DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA: FASE 1 DEL PROCESO DE ELABORACIN Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA En el proceso de elaboracin de una estrategia

es prioritarios que los directivos de la empresa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en el producto/mercado/cliente/tecnologa que, mejoraran su posicin en el mercado y sus prospectos futuros. Debe tomarse la decisin de comprometer a la empresa e una ruta y no en otra, lo cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien razonadas sobre como modificar la constitucin comercial de la compaa y la posicin de mercado que debe de ocupar. Es necesario considerar algunos factores que afectan esta direccin al decidir hacia donde dirigirse y por que ese camino es prudente comercialmente hablando. (Tabla 2.1) Las opiniones y conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la compaa y su producto/mercado/cliente/tecnologa futuros constituyen una visin estratgica para la empresa, la cual define las aspiraciones de los directivos para la empresa, al dar una visin panormica de hacia donde vamos y razones convincentes por las cuales es sensato desde el punto de vista comercial. As, una visin estrategota encamina una organizacin en un rumbo particular, traza una ruta estratgica y moldea la identidad organizacional. Una visin estratgica articulada con claridad comunica aspiraciones de la directiva a los inversionistas y contribuye a canalizar la energa del personal en una direccin comn. Por ejemplo, la visin de Henry Ford de que hubiese un auto en el garage de cada hogar tuvo fuerza, por que capturo la imaginacin de los dems, impulso los esfuerzos internos par movilizar los recursos de Ford Motor Company y sirvi como referencia para conocer y medir los meritos de las acciones estratgicas de la empresa. Tabla 2.1 Factores a considerar al ponderar una ruta a seguir en vez de otra en la compaa Consideraciones externas
*Son prometedoras las perspectivas de la Empresa si solo se centra en su producto/mercado /cliente/tecnologa actual? Se avecinan cambios en el mercado y horizonte Competitivo que aumenten o debiliten las posibilidades de la empresa? Hay algn nuevo grupo y /o mercado geogrfico que la Empresa debe estar dispuesta a abordar?

Consideraciones internas
Cules son las ambiciones de la empresa? Qu postura industrial debe tener? El comercio actual de la empresa generar el crecimiento y rentabilidad suficientes para complacer a los inversionistas en los aos Siguientes? Cules son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en trminos de aadir nuevos productos o servicios y comercializarlos de modo novedoso La compaa esta forzando demasiado sus recursos por intentar competir en muchos mercados o segmentos, algunos de ellos no rentables? El centro de atencin tecnolgico de la compaa es demasiado amplio o demasiado estrecho? Es necesa rios hacer algunos cambios?

Qu nuevas oportunidades de mercado debe perseguir La empresa? Cules no?

La empresa debe planear el abandono de algn mercado Segmento de mercado o grupo de clientes en el que Actualmente participa?

La visiones bien concebida son distintivas y especificas de cada organizacin: evitan declaraciones complacientes genricas, por ejemplo: llegaremos a ser lideres mundiales y favoritos de los clientes en cada mercado eme que decidamos entrar,la cual aplicara a centenares de egresas. No son producto de algn comit encargado de idear una visin inocua y bien intencionada de un solo enunciado que obtenga la aprobacin por consenso de los grupos de inters. La declaracin de visin bien redactada sin que especifiquen el enfoque del producto/mercado/cliente/tecnologa de la empresa se quedan muy cortas en relacin con lo que necesita una visin para ser adecuada. Una visin estratgica que declare la bsqueda de la directiva de ser lder del mercado, favorito de los clientes o que se reconozca como la mejor compaa de la industria ofrece poco guas sobre la direccin de la empresa y los cambios y desafos que aguardan en el camino. Para que una visin estratgica funciones como una herramienta administrativa valiosa debe: 1) dar entender lo que desea la directiva con respecto de la apariencia de su empresa.2) ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones estratgicas y preparar a la compaa para el futuro. Debe especificar la forma como los lideres de la empresa intentan llevarla mas delante de su posicin actual. Una buena visin siempre debe tener objetivos mas all del alcance de la empresa, pues el avance hacia la visin unifica los esfuerzos del personal. En la tabla 2.2 se listan algunas caractersticas de una visin estratgica bien redactada. Una muestra de visiones estratgicas actualmente en uso refleja una diversidad que va de fuertes y claras a otras muy superficiales y genricas. Una cantidad sorprendente de algunas visiones halladas en pginas de Internet e informes anuales de empresa son vagas y oscuras, adems informan muy poco sobre el futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnologa de las empresas. Algunas son atractivas, pero ofrecen muy poco. Otras parecen redactadas por un comit que intentaba ganar el apoyo de diferentes grupos de inters. Y algunas ms son tan poco especficas que se aplican a casi cualquier empresa en cualquier industria. Muchas dan la impresin de ser declaraciones de relaciones publicas por ejemplo, usan palabras rimbombantes que alguien hil por que esta de moda que las empresas tengan una declaracin de la visin oficial. En la tabla 2.3 se presentan una lista de las deficiencias ms comunes en las declaraciones de visiones estratgicas Tabla 2.2 Caractersticas de una visin estratgica bien redactada
Grafica Direccional Centrada Flexible Viable Deseable Fcil de Comunicar Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la Posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir Mira haca adelante. Describe el curso estratgico que trazo la directiva y las clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnologa que ayudaran a la empresa a prepararse para el futuro. Es lo bastante especifica para ofrecer a los directivos una gua para tomar decisiones Y asignar recursos. No es una declaracin eterna. El curso que trazo la directiva quiz deba ajustarse Conforme cambien las circunstancias del producto/mercado/cliente/tecnologa. Esta adentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede lograr a su debido Tiempo. Indica por que el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente para los Intereses de largo plazo de los inversionistas. Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y atractivo (como la famosa visin de Henry Ford: un auto en un garage de cada hogar).

