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Gesto de Recursos Humanos

2008. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran SEBRAE/PR Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (lei n 9.610). Informaes e contato: Sebrae/PR Rua Caet, 150 Prado Velho CEP 80220-300 Curitiba PR Telefone: (41) 3330-5757 Internet: www.sebraepr.com.br Presidente do Conselho Deliberativo Darci Piana Diretoria Executiva Allan Marcelo de Campos Costa Julio Czar Agostini Vitor Roberto Tioqueta Coordenao Tcnica do Desenvolvimento SEBRAE SEM DISTNCIA Adaptao: Unidade de Apoio a Projetos Educao Mrcia Valria Paixo Maria Ozelia de Souza Rodrigues Luciane Sayuri Sato Autoria Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina Coordenao Tcnica Alcione Rocha dos Santos Luiz Augusto Sabino Santos Maristela Borges Gomes Roberto Tavares de Albuquerque Instituto Catarinense de Ps-Graduao ICPG Bernardo Calixto Knabben Editorao Ceolin & Lima Servios Ltda
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SEBRAE SEM DISTNCIA

APRESENTAO
O acesso ao conhecimento um fator decisivo para garantir o sucesso da pequena empresa em qualquer rea de atividade. Mas sabemos que, no Brasil, boa parte das empresas ainda no possui garantia a tal acesso, por isso, empresas, governos e sociedade passaram a direcionar esforos no desenvolvimento de aes para insero social e empresarial, a fim de propiciar condies para que o Brasil possa competir em um mundo cada vez mais globalizado. E o SEBRAE no pode deixar de lado sua misso que est em promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo, tendo na educao a base mobilizadora desse processo. Assim, o projeto SEBRAE SEM DISTNCIA vem de encontro com as suas diretrizes estratgicas, pois visa promover a Democratizao do conhecimento. E na medida em que as tecnologias de comunicao avanam, conectando pessoas distantes fisicamente, o conceito de presencialidade tambm se altera. Nesse contexto, surge o conceito de Educao Distncia que o processo de ensino-aprendizagem onde professores e alunos esto separados espacial e/ou temporalmente e interligados por documentos impressos e tecnologias como Internet, correio, DVD, livros, rdio, televiso, vdeo, entre outras. O Ensino Distncia pode acontecer de forma semipresencial, parte na sala de aula e outra parte distncia, atravs de tecnologias, ou totalmente distncia, ocorrendo fundamentalmente por meio de tecnologias de comunicao e baseado no princpio do construtivismo (o aluno constri o conhecimento).

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A Misso da Educao Distncia do SEBRAE Paran :

capacitar pequenos empresrios por meio de cursos de qualidade, integrando tecnologias e propostas pedaggicas inovadoras, com foco na aprendizagem e com um mix de uso de tecnologias.

A educao distncia permitir a voc, com flexibilidade de horrios e local, realizar cursos de educao continuada, inclusive certificando-o para complementao de sua vida educacional ou profissional.

Bem-vindo ao SEBRAE Educao Distncia!

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SEBR AE/PR Educao Distncia SEBRAE/PR

Como funcionam os cursos distncia do SEBRAE/PR?


Os cursos oferecidos pelo SEBRAE no Paran abrangem as principais reas de gesto da empresa: comportamentos e atitudes atitudes, finanas finanas, marketing e vendas vendas. Essas so as reas que mais concentram os problemas vividos pelas micro e pequenas empresas. Na modalidade distncia, os cursos utilizam diversas ferramentas para tornar seus estudos efetivos, como livros, ambientes virtuais de aprendizagem, DVD, entre outros. Construdos de forma prtica e enfocando as principais tcnicas de gesto testadas e aprovadas em pequenos negcios, os temas trabalhados permitem a imediata aplicao nas empresas. Ou seja, tudo que o empresrio apreende aqui pode ser utilizado imediatamente na soluo de problemas e na elaborao de estratgias para gerenciar melhor seus negcios. Esse Guia trata dos CURSOS A AUTNOMOS. UTNOMOS. Voc adquiriu um Kit contendo este guia de estudos e um livro. So cursos destinados a quem pretende abrir uma empresa, conhecer um pouco mais sobre empreendedorismo ou ainda aprofundar conhecimentos na rea escolhida.

Todas as modalidades de ensino distncia oferecem certificaes.

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Preciso de conhecimentos prvios para fazer um curso do SEBRAE/PR distncia?


No necessrio nenhum conhecimento anterior. Os cursos autnomos esto voltados para pessoas no especialistas nas reas.

Mas, como estudar distncia?


Voc vai estudar sozinho, por isso planeje bem seus estudos e organize seu tempo de acordo com seu ritmo. importante que voc gerencie seu ritmo e horrio de estudo. No se limite a percorrer o texto. Procure um lugar onde voc possa ter o mximo de concentrao. Trace um plano de estudos e estabelea objetivos. Leia com ateno, faa anotaes, snteses e resolva os exerccios. Procure praticar o que foi apreendido e pesquise em livros, internet e outros meios sobre o tema que est estudando. Os cursos so independentes e o material foi preparado em linguagem simples e direta. Os testes de avaliao que acompanham o curso tm por objetivo verificar os conhecimentos adquiridos e, caso queira receber a certificao, voc dever encaminh-los para correo e obter, no mnimo, 70 pontos de um total de 100.

Metodologia
A metodologia adotada pelo SEBRAE est baseada nos quatro pilares fundamentais de Jacques Delors (UNESCO, 1996) - aprender a apreender; aprender a fazer; aprender a conviver; aprender a ser - dever desenvolver as competncias gerais para:

Dimenso cognitiva: os cursos devero fazer o empresrio pensar sobre como e por que utilizar determinada estratgia, por meio da considerao dos saberes que os empresrios trazem e a reutilizao destes saberes em
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situaes de ensino. Os empresrios trazem em sua bagagem conhecimentos e condies para mudar, mas precisam de reflexo e debate para que encaminhem propostas de mudanas.

Dimenso de Natureza atitudinal: o SEBRAE SEM DISTNCIA deve proporcionar ao pequeno empresrio a confiana em suas possibilidades para propor mudanas e resolver problemas. Dimenso de competncia operacional: esta dimenso traz a idia de ao, da implementao de polticas e prticas gerenciais observveis.
Na identificao das competncias relacionadas, a metodologia SEBRAE/PR pretende ir alm de simplesmente preparar o empresrio para o domnio dos contedos. Pretende-se desenvolver as competncias de gesto favorveis ao empreendedorismo e que assegurem a compreenso desse fazer, cumprindo, assim, os objetivos das opes estratgicas SEBRAE/PR.

Como so as avaliaes?
As avaliaes ocorrem da seguinte maneira: ao final da leitura do material, voc dever preencher o teste e envilo ao escritrio do SEBRAE/PR mais prximo por correio ou entregando pessoalmente.

Quais os recursos necessrios para fazer um curso distncia SEBRAE/PR?


Nos cursos autnomos, basta vontade e disciplina.

Qual a durao dos cursos?


A durao dos cursos determinada por voc que estuda, dentro de suas limitaes, horrios e possibilidades.

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E se eu no quiser a certificao?
A Certificao somente ser oferecida caso voc a queira. Lembre-se: nosso objetivo maior a sua capacitao.

Onde esto localizados os escritrios regionais do SEBRAE/PR?


Os escritrios regionais do SEBRAE/PR esto localizados em diversas regies. Abaixo seguem os endereos:

ESCRITRIO APUCARANA
Fone: (43) 34224439 Fax:34224439 Endereo: RUA DOUTOR OSWALDO CRUZ, 510 CEP: 86800720 Bairro: CENTRO Cidade: APUCARANA

ESCRITRIO CAMPO MOURO


Fone: (44) 35235386 Fax:35235386 Endereo: AVENIDA MANOEL MENDES DE CAMARGO, 1111 CEP: 87302080 Bairro: CENTRO Cidade: CAMPO MOURO

REGIONAL CASCAVEL
Fone: (45) 33217050 Fax:32261212 Endereo: AVENIDA TANCREDO NEVES, 1262 CEP: 85805000 Bairro: CENTRO Cidade: CASCAVEL

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REGIONAL CURITIBA
Fone: (41) 33305800 Fax:33305861 Endereo: RUA CAET, 150 CEP: 80220300 Bairro: PRADO VELHO Cidade: CURITIBA

ESCRITRIO FOZ DO IGUAU


Fone: (45) 35223312 Fax:35736510 Endereo: RUA DAS GUIANAS, 151 CEP: 85864470 Bairro: JARDIM AMRICA Cidade: FOZ DO IGUAU

ESCRITRIO FRANCISCO BELTRO


Fone: (46) 35246222 Fax:35245779 Endereo: RUA SO PAULO, 1212 CEP: 85601010 Bairro: CENTRO Cidade: FRANCISCO BELTRO

ESCRITRIO GUARAPUAVA
Fone: (42) 36236720 Fax:36236720 Endereo: RUA VICENTE MACHADO, 1552 CEP: 85010260 Bairro: CENTRO Cidade: GUARAPUAVA

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ESCRITRIO IVAIPOR
Fone: (43) 34721307 Fax: Endereo: RUA PROFESSORA DIVA PROENA, 1190 CEP: 86870000 Bairro: Cidade: IVAIPOR

ESCRITRIO JACAREZINHO
Fone: (43) 35271221 Fax:35271221 Endereo: RUA DR HERACLIO GOMES, 732 CEP: 86400000 Bairro: Cidade: JACAREZINHO

