EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA TOMA DE DECISIONES Su Importancia en la Viabilidad y Sostenibilidad de las Propuestas

Jos A. Quinez
"El basurero de la historia est repleto de grandiosos diseos internacionales que jams se llevaron a la prctica". PNUD: Informe 22 del Desarrollo Humano "El concepto fundamental de la Ciencia Social es el Poder, en el mismo sentido que la Energa es el concepto fundamental de la Fsica" Bertrand Russell

INTRODUCCIN Para llevar a cabo propuestas viables de cambio en lo social y con visin de futuro, es necesario plantearse reflexiones metodolgicas, diferentes a las tradicionalmente normativas, que contribuyan con efectividad a su formulacin, ejecucin y permanencia, y las estrategias que se empleen deben, a su vez, ser efectivas y oportunas. Para ello, es necesario ver la realidad desde una postura dinmica, formulada desde la perspectiva de la permanente evolucin de los problemas, y no simplemente a partir de "soluciones que se desean instrumentar".1 Guatemala es un pas de alta conflictividad y difcil gobernabilidad, donde la mayor parte de los actores sociales intervienen, coadyuvan o interfieren con visiones parciales o limitadas en el desarrollo del mismo, de ah que la capacidad estratgica para el manejo de situaciones, especialmente en el campo poltico, se convierte en una herramienta de carcter imprescindible. La capacidad de intervencin, para transformar o mantener una determinada situacin, est ntimamente relacionada con los actores sociales y sus comportamientos, y es casi imposible definir y llevar a cabo planes de accin viables y sostenibles si, antes de ejecutarlos y durante su ejecucin, no reconocemos y analizamos los actores sociales relevantes relacionados, y si no realizamos el anlisis de viabilidad de los planteamientos: La viabilidad de los planteamientos est directamente relacionada con la capacidad o poder de los proponentes, frente a la capacidad o poder de los oponentes.

Purcallas Daniel. Transformacin Estratgica en Recursos Humanos en Salud. Publicacin especial OPS/OMS. Pg. 2

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El pensamiento estratgico viene a ser, en consecuencia, un pensamiento sobre el "poder"2; pero el poder en trminos de capacidades que se tienen, se adquieren y se incrementan para impulsar y ejecutar propuestas de cambio o de transformacin en lo social para que sean viables y permanentes. De esta manera, el desarrollo del pensamiento estratgico resulta ser muy importante para todas aquellas personas individuales, grupos de personas, instituciones pblicas y privadas que estn interesadas en llevar a cabo procesos de planificacin para el desarrollo, ejecucin de proyectos y propuestas de carcter social, as como en el desarrollo de procesos administrativos y gerenciales de sus organizaciones. Pero, sobre todo, reviste especial importancia para aquellos que estn o pretenden estar en situacin de gobernar y dirigir instituciones u organizaciones de carcter pblico. Todos los procesos mencionados tienen algo en comn: requieren ejecutar acciones y, por consiguiente, hay siempre una toma de decisiones que debe ser estratgica por los posibles enfrentamientos que emanan de ella, ya que toda decisin encaminada a obtener o producir una transformacin o cambio importante lleva implcita el conflicto y el enfrentamiento. Mario Testa manifiesta al respecto, que no es necesariamente grave no incorporar el trmino estratgico en situaciones de enfrentamiento; pero lo que s es grave es creer que se puede actuar en esas situaciones sin pensar estratgicamente, aunque no se incorpore el trmino en la conceptualizacin.3 Hablar de planificacin estratgica, en el sentido que se conceptualiza aqu lo estratgico, se define como la elaboracin y ejecucin intencionada de intervenciones que diferentes instituciones, actores y fuerzas sociales realizan sobre procesos de desarrollo social, considerados como objetos de transformacin: estas intervenciones se reconocen como procesos dinmicos, conflictivos y confrontativos. De esta manera, estamos reconociendo que cuando planificamos, tambin otros planifican, ya sea con igual visin y sentido o con sentido y visin diferentes, aun cuando no lo hagan en forma organizada, ordenada y sistematizada. En los ltimos aos se han elaborado y presentado propuestas interesantes que han sido consideradas indispensables para el desarrollo democrtico del pas, pero que han encontrado serias dificultades o han fracasado total o parcialmente en su implementacin o en la aprobacin por los organismos o entidades correspondientes: tal el caso de los Acuerdos de Paz, el Cdigo de la Niez y la Juventud, el IUSI, las Reformas Constitucionales, el Reglamento de Trnsito y el Pacto Fiscal, entre otras. Cul ha sido la causa o situacin para que temas considerados tan importantes y necesarios para el desarrollo democrtico y social del pas no logren prosperar? La respuesta es sencilla aunque pudiera parecer complicado su entendimiento: esas propuestas no se han viabilizado adecuadamente o han carecido de viabilidad parcial o total. La viabilidad es un proceso que se construye desde el inicio de la propuesta, y durante todo su desarrollo, o sea que la viabilidad debe ser un proceso permanente de toda propuesta, para que la propuesta y su desarrollo tengan alta posibilidad de lograrse. La presente publicacin pretende dar a conocer, en forma concreta y sencilla, lo que es el pensamiento estratgico y su aplicacin en la construccin de la viabilidad de cualquier propuesta de carcter social. Si se quieren obtener resultados positivos, su simple lectura no es
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Testa Mario. Pensamiento Estratgico y Lgica de Programacin. Pg. 31 Testa Mario. Op. Cit. Pg. 11

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suficiente, es necesario reflexionar al mismo tiempo sobre situaciones concretas del presente y del pasado y analizar cmo es, ha sido y debe ser nuestro actuar; qu errores hemos cometido al plantear y desarrollar nuestras propuestas, y qu correctivos haramos, desde la perspectiva estratgica, para lograr nuestros propsitos si nos viramos de nuevo en la misma, parecida o diferente situacin. En momentos precisos del texto se presentan, para tal fin, ejemplos de propuestas surgidas en el mbito nacional con el propsito de que el lector reflexione sobre lo sucedido, en trminos de logros o fracasos, y examine las posibilidades que estas propuestas podran tener o haber tenido en situaciones estratgicas diferentes. Esta reflexin reviste especial importancia para la actuacin presente y futura al momento de elaborar o apoyar cualquier propuesta de cambio. Los ejemplos que se presentan, en el transcurso del texto, son propuestas que fueron motivo de polmica de diferente intensidad, y que no estn del todo resueltas. Su viabilidad futura, si se llegaran a reactivar, depende del desarrollo y evolucin de la coyuntura y de las relaciones de poder que se establezcan entre los diferentes actores sociales; pero, sobre todo, del poder que desarrollen los actores proponentes frente a los oponentes.

