Manual RRHH Inatec

RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIN DE EQUIPOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS
RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIN DE EQUIPOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS. Cualificacin Profesional en: DIRECCIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN HOTELERA Sector: Comercio y Servicios rea: Hotelera y Turismo Nivel: 3 Autor: Pedro PREZ ARAUZO Maquetacin: Alberto MUOZ GALVEZ Junio 2013
Recursos humanos y direccin de equipos en A&B
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INTRODUCCIN ....................................................................................................................... 7 1. PROYECTOS DE NEGOCIO EN RESTAURACIN..........................................................10
1.1. Historia de la restauracin ...........................................................................................10 1.2. Evolucin y tendencias de la Restauracin................................................................14 1.3. Tipos de empresa y frmulas de restauracin ...........................................................15 1.4. Creacin de ofertas y productos en restauracin ......................................................16 1.5. Elaboracin del men ..................................................................................................23 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.5.4. 1.5.5. 1.5.6. 1.5.7. 1.5.8. 1.5.9. 1.5.10. 1.5.11. Caractersticas a tener en cuenta para la elaboracin del men ...................24 Tipo de clientes: ................................................................................................24 Ubicacin: ..........................................................................................................25 Espacio fsico y almacenes: .............................................................................25 Ambiente: ...........................................................................................................26 Margen:...............................................................................................................26 Tipo de servicio .................................................................................................26 Nmero de cubiertos (capacidad de comensales): .........................................26 Horario de atencin: ..........................................................................................27 Equipamiento y utensilios: ............................................................................27 Mano de obra: .................................................................................................27
EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:................................................................28 2. LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL EN RESTAURACIN ...........................................30
2.1. Organigramas en la restauracin ................................................................................30 2.2. El modelo de diagnstico empresarial en una empresa de restauracin.................32 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. Objetivos y contenido .......................................................................................32 Qu beneficios nos aportar el modelo de diagnstico empresarial? ........32 La excelencia empresarial en un restaurante ..................................................33 Contenido del modelo de diagnstico .............................................................35
2.3. Manuales de operacin y reglamentos de servicio ....................................................36 2.4. El proceso de auditora de un sistema de calidad en restauracin ..........................42 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. Contenido y desarrollo ......................................................................................42 Es necesaria la aplicacin de un sistema de auditora? ...............................42 Qu tipos de auditora son aplicables a un restaurante? .............................43 La realizacin de la auditoria ............................................................................44 Pgina 3
2.5. La mejora continua en las empresas de restauracin ...............................................46 2.5.1. 2.5.2. Un proceso crtico para mantenerse con xito en el mercado .......................46 La identificacin y seleccin de las oportunidades de mejora ......................46
2.6. Equipos responsables de aplicar las oportunidades de mejora...................................47 2.7. El proceso de trabajo en el equipo de mejora................................................................49 EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:................................................................51 3. LA ORGANIZACIN EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE A&B ........................................53 Restaurantes, con o sin bares ..........................................................................55 Mesones .............................................................................................................56 Discotecas y clubes nocturnos ........................................................................56 Casinos y otras salas de juego .........................................................................56
3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4.
3.3. Categorizacin de establecimientos de alimentos, bebidas y diversiones ..............57 3.4. Las empresas y sus recursos......................................................................................58 3.5. Concepto de administracin de personal ...................................................................59 3.6. Objetivos y Funciones de la Administracin de Personal .........................................59 3.7. La moderna administracin de personal ....................................................................60 3.8. Organismos de la administracin de personal ...........................................................62 3.9. Relacin hombre trabajo ...........................................................................................63 3.10. 3.10.1. 3.10.2. 3.10.3. 3.11. 3.12. 3.13. 3.13.1. 3.13.2. 3.13.3. 3.13.4. 3.14. 3.15. 3.16. Reclutamiento de personal ...............................................................................63 Mercado de trabajo y mercado de mano de obra.........................................64 Mercado de trabajo ........................................................................................64 Mercado de mano de obra .............................................................................65 Concepto de reclutamiento de personal ..........................................................66 Finalidad del reclutamiento ...............................................................................66 Fases del reclutamiento ....................................................................................67 1 Fase: Anlisis de las requisiciones de empleados..................................67 2 Fase: Anlisis de las fuentes de reclutamiento .......................................67 3 Fase: Eleccin de las tcnicas de reclutamiento.....................................67 4 Fase: Eleccin del contenido del reclutamiento ......................................67 Fuentes de reclutamiento..................................................................................68 Tcnicas de reclutamiento ................................................................................69 Concepto de seleccin de personal .................................................................71 Pgina 4
3.17. 3.18. 3.18.1. 3.18.2. 3.19. 3.20. 3.20.1. 3.20.2. 3.20.3. 3.20.4. 3.20.5. 3.20.6. 3.21.
Finalidad e importancia de la seleccin de personal ......................................72 Tcnicas de seleccin de personal ..................................................................73 Entrevista de seleccin..................................................................................73 Pruebas de conocimiento o capacidad ........................................................74 Fases de la seleccin de personal ...................................................................75 Evaluacin de los resultados de la seleccin..................................................76 Concepto de capacitacin .............................................................................76 Finalidad e importancia de la capacitacin ..................................................78 Determinacin de las necesidades de capacitacin ....................................79 Programacin de la capacitacin ..................................................................79 Ejecucin de la capacitacin .........................................................................80 Evaluacin de los resultados de la capacitacin .........................................82 Descripcin de los cargos del departamento de AyB en hostelera ..............83
EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:................................................................88 4. LA DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EN RESTAURACIN ...............................90
4.1. La direccin y el liderazgo ...........................................................................................90 4.2. Estilos de direccin y liderazgo ..................................................................................91 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. Estilo autocrtico ...............................................................................................91 Estilo democrtico .............................................................................................91 Estilo liberal .......................................................................................................91
4.3. Axiomas de liderazgo ...................................................................................................92 4.4. Sistemas de direccin ..................................................................................................92 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. Sistema autoritario coercitivo o explotativo ....................................................92 Sistema autoritario benevolente .......................................................................93 Sistema consultivo ............................................................................................93 Sistema participativo .........................................................................................93
4.5. Candidatos a liderazgo ................................................................................................94 4.6. Lder de lderes .............................................................................................................94 4.7. Teoras sobre el liderazgo............................................................................................95 4.7.1. 4.7.2. 4.7.3. Teora de la atribucin del liderazgo ..............................................................95 Teora del liderazgo carismtico.....................................................................95 Teora del liderazgo transaccional y transformacional .................................95 Pgina 5
4.8. Tipos de liderazgo ........................................................................................................95 4.8.1. 4.8.2. 4.8.3. 4.8.4. El lder dirigente.................................................................................................95 El lder que se ha formado ................................................................................96 Ellder latente .....................................................................................................96 El lder limitado ..................................................................................................96
4.9. Rasgos enemigos del liderazgo ..................................................................................96 4.9.1. 4.9.2. 4.9.3. 4.9.4. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13. 4.14. 4.15. 4.16. El egosta: ..........................................................................................................96 El desconfiado: ..................................................................................................96 El soberbio: ........................................................................................................97 El omnipotente:..................................................................................................97 Qu hacen los lderes de xito?... ......................................................................97 Fijar el rumbo: .......................................................................................................97 Movilizar la dedicacin personal:.........................................................................98 Engendrar capacidad organizacional: .................................................................98 Demostrar carcter personal:...............................................................................98 La productividad laboral ...................................................................................98 La productividad y sus dimensiones ...............................................................99
EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:..............................................................103 GLOSARIO.............................................................................................................................104 BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................108
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INTRODUCCIN Es importante mencionar al comenzar que un hombre solo tiene la capacidad para hacer muchas cosas y alcanzar muchos objetivos. Pero cuando ste se asocia a otros, la capacidad de hacer muchas cosas y de alcanzar objetivos se torna muchsimo mayor. El proverbio La unin hace la Fuerza, en su simplicidad explica bien lo que el hombre es capaz de realizar cuando se asocia con otros hombres en organizaciones sociales. A lo largo de la historia, el hombre siempre se asoci en grupos para hacer cosas que solo no sera capaz. As, surgieron organizaciones sociales a lo largo de la prehistoria. Con el transcurso del tiempo, las organizaciones sociales se fueron desarrollando hasta alcanzar el evolucionado estado moderno. No olvidemos entonces que las organizaciones sociales son entidades compuestas por personas para alcanzar determinados objetivos comunes. No existen organizaciones sociales, son personas. Las empresas constituyen un ejemplo de las organizaciones sociales. Pero, adems de las personas, las empresas necesitan poseer determinados recursos para poder funcionar. Las empresas son organizaciones sociales que utilizan recursos para alcanzar objetivos. En cuanto a los objetivos podemos decir que existen empresas de carcter lucrativo, cuando el objetivo final de la esta persigue es el lucro, y las empresas no lucrativas, cuando la finalidad es la presentacin de algn tipo de servicio pblico, independiente del lucro. Lucro es el excedente entre los ingresos obtenidos y el gasto efectuado en una determinada operacin. El lucro constituye la remuneracin del emprendedor que asume los riesgos del negocio. Toda empresa existe para producir algo: Productos (bienes) o servicios. Las empresas que producen bienes reciben el nombre de empresas industriales, mientras que las empresas que producen o prestan servicios, empresas prestadoras de servicios. Adems de la produccin las empresas necesitan colocar sus productos en el mercado de ah nace la comercializacin. La importancia de las personas que prestan los servicios en la restauracin supone el mayor activo que pueda tener una empresa, ya que de la relacin cliente-trabajador surge la posibilidad de la tan deseada fidelizacin de los consumidores. Claro est, siempre contando con un producto de calidad y bien elaborado. La organizacin de las empresas de hostelera siempre ha mantenido una estructura vertical, funcional por departamentos y con una visin escasa del conjunto, pues cada unidad ha tratado de crear un espacio cerrado donde la responsabilidad empezaba y terminaba all donde se efectuaban sus tareas. Desde hace ms de una dcada, con las nuevas teoras sobre el management, una mayor participacin de los recursos humanos, la relacin de la empresa con el entorno,
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el concepto de equipo y de cliente interno, el funcionamiento de las empresas ha cambiado de manera radical. En el caso de la restauracin los cambios se estn produciendo de forma paulatina, pero ya no se puede concebir un restaurante dela tipologa que sea, donde no exista una interpretacin clara por parte de todos de que, para ofrecer productos y servicios de calidad, debe haber una perfecta y sincronizada unin y solidaridad que vincule al total de la plantilla con el gran objetivo que es proporcionar satisfaccin al cliente. Aqu el gran protagonista es el colectivo de trabajadores que forman parte de un proceso global cuyo resultado es el xito o fracaso de todos. En estos momentos en que la cocina se ha convertido en la gran protagonista de muchos restaurantes a travs de sus cocineros-autores, olvidar o infravalorar la importancia del servicio es un error que se puede pagar muy caro.
Cuando un cliente sale por la puerta de un restaurante slo se lleva, como mximo, una factura y sentimientos, emociones, recuerdos de paladares distintos y percepciones diversas, pero no se lleva ningn producto fsico o bien tangible que pueda comprobar o verificar para si no le gusta devolverlo. Por tanto, las personas que trabajan en un establecimiento de restauracin son todas fundamentales en la creacin de unos productos y servicios donde la intangibilidad cobra un papel predominante. Bien es verdad que el cliente podr degustar los mejores manjares y platos y vinos, pero es imprescindible que todo ello se transmita con la atencin y profesionalidad que requiere este tipo de negocios.
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UNIDAD DE COMPETENCIA 1: GESTIONAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. REALIZACIN: DISEAR EL PERFIL ESTRATGICO DE UN ESTABLECIMIENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS QUE GARANTICEN LA PERMANENCIA Y EL XITO EN EL MERCADO. MDULO FORMATIVO 1. RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIN DE EQUIPOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS. UNIDAD 1: PROYECTOS DE NEGOCIO EN RESTAURACIN OBJETIVO GENERAL: DESARROLLAR PROYECTOS DE NEGOCIOS DE RESTAURACIN CON EL OBJETO DE ANALIZAR SU GRADO DE VIABILIDAD.
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1.