REGIONAL LONDRINA
Fone: (43) 33738000 Fax:33738005 Endereo: AVENIDA SANTOS DUMONT, 1335 CEP: 86039090 Bairro: BOA VISTA Cidade: LONDRINA

REGIONAL MARING
Fone: (44) 32203474 Fax:32203402 Endereo: AVENIDA BENTO MUNHOZ DA ROCHA NETTO, 1116 CEP: 87030010 Bairro: ZONA 07 Cidade: MARING

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ESCRITRIO PARANAVA
Fone: (44) 34232865 Fax:34232794 Endereo: RUA MATO GROSSO, 1874A CEP: 87702030 Bairro: CENTRO Cidade: PARANAVA

REGIONAL PATO BRANCO


Fone: (46) 32201250 Fax:32201251 Endereo: AVENIDA TUPY, 333 CEP: 85504000 Bairro: TREVO PATINHOS Cidade: PATO BRANCO

ESCRITRIO PONTA GROSSA


Fone: (42) 32251229 Fax:32251229 Endereo: RUA QUINZE DE NOVEMBRO, 120 CEP: 84010020 Bairro: CENTRO Cidade: PONTA GROSSA

ESCRITRIO TOLEDO
Fone: (45) 32520631 Fax:32526175 Endereo: LARGO SO VICENTE DE PAULO, 1333 CEP: 85900215 Bairro: CENTRO Cidade: TOLEDO

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ESCRITRIO UMUARAMA
Fone: (44) 36227028 Fax:36227065 Endereo: AVENIDA BRASIL, 3404 CEP: 87501000 Bairro: ZONA I Cidade: UMUARAMA

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SUMRIO

Introduo ............................................................................... 14 MDULO 1: Montando o meu time Tpico 1: Procurando os integrantes do time ..................... 19 Tpico 2: Selecionando e contratando ................................ 29

MDULO 2: Posicionando as pessoas na empresa Tpico 1: Distribuindo tarefas............................................... 39 Tpico 2: Supervisionando e organizando .......................... 44

MDULO 3: Acertando a remunerao Tpico 1: Salrios ................................................................. 57 Tpico 2: Benefcios e incentivos ......................................... 61

MDULO 4: Todos remando no mesmo barco Tpico 1: Liderando a equipe............................................... 69 Tpico 2: Motivando a equipe .............................................. 75

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INTRODUO

Ol, agora vamos falar sobre pessoas. Voc acha que essa uma das partes mais difceis? Calma, relaxe e respire fundo! O mdulo de Gesto Estratgica demonstra que precisamos definir uma direo para o nosso negcio e que podemos seguir essa direo definindo objetivos e estratgias. No entanto, se os objetivos no forem alcanados nem as estratgias implementadas, o nosso esforo ser em vo! At que ponto as pessoas envolvidas no seu negcio podem interferir no alcance dos objetivos? Para entendermos um pouco mais sobre esse assunto, vamos abordar os seguintes tpicos:

Mdulo 1: Montando o meu time Tpico 1: Procurando os integrantes do time Tpico 2: Selecionando as pessoas na empresa Mdulo 2: Posicionando as pessoas na empresa Tpico 1: Distribuindo tarefas Tpico 2: Supervisionando e Organizando

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Mdulo 3: Acertando a remunerao Tpico 1: Salrios Tpico 2: Benefcios e incentivos Mdulo 4: Todos remando no mesmo barco Tpico 1: Liderando a equipe Tpico 2: Motivando a equipe

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MDULO

Montando o meu time

Os tpicos deste mdulo so:


Tpico I: Tpico II: Procurando os integrantes do time Selecionando e contratando

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Procurando os integrantes do time TPICO I

Ol! O seu negcio uma grande idia, mas ningum chega l sozinho. Para alcanar o sucesso voc precisar de pessoas. Elas podem se tornar um fator fundamental para o bom desempenho do seu negcio. por isso que temos que ser cuidadosos e criteriosos com o nosso corpo de colaboradores. Veremos neste mdulo algumas formas de cuidar das pessoas que trabalharo em seu negcio. Para alcanarmos nossos sonhos, necessitamos contar com a parceria de outras pessoas. O nosso grande objetivo encontrar a pessoa certa, aquela que far parte do seu time. A tarefa de uma boa contratao fundamental para que se obtenha bons resultados no futuro, por isso bom conhecermos alguns passos bsicos na hora de praticarmos o recrutamento e a seleo de pessoas. Voc agora pode estar se perguntando: por onde comeamos? Bem, quando queremos encontrar algum para trabalhar no nosso negcio, normalmente, o primeiro passo definirmos o perfil profissional desejado. Perfil o conjunto das caractersticas bsicas que esperamos encontrar na pessoa que estamos contratando. Para montarmos o perfil desejado de maneira adequada necessrio conhecermos as atividades que sero executadas no cargo, bem como as responsabilidades exigidas por ele.
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Assim, podemos ter uma idia mais clara dos requisitos e caractersticas que iremos exigir das pessoas na fase de recrutamento. Vamos tomar como exemplo a contratao de um Operador de Telemarketing. O primeiro passo sabermos quais so as atividades e responsabilidades do cargo:

Atender usurios; Fazer chamadas para vender produtos e servios; Fazer pesquisas de mercado; Dar assistncia ao consumidor; Registrar reclamaes.

Agora podemos ter uma idia mais clara dos requisitos e caractersticas das pessoas que podem preencher o cargo de Operador de Telemarketing. Aps definirmos o perfil do cargo a ser preenchido, podemos partir para o processo de Recrutamento. O anncio poderia ser elaborado da seguinte forma: Empresa contrata: Operador de Telemarketing. Requisitos: Slida experincia na funo; Resida na Grande Florianpolis; Referncia pessoal, comercial e profissional; Comunicativo; Capacidade de persuaso. Bem, acabamos de ver que preciso anunciar ou comunicar s pessoas ou possveis candidatos que temos vagas disponveis em nossa empresa.
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Veremos que isso pode ser feito de vrias maneiras, as quais chamamos de Tcnicas de Recrutamento. O recrutamento consiste em comunicarmos s pessoas interessadas que sua empresa precisa de algum para preencher um cargo. Com base na descrio do cargo, voc conseguir elaborar o anncio que mais aproxime o candidato vaga disponvel.

Reflexo:
Como posso recrutar candidatos para uma vaga disponvel em meu negcio? Qual das Tcnicas de Recrutamento seria a mais indicada para o meu negcio?

Voc Pode
Comunicar aos amigos, parentes, pessoas prximas do seu convvio social que existem vagas a serem preenchidas; Fixar cartazes ou panfletos em locais apropriados; Fazer anncios em rdios, jornais, revistas; Utilizar sites na internet que oferecem servios de recrutamento; Utilizar servios institucionais como o Sine Sistema Nacional de Emprego (www.sine.pr.gov.br); Se voc conhece algum professor de ensino mdio, curso tcnico ou ensino superior, pode solicitar a ele que divulgue isso em sala, os estudantes podem ser uma boa opo.

DICA

Opte por aquele que lhe oferece melhor relao custo/ benefcio comparado ao seu tipo de negcio e ao perfil desejado do candidato vaga.

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Se a sua empresa de pequeno porte, utilize panfletos e cartazes, pessoas do seu convvio pessoal, anncios em jornais de bairros e associaes empresariais. No esquea de solicitar aos candidatos o currculo com informaes profissionais e pessoais. Adiante, voc encontrar um modelo de currculo que pode ajudar na padronizao do seu processo de seleo.

Tcnicas de Recrutamento
Apresentao de candidato por indicao: uma tcnica de baixo custo e que consiste em voc comunicar colaboradores, parentes, amigos, vizinhos que est precisando de algum para trabalhar na sua empresa. Fixar cartazes ou panfletos em locais apropriados: como a anterior, uma tcnica de baixo custo, recomendada para cargos simples como operrios, atendentes ou auxiliares de servios gerais. Geralmente, os cartazes ou panfletos so fixados prximos da empresa ou em locais de grande circulao de pessoas como pontos de nibus. Sempre observe se no h nenhum aviso do tipo: Proibido fixar cartazes. Exemplo: Precisa-se de ajudante de cozinha. Fazer anncios em jornais, rdios ou revistas: uma tcnica de recrutamento em que voc consegue comunicar de forma rpida um grande nmero de pessoas. Se voc quer limitar o seu raio de ao, faa o seu anncio em um jornal ou rdio local. Porm se voc procura um profissional mais especfico, como um tcnico que conhea de ostreicultura (criao de ostras), voc deve fazer o anncio em revistas especializadas na rea em questo. A redao do anncio deve ser clara e objetiva. Como macete tenha sempre em mente ao fazer um anncio a sigla AIDA.
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A de chamar a ateno do candidato. I de despertar o interesse do candidato. D de criar desejo para se candidatar vaga disponvel. A provocar uma ao, exemplo: enviar currculo para a Caixa Postal n 472, CEP 88000-000 Curitiba/PR.
O anncio ainda pode ser aberto ou fechado No anncio aberto aparece o nome da empresa na publicao. Voc faz essa opo quando julgar que no haver maiores problemas em divulgar que em sua empresa esto sendo oferecidas novas vagas. Exemplo: Empresa Alfa Ltda. Seleciona Profissional para atuar em Colnia de Frias na funo de: GOVERNANTA Requisitos: Segundo grau completo; Experincia comprovada de no mnimo 1 ano na rea de Governana em Hotelaria; Facilidade no trabalho em equipe, liderana, iniciativa e organizao. Disponibilidade para trabalhar Fins de Semana. A empresa oferece salrio compatvel com a funo e benefcios. Os interessados devero comparecer munidos de Curriculum Vitae (com foto) Rua Felipe Schmidt, 785 Centro Curitiba PR no dia 17/ 08/2004 (tera-feira) s 10:00h para participar da primeira etapa do processo seletivo.

