La Matriz BCG su Importancia, su Estructura y Desarrollo Dante E.

Bonilla Mintzberg (1994) indic que los entornos varan en funcin de los sectores y a lo largo del tiempo. Esta expresin se reafirma en nuestra poca, empujando y motivando a las organizaciones a realizar planeamientos estratgicos que definan el camino a seguir para alcanzar la visin establecida o en que desea convertirse la organizacin. El proceso estratgico sirve para obtener estas estrategias, los insumos del proceso son el anlisis del entorno, de la competencia y de la organizacin o del intorno; el proceso que es la generacin de estrategias por medio del emparejamiento y la combinacin de los recursos, mediante el emparejamiento de las habilidades internas con las oportunidades y amenazas generadas por el entorno, utilizando cinco matrices en el proceso; y el producto del proceso que son las estrategias que servirn para llegar a la situacin futura deseada. Por lo tanto las organizaciones utilizan el proceso estratgico para obtener estrategias con las que se enfrentaran a su entorno, basndose en el conocimiento de organizacin, para obtener la situacin deseada para su organizacin, ver Figura 1.

Figura 1. Proceso estratgico. En la etapa del proceso se utilizan como herramientas cinco matrices: (a) Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); (c) Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) Matriz Interna y Externa (MIE); y la (e) Matriz de la Gran Estrategia. De

2 acuerdo con Koontz y Weihrich (2004) la matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el emparejamiento entre amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin, obteniendo estrategias especficas que luego de ser evaluadas y aprobadas sern implementadas en la organizacin para alcanzar la visin deseada. La matriz PEYEA es usada para determinar la correcta postura estrategia para una organizacin y cada una de sus unidades de negocio, obteniendo estrategias genricas que ayudan a evaluar las estrategias especficas. La matriz del BCG es una matriz de cartera, que se utiliza para conocer la posicin competitiva de cada una de las unidades de negocios de una organizacin en un determinado momento, obteniendo estrategias genricas. La matriz IE fue desarrollada por la consultora McKinsey & Co. Para ayudar al conglomerado americano General Electric en la gestin de su cartera de unidades de negocio de acuerdo con: (a) lo atractivo que es el mercado relevante en el que se estn operando y (b) las fortalezas competitivas de las unidades estratgicas del negocio en tal mercado (Johnson, Kevan, & Whittington, 2010). La matriz GE se define en un determinado momento con la interseccin del crecimiento del mercado y la posicin competitiva en el mercado de la organizacin, dando estrategias especificas. De las cinco matrices utilizadas en el proceso estratgico solo la Matriz FODA da estrategias especficas y el resto dan estrategias genricas, que ayudan a evaluar las estrategias especficas y tambin a conocer la posicin competitiva de la organizacin. Conociendo donde se ubica la matriz del Boston Consulting Group dentro del proceso estratgico comenzaremos a desarrollarla para comprenderla. Quinn, Mintzberg, y Voyer (1997) indicaron, un inversionista particular puede tener una cartera de acciones especficas con un objeto concreto: (a) Podra ser para aumentar sus ingresos, (b) para reducir el riesgo de sus inversiones o (c) para aumentar el crecimiento de sus ganancias. Esta concepcin se ha llevado a la estrategia corporativa mediante la