El Pensamiento Estratgico en la toma de decisiones Jos A. Quinez A. LO ESTRATGICO

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En sentido estricto, estratgico es un trmino blico que da como supuesto la idea de una confrontacin real o potencial. Aceptar el uso de lo estratgico en la toma de decisiones destinada a cambiar una situacin social por otra, que suponemos ms favorable, es aceptar la conceptualizacin del objeto de transformacin como un campo de confrontacin, de tensin y de pelea, de ah la importancia y necesidad de establecer estrategias para enfrentar situaciones sociales conflictivas. El trmino estrategia se emplea para definir un conjunto de recursos, en sntesis de poder, encaminados a enfrentar posibles confrontaciones u oposiciones a los cambios propuestos, lo cual es diferente a aquellas acciones encaminadas a desarrollar la propuesta, a las que, equivocadamente y con frecuencia, se les denomina estrategias: tal el caso de lneas estratgicas o cursos de accin, ejes de trabajo, proyectos, polticas, objetivos estratgicos y otros. La estrategia no es una forma de conseguir el objetivo, sino una manera de ponerse en situacin de alcanzarlo: ganar y abrir espacios, ganar tiempo, y establecer situaciones favorables para nuestro desempeo4. Beaufre la define as: la estrategia es una maniobra destinada a ganar libertad de accin.5 Tctica y estrategia se definen en trminos relativos uno del otro. As la tctica es el uso de recursos, en sntesis de poder, para la obtencin de resultados o logros parciales de la estrategia. Estrategia es el uso y articulacin de esos logros parciales. La estrategia no puede obtener adecuados resultados sin formulaciones tcticas. Las tcticas carecen de sentido y direccin fuera de una adecuada estrategia. Por ejemplo, si la estrategia es promover y producir opinin favorable a una determinada propuesta para ganar la aceptacin social, las tcticas estarn encaminadas a desarrollar esa estrategia: artculos en peridicos, foros de discusin, entrevistas televisivas o radiales, encuentros con organizaciones sociales y otros de igual naturaleza. Las estrategias se disean para enfrentar situaciones conflictivas cuando se presentan; para prevenir posibles enfrentamientos cuando se prevn y son posibles de prevenir, y para orientar y descubrir nuevos espacios para la ejecucin de las acciones o la modificacin de las mismas. La base de toda estrategia, de acuerdo a Matus, es unir, darle cohesin a la propia capacidad o poder, sumar ms poder y aplicar la fuerza lograda en el avance hacia una situacin ms favorable.6 Los planes y propuestas que se elaboran y se ejecutan, generalmente carecen de estrategias. Se piensa solamente en la necesidad de establecer logros concretos y en las actividades o procesos necesarios para obtener esos resultados; no se toma en cuenta o se olvida la alta posibilidad, que se tiene, de enfrentar oposiciones de otros actores sociales y de actuar en situaciones conflictivas, que puedan limitar y entorpecer el desarrollo de las actividades y el logro de los resultados esperados.
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Testa Mario. Op. Cit. Pg. 11 Citado en: Mario Testa. Pensamiento Estratgico y Lgica de Programacin. Pg. 11 6 Matus, Carlos. Planificacin, Libertad y Conflicto. Pg. 69

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Estrategias

Hacen accesible el objetivo

Enfrentamiento

Abren y ganan espacios

Movimientos Prevencin

Aumentan poder Establecen posibilidades ms

Orientacin

favorables

Esquema 1

El Pensamiento Estratgico en la toma de decisiones Jos A. Quinez A. LGICA NORMATIVA Y LGICA ESTRATGICA

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Cuando se toman decisiones en procesos institucionales o que tienen que ver con circunstancias externas e internas - direccin, planificacin, ejecucin de proyectos, etc. - hay dos opciones con distinta lgica para actuar: se toman estas decisiones utilizando el pensamiento normativo, como generalmente se hace, o se toman pensando estratgicamente. Tomar decisiones, utilizando una lgica normativa en situaciones que se consideran poco conflictivas, puede que no tenga consecuencias mayores; pero tomarla de esa manera en situaciones de conflicto, o que se prevn de posible conflicto, constituye un grave error que tarde o temprano se lamentar. Las decisiones polticas, econmicas y sociales llevan casi siempre implcita la posibilidad del conflicto

Lgica Normativa
Debemos hacer esto As es Plan, propuesta, proyecto o acciones Esquema 2 El Carcter Normativo en la Toma de Decisiones y en la Elaboracin de Propuestas Las decisiones que se toman y las propuestas de cambio que se elaboran, generalmente son de carcter normativo: obedecen a diseos preestablecidos; parten generalmente de identificar una situacin o un problema que se quiere transformar o cambiar; se proponen metas cuantitativas u objetivos a cumplir; se elabora un plan, un proyecto o acciones concretas para lograr esas metas u objetivos y, de esta manera, se estima que si se cumple fielmente, con eficiencia y eficacia con lo establecido en el diseo, todo va a salir bien (Ver esquema 2). Esta forma de abordar las decisiones y las propuestas de cambio, en la que generalmente se acta con poco o casi nada de poder, tiene dos principales caractersticas que hace que las decisiones sean frgiles y con frecuencia inoperantes: 1) La neutralidad. No se identifican ni se analizan posibles oponentes: se da por sentado que si lo que se est proponiendo o decidiendo es bueno o beneficioso para todos o la mayora, segn el parecer de los proponentes, va a ser suficiente para que se pueda lograr, y que todos o la mayora la van apoyar. 2) La dicotoma entre lo poltico, lo tcnico y lo administrativo. Generalmente, se asume como cierto que las propuestas, planes y proyectos son decisiones esencialmente de carcter tcnico, y no se prevn ni se toman en cuenta las implicaciones polticas y administrativas que la propuesta pueda tener: el Cdigo de la Niez, por ejemplo, se manej, por parte de quienes lo impulsaron, como una propuesta eminentemente tcnica y no se previeron las As debe ser

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consecuencias polticas y administrativas de su implementacin. De igual forma, se toman decisiones polticas sin prever las implicaciones tcnicas y administrativas de esas decisiones: la alcalda de la ciudad de Guatemala tom la decisin de hacer vigente el Reglamento de Trnsito, pero no ha sido posible implementarlo de manera efectiva, porque no se previeron los aspectos tcnicos y administrativos para su eficaz cumplimiento y no se analiz ni se previ el poder que ejercen los empresarios del transporte urbano en defensa de sus intereses, aun cuando vayan en contra de la salud de la poblacin y la satisfaccin de los usuarios.

