EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y LA PLANIFICACION

La direccin de la empresa implica tomar decisiones; y orientar a todos los miembros de las diferentes reas en el entendimiento, y en la ejecucin de los planes para alcanzar los objetivos. El proceso presupuestario tiene un papel fundamental en la planificacin y control de las actividades de toda la organizacin. El xito del proceso presupuestario depende que se realice una buena vinculacin entre la estrategia de largo plazo; el plan anual y la estructura de la organizacin. Una vez que est definida la estrategia del negocio y que se elabor el presupuesto, a travs del proceso presupuestario, es posible realizar el proceso de control de los resultados de las operaciones, para medir y evaluar la gestin de cada uno de los responsables de las distintas reas; en funcin de las desviaciones entre las previsiones y los resultados alcanzados. Existen tres tipos de procesos de planificacin: 1. La planificacin estratgica, define el servicio que se va producir y vender; el mercado al que se va a apuntar; y los recursos que se van a invertir. Est orientada al largo plazo; una vez realizada establece el rumbo general de toda la organizacin. 2. La planificacin presupuestaria, orientada al corto plazo, queda plasmada en el presupuesto anual, es una herramienta para lograr que cada una de las reas cumpla con sus respectivos objetivos con eficiencia y eficacia. 3. La planificacin operativa, est orientada a las actividades diarias, intenta asegurar que las actividades de cada puesto de trabajo se realicen de forma tal que se cumpla con las metas con eficiencia y eficacia.

El siguiente cuadro resume las principales caractersticas de planificacin estratgica, presupuestaria y operativa:
Fuente: Coleccin, Lo que ensean los mejores MBA, McGraw-Hill Companies.

Concepto

Planificacin Estratgica

Planificacin Presupuestaria
Un ao Establecer objetivos y polticas a corto plazo Alta direccin, y direcciones departamentales Media Desviaciones presupuestarias Planificacin estratgica y organizacin interna Especfico, detallado y cuantificado en unidades monetarias Interna, financiera Relativamente alto Relativamente programadas

Planificacin Operativa
Diario/ Semanal Establecer objetivos rutinarios Direcciones departamentales y mandos medios Baja Operaciones realizadas respecto a estndares tcnicos Estndares tcnicos Especfico y cuantificado en unidades fsicas Interna, tcnica Alto Muy programadas y previsibles

Horizonte de Tiempo Ms de un ao Definir objetivos a largo Finalidad Nivel de direccin implicado Complejidad Actividad a controlar Punto de partida Contenido Naturaleza de la informacin Grado de prediccin Estructura de las decisiones
plazo Alta direccin

Alta Resultados globales

Anlisis del entorno y de la organizacin Amplio, general y cualitativo Externa, intuitiva Bajo No programadas e imprevisibles

Previsin de las variables econmicas como punto de partida del proceso presupuestario
Mediante la previsin se intenta establecer el escenario y el entorno futuros de la empresa, y a partir de esto definir el futuro que se pretende alcanzar y los recursos que van a ser necesarios para llevar adelante las operaciones y actividades. El ejercicio de la previsin no slo se realiza para adivinar el futuro; lo que se intenta es establecer cules sern los escenarios probables, y de esta manera poder elaborar diferentes planes para anticiparnos a los obstculos que se pueden presentar entre los planes y la realidad.

Cuando se realiza la previsin de ventas y costos, aparecen distintos factores a tener en cuenta, ya que van a condicionar las estimaciones; y que se dividen en dos tipos; aquellos presentes en el entorno; y aquellos presentes dentro de la organizacin. El siguiente cuadro resume los distintos factores y su impacto en las variables del presupuesto de ventas y costos.
Fuente: Coleccin, Lo que ensean los mejores MBA, McGraw-Hill Companies.

Externos (Entorno) Previsin de ventas

Innovacin tecnolgica de nuevos productos Estrategias de la competencia Cambios en el marco legal Evolucin de la demanda y crecimiento del mercado Estrategia de los proveedores Costo y disponibilidad de recursos Innovacin tecnolgica Cambios en el marco legal que afecten los costos

Internos (Organizacin)
Poltica de marketing Poltica de innovacin

Previsin de costos y gastos

Capacidad de operacin Consumo de recursos por unidad Recursos disponibles Relacin con nuestros proveedores

El punto de partida en la elaboracin del presupuesto es la estimacin de las ventas. A partir de la previsin de ventas se desarrolla todo el proceso de planificacin; es decir los planes de inversiones, financieros, compras, operativos y de comercializacin. La previsin de costos y gastos est ntimamente relacionada con el presupuesto de ventas. Dado el volumen de ventas; la previsin de costos se enfoca en la estimacin del costo de adquisicin de las materias primas, del costo de personal, de los costos indirectos, de los costos o gastos financieros, de los costo impositivos, etc. La estimacin del impacto de las variables o factores del entorno sobre los presupuestos de ventas y costos de las distintas reas se puede resumir en el siguiente cuadro:
Fuente: Coleccin, Lo que ensean los mejores MBA, McGraw-Hill Companies.