3 administracin de las carteras de negocios y en estos tres objetivos radica su importancia para las organizaciones. De acuerdo con Deimler y Stern (2006) a mediados de la dcada de los sesenta, Bruce Henderson y un equipo fueron contratados por uno de los principales fabricantes de semiconductores para encontrar las causas de porque exista una catica evolucin de precios en ese sector industrial. El equipo descubri que la evolucin de los precios iba en paralelo con los costos, que experimentaban un descenso del 25% cada vez que se duplicaba el volumen de produccin acumulado. Es as como nace la curva de experiencia y comenz el desarrollo de la estrategia empresarial. Lo relevante de la curva de experiencia era poder predecir que el total de los costos del valor aadido disminuiran segn se iba acumulando la experiencia, eso significaba que entre los competidores deberan producirse diferencias sistemticas en los costes en proporcin a la cuota relativa de mercado. Esta ventaja competitiva era importante y se poda obtener y manejar deliberamente, las decisiones sobre el precio y la capacidad de produccin se volvieron crticas. Poner unos precios que permitirn recuperar los costos del desarrollo del producto y optimizar la utilizacin de la capacidad en un negocio en crecimiento equivala a liquidar el futuro a cambio de una ganancia transitoria. Pero si se fija un precio disuasorio y se aumenta la capacidad de produccin podra emplearse para comprar cuota de mercado, reducir costos generales y hacer que el negocio les parezca menos atractivo a los competidores. La consecuencia ms importante del valor de la cuota de mercado fue la relativa a la asignacin de recursos. La mayora de las grandes empresas tenan una cartera de negocios que diferan entre s en posicin competitiva y capacidad de crecimiento. Los negocios en rpido crecimiento eran incapaces de generar liquidez suficiente para seguir el ritmo del mercado y se vean forzados a liquidar cuota de mercado, mientras que los negocios maduros generaban ms de lo que podan invertir productivamente. Era mejor emplear el excedente de

4 fondos generados por estas vacas maduras para financiar la apuesta de las estrellas y los interrogantes por dominar el mercado mientras el crecimiento de ste siguiera siendo fuerte. Si estos negocios lograban consolidarse y mantener sus posiciones de primaca, se convertiran en vacas productoras de fondos cuando disminuya su crecimiento de sus mercados. La matriz del BCG o crecimiento - cuota de mercado era el marco para poner en prctica ese crculo virtuoso del flujo de efectivo. Bruce Henderson (1970) desarrollo La matriz del Boston Consulting Group indicando que para que una empresa tenga xito tiene que poseer una cartera de productos con distintas tasas de crecimiento y distintas cuotas de mercado. La composicin de la cartera es funcin del equilibrio entre los flujos de efectivo, a los productos de rpido crecimiento se tiene que suministrarle dinero para que puedan crecer, a los productos de crecimiento lento deben generar exceso de efectivo. Es necesario productos de ambos tipos dentro de la organizacin a la vez. Existen cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: (a) Los mrgenes y los ingresos son funcin de la cuota de mercado, mrgenes altos y cuotas altas van juntos, se trata de un hecho fcil de observar que se explica con el efecto de la curva de experiencia es decir a mayores volmenes de produccin se reducen los gastos generales, se puede comprar cuota de mercado y crear barreras para el ingreso de nuevos competidores. (b) El crecimiento exige que se meta dinero para financiar ms partidas de activo, el aumento de efectivo necesario para conservar la cuota de mercado es funcin de las tasas de crecimiento. (c) Una cuota alta de mercado se adquiere comprndola o ganndola, para comprar cuotas de mercado se requiere un incremento adicional de las inversiones. (d) El mercado de un producto no puede crecer indefinidamente, los beneficios resultantes del crecimiento, o llegan cuando el crecimiento se lentifica, o no llegan nunca, y es dinero que no se puede reinvertir en el producto que lo produce.

5 La matriz del BCG clasifica las unidades de negocios de una empresa dentro de una matriz de dos por dos. El eje horizontal representa la cuota de mercado con dos calificaciones, alta y baja. El eje vertical representa el crecimiento del mercado, con dos calificaciones tambin, alto y bajo. Los cuatro cuadrantes que se forman son nombrados como: interrogante, estrella, vaca de dinero y perro, ver Figura 2.

Figura 2. Matriz del Boston Consulting Group. Adaptado de La Cartera de Productos escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 56. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group. Los productos con gran cuota de mercado y crecimiento lento son vacas de dinero. Por lo general producen grandes cantidades de efectivo, que sobrepasan las reinversiones necesarias para sostener la cuota de mercado. Este exceso no necesita ni debe reinvertirse en dichos productos. En realidad, si la tasa de rendimiento es mayor que la de crecimiento, no se podr reinvertir indefinidamente el efectivo, excepto reduciendo la rentabilidad. Los productos con baja cuota de mercado y crecimiento lento son perros, pueden que arrojen beneficios contables, pero dichos beneficios hay que reinvertirlos para sostener la cuota de mercado, as que no queda nada en la rentabilidad del periodo, el producto no tiene valor alguno, excepto en la liquidacin. Todos los productos acaban convirtindose en vacas de dinero o en perros. El valor de un producto depende completamente de que obtenga el liderazgo en la cuota de su mercado antes de que decaiga el crecimiento.