PROYECTOS DE NEGOCIO EN RESTAURACIN
1.1. Historia de la restauracin El nombre que distingue a las casas de comidas y que mundialmente es aceptado como restaurant o restaurante, no es tan antiguo como podra imaginarse. Hasta mediados del siglo XVIII las tabernas eran el lugar de reunin de aquellos que tras un da de trabajo deseaban evadirse de sus miserables vidas bebiendo, tambin era el lugar de pillos, rufianes y desocupados; estos lugares tenan una reglamentacin ms o menos estricta referente a la calidad de los productos que ofertaban evitando as el beneficio fraudulento como consecuencia de bautizar los vinos con una agua no tan bendita como podra ser la que corre por los ros. Los propietarios de estos establecimientos, como casi todo en la poca, se agrupaban en gremios o sindicatos para auto regular sus actividades y evitar competencias desleales. En Francia, tambin en Espaa, las tabernas, ventas o los figones slo podan vender vino, hasta que un da a un negociante se le ocurri la feliz idea de ofrecer a sus feligreses algo que calentara sus estmagos y les tonificara cuando el vino les llevara a situaciones lmites, una buena forma de poder vender ms vino y hacer ms atractivo su negocio. Este hombre casi desconocido se llamaba A. Boulanger (panadero en espaol). En el ao 1765, A. Boulanger abre un negocio de bebidas en Pars, en concreto en la calle Des Poulies, poniendo de reclamo sobre su puerta un fragmento del evangelio que deca as: Venite ad me omnes qui stomadnus laboratis et ego vos restaurabo, cuya traduccin libre quiere decir: Venid a mi casa hombres de estmago cansado y yo os restaurar, esta frase pronto se hizo famosa y ms adelante su final restaurabo, con pequeos cambios, fue sinnimo de un lugar donde se hacen comidas elaboradas. Prximo a esto, el primer establecimiento digno de ostentar la palabrarestaurante fue Le Beauvilliers, que abri sus puertas en 1783. Los restaurantes fueron aceptados con entusiasmo por la Francia pre-revolucionaria de entonces, pues el restaurante les facilitaba, adems de las comidas, lugares para reunirse y discutir.Todos estos restaurantes tenan en comn el que la cocina estaba apartada de donde se serva, pues guardaba la privacidad de sus visitantes pero propiciaba, de este modo, el hermetismo y secretismo de la cocina.Posteriormenteen 1786 se inaugura en Pars un restaurante llamado Aux trios frres Provencaux, del cual salieron ungran nmero de cocineros que posteriormente ganaron fama alerigirse como grandes
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Chefs a quienes se les atribuyen la aparicin de los repertoires gastronomiques, que se van a convertir en las biblias para los cocineros de los siglos XIX y XX. En el intento de desaparicin de las tradiciones culinarias de la poca, la mantequilla ha jugado un papel protagonista, siendo la grasa madre para el desarrollo de la cocina del imperio postnapolenico y cuya influencia se extendi por las mesas burguesas y diplomticas de la mayora de los pases. Sin mantequilla no hubiera existido la bechamel, las velouts, cahudfroides, holandesa bearnesa y otras muchas bases y derivadas sin olvidar la repostera donde tambin ha jugado un papel fundamental. Si hacemos un repaso de mens de la primera mitad del siglo XX y de las dcadas de los primeros aos del boom turstico vemos que todava hay un peso especfico de la llamada cocina francesa que, en ocasiones y por influencia del turismo, se convierte en cocina internacional. Toda una culinaria afrancesada invade nuestras cocinas y restaurantes. No hay espacio para el pensamiento o la creatividad pues ya los franceses se haban encargado de transmitir bibliografa suficiente para que el que quisiera aprender tuviera el repertorio o libro correspondiente. El siglo XX es un punto de partida para un cambio revolucionario en los hbitos de comer y beber que, a mediados de los aos 60 y con el turismo, inicia la globalizacin culinaria donde no slo lo nuevo sino lo tradicional se va expandiendo y creando una nueva cultura. Eso da lugar al reconocimiento de las llamadas cocinas autctonas, empezndose a hablar de la cocina espaola o la cocina italiana, experiencias gastronmico-culturales que estaban en el anonimato ms evidente, pese a los esfuerzos de las naciones, como Espaa, donde ya en 1929, el Patronato Nacional de Turismo publica su Gua del Buen Comer Espaol o la condesa Emilia Pardo Bazn cuya pluma tambin se esmer es demostrar la riqueza culinaria autctona de Galicia o las actuaciones del insigne maestro Ignacio Domenech cuando trabajaba en las cocinas del Duque de Medinacelli desarrollando la cocina gaditana en la finca de la Almoraima; o aquellas otras del tambin maestro Teodoro Bardaj cuyos recetarios le hacen para muchos el padre de la gastronoma espaola moderna. Si la cocina francesa haba determinado los gustos culinarios durante dos siglos, va a ser un francs el que promueva una revolucin en los fogones ms ilustrados en los aos 70. Paul Bocuse ha entrado en la historia de la gastronomauniversal como el alma mater de un cambio que llevara a transformar cocinas y cocineros en primeros actores de la restauracin. Hasta entonces el administrador exitoso que manejaba un servicio de alimentos (que estaba al frente del negocio y de cara al cliente) era conocido por determinado producto o ingrediente o por una excelente ubicacin geogrfica de su establecimiento. El administrador tpico era una persona independiente, de mltiples habilidades y que tena el vigor suficiente para trabajar 60 horas semanales o ms. Algunos administradores perspicaces, hbiles promotores,
con capacidad organizativa metdica, revolucionaron algunos aspectos bsicos sobre producto, servicio y diseo; algo que se vena arrastrando desde los aos 50. En este contexto, la Nouvelle Cousine de Bocuse, se fundamenta en unos principios bsicos cuya estrategia se desarrolla con la denominada cocina de mercado, materias primas de calidad, cocciones menos pasadas, salsas ligeras donde los jugos primarios de los productos se pueden paladear y unas presentaciones donde el autor-cocinero puede expresarse, el oficio culinario se convierte en una docta ingeniera del saber cultural que nos lleva a pensar y decir que Paul Bocuse dio comienzo a una nueva era. Al mismo tiempo, los administradores del servicio tradicional en mesas que gozaban de xito se hicieron expertos en las tcnicas de anlisis de costos y administracin; aprovechando la tendencia iniciadadurante la dcada de los 50 y de los 60 creci considerablemente la productividad econmica en general y el ndice de inflacin se mantuvo comparativamente bajo. A partir de los aos 80, el mundo de la cocina sufri una verdadera transformacin, originada principalmente por una oferta culinaria que por sus caractersticas traa consigo la participacin de los cocineros en los comedores de los restaurantes de cierto prestigio o innovacin. Me refiero al llamado Servicio (cocina) de Autor. Desde el siglo XVIII la cocina siempre haba estado oculta en sus instalaciones y el cocinero, por lo general, se encontraba retrado en su actividad profesional y no era muy dado a las relaciones pblicas. La Nouvella Cousine haba dado nombre y apellido a los platos, por tanto los cocineros empezaron a salir de sus fogones y a ser protagonistas en la puesta en escena en sala. El cocinero adquiere un mayor protagonismo y sale al comedor para explicar sus platos, tomar comandas y/o ser felicitado. As han transcurrido estos ltimos aos de glamour para la cocina y escaso reconocimiento para el servicio. Es como si el hecho de servir comidas se hubiera quedado en una especie de rincn del olvido y todo estuviera centrado en la cocina. Da la impresin que los procesos tuvieran principio y fin en la elaboracin de los platos y la restauracin slo fuera eso. Sin embargo, mientras esto ocurra bsicamente en Europa, en Amrica en la dcada de los 70 y 80, los administradores apuestan por otras tcticas. El uso de mens simples, uniformes y limitados, la confianza que el autoservicio inspira al cliente
norteamericano, la inversin en equipo limitada al producto y a las necesidades de preparacin con mximo aprovechamiento; la eliminacin parcial o total, de asientosinteriores y elementos decorativos, y el pronstico cuidadoso del consumo por hora del da, fueron las principales causas del surgimiento de la industria de la comida rpida. Nuevos establecimientos brotaron por doquier y el tenor de la poca era que un administrador podra triunfar a pesar de todo y no debido a sus aptitudes. Podran hacerse mal las cosas y an as triunfar. El xito que obtuvo la industria de la comida rpida (tambin llamada inicialmente industria del servicio en automvil) influy en el estilo de vida y hbitos de alimentacin de los estadounidenses. Estos cambios irreversibles fueron provocando tanto la expansin del mercado, como la diferenciacin de ste, y, en algunos casos, su saturacin. La expansin del mercado se dio en varias etapas. La primera fue a travs del concepto de franquicia, el cual permita al creador de una idea original, o al propietario de un excelente producto o sistema eficaz, autorizar a empresarios individuales de otras zonas el desarrollo, bajo convenio de franquicia, de instalaciones, productos y tcnicas de servicio congruentes con los del otorgante de la franquicia. La segunda fue la renovacin de las instalaciones. Si bien las primeras unidades de comida rpida eran bsicamente locales con estacionamiento propio en los que se introducan los clientes, descendan de su vehculo, ordenaban y reciban su pedido en el establecimiento mismo y lo consuman en el vehculo o fuera del negocio. A mediados de los 60, debido a la competencia del mercado y a investigaciones mediante las que se descubri que los clientes preferan estar dentro del local. La tercera etapa de a expansin del mercado de la comida rpida fue la experimentacin, prueba e introduccin de nuevos productos as como la rotacin de los mismos. Al reconocer que el xito se basaba originariamente en factores simples, uniformes y controlables, las organizaciones dedicadas a la comida rpida decidieron ampliar sus mens ms all del producto principal por el que eran conocidos. Esto todava ocurre actualmente. Las cadenas especializadas en hamburguesas experimentaron con pollo y pescado, las que expendan pollo probaron con pescado y productos de carne, las que vendan pescado incluyeron pollo, etc.
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En este devenir de los tiempos culinarios, las sociedad de las ltimas dcadas del siglo XX, como comentaba antes, y la de este preadolescente siglo XXI, ha trado a los ciudadanos una cocina global que ha creado miles de establecimientos que entran en el amplio arco denominado fast food. A esta cocina global se ha sumado tambin un producto culinario de enorme sencillez y bajo coste y que slo un pas mediterrneo como Italia poda crear y exportar: la pizza. La pizza y la hamburguesa deberan ser proclamadas algo as como alimentos de la humanidad, pues si algo se ha difundido en las ltimas cinco dcadas, ha sido que estos dos platos son admitidos por paladares culinarios extremos, pero que ante un Big Mac o una Peperonni sucumben no importa raza, ideologa y origen. Si a finales del siglo XVIII nace el concepto de restaurante como lugar donde se hacen comidas elaboradas, desde finales del siglo XX y ms an en nuestro siglo XXI, la restauracinse destaca como el estudio de la cultura gastronmica, definiendo no slo ubicacin y elaboracin, sino el servicio y comercializacin del producto.
Uno de los ejemplos reconocidos internacionalmente del nuevo concepto de restauracin lo constituye la Tasca en Espaa. Se dice de ella que ha convertido a Espaa en el exportador de un producto empresarial que vende calidad de vida. Esta taberna del siglo XXI recupera los buenos hbitos de la conversacin, la amistad y la posibilidad de degustar la riqueza de la gastronoma o de beber los caldos (vinos) ms ilustres. Es dar a conocer una cultura por medio de la restauracin.
1.2. Evolucin y tendencias de la Restauracin Escenario Pasado

Cliente no exigente Cliente poco conocedor Competencia relativa o escasa Productos y servicios muy familiares. Escasa innovacin y tecnologa. Modelo de gestin muy simple. Escaso diseo de los establecimientos. Personal con escasa o nula formacin. Sin muchas dificultades para encontrar personal operativo. Pocas dificultades para fidelizar clientes.
