Concepto

Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El objetivo de la administracin es llegar a la productividad. Comnmente, se dice que la administracin es hacer algo a travs de otros.

Los siguientes elementos integran el concepto de Administracin:

Objetivos

La Administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

Eficacia

Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos de producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.

Eficiencia

Se refiere a " hacer las cosas bien ", es decir, lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.

Grupo Social

Es necesario que la administracin se de siempre dentro de un grupo social.

Coordinacin de Recursos

Se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

Productividad

Es la relacin entre la actividad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y

eficacia.

Definicin Etimolgica: La palabra "Administracin" se forma del prefijo "ad", que significa hacia, y de "ministratio", que viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo " ter", que sirve como trmino de comparacin.

Definicin de Administracin: Es la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener resultados a travs de otros. Henry Fayol (considerado por muchos el verdadero padre de la Administracin moderna), dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Entorno econmico
Es todo lo que rodea e influye directamente en el curso de actividades de la compaa, como puede ser la inflacin, nivel de precios, polticas fiscales, as como el punto de equilibrio entre clientes, proveedores, instituciones de crdito, organismos de gobierno, entre otros. Es todo lo que envuelve a la empresa y tiene relacin interna externa y que influye positiva o negativamente.

Medio Interno
Todos los movimientos o actividades que se realizan dentro de la misma entidad y que por alguna causa afecta las operaciones de la empresa como las relaciones laborales (empleado-patrn), la toma de decisiones, la motivacin, entre otros.

Clima Organizacional
Es la calidad favorable o desfavorable del entorno social de la empresa. Algunas organizaciones se tornan rgidas y se burocratizan; en otras hay espritu de cordialidad y adaptabilidad; en otras cada individuo intenta funcionar aisladamente; o finalmente hay trabajo en equipo. Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. As como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen patrones distintivos de sentimientos y de creencias colectivos que son transmitidos a los nuevos miembros del grupo.

Los seres humanos estn continuamente sometidos a ajustes a una variedad de situaciones, en el sentido de satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional, lo cual no se refiere nicamente a la

satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad sino tambin a la satisfaccin de las necesidades de de estima, de autorealizacin y de pertenencia a un grupo social.

El tamao de las empresas se clasifican en base al nmero de sus trabajadores:

Tamao: No. de Empleados Microempresas De 1 - 20 Trabajadores Pequeas De 21 -100 Trabajadores Medianas De 100- 500 Trabajadores Grandes De 500 en adelante Las empresas tambin pueden clasificarse en base a los siguientes criterios:

Capital de produccin Capital Volumen de ventas

Administracin por objetivos, APO

El sistema denominado APO implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos los niveles en la jerarqua de la administracin y en todas las unidades de la organizacin. La APO es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas fundamentales en una forma sistemtica y que est conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. La administracin por objetivos se ha usado ampliamente para la evaluacin el desempeo y motivacin del empleado, pero en realidad es un sistema de administracin. Este enfoque estimula la autoevaluacin y el autodesarrollo, los subordinados asumen la responsabilidad de fijar objetivos a corto plazo para ellos mismos y despus los revisan con el supervisor, despus se evala el desempeo en relacin con los objetivos y principalmente lo hacen los propios subordinados.

Proceso de la administracin por objetivos

El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo activo del Director General, quien le da direccin a la organizacin. Sin embargo, no es esencial que la fijacin de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de divisin, al nivel del gerente de mercadotecnia o incluso mas abajo. Al igual que en toda planificacin, una de las necesidades crticas en la APO es el desarrollo y la difusin de premisas de planeacin consistentes. No se puede esperar de ningn gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guas de accin. Consiste en fijar metas al nivel ms alto de la organizacin, clarificar los papeles especficos de los responsables de lograr las metas y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden establecer metas para los gerentes de lnea as como para el personal "staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor

administracin, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. 1.- Fijacin en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que l percibe como el propsito o misin y las metas ms importantes para un determinado perodo futuro. 2.- Clarificacin de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en particular; sin embargo, al analizar la estructura de una organizacin con frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita clarificacin reorganizacin. En ocasiones, resulta imposibles estructurar una organizacin en forma tal que un objetivo sea la responsabilidad personal de alguien. 3. - Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Despus de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin entonces pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos. El superior les pregunta a los subordinados qu metas creen ellos poder cumplir, en qu perodo y con qu recursos, pero los superiores tienen la responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados. 4. - Reciclaje de Objetivos: Es difcil establecer objetivos comenzando en la cima y dividindolos entre los subordinados. Tampoco se deben comenzar desde abajo- Se necesita un grado de reciclaje, por tanto la fijacin de objetivos no es slo un proceso conjunto sino recproco. La alta direccin puede tener idea de los objetivos de los subordinados pero seguro cambiarn al conocer sus aportaciones.

Cambios en la administracin

Cambio significa una alteracin en la gente, estructura o tecnologa. A las personas que actan como catalizadores se les llama agentes de cambio. Cualquier administrador puede ser un agente de cambio. Para cambios mayores que afectan a todo el sistema, la administracin interna contrata consultores externos que proporcionen asesora y ayuda. Todo cambio es transferencia, reorganizacin, ampliacin o reduccin de actividades, fusin con otras organizaciones, nuevos productos o servicios, nuevos mercados, nuevas tecnologas, etc. La meta es mejorar, pero al provocar un desplazamiento de lo antiguo y usual a una situacin nueva el resultado siempre es desconocido e incierto. Las empresas como todas las organizaciones son realmente conservadoras y no estn bien preparadas para enfrentar el cambio. Cambios en la administracin, implica alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos o variables estructurales similares. Los agentes de cambio pueden aplicar modificaciones importantes al diseo estructural presente, incluir el cambio de la estructura simple a una de divisin, considerar la posibilidad de redisear puestos u horarios de trabajo, redefinir la descripcin de puestos, introducir los horarios flexibles de trabajo o modificar el sistema de compensaciones de la organizacin.

Cambios en gerencia y desarrollo organizacional

Cambios que afectan al gerente y al desarrollo organizacional

EL creciente uso de computadoras requiere que tanto maestros como estudiantes conozcan de computacin.

La educacin se ampla a la vida adulta. El aprendizaje de toda la vida se convierte en una necesidad y las instituciones educacionales y las empresas tienen que reconocer las necesidades educacionales especiales de los adultos.

La proporcin de trabajadores con conocimientos aumentar y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades que requerirn de ms capacitacin en conocimientos y habilidades conceptuales y de diseo.

El desplazamiento de las industrias manufactureras a las de servicio requiere de capacitacin a fin de prepararse para nuevos puestos.

La eleccin de oportunidades educacionales aumentar (compaas ya estn llevando a cabo sus propios programas de capacitacin). Puede existir mayor cooperacin e interdependencia entre los sectores privados y pblicos.

Continuar la internacionalizacin y los gerentes en distintos pases tienen que aprender a comunicarse y adaptarse entre s. Las compaas necesitan capacitar con una perspectiva mundial.

Cambios sociales y tcnicos

Constituyen un desafo para el Departamento de Recursos Humanos. Se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta de los empleados, el cual se logra por medio del proceso de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Por ejemplo, un cambio social importante es la situacin de la mujer. Ms mujeres reciben hoy educacin universitaria, y ms mujeres que antes continan trabajando despus de casarse. Ello conduce a situaciones de contnuas dificultades para las madres de familia que desempean trabajos importantes para la organizacin pero que enfrentan dificultades para atender a sus hijos de corta edad. Gran nmero de organizaciones han reaccionado a esta dificultad de un sector importante de sus recursos humanos mediante la organizacin de guarderas. Los cambios tcnicos constituyen un desafo permanente. Dada la contnua generacin de cambios, incluso en reas muy alejadas de la alta tecnologa, prcticamente todas las compaas modernas enfrentan desafos de esta ndole. Abarca modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los mtodos y equipos usados, en la actualidad, los cambios tecnolgicos importantes suelen implicar la introduccin de equipo, herramientas, materiales nuevos, automatizacin o computarizacin. La automatizacin es un cambio que sustituye a las personas por mquinas.

Cambio Organizacional
Es consecuencia del cambio en las tareas, estructura, personas y tecnologa, ya sea en una o ms de estas variables. Cuando por ejemplo ocurre un cambio estructural hacia la descentralizacin, tanto el desempeo de ciertas tareas organizacionales podr sufrir modificaciones, como la tecnologa (cambios en los procedimientos contables), la naturaleza, el nmero, la motivacin, las actitudes de las personas en la organizacin o ambas. Algunos de esos cambios podrn ser intencionales, mientras que otros ocurren inconscientemente.

Cambios en los individuos

El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son subsistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y organizacin, como condicin bsica a su supervivencia en un ambiente de cambio. Las normas y valores organizacionales pueden ser cambiados mediante el cambio de las normas y valores del individuo. Con esto, se anticipa que el desempeo del trabajo mejorara porque el cambio en los valores debe corresponder a la lgica del crecimiento y de la motivacin humana y a las normas democrticas de nuestra sociedad.

Caractersticas de personas mentalmente sanas

Se sienten bien consigo mismas Se sienten bien con otras personas Son capaces de enfrentar por s mismas las demandas de la vida

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin. Esto se basa en:

Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos potenciales y solamente influyen en el comportamiento cuando son provocados. La provocacin o no de esos motivos depende de la situacin o del ambiente percibido por el individuo. El ambiente estimula ciertos motivos. Cambios en el ambiente ocasionan cambios en la motivacin. Cada motivacin es dirigida hacia la satisfaccin de una diferente especie de necesidad.

"Clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la organizacin e influye en el comportamiento". El clima organizacional se refiere a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, aspectos que provocan diferentes especies de motivacin.

El clima organizacional depende de:

La estructura de la organizacin Restricciones Reglas Reglamentos procedimientos Responsabilidades Riesgos Recompensas Calor y apoyo Conflicto

Ambiente Fsico
Conjunto de factores externos que pueden ejercer influencia en una organizacin.

Naturaleza del Trabajo

Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til, para lo cual se promover la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo conforme a la ley. Todo ser humano tiene necesidad de trabajar para satisfacer sus necesidades. El esfuerzo humano aplicado al sostenimiento y a la reproduccin de la vida, es el punto de partida de toda actividad humana. En el curso de su vida el hombre debe satisfacer sus necesidades lo cual lo puede lograr a travs de la utilizacin de su fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo es aquella que el ser humano produce de manera diferenciada en la transformacin de la naturaleza que realiza en su beneficio. Como la divisin social de trabajo en los diversos perodos del desarrollo de las fuerzas productivas, las cuales fueron: primitivos, esclavistas, feudalismos, capitalistas y socialistas. Estas son formas en que se llevar a cabo la prestacin de un servicio, as como, el lugar, el tiempo y modo de la prestacin del mismo.

Tamao de la Organizacin
El numero de gente en una organizacin es una influencia principal en lo que hacen los administradores. Conforme aumenta el tamao, tambin lo hacen los problemas de coordinacin y es mayor el nmero de decisiones que tienen que tomarse. Muchos cargos estn ntimamente relacionados con el tamao de la empresa, sobre todo con su remuneracin en el curso de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrado, etc. la complejidad de los puestos, las funciones, entre otros.

Acciones disciplinarias, beneficios y requerimientos

Premios o Recompensas
La satisfaccin de los empleados es importante para mantener satisfecho al personal, por lo que la gerencia debe comprender no slo la motivacin, sino los tipos de recompensa que funcionan mejor:

Premios Extrnsecos
Son los aumentos salariales, promociones y otras maneras simblicas de reconocimiento.

Premios Intrnsecos
Se relacionan con el trabajo mismo y con el placer y sentido de cumplimiento que le proporciona al empleado.

Beneficios Sociales y Servicios Sociales

Constituyen los costos de mantenimiento del personal. Son medios indispensables de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la empresa, para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad.

Un plan de Beneficios Sociales sirve para promover:

Salud Seguridad Provisiones de bienestar (vestuario, salas cerradas, salas para refrigerios) Educacin e informacin Mayor seguridad econmica (fondos de pensiones, de jubilacin,

prestamos) Recreacin Consejera para problemas personales y de familia Actividades comunitarias (cvicas y humanitarias)

En cuanto a su naturaleza puede ser: Monetarios

Complementacin al salario por retiro del trabajo por enfermedad prolongada Remuneracin por tiempo no trabajado (faltas al trabajo por motivos particulares) Reembolso o financiacin de medicamentos Pago de jubilacin Planes de prestamos Gratificaciones peridicas Participacin en lucros de la empresa Horas extras en el trabajo nocturno Aumentos por mrito personal Premios a la produccin Premios por asiduidad y puntualidad

No Monetarios

Asistencia mdico-odontolgica y hospitalaria Servicio social y consejera Club o asociacin

Acciones Disciplinarias
La disciplina constituye la accin administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas en vigor. Es un tipo de capacitacin que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperacin y el desempeo. Existen dos tipos de disclipina: preventiva y correctiva.

Disciplina Preventiva
Es una accin que se lleva a cabo para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. El objetivo bsico es alentar la autodisciplina.

Disciplina Correctiva
Es una accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Constituye una sancin de cierto tipo, suministrada a la persona que infringe una norma, por ejemplo: una advertencia o una suspensin sin goce de sueldo.

Los objetivos de esta disciplina son:

Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta. Desalentar en otras personas la ejecucin de acciones similares. Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas necesarias.

Las Acciones Disciplinarias se aplican a empleados conflictivos y sirven de alerta para los dems trabajadores.

Despido
Es la accin disciplinaria final que separa el empleado de la compaa por una causa grave. La organizacin puede decidir unilateralmente, dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Esta decisin obedece a razones de ndole disciplinaria o de productividad.

Promociones
Se llevan a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada con mayor responsabilidad y a un nivel ms alto. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en la antigedad.

Transferencias
Consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin. Tambin pueden ser muy positivas para el personal, ya que adquieren nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo con un potencial de promocin ms alto.

Requerimiento de Personal
Describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que deba desempear un puesto. Esta informacin es vital para proceder a llevar una vacante o efectuar una promocin. Adems esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin. Las compaas siempre desean obtener el personal ms idneo y experimentado. Uno de los elementos esenciales es el costo, a mayor experiencia corresponde mayor demanda de salario.

Reclutamiento de Personal
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Antes de ello se tienen que realizar las siguientes actividades:

Anlisis de Puestos
Consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin, procedimiento mediante el cual se determinan las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar. As con esta informacin los directivos de las organizaciones deben:

Compensar equitativa y justamente. Ubicar a empleados en puestos adecuados. Determinar niveles realistas de desempeo. Planes de capacitacin y desarrollo. Evaluar cambios que afectan el desempeo del trabajo. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer necesidades reales de recursos humanos en la organizacin.

Descripcin de Puesto
Consiste en la lista de tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto. Parte del anlisis de puestos.

Especificacin del Puesto

Lista de requerimientos humanos del puesto, educacin, capacidad, personalidad, etc. Necesarias. Parte del anlisis de puestos.