6 Los productos con altas tasas de crecimiento y cuota pequeas de mercado son interrogantes. Casi siempre consumen ms dinero del que pueden generar. Si no se les suministra efectivo, se rezagan y mueren; y aunque se les suministre efectivo, si lo nico que hacen es sostenerse en su cuota de mercado, pasan a ser perros cuando se detiene el crecimiento. Los interrogantes exigen grandes inversiones de dinero para comprar cuota de mercado. El producto de alto crecimiento y pequea cuota de mercado constituye un pasivo, a no ser que se convierta en lder. Necesita grandes aportes de efectivo que no puede generar por s mismo. El producto de alto crecimiento y gran cuota de mercado es la estrella. Casi siempre arroja beneficios, pero no siempre produce tanto dinero como el que necesita. Sin embargo, si sigue siendo lder en el mercado, acabara produciendo mucho dinero cuando el crecimiento se haga ms lento y disminuyan sus exigencias de reinversin. La estrella acaba convirtindose en vaca de dinero proporcionando un gran volumen de ingresos, grandes mrgenes, gran estabilidad, seguridad y dinero sobrante para reinvertirlo en otras cosas. La rentabilidad que ofrece la primaca en el mercado es verdaderamente muy alta, si se consigue pronto y se sostiene hasta que descienda el ritmo de crecimiento. Invertir en cuota de mercado durante la fase de crecimiento puede ser muy atractivo si se dispone del dinero necesario. El crecimiento del mercado se realza con el crecimiento de la cuota. Los aumentos en cuota incrementan el margen. Los mrgenes altos permiten un mayor apalancamiento con la misma seguridad. La rentabilidad resultante permite que se hagan mayores repartos de beneficios tras haber financiado el crecimiento normal. La rentabilidad de las inversiones es enorme. Es evidente que hace falta tener una cartera de negocios. Toda empresa necesita productos en los que invertir dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero, as como todo producto debera acabar siendo generador de efectivo. En la Figura 3 se puede

7 observar que el efectivo que generan las vacas de dinero es transferido a las productos interrogacin para poder desarrollarlos debido a que tienen flujo de dinero o cash flow negativo y requiere de grandes cantidades de flujo de dinero para poder ganar cuota de mercado en un sector de crecimiento alto. Los flujos de dinero de las vacas no van a los productos perros debido a que tienen baja cuota de mercado en un sector donde el crecimiento es bajo o mnimo.

Figura 3. Flujo ptimo de efectivo. Adaptado de La Cartera de Productos escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 56. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group. Solamente una empresa diversificada que tenga una cartera equilibrada puede hacer uso de sus puntos fuertes para aprovechar verdaderamente sus oportunidades de crecimiento. La cartera equilibrada tiene: (a) estrellas cuya gran cuota de mercado y gran tasa de crecimiento aseguran el futuro, (b) vacas de dinero que suministran fondos para ese crecimiento futuro e (c) interrogantes que habrn de ser convertidas en estrellas con los fondos adicionales. El ciclo virtuoso de la cartera de productos se inicia con las interrogantes, estas se convierten en estrellas al adquieren cuotas altas de mercado y al disminuir el crecimiento del sector se vuelven vacas de dinero, estas tienen que reinventarse para convertirse nuevamente en interrogantes y de esta manera formar un ciclo virtuoso en la cartera de productos de la organizacin (ver Figura 4).

Figura 4. Secuencia de xito. Adaptado de La Cartera de Productos escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 57. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group. Los perros no hacen falta. Son prueba de que, o bien no se ha conseguido alcanzar una posicin de primaca durante la fase de crecimiento o bien no se ha sabido escapar y cortar las prdidas. La secuencia del desastre es cuando las estrellas se vuelven interrogantes por la prdida de cuota de mercado y estas interrogantes en perros debido a que el sector redujo su crecimiento, mientras que las vacas de dinero no pueden reinventarse para volverse interrogantes convirtindose en perros (ver Figura 5).