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O anncio do tipo fechado quando no publicado o nome da empresa. Voc faz esta opo quando preferir manter o processo de recrutamento e seleo em sigilo. Novas contrataes podem sugerir a possibilidade de demisses, o que poderia gerar um clima de desconfiana dentro da empresa. Exemplo:
Contrata-se TORNEIRO MECNICO Interessados devem enviar curriculo para a caixa postal n 472, CEP 80000-000 Curitiba/PR

Utilizar sites na internet que oferecem servios de recrutamento: na rede mundial de computadores voc tem a vantagem de disponibilizar a vaga para o mundo inteiro, porm deve ser observada a relao custo/benefcio. Alguns sites oferecem servios pagos e mesmo para os casos em que o servio oferecido sem custo, deve ser observada a eficincia da tcnica. Nem todas as pessoas possuem acesso internet. Utilizar servios institucionais: organizaes sem fins lucrativos, como o Sistema Nacional de Emprego Sine ou Centro de Integrao Empresa-Escola Ciee atuam como grandes bolses de candidatos procura de vagas. Voc percebeu que nos anncios utilizados nos exemplos, foram solicitados aos candidatos os curriculum vitae ou simplesmente currculos? Pois bem, o currculo um instrumento que traz muitas informaes sobre o perfil profissional e pessoal do candidato. Muitas vezes os candidatos perguntam se h algum modelo especfico de currculo, um modelo padro facilita a sua anlise. H vrios modelos de currculo disponveis em livrarias e papelarias, em livros que tratam do tema Recursos Humanos, bem como na internet: visite o site: www.empregos.com.br.
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O importante que no currculo apaream alguns dados pessoais do candidato como nome, endereo e telefones para contato. Tambm so importantes as informaes sobre: escolaridade, cursos realizados e ainda dados profissionais para que voc tenha idia da experincia prtica do candidato (quando for necessrio experincia).

Curriculum Vitae (modelo)


Dados Pessoais: Nome: Sexo: Idade: Estado civil: e-mail: Telefone (s): Residencial celularEndereo: reas ou cargos de interesse: Formao Acadmica: 1 Grau? 2 Grau? Graduao? Que perodo est cursando e onde? Atividades extracurriculares: Cursos pertinentes ao cargo que voc almeja. Resumo das qualificaes: O que voc sabe fazer? Experincia profissional: Onde j estagiou ou trabalhou. Empresa: Local: Admisso: Cargo inicial: Ramo de atividade: Principais produtos: Principais trabalhos realizados: Participao em seminrios, congressos e palestras: Referncias:

Trmino: Cargo atual:

*Ateno: Algumas empresas exigiro documentos comprobatrios.


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Pratique
Observe o exemplo:

Vaga: (auxiliar de Escritrio para atuar em um escritrio de contabilidade). Anncio: Precisa-se de Auxiliar de Escritrio com noes de contabilidade e de informtica. desejvel estar cursando, ou j ter concludo, o curso tcnico em contabilidade. No necessrio experincia anterior. Disponibilidade para 40 horas semanais. Paga-se salrio compatvel com a funo, mais benefcios. Interessados entrar em contato pelo telefone (xx) xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de trabalho e currculo ao endereo xx.

Conforme o exemplo acima, pratique fazendo o anncio das vagas abaixo. Em seguida compare com os modelos apresentados: 1) Cozinheiro para trabalhar em um pequeno restaurante de comida por quilo. Precisa-se.

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2) Entregador para fazer servio com moto. Empresa seleciona.

3) Recreacionista para trabalhar em uma empresa que faz festas para crianas. Contrata-se

Compare as suas respostas com os modelos abaixo. No precisa ficar igual, o importante que voc verifique se esqueceu de colocar alguma exigncia do cargo ou informao fundamental. 1) Cozinheiro: Precisa-se de cozinheiro com experincia comprovada de no mnimo 1 ano. desejvel cursos de aperfeioamento na rea. Exige-se disponibilidade de tempo integral, inclusive domingos e feriados. Paga-se salrio compatvel com a funo e mais incentivos a combinar. Interessados entrar em contato pelo telefone (xx) xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de trabalho e currculo ao endereo xx.

2) Entregador: Empresa seleciona profissional para entrega de documentos e pequenas encomendas. Exige-se carteira de habilitao para moto e 2 grau completo. Possuir moto prpria desejvel. Necessidade de 44 horas semanais. Salrio compatvel com a
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funo mais ticket alimentao. Interessados entrar em contato pelo telefone (xx) xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de trabalho e currculo ao endereo xx. 3) Recreacionista: Contrata-se recreacionista para trabalhar em hotel 5 estrelas na temporada de vero. Exige-se candidatos concluintes ou formados em Educao Fsica ou reas afins. Disponibilidade integral. Salrio a combinar. Interessados entrar em contato pelo telefone (xx) xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de trabalho e currculo ao endereo xx.
Lembrete

O recrutamento serve para chamar as pessoas para uma seleo. Quanto melhor voc divulgar suas necessidades, maior ser a chance de aparecer pessoas que estejam de acordo com o que voc precisa, economizando seu tempo.

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Selecionando e Contratando TPICO II


Ol! O seu recrutamento foi um sucesso, e agora comeam a aparecer os candidatos que pretendem ocupar as vagas que voc est oferecendo. Que tal aproveitarmos a oportunidade para conhecermos algumas regras bsicas de seleo de pessoas? A seleo consiste na tentativa de colocar a pessoa certa no lugar certo para a sua empresa. Sugerimos que para as micro e pequenas empresas o processo de seleo siga duas etapas: 1. Anlise de currculo 2. Entrevista de Seleo

Podemos dizer que a seleo a comparao do perfil desejado com o perfl do candidato.

Passo-a-passo para anlise do currculo


Observe nos dados pessoais se o candidato reside longe ou prximo da sua empresa. Observe se o candidato est estudando ou possui algum curso de formao especfica. Observe se o candidato possui alguma experincia anterior (nem sempre necessrio ter experincia anterior).

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Passo-a-passo para uma boa entrevista de seleo


Analise, com antecedncia, o currculo do candidato. Planeje antecipadamente as entrevistas. No se esquea de verificar quais so as responsabilidades do cargo e as situaes de trabalho. Deixe o candidato vontade e evite interrupes, como atender inmeras vezes o telefone. Demonstre interesse em ouvir o candidato. Defina com antecedncia as informaes que voc deseja extrair da entrevista para no dispersar a conversa. Evite perguntas constrangedoras ou polmicas. Como por exemplo qual o time que voc torce?, ou qual a sua opinio sobre o poltico tal?. Utilize perguntas abertas para que o candidato possa lhe contar experincias ou alguma situao especfica para que voc conhea um pouco mais das habilidades e atitudes da pessoa que voc est entrevistando. Faa perguntas como: Voc trabalhou na HC Ltda. durante 3 anos. Conte-me como foi a sua experincia.

Planejando a entrevista de seleo passo-a-passo


Antes de iniciar a entrevista propriamente dita, converse um pouco com o candidato para quebrar o gelo (deixar o candidato mais relaxado, sentindo-se vontade). Exemplo: Hoje amanheceu um dia muito bonito, como voc est se sentindo?. Aps o quebra gelo interessante explicar ao candidato sobre o processo de entrevista. Esclarea que a entrevista ser como uma conversa para que voc e o candidato se conheam um pouco melhor, informe ao candidato, que em caso de dvidas, ele poder fazer perguntas a qualquer momento.

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Se preferir, voc pode iniciar a entrevista perguntando algumas coisas sobre a educao formal. Exemplo: Voc fez curso tcnico em edificaes. Por que escolheu esse curso? Voc pretende seguir a carreira tcnica? Voc pretende prosseguir com os seus estudos fazendo algum curso de nvel superior? Depois siga para a experincia profissional. Normalmente as pessoas colocam no currculo as trs ltimas experincias. Solicite ao candidato que ele faa um breve relato das experincias anteriores. Pergunte ao candidato sobre os objetivos dele como profissional. Pergunte para o candidato como ele pretende alcanar tais objetivos, caso seja contratado para trabalhar na sua empresa. Termine a entrevista abordando assuntos relativos ao lado pessoal como famlia, vida social, lazer. Exemplo: O que voc mais gosta de fazer nos momentos de lazer? ou Voc pratica algum esporte ou gosta de viajar? Conte-me sobre a sua ltima viagem.

Reflexo:
No momento de fazer a escolha do melhor candidato para fazer parte do seu time, podem surgir algumas dvidas. Como por exemplo, voc prefere: Contratar algum Com ou Sem experincia?
DICA

Isso vai depender muito da sua necessidade no momento. Veja os dois exemplos a seguir.