Salud y seguridad

La Seguridad e Higiene aplicados a los centros de trabajo tienen como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud, la integridad fsica de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que se les proporcione las condiciones adecuadas para el trabajo, como capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten dentro de lo posible las enfermedades y accidentes laborales. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir o convencer a las personas sobre la implantacin de medidas preventivas. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que ponen en prctica los recursos disponibles para lograr la prevencin de accidentes y controlan los resultados obtenidos, se deben aplicar medidas de seguridad adecuadas. La seguridad es responsabilidad de lnea y funcin de staff. El empleado debe procurar condiciones de trabajo que protejan la salud y la seguridad de los empleados, debe proporcionar un ambiente de trabajo que salvaguarde a los trabajadores de peligros tales como: contaminantes atmosfricos, ruido de maquinaria no protegida, radiaciones, etc. Adems las leyes estatales y los procedimientos administrativos han prescrito salvaguardarlos, que deben emplear los patrones, fijan y hacen cumplir las normas ocupacionales de seguridad y salud. Es necesario disear programas de seguridad y proporcionar servicios a los empleados de acuerdo con el tamao, ubicacin y necesidades especiales de la organizacin. Deben reconocer y controlar los peligros, proporcionar asistencia mdica y el entrenamiento del personal en estas reas. La salud no debe ser slo la ausencia de enfermedad sino un estado completo de bienestar fsico, social y mental que permite el desarrollo cabal de la personalidad. Es un derecho de cada persona. "Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su persona. Es una obligacin moral del administrador preocuparse por la salud integral de los miembros de la organizacin. Adems que

existen mandamientos legales que deben cumplirse". Seguridad es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos y establecer las medidas para prevenir los accidentes de trabajo.

Planificacin
"Es un proceso por medio del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos". Consiste en determinar por anticipado qu es necesario hacer para alcanzar un nuevo objetivo especfico. La planificacin decide cundo, dnde y quin debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronsticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones. Comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de accin futuros alternativos. La planificacin salva la brecha existente entre dnde se est y a dnde se quiere llegar. La planificacin es un proceso intelectualmente exigente; se requiere determinar en forma consciente cursos de accin y basar las decisiones en el propsito, el conocimiento y estimaciones consideradas. La planificacin y el control son inseparables, cualquier intento de ejercer control sin planes no tiene significado, puesto que no existe forma alguna en que las personas puedan saber si estn dirigindose hacia donde quieren ir. Por consiguiente, los planes proporcionan los estndares de control.

Objetivo de la Planificacin
Fines importantes hacia los cuales deben dirigirse las actividades de la organizacin y de los individuos, los objetivos fijan resultados finales. Estructurar un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento de los individuos que trabajan en grupos; la tarea esencial es observar que los propsitos, objetivos y los mtodos para alcanzarlos, sean claramente entendidos. Si el esfuerzo de grupo ha de ser eficaz, las personas deben estar enteradas de qu es lo que

se espera que logren. Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos globales necesitan el respaldo de sus objetivos. Los objetivos forman una jerarqua y al mismo tiempo una red.

Estrategias
Programas de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. Es el programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, los recursos utilizados para alcanzar estos objetivos y las polticas que rigen la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Es el "arte de dirigir y coordinar". Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Son cursos de accin general, porque se establecen a nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cmo emplear los recursos, puesto que esto se efecta en otras etapas de la planeacin tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.

Objetivo: Antes de realizar una estrategia debemos establecer nuestros propios objetivos. Hay que determinar objetivos bsicos a largo plazo de los cursos de accin y de las asignaciones de recursos para alcanzar los propsitos deseados. El principal objetivo es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas importantes, la imagen de la clase de la empresa que se proyecta. Otro de los objetivos es minimizar el riesgo y aprovechar oportunidades y los recursos. Influye en la direccin en la que se debe mantener la empresa, ayuda en la labor de planeacin, ya que sirve de gua para las decisiones operativas y en ocasiones hasta representan una parte importante de la decisin misma.

Modelos de Estrategias:
1. Crecimiento - Basado en recursos. Responde a preguntas como: Cunto crecimiento debe haber?* Con qu rapidez? Cmo y cundo debe ocurrir? 2. Finanzas - Toda empresa de negocios debe tener una estrategia clara para financiar sus operaciones. 3. Organizacin - La estructura de la organizacin se relaciona con

el tipo de patrn organizacional que usar la empresa. 4. Personal - Puede haber muchas estrategias importantes en el rea de recursos y relaciones humanas. Se relaciona con temas tales como sindicatos, remuneraciones, seleccin, contratacin, entrenamiento y evaluacin. 5. Relaciones Pblicas - Se tienen que disear de acuerdo con el tipo de negocios de la compaa, su cercana con el publico y su susceptibilidad a las regulaciones por parte de las agencias gubernamentales. 6. Productos o Servicios - El negocio existe para proporcionar productos o servicios. Los nuevos productos o servicios ms que calcular otro factor individual, determinan qu es, o lo que ser una empresa. 7. Mercadotcnica - Se disean para guiar a los gerentes a llevar los productos o servicios a los clientes y a estimularlos a comprar. 8. Herramientas:

Matriztows

Es una herramienta moderna para analizar las amenazas y las oportunidades del medio externo y las relaciones con las debilidades y las fuerzas internas de la organizacin. Es una estructura conceptual para el anlisis sistemtico que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas, con las fuerzas y debilidades de la organizacin para combinar estos factores se requiere de decisiones claras. Para sistematizar stas, se ha propuesto la matriz de tows "T" respuesta-amenaza "O" oportunidades, "W" debilidades "S" fuerzas. El modelo de Tows, comienza con las amenazas por que en muchas situaciones una empresa lleva a cabo la planeacin estratgica como resultado de una crisis, problema o amenaza advertida.

Matriz de portafolio

Es una herramienta para asignar recursos, se desarrolla para grandes compaas con varias divisiones, que con frecuencia estn organizadas alrededor de unidades estratgicas de negocios. Muestra vnculo entre las tasas de crecimiento del negocio con la posicin competitiva relativa a la empresa (medida mediante su

participacin en el mercado).

Herramientas Especiales

Caballo de Troya

Consiste en un procedimiento. Un plan expuesto por entero puede ser rechazado de primera, pero mostrado slo una pequea parte de l, suele lograrse que se acepte esa parte. Posteriormente, sern aceptados hasta lograr que el plan sea aceptado por completo.

Sembrar semilla en campo frtil

Algunos miembros del grupo son normalmente receptivos que otros a las disposiciones de un plan tentativo. Presentar el plan para todos de una sola vez, pueden provocar el riesgo de ser rechazados por el grupo.

Provocar confusin

Se hace un esfuerzo deliberado por desviar la atencin del grupo por medio de preguntas que no tienen una relacin directa con el asunto.

Utilizar slo tcticas fuertes cuando sea necesario

Las tcticas de fuerza y las presiones pueden mantenerse a reserva para ser usados slo en aquellas situaciones en que se requiere de un apoyo extraordinario.

Pasar la bola

Consiste en hacer recaer la culpa o responsabilidad en algn otro. Con frecuencia la maniobra se maneja en tal forma que la censura recae en una oposicin.

Forjar mientras el hierro est candente

Poner en marcha un plan cuando an prevalece su aceptacin. Se obtienen con la mxima ventaja de una situacin desfavorable.

El tiempo lo cura todo

Es frecuentemente que la planeacin incluya la estrategia que con el tiempo muchos asuntos se resuelven solos.

Dos cabezas son mejor que una

Se esfuerza por lograr aliados y por aplicar accin conjunta. Si uno de los funcionarios de una organizacin desea adoptar un plan concerniente al control de calidad se encontrar que es extremadamente difcil hacerlo.

Divide y reinars

Consiste en que una persona mantenga dividido en varias fracciones a un grupo de tal manera que ste conserve el dominio del mismo. Esta estrategia es bien conocida en la poltica y en menor grado en otras actividades. Su uso suele ser muy eficaz, aunque tiene sus lados dbiles, como es el caso de que el liderazgo se vea frenado por un esfuerzo cooperador por parte de los miembros logre imponerse.

Ofensiva en masa concentrada

Consiste en presentar de un golpe una buena parte de accin, lo que se considere ms necesaria y poner en vigor el plan tan rpidamente como sea posible.

La cabeza de camello en la tienda

Esto destaca un enfoque de infiltracin. Un plan completo puede ser rpidamente rechazado, slo una pequea porcin del plan es posible ganarse la aceptacin para esta porcin.

Herramienta de planificacin

Investigacin de Operaciones - Es la aplicacin de

mtodos cientficos al estudio de alternativas en una situacin de problema, con el propsito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solucin. Se insiste en el mtodo cientfico, en el uso de informacin cuantitativa, en las metas y en la determinacin de los mejores medios de alcanzar las metas. La investigacin de operaciones se podra denominar "sentido comn cuantitativo". La herramienta bsica es la construccin y uso de modelos conceptuales. Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lgicas entre las variables.

Las caractersticas de la investigacin de operaciones se pueden asumir de la siguiente forma:

Insiste en los modelos la representacin fsica lgica de una realidad de un problema. Los modelos pueden ser sencillos o complejos. Insiste en las metas en un rea de problema y en desarrollo de mediciones de efectividad para establecer si una determinada solucin muestra posibilidades de lograr esas metas. Incorpora el modelo las variables en el problema, o al menos aquellas que parecen ser las ms importantes para la solucin. Pone al modelo y sus variables, limitantes y metas en trminos matemticos para que se puedan identificar con claridad, estn sujetos a la simplificacin matemtica y sean fcilmente utilizables para los clculos mediante la sustitucin de las cantidades por smbolos. Cuantificar las variables en un problema hasta el grado posible. Completamente mucha informacin no disponible con dispositivos matemticos y estadsticos utilizables como las probabilidades en una situacin.

Programacin lineal

- Una tcnica para determinar la combinacin ptima de recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones ms exitosas de la investigacin de operaciones. Se basa en la suposicin de que

exista una relacin lineal, o de lnea recta, entre las variables y que se pueden determinar los lmites de las variaciones.

Simulacin - Es un modelo de un fenmeno de la vida real

que contiene una o ms variables que pueden manipularse a fin de valorar su impacto, mediante esta herramienta se pueden estudiar miles de opciones y evaluar sus resultados probables, esto permite la identificacin de un diseo ptimo, el mismo tiempo que minimiza cualquier interrupcin en las operaciones del proyecto. Es una tcnica que puede usarse slo para predecir o describir que pasara bajo un conjunto dado de circunstancias, debe emplearse en situaciones que son demasiado costosas o difciles de experimentar en el mundo real.

Probabilidad y toma de deciciones - Consiste en

el empleo de tcnicas estadsticas para analizar patrones anteriores previsibles, para reducir el riesgo de los planes futuros y mejorar las decisiones actuales y futuras. La probabilidad significa la frecuencia relativa con la cual ocurre un suceso especfico cuando una accin se repite varias veces.

rbol de deciciones

- Descripcin de la secuencia de las decisiones posibles y de la posibilidad de aparicin de sucesos aleatorios. Representacin en forma disgramtica de varios sucesos posibles que pueden afectar a una decisin. Los valores relativos para los resultados pronosticados de cada decisin son evaluados y tomados en cuenta. El resultado que tenga el valor final ms alto deseable es el curso a seguir, ya que es probable que produzca el mayor rendimiento.

Lnea de espera - Herramienta que compara el costo de

tener una cola que espera recibir atencin, contra el costo de atender esa cola o fila. En cada situacin que se presenta la administracin desea minimizar costos, teniendo tan pocas atenciones abiertas como sea posible, sin embargo no tan

pocas que se ponga a prueba la presencia de los clientes. Con frecuencia se presentan problemas en la administracin debido a que se hace esperar a empleados, mquinas, materiales, etc. Debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato o la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo, a causa de la secuencia de llegada de materiales que emplea la instalacin por ejemplo; de tal forma se provoca prdida de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos y el objetivo de esta tcnica es minimizar estas prdidas.

Teora de juego

- Proceso matemtico utilizado para elegir una estrategia legitima cuando el nivel posee una estrategia propia. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos. El practicar esta tcnica proporciona al gerente prctica, conocimiento u oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que decidir cursos de accin.

Planificacin y control de inventarios

- En el modelo de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. Proporciona al gerente la base para los planes y estndares mediante los cuales medir el desempeo. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeacin de la produccin, de la distribucin y de las ventas. El enfoque de la cantidad econmica de pedido para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las empresas durante aos. Funciona para determinar las cantidades a pedir cuando la demanda es predescible y bastante constante a travs del ao. Sin embargo para determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos de produccin el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de existencias de produccin han encontrado que enfoques del control de inventarios como la planeacin de requerimientos de materiales operan mejor.

Sistema de inventario justo a tiempo

- En este sistema, el proveedor entrega los componentes y las piezas a la lnea de produccin justo a tiempo para su montaje. Para que este sistema funcione se tiene que cumplir algunos requisitos:

La calidad de las piezas tiene que ser muy alta, una pieza defectuosa puede detener la lnea de montaje. Tienen que existir relaciones confiables y una amplia cooperacin de los proveedores. Idealmente los proveedores deben estar ubicados cerca de la compaa, existiendo transportacin segura.

Logistca de la distribucin - Tcnica que planifica,

organiza y ordena la combinacin ms factible de los recursos, reas de trabajo, personal y tiempo necesario para llevar a cabo los objetivos, polticas y procedimientos. Se relaciona con la logstica del negocio, desde el pronstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales e inventarios para abarcar productos terminados, como un solo sistema.

Redes de tiempo-evento

- El anlisis de la red de tiempo-evento es una ampliacin lgica de la grfica de Gantt. Conocida con frecuencia como la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (TERP, por sus siglas) y en sus puntos fundamentales, como el Mtodo de la Ruta Crtica (MRC, por sus siglas). Esta tcnica de planeacin y control tiene amplio uso potencial en muchas aplicaciones. Sin embargo, TERP y sus diversos perfeccionamientos, como TERP/COSTOS, tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeacin y control.

Ingeniera del valor

- Se puede mejorar un producto y disminuir mediante la ingeniera del valor, que consiste en analizar la operacin del producto o servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar esta operacin tratando de mantener bajo el costo de cada paso o parte.

Simplificacin del trabajo

- Es el proceso para obtener la participacin de los trabajadores en la simplificacin de su trabajo. Se llevan a cabo sesiones de capacitacin para ensear conceptos y principios de tcnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el anlisis del flujo de trabajo y la

distribucin de trabajo.

Crculos de Calidad

- Son grupos de personas, de la misma rea organizacional, que se renen peridicamente para solucionar problemas a los que se enfrentan en el trabajo. Sus participantes estn capacitados en la solucin de problemas, en la aplicacin del control de calidad estadstico y en el trabajo en grupos. Llevan acabo el auto desarrollo, el desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del departamento, en pro de la calidad del producto o servicio.

Tipos de planificacin

Planificacin Estratgica - Es la planificacin a largo plazo

que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planificacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planificacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. Los costos de la planificacin son una inversin y no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.

Planificacin tctica

- Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro. Los administradores usan la planificacin tctica para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o menos hacia el futuro. La planificacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la planificacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos tipos de planificacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas

deben estar altamente relacionados para tener xito. La planificacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planificacin estratgica.

Planificacin Operativa

- Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Tipos de planes

Propsitos o Misiones

- La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se

dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Estrategias

- Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.

Polticas

- Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo

requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las

acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo.

Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

Programas

- Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a

cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.

Presupuestos

- Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horasmquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa.

La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Pasos en la planificacin

Estar conscientes de las oportunidades

El conocimiento de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el punto de partida real para la planificacin. Es importante observar previamente todas las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo. Todos los gerentes deben conocer cul es su situacin en cuanto a sus puntos fuertes y dbiles, comprender que problemas desean resolver y porqu, as como saber que esperan ganar. La planificacin requiere del diagnstico realista de la situacin de oportunidad.