Lgica Estratgica
Actores Sociales Coyuntura Espacio Social o Escenario Cmo es Cmo lo hacemos Actores Sociales Deseamos Esto

Esquema 3

El Carcter Estratgico en la Toma de Decisiones y en la Elaboracin de Propuestas Del examen de la figura 3 se visualizan varios aspectos importantes que hay que considerar para llevar a cabo acciones estratgicas de transformacin. El primero es que no es suficiente la identificacin de una situacin dada o de determinados problemas que se desean resolver: hay que explicarse esa situacin y esos problemas (cmo es el problema) o, lo que es lo mismo, identificar las causas fundamentales que los producen y, de esa manera, poder determinar las posibilidades de transformacin de esas causas, que constituyen los verdaderos problemas. Hay que definir en pocos conceptos genricos los problemas y soluciones que se busca articular.7 No todas las causas fundamentales pueden ser abordadas para su transformacin si no se est en determinadas situaciones o posiciones de "poder" y si, adems, se carece o no se tiene el poder suficiente.

Matus, Carlos. Planificacin de situaciones. Pg. 370

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Otro aspecto importante es que es preferible tener una clara visin cualitativa de lo que se desea lograr en el largo plazo, que imponerse metas cuantitativas que no es posible establecer con seguridad en el plazo fijado. Los problemas sociales son, esencialmente, de carcter cualitativo (calidad de vida) ms que de carcter cuantitativo (cantidad de cosas o logros) o sea que la cantidad de cosas o logros est relacionada al bienestar que se quiere obtener y no al revs. De ah que sea preferible elaborar una situacin objetivo de largo o mediano plazo o una Visin Futura y no metas cuantitativas. El presente nos permite hacer y el futuro nos seala la direccin en que debe orientarse ese hacer.8 O como lo expresa Godet "la visin del futuro ilumina el presente y, desde este punto de vista, el futuro es la razn del presente".9 Slo podemos actuar en el presente y lo que hacemos ahora repercute en el futuro; de ah la importancia de tener claro el futuro que queremos construir y utilizar el presente para irlo construyendo, porque ese futuro se construye en cada momento del presente. Tener definido un futuro permite orientar las acciones de acuerdo a las posibilidades de cada presente, sin la presin de obtener metas concretas que son difciles de cumplir y que estn sujetas a mltiples circunstancias no fciles de prever. La visin de futuro debe: Expresar las aspiraciones fundamentales de los principales actores sociales, del mbito correspondiente Ser capaz de generar una estrategia viable, o dicho en otros trminos, superar un eventual carcter utpico Significar, en su expresin global, un proyecto alternativo Definir la direccin del proceso de cambio A pesar de la negativa constante de reconocer la existencia de ideologas, por parte de los propulsores del fin de la historia y del fin de las ideologas, el aspecto ideolgico juega un importante papel en toda propuesta. Las acciones a desarrollar tienen un "cmo" ejecutarlas y es, en ese "cmo", donde se manifiesta lo ideolgico: la concepcin sobre la solucin del problema, los temores, las intenciones, las dudas, los intereses y reivindicaciones, entre otros. Todo los guatemaltecos podemos estar de acuerdo en erradicar la pobreza en el pas; pero cmo hacerlo es la parte crtica del problema que encierra aspectos ideolgicos innegables: cualquier solucin que alguien proponga, va provocar en determinados actores sociales una reaccin contraria y de oposicin y, en el mejor de los casos, una contra propuesta (las reacciones en contra del Cdigo de la niez, del IUSI, de la reformas constitucionales y otros son una muestra de ello). Y lo que es cierto para un problema grande, como es la pobreza, tambin lo es para uno menor, como lo fue, por ejemplo, la automatizacin de las licencias de manejar que, en un momento determinado, pudo haber causado conflicto por los intereses que se haban creado
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Matus, Carlos. Poltica Planificacin y Gobierno. Pg. 625 Godet, Michael. Scenarios and Strategic Management. Pg. 6

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alrededor de la tramitacin de licencias y, tambin lo puede ser, para una simple decisin administrativa como es un despido laboral. Es fcil entender, entonces, que cuando se toman decisiones, se elaboran planes, proyectos o propuestas en lo social, precisamente porque hay, por parte del actor o de los actores sociales que proponen un "cmo" llevarlos a cabo, hay tambin, en el mbito de la propuesta, un "cmo" distinto de otros actores sociales que tienen concepciones diferentes de solucin e intereses en ese mbito -se entiende por mbito, el sector o medio social en el cual se desarrolla la accin: educacin, salud, derechos humanos, etc - (ver esquema 3). En el caso de las licencias de manejar, por ejemplo, el mbito estaba constituido por todos aquellos actores sociales que actuaban alrededor de la tramitacin de licencias, dueos de estudios fotogrficos, agencias de tramitacin, tramitadores personales, empleados de trnsito, pilotos profesionales y particulares, etc, que en el momento en que se decide cambiar el sistema tradicional de expedicin, por uno automatizado, los actores sociales que lucraban con la tramitacin de licencias amenazaron con boicotear el nuevo proceso; pero al no contar con el suficiente poder ni la simpata y aceptacin pblica no lo lograron. En el caso del Cdigo de la Niez el mbito es mucho mayor y complejo; est constituido por todas aquellas instituciones pblicas y privadas que tienen algn inters social, cultural, religioso y econmico en el desarrollo y bienestar de la niez: padres de familia, iglesias, escuelas, colegios, PDH, agencias de adopciones, abogados que tramitan adopciones y un sin nmero de organizaciones sociales que tienen concepciones distintas sobre los derechos del nio y la nia y, por consiguiente, sobre el contenido del Cdigo propuesto. Toda toma de decisiones se lleva a cabo en la realidad concreta de un momento histrico que se denomina coyuntura, donde suceden una serie de hechos coyunturales relacionados o no con la decisin, pero que, de alguna manera, influyen en forma positiva o negativa en su ejecucin: por ejemplo, conseguir apoyo poltico para que se cumpla un determinado proyecto, cuando el principal inters coyuntural es otra situacin. Las recomendaciones de la Comisin para el Esclarecimiento Histrico -CEH- se dieron a conocer precisamente en el momento que empezaba la campaa electoral presidencial y el inters ms generalizado de los partidos polticos, en ese momento, era el proceso electoral y no mostraban inters en apoyar o contrarrestar cualquier situacin que, por su carcter conflictivo, pudiera ocasionarles problemas eleccionarios; igual situacin se dio con la consulta popular para las reformas constitucionales, los que apoyaron verbalmente las reformas, no efectuaron acciones concretas para su logro, por razones de carcter electoral. La coyuntura y los hechos coyunturales no existen por s mismos, son producto de la actuacin de los diferentes actores sociales; constituyen, para el objeto de la decisin, el escenario histrico presente que le puede ser o no favorable para su desarrollo: las acciones llevadas a cabo por los grupos opositores al Cdigo de la Niez fueron determinantes para que el partido mayoritario del Congreso de la Repblica detuviera indefinidamente su vigencia, a pesar de los consensos sociales logrados entre los proponentes y otros actores sociales que inicialmente se oponan. Esto muestra como un actor social, que se encuentra en situacin o posicin de poder, puede utilizar, simplemente y de manera arbitraria en esa coyuntura, su capacidad de decisin para obstruir una propuesta consensuada, ante la poca capacidad poltica (poder) de los proponentes.