Figura 5. Secuencia del desastre. Adaptado de La Cartera de Productos escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 57. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group. Bruce Henderson a lo largo de su exitosa carrera fue complementando la matriz del BCG mediante artculos como: (a) Trampas de Efectivo, (b) La Estrella de la Cartera, (c)

9 Anatoma de la Vaca de Dinero y (d) La Cartera Corporativa. Donde profundiza y complemente la matriz del BCG. A continuacin se desarrollan cada uno de estos artculos. Henderson (1972) indic en su artculo Trampas de Efectivo que la mayora de los productos de las ms grandes empresas son trampas de efectivo, absorbern siempre ms dinero del que generarn. Esto sigue siendo verdad aun en los casos en que arrojan beneficios de acuerdo con los libros de contabilidad. La inversin continua en estos productos, enva dinero bueno tras el malo. Para escapar de esa trampa hay que tomar medidas extremas. Bien dejar de invertir y llevar la gestin de la empresa exclusivamente para maximizar la obtencin de efectivo, o bien invertir tanto que se alcance una posicin de liderazgo en el mercado. Los productos de las organizaciones debern obtener al menos el doble de crecimiento que su principal competidor en cualquier segmento importante de productomercado. Si no se consigue, planear la retirada de la inversin lo ms rpido posible. Los nicos que tienen razones para esperar que no caigan en una trampa de efectivo son los dos o tres mayores competidores de un segmento de producto mercado. Sin embargo, lo normal es que haya un nmero de competidores activos varias veces superiores. Por lo tanto, la mayora de los productos de las empresas tienen que ser trampas de efectivo. Lo cual quiere decir que la mayora de los productos de las empresas medianas no solamente carecen de valor, sino que constituyen una sangra perpetua para los recursos de la empresa u organizacin. Henderson (1976a) en su artculo La Estrella de la Cartera estableci, que el lder del mercado con alto crecimiento es una estrella. Su estado de resultado de ganancias y prdidas resplandece. Pero lo nico que debera contar verdaderamente es el dinero en efectivo que produce. Los beneficios son una promesa. La estrella de la cartera ha de tener una participacin en el mercado que doble la del siguiente competidor, pues en caso contrario, sus resultados no son ms que una ilusin.

10 Henderson (1976b) en la Anatoma de la Vaca de Dinero indic que el primer objetivo de la estrategia empresarial es la proteccin de los generadores de efectivo. En casi todas las empresas hay unos cuantos productos y sectores del mercado que constituyen la principal fuente del efectivo neto generado, estas son las vacas de dinero. Las mismas que generan su propio crecimiento, pagan los dividendos, los gastos generales, los gastos de intereses, proporcionan los fondos para investigacin y desarrollo, proporcionan recursos para las inversiones en otros productos y justifican la capacidad de endeudamiento de toda la empresa. Por lo tanto se tienen que cuidarlas muy bien. Por definicin las vacas de dinero tienen una rentabilidad de activo superior a la tasa de crecimiento, solamente en el caso de que esto sea cierto generar ms efectivo del que emplee. Esto exige rendimiento alto y crecimiento bajo para que la generacin de efectivo sea alta, casi siempre la vaca de dinero tiene una cuota de mercado bastante ms alta que los dos o tres competidores que vienen a continuacin. Henderson (1977) en su artculo La Cartera de la Corporativa manifest, que la forma normal y natural de canalizar las inversiones hacia su uso ms productivo es tener una cartera de negocios diversificados, a diferencia de lo que le sucede a las sociedades de cartera (holdings) de cualquier tipo. Sin embargo tienen una caracterstica en comn importante, que es la de ser capaces de controlar la asignacin interna de recursos financieros. En un holdings cada negocio tiene que autofinanciarse y ser independiente. En una empresa diversificada, el flujo de caja o cash flow, y la inversin pueden traspasarse de un negocio a otro, esto es una capacidad crtica. Todos los productos pasan por un ciclo vital, al principio necesitan mucho ms dinero del que pueden reinvertir productivamente. La generacin sucesiva y parcialmente superpuestas de productos mantiene constante el flujo de caja, pero incluso la familia de productos tiene el mismo ciclo de vida. Se necesita invertir efectivo cuando estn teniendo xito. La generacin de efectivo no puede reinvertirse cuando han madurado con