Desde luego las declaraciones de uno o dos enunciados que la mayora de las empresas hace pblicas solo permiten entrever lo que los ejecutivos piensan en realidad y las rutas estratgicas que trazaron: el personal casi nunca conoce ms de la direccin de su empresa ni de sus razones que lo que aparece en la visin oficial. Sin embargo, el propsito real de una visin estratgica es servir como herramienta administrativa para dar a la organizacin un sentido de direccin. Como toda herramienta, puede usurase apropiada o inapropiadamente, sea para transmitir o no el curso estratgico de la empresa. Tabla 2.3 Deficiencias comunes de las declaraciones de visin
Ambigua o incompleta No ve hacia Adelante Demasiado Amplia Sosa o poco Inspiradora Poco Distintiva Demasiado Dependiente De los superlativos No especifica donde se dirige la empresa ni que hace para prepararse para el futuro No indica si la directiva pretende alterar el centro de atencin del producto/mercado/ cliente/tecnologa actual de la empresa, o como lo va a hacer. Estn general que la empresa podra tomar cualquier direccin, perseguir cualquier oportunidad o entrar casi en cualquier actividad comercial Carece de la facultad de motivar al personal o de inspirar confianza en los inversionistas sobre la direccin o perspectivas de la empresa. No ofrece una identidad empresarial singular. Puede aplicarse a otras empresas de cualquier industria( o al menos a algunas rivales de la misma industria o mercado) No especifica el curso estratgico de la empresa mas all de adornos grandilocuentes como lo mejor, ms exitoso, lder reconocido, o favorito de los clientes.

Capsula ilustrativa 2.1 Ejemplos de visiones estratgicas: Son lo suficientemente adecuadas? Con la informacin de las tablas 2.2y 2.3, evale las siguiente visiones estratgicas y califquelas de 1 la mejor al 7. RED HAT Extender nuestra posicin como el proveedor mas confiable de Linux y de cdigo abierto para las empresas. Tratamos de aumentar el mercado de Linex por medio de una variedad completa de software empresarial Red Hat Linux, una poderosa plataforma para Internet y el soporte y servicios asociados. WELLS FARGO Queremos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes, ayudarlos a que tengan xito financiero, ser el principal proveedor de servicios financieros en cada uno de nuestros mercados y que se nos conozca como una de las empresas ms grandes de Estados Unidos. HILLTON HOTELS CORPORATION Nuestra visin es ser los favoritos de los viajeros del mundo. Hilton pretende consolidar la rica herencia y fortaleza de nuestras marcas al:

*Deleitar siempre a nuestros clientes *Invertir en los miembros de nuestro equipo *Ofrecer productos y servicios innovadores *Mejorar continuamente nuestro desempeo *Aumentar el valor para los accionistas. *Crear una cultura de orgullo *Fortalecer la lealtad de nuestro personal LA DIVISION DE PRODUCTOS DENTALES DE 3M CORPORATION Convertirnos en El proveedor global favorito de los mercados dentales profesionales, al brindar calidad de clase mundial y productos innovadores (nota. Todos los empleados de la divisin portan insignias con esta leyenda, y siempre que se considera un nuevo producto o procedimiento comercial, la administracin pregunta. Es representativo de LA Compaa dental lder?) CARTEPILAR Ser lder global en valor al cliente EBAY Ofrecer una plataforma de comercio global en donde prcticamente todo el mundo comercie prcticamente cualquier cosa. H.J. HEINZ COMPANY Ser la principal compaa de alimentos del mundo al ofrecer alimentos nutritivos y de gran sabor para la gente en todas partes. Ser la principal compaa de alimentos no significa ser la ms grande, si no la mejor en trminos de valor al cliente, servicio al cliente, talento de sus empleados, y crecimiento constante y predecible.

Una visin estratgica abarca aspectos diferentes de los que aborda la declaracin de misin tpica. Las caractersticas de una visin estratgica bien concebida es lo que dice sobre el futuro curso estratgico de la empresa, por ejemplo, la direccin que llevamos y cual ser nuestro futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnologa En contraste, las declaraciones de misin que aparecen en los informes anuales o en pginas de Internet de las empresas, por lo general proporcionan una breve perspectiva De su propsito comercial y razn de ser actuales, y en ocasiones su cobertura geogrfica su postura como lder del mercado. Pueden o no distinguir los productos/servicios actuales, las necesidades del cliente que busca satisfacer, los grupos de clientes Alos que se dirige o sus capacidades tecnolgicas y comerciales. Pero las declaraciones de misin casi comerciales o sus aspiraciones; por ende, carecen de la

cualidad esencial de ver hacia delante, propia de la visin estratgica de especificar la direccin y el futuro enfoque en el producto/mercado/cliente/tecnologa de la empresa. Considere, por ejemplo, la declaracin de misin de trader joess (cadena de especialidades en barrotes): La misin de trader joes es dar a nuestros clientes el mejor valor en alimentos y bebidas que puedan encontrar en cualquier otro lugar y brindarles la informacin necesaria para que realicen una compra sensata. Ofrecemos esto con una dedicacin en la ms alta calidad de satisfaccin del cliente y con un sentido de calidez, amistad, diversin, orgullo individual y animo por parte de nuestra empresa. Observe que la declaracin de misin de trader joes transmite con claridad quienes somos, que hacemos y por que estamos aqu, pero no hacia donde nos dirigimos. (Algunas compaas emplean el trmino propsito comercial en lder de declaracin de misin cuando hablan de si mismas; en la prctica no hay una diferencia palpable entre ambos; finalmente solo se trata de elegir alguno.) Vale la pena distinguir entre el concepto de ver hacia delante, propio de la visin estratgica, y el tema del aqu y ahora, de la declaracin de misin habitual. As, para apreciar la prctica real nos referiremos a la descripcin del comercio actual de una empresa y su propsito con el trmino declaracin de identificar los productos/servicios de la empresa y especificar las necesidades del comprador que pretende satisfacer, los grupos de clientes y mercados que se dedica a atender y su planteamiento para complacer a los clientes. No muchas declaraciones de misin revelan por completo todas estas facetas (algunas empresas redactan sus declaraciones de forma tan oscura que disfrazan lo que son), pero la mayora de la declaraciones de misin cumplen con identificar quienes somos, que hacemos y por que estamos aqu. Como ejemplo de una declaracin de misin bien constituida y muy especificada presentamos la de la Occupational Safety and health Administration (OSHA) del gobierno de estados Unido: Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores estadunidenses con el establecimiento y vigilancia de normas; ofrecer capacitacin, participacin en la comunidad y educacin; establecer sociedades y fomentar la mejora continua de la seguridad y salud en el lugar de trabajo. La declaracin de misin de Google aunque breve, capta la esencia de la empresa: Organizar la informacin mundial y hacerla universalmente accesible y til. Del mismo modo, Blockbuster tiene una declaracin de misin breve que no se anda por las ramas: Ayudar a la gente trasformar sus noches rutinarias en noches blockbuster ala ser su proveedor completo de pelculas y videojuegos. Un ejemplo de una declaracin de misin notan reveladora es la foro motor Company: somos una familia global con una herencia orgullosa comprometida apasionadamente con proporcionar movilidad personal a la gente de todo el mundo. Anticipamos las necesidades del cliente y ofrecemos productos y servicios sobresalientes para mejorar la vida de las personas.Una persona que nunca haya odo hablar de Fort no sabra, a partir de la lectura de su declaracin de misin, que se trata de un fabricante global de vehculos de motor. De modo similar, la declaracin de misin de Microsoft: Ayudar a la gente y a las empresas de todo el mundo a descubrir todo su potencial, dice nada sobre su productos o constitucin comercial, lo mismo puede aplicarse a muchas empresas en diferentes industrias. Coca-Cola, que vende cerca de 400 marcas de bebidas en mas de 200 pases, tambin tienen una declaracin de misin francamente