Escenario Futuro
Cliente cada vez ms exigente Cliente cada vez ms conocedor y con ms experiencias. Competencia cuantitativa y cualitativa en constante aumento. Productos y servicios en funcin de la demanda a la que se quieren dirigir. Innovacin y tecnologa indispensable para su desarrollo. Gestin totalmente profesionalizada. El diseo entra a formar parte del producto en su concepcin integral. Personal demandado con formacin en Escuelas de Hostelera. Cada vez ms dificultades para encontrar personal operativo. Mayores dificultades para fidelizar clientes. Pgina 14
Los cambios no son necesarios Las inversiones eran para toda la vida.
Escasa creatividad culinaria.
En muchos casos, los productos y servicios envejecen rpidamente. Las inversiones deben rentabilizarse cuanto antes, pues las modas pueden obligar a efectuar cambios radicales. Nuevas tendencias culinarias.
1.3. Tipos de empresa y frmulas de restauracin Los restaurantes pueden clasificarse segn el tipo de servicio que prestan, la atmsfera, la especialidad culinaria que ofrecen y el tipo de propiedad. o Segn el servicio: Pueden ser con el servicio en la mesa, servicio en la barra, la cafetera o lunch, tipo bufet, servicio en el coche y autoservicio o self-service. o Por su atmsfera pueden ser: Un restaurante en general es decir aquel que ofrece todo tipo de comidas, tambin llamado internacional, una saln de t y pastas, una cafetera, un fritanga o comedor popular, un comedor escolar o laboral, un centro nocturno con restaurante y con espectculo. o Por su especializacin en la cocina: restaurante de comida internacional, restaurante tpico de una regin o pas, grill (especializado en parrillas y barbacoas), comida de mar, puesto de comida rpida, vegetariano, restaurante de hamburguesas y perro caliente, pizzera, fuente de soda, lunch (donde vendan desde jugos, caf, t y sndwiches o bocadillos hasta comida completa), un restaurante especializado (cocida rabe, macrobitica, pastas, ensaladas) o Por el tipo de propiedad puede ser: perteneciente a una cadena de restaurantes, una franquicia, multiunitario, independiente. Los sistemas de restaurantes pueden ser integrados, industriales y de servicio mediante bandejas. o El integrado o convencional es aquel en el que se ofrece un servicio a la carta, los alimentos son frescos y se cocinan al momento segn una orden o comanda, con un servicio de meseros que atienden de manera personalizada las mesas. Una variedad de este sistema ofrece alimentos frescos cocinados con anterioridad a la comanda, o alimentos ya preparados, no cocinados al momento (como es el caso de los comedores populares y fritangas en Nicaragua). o El sistema industrial funciona con una cocina central y alimentos frescos que son conservados mediante refrigeracin; puede ofrecer la posibilidad de servicio a domicilio. o El sistema de servicio mediante bandejas hace referencia casi exclusivamente al catering areo o ferroviario y a la restauracin hospitalaria, que siempre utiliza bandejas.
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1.4. Creacin de ofertas y productos en restauracin RESTAURANTE: Es un establecimiento comercial pblico, donde se paga por la comida y bebida, para ser consumidas en el mismo local o para llevar. Hoy en da existe una gran variedad de modalidades de servicio y tipos de cocina.
Las ofertas y productos en restauracin ms institucionalizadas en el continente americano son:
Asadero de pollos: Restaurante en el cual se prepara y se sirve pollo asado, frito o a la Broasting a precios mdicos. Tipo de establecimiento popular y de gran expansin en Nicaragua. Se pueden ofrecer otras variedades de platos a la carta.
Bistro: Un bistro, bistrot a veces deletreado, es, en su encarnacin original de Pars, un pequeo restaurante que sirve comidas sencillas a precios moderados en un ambiente modesto. Bistros se definen principalmente por los alimentos que sirven. Se destacan los platos de cuchara, aquellos cocidos a fuego lento, como las carnes estofadas y potajes.
Tasca: Taberna originaria de Espaa y gran expansin mundial. Local modesto de bebidas y comidas donde destacan las famosas tapas, actualmente, verdaderas obras de arte culinarias en pequeas porciones, lo que permite degustar grandes platos a precios mdicos. Las tascas ofertan un gran variedad de vinos de calidad.
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Restaurante Bufet: Es el establecimiento en el que se ofrecen variedad de preparaciones fras, calientes y postres en un mostrador, para que el cliente se sirva a su gusto o para ser servidos por cocineros o meseros. Tiene precio fijo por la variedad ofertada o precio variable por el peso o gramaje de los alimentos. Puede incluir una bebida.
Brasserie: Se define como un caf restaurante de estilo francs, informal y tranquilo. Se sirven comidas caseras durante el da acompaadas de cervezas y vinos a precios mdicos. Se diferencia del bistro en que destacan los platos grillados y/o asados.
Comida take away: Negocio dedicado a la oferta y venta de variedad de comida para llevar. No sirven alimentos a la mesa. Los productos ofrecidos pueden ser de preparaciones tradicionales, comida rpida u oriental. Los alimentos se consumen en otros lugares en su empaque o envase.
Churrasquera: Tpico establecimiento gastronmico argentino y uruguayo donde se ofrecen como especialidad las carnes asadas a la brasa. Por influencia del vecino Brasil, el servicio, a veces, puede ser en pincho, donde se lleva la pieza de carne a la mesa del cliente en un espeto y se corta delante de l la porcin. En este caso por un mismo precio el cliente puede pedir toda la carne que desee. Suele ser lugar de excelente servicio de vinos.
Rodizio: Es una clase de restaurante Brasilero, en el cual se ofrecen variedad de carnes presentadas y servidas en espadas sobre el plato del cliente, cuantas veces l desee, acompaadas de guarniciones y ensaladas. Tiene precio fijo. Los postres suelen pagarse aparte y se ofertan siempre desde el carro de postres. Se suele acompaar de variedad de frescos ccteles de la regin como caipirias o zombies.
Cafetera: Es un establecimiento en el cual se sirve caf, otras bebidas y comidas. Una cafetera puede funcionar con servicio de meseros o tambin como restaurante de autoservicio.
Cevicheria: Restaurante informal de origen Peruano especializado en ceviches y frutos del mar. Emplea usualmente la barra para la preparacin de los platos delante de los clientes y presta servicio a la mesa. En Nicaragua se ha adoptado un sistema similar la coctelera, pero no prepara el plato a la vista del cliente.
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Restaurante de comida rpida (fast food): Restaurantes informales donde se consume alimentos simples y de rpida preparacin como hamburguesas ,patatas fritas, pizzas o pollo. Algunas de las cadenas de restaurantes ms conocidas son :McDonald's, Burger King, Quick, KFC, Pizza Huto o Domino's pizza.
Creperia: Tipo de restaurante francs de estilo informal en el que se ofrecen diferentes variedades de Crepes salados y dulces. Pueden ser servidos como entremeses, platos fuertes o postres.
Dinner: Tpico restaurante de origen norteamericano, caracterizado en principio por estar formado por estructuras prefabricadas. Posteriormente evoluciona a establecimiento de comida tradicional. Podemos decir que en Estados Unidos originariamente el dinner fue lo que las fondas en Europa.
Drive-in: Establecimiento de comida americana o rpida que cuenta con amplias parqueaderos donde se estacionan los vehculos. A travs de citfono les toman el pedido a los clientes y stos son llevados por los meseros, para ser consumidos los alimentos y bebidas en los automviles mientras conversan o ven una pelcula.
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Enoteca: Restaurante en el cual se sirve y se comercializa vino, el que se exhibe en grandes estanteras. La carta est basada en preparaciones con el vino. Se realizan catas de vino, rondas de degustacin, tertulias, etc. todas ellas relativas al mundo del vino en este tipo de negocios.
Food court: Tipos de establecimientos agrupados en una plazoleta o plaza de comidas amplias y cmodas, en los centros comerciales. Pueden estar en reas internas o externas y ofrecen gran variedad gastronmica de muchos pases y tendencias.
Restaurante Gourmet. Establecimiento muy elegante y formal dedicado a la venta de variedad de alimentos y platos con altos estndares de calidad, servidos a la mesa. El cliente selecciona a la carta o pide un men. Generalmente los alimentos son preparados a la minuta.
Restaurante Grill: Tipo de restaurante orientado a la cocina americana donde se sirven carnes, pescados y mariscos a la parrilla. El servicio debe ser elegante, rpido y eficiente y la decoracin vara de acuerdo a la regin o pas.
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Pizzera: Es una clase origen Italiano, en el variedades de pizzas, Negocio popular y restaurantes.
de restaurante de cual se ofrecen pastas y bebidas. de cadena de
Teppanyaki: Restaurante de cocina japonesa en la que se emplea una plancha para cocinar los alimentos delante de los clientes. Se preparan platos como carnes, mariscos, arroces, pastas y vegetales, que en ocasiones se flambean y con los cuales el planchero demuestra habilidades con esptulas y cuchillos.
Taquera: Restaurante informal y especializado en servir tacos, as como otras variedades de comida mexicana principalmente antojitos. Existen diversos estilos de negocios y franquicias.
Trattoria: Es un local o tipo de restaurante en Italia. En las trattorias no se sirve comida bajo un men, se paga por cubierto, el ambiente es informal y relajado y los precios de las comidas son bajos.
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Restaurante vegetariano: Negocio dedicado a la preparacin de alimentos a base de vegetales, frutas y fibra natural, libres de grasas y azcares refinados, los cuales son elaborados conproductos integrales y saludables, para complementar una dieta balanceada y natural.
Delicatessen: Tienda en la cual se venden variedades de delicados y exquisitos bocados y alimentos de alta calidad gastronmica para satisfacer paladares exigentes.
Frutera: Establecimiento en el que se preparan y se sirven ensaladas de frutas, salpicones y jugos naturales acompaados con helados. Pueden estar ubicados en las playas, carreteras o centros comerciales. Negocio de tipo informal.
Fritanga: Restaurante informal de Nicaragua especializado en servir frituras y tajadas, as como otras variedades de comida nicaragense, principalmente antojitos. Existen diversos estilos de negocios, por lo general la comida est preparada y el cliente la solicita para llevar. Su carcter familiar hace que no se sirva alcohol en el establecimiento.
Piqueteadero: Es un negocio campestre y rstico en Colombia, donde se sirve y se consume comida en forma de piquete de gallina o carne de cerdo sobre hojas de pltano o bandejas acompaado de yuca, papa, pltano con hogao, arroz blanco, aj casero. Los comensales toman los alimentos con la mano y los llevan a la boca. Se brinda cerveza, gaseosa, limonada con panela o guarapo.
1.5. Elaboracin del men Cuando se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia. Frecuentemente he visto como en los distintos establecimientos en los que he participado la elaboracin del men se reduce a: Copiar mens que hemos conseguido de la competencia. Darle la responsabilidad al chef de realizarlo. Elegir los platos que ms nos gustan Elegir los platos que sabemos hacer. Lamentablemente esta forma de elaboracin tiene muy poco de profesional y termina redundando en errores que seguramente nos llevaran al fracaso. El men es la columna vertebral de la empresa. Es el plan de produccin de nuestro restaurante y por lo mismo debera ser tenido en cuenta como algo importante. El criterio que debe prevalecer como gua es el concepto del gerenciamiento estratgico, es decir: planificar de acuerdo a un objetivo, elaborar la estrategia y proceder en consecuencia. Como he mencionado en anteriormente debemos partir de objetivos claros y sabiendo hacia dnde vamos, a qu tipo de cliente nos dirigimos, en que somos fuertes y el nivel de costos de materia prima que podemos mantener. A partir de esto podremos definir claramente cul es la opcin conveniente para el desarrollo del men.