Exemplo 1: O Rogrio montou uma agropecuria e estava precisando de um atendente, cursando ou com segundo grau completo, que gostasse de trabalhar com o pblico e tivesse disponibilidade para 40 horas semanais. Salrio fixo, mais comisses.
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Rogrio optou por no exigir experincia anterior, ele prefere contratar algum a quem ele possa ensinar os macetes do ramo de negcios em que atua. Exemplo 2: J a Fernanda montou uma pequena confeco e est precisando de uma costureira que tenha experincia para trabalhar com brim. Como a necessidade dela exige uma certa urgncia, no h tempo de preparar algum, tem que procurar algum pronto no mercado.

Pratique
No exerccio a seguir, Rita que tem um escritrio de arquitetura, est procurando por um tcnico em edificaes para auxiliar nos projetos de casas e edifcios. Perfil desejado: formao em curso tcnico de edificaes, de preferncia sem experincia anterior, disponibilidade para 40 horas semanais. Faa uma lista de prioridades para Rita, colocando na coluna Classificao o nmero 1 para o dandidato que seria o primeiro a ser contatado para a admisso, 2 para o segundo, 3 para o terceiro e assim sucessivamente. Coloque 0 (zero) para aquele candidato que voc desclassificaria no processo de seleo:
Classificao Candidato Perfil

Fernando do Amaral Est cursando o curso tcnico em edificaes, no possui experincia anterior, possui disponibilidade para 40 horas semanais. Letcia dos Santos Segundo grau completo (no tcnico), no possui experincia anterior, possui disponibilidade para 40 horas semanais. Formado no curso tcnico de edificaes, com experincia de 2 anos, possui disponibilidade para 40 horas semanais.

Cristiano de Souza

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Airton Cerqueira

Formado no curso tcnico de edificaes, no possui experincia anterior, com disponibilidade para 20 horas semanais. Segundo grau completo (no tcnico), no possui experincia anterior, possui disponibilidade para 40 horas semanais.
Gabarito sugerido: 3, 0, 2, 0, 1.

Aline Silveira

Lembrete

A seleo um processo de escolha, por isso fundamental que voc tenha clareza do que necessita para montar o seu time (perfil desejado). Assim voc evita desperdcios de tempo e dinheiro.

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Famlia Vieira
Jorge precisava de um vendedor de informtica com conhecimentos especializados na rea. Ento, como ele no queria perder muito tempo, procurou as escolas que do cursos profissionalizantes como tcnicos de manuteno, administradores de rede, programadores e outros. Elizabete necessitava de uma atendente para a loja A Saborosa. Ela explicou que no havia necessidade de ser um profissional to especializado quanto o do Jorge. O importante para ela era que a pessoa tivesse outras habilidades como saber se comunicar e ser cordial com os clientes. Elizabete procurou candidatos junto ao Sine e colocou um cartaz na porta da empresa com os dizeres Precisa-se de atendente. Antnio precisava contratar um padeiro. Ele encontrou um pouco de dificuldade porque no existem tantas escolas de formao de padeiros como ocorre no caso do tcnico de manuteno de computadores. Para tentar aumentar as chances de encontrar uma pessoa para a vaga Antnio fez anncios na rdio e no jornal.

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Posso continuar?
Teste os conhecimentos adquiridos no Mdulo 1: Montando o meu time.

Questo 1 Assinale a alternativa correta. Posso definir Recrutamento como: a) um processo no qual eu escolho pessoas para trabalhar na minha empresa. b) Uma tcnica especial utilizada pelo exrcito. c) Tcnicas que eu utilizo para informar ao mercado que minha empresa possui vagas disponveis. d) Uma forma de demitir pessoas na empresa.

Questo 2 Assinale a alternativa correta. O perfil desejado pode ser entendido como: a) Caractersticas gerais que definem o tipo de profissional que quero contratar para a minha empresa. b) Caractersticas que definem como o profissional deve se vestir. c) Caractersticas genticas do profissional que quero contratar para a minha empresa. d) Caractersticas scio-econmicas de profissionais de uma determinada rea de atuao.

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Questo 3 Assinale a alternativa correta. O processo de seleo consiste em: a) Comunicar para o mercado que minha empresa possui vagas disponveis. b) Escolher um candidato para ser contratado. c) Fazer anncios em jornais e revistas. d) Fixar cartazes em murais e lugares pblicos.

Questo 4 Assinale a alternaiva correta. Assinale o que no pode acontecer na entrevista de seleo: a) Analisar com antecedncia o currculo do candidato. b) No prestar ateno no que o candidato est falando. c) Deixar o candidato se sentir vontade. d) Evitar assuntos polmicos.

Questo 5 Assinale a alternativa correta. So tcnicas de seleo: a) Anlise de desempenho e avaliao de critrios. b) Anncios no jornal, revistas e rdio. c) Anlise de currculo e entrevista de seleo. d) Anlise de salrios e avaliao de comportamento.

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Questo 1: Letra C Questo 2: Letra A Questo 3: Letra B Questo 4: Letra B Questo 5: Letra C

MDULO

Posicionando as pessoas na empresa

Os tpicos deste mdulo so:


Tpico I: Tpico II: Distribuindo tarefas Supervisionando e organizando

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Distribuindo tarefas TPICO I

Ol! Agora que j temos as pessoas necessrias podemos colocar o nosso time para jogar. Primeiro bom integrarmos o nosso time, como bem sabemos, a unio faz a fora. Bem, mas ser que todos esto posicionados de forma correta? Ser que tem algum com muita coisa para fazer enquanto outro tem quase nada? Primeiramente, muito importante nos preocuparmos em integrar o nosso pessoal, principalmente os novos que esto chegando para fazer parte do time. Os colaboradores se sentiro mais vontade se conhecerem as regras de convivncia da empresa, como horrio de chegada e sada do trabalho, horrio de almoo, quem procurar em caso de dvida, o que se espera de cada um no trabalho. Voc tambm deve estar atento para acompanh-los durante as atividades, dando algumas orientaes principalmente para os mais inexperientes. Com o tempo cada um vai aprendendo a sua parte e comea a caminhar pelas prprias pernas. H coisas muito simples para se fazer e que contribuem para a socializao das pessoas como, por exemplo, apresentar os que chegam ao time:

Bom dia pessoal! Este aqui o Marcelo. Ele est comeando hoje para ajudar na parte da produo

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Como h coisas um pouco mais elaboradas a serem repassadas, pode ser til preparar um treinamento introdutrio para os que chegam, abordando assuntos como histrico da empresa, caractersticas bsicas do mercado de atuao da empresa, segurana no trabalho, tpicos relevantes sobre a remunerao, como salrios e benefcios. Quando as pessoas se conhecem melhor, h maior facilidade de comunicao, e passamos a conhecer outras habilidades alm daquelas exigidas pelo cargo. E, em alguns casos, isto pode ser muito til. Por exemplo, quando voc est querendo fazer uma arrumao diferente na sua loja, deixar as vitrines mais atrativas e de repente descobre que entre os seus colaboradores h algum que possui habilidades para organizar as mercadorias, mveis e utenslios unindo cores e formas, dando um novo estilo para o lugar. Algumas habilidades no esto explcitas no currculo porque nem mesmo o colaborador as conhece e h momentos em que se descobrem determinados talentos. Fique sempre atento e procure estimular a busca de solues para os problemas envolvendo os membros do seu time.

At agora nos preocupamos em integrar o nosso time, vamos seguir em frente?


Cumprida a etapa da socializao entre os colaboradores, surge o momento de organizar e distribuir as tarefas que precisam ser cumpridas para atender os seus clientes. Toda empresa possui inmeras Tarefas a serem executadas no diaa-dia. Normalmente, temos prazos a cumprir de um lado e de outro, clientes cada vez mais exigentes, desejando qualidade e rapidez na entrega. Para que tudo corra bem, muito importante que todas as pessoas do seu time saibam com muita clareza o que precisam fazer, como devem fazer, quando dever ser entregue e quem ficar responsvel pelas tarefas que voc distribuir.
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No esquea que voc, como tcnico desse time, deve estar atento a todos os detalhes; nem sempre as coisas saem exatamente como planejamos. Procure distribuir as tarefas, levando em conta as habilidades de cada um dos seus colaboradores, considerando tambm o grau de experincia e as caractersticas de cada um. Algumas pessoas so mais habilidosas para se expressar e, portanto, se do muito bem com as tarefas relacionadas ao atendimento ao pblico, como atender telefones, receber clientes, efetuar vendas de produtos. Outras, possuem habilidades mais especficas como operar determinados instrumentos, ferramentas ou mquinas na parte de produo. Com o passar do tempo, as pessoas podem adquirir outras habilidades e at mesmo desenvolver as que j possuem. Preocupe-se em distribuir tarefas de forma gradativa para aquelas pessoas que esto iniciando. Independente da idade cronolgica, cada pessoa precisa de certo tempo para aprender coisas novas. Note que a diviso de tarefas s faz sentido quando agiliza o trabalho de todos para alcanar os resultados esperados. Dividir demais pode deixar as tarefas muito simples e desmotivadoras; dividir de menos pode acarretar em sobrecarga de trabalho afetando a qualidade dos produtos ou servios prestados. Sempre tenha mo um Plano B, ou plano de emergncia, para saber o que fazer no caso de ser necessrio substituir algum em caso de falta por motivo de doena ou motivos particulares ou at mesmo nos perodos de frias dos colaboradores.

Reflexo:
Mas so tantas coisas para controlar todos os dias, tem tanta coisa para fazer que, s vezes, parece muito difcil fazer o negcio andar.

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Para Facilitar a Minha Vida:


Guardo tudo na cabea e sei de cor o que cada um tem para fazer, incluindo os prazos de entrega; ou Fao um quadro de tarefas, com prazos e responsabilidades de cada um, para que eu possa acompanhar se as coisas esto correndo bem.