general: beneficiar y refrescar a todo aquel con que se este en contacto.Una declaracin de misin que ofrezca pocas indicaciones de quienes somosy que hacemos carece de valor sustantivo. Ocasionalmente, las empresas idean sus declaraciones de misin con el fin de generar ganancias; lo cual esta mal encabezado. El aumento de utilidades es de modo mas estricto un objetivo y un resultado de lo que hace la compaa. Adems, generar y ganancias es el propsito obvio de toda empresa comercial. Algunas compaas como BMW, McDonalds, shell Oil, procter & gmble, Nintendo y Nokia se esfuerzan en generar utilidades para sus inversionistas. Aunque es claro que las bases de sus actualidades comerciales son muy distintas en lo que se refiere a quienes somos y que hacemos. La declaracin de misin es la respuesta de la directiva a Qu se hace para generar ganancias? Y Para quin? Tambin es lo que revela la sustancia de una empresa y su propsito comercial. De una empresa de la de otras con fines de lucro, en un lenguaje lo bastante especifico para dar a la compaa su propia identidad. COMUNICAR LA VISION ESTRATEGICA Comunicar de forma eficaz la visin estratgica a los mandos medios y empleados es tan importante como elegir una direccin estratgicamente slida de largo plazo. No solo le gente necesita creer que la direccin sabe hacia donde se dirige la empresa y entiende los cambios tanto externos como internos que se avecinan, sino que, a menos que los empleados comprendan por que es razonable y benfico el curso estratgico que trazo la directiva, es poco probable que se sumen a los esfuerzos administrativos para que la organizacin avance en la direccin deseada. Ganar el apoyo de los miembros de la organizacin para que esta visin casi siempre significa poner por escrito hacia donde vamos y por que , distribuir dicho texto en toda la empresa y hacer que los ejecutivos expliquen en persona la visin y sus razones a tantos empleados como sea posible. Idealmente, los ejecutivos deben presentar su visin de la compaa de manera que alcance y atrape ala gente. Una visin estratgica atractiva y convincente tiene enorme valor motivacional, por la misma razn que un albail se inspira mas al construir una gran catedral que durara mil aos que al colocar piedras para hacer pisos y paredes. Cuando los directivos articulan de forma vivida y persuasiva el destino de la compaa, los miembros de la organizacin comienzan a decir: es interesante y de mucho merito. Quiero participar y hacer mi parte que suceda.Mientras mas apoyo positivo y emocin, mayor ser el efecto de la visin en la generacin de un esfuerzo organizacional Comprometido y en la participacin del personal en el avance en una direccin comn. As, la capacidad de los ejecutivos para describir un panorama convincente e inspirador de la travesa y destino de la empresa es elemento importante del liderazgo estratgico eficiente. Expresar la esencia de la visin en una frase publicitaria (slogan) Transmitir con eficacia la visin al personal de la empresa se logra cuando la administracin captura esta visin de su destino en una frase atractiva o fcil de recordar: diversas organizaciones resumen su visin en una frase breve. Levi Strauss & Company: Vestiremos al mundo con la ropa informal mas atractiva y popular en el mundo.