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En los casos mencionados ms arriba los errores son consecuencia de esta falta de previsin, ya que: Copiar mens, si bien es bueno investigar a la competencia y verificar que est vendiendo, no siempre lo que requiere el pblico de otro restaurante es lo que solicita en el nuestro. Darle la responsabilidad al chef, si bien se trata de una persona idnea en el armado de platos, no siempre pasa lo mismo en el mix del men, no es frecuente que tengan conocimientos de costos y marketing. Esto no significa que no deban participar en conjunto con la direccin en el armado. Elegir los platos que ms nos gustan, o los que mejor sabemos hacer; es frecuente escuchar a los dueos de restaurantes decir que saben hacer muy bien tal o cual plato, que invitan a sus amigos a sus casas a que prueben la delicias que hacen, o tambin el conocimiento de algunos platos que provienen de su familia. Los gustos nuestros no son coincidentes necesariamente con los de nuestros clientes. Si confeccionamos el men a nuestro gusto no siempre vamos a tener xito con los clientes. 1.5.1. Caractersticas a tener en cuenta para la elaboracin del men El primer elemento a tener en cuenta indudablemente es el cliente. A partir de l podemos definir sin temor a equivocarnos la estructura del men. Deberemos entonces dedicarnos a conocer a nuestro cliente, sus gustos y preferencias, teniendo en cuenta algunas particularidades: 1.5.2. Tipo de clientes: a) Jvenes, a modo de ejemplo este tipo de cliente requerir un men de confeccin simple, rpido y econmico. b) Ejecutivos, personas que comen principalmente al medioda, buscan comida un poco ms elaborada, estn dispuestos a esperar un poco ms y a pagar por un buen servicio. c) Personas mayores, la caracterstica principal de este tipo de cliente es que tienen ms tiempo, estn dispuestos a pagar por una excelente comida y la valoran. d) Mujeres, este particular grupo tiende a buscar comida vistosa, muchas verduras, platos coloridos y de bajas caloras La lista seguramente es mucho ms extensa, pero como ejemplo, bastan los mencionados. El mensaje es: identifique al cliente de su establecimiento de tal manera que pueda anticiparse a sus necesidades. Genere un men acorde al gusto de su clientela.
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1.5.3. Ubicacin: Siempre suena la frase de que para que un restaurante funcione se requieren tres elementos, ubicacin, ubicacin y ubicacin. Creo que esta afirmacin tiene una parte de verdad. De todos modos en este punto nos referiremos a las caractersticas que debe tener el men dependiendo de la ubicacin del restaurante. Esto en cuanto a: a) Ubicacin geogrfica, los clientes tienden a generar una expectativa sobre lo que van a recibir. Por este motivo, si la ubicacin geogrfica nos lleva a imaginar que en ese establecimiento podremos consumir un plato en particular porque es tradicional en la zona, no debemos defraudar al cliente no incluyendo el mismo en nuestra oferta. Recuerdo una vez que llevaba un grupo de turistas espaoles al norte de la Argentina y al realizar las reservas en un hotel particularmente le ped que incluyera en el men un plato tpico de la zona, que se trata de pescados de ro. Dos veces consecutivas la persona que realizaba el men incluyo platos de cocina tradicional europea. Al volver a insistir finalmente agrego el pescado en cuestin. La contestacin fue: "No le puse eso antes porque es lo que comemos habitualmente Casi cmica la contestacin, pero entendible. b) Ubicacin topogrfica, as como lo anterior debe tenerse en cuenta, esta es otra caracterstica que se debe considerar. No es lo mismo la oferta de un restaurante ubicado en el centro de la ciudad, que la oferta de otro ubicado en un barrio de la periferia. Es ms, es posible que el cliente, incluso sea el mismo pero cuando concurre al restaurante del centro buscar otro tipo de servicio, precio y oferta, que cuando est cerca de su propia casa. Por lo mismo la oferta tiene que adaptarse a las necesidades del cliente. 1.5.4. Espacio fsico y almacenes: Otro aspecto importante a tener en cuenta, el espacio fsico del local en cuanto a la capacidad de trabajo y almacenes. De acuerdo a estas caractersticas debemos plantear el desarrollo del men, de tal manera que nos permita llevarlo a cabo. En este sentido si tenemos el restaurante en un lugar alejado y con problemas de abastecimiento, deberemos tener un espacio adecuado para manejar un nivel de stock suficiente para no detener el proceso productivo o adecuar el men a las materias primas que podamos conseguir fcilmente.
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1.5.5. Ambiente: Como mencionaba antes cuando un cliente concurre a un restaurante genera una serie de expectativas respecto a lo que va a recibir. Si el men que ofrecemos no mantiene una cierta coherencia con el lugar, su ambiente, su decoracin, estaremos defraudando esas expectativas. 1.5.6. Margen: Este es otro tema de particular importancia, como margen se entiende la diferencia entre el precio de venta y el costo de la materia prima. Este margen no es sinnimo de utilidad, sino que contiene lo necesario para hacer frente a los costos fijos y la utilidad. Como regla de oro debe respetarse la siguiente afirmacin: Solo deben permanecer en carta aquellos platos de ms amplio margen 1.5.7. Tipo de servicio Dependiendo del estilo de servicio que queramos brindar a nuestros clientes tambin variar el men. Si queremos, por ejemplo terminar el plato en la mesa (trinchado) o si los entrantes sern servidos en mesa buffet, o si queremos realizar un flambeado. El men necesariamente tendr un contenido adecuado a cada circunstancia. 1.5.8. Nmero de cubiertos (capacidad de comensales): No ser lo mismo realizar el men para una puesta de 40 cubiertos que para 400. Esto suena a lgico, pero he visto como este aspecto tan importante es dejado de lado. Si contamos con capacidad para 400 personas en nuestro restaurante el men que confeccionemos deber prever la elaboracin de los platos en volumen y velocidad.
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1.5.9. Horario de atencin: Muchos restaurantes tienen horario de atencin tanto al medioda como a la noche, en muchos casos, incluso los clientes del medioda se repiten a la noche; sin embargo, las necesidades de los mismos varan de un horario a otro. Personalmente aconsejo tener un men adecuado a cada horario. Estos tendrn en cuenta las necesidades y expectativas de cada tipo de cliente. 1.5.10. Equipamiento y utensilios: Dependiendo del momento en que veamos el restaurante deberemos tener en cuenta lo siguiente: 1) Si estamos desarrollando un emprendimiento nuevo, el men condicionar el equipamiento que debamos adquirir. 2) Si estamos modificando el de uno existente, el equipamiento condicionara el men. Dicho en otras palabras no debemos comprar equipamiento ni utensilios innecesarios. 1.5.11. Mano de obra: Similar al concepto anterior, debemos analizar cules son nuestras fortalezas en cuanto a la produccin de los alimentos, aprovechando las virtudes de nuestro personal. Es decir, debemos asegurarnos en qu tipo de platos se especializa nuestro personal de cocina y a partir de ella desarrollar el men. Tambin es una llamada de atencin para evaluar la necesidad de capacitacin.
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EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN: 1.- Por qu la mantequilla es un referente en la historia de la restauracin? 2.- Qu similitudes y diferencias tiene La Novelle Cousine con la Cocina de Autor? 3.- En qu punto de evolucin situara a la Restauracin en Nicaragua? 4.- Sobre qu bases fundamentaras la elaboracin de un men de restaurante tipo fritanga.
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UNIDAD DE COMPETENCIA 1: GESTIONAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. REALIZACIN: ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL ESTABLECIMIENTO, REA O DEPARTAMENTO DE A&B DE SU RESPONSABILIDAD, DE MANERA QUE SE ADAPTEN A LAS NECESIDADES REALES DEL MISMO. MDULO FORMATIVO 1: RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIN DE EQUIPOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS. UNIDAD 2: LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL EN RESTAURACIN OBJETIVO GENERAL: ANALIZAR DISTINTOS TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, FUNCIONALES Y DE RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS PARA DETERMINAR LAS MS ADECUADAS AL ESTABLECIMIENTO, REA O DEPARTAMENTO DE RESTAURACIN PLANIFICADO.
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2.
LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL EN RESTAURACIN
2.1. Organigramas en la restauracin El organigrama es una representacin grfica de la organizacin que nos dice cmo est estructurado, cules son sus niveles, cmo se agrupan las tareas, etc. En el pasado ha existido una tendencia a desarrollar organizaciones jerrquicas donde en una cocina, por ejemplo, podamos encontrar cinco, seis o siete niveles, como suceda o todava puede suceder en algunos hoteles. Sin embargo, el futuro se encamina ya, sin marcha atrs, a desarrollar organizaciones ms horizontales, con otros contenidos y nuevos puestos de trabajo que hagan ms dinmica la empresa. Las nuevas organizaciones, ya sean pequeas, medianas o grandes, deben orientar su estrategia a crear gestores de la actividad laboral gestionando su propio trabajo. Cuantos menos niveles jerrquicos existan en la organizacin, la responsabilidad tiene que ser asumida con menos condicionantes, pues en definitiva, siempre el problema es del jefe y ste lo transmite al empleado y as la estructura empresarial o departamental se vuelve rgida, dentro de este crculo vicioso virtual. El problema actual es que todava hay un conservadurismo en las organizaciones que impide romper esquemas pasados, no slo por cronologa, sino por concepto. No se puede gestionar la nueva economa o en la nueva sociedad con los mismos esquemas de hace cien aos, porque el mundo es diferente, aunque alguna veces no nos guste. Las empresas pequeas tienen ms fcil desarrollar la nueva organizacin donde el trabajador no slo trabaja sino que gestiona, y sta es la clave del futuro. Por otra parte, los trabajadores irn adquiriendo da a da una mayor formacin y de los trabajos mecanicistas estamos pasando a los trabajos con conocimiento. Ya no se trata de hacer lo aprendido del maestro en una repeticin constante, sino en saber cules son los conocimientos alrededor del trabajo que se realiza.
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Una puede ser un buen cocinero, teniendo unas determinadas habilidades o destrezas, pero el conocimiento de las materias primas, de sus caractersticas organolpticas, de sus transformaciones fisicoqumicas, de la creatividad para su presentacin o de cmo interviene su trabajo en la produccin o en los costes, servir, sin duda, para convertir al cocinero en un verdadero gestor de su trabajo. Los nuevos organigramas deben estar basados en el concepto que queremos desarrollar para satisfacer expectativas de los clientes. No se puede organizar una empresa o un departamento con el pensamiento puesto en lo que los establecimientos o unidades del mismo eran en los aos cincuenta, sesenta u ochenta. El riesgo no est en el cambio, sino en continuar con las mismas recetas. Organizacin hoy: Calidad
Conocimiento
Motivacin
Misin Visin
Responsabilidad
Equipo
Resultado Habilidades Destrezas Cultura
Si analizamos los grficos de la gestin en cocina y comedor vemos que hay un gran contenido de intangibles que la mayora de las veces no se reflejan en los organigramas clsicos, cuyo objetivo es la produccin. En los servicios de la produccin fsica tiene que adquirir valor con la aportacin personal que es la que engrandece lo que ofrecemos a los clientes. Un cocinero, por muy simple que sea la labor que realiza, no slo elabora un plato sino que le transmite su estado de nimo, sus motivaciones, su estado fsico, y eso se refleja en la calidad del producto. Un mesero no slo transporta platos, sino que ofrece atencin, amabilidad, cortesa, imagen, etc. El servicio ofrece un valor aadido que configura el xito total.
Los organigramas, por el momento slo reflejan la parte mecanicista y por tanto no reflejan lo ms importante, la clave del xito, que son los sentimientos de las ocupaciones 2.2. El modelo de diagnstico empresarial en una empresa de restauracin El modelo de diagnstico empresarial es una potente herramienta de anlisis que utilizamos para identificar mejoras competitivas en nuestra empresa. La estrategia de toda empresa debe sostenerse en un marco estratgico claro y conciso, y para ello la direccin debe analizar cada una de las variables que componen la excelencia empresarial. 2.2.1. Objetivos y contenido El modelo de diagnstico empresarial es una potente herramienta de anlisis que utilizamos para identificar mejoras competitivas en nuestra empresa. La estrategia de toda empresa debe sostenerse en un marco estratgico claro y conciso, y para ello la direccin debe analizar cada una de las variables que componen la excelencia empresarial. Debemos tener claros los objetivos que queremos alcanzar, y para ello fijaremos primeramente los contenidos a tratar en el diagnstico empresarial, como puede ser: caractersticas de servicio, elaboracin de nuevos platos, estrategias de mercadotecnia, mens virtuales usando tablets, etc. Es importante que los contenidos estn bien desarrollados para facilitar el diagnstico. El diagnstico empresarial corresponde a las personas responsables de definir la estrategia de nuestro restaurante. Dicho modelo debe implementarse a todos los niveles de la empresa, pero adaptado a las caractersticas propias de nuestro restaurante 2.2.2. Qu beneficios nos aportar el modelo de diagnstico empresarial? Dentro de la larga serie de beneficios que podemos encontrar, personalmente destacara los siguientes: Nos permitir conocer la situacin actual de nuestra empresa en relacin a las variables de la excelencia empresarial. Identificaremos las vulnerabilidades de nuestro restaurante. El modelo de diagnstico contribuir a que los factores claves de xito estn representados en todos los niveles de la organizacin. Es el que nos marcar la direccin estratgica de la empresa.