Establecer objetivos
El segundo paso es establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinada. sta se debe hacer tanto para el largo plazo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan lo que se tiene que hacer en definitiva, a qu habr de darse prioridad y qu tendr que lograrse mediante la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos forman una jerarqua.

Desarrollo de premisas
Un tercer paso lgico en la planificacin es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas de planificacin crticas, tales como pronsticos, polticas bsicas aplicables y planes existentes de la compaa, son suposiciones sobre el medio ambiente en el cual se llevar a cabo el plan. El principio bsico de las premisas de planificacin es: cuanto ms comprendan las personas encargadas de la misma y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de planificacin consistentes, ser ms coordinada la planificacin de la empresa. La elaboracin de pronsticos es importante en la fijacin de premisas. Las premisas estn limitadas a suposiciones que son

crticas o estratgicas, para un plan, es decir, aquellas que influyen ms sobre su operacin.

Determinacin de cursos alternativos

El cuarto paso en la planificacin, es buscar y examinar cursos alternativos de accin, en especial aquellos que no se manifiestan claramente. Pocas veces existe un plan para el que no se tienen alternativas razonables y con frecuencia una alternativa no obvia resulta ser la mejor.

Evaluacin de cursos alternativos

Despus de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el siguiente paso es evaluarlos, preponderando los que se ajusten a las premisas y las metas. Quizs un curso parezca ser el ms rentable, pero requerir de un gran desembolso de efectivo y tendr un periodo de recuperacin lento; tal vez parezca menos rentable, pero puede tener menos riesgo; otro quizs est ms acorde con los objetivos a largo plazo en la compaa.

Seleccionar un curso
Es el punto en el que se adopta el plan, el punto real de toma de decisiones. Ocasionalmente, el anlisis y la evaluacin de cursos alternativos da por resultado que dos o ms son aconsejables y el gerente puede decidir seguir varios cursos en lugar del mejor.

Formulacin de planes derivados

Cuando se toma la decisin, pocas veces la planificacin est completa; por lo tanto se seala un sptimo paso. Se requieren planes derivados para respaldar el plan bsico.

Expresin numrica de los planes mediante la presupuestacin

Despus de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles significado, es llevarlos, convirtindolos en presupuestos.

Planificacin del financiamiento

Pasivo
Es el grupo de obligaciones jurdicas por las cuales el deudor se obliga con el acreedor a pagar con bienes, dinero o servicios. Comprende obligaciones presentes que provengan de operaciones o transacciones pasadas. El pasivo debe dividirse en circulante o flotante y no circulante o consolidado. La distincin fundamental entre ellos es el tiempo en que deben ser cubiertos.

Si la liquidacin se produce dentro de un ao o en el ciclo normal de operaciones a corto plazo, se considera como circulante. Si es mayor de dicho lapso se clasifica como no circulante.

Pasivos a Corto Plazo:

Los pasivos a corto plazo o circulantes proceden generalmente de las operaciones de la empresa a corto plazo, tales como compras de mercancas, prstamos para cubrirse a corto plazo, gastos e impuestos acumulados por pagar. Los conceptos que normalmente forman este grupo son: documentos por pagar a bancos, a proveedores; deuda a largo plazo con vencimiento a un ao; anticipo a clientes; pasivos estimados.

Credito Comercial

- Para hacer uso de este crdito se requiere primeramente establecer un contrato para que los bancos corresponsales paguen a un beneficiario por cuenta del acreditado, contra documentacin, el importe de los bienes especficos que se hayan sealado en el contrato. Puede ser revocable cundo se establezca que puede cancelarse por alguna de las partes y tambin puede ser irrevocable cundo se requiere para su cancelacin el acuerdo de todos los relacionados en la operacin.

Credito Bancario

- Las instituciones de crdito obtengan prstamos para ser operados en cuenta correspondiente, mediante disposiciones para cubrir sobregiros en cuenta de cheques o alguna necesidad temporal de tesorera. Es un crdito revolvente, y una desviacin de ste es la tarjeta de crdito, por medio de la cual la institucin de crdito se obliga a pagar por cuenta del acreditado los bienes y servicios que ste adquiera.. Se han adoptado modalidades que permiten documentar operaciones con el cobro de sus respectivos intereses; as como la transferencia electrnica de fondos a travs de este crdito. Su principal propsito es proporcionar liquidez inmediata al acreditado.

Documentos Comerciales

- Son aquellos a travs de los cuales se garantiza un crdito el cual se adquiere algn bien en un periodo determinado.

Cuentas por Pagar

- Representa una cantidad importante dentro del pasivo de las empresas. Su comportamiento esta ligado a las compras que la empresa efecta, las cuales pueden ser estables durante el ao, o bien, pueden tener fluctuaciones importantes dependiendo de la actividad de la empresa y de las estrategias que haya fijado. Por lo general las obligaciones no son a favor de uno o unos cuantos proveedores; el pasivo est distribuido en muchos proveedores, complicando se clculo individual para establecer el monto correspondiente a este financiamiento.

Pasivo a largo plazo:

Se establece por lo general para efectuar inversiones de carcter permanente. El pago se establece en relacin con la capacidad de generacin de fondos que origina la depreciacin o amortizacin del activo tangible no circulante. La presentacin en el estado de situacin financiera debe efectuarse sealando su procedencia; se deben indicar las garantas otorgadas, las fechas de pago y el inters pactado, as como el monto en moneda extranjera en el caso de ser un prstamo liquidable en moneda diferente de la nacional. Dentro de este concepto se encuentran hipotecas, emisin de obligaciones, prstamos

refaccionarios, de habilitacin p avo y crditos recibidos de proveedores.

Mercado de valores
El mercado de valores tiene la funcin de colocar instrumentos de corto plazo mediante una mayor colocacin de acciones y obligaciones en beneficio de un mercado de capitales a largo plazo. El mercado de valores en Mxico est formado por un conjunto de instituciones y mecanismos mediante los cuales se ponen en contacto oferentes y demandantes de recursos monetarios, a travs de la compraventa de valores inscritos, tanto en el Registro Nacional de Valores e Intermediarios de la Comisin Nacional de Valores como en la propia Bolsa Mexicana de Valores. Las instituciones que forman el mercado de valores son la Bolsa Mexicana de Valores, la Casas y Agentes de Bolsa, la Banca de Inversin y el Instituto para el Depsito de Valores (INDEVAL).

El mercado de valores puede dividirse de acuerdo a las caractersticas de los valores que en l se Intercambian

El mercado de capitales, donde se intercambian valores con un plazo mayor a un ao, los cuales se caracterizan por elevados niveles de riesgo y rendimiento. El mercado de dinero, donde se realizan operaciones con instrumentos con plazo menor a un ao y se distinguen por tener poco riesgo, alta liquidez y menor rendimiento.

Por su parte,los valores se pueden clasificar de acuerdo al tipo de rendimiento que ofrecen en: * Valores de renta variable, cuyo rendimiento est en funcin a ganancias de capital por diferencia entre precios de compra y venta, as como de los resultados de la empresa emisora. * Valores de renta fija, mediante los cuales se concede un crdito al emisor, el cual se obliga a retribuir el capital ms un inters peridico

que se establece al hacer la inversin.

Obligaciones
Esta fuente de financiamiento puede usarse para incrementar el capital de trabajo adicional con carcter permanente o regular; as como para financiar inversiones permanentes adicionales requeridas para la expansin o desarrollo de las empresas. La colocacin puede ser puede ser pblica o privada, y generalmente esta ltima se realiza con los accionistas de la empresa. Los bonos garantizados con hipoteca tienen un plazo mayor de vencimiento que los que no estn garantizados, las emisiones a ms largo plazo requieren un inters ms elevado que os de plazo medio. El inters puede ser variable y revisable peridicamente. Cuando las obligaciones no tienen garanta se les denomina obligaciones quirografarias ya que slo estn respaldadas con la firma de la empresa que las emite. Las obligaciones pueden ser nominadas al portador y nominativas con cupones al portador con valor de 100.00 o sus mltiplos. Las obligaciones deben contener la denominacin, el objeto y domicilio de la sociedad, su capital y el activo y pasivo que se determina segn el estado de situacin financiera para efectuar la emisin, as como el importe de ella, sealando el nmero de ttulos y su valor nominal, el inters, el trmino de pago del inters y del capital, los plazos, condiciones y forma en que van a ser amortizadas las obligaciones y el lugar de pago. Para que las obligaciones pueden ser emitidas y colocadas en el pblico, se requiere la autorizacin previa de la Comisin Nacional de Valores

Arrendamiento Financiero
La ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares de Crdito, en su Art. 25 seala: "Por virtud del contrato de arrendamiento financiero la Arrendadora Financiera se obliga a adquirir determinados bienes y a conceder su uso o goce temporal, a plazo forzoso, a una persona fsica o moral

obligndose sta a pagar como contraprestacin, que se liquidar en pagos parciales, segn se convenga, una cantidad en dinero, la que es determinada, que cubra el valor de adquisicin de los bienes, la carga financiera y dems accesorios y adoptar al vencimiento del contrato algunas de las siguientes opciones a que se refiera el Art. 27 de dicha ley": - La compra de los bienes a un precio inferior a su valor de adquisicin. Este valor de venta normalmente suele ser el 1%. - Prrroga del plazo para continuar con el uso del bien pagando rentas inferiores a las que se pactaron originalmente. - Enajenacin a un tercero. Participar del precio en que se venda a un tercero el bien, quedando en favor de la arrendataria la diferencia entre el precio de venta y el 1% de su valor. El arrendamiento financiero tiene por objeto proporcionar a personas morales o fsicas, una fuente de financiamiento a largo plazo para la obtencin de activos fijos, mediante mecanismos giles y de simple Implementacin.

Arrendamiento puro
Es el instrumento ideal para aquellas empresas que no desean adquirir la propiedad de los bienes arrendados, bien sea por que al trmino del arrendamiento los bienes sean obsoletos, o por razones de presupuesto. Adquiere el derecho al uso y goce de los bienes y pagan una renta adecuada al valor comercial de los mismos.

Capital Social
Es el conjunto de aportaciones de los socios, considerados en la escritura constitutiva un o en sus reformas. El capital social esta integrado como sigue:

Capital autorizado y no emitido: Lo constituye la diferencia entre el capital de la sociedad autorizado en escrituras y la cantidad que se ha puesto en suscripcin.

Capital emitido no suscrito: Lo representa aquella parte del capital emitido en las actas de Asambleas de accionistas y pendiente de suscribir. Capital suscrito: representa la parte del capital emitido que los socios o accionistas se comprometen a exhibir. Desde el punto de vista de los estados financieros, si es parte integrante del capital contable. Capital suscrito no exhibido: representa la parte del capital suscrito por los socios o accionistas del cual se encuentra pendiente de recibir la exhibicin correspondiente y deber presentarse en el balance disminuyendo el capital suscrito. Capital exhibido: representa la cantidad que los socios o accionistas han exhibido o aportado efectivamente.

Acciones Preferentes
Una manera fcil para que el pblico suscriba acciones es la emisin de acciones preferentes. El accionista tiene derecho a recibir un dividendo acumulativo o no acumulativo, convertible o inconvertible en acciones ordinarias. En esos dividendos, el accionista tiene derechos privilegiados con respecto a los accionistas ordinarios en determinadas situaciones, principalmente en lo relativo a la obtencin de un rendimiento constante y garantizado, algunas de las desventajas es que no participa con voz y voto en las decisiones de la empresa. Las acciones preferentes satisfacen las demandas de un sector inversionista y por ello habr que concederles ciertas ventajas, como la de ser convertibles en acciones ordinarias, o que su dividendo garantizado sea atractivo, para que la emisin sea suscrita con una demanda apropiada.

Acciones Comunes
Son aquellas que no dan privilegios especiales o preferenciales a sus propietarios, quienes poseen todos los activos de una corporacin una vez que los pasivos y otros reclamos de propiedad han sido liquidados.

II. Fusin
Fusin implica la disolucin de una o varias sociedades jurdicamente independientes, con la subsistencia de una o nacimiento de otra nueva que absorbe todos los derechos y obligaciones de las sociedades fusionadas.

Tipos y beneficios de la fusin

La fusin implica la disolucin de las sociedades ms no su liquidacin, es decir los accionistas no recibirn los bienes o dinero que sus acciones o sus aportaciones representen, sino acciones nuevas a cambio de las existentes antes de la fusin. EXISTEN 2 FORMAS DE FUSION:

Que nazca una nueva entidad distinta a las que se fusionan, disolvindose estas ltimas. Esta forma es la que puede llamarse Fusin.

Empresa "A" Fusin con NACE Disolucin Empresa "C" Empresa "B" emp. A y B

Que una de las sociedades que se fusionan subsista absorbiendo a las otras, las cuales desaparecern por disolucin. Se llama Fusin por Incorporacin o Absorcin.

Empresa "A" Fusin con SUBSISTE Disolucin Empresa "A" Empresa "B" empresa B La fusin debe ser decidida por los accionistas a travs de una Asamblea Extraordinaria de Socios, formalizndose por escritura pblica en el Registro Pblico de Comercio, en la cual se har constar las condiciones del acuerdo relativo y los balances iniciales y finales de cada una de las entidades fusionadas, as como el nmero y clase de acciones de las entidades fusionadas.

III. Escision
La escisin se da cuando una sociedad denominada escindente decide extinguirse y divide la totalidad o parte de su activo, pasivo y capital social en 2 o ms partes que son aportadas en bloque a otras sociedades de nueva creacin denominadas escindidas; o cuando la escinden, sin extinguirse, aporta en bloque parte de su activo, pasivo y capital social a otra u otras sociedades de nueva creacin.

La escisin puede ser pura o parcial Pura,

la sociedad se divide o separa desapareciendo la empresa escinden y naciendo nuevas empresas. La escisin es perfecta cuando la totalidad de los socios de la sociedad escinden participan en la misma proporcin en el capital de las sociedades que nacen. Puede ser imperfecta la escisin cundo en las sociedades escindidas (nuevas) participan los socios o accionistas con una proporcin diferente a la que tenan en la sociedad escindente.

Parcial,

la sociedad escindente divide un parte de sus activos o capital o una parte de sus activos, pasivos y capital para formar una nueva sociedad escindida subsistiendo la sociedad escindente con el capital que no fue transferido a la empresa de nueva creacin.

Causas que motivan la escisin:

Existen tres tipos de escisiones que pueden ser la base para tomar la decisin de ser escondida, las cuales son:
1. la administracin 2. la inversin 3. los impuestos

Las consideraciones administrativas son variadas, pero pueden sealarse como principales: problemas de un direccin dbil, disputas internas, separacin, muerte o retiro del personal clave, exceso de personal en nmero, prestaciones y salarios, una carga sindical excesiva, privatizacin, etc. Las consideraciones relativas a la inversin son muy variadas; las ms frecuentes son originadas para alcanzar una alta competencia y productividad, desconcentrando productos o lneas de productos en

otras empresas con alta especializacin y alianzas estratgicas. Las consideraciones relativas a impuestos se refieren principalmente a la participacin en una empresa escindida que est o estar registrada en la Bolsa de Valores por tener la ventaja fiscal el accionistas por estar exento de impuestos por las utilidades que realice en el costo de la venta de sus acciones. Es la ms extendida fuente de financiamiento a corto plazo para que las empresas. En lugar de pedir un prstamo para pagar por productos o suministros, una compaa compra a crdito del proveedor. Es un trato a los clientes, crdito sin garanta que dan los proveedores.