11 xito, esto es lo que impulsa a muchas empresas a diversificarse en una familia de negocios as como de productos. De acuerdo con Johnson et al. (2010) la matriz del BCG cuenta con varias ventajas: (a) proporciona una buena forma de visualizar las distintas necesidades y potencial de todos los distintos negocios dentro de la matriz corporativa. (b) Advierte a las matrices corporativas de las demandas financieras de lo que de otra forma podra parecer una cartera deseable de negocios de alto crecimiento. (c) recuerda a las matrices corporativas que las estrellas es posible que decaigan. Finalmente (d) proporciona una disciplina til para los directivos de unidades de negocios, destacando el hecho de que la matriz corporativa es la propietaria de los recursos sobrantes que generan y pueden asignarlos de acuerdo con lo que es mejor para el conjunto; las vacas lecheras no deberan acaparar sus beneficios, los recursos sobrantes pueden no solo ser los fondos para la inversin, sino tambin recursos humanos como los directivos de unidades de negocios que no sean completamente utilizados por las vacas lecheras de bajo crecimiento o por los perros. Sin embargo detecta tres problemas potenciales en la matriz del BCG: (a) Imprecisin en las definiciones, resulta difcil decidir lo que significa alto o bajo crecimiento o cuota de mercado para determinadas situaciones. (b) Supuestos sobre el mercado de capital, la idea de que una matriz corporativa necesita de una cartera equilibrada para financiar inversiones de fuentes internas, supone que el capital no puede ser obtenido de mercados externos, como mediante el lanzamiento de acciones y la obtencin de prstamos; la nocin de una cartera equilibrada puede ser ms relevante en pases en los que los mercados de capitales se encuentran pocos desarrollados o en compaas privadas que desean reducir la dependencia de accionistas externos o bancos. Finalizando (c) la crueldad hacia los animales, tanto las vacas de dinero como los perros reciben un tratamiento poco generoso, las vacas de dinero simplemente son ordeadas mientras que los perros se les pone trmino o se les expulsa de la

12 corporacin; este tratamiento puede causar problemas de motivacin, en la medida en que los directivos de tales unidades ven poco sentido trabajar duro en beneficio de los otros negocios; existe adems el peligro de la profeca autocumplida, donde las vacas de dinero se convertirn en perros incluso ms rpido de lo que el modelo espera si son simplemente ordeadas y se les niega la inversin adecuada; adems la nocin de que un perro puede ser simplemente vendido y cerrado tambin supone que no existen vnculos con otras unidades de negocio de la cartera, cuyo rendimiento puede depender en parte de mantener vivo al perro. Miles (1986) en el Renacimiento de la Cartera indic, que el mensaje fundamental de la Matriz BCG empieza con el hecho de que la mayora de las empresas participan en ciertas cantidad de negocios distintos, incluso si todo se encuentran en un mismo sector. Los negocios no nacieron iguales, no son iguales en ninguna poca, y nunca ofrecern las mismas oportunidades de conseguir beneficios altos y continuos. Adems el concepto de cartera afirma que una de las primeras y fundamentales responsabilidades del director gerente es llevar a cabo la seleccin de las inversiones decisivas en beneficio de los accionistas, en este punto las empresas tienen que elegir tomando como base la combinacin estrechamente vinculada de ventaja competitiva sostenible y contribucin financiera potencial. La primera, la ventaja competitiva sostenible, produce los grandes beneficios que se convierten en un elevado cash flow neto al disminuir la velocidad de crecimiento y moderar la necesidad de nuevas inversiones, creando los altos rendimientos y la valoracin elevada que dan satisfaccin a los accionistas y protegen a la empresa contra la absorcin por otras. Y la segunda, la contribucin financiera, atribuida por un rendimiento y valoracin alta de la empresa es relativamente fcil y barata movilizar nuevos capitales para realizar adquisiciones e invertir en crecimiento buscando ventajas competitivas en nuevos negocios, ver Figura 6.