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El modelo de diagnstico empresarial se fundamenta en el modelo Europeo de la Calidad. El modelo EFQM (European Foundation Quality Management) define que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques que han de ser definidos, y aplicados, por la propia organizacin. El modelo de diagnstico evala los resultados y los elementos que facilitan el alcance de dichos resultado. Podramos decir que el modelo de diagnstico evala tanto el qu como el cmo, lo da como resultado un enfoque integral 2.2.3. La excelencia empresarial en un restaurante Un restaurante excelente es aquel que es capaz de alcanzar resultados sobresalientes y mantenerlos en el tiempo. Todos conocemos restaurantes que han sufrido un rpido crecimiento por que supieron identificar su oportunidad en el mercado, y que posteriormente murieron de xito por no saber sostener en el tiempo su modelo de empresa, y no poder enfrentarse con xito a unos crecientes niveles de competitividad y el continuo movimiento de las necesidades de los clientes. El modelo EFQM nos propone adoptar un enfoque de gestin basado en las siguientes variables: 1. La orientacin a resultados. 2. La orientacin al cliente. 3. La capacidad de liderazgo de la empresa. 4. La gestin por procesos. 5. El desarrollo e implicacin de las personas. 6. El proceso de innovacin, aprendizaje y mejora continua que utilizamos. 7. La responsabilidad social y medioambiental. 1. La orientacin a resultados: La orientacin a los resultados tiene como objetivo desarrollar la capacidad de dar resultados de manera continua y progresiva; superando retos y dificultades del medio y asumiendo la responsabilidad, y el compromiso de lograrlos. Para lograr resultados en un restaurante debemos definir metas, compromisos y superar las dificultades que irn apareciendo durante el camino. Los indicadores nos permitirn ver la evolucin de dichos resultados. 2. La orientacin al cliente: El cliente es el elemento clave sobre el que se sostiene la excelencia empresarial. Sabemos lo que quiere nuestro cliente? Hemos desarrollado mecanismos de control y anlisis de la satisfaccin del cliente? Un restaurante debe conocer perfectamente la cadena de valor que mantiene con su cliente.
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3. La capacidad de liderazgo de la empresa: El empresario o directivo consiguen resultados a travs de un equipo de trabajo. Para conseguir dichos resultados todo directivo debe atesorar una serie de capacidades como son unas determinadas cualidades personales, don de gentes, capacidad de organizacin y responsabilidad tica. 4. La gestin por procesos: En todo restaurante realizamos infinidad de secuencias repetitivas de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer llegar el plato final a nuestro cliente. Hoy en da, es impensable el no disponer de una estructura de procesos que recoja toda la operativa de nuestro negocio. 5. El desarrollo e implicacin de las personas: Sin el compromiso del equipo humano no existe la excelencia empresarial. Es evidente que todo este proceso empieza por las personas. Podemos implementar manuales, y registros de todo tipo, pero si la persona que tiene que responsabilizarse de ponerlo en prctica no lo hace, nuestro esfuerzo caer en saco roto. Cmo motivamos a nuestro equipo de trabajo? Cmo creamos un entorno laboral de alto rendimiento? Cmo satisfacemos a cada uno de los miembros de nuestro equipo? 6. El proceso de innovacin, aprendizaje y mejora continua: La innovacin es un elemento crtico en la sostenibilidad del negocio empresarial. Sin innovacin no sobreviviremos en el mercado de forma permanente. La innovacin nace de problemas u oportunidades que identificamos en nuestro negocio, y a partir de ah generamos un aprendizaje en nuestro equipo de trabajo que ser el responsable de su implementacin travs de un proceso de mejora continua. Tenemos definido todo este proceso? 7. La responsabilidad social y medioambiental: Hoy en da, el mbito empresarial no solo se estructura en torno a cifras y resultados de ndole econmica. Pero no es menos cierto que una vez los resultados econmicos son generados la responsabilidad social y medioambiental debe acompaar dichos resultados. Ha invertido algn beneficio en mejorar el entorno del barrio donde se ubica su restaurante? Promueve el respeto por la reduccin del impacto medioambiental en el entorno?
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Las anteriores variables definen el modelo en negocio en que debera fundamentarse un restaurante excelente. Una vez las hemos asumido e interiorizado el siguiente paso es definir el contenido de nuestro modelo de diagnstico, que contemplar en el fondo y en la forma las variables de la excelencia empresarial.
Todo sistema de gestin de la calidad, como por ejemplo la Q de calidad turstica, ISO 9000, o el modelo EFQM (European Foundation Quality Management) con templan la necesidad de que la empresa se comprometa con la gestin medioambiental, contemplando de esta forma dicha visin integradora y global.
2.2.4. Contenido del modelo de diagnstico Tal como he comentado en la introduccin, el diagnstico supone el seguimiento cclico, exhaustivo, sistemtico y regular de las actividades y resultados de la organizacin. Ello implica que la direccin pondr patas arriba la organizacin a la bsqueda de mejoras. Lo difcil es determinar las variables a analizar, y por ello recomiendo tomar como punto de partida el modelo EFQM, que proporciona una visin objetiva de la situacin y genera oportunidades de mejora. Los puntos en los que se basar el diagnstico sern los siguientes: El liderazgo directivo. Cmo la propiedad/direccin lideran la gestin del restaurante? La planificacin estratgica de la organizacin. Qu herramientas de planificacin aplicamos. La poltica de RRHH. Existe una poltica clara y concisa de RRHH? Cmo es? La gestin de los procesos de la empresa Estn definidos los procesos del negocio? El mercado al que nos dirigimos. Hemos identificado el mercado al que se dirige nuestra oferta? La responsabilidad social y medioambiental de la empresa. Qu hacemos para mejorar el entorno que nos rodea? Los resultados clave de la organizacin Qu resultados analizamos y cmo? Los resultados en los clientes. Cmo medimos la satisfaccin del cliente? Los resultados en el equipo humano de la empresa Cmo medimos la satisfaccin del empleado?
Ahora ya podemos definir las cuestiones de cada uno de los puntos anterior. En este caso pondr como ejemplo el modelo que analiza la planificacin estratgica del restaurante.
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Variables a analizar en nuestro restaurante: Qu informacin se recoge y analiza para definir el mercado y el segmento del mercado en el que opera el restaurante? Cmo se anticipa la empresa a los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades que pone en marcha la competencia? Cmo se recogen y utilizan los resultados de los indicadores internos de rendimiento del restaurante? Cules son los objetivos estratgicos de la empresa? Cmo se priorizan las actividades definidas en el plan estratgico? Cmo se analiza la competencia y los restaurantes considerados como los mejores? Se han identificado y definido los procesos clave necesarios para llevar a cabo la poltica y estrategia de nuestro restaurante? Se revisa la efectividad de los procesos clave que llevamos a cabo en el restaurante? 2.3. Manuales de operacin y reglamentos de servicio Cuando emprendemos un nuevo restaurante, como cualquier negocio, nuestra intencin es que perdure, y nuestro objetivo primordial es, al menos rentabilizar la inversin. Desgraciadamente, en Nicaragua muchos establecimientos de restauracin digamos que mueren antes de empezar, encontramos un nmero alarmante de ellos que no duran ni seis meses. Las causas podemos sintetizarlas en dos puntos: a. Escasa o nula planificacin, lo que lleva aparejado normalmente una inversin insuficiente de capital para el desarrollo del negocio. En este apartado me refiero, no slo al capital econmico sino al humano, prefiriendo el ahorro de costes a la especializacin. b. Total dependencia del propietario de los gurs para sostener el negocio. La poca de tener que depender de las personas ya pas a la historia; ahora es tiempo de depender de los sistemas de trabajo y de los sistemas de informacin que facilitan la toma de decisiones y agilizan el trabajo pesado y rutinario. En momentos como este, y les cuento que por aqu ya hemos pasado por varios, nuestro novedoso objetivo es EL CLIENTE. S ni ms ni menos; el objetivo que nunca debemos perder de vista, el que paga la renta, el que paga los salarios y si hacemos las cosas bien nos da la utilidad tan deseada .Es por esto que sin dudarlo, la estrategia para esta poca debe ser la de FIDELIZAR. Debemos encarar acciones para lograr que nuestro cliente, nuestro valioso cliente no piense en ir a otro lugar.
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En este marco las acciones deben ser encaradas con racionalidad y mesura y en lo posible reducidas en inversin, ya que si gastamos en acciones ms de lo que nos rinden, magros sern los resultados. Encare acciones de fidelizacin y en lo posible de la manera directa, persona a persona. Aqu, es donde surge la necesidad de contar con una base de datos de nuestros clientes y es ahora cuando nos lamentamos de no habernos encargado de hacerlo en los tiempos en que podamos, pero no siempre es tarde (si lleva a la reflexin de como siempre hay que estar encarando acciones y no dormir sobre el xito pasajero).Acciones como invitaciones personales, obsequios, premios, etc. Desde que empec en la actividad del sector de restauracin, primero operando y luego asesorando, he tenido una constante: el cliente. Buscando como mejorar esta relacin conoc los principios de la calidad y el servicio profesional. Indudablemente las ideas de la calidad forman parte de una estrategia en pos de un objetivo, ese objetivo al que nadie dar la espalda, simplemente maximizar utilidades. La calidad en el servicio no es ms que hacer las cosas bien y bien hechas desde el principio. Dar una imagen profesional no es cuestin de una casualidad, es el resultado de una accin constante en pos del resultado. Las tareas diarias parecen conocidas, pero pronto se convierten en rutina, el trabajo diario creando motivacin, estimulando la relacin con el cliente, la empata y la tcnica de servicio resultan imprescindibles a la hora de hablar de calidad. Generar procesos, circuitos de trabajo, secuencias de servicio, una mise en place adecuada, compras a tiempo, gestin de cobros gil, recepcin de proveedores adecuada y tantas otras cosas que componen este resultado. Los manuales de procedimiento nos ayudan a realizar esta tarea de forma profesional, efectiva, y eficiente, nos ayudan a brindar una imagen normalizada, un servicio organizado y con procedimientos establecidos. Nos ayuda a enviarle la seal al cliente de que siempre estamos pensando en l. Los manuales de procedimiento establecen la forma en que nuestra empresa, nuestro restaurante o el negocio de restauracin que sea, pretende que se realicen las tareas diarias, en funcin del objetivo, la poltica y, sobre todo, la misin establecida que nos diferencia de la competencia. La base de la nueva direccin de negocios de restauracin viene dada por el concepto estratgico del negocio, una visin firme y polticas claras, los manuales nos ayudan por su carcter detallado y minucioso. Por otro lado, los reglamentos nos sirven para guiar a nuestra gente, a nuestro equipo, marcando las condiciones que pretendemos como reglas, como lmites para un trabajo organizado. Establece los derechos y obligaciones de todos los componentes de la firma. Y tambin que sucede si no se cumplen las normas internas y laborales. Marca los lmites dentro de los cuales deben actuar los miembros del equipo.
En los tiempos que corren la aplicacin de los principios basados en la calidad del servicio al cliente pasan a tener una vigencia importantsima. Hoy ms que nunca debemos malcriar a nuestro cliente, darle ms de lo que espera recibir. De esa manera nos recordar y volver, tendremos un cliente fiel. Es hora de fidelizar, y los manuales y reglamentos nos ayudan en ese sentido. Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una empresa. El manual incluye, adems, los puestos o unidades operativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de procedimientos, formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinarias o equipamiento a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente. La descripcin de las tareas debe ser minuciosa, de tal forma que cualquiera en el equipo entienda los procedimientos. Como ejemplo tenemos este de un manual para meseros: Armado de la mesa Tarea
Colocar el moletn
Descripcin
Colocarlo sobre la mesa. Funcin: absorber la humedad y los ruidos. Debe caer simtricamente por los lados. Debe caer como el mantel y debe seguir su lnea. (si lo Colocarlo a 1 cm. Del borde de la mesa centrado con respecto a la silla. Colocarla sobre el plato base.