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Es precisamente en esa coyuntura, y en el mbito de la decisin o de la propuesta, donde se van a manifestar los diferentes comportamientos de los actores sociales interesados a favor o en contra de tal decisin. La posibilidad y las consecuencias de su ejecucin dependern, entonces, de las relaciones de poder que se establezcan entre los proponentes y los contrarios, y no simplemente por la bondad real o aparente de la propuesta. El ejercicio de ese poder, por parte de unos y otros, est ntimamente relacionado con las concepciones e intereses que se tienen con relacin a los resultados y consecuencias que produzca o pueda producir la propuesta, si se logra ejecutar. Lo bueno o lo malo de la propuesta depende, entonces, de cmo los resultados afectan las concepciones e intereses de los diferentes actores sociales.

Coyuntura Pasado Futuro

Realidad Actual (Coyuntura Actual)

Esquema 4 Toda accin se desarrolla en un espacio social o escenario, dentro de una determinada coyuntura (ver esquema 3). El espacio social viene a ser, de esta manera, el sitio donde se redefinen permanentemente las acciones, tanto en trminos coyunturales, como histricos o, dicho en la dimensin del poder, como espacio donde se disputa el poder cotidianamente y donde se disputa el poder ms all del presente.10 Por consiguiente y como lo expresa Testa, es importante identificar cmo el espacio social influye sobre la accin, y sobre los actores sociales, y cmo este espacio social reacciona con una determinada respuesta. De esta manera, el espacio social es un campo de fuerzas de poder y, si definimos el poder como capacidad, la fuerza es esa capacidad puesta en movimiento: por ejemplo la capacidad de movilizar la opinin pblica, o a un grupo poltico con posibilidad de decisin, a favor o en contra de determinada propuesta: un ejemplo claro es lo ya mencionado con el Cdigo de la Niez; la cantidad de artculos de opinin en contra del Cdigo fue decisiva para que el Congreso tomara la decisin de aplazar de forma indefinida la vigencia del mismo, a pesar de los consensos logrados por el colectivo de organizaciones sociales que presentaron la propuesta final; el partido mayoritario en el Congreso, por su posicin de poder, tena esa capacidad de decisin y la utiliz a pesar de los consensos; pero, adems, la postura de sus
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Testa Mario. Op. Cit. Pg. 66-67

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principales lderes era, desde el inicio, contraria a la propuesta. Todo ello no fue analizado ni previsto por los proponentes. En la elaboracin de toda propuesta hay dos tiempos importantes que influyen en su viabilidad: el tiempo tcnico y el tiempo poltico. El primero es el tiempo de elaboracin y construccin de la propuesta y, por lo general y dependiendo del tipo de propuesta y de institucin, el conocimiento sobre el contenido de la misma puede estar muy limitado al grupo que la discute y elabora. Una vez elaborada la propuesta y dada a conocer empieza el llamado tiempo poltico: "Cada acontecimiento de la vida social demora algn tiempo en ser captado por la conciencia social, y producir los efectos que se desencadenan en los distintos grupos que incorporan esa forma de conocimiento".11 Este tiempo es sumamente estratgico, pues constituye el perodo de toma de conciencia sobre el problema y la supuesta solucin: cmo solucionar el problema (de nuevo lo ideolgico). La demora en darle vigencia al Cdigo de la Niez, fue fundamental para que grupos contrarios al mismo, tomaran conciencia del efecto que este tena sobre determinados intereses de orden econmico, religioso y otros y, de esta manera, utilizaron recursos de poder para su postergacin aparentemente definitiva. Los grupos a favor del Cdigo, por el contrario, no aprovecharon adecuadamente ese tiempo, para disear y emplear estrategias que pudieran contrarrestar esos posibles efectos, simplemente por no haber previsto los posibles comportamientos de los contrarios y no haber acumulado el poder suficiente: en otras palabras, No pensaron ni actuaron estratgicamente! La poltica definida en el mbito viene a ser, entonces, la resultante de las propuestas que hacen los diversos actores sociales que actan en ese mbito y no slo la de los proponentes. Sin embargo, el campo de fuerzas puede variar ante situaciones coyunturales diversas, aun cuando las estructuras que lo generan no se modifiquen: la situacin de fuerzas alrededor del Cdigo de la Niez, de acuerdo a nuevas situaciones coyunturales, puede variar sin que necesariamente se modifiquen las estructuras que generaron ese campo de fuerzas, y ser, a pesar de esas estructuras, favorables a la propuesta consensuada. Igual situacin se puede dar con las reformas constitucionales si se llevara a cabo una nueva consulta popular. De esto hay ejemplos en otros pases: aprovechando un evento electoral, se efectu en el Estado de Virginia de los Estados Unidos de Norte Amrica, en los aos 80, una consulta popular sobre la obligatoriedad de utilizar cinturones de seguridad en los automviles, que, por mltiples intereses, fue votada desfavorablemente por la poblacin de ese estado; a partir de ese momento, se desarroll una campaa intensiva sobre la importancia del uso de los cinturones con relacin a la sobrevivencia en caso de accidentes y, aprovechando de nuevo un evento electoral, se hizo de nuevo la consulta y se aprob la obligatoriedad de su uso. La consulta popular sobre las reformas constitucionales, en Guatemala, se llev a cabo en medio de la campaa electoral de 1999; sin mucha informacin sobre la importancia de los cambios propuestos, y en medio de una campaa de desinformacin por personas opuestas a los cambios y que, curiosamente, fueron las mismas que se opusieron al Cdigo de la niez, utilizando los mismos medios de comunicacin social y casi los mismos argumentos. El resultado fue que la mayora de los votantes que asisti al evento de consulta vot en contra; pero quines: los
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Testa Mario. Op. Cit.. Pg. 273