Centro Ventas

Concepto Cantidad

Costos y gastos comerciales

Variables previsibles Precio Cuota de mercado Cantidades por producto, mercado Crecimiento del mercado Comisiones Costos fijos del departamento 3

Compras

Costo de compras

Operaciones

Costos directos

Costos indirectos

Estructura

Costos de estructura

Finanzas

Costo financiero

Finanzas

Costo financiero

Marco Legal

Impuestos

Descuentos Promocin y publicidad Estudios de mercado Precios de compra Descuentos de proveedores Cantidades a comprar Gastos de fletes Impuestos Costo del departamento Costo por hora de mano de obra directa Costo de materia prima Desperdicios Costos departamentales (personal, amortizaciones, suministros y servicios prestados por terceros) Costos fijos departamentales (personal, amortizaciones, suministros y servicios prestados por terceros) Necesidades de efectivo Costo de capital ajeno Costo de capital ajeno (tasas de inters) y costo de capital propio (costo de oportunidad) Necesidades de efectivo Costo de capital ajeno Costo de capital ajeno (tasas de inters) y costo de capital propio (costo de oportunidad) Tipos de impuestos Deducciones y crditos fiscales

Previsin de las variables econmicas como punto de partida del proce so presupuestario

En la elaboracin del presupuesto se intenta concretar para cada uno de los departamentos o centros de responsabilidad los objetivos de los planes en trminos financieros y econmicos. En cada una de las fases del proceso presupuestario se presentan los siguientes interrogantes:
Fuente: Coleccin, Lo que ensean los mejores MBA, McGraw-Hill Companies.

FASES Iniciacin

Elaboracin de los presupuestos de cada centro de responsabilidad Negociacin y consenso para definir los costos departamentales Consolidacin de todos los presupuestos Aprobacin

Revisin

CUESTIONES Quin debe iniciar el proceso presupuestario? Cules son los roles de cada miembro de la organizacin? Cundo se comienza? Cmo se comienza? Qu informacin se debe transmitir a cada participante? Cules son las lneas generales para su realizacin? Quin debe elaborarlo? Cul debe ser el grado de participacin de los diferentes niveles de autoridad del departamento? Cules son los criterios a seguir? Quines negocian? Hasta qu punto hay que respetar las previsiones de cada departamento? Cules son los criterios para revisarlos? Quin debe realizar la consolidacin? Cul es el mecanismo para realizar la consolidacin y coordinacin de todos los presupuestos? Quienes intervienen en la aprobacin? Cul es el calendario y las fechas lmite para la aprobacin definitiva? De qu forma se realiza la aprobacin? Cmo debe realizarse? Cules son los criterios para realizar la revisin?

Iniciacin La direccin debe asumir un rol activo al iniciarse el proceso presupuestario, y debe comunicar el plan anual. Luego los directivos funcionales; (Gerente comercial, Gerente de operaciones, Gerente de finanzas, Gerente de compras, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de marketing) que tienen el conocimiento especfico de cada una de sus reas inician el proceso conjuntamente. Es conveniente que el proceso de elaboracin del presupuesto est sometido a un calendario estricto de actividades y fechas lmites para cumplir con cada una de las etapas.

Elaboracin de los presupuestos de cada centro de responsabilidad El presupuesto puede ser elaborado por el director general, por cada uno de los responsables funcionales o departamentales, o por el propio contoller, de acuerdo al grado de participacin que se ha definido. En general dependiendo del tamao y el grado de centralizacin lo recomendable es la participacin de todo el equipo de gestin. Consolidacin de todos los presupuestos El rea de finanzas y control es en general la ms indicada para consolidar todos los presupuestos y determinar el presupuesto general. Al realizarse la consolidacin en general surge la necesidad de realizar ajustes en las previsiones de cada departamento para cumplir con la premisa global. En esta fase es muy importante la participacin de los distintos departamentos para que aporten sus visiones y se enriquezca el proceso. Aprobacin La aprobacin supone la definicin del plan de la empresa para el ao; una gua para el comportamiento de cada centro de responsabilidad o departamento, y un instrumento para evaluar la gestin de todo el equipo de gestin, y los resultados de cada funcin y departamento, y la autorizacin del plan de inversiones.

Revisin Lo normal es que una vez que est aprobado el presupuesto en el transcurso del ejercicio se produzcan circunstancias en la empresa o en el entorno que modifiquen las premias que se tuvieran en cuenta al momento de la su elaboracin. Lo recomendable es que slo se introduzcan modificaciones a lo que se haba definido, en caso de que haya razones verdaderamente importantes.