Standard
es de pao tipo felpa. colocar segn el tamao y forma de la mesa.
colocar segn el tamao y forma de la mesa.
Colocar el mantel Colocar el cubre mantel Colocar plato hubiere) Servilleta base
es ms corto que el mantel. siempre debe estar en perfectas condiciones. doblar segn estipulado. lo
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Cubiertos
Tenedor principal: colocarlo del lado izquierdo del plato a 1 cm. Del borde la mesa. Cuchillo principal: colocarlo del lado derecho del plato de la misma forma con el filo hacia adentro mirando a la izquierda. Tenedor de entrada: colocarlo al lado del tenedor principal a 3 cm. Del borde de la mesa para que sobresalgan sus dientes. Cuchillo de entrada: colocarlo al lado del cuchillo principal a 3 cm. Del borde de la mesa con el filo hacia adentro. Tenedor de postre: colocarlo en forma perpendicular a los cubiertos ya colocados sobre la posicin del plato base y centralizado. Su mando debe estar hacia el lugar de los tenedores. Cuchara de postre: colocarla sobre el tenedor de postre y su mango hacia el otro lado. Es decir hacia el lugar de los cuchillos. Cuchillo de pan: va colocado sobre el plato de pan a la derecha
los tenedores van colocados con su concavidad hacia arriba. si lo establece el servicio del lugar.
Copa de agua
Colocarla a continuacin de la de vino en diagonal hacia arriba en direccin al centro de la mesa. Si es para brindar va detrs de las copas. Entre las mismas. Si es la bebida de la comida se puede reemplazar la de vino por sta o colocar la copa delante de las mismas en el centro. Colocar si es posible un cenicero cada dos personas. Colocarlo a un costado del centro de mesa.
chequear siempre su repasado
Copa de champagne
Ceniceros
verificar que no estn utilizados.
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Saleros / pimenteros
Colocar un par cada 3 4 personas. Ubicarlo a un costado del centro de mesa. Colocarlos antes del servicio en el centro de la mesa. Flores secas chequear su estado. Flores naturales cambiar todos los das el agua y las flores. Velas si son flotantes ponerles agua 10 minutos antes del servicio. Cambiar las velas una vez utilizadas, tras cada turno. que no pierda la forma ni partes. controlar el olor. si no se forman burbujas en el agua.
Centros de mesa
Como se puede observar el detalle de las actividades descritas excede lo que suponemos como algo estndar y llega mucho ms all, teniendo en cuenta la diversidad de las personas que integran o integrarn el equipo. En cuanto a sus beneficios: 1. Aumentan la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. 2. Ayudan a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. 3. Construyen una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. 4. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. En cuanto a los reglamentos, si tratamos de definirlos: Es la norma elaborada por la empresa, de acuerdo con sus intereses y la legislacin laboral vigente, en la que se establecen las condiciones de acatamiento general sobre condiciones de trabajo, relaciones humanas, medidas de orden tcnico y sanciones disciplinarias. Sirve para que tanto la empresa como los trabajadores sepan de antemano cules son las reglas que se deben seguir en el centro de trabajo, y las consecuencias que tiene su incumplimiento para cada uno.
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Como ejemplo de ello, escribo una seccin del reglamento interno de personal de restaurante. Personal Masculino Accesorios: Podr llevar solo (1) un aillo incluido dentro de este el de casado o compromiso. Si bien se permite el uso de cadenitas estas deben ser discretas quedando siempre disimulada debajo del uniforme. Est terminantemente prohibido el uso de todo tipo de arito Est terminantemente prohibido todo tipo de tatuaje que quede a la vista. Est terminantemente prohibido todo tipo de piercing que quede a la vista. Arreglo del Cabello Se espera que los hombres tengan el cabello corto y prolijo, a la altura o por encima del cuello de la camisa. No estn permitidas las tinturas. Barba y/o Bigote. La barba y la chivita no estn permitidas. Los bigotes debern estar muy prolijamente recortados y no se debe dejar crecer por debajo del labio superior. En cuento a las patillas, estas no se deben dejar crecer ms all del lbulo de la oreja. Arreglo de las uas Mantenga las uas cortas y parejas. Prendedor con el Nombre La empresa le hace entrega de un prendedor con su nombre, siendo este, parte del uniforme y por tanto deber llevarlo puesto en todo momento. Este deber ir prendido en el uniforme y del lado izquierdo. Higiene personal Preste especial atencin a la higiene personal, lavndose los dientes, usando desodorante y manteniendo el cabello limpio y arreglado. Si usa perfume, elija aquel que no tenga un aroma excesivamente fuerte. Casilleros/Taquillas La empresa provee casilleros/taquillas y candados para muchos de sus empleados. Si bien estos han sido implementados para conveniencia de los empleados, recuerde que todos los casilleros/taquillas as como los candados son propiedad de la empresa. No est permitido poner otro candado distinto del que le ha sido asignado. Los casilleros/taquillas no pueden ser compartidos con otros empleados a no ser que as sea dispuesto por la empresa. Debemos tener en cuenta que tanto los Reglamentos de Servicio como los Manuales de Procedimiento, constituyen una herramienta ms en nuestra estrategia para optimizar los conceptos de calidad en la atencin al cliente. Paralelamente contribuyen a mejorar el clima interno y aumentar la motivacin del equipo ya que establecen con claridad las pautas de trabajo y convivencia.
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En la actual poca en la que vivimos, esto compone un elemento primordial para darle al cliente ms de lo que espera recibir. Es una poca de accin, si nos quedamos quietos siempre habr alguien ms, un competidor, que realice acciones y nos supere. La actualidad impone la necesidad de actuar, y actuar no implica necesariamente inversiones de dinero. Las acciones internas pueden contribuir eficazmente para mejorar y hacer ms rentable su establecimiento y lograr fidelizar a su cliente. 2.4. El proceso de auditora de un sistema de calidad en restauracin 2.4.1. Contenido y desarrollo La auditora de calidad es la herramienta bsica que se utiliza para el seguimiento y mejora de un sistema de gestin de la calidad. Asimismo es el punto de partida que contribuye a la mejora continua de la empresa y la adaptacin a las necesidades del cliente. Por tanto podemos afirmar que sin el proceso de auditoria toda empresa de restauracin ser incapaz de asumir los objetivos de la mejora continua. Tal como define textualmente la norma ISO La auditora es un examen metdico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar si estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. Por tanto, no basta con tener buenas intenciones para llevar a cabo unas actividades y fijarse unos resultados, debemos comprobar y demostrar que lo hemos conseguido. En este artculo intentaremos clarificar el contenido de esta herramienta, y ver su aplicacin a una empresa de restauracin independiente de su tamao y estructura. 2.4.2. Es necesaria la aplicacin de un sistema de auditora? Tanto si aplicamos un sistema de calidad propio como si queremos implementar uno de los modelos comerciales que nos encontramos en el mercado, la auditoria nos ayudar a la consecucin de una serie de objetivos: Evaluar el cumplimiento de las normas y reglamentacin relativa al sistema de gestin de la calidad que apliquemos en nuestro restaurante. Si fijamos unos estndares internos la auditoria nos ayudar a controlar su cumplimiento. Determinar la conformidad o no conformidad de los criterios de trabajo que estamos aplicando en contraposicin a los requisitos especificados por el sistema (si determinamos que despus de cada mise en place de sala, hay que aplicar un pequeo check-list que se compone de diez elementos de control Lo estamos aplicando correctamente?
Evaluar la implantacin y eficacia de los procesos y procedimientos regulados por el sistema de calidad. (Por ejemplo, nuestro sistema regula que toda compra debe realizarse en un formulario tipo que incluye una serie de informacin).
2.4.3. Qu tipos de auditora son aplicables a un restaurante? La auditora de pre-certificacin o interna. Tiene como objetivo comprobar el funcionamiento del sistema de calidad implantado y prepararnos para la auditoria de certificacin (en caso de que quisiramos presentarnos a la certificacin de un modelo comercial). Al ser interna habitualmente la realiza personal propio de nuestro restaurante. La auditora interna peridica. Este tipo de auditoria se aplica peridicamente, en funcin de un plan de control de mejora continua. Su objetivo es no bajar la guardia en nuestro restaurante y de esta forma mantener los niveles de calidad sostenibles en el tiempo. Aunque no nos vayamos a presentar a ninguna certificacin, este tipo de auditoria nos ser de mucha ayuda en la deteccin de puntos dbiles del negocio. La auditora externa de cliente. Esta frmula de auditoria tiene como misin evaluar nuestro servicio desde la perspectiva del cliente. Tiene una incidencia directa en la medicin de la calidad de servicio, ya que se demuestra delante del cliente final, si el sistema de gestin y los procesos se aplican correctamente. El cliente no conoce los procesos y tampoco tiene inters en conocerlos, no obstante si que es juez y parte en el resultado final. Auditoria externa de certificacin. Estamos ante el momento de la verdad, cuando un organismo certificador reconocido realiza una revisin completa de nuestro sistema de gestin de la calidad. Una vez finalizada el organismo certificador nos comunicar las no conformidades detectadas, que una vez corregidas nos permitirn obtener el certificado de calidad (p.e ISO, Calidad Turstica Espaola u otro). Auditoria externa de renovacin del certificado. Una vez nuestro restaurante ha alcanzado una certificacin de ndole comercial, estamos obligados a mantenerla en el tiempo, por ello el organismo certificado nos obliga peridicamente a realizar una auditoria exhaustiva, similar a la auditoria de certificacin, para concedernos la renovacin del certificado.
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2.4.4. La realizacin de la auditoria Para llevar a cabo una auditoria debemos determinar a priori que nivel de referencia aplicaremos, por ejemplo, a un proceso, a una actividad o a una determinada rea de empresa. Podemos auditar solamente el rea de cocina, o el proceso de atencin al cliente, o toda la empresa. En el caso de las auditoras internas decidiremos su alcance junto a la persona responsable de realizarla. La recomendacin es que, en el caso de auditoras internas, la persona responsable de su ejecucin tenga conocimiento del sistema de calidad que se aplica en la empresa, es evidente que si no lo conoce no puede valorarlo, asimismo es bsico que sea conocedor de las funciones que se llevan a cabo en las reas a auditar. Este ltimo punto muchas veces ha llevado a discusin tanto en las auditoras externas como en las internas, porque si un auditor debe auditar un restaurante, no debera conocer a un cierto nivel cmo se trabaja? La frecuencia de las auditorias se determina por la direccin de la empresa, y en funcin de la criticidad del rea afectada, resultado de auditoras anteriores, cambios producidos en la empresa o documentacin, siendo, en todo caso, el mnimo recomendado una vez al ao. La totalidad de las reas de la empresa ha de ser auditada una vez al ao, abarcndose, de este modo, los puntos de la norma de referencia (en caso de normas ISO o de Calidad Turstica) y los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos en el restaurante. En lo que se refiere a las externas, se aplicarn los requisitos que la norma determine. Es decir, tanto el modelo ISO como el de calidad turstica definen los protocolos a realizar en una auditoria. A groso modo no varan de manera excesiva uno de otro, y se estructuran en torno a los siguientes pasos:
Planificacin de la auditoria. Debe definirse un plan que sea conocido por la direccin de la empresa. En este plan se definir la temporalizacin, en qu reas se llevar a cabo, y que metodologa de auditoria se seguir. Realizacin de la auditoria. Para su ejecucin se contar con el uso de cuestionarios o ckecklist, ya que facilitar la toma de evidencias y de esta forma no nos olvidaremos de ningn detalle. En esta fase cabe considerar los siguientes conceptos:
Los relativos a la conformidad de los elementos evaluados. Por ejemplo, podemos hablar de formalizacin cuando es necesario que determinado aspecto este por escrito (la norma de atencin al cliente). Un segundo elemento es la implantacin de un estndar, que es cuando nos referimos al hecho de que existen evidencias objetivas de que la norma se sigue a rajatabla.
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La comprobacin fsica o visual de las instalaciones del restaurante. Aspecto que evala el grado de conservacin de las instalaciones, la temperatura, etc.