DICA

Se voc sente dificuldade em visualizar as diversas tarefas de cada um, elabore um quadro de tarefas conforme o exemplo abaixo:

Responsvel

Funo Atendente

Tarefas Organizar as mercadorias nas prateleiras. Organizar a vitrine.

Prazos Final de cada perodo. Todos os sbados.

Isabel Gomes

Rogrio Dias

Entregador

Entregar pedido do Sr. Cliente. Fazer pedidos de mercadoria. Receber as mercadorias.

At o dia 25. Todas s segundasfeiras. Todas s quintas.

Reinaldo Camargo

Proprietrio

Reflexo:
A quantidade de trabalho est aumentando a cada dia, e todos esto com mais de uma tarefa para fazer.

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O que devo fazer? Deixo que cada um decida o que deve ser feito; ou Estabeleo prioridades para que sejam feitas primeiro as tarefas de maior importncia.

DICA

muito importante que voc estabelea prioridades para que as pessoas entendam claramente o que deve ser feito primeiro.

No meio do caminho, podem ocorrer mudanas de prioridade, como atender em caso de emergncia um grande cliente seu. O importante deixar as coisas bem claras para os colaboradores.
Lembrete

A diviso de tarefas aumenta a produtividade, ou seja, traz melhores resultados para a sua empresa.

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Super visionando e Organizando Supervisionando TPICO II


Devemos ficar atentos para organizar os colaboradores na nossa empresa por afinidade de tarefas, sempre tendo em mente a melhoria dos produtos e servios a serem oferecidos para os seus clientes. No basta simplesmente dividir as tarefas e deixar que as coisas corram soltas. A prtica demonstra que h necessidade de superviso e controle sobre a execuo das tarefas. Cada colaborador responsvel por determinadas tarefas , na verdade, o representante de uma parte de um processo maior. Basta uma parte falhar para pr todo o processo maior a perder.

Por exemplo, a sua vendedora atendeu muito bem o cliente e fez uma venda muito boa, mas na hora de fazer os pacotes, o seu colaborador atendeu o cliente muito mal, deixando-o mal humorado e insatisfeito.
Certamente, o processo maior, o de vendas, ficou prejudicado porque o seu cliente no saiu com um grau de satisfao favorvel podendo, em outra oportunidade, comprar em um concorrente seu. A cena descrita acima demonstra tambm que o comportamento dos seus colaboradores sofrem oscilaes, assim como voc um dia est mais bem humorado, outro pode estar mais preocupado e ansioso e outras inmeras combinaes do comportamento humano. nesse momento que h a importncia da superviso para verificar com o colaborador se foi um problema isolado ou algo mais srio, como desmotivao ou problemas de relacionamento entre o pessoal. A figura da superviso sugere que h sempre algum com a responsabilidade de dar a palavra final, ou seja, de tomar a deciso.
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O tomador de deciso pode utilizar algumas prticas para comprometer o time, dentre elas ouvir a opinio de todos para ento decidir. Quando o negcio inicia, natural voc assumir inteiramente a figura do tomador de deciso, porm quando as coisas comeam a tomar o rumo do crescimento e da prosperidade torna-se necessrio dividir essa responsabilidade. A soluo contratar pessoas para assumirem cargos de superviso ou gerncia como: supervisor de vendas, supervisor de produo, gerente de vendas, gerente de produo. Tenha o cuidado ao escolher o nome dos cargos de acordo com as responsabilidades que o colaborador dever assumir. H casos em que o colaborador registrado na empresa como Auxiliar Administrativo e na prtica coordena e supervisiona processos, nesse caso o colaborador deveria ser registrado como Coordenador ou Supervisor Administrativo. Veja a descrio do cargo de um Gerente de Informtica:

Realiza pesquisas constantes para se manter informado sobre novas tecnologias, propondo novas aplicaes da informtica que tragam benefcios ao andamento dos negcios. Desenvolve oramentos, providencia a aquisio, gerencia o desenvolvimento, manuteno e implantao de equipamentos, programas e sistemas. Responde pelo planejamento e funcionamento da rea de informtica da empresa, coordenando a equipe de programadores/designers.
Agora compare com a descrio do cargo de um Supervisor de Informtica:

Responder pelo planejamento e funcionamento de informtica da empresa (Sistemas, Equipamentos, Rede), coordenando e supervisando equipes de trabalho, na implantao e manuteno de equipamentos/sistemas, bem como no suporte tcnico ao usurio.
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Outro ponto que deve ser observado a questo de voc organizar as pessoas de um modo que o trabalho siga um fluxo contnuo. Em pequenas empresas do setor txtil, o estoque de matria-prima est prximo de quem ir fazer os cortes no tecido. O passo seguinte entregar as peas cortadas para quem far a montagem, depois vem a costura, acabamento e, finalmente, o produto acabado para ser enviado para a loja. Imagine a perda de tempo e de produtividadde por deixar o estoque de matria-prima distante de quem faz os cortes nos tecidos.

Reflexo:
Estou ainda com algumas dvidas de como irei organizar corretamente os colaboradores no ambiente de trabalho da minha empresa.

O que eu posso fazer? Sigo o mtodo da tentativa e erro at conseguir a melhor maneira possvel; ou Procuro observar como funcionam na prtica empresas do meu ramo de negcios e com porte semelhante ao da minha empresa.

DICA

Visite algumas empresas, principalmente as do ramo que voc pretende entrar e observe como esto dispostas as pessoas e o mobilirio. Observe, faa a sua anlise crtica e, se possvel, Melhore.

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Se voc prefere visualizar no papel, h a possibilidade de demonstrar as relaes de quem toma as decises dentro das respectivas reas em uma folha de papel. Isso possvel porque existe um diagrama chamado de organograma. Apenas com linhas e quadrados voc consegue demonstrar como esto agrupados os seus colaboradores e quem so os tomadores de deciso de cada grupo. Exemplo:
Proprietrio

Supervisor de Vendas (03)

Supervisor Administrativo Financeiro (01)

Supervisor de Compra(02)

A leitura do organograma (diagrama) a seguinte: O proprietrio dividiu a empresa em 3 setores: vendas, administrativo financeiro e compras. Respondem pelos trs setores, respectivamente, o Supervisor de Vendas, o Supervisor Administrativo Financeiro e o Supervisor de Compras. Entre parnteses aparece o nmero de colaboradores que fazem parte de cada setor; assim, no Setor de Vendas, temos 4 colaboradores, 1 o Supervisor de Vendas e 3 (que aparecem entre parnteses) podem ser vendedores ou pode haver 2 Vendedores e 1 Auxiliar de Vendas. O dono da empresa quem administra essa diviso e adequao de cargos. No Setor Administrativo Financeiro, temos 2 colaboradores, 1 o Supervisor Administrativo Financeiro, e 1 pode ser o Auxiliar Financeiro ou Auxiliar de Contas a Pagar e a Receber. No Setor de Compras, temos 3 colaboradores, 1 o Supervisor de Compras e 2 poderiam ser Assistentes Administrativos ou Auxiliares de Escritrio.
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Perceba que voc quem determina o nmero de quadrados ou caixinhas que representam as diversas reas da sua empresa, o importante manter a lgica de que no topo encontra-se sempre o tomador de deciso final e abaixo aparecem os tomadores de deciso de cada rea. Se voc preferir, poder abrir mais caixinhas abaixo da linha dos supervisores ou gerentes.

Pratique
Vamos supor que voc tenha montado uma pequena empresa de Artefatos de Cimento. Desde o incio, sua maior competncia sempre foi relacionada rea de vendas, pois o seu sogro era o encarregado pela produo. Desde a abertura do negcio, a empresa vem apresentando um crescimento no mercado. Este crescimento fez com que voc necessitasse melhorar a distribuio das pessoas dentro da empresa. No incio, todos faziam um pouco de tudo, mas agora necessrio distribuir algumas tarefas e alocar melhor as pessoas nos postos de trabalho. Com base no quadro abaixo, sugira uma estrutura para a Empresa de Artefatos de Cimento na Prtica Ltda.
Nome Joo Abigail Pedro das Dores Maria das Dores Abigail Atividade Venda a clientes e Proprietrio da empresa Controla toda a produo, atendendo aos pedidos realizados Faturamento e cobrana dos pedidos

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Compare o seu diagrama com o modelo sugerido e analise as diferenas. Modelo

Proprietrio e Gerente Comercial Sr. Joo Abigail

Gerente de Produo Sr. Pedro das Dores

Auxiliar Administrativo Maria Dores Abigail

Lembrete

O importante colocarmos os colaboradores no lugar certo, assim evitamos desperdcos e melhoramos a produtividade.

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Famlia Vieira
Jorge tem dois vendedores na loja de informtica e percebeu que um tem muita facilidade em vender computadores, enquanto o outro vendedor melhor em impressoras e acessrios. Jorge modificou a disposio das mercadorias da loja. Deixou uma parte da loja somente com computadores e a outra especificamente com impressoras e acessrios para que os vendedores atuem com maior facilidade nas reas em que eles apresentam maior facilidade. Como a loja pequena, os dois vendedores permanecem bem prximos um do outro, o que facilita no caso de fazer eventuais coberturas. Antnio observou na sua panificadora que a masseria no estava muito bem localizada em relao ao estoque de matria-prima (sacas de trigo). A mudana exigiu alguns investimentos nas instalaes e aps realizada, no foi mais necessrio 2 auxiliares de produo para o transporte das sacas de trigo para a masseira. Antnio aproveitou um dos auxiliares na parte de confeitaria que se encontra atualmente com sobrecarga de servio. Os negcios de Elizabete esto prosperando muito bem; ela j conta com 3 atendentes na loja A Saborosa, porm tem enfrentado um problema referente distribuio de tarefas.