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votantes de los departamentos de la Repblica donde hay ms lectores de la prensa escrita, especialmente de la capital; los votantes de los departamentos del altiplano, exceptuando Quetzaltenango, votaron en su mayora a favor (el abstencionismo super a todos) Qu pasara si despus de una campaa intensiva y educativa sobre la importancia de las reformas para el cumplimiento de los Acuerdos de Paz, se efectuara una nueva consulta popular en condiciones diferentes? Una de esas condiciones diferentes, adems del proceso educativo, podra ser que, de igual manera que se hace en otros pases, la consulta popular se lleve a cabo aprovechando el evento de elecciones generales: la participacin social, en esas circunstancias, es mucho ms representativa, y la situacin de fuerzas, en esas circunstancias, podra variar aun cuando las estructuras que generaron la discusin sean las mismas, y la consulta popular podra resultar favorable a las reformas. Los argumentos de que ya el pueblo decidi, no tiene validez alguna, si fuera as, muchos de los que han sido Presidentes de la Repblica (incluyendo al actual), no debieron serlo, porque ya una vez el pueblo los haba descalificado en una eleccin anterior, al haberle dado la preferencia del voto a otro (el evento electoral es una consulta popular para elegir autoridades). La realidad es que, desde el punto de vista democrtico, la poblacin tiene el derecho de equivocarse y rectificar o cambiar o no de opinin dependiendo de las circunstancias y del conocimiento del problema, tal como sucedi en el Estado de Virginia (que dicho sea de paso, es uno de los Estados ms conservadores de la Unin). Cada problema a discusin genera su propio campo de fuerzas; la combinacin articulada de todos los problemas conforma el mbito de accin de un sector (Educacin, salud, economa, etc.) Este sector deja de ser un simple conjunto de instituciones, para convertirse en un espacio social donde transcurren los procesos, discusiones, conflictos, decisiones y acciones. Para que una propuesta se logre, y se sostenga en el tiempo, es necesario conocer y explicarse las condiciones particulares del momento; la forma en que se encuentran acomodados los diferentes actores sociales; las relaciones de poder que determinan el estado actual de cosas; los espacios que se abren para hacer viables las acciones, y el poder del grupo proponente y sus posibilidades de aumentarlo. Se puede concluir, de esta manera, que, en la toma de decisiones, el poder es una categora imprescindible cuando se quiere impulsar cambios y transformaciones en lo social de manera permanente y sostenible y que, para ejercer ese poder o esa capacidad, es necesario utilizar recursos de poder. La eficacia de tales recursos determina la acumulacin o prdida de poder. Se denominan recursos de poder todos aquellos medios que se utilizan para ejercitar ese poder y para aumentarlo: por ejemplo, establecer alianzas; crear opinin pblica a travs de los medios de comunicacin social; movilizar grupos sociales a favor de una propuesta, etc. Los grupos contrarios al Cdigo de la niez y a las reformas constitucionales, hicieron eso, utilizaron recursos de poder para acumular ms poder, a travs de formar opinin, y bloquear esas iniciativas. Es obvio, entonces, que los diferentes actores sociales juegan un importante papel en el mbito de la propuesta para su logro, modificacin o rechazo: los Acuerdos de Paz, el Cdigo de la Niez, las Reformas Constitucionales, el IUSI y el Reglamento de Trnsito son ejemplos de ello. De ah la importancia de prever los posibles comportamientos de los diferentes actores sociales

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frente a cualquier propuesta, y eso se logra a travs de la identificacin y el anlisis de actores y de sus comportamientos histricos, lo que permite definir e implementar las estrategias convenientes a cada caso: Los actores sociales que actuaron en contra del Cdigo de la Niez, del IUSI y las Reformas Constitucionales fueron los mismos, utilizaron los mismos recursos de poder y casi los mismos argumentos. No haber previsto eso y no haber actuado en consecuencia, fue definitivo para que los proponentes perdieran la batalla y no lograran su propsito. Casi en ningn momento trataron de aumentar su capacidad frente a la de los contrarios: no analizaron los actores relevantes en el mbito de la propuesta que les permitiera conocer la capacidad o poderes de los contrarios, aliados y propios; no utilizaron los recursos de poder de manera ordenada y sistemtica, como lo hicieron los contrarios; no establecieron alianzas estratgicas y, por consiguiente, no disearon las estrategias adecuadas para contrarrestar las de los oponentes.

Es necesario, entonces, Identificar y analizar los diferentes actores que Tienen que ver con el mbito de la propuesta

Claro, pero utilizando criterios de especificidad

Fig. 1

El Pensamiento Estratgico en la toma de decisiones Jos A. Quinez A. ACTORES SOCIALES

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Se denominan actores sociales aquellas personas individuales (actores individuales) o colectivas (actores colectivos) que tienen que ver con el mbito de la propuesta; pero no todos, sino aquellos que tienen o puedan tener inters en ella, que tienen poder u ocupan una situacin o posicin de poder. Los actores sociales se pueden agrupar de la siguiente manera: Actor o Actores Proponentes. Son aquellos interesados en impulsar una propuesta de cambio. Actores Individuales. Un actor individual es un sujeto que tiene inters en el mbito de accin de una propuesta y que ocupa una posicin de poder dentro del mismo: por ejemplo un Ministro de Estado, un Articulista de Prensa, un Editorialista y otros. Se entiende por sujeto actor, a un individuo que posee una ideologa: tiene inters en la propuesta y manifiesta o va a manifestar una postura frente a la misma. Actores Colectivos. Son aquellos conformados por agrupaciones u organizaciones de sujetos sociales individuales, transformados, como grupo o grupos, en actores sociales. Se entiende por actor social, en este caso, a un conjunto de sujetos claramente identificable, sin ambigedad, y demostrable por la posibilidad de enumerarlo: Por ejemplo COPMAGUA (como organizacin maya); Colegio Mdico (como organizacin profesional); UASP (como organizacin sindical); CALDH (como ONG); FUNDESCO (como Fundacin); Conferencia Episcopal (como organizacin religiosa); CACIF (como organizacin de empresarios); Tierra Viva (como organizacin de mujeres; URNG, PAN, FRG (como partidos polticos); ejrcito, Liga Pro Patria etc. interesados en el mbito de una propuesta. No se puede considerar como actor social, por ejemplo, grupos ambiguos no enumerables, tales como clases sociales, polticos, etnias, religiones etc. si no constituyen grupos organizados concretos, capaces de actuar como tales.12 El anlisis de actores debe incluir el auto anlisis de los proponentes con el fin de determinar las capacidades de impulsar la o las propuestas: poderes que se tienen; recursos de poder a utilizar; cohesin y solidaridad de grupo; tendencias previsibles dentro del grupo; conflictos internos; posibilidades de alianzas y posibles deserciones, entre otros. El grupo proponente necesita tener y acumular poder (capacidad) para llevar a cabo la propuesta; por ello es necesario desarrollar tres momentos estratgicos que le permita actuar con efectividad y poder: a) momento inicial de capacitacin (conocimientos bsicos de la propuesta); b) momento intermedio de crecimiento (conocimiento ms profundo de la propuesta, su manejo, alcances, posibilidades de conflictos y posibles actores aliados y contrarios) y, c) momento participativo pleno (capacidad para llevar a cabo la propuesta y actuar estratgicamente en situacin de conflicto).

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Testa Mario. Op. Cit. Pg. 46-47

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En el anlisis de los otros actores, adems de la identificacin, es importante conocer los poderes que tienen; los recursos de poder que manejan; los intereses, las intenciones y necesidades ; los conflictos internos; las posibilidades de alianzas con otros actores, y las posibles deserciones.