Informe de auditora. Una vez hecha la auditoria se redactar un informe que tiene como finalidad recoger las no conformidades que haya encontrado el auditor. Considerando siempre las evidencias objetivas y relacionadas con el punto de la norma de aplicacin que se est incumpliendo. Todo ello va a decirnos que nivel de implantacin del sistema tenemos en nuestro restaurante segn las evidencias detectadas. En esta fase debemos considerar el concepto de no conformidad, que clasifica los siguientes criterios:
Desviacin, es toda aquella situacin en la que se impide o dificulta seriamente la funcin del elemento observado o que revelan mala gestin y/o falta de Calidad de Servicio. Incidencia, es toda aquella situacin en la que se dificulta ligeramente la funcin del elemento observado o que presenta aspectos puntuales de mala gestin o falta de calidad de servicio.
Calidad de Servicio. En caso de auditoras de sistemas de calidad, el organismo certificador enviar una copia del informe a nuestra empresa, comunicndonos las no conformidades detectadas y que han de ser corregidas antes de obtener el certificado de calidad. Plan de acciones correctivas Las acciones correctivas se generan a partir de las desviaciones o incidencias identificadas durante el proceso de auditora. Es en este momento cuando podemos hablar de la creacin de los grupos de mejora continua, que son los que propondrn las acciones correctivas correspondientes. Siempre teniendo en mente que el objetivo es cumplir los requisitos especficos del sistema de gestin de calidad que hemos adoptado. Para dinamizar el sistema de mejora continua cada accin correctiva debera considerar lo siguiente: o o o o Designar un responsable de su implantacin. Fijar una fecha lmite de realizacin. Determinar un proceso de evaluacin que demuestre la eficacia de dicha accin. En el caso de la aplicacin de sistemas de calidad comerciales (ISO, Calidad Turstica, etc.) dicho plan de acciones deber enviarse a la entidad certificadora para dar fe de que vamos a realizar las correcciones necesarias.
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Seguimiento de acciones correctivas y cierre. Las actividades llevadas a cabo para implementar las acciones correctivas deben registrarse de manera que tengamos evidencias de las mejoras conseguidas. En el caso de auditoras internas seguiremos durante los tiempos definidos la eficacia de las acciones correctivas. En las auditorias de certificacin, el auditor puede verificar en las posteriores auditorias de seguimiento el cumplimiento de las acciones correctivas propuestas por nuestra empresa Los resultados de una auditoria son una parte fundamental de la necesaria revisin que la direccin de todo restaurante debe realizar de sistema de calidad, sea propio o no. Por ello, estemos o no estemos aplicando un modelo de gestin de la calidad, la aplicacin de auditoras peridicas nos ayudara en la mejora continua del negocio
2.5. La mejora continua en las empresas de restauracin 2.5.1. Un proceso crtico para mantenerse con xito en el mercado Tengamos en cuenta una situacin que se repite y genera un lgico estrs: afrontamos un nuevo ao, cargado de buenas ilusiones y marcado sobre todo por la situacin socio-econmica que envuelve a nuestro pas. La incertidumbre que actualmente sufrimos es fruto del proceso de cambio que estamos viviendo. Y como bien sabemos, el cambio es un aspecto del que el ser humano huye por naturaleza. Y por extensin empresarial el cambio afecta a la estructura de nuestro negocio, que debe reajustarse continuamente en funcin de la situacin. 2.5.2. La identificacin y seleccin de las oportunidades de mejora Para que nuestro restaurante pueda sobrevivir a esta marea, es necesario que sea capaz de identificar, generar, y organizar sus oportunidades de mejora. Para ello debemos analizar cmo se desarrolla dicho proceso:
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2.6. Equipos responsables de aplicar las oportunidades de mejora La identificacin de las fuentes de informacin. Para que un sistema de mejora empresarial tenga sentido, y sobreviva en el tiempo, es necesario disponer de fuentes de informacin que permitan identificar sistemticamente las oportunidades de mejora relevantes para nuestro negocio. Cmo debe ser dicho sistema de informacin? Basada en informacin objetiva que nos permita conocer la realidad que est sucediendo fuera y dentro de la empresa. Fuera de la empresa porque queramos o no, nuestro negocio depende de la capacidad competitiva de nuestro competidores, y dentro de la empresa, porque si no sabemos lo que est pasando Cmo podemos tomar medidas de actuacin? Los principales elementos de informacin son los indicadores. Y dentro de estos disponemos de un gran abanico de eleccin. Aunque recomiendo como mnimo disponer de los siguientes: Indicadores de satisfaccin del cliente

Cmo percibe el cliente nuestros productos y servicio? Cuntas reclamaciones y quejas tenemos?, y de qu tipo. Cmo estn de contentos en su puesto de trabajo y en su situacin laboral con la empresa? Cuenta de explotacin mensual. Ratios especficos de costes de platos y costes de servicio. Niveles de eficacia y eficiencia de los trabajos que llevamos a cabo diariamente. Qu est sucediendo actualmente en el mercado? Qu estn haciendo nuestros competidores? Qu necesidades expresa el cliente?
Indicadores de satisfaccin de los empleados Indicadores econmicos
Indicadores de procesos de trabajo Indicadores de mercado
los
Llegados a este punto quisiera dar por sentado que su restaurante dispone actualmente de dicha informacin, si no es el caso, no quisiera preocuparle, pero la vida de su negocio se est acortando por momentos. Identificacin y seleccin de oportunidades de mejora. A partir de las fuentes de informacin recogidas de los indicadores anteriores realizaremos una seleccin de aquellos aspectos del funcionamiento de nuestro restaurante que son deficientes, o de la informacin de mercado que es necesario considerar.
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Finalmente valoraremos el nivel de importancia para priorizarlas y determinar por donde empezamos. La experiencia nos demuestra que la informacin que nos llega de los indicadores puede ser enorme, y que para no dispersar los esfuerzos de gestin en muchos frentes es necesario priorizar aquellas actuaciones que tengan mayor repercusin en la empresa. Para ello podramos utilizar una matriz de decisin como nos muestra el siguiente ejemplo: Impacto
Fuente Deficiencia Satisfaccin Resultados cliente econmicos
X
Satisfaccin empleados
Ventajas competitivas
Proceso de trabajo
La temperatura de XXX los platos que llegan a la mesa del cliente no es la adecuada. El coste de materia prima est dos puntos por encima del previsto 35%. Quejas en relacin XXX al servicio que recibe el cliente.
XXX
XXX
Cuentas explotacin
Quejas clientes
XX
XXX
Seleccin de equipos de mejora. Una vez sabemos por donde empezar a atacar los problemas de nuestra organizacin, debemos determinar las personas que van a ser las responsables de alcanzar las soluciones correspondientes. Cmo podemos ver, la mejora continua se sostiene sobre la participacin del equipo humano. La capacidad de delegar es un elemento fundamental si no queremos morir en el intento. Para ello recomiendo determinar: o Qu personas dentro de la empresa estn vinculadas directamente al problema? Que puedan tener inters en la resolucin del problema porque observan los sntomas del problema, o son la causa e inclusive pueden contribuir a la solucin. o Determinar la composicin del equipo. Responsable del equipo de mejora, y nmero de personas que formarn parte de dicho equipo de mejora. Asignacin de objetivos al equipo de mejora. Ya hemos priorizado los problemas identificados y definidos el equipo de trabajo. Ahora resta traspasar los datos e informacin necesaria al equipo para acordar los objetivos a alcanzar .
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Para facilitar la informacin al equipo de mejora es necesario en primer lugar describir el problema a resolver. Cmo hemos hallado su existencia? Cules son sus sntomas? Qu repercusin tiene en la organizacin? Objetivo a alcanzar y en qu perodo de tiempo. Es fundamental definir el objetivo (ya que ser el punto que nos definir si hemos alcanzado o no el resultado esperado) y el tiempo de que disponemos para alcanzarlo. 2.7. El proceso de trabajo en el equipo de mejora Llega el momento de la verdad. Ahora es cuando el equipo de trabajo empezar a generar todo un plan de actuaciones que debera desembocar en la consecucin de los objetivos marcados. Pero para que todo ello transcurra de forma eficaz sera bueno analizar el proceso de actuacin que el equipo llevar a cabo. 1. Definicin del problema. Poner en comn los diferentes puntos de vista respecto al problema que tenemos que resolver. Hoy en da sabemos que la puesta en comn de ideas multiplica la efectividad de la toma de soluciones. 2. Identificar las causas del problema. Identificar aquellas causas que teniendo un impacto sobre el problema podemos controlar. Para ello podemos utilizar una herramienta muy potente. El llamado mtodo de la espina.
3. Determinar una solucin. Muy posiblemente el equipo obtenga distintas soluciones a un mismo problema. Por ello sera de gran ayuda definir unos criterios mnimos que optimicen la decisin final. Por ejemplo: el coste de la solucin, el tiempo de implantacin, la relacin coste/beneficio, etc. Finalmente una vez escogida la solucin ser necesario estructurar el proceso de actuacin a nivel de: pasos para implantar la solucin, modificaciones a realizar en las instalaciones, etc., recursos necesarios, e indicadores de control de los resultados. 4. Implementacin de la solucin. Finalmente entramos en accin, llevando a cabo las actividades previstas. Debemos ser conscientes de la resistencia al cambio. Debemos ponernos en lugar de aquellos sobre los que repercutir la solucin tomada.
Todo proceso de mejora continua debe crecer y consolidarse en el tiempo. Es un modelo de aprendizaje que afecta a todas las personas de la organizacin, ya que en determinados momentos el equipo humano formar parte de un equipo de mejora. Asimismo es un proceso que se retroalimentar en base a los propios resultados conseguidos, ya que una mejora nos llevar a otra y as consecutivamente. Considero que la mejora continua es una herramienta muy potente, que bien aplicada nos permitir alcanzar resultados positivos y crear una cultura empresarial enfocada a que el cambio es algo inherente a la propia actividad empresarial, y que en la medida que sepamos manejarlo se convertir en norma comn y reduciremos los altos niveles de estrs que puede llevar a producirnos.
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EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN: 1.- Qu es un organigrama? Define concepto vertical y horizontal de estructuras organizativas y aplcalo a la tendencia de la restauracin. 2.- Diferencia entre objetivo y contenido. 3.- Cmo definiras la excelencia empresarial en un restaurante. 4.- Cul es la conclusin de un diagnstico empresarial y cmo afecta al cliente del restaurante. 5.- Diferencia entre manuales de elaboracin o procedimiento y reglamento de servicio. Ilstralo con un ejemplo 6.- Qu es la auditoria en Restauracin? 7.- Qu tipo de auditoras son aplicables en un restaurante? 8.- Enumera los principales elementos de informacin para la aplicacin de una mejora continua en restauracin. Prctica: En grupos de 4 preparar un ejemplo marcando 4 incidencias de un restaurante 2 de servicio y 2 de cocina, cualesquiera, y exponerlo trabajando a modo de equipo de mejora.
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UNIDAD DE COMPETENCIA 1: GESTIONAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. REALIZACIN: DEFINIR EL PLAN DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONAL DEL ESTABLECIMIENTO, REA O DEPARTAMENTO DE RESTAURACIN DE SU RESPONSABILIDAD, PARA DETERMINAR LOS PERFILES NECESARIOS Y MANTENER CUBIERTOS TODOS LOS PUESTOS DE TRABAJO EN EL MARCO DE LA LEGISLACIN VIGENTE. MDULO FORMATIVO 1: RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIN DE EQUIPOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS. UNIDAD 3: LA ORGANIZACIN EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE A&B
OBJETIVO GENERAL: ANALIZAR TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL DE ESTABLECIMIENTOS, REAS O DEPARTAMENTO DE RESTAURACIN PARA DEFINIR CADA UNO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.
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3.