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Quando Elizabete definiu quem vai fazer o que apenas uma das atendentes ficou com a responsabilidade de repor produtos no balco e nas prateleiras. As outras duas colaboradoras s vezes percebem a necessidade de repor produtos, mas permanecem passivas aguardando que a designada para tal assuma a responsabilidade passada pela proprietria. Elizabete chamou as colaboradoras para uma rpida reunio e redefiniu as tarefas, combinando que quando a Atendente 1 estiver ocupada a Atendente 2 deve fazer a reposio, caso a 1 e a 2 estejam ocupadas ento a Atendente 3 quem deve fazer a reposio de produtos no balco e nas prateleiras.

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Posso continuar?
Teste os seus conhecimentos adquiridos no Mdulo 2: Posicionando as pessoas na empresa.

Questo 1 Assinale a alternativa Falsa. Usualmente definimos e dividimos tarefas para: a) Determinar o que fazer e quem ser o responsvel. b) Obter ganhos de produtividade. c) Diminuir o ritmo da produo. d) Facilitar a tarefa do gerenciamento de atividades.

Questo 2 Assinale a alternativa que estiver mais Correta. Sobre as variveis bsicas para definir a diviso de tarefas, devemos levar em considerao os seguintes aspectos: a) Determinar o que fazer. b) Determinar quem vai ser o responsvel. c) Determinar quando dever ser entregue. d) Determinar o que fazer, quem vai ser o responsvel e quando dever ser entregue.

Questo 3 Assinale a anternativa Falsa: a) As empresas de pequeno porte, em alguns casos, no apresentam reas/setores bem definidas. b) Mesmo em se tratando de uma micro empresa, devemos criar setores e departamentos. c) No h necessidade de se criar setores ou departamentos, mas sim organizar as atividades por tarefas afins.
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d) A disposio das mercadorias tambm importante para facilitar a organizao de tarefas. Questo 4 Assinale a alternativa Correta: a) As pessoas quando colocadas nos lugares certos tornam-se mais motivadas e produtivas. b) No h necessidade de se preocupar com onde vou posicionar as pessoas no meu time. c) No h relao entre a colocao correta e a produtividade. d) A motivao acontece mesmo quando a pessoa est trabalhando em um lugar de que no goste.

Questo 5 Assinale a alternativa Correta: a) O comportamento dos colaboradores no influencia o resultado de execuo de uma tarefa. b) Como sou o proprietrio da empresa, no necessrio eu dar o exemplo. Basta dar as ordens. c) Quando necessrio fazer uma reorganizao aconselhvel ouvir sugestes e discutir algumas idias com os colaboradores. d) Se a idia minha no h necessidade de discusso.

Questo 1: LETRA C Questo 2: LETRA D Questo 3: LETRA B Questo 4: LETRA A Questo 5: LETRA C

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MDULO

Acer tando a remunerao

Os tpicos deste mdulo so:


Tpico I: Tpico II: Salrios Benefcios e incentivos

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Salrios TPICO I

Ol! Neste mdulo trataremos de um assunto muito importante: a Remunerao dos colaboradores do nosso time. Quando falamos em remunerao ns estamos tratando de:

Remunerao = salrios + benefcios + incentivos


Para o trabalhador, o salrio significa uma recompensa pelos servios prestados durante um perodo, bem como representa segurana e bem-estar. Para o empresrio, o salrio representa um compromisso que deve ser honrado mensalmente. Para a empresa, o salrio assume o significado de custos e por isso administrar bem os salrios uma questo fundamental para a sobrevivncia do negcio.

Passo-a-passo para organizar a parte de remunerao da sua empresa


Faa uma lista dos cargos/funes existentes em sua empresa. Organize a lista de forma decrescente, ou seja, do cargo mais complexo para o menos complexo, ou o de maior salrio para o de menor salrio.

Verifique em empresas do seu ramo, da sua regio e que tenham o mesmo tamanho da sua empresa, o que est sendo praticado de salrios para os cargos da sua lista.
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Reflexo
Voc est pensando em contratar um auxiliar de escritrio. Quanto voc pode oferecer de salrio? Que fatores influenciam a sua deciso? Voc pode se basear somente pelo o que paga o mercado?

DICA

H uma srie de fatores que devem ser observados: Voc deve observar o tipo do cargo, no caso o cargo de auxiliar de escritrio no pode ter o mesmo nvel salarial de um cargo de gerente da sua empresa. Outro fator importante, observar o porte e a capacidade de pagamento da sua empresa. O valor de mercado servir como uma referncia, mas procure se basear por empresas que tenham mais ou menos o mesmo porte e ramo de atividade que a sua empresa. Observe detalhes sobre a legislao trabalhista, algumas categorias possuem piso salarial estabelecido por lei. Normalmente, para cargos com muita oferta no mercado de trabalho possvel realizar contrataes com salrios um pouco abaixo ou bem prximo da mdia de mercado, o que poderia ser o caso do auxiliar de escritrio. Cargos com pouca oferta no mercado de trabalho significam dificuldades para encontrar o profissional, exigindo muitas vezes que voc realize a contratao pagando salrios um pouco acima da mdia de mercado, o que poderia ser o caso de um torneiro mecnico.

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Quando se fala em salrio, voc deve ficar atento para 4 critrios conforme vamos indicar a seguir: 1. Equilbrio interno versus equilbrio externo: normal as pessoas ficarem comparando o salrio que recebem com o de outras pessoas que trabalham em outras empresas e exercem o mesmo cargo. O importante deixar claro que voc paga o que a empresa pode pagar. 2. Salrio fixo ou varivel: alguns cargos, como o de vendedor, possuem uma parte fixa e outra varivel (comisses). uma forma de voc estimular a produtividade dos seus colaboradores. 3. Pagar por desempenho ou tempo de casa: normalmente as pessoas esperam aumento de salrio por tempo de casa, mas voc pode basear os seus critrios no desempenho de cada um no trabalho. Para trabalhar com desempenho importante definir de forma clara os critrios, como por exemplo determinar metas de produo. Sendo atingidas, o colaborador poderia ser premiado com um aumento percentual no salrio. 4. Pagar abaixo do mercado ou acima do mercado: isso depender dos fatores que vimos anteriormente, e voc como empresrio poder pagar acima do mercado para determinados cargos, normalmente aqueles cargos que so fundamentais para o seu negcio. Para outros cargos, a prtica poder ser abaixo do mercado.

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Pratique
Montar Opes Liste os cargos que voc julga serem necessrios para o seu negcio. Em seguida, preencha a tabela com os valores que voc pretende pagar e os pagos pelo mercado. Compare e analise a tabela depois de preenchida. Lista de cargos ordenados
Salrio que voc pretende pagar Salrio pago pelo mercado

Lembrete

O importante na administrao de salrios voc ter critrios claros e objetivos.

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Benefcios e incentivos TPICO II


Ol! Vamos continuar falando de remunerao, s que agora o nosso enfoque ser sobre os benefcios e incentivos. Benefcio pode ser considerado salrio indireto, onde no h incidncia de encargos sociais. Os benefcios podem ser divididos em dois grupos distintos: os benefcios legais e os benefcios espontneos. Os Benefcios podem ser legais (conforme legislao vigente) como: 13 salrio; Frias; Aposentadoria; Seguro de Acidentes de Trabalho; Auxlio doena; Salrio Famlia; Salrio Maternidade; Horas Extras; Adicional por Trabalho Noturno.

Ou podem ser espontneos como: Gratificaes; Seguro de Vida em Grupo; Refeies; Transporte; Emprstimos; Assistncia Mdico-Hospitalar; Complementao de Aposentadoria.
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E os incentivos, o que so?


Incentivos so estmulos que voc oferece aos seus colaboradores por se destacarem em determinada situao. No so incorporados no salrio, um prmio que se ganha naquele momento em que ocorreu uma ao de destaque. Os incentivos no precisam ser necessariamente monetrios (quantias em dinheiro), podem ser viagens, equipamentos como computadores, eletrodomsticos e outros.

Reflexo
Para que servem os benefcios e incentivos? Eu no devo pagar apenas o que obrigatrio por lei?

DICA

Os benefcios e incentivos so formas de voc atrair e manter colaboradores na sua organizao, dentre as inmeras vantagens podemos citar: Benefcios uma forma de sua empresa praticar a responsabilidade social, quando voc paga benefcios assistenciais no exigidos por lei. uma forma de atrair e manter o pessoal na sua empresa. Em ltimo caso, uma forma de voc cumprir a legislao, quando se trata de pagar benefcios legais como frias e 13.

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Incentivos Ajudam a aumentar a conscincia e a responsabilidade do trabalhador. Quando os incentivos so focados para o grupo, estimulam o esprito de equipe. Os colaboradores procuram buscar um melhor desempenho. Exemplo 1: Henrique possui uma pequena lanchonete e h tempo os seus colaboradores esto demonstrando sinais de desmotivao por acreditarem que os salrios esto muito abaixo do mercado. Acontece que Henrique, para viabilizar o negcio, optou por pagar salrios diretos mais baixos do que o mercado e compensou com o pagamento de mais benefcios do que as empresas concorrentes do seu ramo. Somando o salrio direto com o indireto, os colaboradores da empresa do Henrique so remunerados acima da mdia do mercado. A cena descrita anteriormente mais comum do que voc imagina. Sempre deixe bem claro para os seus colaboradores o valor total pago entre salrios diretos e indiretos (benefcios).