ANALISIS DE ACTORES

FIG. 2

Poderes Recursos de Poder Intereses Intenciones Necesidades Conflictos y Alianzas

En la identificacin y anlisis de los actores sociales y de la manera como perciben una propuesta, se pueden visualizar sus respectivas posiciones frente a la misma.

Yo estoy en contra

Me es indiferente, no me interesa

Nosotros estamos a favor

Fig. 3 La construccin de la viabilidad requiere el desarrollo de estrategias de acuerdo al comportamiento de estos actores. Por consiguiente, el tipo de estrategias a escoger debe estar acorde con las relaciones de poder que se dan entre los diferentes actores sociales involucrados, incluyendo, por supuesto, al actor o actores proponentes. De esta manera, las estrategias estarn encaminadas al enfrentamiento del conflicto, a la negociacin o a la bsqueda de consensos o a

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todas esas posibilidades, de acuerdo a las circunstancias de poder que se dan. Las acciones que se proponen son las que permiten identificar cules son los actores relevantes y cules no, porque cada accin que se quiere ejecutar plantea "su propio campo de fuerzas."13 Dentro de las estrategias adquiere especial importancia la negociacin, entendida como: "Proceso de discusin que busca lograr un compromiso coherente entre varias fuerzas sociales, en el sentido de conferir viabilidad y realismo a las propuestas de cambio .14 Lo real es aquello que es posible lograr en un determinado contexto social y en un determinado momento: es ms importante implementar una propuesta modificada, til y viable que una propuesta que sea excelente, de acuerdo al criterio del o los proponentes, pero que en la realidad concreta no tiene ninguna posibilidad, a menos que se cuente con un poder significativamente mayor que el de los oponentes y se est en una situacin o posicin de poder: El Pacto Fiscal constituy un excelente ejemplo de negociacin social, tanto desde el punto de vista conceptual y metodolgico, como de los consensos y logros. Nunca antes se haban sentado a discutir, un tema tan candente como ste, sectores tradicionalmente enfrentados y llegar a consensos. Este ejercicio nico en Amrica Latina y que puede servir de ejemplo para otros casos de distinta ndole, fue lamentablemente entorpecido por la poca visin y la imposicin gubernamental (uso de la autoridad, por la deficiencia de capacidad) y por la ambigedad e inconsistencia ideolgica de algunos de los actores participantes que, siendo parte de los ms ardientes proponentes, sorpresivamente cambiaron de opinin. La no participacin intencionada del partido de gobierno, durante la fase propositiva y bsqueda de consensos, fue determinante en el fracaso del pacto fiscal. Este caso ilustra la importancia del anlisis de coyuntura: la coyuntura no fue la misma al inicio del pacto que al final, pues en el nterin hubo cambio de gobierno, y el FRG tena una agenda propia con relacin al problema fiscal y, dentro de los actores sociales que participaban en el Pacto, hubo deserciones y cambios de opinin que terminaron quebrando los acuerdos logrados durante el proceso de negociacin y de consensos.

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Testa, Mario. Op. Cit. Pg. 71. Barrenechea JJ, Trujillo E. y Chorny A. Implicaciones para la Planificacin y Administracin de los Sistemas de Salud. Pg. 104

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Toda decisin o propuesta, por simple que parezca debe, ser estratgica.

DECISIN Y PROPUESTA ESTRATGICA Es la intencin de realizar una o varias acciones en un mbito; pero pensadas desde la viabilidad y las consecuencias sobre las relaciones de poder que existen entre los grupos sociales involucrados (proponentes y opositores). En otras palabras, una decisin o propuesta estratgica es aquella que tiene posibilidades de lograrse, porque permanentemente se desarrollan las capacidades necesarias (poderes) para lograr su implementacin: se prevn las posturas y los posibles comportamientos de los diferentes actores sociales con relacin a cada momento de su desarrollo, y se disean e implementan las estrategias correspondientes, frente a esas posibles posturas y necesidades. Para llevar a cabo cualquier propuesta de cambio es necesario, no slo tener poder, sino adems acumularlo constantemente: la acumulacin de ms poder, en el grupo proponente, aumenta las posibilidades de realizar sus objetivos. La construccin de la viabilidad, como es fcil deducir por lo explicado, es un proceso conflictivo en donde el aumento de poder en un grupo significa la disminucin o prdida de poder en el grupo contrario.

Y qu es eso de Recursos de Poder?

Son los medios que utilizamos para ejercer nuestras capacidades o sea nuestros poderes

Fig. 4 Para ejercer el poder se utilizan recursos de poder, de tal forma que al utilizar y poner en marcha esos recursos, se acumule ms poder: por ejemplo, creando alianzas; formando opinin; movilizando sectores de la sociedad, etc. Cada vez que se utilizan recursos de poder, en forma efectiva, se incrementa progresivamente la capacidad de realizacin. Los recursos no son siempre homogneos respecto a una forma de poder, o sea que un poder puede disponer de recursos cualitativamente distintos. Una organizacin social puede contar con

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sus socios o afiliados para una movilizacin, pero tambin con la capacidad de movilizar personas que no cumplen esa condicin: otras organizaciones sociales, la comunidad local u otros sectores importantes de la sociedad, lo cual es cuantitativa y cualitativamente diferente. Cuando se emprende una accin estratgica, es necesario plantearse tres preguntas: con qu recursos de poder se cuenta; cules de ellos se van a volcar en cada accin, y cuntos se van a utilizar en calidad y nmero. Cuando se utilizan recursos de poder y se vuelcan en la accin, se estn aplicando fuerzas de poder y la aplicacin de fuerzas de poder tiene obviamente dos consecuencias: 1) la resolucin de un conflicto a favor de los proponentes o a favor de los contrarios y, 2) la acumulacin o el desgaste de poder como resultado del proceso mismo de intervencin. De ah la importancia de escoger adecuada y oportunamente los recursos de poder a utilizar. La mala escogencia o inadecuada utilizacin de los recursos de poder puede dar resultados no deseables e inesperados: la movilizacin social es un recurso importante de poder, el inadecuado uso de este recurso contra un medio de comunicacin social puso en aprietos a un Ministro; le rest poder y tuvo que renunciar.

Para ejercer nuestra capacidad de realizacin Para qu acumulamos poder?

Y poder enfrentar el estado de cosas, que hace que la situacin actual sea lo que es, y conseguir determinar una nueva situacin

Fig. 5

El Pensamiento Estratgico en la toma de decisiones Jos A. Quinez A. VIABILIDAD

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Viabilidad es la capacidad que se tiene y se construye para impulsar y ejecutar con efectividad y permanencia una decisin o una propuesta de cambio. Como ya hemos visto, poder es la capacidad en trminos estratgicos y democrticos: se tiene poder porque se tiene capacidad y no simplemente porque se est en determinada situacin o posicin de poder. Se puede estar en situacin o posicin de poder y carecer de poder (bastantes ejemplos existen en la historia del pas): la mayora de polticos que llegan a situaciones y posiciones de poder, carecen de capacidad para gobernar y, por supuesto, para lograr las transformaciones o cambios que necesita el pas o, simplemente, para llevar a cabo los planes que han propuesto. El resultado es la ausencia o escasas capacidades para actuar y otros, de manera paralela, ejercen esas capacidades a su antojo.