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Figura 6. Caractersticas de un negocio y su posicin en la cartera. Adaptado de El Renacimiento de la Cartera escrito por C.W. Stern y G. Stalk, 1998, The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia, p. 258. Copyright 1998 por The Boston Consulting Group. Porter (2009) se opone a lo expresado por Miles (1986). Indicando que este tipo de concepcin abstracta de las actividades de las unidades de negocio no puede sustituir los conocimientos especficos que se tengan de la industria, debido a que la actividad de equilibrar una cartera de negocios es tarea muy compleja, al parecer lo que ocurre en realidad es que una empresa crece en exceso, porque sus directivos han cometido el error de diversificarse demasiado y entonces entra un equipo nuevo que reduce la empresa a un tamao y alcance manejables. Sobre el enfoque que la cartera sirve a los directivos para entender las implicaciones de los flujos monetarios de los negocios diversificados, indic, que la oficina central de la empresa ya no resulta necesaria para suministrar capital a sus subsidiarias y se tiene una estrategia slida. Ansoff (1997) indic que la matriz del BCG es til para dos propsitos: (a) para tomar decisiones sobre las posiciones deseables de la participacin en el mercado y (b) para la distribucin de fondos estratgicos entre las reas estratgicas del negocio (AEN); sin embargo la experiencia tambin indica que la matriz BCG se aplica cuando se dan dos condiciones muy especiales. La primera condicin es que las expectativas futuras en todas las AEN de la empresa deben medirse por medio de un ndice nico de la tasa de crecimiento, esto es cierto cuando los AEN permanezcan en la misma etapa de crecimiento del ciclo de vida o cuando el nivel de turbulencia esperado es bajo, que es otra forma de decir que es poco

14 posible que acontecimientos inesperados perturben el crecimiento; sin embargo cuando se espera que el AEN se desplace a otra etapa de crecimiento en el futuro predecible o se pronostique un nivel de turbulencia elevado, la medida nica de la tasa de crecimiento de las expectativas se vuelve inexacta y peligrosa. La segunda condicin est referida a que las dinmicas competitivas futuras dentro del AEN deben ser de tal manera que la participacin relativa en el mercado sea la nica condicin determinante de su fuerza competitiva, esto es cierto cuando la AEN est en la etapa de crecimiento acelerado, donde los competidores que sobreviven disfrutan de los beneficios de la victoria, el crecimiento de la demanda supera comnmente al crecimiento de la oferta, la tecnologa permanece estable y la competencia no es deshonesta; sin embargo cuando esta condiciones no se mantienen o el AEN se encuentra en las etapas de crecimiento retardado o en la etapa de madurez, otros factores diferentes a la participacin en el mercado adquieren comnmente una importancia dominante para el xito competitivo continuo. La conclusin que surge de las observaciones anteriores es que antes de utilizar la matriz BCG es importante asegurar que las expectativas futuras se midan adecuadamente con respecto al crecimiento del volumen y la posicin competitiva relativa de la empresa se evale de acuerdo con su participacin relativa del mercado. Seeger (1984) realiza algunas crticas a la matriz del BCG: (a) el enfoque de la cartera exagera la importancia de las transferencias de dinero de quienes producen dinero a quienes lo necesitan. (b) las vacas se pueden secar por estar encerradas, adems las vacas solo pueden tener terneros cuando se manejan debidamente y adems las vacas de dinero pueden dar origen a empresas y productos. (c) el arrojar dinero a las estrellas es una ambigedad ya que la luz estelas que vemos con un telescopio abandon su fuente hace mucho tiempo, la estrella se puede haber quemado y convertido en una enana blanca, incluso se puede haber convertido en un hoyo negro absorbiendo grandes cantidades de recursos y produciendo pocos