 Nik: Llevar innovacin e inspiracin a todos los atletas del mundo. *Clnica mayo: Los mejores cuidados a todos los pacientes todo los das. La creacin de una frase breve (slogan) para ilustrar la direccin y el propsito de una empresa, para despus usarlo de forma repetida como recordatorio de hacia donde vamos y porque, ayuda a que los miembros de la organizacin venzan cualquier obstculo que se presenten en el camino y se mantengan concentrados. Vencer las resistencias a una nueva visin estratgica Es muy importante que los ejecutivos ofrezcan y direccin de la empresa completamente nuevas. Cuando el personal no entiende o acepta la necesidad de alterar el rumbo, es posible que opongan resistencias. Por tanto, reiterar las bases para una nueva direccin, abordar las preocupaciones de los empleados, sosegar los temores, levantar el nimo y promocionar informacin oportuna e informes de avances en actos especiales son tareas que forman parte de la movilizacin de apoyo a la visin y de la obtencin del compromiso para las acciones necesarias. No es suficiente declarar una sola vez que se va a cambiar de curso. Los ejecutivos deben repetir las razones de dicho cambio con frecuencia y de forma persuasiva en reuniones y publicaciones de la empresa, y deben reforzar sus pronunciamientos con actualizaciones que justifiquen la direccin elegida y validez de la visin. A menos que aumente la cantidad de personas que se convenzan de los meritos de la nueva visin de la administracin y gane amplia aceptacin, y hasta que eso suceda, ser complicado mover la organizacin por la ruta recin elegida. Reconocer los puntos de inflexin estratgicos En ocasiones hay cambios en las prioridades del ambiente de una empresa que alteran de forma drstica sus perspectivas y obligan a una revisin radical de su curso estratgico. Andrew Grove ex presidente de Intel los denomina puntos de inflexin estratgicos; en la capsula ilustrativa 2.2 se relatan los dos encuentros de Intel con puntos de reflexin estratgicos y las alteraciones resultantes en su visin estratgica. Como demuestra con toda claridad el ejemplo de Intel, cuando una empresa llega a un punto de inflexin estratgico, la administracin debe tomar decisiones difciles sobre su curso. A menudo se trata de lo que hay que hacer para mantener el xito de la empresa, no solo de evitar un posible desastre. Responder con rapidez ante los cambios en desarrollo en el mercado, aligera el riesgo de que la empresa quede atrapada en un punto muerto, que se reduzcan sus ventas o que se escapen nuevas y atractivas oportunidades de crecimiento. Comprender los beneficios de una clara declaracin de visin En resumen, una visin estratgica bien concebida y comunicada con energa es convincente en varios aspectos: 1) cristaliza las propias visiones de los ejecutivos sobre la direccin de largo plazo de la empresa; 2) reduce el riesgo de tomar decisiones a ciegas; 3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organizacin en los cambios internos que contribuirn a hacer realidad la visin; 4) ofrece un estimulo a los gerentes de menor jerarqua para formar misiones departamentales, establecer objetivos e idear estratgicas departamentales funcionales en sincrona con la estrategia general de la empresa, y 5) ayuda a prepararse para el futuro . Cuando la administracin es capaz de demostrar un avance significativo en el logro de estos cinco beneficios, se puede decir que se completo con xito el primer paso en la direccin organizacional.

Capsula ilustrativa 2.2 Dos puntos de inflexin estratgicos de Intel A Intel Corporation se le presentaron dos puntos de inflexin estratgicos en los pasados 20 aos. El primero fue a mediados del decenio de 1980, cuando el giro principal de Intel era la venta de mdulos de memoria; los fabricantes japoneses, en un intento por dominar este mercado, redujeron sus precios 10%. La direccin de Intel exploro diversas opciones estratgicas para enfrentar las agresivas disminuciones de precios de sus rivales japoneses: construir una enorme fabrica de mdulos de memoria para abatir la ventaja de costos de los productores japoneses, invertir en investigacin y desarrollo (I&D) para disear un modulo mas avanzado y dirigirse hacia los nichos de mercado de los mdulos de memoria que no interesaban a los japoneses. En esa poca, Gordon Moore, presidente y cofundador de Intel, y Andrew Grove, presidente ejecutivo, concluyeron que ninguna de estas opciones era muy prometedora y que la mejor solucin de largo plazo era abandonar el negocio de los mdulos de memoria, aunque representaba 70% de los ingresos de Intel. Grove, con la participacin de Moore y la junta de directores, procedieron a dirigir toda la energa de Intel al negocio de disear microprocesadores mas poderosos para computadoras personales. Intel invento los microprocesadores a principios del decenio de 1970, pero hacia poco que se dedicaba a la produccin de mdulos de memoria a causa de la fuerte competencia y excesos de capacidad en el mercado de los microprocesadores. La audaz decisin de Grove de retirarse de la produccin de mdulos de memoria, absorber un descalabro de 173 millones de dlares en 1986 y dedicarse por completo ala produccin de los microprocesadores produjo una nueva visin estratgica para Intel: convertirse en un proveedor sobresaliente de microprocesadores en la industria de computadoras personales (PC), al hacer de estas el articulo principal del lugar de trabajo y el hogar, y ser el lder indiscutible en el avance de la tecnologa de las PC. La nueva visin de Grove para Intel y el curso estratgico que trazo en 1985 generacin resultados espectaculares. Desde 1996, ms de 80% de las PC del mundo llevan dentro microprocesadores Intel, y esta empresa se convirti en el fabricante de procesadores ms rentable del mundo. Intel se encontr con su segundo punto de inflexin estratgico en 1998, al optar por convertirse en el principal y primordial proveedor de la economa de Internet y no escatimar esfuerzos para hacer ms til este medio de comunicacin. Desde principios de 1998 y en su respuesta ala creciente importancia de Internet, la direccin de Intel lanzo nuevas e importantes iniciativas para dirigir la atencin y recursos hacia la expansin de capacidades de la plataforma de PC y de Internet. Este punto de inflexin estratgico fue el que dio a Intel su visin estratgica ms reciente: desempear un papel importante en lograr la conexin a Internet de mil millones de computadoras en todo el mundo, instalar millones de servidores y construir una infraestructura de Internet que soporte cantidades astronmicas de comercio electrnico y sirva como medio de comunicacin mundial.

