Internacional Cristo Redentor abierto las 24 hs. (A partir del 1 de Septiembre)

* Personas Jurdicas * Registro Pblico de Comercio Tel. (0261) 4493151 e-mail: personasjuridicas@mendoza.gov.ar

Domicilio: Jos V. Zapata 361 - Ciudad.

* Direccin de Adultos Mayores * Tel. 4295655 - 4294666 Denuncias Maltrato Fliar. o Interinst.: Tel. 0800-3331063 e-mail:
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* Bsqueda y Seguimiento de Expedientes (MeSAS)

* Licitaciones U.F.I.

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