Poder Poltico

Poder Tcnico

Poder Administrativo

Poder Econmico

Fig. 6 Para la toma de decisiones y la ejecucin de propuestas es necesario contar bsicamente con cuatro poderes en trmino de capacidades: poder poltico, poder tcnico, poder administrativo y poder econmico. Mario Testa considera lo econmico como un recurso de lo administrativo, sin embargo, cuando se refiere a las viabilidades, considera lo econmico como una viabilidad separada de la viabilidad administrativa; por tal razn he preferido considerar lo econmico como un poder independiente y no como un recurso de lo administrativo, por la importancia que tiene en la viabilidad. Poder Poltico. Es la capacidad de movilizar grupos sociales en demanda de sus necesidades e intereses o la capacidad de movilizar grupos sociales a favor de propuestas de cambio que les interesan y visualizan como necesidades propias y, tambin la capacidad de tomar decisiones y llevar a cabo propuestas que son aceptadas y respetadas, porque se visualizan como necesarias e importantes. Poder Tcnico. Capacidad de generar, acceder, utilizar y manejar informacin de distintas caractersticas, y de administrar esa informacin.

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Poder Administrativo. Capacidad de apropiarse y asignarse recursos de diferente ndole, y capacidad de gestin para llevar a cabo los procesos que requiere una determinada propuesta.15 Poder Econmico. Capacidad de contar u obtener recursos financieros para llevar a cabo las acciones de una propuesta, 16 y capacidad en el manejo de los fondos. Cada uno de estos poderes o capacidades tiene sus propios recursos de poder, sin embargo algunos recursos de poder lo pueden ser de uno o ms poderes, por ejemplo, los medios de comunicacin social son recursos del poder poltico, en la medida que sirven para crear opinin y, a travs de ella, ganar o perder adeptos para determinadas propuesta; pero tambin lo son del poder tcnico en la medida que generan informacin y en ellos se expresan y se visualizan las actuaciones de diferentes actores sociales, especialmente de los ms relevantes: los medios de comunicacin social constituyen la base principal de la informacin para el anlisis de coyuntura, indispensable para el ejercicio del poder tcnico. La toma de decisiones es un recurso del poder administrativo, pero a su vez lo es del poder poltico: una buena o mala decisin administrativa puede tener repercusiones polticas importantes: la decisin del Procurador de los Derechos Humanos de rescindir el contrato de la Defensora de la Mujer y de no reconocer ese error, debilit la posicin del Procurador frente a las organizaciones de mujeres y debilit a la Instancia Multiinstitucional para la Paz y la Concordia, recin creada por iniciativa del mismo Procurador, al retirarse, de esa instancia, la mayora de agrupaciones de mujeres que la integraban. Recursos de Poder Como ya se mencion, son los medios que se utilizan para ejercer las capacidades o poderes y para aumentar la efectividad de esas capacidades. A continuacin se enumeran, por categora, algunos de los principales y ms frecuentes recursos de poder. Recursos del Poder Poltico: El discurso y la oratoria; boletines informativos; artculos de prensa; mensajes audiovisuales (radio y televisin); debates pblicos; foros de opinin; movilizacin social; alianzas coyunturales; alianzas estratgicas, la organizacin y participacin social; la negociacin y consenso entre fuerzas sociales, entre otros. Recursos del Poder Tcnico: Informacin de todo tipo relacionada con las propuestas; los medios de comunicacin social en cuanto a la informacin que producen, especialmente de los actores sociales; anlisis estratgico (anlisis de actores, situaciones y escenarios), y encuestas de opinin, entre otros. Recursos del Poder Administrativo: Toma de decisiones; recursos humanos; recursos tecnolgicos y materiales; reglamentos; normas; organizacin de la entidad; capacitacin de personal; estmulos; capacidad de gestin, etc.
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Testa, Mario. Estrategia, Coherencia y Poder en las Propuestas de Salud. Pg. 17-18 Mario Testa incluye este poder como recurso de lo administrativo, sin embargo al hablar de viabilidad lo separa de viabilidad administrativa

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Recursos del Poder Econmico: Fuentes de financiamiento propio y externo, inversiones, venta de servicios, asesoras, y todo aquello que genere capacidad de obtener ingresos. La viabilidad de las propuestas, como es fcil deducir, depender de la presencia, ausencia, suficiencia o deficiencia de esas capacidades en los proponentes, as como de las posibilidades de aumentar esas capacidades frente a las de los oponentes y frente a las necesidades que requiere o va requiriendo la propuesta. De esos cuatro poderes o capacidades se desprenden cuatro ejes de viabilidad: Viabilidad Poltica, Viabilidad Tcnica, Viabilidad Administrativa u Organizativa y Viabilidad Econmica.

Ejes de Viabilidad

Viabilidad Poltica Viabilidad Tcnica Viabilidad Econmica

Viabilidad Organizativa
Fig. 7

Hay Viabilidad Poltica cuando se cuenta con el poder necesario para tomar una decisin y desarrollar una propuesta con efectividad y permanencia; cuando se est en condiciones de acumular poder, y cuando se cuenta con el apoyo de los grupos interesados. Hay viabilidad Tcnica cuando se tiene el conocimiento necesario de la realidad, con relacin a la decisin a tomar o propuesta (coyuntura y actores sociales involucrados y sus posibles comportamientos), as como de los procesos tcnicos necesarios para llevar a cabo la decisin o la propuesta: cuando se utiliza y se cuenta con todo tipo de informacin necesaria para el desarrollo de la propuesta o toma de decisin. Hay Viabilidad Organizativa cuando se tienen los recursos administrativos necesarios para desarrollar cada una de las actividades de la propuesta, y cuando el grupo que la propone, y cada uno de sus integrantes cuenta con la capacidad de gestin que se requiere. Hay Viabilidad Econmica cuando se tienen o se obtienen los recursos financieros necesarios para ejecutar cada una de las actividades de la propuesta.