Planificacin de la inversin

Capital de trabajo
El capital de trabajo es el exceso de activos corrientes sobre las cuentas de pasivo, que constituyen el capital de trabajo de disposicin inmediata necesario para continuar las operaciones de un negocio, es decir, es la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos a corto plazo. El nivel apropiado de capital neto de trabajo depende de los tipos de flujos de efectivo de la empresa. Es el recurso propio con el que trabaja la empresa en sus operaciones diarias.

Origen de los cambios en el capital de trabajo

Pueden entrar en fondos al capital de trabajo provenientes de cuatro fuentes bsicas las siguientes: 1. Excedente de fondos sobre los desembolsos efectuados para operaciones en curso. 2. Inversiones de accionistas. 3. Prstamos recibidos de acreedores a largo plazo. 4. Utilidades de bienes de activo a largo plazo.

Diferentes tipos de capital: Capital Mvil

Sirve para alimentar un negocio, se le llama tambin capital de explantacin o capital circulante.

Capital de la explotacin

Integrado por los recursos lquidos que necesita una empresa para la adquisicin de materiales, pago de mano de obra con el fin de aprovechar las instalaciones productivas.

Capital libre
Es el que prcticamente no ha sido aplicado o invertido en bienes unidos a la empresa y por esto se le conoce como capital lquido o capital de dinero.

Capital de dinero
Es lo contrario al capital de inversiones por tratarse de capital libre o lquido no utilizado en inversiones permanentes.

Capital efectivo
Constituido por las aportaciones en dinero.

Capital de prstamo
Destinado exclusivamente para colocar en toma de crdito.

Capital circulante
Conjunto de bienes susceptibles de ser consumidos en la produccin y que requieren ser renovados o repuestos constantemente por nuevos.

Capital improductivo
Formado por los bienes que no producen rendimiento alguno a sus propietarios.

Capital muerto
Es un barbarismo con el que se designa a una inversin improductiva o que no est en funcin de lucro.

Capital inmobilizado o capital fijo

Excedente de activo fijo sobre el pasivo fijo, por representar la porcin

de la propiedad neta invertida con carcter permanente.

Capital de inversin
Capital permanente o fijo constituido por terrenos, edificios, instalaciones, maquinaria.

Capital amortizable
Cualquier cantidad que puede o est sujeta a amortizacin.

Capital por amortizar

Es el saldo remanente o sobrante an no amortizado, de los activos amortizables.

Capital depreciable
Es el activo fijo sujeto a depreciacin por la baja del valor ocasionada por el uso normal.

Capital por depreciar

Saldo remanente o sobrante an no depreciado.

Capital original
Monto de capital pagado, excluyendo toda clase de reservas de capital y utilidades acumuladas o no repartidas.

Capital por superavit

Constituido por aportaciones de accionistas.

Capital de acciones
Es el aportado por los socios representado por ttulo llamado accin.

Capital social
Conjunto de aportaciones suscritas por los socios, pagadas o no.

Capital productivo
Es el que produce una renta por estar aplicado a la adquisicin de bienes de produccin.

Capital de adquisicin
Capital social, capital nacional o capital productivo.

Capital nacional
Es el que sirve al inters de la sociedad en general.

Capital privado
Fuente o renta, categora de distribucin de la renta.

Capital fijo
Es cuando no puede ser aumentado o disminudo sin formar estatutos de la sociedad.

Capital variable
Puede aumentar por nuevas aportaciones de los socios o disminuir por retiros parciales.

Capital con derecho a retiro

Parte del capital variable que puede retirarse parcial o totalmente sin necesidad de modificar la estructura social.

Capital sin derecho a retiro

Parte mnima o fija de la que no puede disminuirse un capital variable.

Capital mnimo
Capital sin derecho a retiro que la ley establece para las sociedades de capital variable.

Capital autorizado

Importe pactado en la escritura social.

Capital emitido
Parte del capital social autorizado que se ofrece a los inversionistas para que estos lo suscriban.

Capital no emitido
Parte del capital social autorizado cuyas acciones no han sido puestas en circulacin.

Capital Suscrito
Parte del capital social representado por la obligacin contrada por los socios para efectuar las operaciones.

Capital no suscrito
Parte del capital emitido que an no se conserva en tesorera.

Capital exhibido
Parte del capital social suscrito que ha sido pagado por los accionistas o socios.

Capital pagado
Cantidad exhibida de capital social.

Capital insoluto
Se le llama a un capital o a la parte de un capital que no est pagada o exhibida.

Capital nominal
Monto del capital social sin considerar las cantidades que lo pueden aumentar o disminuir por los resultados obtenidos en la sociedad.

Capital inflado
Es cuando las sociedades emiten acciones por un valor mayor que el

de los bienes que representa.

Capital ficticio
Es el producto como consecuencia de la inflacin, por tratarse del aumento de una porcin del capital que no se debe a un verdadero aumento de riqueza, sino a aumentos puramente contables.

Capital departamental
Es el destinado a cada departamento o unidad industrial.

Capital negativo
Capital con nmeros rojos que resulta de restarle al pasivo el monto del activo, cuando las obligaciones son mayores que los recursos.

Capitalizacin
Palabra empleada por los economistas para indicar el total de capital social y la deuda consolidada de una sociedad.

Administracin de capital de trabajo

Las encuestas que indican que la mayor parte del tiempo de un administrador financiero, est dedicada a las operaciones diarias de la empresa, las cuales pueden clasificarse bajo el encabezado de la "administracin del capital de trabajo". En forma caracterstica, los activos circulantes de la empresa representan ms de la mitad de los activos totales debido a que representa una inversin tan grande y tiende a ser ms o menos voltil. * La administracin del capital de trabajo tiene particular importancia para las empresas pequeas, aunque tales empresas pueden minimizar su inversin en activos fijos; no pueden evitar la inversin en capital.

Activos Fijos
Est formado por todos aquellos bienes y derechos de propiedad del negocio que tienen cierta permanencia o fijeza y se han adquirido son el propsito de usarlos y no venderlos, cuando se encuentren en malas condiciones o no presten un servicio efectivo, pueden venderse o cambiarse. Son bienes intangibles que tienen por objetivo: a) El uso o usufructo de los mismos en beneficio de la entidad. b) La produccin de artculos para su venta o para el uso de la propia entidad, y c) La prestacin de servicios a la entidad, a su clientela o al pblico en general. La adquisicin de bienes denota el propsito de utilizarlos y no de venderlos en el curso normal de las operaciones de la entidad. De acuerdo a principios de contabilidad, las inversiones en inmuebles, maquinaria y equipo debern valuarse al costo de adquisicin, al de construccin o en su caso a su valor equivalente. El costo de adquisicin incluye el precio neto pagado por los bienes sobre la base de efectivo o su equivalente, ms todos los gastos necesarios para tener el activo en lugar y condiciones que permitan su funcionamiento tales como los derechos y gastos de importacin, fletes, seguros, gastos de instalacin, etc. El costo de construccin incluye los costos directos e indirectos ocurridos en la misma, tales como materiales, mano de obra, costos de planeacin e ingeniera, gastos de supervisin y administracin, impuestos y gastos originados por prstamos obtenidos especficamente para este fin que se devenguen durante el perodo efectivo de la construccin.

Nivel de atractivos fijo

1. Las caractersticas de sus procesos de produccin. 2. De las materias primas.

3. Los principales insumos para el proceso de produccin. 4. Los gastos generales y los de mano de obra.

Clasificacin de cuentas de activo fijo: Terrenos

Son los predios que pertenecen al comerciante. Aumenta cada vez que se compra este bien y disminuye cuando se venda o se da de baja por inservibles. Terrenos es cuenta de activo - porque representa el precio de costo de los terrenos que son propiedad del comerciante.

Edificios
Est constituida por las casas propiedad del comerciante. Aumenta cada vez que se compra este bien y disminuye cuando se venda o se da de baja por inservibles. Edificios es cuenta de activo; porque representa el precio de costo de los edificios que son propiedad del comerciante.

Mobiliario y equipo
Se considera mobiliario y equipo a los escritorios, las sillas, las mesas, los libreros, los mostradores, las bsculas, las vitrinas, las mquinas de oficina, etc. Aumenta cada vez que se compra este bien y disminuye cuando se venda o se da de baja por inservibles. Mobiliario y equipo es cuenta de activo; porque representa el precio de costo del mobiliario y equipo propiedad del comerciante.

Equipo de entrega o de reparto

Son todos los vehculos de transporte, tales como: camiones, camionetas, motocicletas, bicicletas, etc., que se usan en el reparto

de las mercancas. Aumenta cada vez que se compra este bien y disminuye cuando se venda o se de baja por inservibles. Equipo de entrega o de reparto es cuenta de activo - porque representa el precio de costo del equipo de entrega o de reparto propiedad del comerciante.

Maquinaria
Representa el conjunto de mquinas de las que se sirven las industrias para realizar su produccin. Maquinaria es cuenta de activo; porque representa el precio de costo de la maquinaria propiedad del comerciante. Aumenta cada vez que se compra este bien y disminuye cuando se venda o se da de baja por inservibles.

Planificacin de las utilidades

Costo - Volumen - Utilidad Naturaleza del Modelo

El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidades, se aplica no slo a las proyecciones de utilidades, ya que virtualmente es til en todas las reas de toma de decisiones. Es til en la toma de decisiones con respecto al producto, de determinacin de precios, de seleccin de canales de distribucin, de decisiones ante la alternativa de fabricar o comprar, en la determinacin de mtodos de produccin alternativos, en inversiones de capital. El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad representa la base para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un instrumento til en la planeacin y el control. El modelo costo, volumen, utilidad, est elaborado para servir de apoyo fundamental a la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr el desarrollo integral de la empresa. El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente variables o totalmente fijos. Los costos fijos son slo relativamente fijos y esto slo durante periodos limitados.

Planeacin de utilidades y la relacin

Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, las que deberan ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, se puede calcular cunto hay que vender, a qu costos y a qu precio, para lograr determinadas utilidades. Una manera de determinar el punto de equilibrio, es la denominada grfica volumen, utilidad. Esta grfica facilita el anlisis de diferentes

situaciones en que puede encontrarse la empresa, as como su efecto sobre las utilidades.

Anlisis de cambios de las variables del modelo Costo-Volumen-Utilidad

Al planear se estn eligiendo cursos de accin para colocar la empresa en un sitio adecuado, asegurndose de que esas acciones que se eligen sean las mejores, una vez que se analizan todas aquellas posibles de realizar. Esta seleccin ptima es posible solamente cuando se utiliza el modelo costo, volumen, utilidad. Este modelo permite analizar los efectos de cambios en los costos, precios y volmenes, y sus efectos en las utilidades de la empresa, dando as un buen banco de datos que servir de apoyo para propiciar el ambiente ptimo de la empresa en el prximo periodo.

Cambios de la variable costos; variables unitarios - Una estrategia para incrementar utilidades, hacer bajar el punto de equilibrio, es tratar de reducir los costos variables, lo cual se logra utilizando eficazmente los recursos o insumos, o empleando materias primas de calidad y ms baratas que las actualmente utilizadas. Al disminuir el costo variable, aumenta el margen de contribucin; en cambio, si aumentan los costos variables unitarios, el margen de contribucin disminuye, originando iguales consecuencias en las utilidades.

Cambios de la variable precios - Para las empresas que no estn sujetas a control de precios, resulta muy interesante ver las diferentes opciones de stos, y su repercusin en la demanda y, por tanto, su efecto sobre las utilidades de la empresa. La base sobre la que se reducen los precios es siempre ms grande que la base para incrementar los costos variables; es vlido si se trata del mismo porcentaje de reduccin e incremento.

Cambios de la variable costos fijos - Tambin pueden producirse movimientos en estos costos de tal forma que se incrementan, la empresa tenga que realizar un esfuerzo

adicional para cubrirlos. Cuando se produce el incremento en estos costos, el punto de equilibrio se mueve hacia la derecha de la grfica.

Analisis de la variable volumen - Este anlisis es muy simple de realizar: cualquier incremento de volumen arriba del punto de equilibrio actual representa un aumento de las utilidades, y cualquier disminucin del volumen trae aparejado un decremento de las utilidades. Al analizar las diferentes variables, se determina lo importante que es simular diferentes acciones con respecto a precios, volumen o costos, a fin de incrementar las utilidades. Esto se puede lograr comparando lo presupuestado con lo que actualmente est sucediendo, y as llevar a cabo diferentes estrategias para cada una de las variables.

Importancia de las diferentes variables del mercado:

Costos - Toda organizacin intenta reducirlos, utilizando las herramientas de control administrativo, que mejoren la eficiencia y la efectividad.

Precios - Es necesario analizar posibles aumentos o disminuciones relacionndolos con el comportamientos de la competencia para poder incrementar el volumen o bien reducir los costos variables, derivando esa reduccin al cliente, de tal suerte que aumente la demanda y por tanto las utilidades.

Volumen de Ventas - A travs de compaas publicitarias, o bien ofreciendo mejor servicio a los clientes, introducir nuevas lneas .

Composisin de ventas - Cada lnea que se compone en venta genera diferentes mrgenes de contribucin, por lo que

resulta indispensable analizar si se puede mejorar la composicin, es decir, vender las lneas que generan ms margen de contribucin, ya sea con estrategias de mercadotecnia o alguna otra.

Apalancamiento operativo y sus riesgos:

Apalancamiento Operativo - En terminologa de negocios, un alto grado de apalancamiento operativo implica que un cambio relativamente pequeo en las utilidades de como resultado un cambio grande en el ingreso neto de operacin. Grado de apalancamiento Operativo - apalancamiento operativo se define de un modo ms preciso en trminos de la forma en la que un cambio dado en volumen afecta al ingreso neto en operacin. Para medir el efecto que sobre la rentabilidad ejerce un cambio dado en el volumen, calculamos el grado de apalancamiento, que es la razn del cambio porcentual en el ingreso de operacin al cambio porcentual en unidades vendidas o en ingresos totales.

Grado de Apalancamiento: Grado en el cual los costos fijos operativos son parte de los costos totales de operacin de una empresa. Riesgos

Entre ms apalancamiento operativo tenga una organizacin ms fcil ser la volatilidad de la rentabilidad. Tambin es no poder tener como empresa la capacidad de cubrir ni siquiera sus costos fijos.

Apalancamiento financiero y sus riesgos

Estructura financiera - Es lo que se refiere a la forma en que son financiados los activos de la empresa. Esta representada por la totalidad del lado derecho del balance, que incluye la deuda a corto y largo plazo, as como el capital contable de los accionistas. Factor de apalancamiento - El apalancamiento financiero

tambin se denomina factor de apalancamiento y es la razn del valor en libros de la deuda total (O) a los activos totales (AT) o el valor total (V) de la empresa. Cuando se refiere a los activos totales se designa el valor de libros de los activos. El valor total (V) es el valor total de mercado de todos los componentes de la estructura financiera de la empresa.

Riesgo del negocio - Es la variabilidad de los rendimientos esperados antes de impuestos, sobre los activos totales de la empresa. Riesgo Financiero - Es el riesgo adicional inducido por el uso del apalancamiento financiero y se ve reflejado en la variabilidad de las corrientes del ingreso neto.