Vincular la visin/misin con los valores de la empresa Muchas compaas cuentan con una declaracin de valores para guiar su camino hacia su visin/misin, estratgica y modos de operar. Con valores (o valores bsicos, como a menudo se les llama) nos referimos a las ideas, rasgos y modos de hacer las cosas que la administracin determino deben guiar la bsqueda de la visin y estratgica de la empresa, su forma de operar y la conducta de su personal. En toda organizacin existen valores, buenos y malos. Se relacionan con cosas como trato justo, integridad, conducta tica, innovacin, trabajo en equipo, calidad excelente, gran servicio al cliente, responsabilidad social y conciencia comunitaria. La mayora de las empresas elabora sus declaraciones de valores en torno a cuatro u ocho rasgos que se espera que el personal manifieste y que se supone se reflejaran en la forma como la empresa realiza sus operaciones. En Kodak, los valores bsicos son el respeto por la dignidad del individuo, integridad a toda prueba, confianza incuestionable, credibilidad constante, mejora y renovacin personales continuas, y franca celebracin de logros individuales y de equipo. Home Depot adopto ocho valores ( espritu emprendedor, excelente servicio al cliente, retribuirle a la comunidad, respetar a todas las personas, hacer lo correcto, cuidar a la gente, construir relaciones slidas y crear valor para los inversionistas) en su proceso de ser el distribuidor lder mundial de artculos para mejorar los hogares, al operar almacenes con una amplia variedad de productos, a precios mas bajos y personal capacitado con el fin de ofrecer absolutamente el mejor servicio al cliente de la industria. Toyota predica el respeto a si empleados y promueve su desarrollo, equipo de trabajo, obtencin de calidad desde la primera vez, aprendizaje, mejora continua y aceptar los cambios en su bsqueda de vehculos de motor de costos bajos y excelencia de fabricacin. DuPont destaca cuatro valores: seguridad, tica, respeto a la gente y cuidado del ambiente: los tres primeros datan desde que la familia DuPont fundo la compaa hace 200 aos. Heinz emplea el acrnimo PREMIER para identificar siete valores que definen para el mundo y para nosotros mismos quienes somos y que defendemos. Pasin: tener pasin para ganar y hacia nuestras marcas, productos y gente, y de este modo generar ms valor para nuestros investigadores. Riesgo (tolerancia): crear una cultura donde se fomenten y recompensen el Carcter emprendedor y los riesgos prudentes. Excelencia: ser el mejor en relacin de calidad y con todo lo que hacemos. Motivacin: para celebrar el xito, reconocer y recompensar los logros de individuos y equipos. Innovacin: innovar en todo, desde productos hasta procesos. Entregar facultades: facultar a la gente talentosa para que tome la iniciativa y haga lo correcto. Respeto: actuar con integridad y respeto para todos.

Las compaas hacen lo que predican cuando se trata de los valores que profesan? A veces no, a veces si: hay de todo. En un extremo se encuentran las empresas con valores decorativos: la declaracin de valores no es ms que una coleccin de palabras y frases bonitas para adornar a los ejecutivos, pero con poco efecto visible en la conducta del personal o compaa. Estas empresas tienen declaraciones de valores porque hacerlo esta de moda y crear una buena imagen. En el otro extremo estn las empresas cuyos ejecutivos toman los valores con mucha seriedad y cuyo personal los adopta de manera amplia, estn integrados a la cultura corporativa y se reflejan en la conducta diaria de los empleados y de la compaa. En este caso, los ejecutivos creen con sinceridad en la importancia de basar las operaciones y formas de hacer las cosas en valores slidos. En su opinin, si el personal manifiesta los valores establecidos se infundir en la empresa el carcter, identidad y normas de conducta deseados; es decir, los valores se convierten en el ADN de la empresa. En las empresas donde los valores declarados son mas reales que cosmticos, los directivos los conectan a la bsqueda de la visin estratgica y la misin en una de dos maneras. En las compaas con valores de larga tradicin y bien integrados a la cultura corporativa, los directivos tienen cuidado al idear la visin, misin y estrategia que correspondan con los valores contribuyen al xito comercial de la empresa. Si la compaa cambia a otra visin o estrategia, los ejecutivos tienen el cuidado de aplicar como o por que los valores bsicos aun son importantes. Pocas empresas con un sincero compromiso respecto con sus valores bsicos establecidos emprenden acciones estratgicas que entren en conflicto con sus valores integrados. En empresas nuevas o con valores dbiles, la administracin considera los valores, conductas y practicas comerciales que deben caracterizar a la compaa y la ayudaran a llevar a cabo su visin y estrategia. Despus, los valores y conductas que complementen y apoyen la visin se establecen por escrito y se circulan entre los directivos y empleados para si anlisis y posible modificacin. Mas adelante, se adopta de forma oficial una declaracin de valores final que incorpore las conductas y rasgos deseados. Y se conecte a la visin/misin. Algunas compaas combinan su visin y sus valores en una sola declaracin o documento, lo circulan entre todos los miembros de la organizacin y en mucho casos lo publican en su pagina de Internet. La Capsula ilustrativa 2.3 describe la conexin entre la misin de Yahoo! Y sus valores bsicos. Desde luego, en ocasiones se abre una amplia brecha entre valores declarados de una empresa y sus prcticas comerciales reales. Por ejemplo, Enron ostentaba cuatro valores corporativos ----respeto, integridad, comunicacin y excelencia---, pero algunos de sus ejecutivos participaron en maniobras deshonestas y fraudulentas ocultas en una contabilidad creativa; la falta de integridad de los ejecutivos de Enron y su deliberada manipulacin de la comunicacin con sus inversionistas y reguladores financieros fue la causa directa de su dramtica bancarrota e implosin en un periodo de seis semanas, junto con acusaciones criminales, multas o penas de crcel para mas de una docena de ejecutivos. Una de las empresas de contadura publica alguna vez mas distinguida del mundo, Arthur Andersen. Era celebre por su compromiso con los levados entandares de integridad, pero sus estruendosos fracaso en auditoria y aspectos ticos en Enron, WorldCom otras empresas genero el hundimiento de la forma; en 2002 se le abri en un proceso por destruir documentos relacionados con Enron para frustrar las investigaciones.