Exemplo 2 Ana Maria tem uma revenda de aparelhos de telefone celular e adotou a seguinte prtica para incentivar os vendedores dela: aquele que no trimestre apresentar o melhor faturamento em vendas leva como prmio, alm da comisso, um eletrodomstico. Para o primeiro trimestre ser um aparelho de televiso. Ao definir formas de pagamento por incentivos, procure utilizar regras claras e fceis para todos os colaboradores entenderem e se sentirem em igualdade de condies para alcanar o prmio. No se esquea de que, em alguns casos, importante impr algumas limitaes, como por exemplo, quanto menos desconto for dado em uma venda, maior o nmero de pontos.
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Pratique
Utilizando a tabela de cargos e salrios utilizada no Tpico 1, defina agora alguns incentivos e benefcios.
Lista de cargos ordenados Incentivos Benefcios

Lembrete

A remunerao composta por salrios + benefcios + incentivos.

Famlia Vieira
Antnio concedeu benefcios de vale alimentao para os seus colaboradores. Dessa forma, ele conseguiu proporcionar um aumento no salrio dos colaboradores sem a incidncia de encargos sociais na folha de pagamentos. Os encargos sociais costumam representar um custo muito elevado para a empresa. Elizabete adotou a mesma estratgia de Antnio e, alm do vale alimentao, ofereceu para as suas colaboradoras um convnio de assistncia mdico-hospitalar. Jorge este ms bateu o recorde de vendas. Adotou como estratgia o uso de incentivos para empolgar seus vendedores. Neste trimestre, o vendedor que mais faturou pedidos foi premiado com um DVD.
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Posso continuar?
Teste os seus conhecimentos no Mdulo 3: Acertando a remunerao.

Questo 1 Assinale a alternativa Correta. A remunerao composta por: a) Somente salrios. b) Somente salrios e benefcios. c) Somente incentivos. d) Salrios + benefcios + incentivos.

Questo 2 Assinale a alternativa Correta. Podemos dizer que os benefcios so: a) Salrios diretos. b) Salrios indiretos. c) Incentivos. d) Prmios.

Questo 3 Assinale a alternativa Falsa. So considerados benefcios legais conforme a legislao vigente: a) 13 salrio. b) Frias. c) Hora Extra. d) Aposentadoria Complementar.

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Questo 4 Assinale a alternativa Correta. Podemos definir incentivos como: a) Salrio. b) Premiaes por uma determinada ao de destaque. c) Benefcios. d) Hora Extra.

Questo 5 Assinale a alternativa Correta. uma das vantagens dos incentivos: a) Incidem encargos sociais sobre a folha de pagamentos. b) Para o colaborador no muda nada. c) o mesmo que incentivo. d) No incidem encargos sociais sobre a folha de pagamentos.

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Questo 1: LETRA D Questo 2: LETRA B Questo 3: LETRA D Questo 4: LETRA B Questo 5: LETRA D

MDULO

Todos remando no mesmo barco

Os tpicos deste mdulo so:


Tpico I: Tpico II: Liderando a equipe Motivando a equipe

Tpico III: Atendimento

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Liderando a equipe TPICO I

Ol! Neste mdulo vamos falar um pouco sobre liderana e motivao. Sabemos que se estamos todos no mesmo barco devemos, no mnimo, remar para a mesma direo. Caso contrrio, corremos o risco de remar at a exausto sem conseguir sair do lugar. Alm disso, necessrio motivar os nossos remadores para que tenham fora e resistncia para enfrentar os mares agitados que so os desafios que encontramos no dia-a-dia. O lder normalmente aquela pessoa que assume determinadas responsabilidades dentro da empresa, coordenando e dirigindo algumas pessoas para o cumprimento de determinadas tarefas com o objetivo de alcanar os resultados desejados. Alguns comportamentos como comunicao, resoluo de conflitos, flexibilidade e responsabilidade auxiliam as pessoas na difcil tarefa de exercer a liderana. Porm, a liderana, ao contrrio do que muitos imaginam, algo que pode ser treinado e desenvolvido durante a vida. Dominar somente conhecimentos tcnicos no basta para o verdadeiro lder de uma equipe. Alm do saber fazer, muito importante saber se relacionar com as pessoas que esto sendo lideradas. por essa razo que se costuma dizer que nem sempre verdade que um execelente operador de mquina ser um excelente supervisor de produo. Para o primeiro cargo basta ter conhecimentos tcnicos, para o segundo, alm dos conhecimentos tcnicos so necessrios conhecimentos de relacionamento interpessoal.

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Existem diferentes estilos de liderana. Voc perceber que no h um estilo mais correto do que o outro, e sim que o mais importante saber usar o estilo apropriado para a situao que voc est enfrentando. Em certos momentos, os lderes precisam ser mais centralizadores e a soluo dar ordens claras e objetivas para os seus subordinados, sem levar praticamente em conta a opinio deles. Isso muito comum quando voc tem uma equipe com pouca experincia e precisa de resultados rpidos, como a entrega de um pedido urgente para um cliente. Quando voc assume tal condio, voc est adotando um estilo de Liderana Diretiva. Em outra situao, voc pode buscar uma maior aproximao entre os seus liderados e, dentro do possvel, voc estaria adotando um estilo de Liderana de Apoio. Voc tem uma equipe com um grau de experincia que permite um dilogo franco e aberto para discutir os melhores caminhos a serem seguidos para a empresa atender aos diversos pedidos dos clientes, porm cabe a voc a palavra final para escolher o melhor caminho. Muito bem, esse um estilo de Liderana Participativa. Pode acontecer tambm de voc ter uma equipe com elevado grau de experincia, de forma que eles praticamente caminham sozinhos, basta ento voc estabelecer objetivos e metas e o resto acontece. Nesse caso, temos um estilo de Liderana Orientada para a Realizao. muito comum voc utilizar estilos de liderana diferentes com cada um dos seus liderados, porque na sua equipe de trabalho certamente existem pessoas diferentes umas das outras e que se adaptam melhor a um ou outro estilo de liderana. Um jovem auxiliar de vendas pode necessitar de um estilo de liderana mais diretivo, principalmente quando est aprendendo novas tarefas e se adaptando a um novo trabalho. Por outro lado, os seus vendedores mais experientes conhecem bem as atribuies e responsabilidades do cargo, basta voc determinar as metas do ms para que eles corram atrs do resultado. Nesse caso voc poderia adotar um estilo de liderana orientada para a realizao.

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Bem, no seu caso, voc contratou um vendedor com experincia, mas ele est se adaptando nova equipe de trabalho. Voc agora est em fase de conhecer, no dia-a-dia, o estilo profissional dele: um caso onde caberia um estilo de liderana de apoio, com o objetivo de estabelecer um grau de amizade e confiana que ser muito til para a manuteno do esprito de equipe. E, se de repente, a sua equipe de vendedores experientes se deparasse com um problema que pode afetar de forma negativa a sua empresa? Como por exemplo, uma poltica de prazos para os clientes que voc estabeleceu de 15 dias e a concorrncia est oferecendo 30 dias. Nesse caso, voc poder reun-los para ouvir o que cada um tem a dizer e, aps escutar a opinio de todos, tomar a deciso final. Voc acaba de adotar com a mesma equipe (anteriormente guiada pelo estilo de liderana orientada para a realizao) um estilo de liderana participativa, em virtude do grau de importncia da deciso.

Reflexo
Como pode-se observar, a Liderana envolve Atitude e Tomada de Deciso, por isso s pode haver na organizao apenas um lder.

Voc concorda com a afirmao. ou Voc discorda da afirmao.

DICA

Desde que cada um respeite o espao do outro, melhor que voc tenha diversos lderes dentro da sua empresa. Compare com um jogo de futebol: a bola muda de direo a todo instante, em cada momento est com um jogador diferente. O jogador que tem a posse de bola precisa
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tomar uma atitude e decidir o que fazer para tentar atingir o objetivo da equipe: o gol. Cada um que recebe a bola naquele momento assume a postura de lder da situao. Na sua empresa a mesma coisa. Quando o seu cliente est sendo atendido pelo vendedor, o dono da bola o vendedor. Feita a venda o cliente se dirige para o caixa, mudana de direo, o lder da situao a pessoa que atende no caixa. Perceba o quanto importante que os seus colaboradores tambm desenvolvam comportamentos de liderana. S para lembrar, os comportamentos que destacamos foram: comunicao, resoluo de conflitos, flexibilidade e responsabilidade.

Dar e receber retorno sobre o seu trabalho e o trabalho da sua equipe.