Por consiguiente el apalancamiento financiero es el apalancamiento financiero en el uso de deudas.

Riesgos - El apalancamiento financiero es una espada de dos filos:

Si los rendimientos sobre los activos son menores que el costo de la deuda, reduce los rendimientos sobre el capital contable. Cuanto ms apalancamiento emplee una empresa, mayor ser esta reduccin.

Costo de Capital
Constituye el elemento de juicio mnimo de aceptacin o la tasa mnima de rendimientos sobre la nueva inversin. Los proyectos de capital cuyo rendimiento es inferior a la tasa mnima diluyen el capital de los accionistas. El costo de capital es la suma de dinero que se paga por hacer uso de un capital. Es necesario calcular si el rendimiento que se genera los proyectos estar por encima del costo de capital de la empresa; si no es as debe rechazarse.

Tambin el costo de capital sirve como marca de referencia o tasa mnima a la cual deben descontarse los flujos de efectivo de un proyecto para traerlos a valor presente.

Costo Ponderado
Es lo que cuesta en promedio a la empresa cada peso que est utilizando sin importar si es financiado por recursos propios o ajenos. Para determinar el costo de capital ponderado se necesita conocer el costo de capital de cada una de las fuentes de financiamiento de la empresa. El costo de capital de cada una de estas fuentes es la tasa de inters que tanto acreedores como propietarios desean le sean pagada para conservar e incrementar sus inversiones. Es necesario tomar en cuenta las estructuras financieras que se piensan tener. Tambin deben considerarse las tasas futuras a que cotizarn las diferentes fuentes de financiamiento, lo cual permitir determinar si durante la ejecucin del proyecto del costo de capital ponderado ser menor que la tasa interna de rendimiento del proyecto o llegar un momento en que ser mayor y por lo tanto el proyecto deber de ser rechazado.

Costo de las fuentes de financiamiento

De las principales fuentes de financiamiento, el costo de capital contable comn es el ms difcil de determinar. Se emplearn cuatro mtodos principales:

El modelo de fijacin de precios de los activos de capital

Este mtodo afirma que la tasa requerida de rendimiento de los inversionistas sobre las acciones comunes es igual a la taza libre de riesgo ms una prima de riesgo. La prima de riesgo es la prima de riesgos del mercado (que es el rendimiento del mercado menos una taza libre de riesgo) multiplicada por la beta aplicable de la empresa.

Rendimiento de bonos ms primas de riesgos de

capital contable
Este mtodo introduce una prima de riesgo que representa una prima sobre el propio costo de la deuda a largo plazo de la empresa. Este mtodo proporciona una prueba lgica de verificacin puesto que el costo de capital contable comn debe ser mayor que el costo de la deuda. La deuda representa un derecho legal fijo que da a los tenedores de bonos una posicin principal sobre el capital preferente o sobre el capital comn.

Rendimiento realizado por el inversionista

Es el rendimiento promedio en dividendos ms la ganancia promedio del capital a lo largo de un periodo anterior. Esta medida representa lo que los inversionistas han requerido como un rendimiento del capital comn de esta compaa. Este mtodo captura los reajustes que los inversionistas hacen en el precio del capital de la empresa para tomar en cuenta los cambios en las perspectivas de la misma. El clculo de rendimiento promedio en dividendos ms la ganancia promedio de capital representa el rendimiento promedio realizado por los inversionistas.

Modelo de crecimiento de dividendos

El rendimiento requerido sobre el capital contable se deriva de la valuacin de los dividendos.

Componentes de la estructura
Los determinantes ms importantes de la estructura financiera son:

LA TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS FUTURAS. Es una medida del grado en el cual las utilidades por accin de una empresa tiene probabilidades de ser amplificadas por el apalancamiento.

ESTABILIDAD DE LAS VENTAS. La estabilidad de las ventas y las razones de endeudamiento estn directamente correlacionadas. Con una mayor estabilidad en las ventas y en las utilidades, una empresa puede encubrir en los cargos fijos de deudas con menos riesgo que cuando sus ventas y sus utilidades estn sujetas a disminuciones substanciales. CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA. La capacidad para dar servicio a la deuda depende de la rentabilidad, de las ventas, as como del volumen. Por consiguiente, la estabilidad de los mrgenes de utilidades es tan importante como la estabilidad de las ventas. ESTRUCTURA DE LOS ACTIVOS. La estructura de los activos influye en las fuentes de financiamiento, las empresas con activos fijos con larga vida usan deudas hipotecarias a largo plazo en forma extensa. Las empresas que tienen sus activos en cuentas por cobrar e inventarios se basan ms en el financiamiento a corto plazo. ACTITUDES DE LA ADMINISTRACIN. Las actitudes de la administracin que influyen en forma ms directa en la eleccin de financiamiento, son las relativas al control de la empresa y al riesgo. ACTITUDES DEL PESIMISTA. Las actitudes de los pesimistas determinan las estructuras financieras de la empresa.

Acciones preferentes
Las acciones preferentes representan un punto entre las deudas y las acciones comunes. Llevan un compromiso fijo por parte de la corporacin para ser pagos peridicos en caso de liquidacin, los derechos de los accionistas preferentes tienen precedencia sobre los de los accionistas comunes. Sin embargo, dejar de hacer los pagos de dividendos preferentes no da como resultado una quiebra. Para la empresa las acciones preferentes son menos riesgosas que las acciones comunes pero ms riesgosas que los bonos. Desde el punto de vista de la empresa emisora, las acciones preferentes tienen la desventaja que de su dividendo no es deducible pero pueden ser reembolsables y retiradas.

Costo de las utilidades retenidas

Las utilidades obtenidas por la empresa que no se han capitalizado o distribuido a los accionistas son conservadas en la empresa, y por tanto, forman parte del capital contable, formndose dos grupos:

Utilidades retenidas aplicadas a reservas de manera especfica. Constituidas por disposicin de la ley, de la escritura constitutiva de la empresa o por acuerdos de asambleas de accionistas. Utilidades retenidas pendientes de aplicar. Es la parte de las utilidades retenidas que no ha sido aplicada con un fin especfico y consiguientemente se encuentra libre. Esta partida debe ser claramente descrita en los estados financieros.

Proyectos de inversin:

Proyecto - Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema pendiente a resolver entre muchas, una necesidad humana.

Proyecto de inversin - Se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio, til al ser humano o a la sociedad en general. La evaluacin de un proyecto de inversin, tiene por objeto conocer la rentabilidad econmica y social de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible asignar los recursos econmicos escasos a la mejor alternativa. Siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio, habr necesidad de invertir, pues hacerlo es la nica forma de producir un bien o servicio.

Evaluacin de proyecto de inversin - Es la tcnica por medio de la cual se analiza cuantitativamente si asignar recursos econmicos a un plan especfico es conveniente o no.

Existen diferentes formas al analizar la factibilidad de desarrollar un proyecto o bien si esta debe ser rechazado.

Pasos del proyecto de inversin:

Generacin de ideas - Mediante este paso se crea una idea del tipo de inversin que se va a llevar a cabo, la que sea ms aceptable, rentable y real. Estudio de mercado - Es una investigacin que se realiza por medio de una muestra total como son oferta (es el producto o servicio que se ofrece con la inversin).

Abastecimiento de materia prima. Consumo.

Determinacin del tamao del proyecto - Es la operacin de la cual se va a destinar para la creacin de los productos y servicios. Localizacin y ubicacin del proyecto - Es el lugar geogrfico donde va a estar situado el negocio.

La localizacin propiamente dicha. La ubicacin del proyecto.

Ingenieria del proyecto - Estructura de los sistemas que se van a implementar en el proyecto de inversin. Inversin fija y el presupuesto de pperacin - Es la compra de la maquinaria con que va a contar el negocio, y toda la infraestructura y el dinero que se va a utilizar en la empresa. Estructura organizacional de la empresa - Es el organigrama de la empresa, departmentalizacin, manuales de operacin, produccin, entre otros. Estados financieros presupuestados - Son documentos contables proyectados a un determinado perodo o fecha como el balance general, estado de resultados. Financiamiento del proyecto - Los financiamientos pueden ser por medio de aportaciones de los socios o accionistas, emisin de

acciones, prstamos bancarios, etc. Evaluacin del proyecto - Son los resultados de la investigacin de mercado en cuestin econmica. Recomendaciones - No hacer excepcin alguna de los resultados que arroje la investigacin de mercado ya que puede haber desviaciones en los mismos. Toma de decisiones - Es la eleccin ms acorde a la realidad, esto es que se proporcionaron los datos ms exactos para el proyecto de inversin.

Medicin de los resultados

Medicin
Es una entidad bien definida. Sin la medicin, el funcionario se ve obligado a imaginar o emplear mtodos empricos. La medicin requiere una unidad de medida y en la administracin los ms comunes son las unidad de trabajo, de costo de energa disipado. En la administracin las entidades que se miden pueden clasificarse en dos grupos: l) Los concernientes a un programa completo o realizacin total. 2) Los que ataen a la produccin por unidad de trabajo directo empleado. Los primeros son de alcance ms amplio, abarcan el progreso gnero del negocio y conciernen principalmente a las ms altas jerarquas, para tales casos la medicin es por objetivos. El uso de objetivos para la medicin del desempeo requiere mucha profundidad de pensamiento, deliberacin y delegacin e inters de la autoridad necesaria para alcanzar los resultados y un periodo razonable para alcanzar objetivos. Tambin para los niveles superiores e intermedios pueden emplearse los centros. l) Centros de utilidad: Miden los resultados en trminos de utilidad generosos y logrados por un funcionario que tiene toda la responsabilidad gnero de la administracin de una unidad orgnica especfica como una subsidiario o una divisin. 2) Centros de costos: Es semejante pero aqu se mide el desempeo del gerente por la cantidad especfica del trabajo logrado, tal como las unidades

producidas o vendidas a un costo estipulado. El trabajo que es sumamente repetitivo, que requiere poco criterio que se mueve con un ritmo ms o menos constante y que es completamente objetivo, puede generalmente ser medido con bastante exactitud. El trabajo de naturaleza creativa que se realiza en forma irregular y que varia considerablemente en su presentacin es difcil de medir. El problema de medir se enfrenta a actividades de resultados tangibles e intangibles. Tangibles: Unidades producidas, tarjetas activadas y muestras distribuidas. intangibles: Formacin y mejoramiento de funcionarios, el fenmeno de lo bueno, disposicin y mejoramiento de los trabajadores, efectivamente de las comunicaciones. 3). Medicin del funcionamiento: a) Las mediciones sustituyen al criterio. No slo es necesario medir, sino tambin evaluar lo que se ha medido. b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varios actividades clave. Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de organizacin. c) Seleccionar medidas para evaluar tanto los actividades actuales como las futuras. Los mediciones que se aplican o un grupo. La unidad no necesariamente debe ser un empleado individual. l) Medir el funcionamiento. 2) Compararlo con el estndar. 3) Corregir la desviacin. 4) Medicin del funcionamiento de ventas. Proceso Comn de Control: Al medir y comparar las ventas, la unidad por lo general es ventas en

unidades monetarias cuando puede resultar satisfactorio hacerlo por unidades de produccin numero de visitas, numero de prospectos entrevistados ya que todas son unidades fciles de medir. 5) Medicin del funcionamiento en trminos de costos. Lo medicin se llev a cabo, con los datos de los costos de los actividades corrientes requieren que se renan datos procedentes de varias fuentes. Los gastos que hace una empresa al adquirir materiales se determinan por medio de registros adecuados que se llevan como porte de los prcticos normales de compras. Para cada artculo comprado se conoce el precio de factura menos los descuentos que haya, los fletes y los cargos especiales. 6) Escuela de medicin cuantitativo. Esta escuela incluye a quienes consideran la administracin como una entidad lgica cuyas acciones pueden expresarse en trminos de smbolos matemticos, relaciones y datos que se pueden medir. Es importante indicar que esta escuela est interesada principalmente en la toma de decisiones. La escuela de la medicin cuantitativo y su enfoque tiene una gran utilidad en el campo de la administracin.

Fuerza al usuario a definir con precisin sus objetivos. El problema. rea del problema. Se fomenta el pensamiento ordenado. Metodologa lgica. Reconocimiento de las restricciones definitivas. Proporciona una herramienta para la solucin de problemas complejos. Reacomodo de las fuentes de informacin para proporcionar datos cuantitativos. El enfoque es especialmente efectivo cuando se aplica a los problemas fsicos de la administracin; tales como inventario, materiales, contrato de la produccin ms que problemas de comportamiento humano. No se elimina el riesgo mediante el uso de este enfoque pero se recibe ayuda para que el gerente asuma el riesgo correcto.

Se debe obtener antes del estudio de esto: escuela, el significado y propsito de la optimizacin y del insumo-producto, el uso del modelo

matemtico. 7) Tcnicas especificas. Son uno forma de pensamiento que implica: l. Concepcin del problema, 2. Hiptesis, 3. Definicin, 4. Experimentos, 5. Regateos entre alternativas. Las suposiciones importantes son: l. Que la administracin es una actividad racional. 2. Existen modelos ordenados de su comportamiento. 3. Que se pueden hacer explicaciones y predicciones lgicas. Aumenta la habilidad debido a que las tcnicas cuantitativas buscan apoyar su habilidad agregndole el mximo de racionalidad.

Con la mejora en la medicin de los valores de los elementos implicados. Con la disponibilidad de una computadora. Con la conveniencia de un enfoque ms lgico y sistemtico.

Con todo esto se ha provocado el desarrollo de las tcnicas cuantitativas. Se cierra la Investigacin de operaciones. Programacin lineal. - Simulacin - Montecarlo - Colas - Juegos

Evaluacin
Evaluacin del desempeo de los administradores en sus puestos, preferentemente en relacin con su desempeo en el establecimiento y logro de los objetivos verificables.

Evaluacin de las polticas

Los polticos se hacen anticuados y para mantener su efectividad deben ser revaluados peridicamente, reacomodados y vueltos o enunciar de acuerdo con los oportunidades. Todo el proceso administrativo debe ser revisado y estudiado para las posibles mejoras. lo prueba final de lo adecuado de una poltica son los buenos resultados que ayudan al gerente a lograr su verdadera funcin. Otro es determinar lo til que realmente sea la poltica hallada la frecuencia con que se aplico y la confianza que los gerentes tienen en ella. Una sencilla revisin de las polticas en vigor contra los objetivos, suele revelar si los polticas estn ayudando o estorbando los esfuerzos para llegar a los objetivos. Puede emplearse el enfoque de prueba. Se puede aplicar una poltica revisado, propuesta a problemas pasados para determinar como hubiera resultado. Una evaluacin puede ayudar o descubrir si las polticas declaradas y lo. que realmente se est haciendo son compatibles o estn en conflicto. Una revisin o evaluacin revelo el conocimiento de los objetivos finales, si los actividades estn orientados o los objetivos establecidos y si todos las polticas estn integrados de manera que los que estn en cada nivel.

Evaluacin de centralizacin
Esto tiene varios significados: La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin

geogrfica. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializados La centralizacin como un aspecto de lo administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones.

Ventajas
l.- Se proporciono poder y prestigio a los principales ejecutivos. 2.- Se apoyo la uniformidad en las polticas, prcticas y decisiones. 3.- Se promueve la total utilizacin de los especialistas. 4.- Se pueden emplear especialistas altamente calificados. 5.- La duplicacin de funciones se mantiene a un mnimo. 6.- No se requieren procedimientos y prcticas de control elaborados. 7.- Se disminuye el peligro de acciones derivadas. 8.- Se desarrolla un grupo de alto gerencia.