ESTABLECER OBJETIVOS: FASE 2 DEL PROCESO DE ELABORACION Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA El propsito administrativo de establecer objetivos es convertir la visin estratgica en objetivos de desempeo especficos: son los resultados y productos que la administracin desea alcanzar. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr resultados y productos particulares. Los objetivos bien establecidos son cuantificables, y contienen una fecha lmite para su cuantificacin. Como observa con astucia Hill Heweltt, confundidor de Hewlett-Packard: no se puede controlar lo que no se puede medir y lo que se mide se hacer, los objetivos concretos y mensurables son valiosos administrativamente sus objetivos de desempeo por lo general es un mejor actor que una que con frecuencia se quede corta en el logro de sus metas. De hecho, las experiencias de incontables empresas y directivos ensean que expresar con decisin cuanto o que clase de desempeo, la fecha deseada y despus esforzarse con acciones e incentivos calculados para ayudar a lograr los resultados planeados mejora en gran medida el desempeo real de la empresa. Este planteamiento en definitiva es superior al establecimiento de objetivos ambiguos como maximizar las ganancias, reducir costos, ser ms eficientes o aumentar las ventas sin especificar cuanto ni cuando. De modo semejante, exhortar al personal a que se esfuerce o haga lo ms que pueda y despus aceptar cualquier resultado que produzca, a todas luces es inadecuado. Capsula ilustrativa 2.3 La conexin entre la misin y los valores centrales de Yahoo Nuestra misin es ser el servicio global de Internet ms esencial para los consumidores y las empresas. La forma en que llevamos a cabo nuestra misin manifiesta la influencia de un conjunto de valores centrales: los criterios que guan las interacciones con otros amigos. Yahoo, los principios que rigen nuestro servicio a los clientes, los ideales que nos impulsan para hacer lo que hacemos y como lo hacemos. Hace algn tiempo dos sujetos en un trailer pusieron en marcha gran cantidad de nuestros valores, otros reflejan aspiraciones conforme crece nuestra compaa. Todos ellos son los que nos esforzamos por lograr cada da. EXCELENCIA Estamos comprometidos a ganar con integridad. Sabemos que el liderazgo es difcil de obtener y nunca debe considerarse algo seguro. Aspiramos a una ejecucin sin fallas y no tomamos atajaos en la calidad. Buscamos el mejor talento y promovemos su desarrollo. Somos flexibles y aprendemos de nuestros errores. INNOVACION Prosperamos con creatividad e ingenuidad. Buscamos innovaciones e ideas que cambien al mundo. Anticipamos tendencias de mercado y con rapidez las aceptamos. CONSIDERACION DEL CLIENTE. Respetamos a nuestros clientes ms que a nada y nunca olvidamos que nos eligieron. Compartimos una responsabilidad personal para mantener la lealtad y confianza de nuestros clientes.

TRABAJO EN EQUIPO Nos tratamos con respeto y nos comunicamos de forma franca. Fomntanos la colaboracin sin dejar de mantener la responsabilidad individual. Promovemos la expresin de las mejores ideas en cualquier lugar de la organizacin. COMUNIDAD Compartamos un sentido misionero vigoroso para tener un efecto en la sociedad y otorgamos facultades de decisin a los consumidores como nunca antes fue posible. DIVERSION Creemos que el humor es esencial para el xito. Celebramos la irreverencia y no nos tomamos tan en serio. Festejamos los logros. LO QUE NO VALORA YAHOO Al final de su declaracin de valores Yahoo, especifica cosas que no valora como burocracias, perder, hacer apenas lo suficiente, la arrogancia, lo establecido, copiar, la formalidad, las composturas rpidas, pasar el bulto (endosar el trabajo a alguien mas) los cotos de poder, las reuniones los lunes, en la maana, estancarse en el pasado perder oportunidades, recoger sobrantes, perforar la tarjeta de entrada y salida, y el si hubiramos hecho tal cosa

El imperativo de establecer objetivos extensos De modo ideal, los administradores deben realizar el ejercicio de establecer objetivos como herramientas para hacer que una organizacin se desempee a su mxima capacidad y genere los mejores resultados posibles. Desafiar al personal para que genere mejoras de desempeo extensas impulsa a la empresa a ser mas creativa, a manifestar mas urgencia en mejorar tanto su desempeo financiero como su posicin comercial, y hacer mas propositiva y centrada en sus acciones. Los objetivos extensos estimulan el desempeo excepcional y ayudan a las compaas a prevenir el conformismo con ganancias modestas de desempeo organizacional. Como dijo alguna ves Mitchell Leibovitz, ex presidente de autopartes y servicio al cliente en Pep Boys: Si quieres resultados sosos, establece objetivos sosos. No hay mejor forma de evitar resultados soso que establecer objetivos extendidos usar incentivos de compensacin para motivar a los miembros de la organizacin a alcanzar los objetivos de desempeo extendidos. Que clase de objetivos establecer: la necesidad de un balanced scorecard o indicadores de desempeos balanceados Se requieren dos tipos muy distintos de puntos de referencia para el desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y desempeo estratgicos. Los resultados que indican si una empresa fortalecen su posicin en el mercado, vitalidad competitiva y perspectivas comerciales. Entre los objetivos financieros y estratgicos ms comunes se encuentran los siguientes

Objetivos financieros *Un incremento de x porcentaje de los ingresos anuales *Incrementos anuales de las ganancias despus de impuestos de x por ciento. *Incremento anuales en ganancias por accin de x porciento *Incremento de dividendos anuales *Mayores mrgenes de ganancias *Mayor valor de la inversin en forma de una tendencia ascendente del precio de las acciones y de los incrementos del devenido anual. *Clasificaciones solidad en bonos y crditos. Objetivos estratgicos *Ganar un porcentaje x de participacin de mercado. *Lograr menos gastos generales que los rivales. *Superar a los competidores importantes con el desempeo o calidad del producto, o en servicio al cliente. *Alcanzar el liderazgo tecnolgico *Mejor seleccin de productos rivales *Tener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de distribucin que los rivales.