Talvez seja essa a parte mais difcil para exercer a liderana em um grupo de trabalho. Claro que quando a situao envolve elogios, at parece mais fcil, mas quando necessrio acertar algumas coisas que no esto indo to bem como o esperado, ento a situao bem mais delicada. Uma regra muito comentada pelos gerentes e diretores de empresa elogie em pblico e faa crticas em particular. Depois que os seus colaboradores descobrem que essa a sua prtica, quando voc chama algum para conversar no escritrio, pronto, todos ficam aguardando para saber qual foi a bronca. A melhor soluo ainda tratar sobre desempenho com cada um em particular, e se for para elogiar faa isso de forma geral, ou seja, elogie toda a equipe, assim voc evita demonstraes de preferncias ou a sensao de proteger determinadas pessoas e outras no.
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Pior ainda receber crticas da sua equipe. No so todas as pessoas que suportam esse tipo de situao. Em alguns casos, os seus colaboradores, por medo de represalias, podem se calar ou apenas apontar os seus pontos fortes (elogios). Ocorre que voc nunca saber onde pode melhorar para desenvolver as suas habilidades e atitudes e se tornar cada vez melhor. A situao na verdade bastante desconfortvel. Procure estabelecer alguns comportamentos produtivos como, por exemplo, s apresentar crticas se junto for apresentada alguma soluo. No esquea que voc deve dar o exemplo, se algum lhe apresentar alguma crtica faa a pergunta: E qual a soluo para resolvermos isso?. Algumas pequenas empresas adotam como prtica escolher um determinado dia do ms ou da semana para se reunirem e resolver eventuais problemas. Para que isso funcione, importante reunir o pessoal com a hora combinada para iniciar e terminar, assim como divulgar antecipadamente o assunto que ser discutido. importante terminar esta reunio ou encontro com solues prticas. Caso contrrio, o que era para ser um encontro para resolver problemas passa a ser mais uma daquelas reunies sem sentido e que no se resolve absolutamente nada.

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Pratique
Preencha cada situao com o nmero correspondente ao estilo de liderana utilizado. 1 2 3 4 Liderana Diretiva Liderana de Apoio Liderana Participativa Liderana Orientada para a realizao Costumo ouvir os colaboradores antes de tomar uma deciso. Estou sempre buscando estar prximo dos colaboradores para ajudar no que for necessrio. Prefiro centralizar e estar frente de todas as decises. O meu pessoal tem alto nvel de responsabilidade e conhecimento. Eles trabalham como se fossem donos do negcio.
Gabarito 3-2-1-4

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Motivando a equipe TPICO II


conhecido que o ser humano possui uma srie de tipos de necessidades: necessidade de saciar a fome, necessidade de ter algum lugar para morar, necessidade de ser amado e respeitado, necessidade de reconhecimento e outras mais. So as necessidades que nos estimulam ou nos motivam a procurarmos solues, como montar um pequeno negcio para termos uma condio melhor de vida. E, dessa forma, ser possvel alcanarmos os nossos sonhos e realizarmos os nossos desejos. Na prtica, estamos sempre em busca de uma condio melhor do que a nossa atual. o que move as engrenagens do mundo e foi por ter essa caracterstica marcante que a nossa espcie evoluiu em teconologia muito mais do que as demais. Imagine a sua empresa com uma equipe de trabalho motivada. Fica bem mais fcil de enfrentar os desafios que surgem, at porque um time em estado positivo de motivao multiplica esforos.

Reflexo
Mas, voc sabe o que fazer para motivar ou manter a motivao do seu time?

DICA

A motivao depende de suas variveis bsicas: a) A primeira trata da distncia que h entre as expectativas das pessoas que trabalham na sua empresa e as expectativas que a sua empresa poder atender. Por exemplo, algum que goste de trabalhar com vendas e contratado como vendedor por uma loja de calados tem a possibilidade de se sentir mais motivado por estar fazendo aquilo que gosta.
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b) A segunda a clareza nos critrios estabelecidos na empresa para incentivar os destaques em produtividade, esforo, criatividade e outros. Critrios claros e objetivos geram senso de justia. Por exemplo, um empresrio define que ir premiar o vendedor que fizer o maior faturamento no ms no meio do caminho, modifica as regras do jogo para favorecer um outro vendedor amigo dele. Podemos tomar como exemplo a questo dos salrios. Geralmente esse quesito fonte de insatisfao dentro das empresas. A melhor forma de amenizar a questo ter regras para administar salrios que sejam claras e no beneficiem apenas uma meia dzia de pessoas.

Aspectos prticos da motivao


Exemplo: Geraldo proprietrio de uma pequena oficina que conserta mquinas de lavar roupa. Ele e mais dois tcnicos atendem muitas residncias, principalmente as do bairro onde se localiza a empresa. A quantidade de servios vem aumentando a cada dia e em alguns dias a jornada de trabalho passa de 8 horas dirias. Como os tcnicos recebem uma parte da remunerao varivel em relao hora tcnica pelos servios prestados, os dois colaboradores entendem que vale a pena trabalhar mais, porque a recompensa vem no final de cada ms. Porm, Geraldo, preocupado com o excesso de trabalho, decide contratar mais um tcnico. A economia d uma certa esfriada e a quantidade de servios no cresce muito mais do que antes.
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Os trs tcnicos do conta do servio dentro das 8 horas dirias, porm ocorre que os rendimentos dos dois tcnicos mais antigos caram. Comentrio do exemplo: Geraldo, antes de tomar a deciso, deveria ter conversado com os seus dois tcnicos sobre o excesso de trabalho e se eles sentiam a necessidade de se contratar mais um tcnico. Este simples fato geraria comprometimento dos dois colaboradores com a deciso do Geraldo. Caso eles dissessem que no era necessria a contratao de mais um tcnico, trabalhariam duro e por opo deles mesmos. No caso de optarem por contratar mais um tcnico, se sentiriam no compromisso de buscar mais servios, j que participaram da deciso.

Pratique
Responda o que motiva voc a querer montar o seu prprio negcio? Se voc j tem uma empresa, o que o motiva a manter viva a sua empresa?

Lembrete

Procure comprometer os colaboradores nas decises, principalmente naquelas que envolvem mudanas no trabalho.
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Famlia Vieira
Antnio reuniu os colaboradores da panificadora, e em conjunto, tomaram a deciso de adotar um local na empresa para a hora do lanche. A idia de que esse momento seja de descontrao para aliviar um pouco a tenso do cotidiano. Antnio pretende que o seu time se sinta o mais vontade possvel dentro da empresa. Como a deciso foi tomada em conjunto, isso reforou o sentimento de participao e de estar fazendo parte de uma equipe. Jorge considera importante o horrio de chegada ao trabalho para que seja dado incio s atividades j nas primeiras horas da manh. Como lder, Jorge d o exemplo, e sempre chega pontualmente no horrio determinado para o incio da jornada. Mais importante do que fazer o que eu falo fazer o que eu fao. Elizabete percebeu que uma das suas atendentes no estava muito bem ultimamente. O fato que este comportamento estava afetando negativamente as outras colaboradoras. Elizabete imediatamente chamou a atendente que estava apresentando problemas para uma conversa em particular, com o objetivo de saber o que estava acontecendo. Posteriormente, reuniu todo o time para que se restabelecesse a harmonia e a unio do grupo. Elizabete se antecipou aos fatos, evitando que o conflito se transformasse em guerra.

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Posso continuar?
Teste os seus conhecimentos do mdulo 4: Todos remando no mesmo barco

Questo 1 Referente liderana, podemos afirmar que: a) Devemos ficar protelando a deciso. (empurrando com a barriga) b) Os colaboradores no esperam nada de ns. c) Devemos ponderar os prs e contras e ento tomar a deciso. d) Devemos agir somente por impulso.

Questo 2 Assinale a alternativa correta. Sobre motivao: a) As pessoas se motivam de maneira igual. b) As pessoas se motivam de maneiras diferentes. c) As pessoas se motivam somente por salrio. d) Se a minha empresa paga salrios acima do mercado ento no existe desmotivao.

Questo 3 Assinale a alternativa Errada. a) O lder deve saber ouvir as pessoas. b) Ns podemos ter diversos lderes entre os nossos colaboradores. c) Existem diferentes formas de liderana. d) O verdadeiro lder no escuta ningum, toma todas as decises por conta.

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Questo 4 Assinale a alternativa Errada. a) Comprometer as pessoas nas decises auxilia na motivao da equipe. b) Ficar escondendo o jogo tambm auxilia na motivao da equipe. c) As pessoas se motivam conforme as suas expectativas. d) Manter critrios claros, e que sejam conhecidos por todos, auxilia na motivao da equipe.

Questo 5 Assinale a alternativa Correta. a) Somente com o passar do tempo saberemos se uma deciso foi certa ou errada. b) A tomada de deciso no responsabilidade do lder. c) Como sou o proprietrio da empresa no preciso ser lder. d) Quanto mais distante eu estiver do pessoal mais eles reconhecero a minha liderana.

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Questo 1: LETRA C Questo 2: LETRA B Questo 3: LETRA D Questo 4: LETRA B Questo 5: LETRA A

Avaliao do P rograma Programa


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Avalie com notas de 0 a 5 as opes abaixo, sendo 5 a nota mxima.


Avaliao do Programa SEBRAE SEM DISTNCIA 1. Contedo do curso adequao do contedo, organizao 2. Apresentao Grfica 3. Linguagem 4. Sistema de Avaliao quantidade da matria, dificuldade 5. Quantidade da matria 6. Grau de dificuldade 7. Contribuio para sua vida profissional 8. Contribuio para melhoria do seu negcio 9. Qualidade do material 10. Avaliao Geral do Programa Nota: 0 a 5

Aps responder esse questionrio, encaminhe o carto preenchido para a Coordenao do SEBRAE SEM DISTNCIA pelo correio ou entregue em um de nossos escritrios e receba seu certificado. Somente com a sua ajuda poderemos melhorar ainda mais o Programa!!

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