Evaluacin de la Descentralizacin
Lo descentralizacin es la tendencia o dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegacin; en la medida en que lo autoridad no este delegado, ser centralizada.

Ventajas
l.- Uno organizacin descentralizada acenta la delegacin de autoridad, 2.- Se estimulo lo formulacin de empleados generales en lugar de especialistas. 3.- Se estimulan relaciones personales. 4.- El personal se familiarizo fcilmente. 5.- las empresas de muchos unidades geogrficos dispersos pueden

aprovechar al mximo las ventajas. 6.- Se aumento la eficiencia. 7.- los planes se pueden poner a prueba en una fbrica. 8.- Se reporten los riesgos de posibles prdidas. Adems del crecimiento se producen muchos cambios en la Organizacin en un esfuerzo para mejorar su efectividad. A menos que se apliquen continuamente suficientes esfuerzos administrativos a la organizacin, aparecern y se desarrollaron defectos en ste. Otro de los defectos es que lo organizacin no se revise peridicamente. En escnico lo funcin fundamental de lo organizacin quedo ignorado. As mismo, los cambios en lo organizacin, se considero errneo que consiste del todo en remplazo de personal. las unidades orgnicas son tan pequeas que el volumen de trabajo es insuficiente para permitir cargos de trabajo econmicos, divisin de actividades, duplicacin del trabajo, autoridad no delegado. Esto conduce a la evaluacin de lo organizacin.

Evaluacion de la Organizacin
Cmo puede evaluarse uno organizacin o ms especficamente Cmo puede aplicarse el reconocimiento y la utilizacin de lo dinmico de la organizacin y adoptara ms a las necesidades corrientes Se puede seguir cualquiera o todos los distintos procedimientos, dependiendo del criterio del evaluador; l. Apreciacin de Conjunto Consiste en analizar si en tal estructura se violan las ideas ignorando de lo que debe ser una estructura eficaz; por ejemplo, cuando se observo que hay tramas de control demasiado amplios o que no hay una cadena continua de mando.

2. Apreciacin Informacin Consiste en hacer breves preguntas conducentes o descubrir posibilidades de mejoramiento, por ejemplo las respuestas a las siguientes preguntas descubren reas que requieren de accin

inmediata; Estn los principales esfuerzos dirigidos al objetivo principal ? Cuenta la empresa con administradores calificados ? Es adecuado el modelo general de lo organizacin ?, Estn todos los actividades asignados ? Para utilizar la apreciacin informar debe conocerse perfectamente la estructura y las relaciones dentro de ello.

3. Apreciacin por Comparacin. Comparar la estructura orgnico de lo empresa con los de otros similares o con competidores, teniendo cuidado de reunir suficientes informes para que la comparacin sea eficaz. No bastan los organigramas de los competidores ya que no revelan lo verdadero ndole de muchos unidades.

4. Enfoque ideal. En este caso se imagino la estructura ideal y se presume que existen condiciones necesarios pueden hacerse preguntas como estos; Cul estructura sera lo mejor ? Cunta autoridad ser necesario ? La organizacin ideal se compara con lo estructura que se est juzgando y se anotan los mejoras que pueden hacerse.

5. Apreciacin Cuantitativo. Se vale de dos medidos, especialmente de los que se obtienen calculando diversos relaciones; por ejemplo, la relacin del- personal administrativo al productivo, al de staff, al de lnea, la de unidades de la organizacin al numero de empleados, comparar con otras empresas y con toda la rama industrial a que pertenece la empresa y

tambin la industria en toda la nacin. Sin embargo no siempre es posible obtener datos fehacientes.

Evaluacin de la Automatizacin
En un sentido sumamente real, lo automatizacin es sencillamente un grado avanzado de mecanizacin durante los ltimos 150 aos. La automatizacin es relativa, no es absoluto el grado de automatizacin en una industria puede verse como el grado de mecanizacin. Los consideraciones industriales, tales como los problemas tcnicos o los factores econmicos de la industria son los que hacen la diferencia. Son siempre importantes la consistencia del proceso, la cantidad del producto que puede mecanizarse, la cantidad de capital requerido por la inversin en el equipo de automatizacin y la relacin de la cantidad de automatizacin al ciclo total de produccin. Los que estn por la automatizacin enumeran entre los ventajas de este sistema, la reduccin en los costos de mano de obra directo, menos material de desperdicio, mejoras en calidad, promocin de mejoras diseo del producto y lo disminucin de los problemas para controlar los existencias y la produccin. Todos estos son consideraciones trascendentes e importantes. Pero en cambio debe observarse a la automatizacin requiere- grandes gastos en equipo que se basan en decisiones de largo alcance para el futuro, un aumento de los costos indirectos , de mano de obra, especialmente en gastos de conservacin y algunos operaciones cuyo nmero y clase son bastante inflexibles y limitados. La automatizocin debera librar al hombre del trabajo tedioso y montono, elevar su nivel de vida y conducirlo o un trabajo ms limpio, mejor y ms inteligente. Basndose en lo experiencia adquirido con los mquinas, en lo futuro la demanda ser de trabajadores especializados en menor grado por los no especializados. La automatizacin produce cambios radicales en algunos casos en que las mquinas se vuelven obsoletas y se deprecian continuamente. Principales razones para usar mquinas en la produccin: 1 .- Menor costo unitario.

2.- Aumento total de la produccin. 3.- Aumento en servicio o los clientes. 4.- Flexibilidad en lo produccin. 5.- Mayor precisin. 6..- Mantienen la competencia. 7.- Elevan la moral de los empleados. 8.- Procuran mayor seguridad. Es razonable que las mquinas sean repuestas porque de otra manera no se logran los beneficios mximos de la mecanizacin. Adems es fcil y ordenado Invertir en mquinas con regularidad que adquirirlas al azar, porque cada compra o reposicin son parte del programa regular establecido.

Evaluacin del personal

La evaluacin de la eficiencia de la administracin de personal es difcil; sin embargo hay que esforzarse por medirlo tan objetivamente como sea posible. Los mediciones pueden hacerse sobre lo que se hoya logrado en un periodo reciente. Datos como el nmero de quejas, de retardos, ausencias y la rotacin de personal pueden dar la pauta . Tambin puede hacerse una revisin de los prcticas y tcnicos que se han venido siguiendo. Tambin son tiles las respuestas o preguntas como los siguientes Se est obteniendo un nmero de candidatos o travs de esfuerzos de reclutamiento Se estn haciendo entrevistos objetivamente ? Adems se puede pedir a cada funcionario que ofrezca sugestiones evaluando el servicio suministrado por el departamento de personal y que seale algn punto en el que se crea que se puede lograr alguno mejora en lo aplicacin de la administracin de personal.

Medicin del Desempeo

Calificacin de Mritos: Es todo un proceso disear todo para evaluar el comportamiento de los empleados, se emplean factores selectos para llevar a cabo la evaluacin, los que varan un tanto con la empresa individual sin embargo por lo que incluyen; 1.- Cantidades de trabajo 2.- Calidad de trabajo. 3.- Confiabilidad 4.- Criterio. Lo calificacin de mritos ayudo a responder Qu se ha hecho ? y esto comparado con Qu se espera ? indico la correccin correctiva que deba emprenderse. En realidad se sirven muchos propsitos con la calificacin de mritos. Proporcionan informacin sobre aptitudes excepcionales de alguno persona, indico donde se necesito enseanza, revelo los posibilidades de ascenso, muestro el progreso del trabajador, justifica un aumento de sueldo y sugiere lo eficiencia del supervisor. Pero manejar con buen xito la calificacin de mritos hoy que escoger con especial cuidado los factores, los procedimientos para calificar y mantener al personal bien informado del programa, sus fines y sus beneficios. La cualidad que se est juzgando debe ser claramente definido, objetivo y manifiesto en el- trabajo que se efecta en el puesto. lo mejor es que los operaciones los hagan peridicamente diferentes personas especialmente preparados en lo tcnico de calificacin de mritos. Adems algunos estn en favor de hacer nota y se clasifico al empleado de acuerdo a eventos, comportamiento y su trabajo, luego se revisan peridicamente esas notas.

Retardos y Ausentismos:
La mayora de los grupos se caracteriza por tener algunos retardos y ausentismo. Los resultados en lo produccin son serios, porque cada cuando un trabajador no es puntual o no se presenta al trabajo, se hace ms difcil coordinar los esfuerzos del grupo. Ms an el impuntual no es digno de confianza y muestra poco respeto a los

dems; el ausentismo revelo falto de responsabilidad y no verdadero inters en el trabajo.

Medicin:
El control como un sistema de Retroalimentacion Muchos sistemas se auto controlan mediante la Retroalimentacin de informacin, ya que muestra las desviaciones de los estndares e inicio los cambios, En otras palabras los sistemas utilizan algunos de sus energas para retroalimentar informacin que compare el desempeo contra un standard que inicie la accin correctiva. Este sistema coloca el control en un punto de vista ms complejo y registra de lo que seria simplemente como un asunto de establecer estndares, medir el desempeo y corregir los desviaciones. Los gerentes si miden el desempeo real, comparan esta medicin contra los estndares e identifican y analizan los desviaciones. Circuito de Retroalimentacin del Control Administrativo. l.- Desempeo deseado 2.- Desempeo real 3.- Medicin de desempeo real 4.- Comparacin de] desempeo real con los estndares 5.- Identificacin de las desviaciones 6.- Anlisis de las causas de las desviaciones 7.- Programa de accin correctivo 8.- Implantacin de los correcciones. Control Es determinar lo que se esto haciendo, esto es, evaluar el desempeo y, es necesario, aplicar medidos correctivos, de manera que el desempeo est de acuerdo con los planes. El control y el proceso administrativo Si se desempearon, perfectamente los otros funciones de la

administracin, esto es, la planeacin, la organizacin, la ejecucin, habr poca necesidad del control. La planeacin tiene una relacin estrecha en especial con el control. Cuando el control demuestra claramente que la planeacin no puede cumplirse, debe mortificarse o formularse un nuevo plan. El control efectivo ayudo en el esfuerzo para regular el desempeo planeado, a fin de asegurar que el desempeo este de acuerdo con lo planeado. Proceso de Control l.- Medicin del desempeo 2. Comparacin del desempeo con el standard y averiguar diferencia si la hay 3.- La correccin de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras Medicin del desempeo Averiguar la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin el gerente se ve obligado a imaginar o a emplear reglas generales que pueden o no ser confiables. Al medir una entidad siempre existe la duda de cules caractersticas tomar en cuenta. En muchos casos, las principales caractersticas son: l).- Resultados 2).- Costo de capital 3).- Costo En administracin, las entidades que se miden se clasifican en dos: l) Los que se refieren a la consecucin de un programa completo a un logro total 2) Los que se refieren a los resultados por unidad de mano de obra directa aplicada. El primero es amplio en su mbito, trata en trminos del progreso general, y por lo comn es el que ms interesa a los miembros de los mas altos niveles de lo organizacin. La medida se toma

generalmente en relacin a los objetivos. En el segundo grupo, se aplica una medicin ms detallada y prensa, es ms fcil identificar tales resultados que sin programa completo. El trabajo que es muy repetitivo, que requiere poco criterio, fluye de una manera uniforme y es por completo objetivo y puede medirse con bastante precisin. En contraste el trabara de naturaleza crepitaba, de ocurrencia irregular y que varia en su formato es difcil de medir. 2.-Comparacin del Desempeo con el Standard. Evala el desempeo, si existe diferencia entre el desempeo y el standard, con frecuencia se requiere criterio para determinar la importancia de la diferencia. Las desviaciones relativamente pequeas del standard ameritan lo aprobacin del desempeo en algunos actividades, en tanto que otros casos una ligera desviacin puede ser seria. El gerente encargado del control, debe en consecuencia, analizar, evaluar, juzgar los resultados como una parte definido de este paso del control. Los resmenes por escrito sealan los actividades que estn fuera de lnea, esto es, el sealamiento de Retroalimentacin son en especial tiles. Se puede escribir tal informacin en no ms de una pgina su efectividad se encuentra en la sencillez, datos que muestren la tendencia actual tiles. Adems incluirse lo indicacin controlables a diferencia de los puntos no controlables. Comparacin debe hacerse tan cerca del punto de desempeo para facilitar los esfuerzos del control y ayuda a ubicar las reas que deben corregirse y por lo general da como resultado prdidas mnimas. Al comparar el desempeo con la base de control, la atencin administrativa debe compararse o dirigirse hacia la excepcin. Principio de excepcin. Significa que gran parte del esfuerzo del control est dirigido a los cosos excepcionales o a los que no se conforman en una forma adecuada al standard o base del control. Muy semejante al principio de control por excepcin es el control que se encuentra slo en el uso de los puntos clave.

3.- Correccin de la Desviacin.

Accin Remediadora
Se puede considerar que obliga y procura que las operaciones estn ajustadas a lo esperado o que se noten esfuerzos para lograr resultados de acuerdo con ello. Si se descubren variaciones de importancia, no slo se requiere una accin enrgica de inmediato, sino que esto es imperativo. El control es efectivo no puede tolerar demoras innecesarios, excusas, compromisos interminables o excesivos excepcionales. La accin correctivo es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeo real. Para una mxima eficacia, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual. La accin remediadora es preferible a la accin correctiva. Esto es, ste ultimo paso en el proceso de control implica algo ms que descubrir dificultades y corregirlos. Debe ser descubierta la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la causa de discrepancia. En esta forma se obtiene genuina ayuda y cooperacin. Adems se logra una actitud favorable hacia el control y esto es de especial importancia.

Observaciones actividades

personales

en

al

rea

de

Representa una de las medidas ms antiguas para averiguar lo que se est logrando. Entre los tipos de causas que pueden ser observados estn los mtodos que se estn aplicando, la calidad y cantidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operacin general del rea. No proporciona valores cuantitativos exactos.

Reportes Verbales
Otro medio de medir el desempeo es por medio de los reportes verbales. Esto puede realizar en forma de una serie de entrevistas o la reunin de un grupo en la discusiones informales.

Reportes Escritos
En todas las empresas, pero en especial en las grandes, se usan los reportes escritos para proporcionar informacin sobre el desempeo.

Estos reportes se presentan para incluir muchos datos y son adaptables a las estadsticas, que son un poco ms complicadas y detalladas. Tambin proporcionan un registro permanente para en caso de hacer comparaciones o estudios en fechas futuras, con frecuencia los reportes escritos se complementan con los verbales y con la observacin directs.

reas de control total:

l. Posicin de lo empresa en el mercado. 2. Lucratividad. 3. Adquisicin y uso de materiales. 4. Desempeo del empleado. 5. Capital y recursos financieros. 6. Productividad. 7. Recursos fsicos. 8. Responsabilidad pblica.