La empresa tiene la obligacin de obtener resultados financieros aceptables. La consecucin de la visin estratgica de la compaa, as como su salud de largo plazo y supervivencia final esta n en peligro sin una fortaleza rentable y financiera adecuada. Adems las ganancias inferiores al promedio y un balance dbil no solo alarman a los inversionistas y acreedores, si no que tambin ponen en riesgo a empleos de los directivos, sin embargo no basta un buen desempeo financiero. Los argumentos del balanced scorecard: un mejor desempeo estratgico impulsa un mejor desempeo financiero Las medidas del desempeo financiero en realidad son indicadores intermedios que reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores. Pero el desempeo financiero pasado o presente de una empresa no es un indicador confiable de sus perspectivas, por ejemplo, los resultados financieros deficientes por lo general. Mejoran despus, aun que tambin sucede lo contario. Los mejores indicadores adelantados y ms confiables del desempeo financiero y las perspectivas comerciales futuros son los resultados estratgicos que indican si la competitividad y posicin en el mercado son los mas fuertes o mas dbiles. Por ejemplo, si una empresa estableci objetivos estratgicos agresivos y los alcanza ----si su fortaleza competitiva y posicin en el mercado van a la alcanza, ay razones para esperar que su desempeo financiero futuro sea mejor que el actual o que el pasado. Si una empresa pierde terreno antes que sus competidores y su posicin en el mercado se debilita---resultados que reflejan un desempeo estratgico deficiente (y, con toda probabilidad, un fracaso en alcanzar sus objetivos estratgicos)--- estar en el aire la capacidad de conservar su rentabilidad actual. Por lo tanto, el grado al cual los administradores establecen, persiguen y alcanzan lo objetivos estratgicos extensos tiende a ser un indicador adelantado confiable de su mejor o peor desempeo financiero futuro.

En consecuencia, lo mejor para medir el desempeo de una empresa---que registre el logro de objetivos tanto financieros como estratgicos---es un balanced scorecard (BSC) o indicadores de desempeo balanceado. Solamente el registro del desempeo financiero soslaya el hecho de que lo que en ultima instancia permite una empresa general mejores resultados financieros de sus operaciones es la consecuencia de los objetivos estratgicos que mejores su competitividad y fortalecen el mercado. De hecho, la ruta ms segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y ao tras ao es perseguir implacablemente resultados estratgicos que fortalezcan la posicin del mercado y generen una ventaja competitiva crecientes sobre los rivales. Casi el 36 % de las empresas globales y mas de 100 organizaciones son fines del lucro y gubernamentales emplearon el mtodo de BSC en el 2001. Una encuesta mas reciente que considero 708 empresas de todo el mundo, revelo que el 62% empleaba un BSC para evaluar su desempeo. Entre las organizaciones que adoptaron el BSC para establecer objetivos y medir el desempeo se encuentran exn Mobil, CIGNA, United Parcel Servise, Sears, Nova Scotia Power, BMW, AT &T Canad, Chemical Bank, Daimeler Chrysler, DuoPoint, Motorota, Siemens, Wells Fargo, Wendy Saatchi, Duck Childrens Hospital, Departament of the army de estados unidos, Tennessee Valley Authority, el Ministry of Defensa del Reino Unido, La University of California, en San Diego, y la ciudad de Charlotte en Carolina del Norte . La capsula ilustrativa 2.4 presenta objetivos seleccionados de cinco empresas sobresalientes; todas emplean una combinacin de objetivos estratgicos y financieros. Se necesitan objetivos tanto de corto plazo como de largo plazo como regla conjunto de objetivos financieros y estratgicos de una empresa debe incluir metas de desempeo de corto y largo plazos. Contar con objetivos trimestrales y anuales dirige la atencin alas mejoras de desempeo inmediatas .Las metas que van alcanzarse antes de los siguientes tres o cinco aos generan consideraciones sobre que hacer ahora para que la empresa este en posibilidades de desempearse mejor despus. Una empresa con el objetivo de duplicar sus ventas ante los siguientes cinco aos, no puede esperar hasta el tercero o cuarto aos para empezar a aumentar sus ventas y su cartera de clientes .Al manifestar sus metas de desempeo anuales (o tal vez trimestrales), la administracin seala la rapidez con que se perseguir las metas mas alejadas. Los objetivos de largo plazo cobran una importancia particular, porque un desempeo optimo de largo plazo y los de corto plazo deben tener preferencia los primeros (a menos de que el logro de uno o mas de corto plazo tengan alguna importancia singular).Pocas veces los inversionistas se benefician con acciones administrativas repetidas que sacrifiquen un mejor desempeo de largo plazo en aras alcanzar metas trimestrales o anuales.

CAPSULA ILUSTRATIVA 2.4

EJEMPLOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES NISSAN
Aumentar las ventas 4.2 millones de autos y camiones para 2008 (de 3 millones en 2003); recortar los gastos de compra 20% y ala mitad la cantidad de proveedores; tener dudas netas de cero; mantener un rendimiento sobre el capital invertido de 20%; mantener un margen de operacin de al menos 10%.

McDONALDS
Centrarse mas en entregar una experiencia excepcional para el cliente; aadir mas o menos 350nuevos restaurantes netos; reducir los gastos generales y administrativos como porcentaje de los ingresos totales;

alcanzar un crecimiento de ventas e ingresos en todo el sistema de 3 a 5%, un crecimiento de entradas operativas anuales de 6 a 7 % y rendimientos crecientes sobre el capital invertidos en los adolescentes mayores.

H.J. HEINZ COMPANY

Alcanzar un crecimiento de ventas de 4 a 6%, en ingresos operativos de 7 a 10%,ganancias por accin de 2.35 a 2.45 dlares y un flujo de efectivo libre operativo de 900millones a mil millones de dlares en el ao fiscal 2006 ;pagar dividendos equivalentes a 45 y 50% de las ganancias; incrementar la atencin en la 15 marcas importantes y dar prioridad de recursos a las que tengan la primera y segunda posiciones ;continuar introduciendo nuevos y mejores alimentos ; aadir marcas y portafolio Heinz con la adquisicin de compaas que complementen las existentes ; aumentar las ventas en Rusia, Indonesia, China e India 50% en el ao fiscal 2006 a mas o menos 6% de ventas totales ; y para finales del ao fiscal 2008 ,derivar aproximadamente 50% de las ventas y ganancias de America del Norte, 30% de Europa y 20% de los dems mercados .