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Sin embargo, durante la ejecucin de toda propuesta existen diferentes momentos que requieren de diversas capacidades de intervencin en la realidad.17 Es evidente que cuando se inicia un proceso de cambio se espera que sea viable integralmente y no slo en su momento inicial. Podemos tomar la decisin de llevar a cabo un proceso y hacerlo de manera formal; pero debemos estar seguros que va funcionar en la realidad con eficacia y que su funcionamiento no va a ser efmero.18

Viable en su inicio

Por eso toda Propuesta debe ser

Funcionar en la realidad con eficacia

Viable integralmente (su funcionamiento no debe ser efmero) Fig. 8 De nada sirve iniciar un proceso de cambio con entusiasmo y compromiso, si no se tiene la capacidad suficiente para que ese proceso sea efectivo en la realidad, y permanezca en el tiempo; un claro ejemplo de ello es el reglamento de trnsito: quienes lo propusieron, tuvieron el poder suficiente para que fuera aprobado y se hiciera vigente; pero no fue efectivo en la realidad concreta, y varias de sus disposiciones han sido efmeras. Obviamente no tuvieron la suficiente capacidad poltica, tcnica y administrativa en los diferentes momentos para lograr el propsito de ordenar con efectividad el trnsito; obtener una mnima contaminacin ambiental y que el transporte pblico beneficiara a la poblacin usuaria: los buses que contaminan el ambiente han aumentado y por ende tambin la contaminacin de la ciudad; los sitios de parada de los buses no se respetan (recogen pasajeros donde se les antoja, hasta en los cruceros de las calles), y muchos de los requisitos para transitar no se cumplen o no pudieron cumplirse por innecesarios (contar como equipo normal en los automviles con extinguidores de incendio, por ejemplo).

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Matus, Carlos. Poltica, Planificacin y Gobierno. Pg. 554 Matus, Carlos. Op. Cit. Pg. 514

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Planos o Momentos de Viabilidad

Viabilidad de Decisin

Viabilidad Operacional

Viabilidad de Permanencia aaaaaaa a

Fig. 9 Se necesita, entonces, desarrollar capacidades diferentes a las iniciales, en trminos de calidad y cantidad, para que los procesos sean efectivos en la realidad y permanezcan en el tiempo. De lo anterior se puede deducir que en la construccin de la viabilidad, no slo es necesario contar con poderes, sino que deben adems corresponder con diferente intensidad y calidad a esos momentos, o sea que la viabilidad es un proceso, no slo permanente en el desarrollo de cualquier propuesta, sino adems dinmico: Existen planos de viabilidad que interrelacionan con los ejes y a los que Matus denomina Viabilidad de Decisin, Viabilidad Operacional y Viabilidad de Permanencia. Hay que determinar: 1) la capacidad poltica, tcnica, administrativa y econmica necesaria para iniciar un proceso de cambio; 2) la capacidad poltica, tcnica, administrativa y econmica necesaria para que la propuesta opere con efectividad en la realidad y, 3) la capacidad poltica, tcnica, administrativa y econmica necesaria para que tenga permanencia. Obviamente estas capacidades no son necesariamente de la misma intensidad y calidad en cada momento. La mayora de veces, se analizan solamente las restricciones y posibilidades en el momento inicial, sin considerar la complejidad de los momentos de operacin y de consolidacin o sostenibilidad de las propuestas.19 Un cuadro de cruce de variables, como el que a continuacin se propone, puede ser de gran utilidad para sistematizar el proceso de viabilidad.

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Barrenechea JJ, Trujillo E. y Chorny A. Op. Cit Pg. 90

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CUADRO QUE SISTEMATIZA EL ANALISIS DE VIABILIDAD

EJES Y PLANOS DE VIABILIDAD

Planos Ejes Viabilidad Poltica Viabilidad Tcnica Viabilidad Organizativa Viabilidad Econmica

Viabilidad de Decisin

Viabilidad de Operacin

Viabilidad de Permanencia

Fuente: Tomado de Purcallas Daniel. Transformacin Estratgica en Recursos Humanos en Salud. Fig. 10

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Es importante reconocer que no todas las acciones o planes son viables. El anlisis y construccin de la viabilidad es un proceso que permite que acciones y planes con escasa viabilidad, y de difcil ejecucin, se logren ejecutar; pero, sobre todo, permite identificar lo imposible dentro de un espacio de tiempo y, de esa manera, dirigir toda nuestra capacidad hacia propsitos alcanzables.20 Sin embargo, ello no significa adecuar los objetivos de la propuesta al margen de las posibilidades: el xito de la misma depende de la capacidad de construir la viabilidad a partir de una situacin concreta.21 Se debe tener presente que la construccin de la viabilidad es un proceso permanente de toda propuesta. Que sin el anlisis permanente de la misma, y su construccin, se corre el riesgo de no lograr los propsitos de cambio o que stos no sean efectivos en la realidad o que no tengan permanencia. La viabilidad no es otra cosa que abrirle permanentemente caminos a nuestras propuestas de cambio, frente a las dificultades de orden poltico, tcnico, administrativo y econmico que, en mayor o menor grado, siempre se presentan.

El Anlisis de Viabilidad es una Actividad Importante y Permanente de toda Propuesta, Plan o Proyecto!

Fig. 11 Hay que construir puentes, abrir brechas, encontrar espacios y nuevos caminos para que nuestras acciones caminen, sean efectivas y permanezcan en el tiempo, y eso se logra a travs de la elaboracin de estrategias y la acumulacin de poder (capacidad). En resumen, esta forma de pensar las propuestas, planes y proyectos presenta las siguientes caractersticas: Anlisis, utilizacin y aumento del poder existente nfasis en una visin de largo plazo y su construccin en cada presente.
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Purcallas Daniel. Op. Cit. Pg. 233 Matus, Carlos. Poltica, Planificacin y Gobierno. Pg. 540

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Anticipacin y modificacin de estrategias como resultado del anlisis de viabilidad (Poderes, coyuntura y actores sociales) Enfoque poltico tcnico Participacin social Negociacin y bsqueda de consensos Eficacia del trabajo en la realidad Permanencia y sostenibilidad de los procesos Pensar y actuar estratgicamente permite concebir la toma de decisiones como parte integral del proceso democrtico. Cuando se toman decisiones no se est solo; otros tambin toman decisiones sobre el mismo aspecto: posiblemente tienen un cmo diferente de resolver el problema, y ese cmo hay que conocerlo. Pero quizs lo ms importante, y que frecuentemente se olvida, es la obligacin de conocer la opinin de los supuestos beneficiarios como gua en el desarrollo de propuestas.

La Participacin Social en la Generacin de Ideas

Nunca tomamos muy seriamente el principio de que los ciudadanos son capaces de generar ideas innovadoras. Y nunca tomamos muy en serio el hecho de que los planes que tienen continuidad y legitimidad son aquellos que emergen de abajo para arriba y no de arriba para abajo. El reto es involucrar a los grupos sociales en una visin de nacin y usarla como gua para la accin y no simplemente como tpico de discusin. Invitar a la sociedad a participar y no seguir sus sugerencias, es invitar al cinismo22 John V. Moeser Coordinador del Departamento Estudios Urbanos y Planeacin Virginia Commonwealth University - VCU -

Lo sucedido con el Pacto Fiscal es una muestra de ese cinismo!

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Texto original en Ingls, traduccin libre del autor,