Auditora administrativa
Consiste en la evaluacin peridica de la planeacin, la organizacin, la ejecucin y el control administrativo de una compaa, comparado con lo que podra llamarse la norma de una operacin exitosa, es el significado esencial de una auditora administrativa. Revisa el pasado, el presente y el futuro de una compaa. Se examinan los reas que cubre lo empresa con la mira de determinar s est logrando el mximo de resultados por sus esfuerzos. No se puede practicar una auditora administrativa sino hasta que la compaa ha estado operando el tiempo suficiente para establecer un patrn de comportamiento. Los beneficios que se derivan de una auditora administrativa son muchos, incluyendo:

1. Revisin de nuevos polticos. 2. Identificacin de principales reas que requieren ser apuntaladas. 3. Promocin del mejor uso de unidades organizacionales de staff, si la auditora es practicada por personal del mismo. 4. Comunicacin mejorada. 5. Medicin del grado hasta el cual son efectivos los actuales controles administrativos. Los auditores administrativos se interesan en el mbito amplio y en la interrelacin de las actividades y la ausencia de las actividades necesarias. Todo en su propia relacin con los objetivos fijados. No evalan el desempeo personal. Los resultados descubiertos se proporcionan en un informe que est escrito con el punto de vista y el estilo diseados para establecer enunciados claros de los resultados y recomendaciones, y para hacerlos tan impersonales como sea posible. El trabajo de auditor es practicar la auditora; la implementacin de sus recomendaciones es prerrogativa del gerente que posee la autoridad para la actividad que se trate. La costumbre es proporcionar un amplio informe de auditorio que cubra una rea especifica dirigida al gerente. Se deben sealar nuevas rutas de administracin. La auditoria administrativa consiste en la evaluacin peridica de la planeacin de la ejecucin y el control de los administrativos de una compaa. Su finalidad es detectar: * Prdidas y deficiencias. * Mejores mtodos. * Mejores formas de control. * Operaciones ms eficientes.

Planificacin financiera y la inflacin

Inflacin
Es un incremento constante y generalizado de los precios, que implica una disminucin en el poder de la moneda, o lo que es lo mismo, un incremento en el costo de la vida. Es un aumento en el nivel general de precios. Causas ms comunes de la inflacin:

El desequilibrio entre la demanda de bienes y servicios y la oferta de los mismos para distribuir los bienes y servicios. El aumento de la demanda sin el correspondiente aumento de la oferta. Se origina en muchas ocasiones por el exceso de circulante. Este hecho traer como consecuencia que las personas demandan ms bienes y servicios, pero si la oferta no responde a dichas necesidades, sta traer como efecto no slo un aumento en los precios, sino tambin prdida en el poder adquisitivo.

Quin gana en pocas de crisis?

Especuladores. Las personas que deben a una tasa menor de la inflacin.

Ideas claves en pocas de crisis

No se puede llegar a la conclusin de que un pasivo es deseable durante un periodo inflaccionario si no se lleva a cabo un anlisis ms de tallado. Es muy importante que se distinga entre costos por inters real y costo por inters nominal. El concepto de estructura de tasas de inters (diferentes tasas de diferentes periodos de tiempo) afecta las decisiones. El costo real del pasivo podr ser negativo inclusive cuando la tasa nominal se encuentra en su nivel histrico ms elevado. Inclusive en aquellos casos en que se pudiera concluir que el pasivo es deseable, es posible que otro tipo de fuentes de recursos sea la ms conveniente. La idea de que una empresa debe endeudarse ms en las pocas de inflacin podr ser correcta o no, dentro de una situacin especfica. Cuando existe

inflacin el mtodo UEPS de como resultado ahorros significativos inmediato e impuestos, as como ahorros adicionales a travs del tiempo. La inflacin viene a ser un sustituto de la escasez y racionalmente deba una cantidad de bienes y dinero. La complejidad es introducida por la inflacin tan slo en el caso que la inflacin se combine con la incertidumbre. Cuando existe inflacin surgirn problemas para la medicin de utilidades.

Utilidad y medicin
Normalmente existen dos problemas. Uno est representado por la medicin de la utilidad del periodo y otro por la comparacin de utilidades de aos sucesivos. No todos los precios aumentan proporcionalmente, es por eso que se necesario determinar las ponderaciones cuantitativas para los diferentes productos. La determinacin de las ponderaciones se complica an ms por razn de cambios en los patrones de consumo (uso). As mismo, los cambios en la calidad de un producto complican el poder definir que es un producto determinado con el paso del tiempo. Medidas ms comunes: a) Indice de precios al consumidor. b) Deflacin de precios del producto Nacional Bruto. Indice de Precios: Los ndices de precios son promedios que reflejan el cambio en la posibilidad de poder comprar una determinada canasta de artculos de mercado. Si no se compra la canasta de artculos de mercado, entonces el ndice no habr de medir el efecto de los precios cambiantes sobre su bienestar. Activos Fijos: El anlisis econmico de los activos fijos es anlogo al de los inventarios, tan slo se aade el problema que dichos activos se habrn de cargar a gastos a travs de un mayor nmero de aos. Es importante el hecho de que si la inflacin se prev y no se constituye algo sorpresivo, los ajustes que se pudieran hacer a la depreciacin y a los activos fijos respecto a cambios en los niveles de precios podrn no ser necesarios.

Existen cuatro mediciones bsicas

Costo ya depreciado. Costo depreciado ajustado por un ndice de precios para dar efecto a ajustes por inflacin. Costo de reemplazo. Valor presente de los flujos de efectivo remanentes asociados con el activo.

Al existir la inflacin, cuanto mayor sean los activos fijos que posea un empresa, tanto menos confiables habrn de ser las medidas contables con estimaciones de valor. Uno de los pocos valores de activos que se miden en una forma menos confiable que los activos reales de larga vida y que los activos depreciables, lo constituye el valor de los activos intangibles derivados de los gastos de investigacin y desarrollo. Decisiones Financieras: La amenaza de la inflacin tender a aumentar tanto el costo del pasivo como el capital contable. Si los acreedores prevn o pronostican la inflacin, no existe razn para esperar que un tipo de fuente de capital obtenga costos ms bajos que otra, por razn de la inflacin. Otros factores institucionales podrn tambin afectar la preferencia por uno u otro tipo de capital.La regla de decisin para aceptar o rechazar inversiones es tericamente muy sencilla si el valor presente neto es positivo, la inversiones es aceptable. Sin embargo, la determinacin de los flujos de efectivo y el ajuste por determinar el valor del dinero en ele tiempo y para considerar el riesgo no son tan sencillos.Una regla general til es que si la tasa de inflacin es superior a la de prstamo, la inversin se considera una estrategia bastante favorable Clasificacin de la inflacin por su origen:

Inflacin Monetaria: Aumento generalizado y sostenido en el nivel general de precios, por exceso de demanda sobre bienes y servicios de un pas, motivado por el aumento e explosivo del dinero en circulacin en relacin de la produccin e bienes y servicios.Inflacin de Costos: Aumento generalizado y sostenido en el nivel general de precios, por alzas continuas en el costo de materiales, salarios, escasees de recursos y fenmenos climatolgicos desfavorables. Inflacin Hbrida o Mixta: Aumento generalizado y sostenido en el nivel general de precios, por aumento explosivo de circulante, en relacin a la produccin real de bienes y servicios

, alzas continuas en el costo de materiales, salarios y dinero por escasees y, fenmenos climatolgicos desfavorables. Por su Intensidad

Mensurada: Cuando el aumento es menor al 1% mensual.Alta: Aumento mayor del 1% y menor del 2% mensual.Muy Alta: Aumento mayor del 2% y menor del 9% mensual. Altsima: Aumento mayor del 9%.

Por su Permanencia

Temporal: Cuando el aumento es por sus transitorias y espordicas.Sostenida: Cuando el aumento se mantiene por periodos de tiempo largo, inclusive aos. Crnica: Cuando el aumento se indica e incorpora como un estilo de vida.

Por su Control

Controlada: Cuando existe cierto control en el aumento. No Controlada: Hiperinflacin.

Efectos de la Inflacion

Destruccin econmica de la clase media.Disminucin del ahorro interno.Aumento del ahorro interno hacia el exterior.Disminucin de la productividad.Disminucin de la competitividad externa.Disminucin del horizonte para la planeacin financiera.Disminucin de la inversin interna.Disminucin de la distribucin de la riqueza.Aumento de la pobreza.Disminucin del empleo.Aumento del desempleo.Aumento de la economa subterrnea. Disminucin de la confianza en la moneda del pas con inflacin.

Tasa de inflacion Esperada: Al proyectarse la tasa esperada es necesario considerar los siguientes Factores: a) Cotizacin del peso contra el dlar. b) Precios internacionales del petrleo. c) Precios internacionales de la materia prima.

d) Aumentos salariales. e) Precios de bienes y servicios. f) Deuda pblica. g) Ingreso real. h) Ahorro e inversiones nacional. El problema de la Inflacin: Un problema adicional creado por la inflacin es que la inflacin esperada vara a lo largo de diferentes sectores de la economa. Puede no ser suficiente conocer la inflacin esperada para la totalidad de la economa. Para propsitos de presupuestos de capital, se necesita conocer la forma en la que la inflacin afectar a los ingresos y a los costos de los negocios. Pasivo e Inflacin: Si para fines contables se realizaron algunos ajustes por cambios en los niveles generales de precios, habr de existir diferencias de opinin respecto a si las ganancias y prdidas asociadas con activos y pasivos monetarios pudieran considerarse relevantes. Si se desea conocer el costo real de tener pasivos, la ganancia monetaria sobre los pasivos habrn de reconocerse en el periodo en el cual ocurre el cambio en los precios. Se debe considerar los cambios en las tasas de inflacin, pero no en las tasas de inters, en el largo plazo. El ajuste permite calcular no solo las ganancias monetarias sino tambin el cambio en el valor del pasivo que surge de cambios en las tasas de inters. El pasivo es deseable despus de llevar a cabo un anlisis de los costos y beneficios derivados de utilizar pasivos. Si el costo real del pasivo ser negativo si la tasa de inflacin es mayor que la tasa nominal de inters. La inflacin y el presupuesto de capital: Se considera lo ms natural y correcto el querer tomar en cuenta la inflacin cuando uno desea evaluar inversiones. Sin embargo, es importante considerar la inflacin en forma correcta. Existen innumerables formas como se pueden incorporar errores dentro del anlisis. Es importante que el factor correcto del valor del dinero en el tiempo sea aplicado conjuntamente con flujos de efectivo relativo a ajustes o falta de ajustes por razn de inflacin.

Principales trminos para combinarlos con el presupuesto de capital:

Pesos nominales. Pesos constantes. Tasa de inters nominal. Tasa real de inters. Medicin de flujos de efectivo.

Impacto de la inflacion sobre la planeacion financiera: La inflacin se ha convertido en una parte permanente del medio ambiente econmico, que debe ser vista como una importante y nueva influencia en las decisiones financieras de los negocios. Algunos de los principales efectos de la Inflacin son:

Tasas de inters. La tasa de inters que cualquier valor producir si existiese una tasa de inflacin cero se denomina tasa real de inters. Dificultades de planeacin. Los negocios operan sobre la base de planes a largo plazo. Demanda de capital. La inflacin aumenta el monto del capital requerido para realizaron volumen dado de negocios. Disminuciones en el precio de los bonos. Los precios de los bonos a largo plazo disminuyen conforme aumentan las tasas de inters. Problemas contables. Con altas tasas de inflacin, las utilidades reportadas se ven distorsionadas.

Mantenimiento del ingreso real Resulta difcil mantener ingresos reales durante los periodos de inflacin. Si se consideran impuestos sobre los ingresos o sobre las utilidades, esta situacin se complica an ms. Las elevadas tasas de impuestos combinados pueden obtener rendimientos reales despus de impuestos que puedan ser positivos, salvo que el valor del activo se aumente ms o menos que en proporcin que la inflacin, y que tal aumento no est gravado. Esto sirve para justificar porque algunos inversionistas han empezado a invertir en activos reales (oro, plata, artculos artsticos, bienes races) durante las pocas que se espera exista inflacin.

Planificacin financiera

La planificacin financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos. La planificacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas econmicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. Tambin se puede decir que la planificacin financiera es un procedimiento en tres fases para decidir qu acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cmo se hizo. La planificacin financiera a travs de un presupuesto dar a la empresa una coordinacin general de funcionamiento. La planificacin financiera es un aspecto que reviste gran importancia para el funcionamiento y, por ende, la supervivencia de la empresa. Son tres los elementos clave en el proceso de planificacin financiera: 1. La planificacin del efectivo consiste en la elaboracin de presupuestos de caja. Sin un nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades la empresa est expuesta al fracaso. 2. La planificacin de utilidades, se obtiene por medio de los estados financieros proforma, los cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital social. 3. Los presupuestos de caja y los estados proforma son tiles no slo para la planificacin financiera interna; forman parte de la informacin que exigen los prestamistas tanto presentes como futuros.

Objetivo
Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos

financieros, decidir anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su mejor rendimiento y su mxima seguridad financiera. El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con lo que cuenta la administracin moderna para realizar sus objetivos.

Modelos: Modelo econmico o de resultados

Es una representacin dinmica del estado de prdidas y ganancias y muestra los ingresos, costos, gastos y utilidades para diferentes volmenes de ventas, con una determinada estrategia y estructura de la empresa. El estado de prdidas y ganancias proporciona la informacin de resultados correspondiente a un periodo determinado, deduciendo de la venta los costos, gastos e impuestos, para obtener la utilidad del periodo. El modelo econmico se ha diseado con el fin de analizar por separado la rentabilidad de la estrategia comercial y la eficiencia de la estructura, siendo una variante de la grfica del punto de equilibrio y que se construye a partir de los datos del estado de prdidas y ganancias, mostrando sobre una grfica de 2 ejes la forma en que se comportan los ingresos, los costos y gastos y las utilidades con relacin a la venta.

Dinmica del modelo econmico

Se puede observar que la utilidad de la empresa mejora en la medida en que

Aumenta el ndice de rentabilidad comercial. Disminuye el ndice de estructura. Disminuye el punto de equilibrio.

Existen influencias positivas y negativas, as como tambin de decisiones acertadas o errneas, en la medida en que mejoren o deterioren el modelo.

INFLUENCIAS POSITIVAS. Son aquellas que estimulan al personal a trabajar en forma eficiente; las que introducen mejores procesos y equipos, elevan la calidad y diseo de los

productos que desarrollan nuevos mercados, es decir, las que hacen que la empresa d ms al cliente y sea ms rentable. INFLUENCIAS NEGATIVAS. Son las que impiden el desarrollo del personal, las que lo desaniman, corrompen y se oponen a la introduccin de toda clase de mejoras, todo lo que hace que la empresa produzca menos a mayor costo.

Submodelos

Modelo de Contribucin Marginal. Muestra la contribucin de cada producto o mercado al margen bruto, lo que permite analizar la estrategia comercial de la empresa. Modelo de Estructura. Indica la eficiencia de la estructura, relacionando los gastos fijos con la capacidad de venta de la empresa.

Modelo financiero
Es una representacin dinmica del balance que permite conocer la estructura financiera de la empresa en razn del volumen de ventas y su estrategia comercial, de compras, cobranza, capitalizacin y endeudamiento.

El empleo de este modelo permite:

Determinar los recursos necesarios para alcanzar un volumen de ventas dado. Estimar la capacidad financiera de ventas para una determinada disponibilidad de recursos. Evaluar el impacto de ciertas decisiones que afectan sus requerimientos de capital de trabajo, como son el nivel de inventarios, el plazo promedio de pago de los clientes y el plazo de pago a los proveedores. Evaluar el impacto de factores externos como los procesos inflacionarios, las devaluaciones y los cambios en la poltica fiscal, sobre la estructura financiera de la empresa.