SEAGATE TECHNOLOGY
Consolidar la posicin numero 1 de la empresa en el mercado general del disco duro; incorporar mas discos Seagate en los productos electrnicos populares; restar participacin de mercado de Westarn Digital como proveedor de discos duros para el Xbox, de Microsoft; mantener el liderazgo en los mercados bsicos y alcanzarlo en los emergentes; aumentar los ingresos 10% al ao; mantener mrgenes brutos de 24 a 26% mantener los gastos operativos de 13 a 13.5% de los ingresos

3M CORPORATION
Alcanzar un crecimiento de largo plazo en ventas del 5 a 8 % orgnico mas 2 a 4 %adquisiciones; lograr un crecimiento anual de ganancias por accin de 10% o mas en promedio; rendimiento de 20 a 25% para inversionistas; rendimiento sobre el capital empleado de 27% o mas; duplicar la cantidad de nuevas ideas de productos 3M y triplicar el valor de productos ganadores en el mercado y construir la mejor organizacin de ventas y mercadotecnia del mundo.

Intento estratgico: la bsqueda implacable de un objetivo estratgico ambicioso Las Empresas muy ambiciosas a menudo establecen un objetivo estratgico de largo plazo que todas las luces, seala un intento estratgico de ser un ganador en el mercado, por lo general contra todo pronostico. El intento estratgico de una empresa puede ser desplazar al lder de la industria en turno, convertirse en el lder de participacin del mercado, entregar el mejor servicio al cliente de cualquier otra empresa en la industria del mundo o incorporar una tecnologa nueva al producto. Las empresas ambiciosas, que establecen objetivos estratgicos excepcionalmente audaces y tienen un compromiso inquebrantable para alcanzarlos casi siempre comienzan con intentos desproporcionados para sus capacidades y alcance en el mercado inmediato, pero persiguen su meta estratgica implacablemente, en ocasiones de modo obsesivo; renen los

esfuerzos de la organizacin para llegar hacer el intento estratgico una realidad. Tambin dirigen todos sus recursos y capacidades para acercarse a su meta estratgica (que a menudo es el liderazgo en el mercado global) tan rpido como les sea posible. Idean potentes estrategias ofensivas calculadas para desbalancear a sus rivales, ponerlos a la defensiva y forzarlos a una persecucin constante; liberadamente intentan alterar la competencia en el mercado e inclinar la balanza en su favor. Como consecuencia, las compaas bien administradas con intentos estratgicos que excedan su alcance y recursos actuales son una fuerza que debe enfrentarse y, por lo general, demuestran ser competidores ms formidables con el tiempo que los rivales ms grandes y poderosos que tengan objetivos estratgicos y ambiciones de mercado modestos. La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organizacin Establecer objetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeo de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeo para cada negocio, lnea de productos, departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. El desempeo de la compaa no aprovechara todo su potencial a menos que cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeo que contribuyan directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en su conjunto. As, establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles ms bajos de l organizacin; lo cual significa que cada unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de desempeo que apoyen y no entren en conflicto o nieguen el logro de los objetivos estratgicos y financieros generales. La situacin ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organizacional se comprometa con nimo en producir resultados en su rea de responsabilidad que contribuyan a la consecucin de las metas de desempeo y visin estratgica de toda la empresa. Esta constancia seala que las unidades organizacionales conocen su funcin estratgica y que estn dispuestas a ayudar a la compaa a avanzar por el rumbo estratgico elegido y producir los resultados deseados. El establecimiento de objetivos debe ser descendente y no ascendente Para ver por que el proceso de establecimiento de objetivos de una empresa necesita ser ms descendente que ascendente, considere el siguiente ejemplo. Suponga que los ejecutivos de una corporacin diversificada establecen un objetivo de ganancias corporativo de 500 millones de dlares para el siguiente ao. Suponga adems que, tras platicarlo con la directiva corporativa y los gerentes generales de los cinco comercios de la empresa, cada uno recibe el objetivo de extender las ganancias 100 millones de dlares para finales de ao(es decir, si las cinco divisiones comerciales contribuyen con 100 millones de dlares de ganancias cada una, la corporacin alcanza el objetivo de 500 millones de dlares). As, se acord un resultado concreto y se tradujo en compromiso de accin mensurable en dos niveles de la jerarqua administrativa. A continuacin, suponga que el gerente general de la unidad comercial. A, tras algunos anlisis y platicas con los gerentes de rea, concluye que alcanzar el objetivo de 100 millones en ganancias requerir de la venta de 1 milln de unidades en un precio promedio de 500 dlares, con un costo promedio de produccin de 400 dlares (un margen de ganancia de 100 dlares por 1 milln de unidades equivale a una ganancia de 100 millones de dlares). En consecuencia, el gerente general y el de produccin acuerdan un objetivo de produccin de 1 milln de unidades con un costo de 400 dlares; entonces, el gerente general y el de marketing acuerdan un objetivo de ventas

de 1 milln de unidades y la meta de un precio de venta de 500 dlares cada una. A su vez, el gerente de marketing, tras consultarlo con el personal de ventas regionales, fragmenta el objetivo de ventas de 1 milln de unidades en metas de ventas por cada territorio asignado, cada artculo en la lnea de producto y cada vendedor. Es lgico que primero se establezcan los objetivos y la estrategia de la organizacin entera para que ellos tengan una gua en el establecimiento de metas y en la elaboracin de estrategias en los niveles inferiores. El proceso descendente de establecer metas de desempeo para la empresa primero y despus insistir en que los objetivos de desempeo financiero y estratgico establecidos para las unidades comerciales, divisiones, departamentos funcionales y unidades operativas se conecten directamente con el logro de las metas de la compaa tiene dos poderosas ventajas: la primera es que ayuda a producir cohesin entre los objetivos y estrategias de distintas reas de la organizacin. La segunda es que ayuda a unificar los esfuerzos centrales para llevar a la compaa por la ruta estratgica elegida. Si la alta administracin, en su deseo de hacer participar a muchos miembros de la organizacin, permite que el establecimiento de objetivos comience en los niveles inferiores sin el beneficio de metas de desempeo para toda la compaa como gua, las unidades organizacionales inferiores no tendrn una base para conectar sus objetivos de desempeo con los de la empresa. El establecimiento de objetivos ascendente, con poca o ninguna gua superior, casi siempre indica una ausencia de liderazgo estratgico de los ejecutivos.

Administracin Estratgica, Teora y Casos, Thompson, Stricland y Gamblee, Mc Graw Hill Decimoquinta edicin.