El presupuesto integral como herramienta bsica de gestin

El presupuesto es la expresin cuantitativa y monetaria del plan. A partir de la estimacin de variables externas e internas como son la inflacin, evolucin de precios internos, costos, crecimiento del mercado, y los datos iniciales de los activos, el patrimonio y las estimaciones de ventas, costos y gastos llegamos a tres informes: Estado de resultados proyectado, Presupuesto financiero, y un Balance proyectado. El presupuesto integral entonces est compuesto por: 1. Presupuesto econmico: Resulta de la proyeccin de los resultados, y contiene el resultado final que se espera para el ao. Est desarrollado con el criterio contable del devengado. Ventas: Se debe determinar las cantidades a vender de cada producto; y su precio de venta para cada uno de los meses. A su vez se deben establecer los porcentajes a cobrar para cada medio de pago; efectivo; transferencia bancaria; tarjeta de crdito; cuenta corriente. Este prepuesto es el ms importante ya que es la llave del presupuesto de costos; de compras; de inversiones; comercial y de costos fijos. Costos variables de comercializacin: Son los costos variables por ventas como comisiones por ventas. Costo variables de produccin u operacin; Son los costos variables operativos o de produccin necesarios para prestar el servicio. Siguiendo el costeo variable; son los costos necesarios para producir y servir los platos; ocupar las habitaciones; o prestar los servicios de transporte; o llevar adelante las actividades de comercializacin de servicios tursticos. Es importante aclarar que se incluyen exclusivamente los que varan con el volumen de actividad; es decir que se excluyen los costos fijos de produccin u operacin. Son proporcionales a la ocupacin o a las ventas.

Costo Fijos o de Estructura; Son todos los costo fijos; es decir aquellos que no tienen relacin con el nivel de actividad del negocio. Tenemos los salarios fijos del personal de los departamentos; los costos de administracin; comerciales fijos; y los costos financieros (intereses bancarios; intereses de proveedores; diferencias de cambio). En general si por ejemplo no hay cambios en la dotacin de personal fijo; se calculan en funcin de los costos del ao anterior multiplicando por la tasa de inflacin; y en algunos casos de acuerdo a aumentos que son previsibles como los contratos de alquiler; etc. 2. Presupuesto financiero: implica proyectar los resultados del presupuesto econmico pero con el criterio financiero; es decir con el criterio de lo percibido. De esta manera se determina la necesidad de fondos para cada uno de los meses. Para determinar el flujo de fondos hay que tener en cuenta a qu plazo se cobrarn las ventas y con qu plazo se pagar a los proveedores. 3. Balance proyectado; implica armar la evolucin del patrimonio hasta el final del perodo proyectado. Se proyectan los saldos finales de las cuentas de activo; pasivo y patrimonio neto para cada mes en funcin de los presupuestos anteriores. Saldos de la cuentas de caja y banco; cuentas a cobrar; mercaderas; bienes de uso; cuentas a pagar; y otros pasivos.

El control presupuestario
Es la principal herramienta de control operativa; se realiza comparando los resultados previstos y los reales para cada mes. Los datos para estos informes surgen de la contabilidad. La comparacin y el anlisis de los resultados con respecto al presupuesto es la herramienta de control de gestin por excelencia de cada uno de los responsables de ventas; y costos. Es til para poder analizar cursos de accin que permitan corregir las desviaciones con los planes; a fin de alcanzar los objetivos a fin de ao. En general adems de los informes de desvos y la informacin cuantitativa se incluyen otros informes e indicadores de gestin como por ejemplo: rotacin de empleados; nmeros de quejas de clientes externos; satisfaccin del personal; desperdicios; participacin en el mercado; etc. Toda esta informacin se suele compilar en un cuadro de mando que se utiliza como un indicador general de los resultados de la gestin integral de toda la empresa.

Algunas consideraciones finales sobre le control presupuestario :

Tener un enfoque amplio y global en el anlisis de los resultados; saber identificar desvos ocasionados por variables incontrolables. No buscar culpables; sino las causas para favorecer la correccin de los problemas y que no se oculten por miedo a las represalias. Realizar reuniones peridicas y sistemticas para realizar los anlisis. Por ejemplo revisar los resultados mensualmente. Involucrar a todo el equipo de gestin. Los informes deben ser claros y precisos y enfocarse en la informacin relevante. Deben ser oportunos; es decir cuando todava hay tiempo para corregir los desvos. No deben tener un costo excesivo en su elaboracin en trminos de dinero o tiempo. Se deben presentar en forma grfica todo lo posible. La informacin debe ser cierta. La calidad de los informes debe ser ms importante que su cantidad. Deben estar preparados en funcin de la persona o equipos a los que estn dirigidos; para que sean tiles.