Dinmica del modelo finaciero

El modelo financiero se modifica de acuerdo con las decisiones que toma la direccin, las modificaciones que se derivan de la operacin normal de la empresa y el efecto de factores externos. Los principales motivos de cambio y su repercusin sobre el modelo son:

Aumentos de ventas. Clientes. Inventarios. Proveedores y Acreedores. Crditos a largo plazo, lneas de crdito revolventes. Aumento de capital, prdidas cambiaras, inflacionarias.

presiones

Herramientas: Punto de Equilibrio

Es una tcnica de anlisis muy importante, empleada como instrumento de planificacin de utilidades, de la toma de decisiones y de la resolucin de problemas. Para aplicar esta tcnica es necesario conocer el comportamiento de los ingresos, costos y gastos, separando los que son variables de los fijos o semivariables. Los gastos y costos fijos se generan a travs del tiempo, independientemente del volumen de la produccin y ventas. Son llamados gastos y costos de estructura, porque por lo general son contratados o instalados para la estructuracin de la empresa. Los gastos variables se generan en razn directa de los volmenes de produccin o ventas. El punto de equilibrio se define como el momento o punto econmico en que una empresa no genera ni utilidad ni prdida, esto es, el nivel en que la contribucin marginal (ingresos variables menos costos y gastos variables) es de tal magnitud que cubre exactamente los costos y gastos.

Planificacin de utilidades
El proceso de planificacin de utilidades se concentra en la elaboracin de los estados proforma, los cuales son estados financieros proyectados tanto estado de resultados como balance. La elaboracin de tales estados requiere de una utilizacin cuidadosa de los procedimientos que suelen emplearse para contabilizar costos, ingresos, gastos, activos, pasivos y capital social que resultan del nivel anticipado de ventas de la empresa. Los insumos de los estados proforma son los estados financieros del ao anterior y la prediccin de ventas del ao prximo.

Apalancamiento y riesgo de operacin

Este tipo de apalancamiento mide la utilidad antes de inters e impuestos y puede definirse como el cambio porcentual en las utilidades generadas en la operacin excluyendo los costos de financiamiento e impuestos. A mayor apalancamiento, mayor riesgo, ya que se requiere una contribucin marginal que permita cubrir los costos fijos.

Apalancamiento financiero
El apalancamiento financiero mide el efecto de la relacin entre el porcentaje de crecimiento de la utilidad antes de intereses e impuestos y el porcentaje de crecimiento de la deuda, o bien el nmero de veces que UAIT contiene la carga de la deuda. El factor de apalancamiento nos sirve para medir la rentabilidad por accin como consecuencia de un cambio en las utilidades antes de intereses e impuestos.

Presupuestos
Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horasmquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. La preparacin de un presupuesto depende de la planificacin. El

presupuesto es el instrumento de planificacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin de trabajo o de horas-mquina esperado. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planificar.

Pronstico financiero
El pronstico financiero es uno de las de las herramientas ms importantes para la planificacin. El flujo de efectivo necesario para el pago de los gastos, para el capital de trabajo, y para la inversin a largo plazo puede pronosticarse a partir del estado de resultados proforma y los valores generales. La variable ms importante que influye en los requerimientos de financiamiento, en la mayor parte de las empresas, es el volumen proyectado de ventas.

Estado de origen y aplicacin de fondos

Uno de las ms importantes responsabilidades del tesorero es la administracin de las fuentes y de las aplicaciones de fondos. No solamente debe estar seguro de que hay efectivo disponible para satisfacer las necesidades a corto plazo, si no que tambin debe programar a la administracin estratgica de los fondos para facilitar el crecimiento a largo plazo va expansin o la adquisicin de capital. La herramienta para este anlisis es el estado de origen y aplicacin de recursos.

Orgenes

Provenientes de las operaciones (ingreso neto + depreciacin). Disminuciones de activos a corto plazo (excluyendo el efectivo.) Aumentos de pasivos a corto plazo. Disminucin del saldo bruto de propiedad, planta y equipo. Aumentos de la deuda a largo plazo.

Venta de acciones preferentes o comunes.

Aplicaciones

Dividendos. Aumentos de activos a corto plazo Disminuciones de pasivos a corto plazo. Aumentos del saldo bruto de propiedad, planta y equipo. Disminuciones de deudas a largo plazo. Readquisicin de acciones comunes y preferentes.

Cash-Flow
Estado financiero que nos muestra el origen de los fondos que tendr un empresa as como las aplicaciones que se harn en dos o ms periodos o ejercicios futuros.

Estado de Resultados Proforma

Consiste en utilizar un mtodo porcentual de ventas, el cual predice las ventas para luego establecer el costo de los bienes vendidos, costos de operacin y gastos de intereses en forma de porcentaje de ventas proyectadas. Los porcentajes empleados tienen cierta probabilidad de ser los porcentajes de ventas de estos renglones en el ao inmediato anterior.

Estado de proforma

situacin

financiera

balance

Se dispone de varios mtodos abreviados para elaborar el balance general proforma. Probablemente, el mejor y de uso ms generalizado es el mtodo de clculo de estimacin. Los valores de ciertas cuentas del balance general son estimados, en tanto que otras son acumuladas. Debe utilizarse el financiamiento externo como una cifra de equilibrio o balance. El mtodo de clculoestimacin es aquel que se utiliza para la elaboracin del balance general proforma en el que los valores de ciertas cuentas son estimados, en tanto que otros son calculados, se utiliza aqu el financiamiento externo de la compaa como cifra de equilibrio.

Fases del control financiero

a) Planificar las acciones que se quieren realizar. b) Llevar a cabo las acciones planificadas. c) Verificar la eficiencia de cmo se hicieron las actividades planificadas. Se debe pronosticar los resultados de las decisiones en forma de medidas de rendimiento, recurrir a la informacin sobre el rendimiento real, comparar el rendimiento real con el pronstico, y cuando se descubre que una decisin es deficiente se busca el procedimiento que lo causo y corregir sus consecuencias hasta donde sea posible.

Partes del proceso de la planificacin financiera

Fines - Establecer en la empresa pronsticos y metas econmicas y financieras por alcanzar. Especificar metas objetivas. Medios - Elegir polticas, programas, procedimientos y prctica con los que habrn de alcanzarse los objetivos. Para llevar a cabo lo planeado se requiere organizacin, ejecucin y direccin. Recursoso - Determinar tipos y cantidades de los recursos que se necesitan, definir cmo se habrn de adquirir o generar y cmo se habrn de asignar a las actividades. Realizacin - Elaboracin de los presupuestos de operacin, de inversiones permanentes y financiero. Delinear los procedimientos para toma de decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. Control - Para llevar un buen control se requiere evaluar los resultados comparndolos con patrones o modelos establecidos previamente. Delinear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

Ventajas y desventajas de la planificacin

Ventajas:

Contribuye a actividades ordenadas y con propsitos Seala necesidades de cambios futuros Considera la complejidad de las variables que afectan a la accin que se desea emprender Proporciona una base para el control Fomenta el logro de los objetivos Obliga a la visualizacin de un todo Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones Ayuda al gerente a ganar status

Desventajas:

La planeacin est limitada por la precisin de la informacin y por los hechos futuros La planeacin cuesta demasiado La planeacin tiene barreras psicolgicos La planeacin ahoga la iniciativa La planeacin demora las acciones Las personas que planean exageran la planeacin La planeacin tiene un valor prctico limitado

Proceso de cambio

Descongelamiento:
Si las personas se sienten incmodas por la situacin actual, pueden comprender la necesidad del cambio. En algunos casos se puede presentar un problema tico con relacin a la legitimidad de crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.

Movimiento o Cambio:
Es el cambio en s mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilacin de nueva informacin, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.

Recongelamiento: Estabiliza el cambio:

Para que sea efectivo, el cambio tiene que ser congruente con los conceptos y valores de las personas, si el cambio es incongruente con las actitudes y conductas de otras personas en la organizacin es probable que la persona regrese al comportamiento antiguo, por lo tanto resulta esencial reforzar la nueva conducta.

Resistencia al Cambio:
En cierto sentido esto es positivo, ofrece un gobierno de estabilidad y previsibilidad al cambio, tambin puede ser fuente de conflictos funcionales, la resistencia al cambio tiene un aspecto negativo, entorpece el progreso y la adaptacin. Puede ser franca, implcita, inmediata o diferida, la administracin tiene menos problemas para manejar la resistencia franca e inmediata ya que manifiestan quejas. El desafo de la empresa est en manejar una resistencia implcita o

diferida ya que es ms sutil se pierde la lealtad hacia las organizaciones, aumentan los errores y las falla, entre otras.

Razones por las que las personas se resisten al cambio:

Se siente temor ante lo desconocido y esto induce a la resistencia. Una reestructuracin organizacional puede hacer que la persona sienta incertidumbre sobre el efecto que tendr sobre ella. Las personas quieren sentirse seguras y tener algn control sobre el cambio. El no conocer los motivos del cambio tambin ocasiona resistencia. De hecho, para las personas afectadas con frecuencia no resulta claro porque se necesita el cambio. El cambio tambin puede dar por resultado la reduccin de los beneficios o la perdida de poder.

Proceso de reclutamiento

Los elementos ms importantes en este proceso son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Practicas de reclutamiento Requerimientos del puesto.

Fuentes de candidatos
Los candidatos se pueden encontrar de muchas maneras, como:

Anuncios en la prensa

Referencias de empleados Agencias privadas de empleos Instituciones educativas Sindicatos

Ausentismo
Es la falta de asistencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal. Es la suma de los periodos en los que los empleados de una organizacin no estn en el trabajo ya sea por falta o por tardanza debido a la medicin de algn motivo.

Rotacon de personal
Es el intercambio de personas entre la organizacin y su ambiente, es definido por el volumen de personas que ingresan y salen de la organizacin. El costo es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta de nmina, capacitacin, suministro de equipos especiales, uniformes o herramientas. Un mtodo muy comn es la aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin que sirva para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin, polticas y otros empleados.

Prestaciones Adicionales: Servicios de salud

Pueden descomponerse en plizas que cubren gastos mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental, atencin ptica, preservacin de la salud mental. Tambin estn las plizas que reconocen determinadas compensaciones al empleado en caso de enfermedad (originadas en el trabajo o producidas por otras causas), accidentes, prdidas de miembros u rganos y fallecimiento.

Programas de Seguros
Amplan los beneficios concedidos a los miembros de la familia del empleado y por esa razn llevan objetivos de carcter social. Los riesgos de asegurar a un grupo de personas se compensan al asegurador mediante el pago de sumas determinadas. Cuando una persona del grupo asegurado requiere determinado servicio cobijado por la pliza, este es suministrado de inmediato.

Plizas de vida
En la mayor parte de las compaas el monto total de la pliza es un mltiplo del sueldo o salario del asegurado.

Plizas por accidentes e incapacidad temporal o permanente

Las clasificaciones de muchas plizas son debatibles en alto grado y no parece probable poder establecer parmetros uniformes. Una empresa puede considerar la negociacin de clusulas especiales de acuerdo con el giro de su actividad.

Plizas de garanta de ingresos

En el clima econmico de la actualidad, con multitud de empresas que se fusionan o desaparecen debido a las presiones econmicas y a la competencia, son muchos los empleados que temen la perdida parcial o total de sus ingresos. En estos casos, la empresa o una compaa de seguros actuando a travs de la empresa, puede garantizar al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado.

Servicios financieros
Son prstamos a bajo inters, financiamiento de vivienda, programas de apoyo para la compra de vehculos personales, que son concedidos a empleados con cierta antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente.

Servicios de asesora
Los programas de asesora incluyen problemas tanto de tipo personal como de tipo laboral, los cuales se llevan a cabo en cooperacin con las entidades especializadas que funcionan en la comunidad.

Servicios sociales recreativos)

(legales,

profesionales

Las prestaciones que pueden englobarse en este rengln son las de reconocimiento de gastos por renunciacin, integracin o provisin de fenmenos sociales y de suplemento a los servicios de la comunidad.

Otros servicios: Vales de despensa

Las empresas entregan en un plazo establecido por las mismas un vale por mercancas cuya cantidad puede variar dependiendo a la categora y puesto que ocupe.

Guarderas infantiles
La empresa se obliga a suministrar a sus trabajadores el servicio de guardera durante las horas de su servicio laboral.

Servicio de alimentos
Es una prestacin de gran valor para los empleados, ya que es un restaurante que proporciona alimentos baratos y balanceados adecuadamente.

Facilidades de casa-habitacin
Consta de crditos hipotecarios destinados a: Construccin o terminacin de casa habitacin Adquisicin de casa construda Ampliacin o reparacin de casa Liberacin de gravamen, etc.

Facilidades de transporte
La empresa tiene la obligacin de proporcionar a sus trabajadores el medio de transporte dependiendo del giro y el horario en que laboren los empleados.

Ayuda de compras
La empresa otorga facilidades a sus empleados en la compra de artculos que la empresa produce, o facilita y tramita crdito a travs de ella para beneficio de sus empleados.

Medio externo
Las operaciones de la administracin afectan el valor de las acciones de una empresa, as mismo algunos factores externos influyen sobre los precios de dichas acciones entre tales factores es posible incluir las restricciones legales, nivel de gerencia de actividad econmica las disposiciones fiscales y las condiciones del mercado de valores. Se considera que cualquier organizacin toma algunos elementos del ambiente y los utiliza en ciertos procesos de conversin para luego exportar productos y servicios, que resultan de ese proceso, los elementos son informacin, sobre ambiente, materia prima, dinero y personas implicadas en la conversin de algo que va a exportarse y que cumple ciertas exigencias del ambiente.

Insumos y demandantes
Los insumos provenientes del medio externo pueden incluir personas, capital, habilidades administrativas, habilidades tcnicas, conocimientos. Por otro lado, pueden existir varios grupos de personas que realicen demandas a la empresa; los empleados pueden pedir salarios mas altos, los consumidores reclamar productos seguros a precios razonables; y es tarea del administrador integrar los objetivos legtimos de los demandantes.

Insumos humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, sin importar cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Estn distribuidos en el nivel institucional (Direccin), nivel intermedio (Gerencia y Asesora), y el nivel operativo (Tcnicos, Funcionarios y Obreros). Constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y es el que decide el manejo de los dems recursos, que son inertes y estticos por s mismos.

Insumos de capital o financieros

Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc. que estn disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organizacin. Tambin estn incluidos la renta producida por las operaciones de la empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera o la caja de la organizacin. Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dems recursos que la organizacin necesita.

Insumos administrativos
Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluye los procesos de toma de decisiones y distribucin de la informacin requerida, adems de los esquemas de coordinacin e integracin utilizados por la organizacin.

Insumos tecnolgicos
Es la maquinaria, equipo, los nuevos sistemas y procedimientos, tcnicas, invenciones, entre otros.

Oportunidades y Limitaciones

La administracin necesita evaluar lo que ha aprendido en trminos de oportunidades que la organizacin puede explotar y las limitaciones a las que se enfrenta. El ambiente externo, en ciertas condiciones puede representar oportunidades para una organizacin, y limitaciones para otra, en la misma industria debido a diferentes recursos. Despus de lograr un anlisis de los recursos de la organizacin se deber conducir a una evaluacin de las fortalezas y debilidades y recursos nicos que determina las armas competitivas de la organizacin. Una comprensin de la cultura de las organizaciones ofrece a la administracin una gran ventaja ante la presencia de cualquier situacin.