15 resultados. (d) el desprenderse de los perros puede ser una mala idea debido a que no todos son malos, hay perros que son compaeros clidos y afectuosos, hay negocios perros que se pueden usar para mantener ocupados a los competidores en algunos mercados, e incluso pueden ser fuentes de dinero que se invertir en otros negocios. Sin embargo la categora de signos de interrogacin es la nica con la que concuerda Seeger debido a que obliga a que los directores piensen. Para Seeger todas las categoras requieren que los directores piensen. Stalk y Stern (1998) indicaron que los atrevidos escritos de Bruce Henderson acerca de la estrategia de cartera de la empresa han sido unas veces alabadas y otras atacadas. Pero Qu se puede opinar de ellos en la actualidad? En primer lugar, el ncleo de la teora de cartera sigue teniendo validez, aunque hay que admitir que se ha hecho un mal empleo de ella durante muchos aos. Hay que asignar los recursos con rgida disciplina y solamente a aquellos negocios cuya situacin competitiva, actual o potencial, prometa beneficios reales. En segundo lugar, la tesis de la diversificacin est volviendo a ganar respetabilidad, las nuevas investigaciones estn demostrando que las empresas diversificadas y con una buena gestin gozan de ventajas reales superiores a las de las empresas no diversificadas, y a menudo crean ms valor para los accionistas, la cartera perdura. Finalmente podemos concluir que para obtener buenos resultados o estrategias tenemos que tener buenos insumos y un buen proceso. La matriz del BCG tiene como insumos la cuota de mercado que posee el producto o unidad de negocio y el crecimiento del mercado donde los productos compiten. La cuota de mercado est relacionada directamente con la ventaja competitiva, siendo ms general que la cuota de mercado porque para conseguirla es necesario tener un conocimiento especfico del sector, conocer la ubicacin del producto dentro de su ciclo de vida; esas caractersticas harn que determinemos con precisin la ventaja competitiva del producto. El proceso o estructura conceptual que nos nuestra la matriz del BCG para la asignacin de recursos y tomar posturas estratgicas es

16 correcta y se confirma en estas pocas de crisis donde la diversificacin; tener en la cartera vacas lecheras, estrellas y interrogantes; permite que las empresas mantengan y generen valor para sus accionistas. Sin embargo todo este proceso debe ser analizado por los estrategas y no tomar las recomendaciones sin comprender las caractersticas especiales de su sector y organizacin.

17 Referencias Ansoff, H. I., & McDonnell (1997). La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial (2th ed.). Mxico D.F., Mxico: Addison Wesley Longman. Deimler, M. S., & Stern, C. W. (2006). The Boston Consulting Group: on Strategy (2th ed.). New Jersey, NJ: John Wiley & Sons. Henderson, B. D. (1970). La Cartera de productos. Recuperado de https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/ Henderson, B. D. (1972). La Trampa de Efectivo. Recuperado de https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/operations_strategy_cash_traps/ Henderson, B. D. (1976a). La Estrella de la Cartera. Recuperado de https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate_strategy_portfolio_mana gement_the_star_of_the_portfolio/ Henderson, B. D. (1976b). Anatoma de la Vaca de Efectivo. Recuperado de https://www.bcgperspectives.com/content/articles/strategy_corporate_strategy_portfol io_management_anatomy_of_the_cash_cow/ Henderson, B. D. (1977). La Cartera Corporativa. Recuperado de https://www.bcgperspectives.com/content/classics/corporate_strategy_portfolio_mana gement_business_unit_strategy_the_corporate_portfolio/ Johnson, G., Kevan, S., & Whittington, R. (2010). Fundamentos de Estrategia. Madrid, Espaa: Pearson-Prentice Hall. Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Administracin: Una Perspectiva Global (12th ed.). Mxico D.F., Mxico: McGraw-Hill. Miles, A. (1986). Renacimiento de la Cartera. Recuperado de https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_renaissance_of_the_portf olio/

18 Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York, NY: The Free Press. Porter, M. E. (2009). De la ventaja competitiva a la estrategia empresarial. En M. E. Porter (Ed.). Ser Competitivo, Edicin actualizada y aumentada (pp. 177-215). Bilbao, Espaa: Deusto. Quinn, J. B., Mintzberg, H., & Voyer, J. (1997). El Proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos. Mxico D.F., Mxico: Prentice Hall. Seeger, J. A. (1984). Reversing the images of BCGs Growth/Share Matrix. Strategic Management journal, 5, 93-97. Recuperado de http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=fb05480f-b84d-4a0f-a6fce296aac5f4e5%40sessionmgr11&vid=2&hid=10 Stalk, G., & Stern, C. W. (1998). The Boston Consulting Group: Ideas Sobre Estrategia. Bilbao, Espaa: Deusto.