LA ORGANIZACIN EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE A&B
3.1. Normativa sobre autorizacin y clasificacin de establecimientos de A&B La legislacin turstica de Nicaragua en relacin a la autorizacin y clasificacin de establecimientos de A&B est fundamentada en cuatro normativas: 1. Ley 298, Ley creadora del Instituto Nicaragense de Turismo, publicada en La Gaceta del Estado n 149, del 11/08/1998. 2. Reglamento de las Empresas y Actividades Tursticas de Nicaragua, publicado en La Gaceta n 99 del 28 de mayo del 2001. 3. Reglamento de Alimentos, Bebidas y Diversiones, publicado en La Gaceta n203, del 25 de octubre del 2001. 4. Ley 495, Reglamento a la Ley General de Turismo, publicada en La Gaceta del Estado n 227, del 22 de noviembre del 2004. La Ley 495 principalmente limita la discrecionalidad de INTUR para determinar su una actividad empresarial es turstica o no, consolidando un nico listado de empresas tursticas. los nuevos tipos de empresas incorporadas por el artculo 57 Ley 495 se desarrolla en el artculo 44 del reglamento de dicha Ley, quedando de la siguiente manera:
Arto. 44. Prestaciones de servicios tursticos. Se consideran prestaciones de servicios de la industria turstica las siguientes empresas:
Servicio 1.- Servicio de alojamiento Empresas 1.1.- Hospederas mayores: instalaciones de la industria hotelera con no menos de quince (15)unidades habitaciones para alojamientos ubica-dos en zonas rurales o urbanas, que compren-den hoteles, aparta hotel alojamientos en tiempo compartido, moteles tursticos, paradores de Nicaragua 1.2.- Hospederas meno-res: instalaciones de la industria hotelera de carcter especializado con menos de (15) unidades habitaciones para alojamientos ubicados en zonas rurales o urbanas, que comprenden alojamientos tursticos de poca o mediana inversin, tales como: hostales familiares, albergues, cabaas, cabinas, casas de huspedes, pensiones y fonda, reas de acampar. Servicio 2.- Servicio de Alimentos Bebidas. Empresas 2.1.- Restaurantes con o sin bares. 2.2.- Bares y cafeteras. 2.3.- Establecimientos de comida rpida. 2.4.- Snack bar. 2.5.- Mesones de Nicaragua.
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Servicio 3.Entretenimiento y centros nocturnos
5.- Transporte
Empresas 3.1.- Discotecas. 3.2.- Clubes nocturnos. 3.3.- Casinos y juegos de azar. 3.4.- Cyber caf. 3.5.- Coliseos gallsticos 3.6.- Plazas de toros. 3.7.- Hipdromos y otras instalaciones de carreras con sistema de apuestas 3.8.- Centros recreativos. 3.9.- Deportes tursticos(terrestre, areo, acutico, marino y lacustre) 3.10.- Empresa turstica en reservas privadas y reas protegidas. 5.1.- Areo nacional 5.2.- Terrestre colectivo Turstico. 5.3.- Acutico. 5.4.- Lacustre. 5.5.- Martimo.
Servicio 4.- Turismo interno y receptivo
Empresas 4.1.- Agencia de viajes 4.2.- Operadoras de Viaje (Tour Operadores)
6.- Guas Tursticos.
7.- Centros de Venta de artesana y obras de arte. 9.- Centros Convenciones. de
8.- Arrendamiento de vehculos (Rent a Car) 10.Marinas tursticas.
8.1.- Terrestre. 8.2.- Acutico. 8.3.- Lacustre. 8.4.- Martimo 10.1.- Martimas 10.2.- Lacustre 10.3.- Acutico
11.- Parques de atracciones tursticas permanentes (parques temticos). 12.- Agencias de promocin tursticas. 13.- Todas aquellas relacionadas con la recreacin cultural, deportiva, el ecoturismo, turismo rural y comunitario y aquellas que determina el INTUR.
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3.2. Clasificacin de establecimientos dedicados al servicio de alimentos, bebidas y diversiones El Reglamento de Alimentos, Bebidas y Diversiones, tiene un campo de regulacin bastante amplio. Su objeto de clasificacin se clasifica en tipos, segn se desprende del artculo 4 del Reglamento de AyB, advirtiendo que erradamente este artculo utiliza categora para clasificar el gnero objeto de regulacin. Arto. 4. Las empresas de servicios de alimentos, bebidas y diversiones se clasifican segn las siguientes categoras: a) Restaurantes, con o sin bares. b) Mesones. c) Discotecas y clubes nocturnos. d) Casinos y otras salas de juego. 3.2.1. Restaurantes, con o sin bares El artculo anterior se limita a proveer la enumeracin de las llamadas categoras (con la salvedad antes referida), artculos posteriores al mismo definen algunas de las referidas categoras, la ms interesante de ellas en cuanto a su definicin es al categora de restaurante que a continuacin estudiamos. La definicin de este tipo de actividad empresarial la proveen varias normas jurdicas reguladoras del turismo, como el REAT, el Reglamento de la Ley 298, y por supuesto el Reglamento de AyB. Para su mejor comprensin los diversos conceptos se incorporan a continuacin: REAT
Arto 9. De los restaurantes: aquellos cualesquiera que sea su denominacin, que se dediquen de forma profesional, habitual y mediante precio a servir comidas, otros alimentos y bebidas para ser consumidas en el propio local, debiendo estar abiertos al pblico en general y sin perjuicios de que la direccin pueda dictar normas de rgimen interior sobre el uso de sus servicios e instalaciones.
Reglamento Ley 298

Arto. 26. En el concepto de restaurantes, cualquiera que sea su denominacin, quedarn incluidas las cafeteras, bares y cuantos establecimientos sirvan al pblico, mediante precio, alimentos y bebidas.
Reglamento de AyB
Arto. 5. De los restaurantes comprenden aquellos establecimientos que disponen de cocina y servicio de comedor, que ofrecen comidas y bebidas para ser consumidas por el pblico en el mismo establecimiento mediante un precio. Se reputarn como bares, aquellos establecimientos que disponen de barra y servicio de mesa que ofrecen al pblico, bebidas acompaadas o no, de bocadillos para ser consumidos en el mismo establecimiento, a cambio de un precio. Pgina 55
3.2.2. Mesones La siguiente categora proveniente del artculo 4 del Reglamento de AyB es la de los mesones, la que expongo a continuacin:
Arto. 6. De los mesones comprenden aquellas instalaciones que ofrecen un servicio de alimentos y bebidas, a cambio de una tarifa econmica, que se caracteriza por una cocina tradicional o regional de calidad, y por una excelente armonizacin arquitectnica y decorativa interior y exterior con el entorno en que se encuentran.
3.2.3. Discotecas y clubes nocturnos Continuando con el estudio del artculo 4 del Reglamento de AyB, procedo a mostrar la llamada categora de discoteca y clubes nocturnos, la definicin de esta categora la brinda el artculo 7 del Reglamento de AyB.
Arto. 7. De las discotecas y clubes nocturnos, corresponden a aquellos establecimientos que ofrecen presentaciones artsticas o culturales, adems del servicio de bebidas y alimentacin, mediante el pago de un precio.
3.2.4. Casinos y otras salas de juego La definicin de la categora correspondiente a casinos la brinda el artculo 8 del Reglamento de AyB, la misma no tiene mayores complicaciones:
Arto. 8. De los casinos: corresponde a los establecimientos en los que se practiquen juegos de mesa en el que se utilice naipes, dados o ruletas y que admita apuestas del pblico, cuyo resultado dependa del azar, as como otros juegos, incluyendo las mquinas tragamonedas. Se regirn conforme a la ley de la materia.
En relacin a este punto aclarar que ya existe una ley que regula la materia del juego en Nicaragua, concluida en el 2012 y que an est en proceso de aplicacin.
En relacin a los recursos humanos de los establecimientos de alimentos y bebidas no existe una reglamentacin especfica que describa los puestos inherentes a la actividad, tal y como sucede en otros pases, por lo que se dificulta la organizacin de tareas. Las leyes en materia laboral en Nicaragua fomentan (que no obligan) la creacin de Reglamentos de Rgimen Interior que estipulen dichas funciones, lo que generalmente no sucede. Este vaco legal dificulta la equidad de los establecimientos en relacin al personal, fomenta la desigualdad y es sin duda una importante asignatura pendiente a considerar.
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3.3. Categorizacin de establecimientos de alimentos, bebidas y diversiones Para estudiar la categorizacin de los establecimientos de alimentos y bebidas, debe atenderse el artculo 9 del Reglamento de AyB, porque ste provee (al contrario del artculo 4 del mismo reglamento) de la terminologa correcta para entender la categorizacin de los establecimientos de alojamiento tursticos.
Arto. 9. Los restaurantes se clasifican en categoras identificadas de uno a cinco tenedores. En el caso de centros de diversin nocturna de una a tres copas, de conformidad con el grado de cumplimiento de las condiciones y requisitos contenidos en los manuales de cada tipo de establecimiento. Los manuales formarn parte integral del presente Reglamento con las correspondientes modificaciones que se reputarn como anexos.
El artculo anterior (acorde con la teora referente a la categorizacin de establecimientos de alimentos y bebidas) condiciona la categora al cumplimiento de ciertos requisitos contenidos en un manual, pero en realidad no se trata de un manual, seno de tres manuales que se aplican segn el tipo de establecimiento de alojamiento que se trate, situacin que se encuentra claramente detallada por el artculo 10 del Reglamento de AyB.
Arto. 10. Los manuales utilizados para la categorizacin de los establecimientos objeto de este reglamento, sern los siguientes: 1. Manual para restaurantes. 2. Manual para mesones. 3. Manual para centros de diversin nocturna. Los manuales se regirn por tres parmetros generales referidos a: a) Planta fsica. b) Documentacin para evaluacin de calidad; y c) Realizacin de la encuesta al turista.
Debido a que los parmetros que rigen los manuales son elementos variables, el Reglamento de AyB ha facultado al iNTUR para que realice una inspeccin constante en los establecimientos de alimentos y bebidas, precisamente para verificar el Estado de los elementos que permitieron el otorgamiento de una determinada categora, o en su defecto regresar las cosas a su estado original para mantener la categora original asignada .
3.4. Las empresas y sus recursos Las empresas son organizaciones sociales que utilizan recursos para alcanzar objetivos. En cuanto a los objetivos podemos decir que existen empresas de carcter lucrativos, cuando el objetivo final de la esta persigue es el lucro, y las empresas no lucrativas, cuando la finalidad es la presentacin de algn tipo de servicio pblico, independiente del lucro. Lucro es el excedente entre los ingresos obtenidos y el gasto efectuado en una determinada operacin. El lucro constituye la remuneracin del emprendedor que asume los riesgos del negocio. Toda empresa existe para producir algo: Productos (bienes) o servicios. Las empresas que producen bienes reciben el nombre de empresas industriales, mientras que las empresas que producen o prestan servicios, empresas prestadoras de servicios. Adems de la produccin las empresas necesitan colocar sus productos en el mercado de ah nace la comercializacin. Recursos, son los medios de que disponen las empresas para poder producir. Cuanto ms recursos tengan las empresas mejor ser su funcionamiento. Cuanto menos recurso, mayores sern las dificultades para lograr los objetivos. Existe una variedad de recursos empresariales, sin embargo, los recursos ms importantes son los que se detallan a continuacin: a) Recursos Materiales: Son los recursos fsicos, como las fbricas, edificios, maquinas, equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, etc. b) Recursos Financieros: Son los recursos monetarios, como el capital, el dinero en cajas o bancos, los crditos, las cuentas por cobrar, etc. c) Recursos Humanos: Son los recursos vivos e inteligentes, esto es, las personas que trabajan en la empresa, desde el presidente hasta el ms humilde de los trabajadores. d) Recursos de Mercadotcnicos: Son los recursos comerciales que las empresas necesitan para colocar sus productos o servicios en el mercado, como las ventas, la promocin, publicidad, etc. e) Recursos Administrativos: Sin los recursos gerenciales que las empresas utilizan para planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades.
RECURSOS EMPRESARIALES MATERIALES FINANCIEROS HUMANOS MERCADOTECNICOS ADMINISTRATIVOS FACTORES EJEMPLOS DEPRODUCCIN Edificios, maquinarias, equipos, instalaciones, NATURALEZA materias primas,etc. Capital,dinero en caja o bancos,cuentas por cobrar, CAPITAL etc. Personas,desde el Presidente hasta el ms humilde TRABAJO de los operarios. Ventas,promocin y Publicidad. Planeacin,organizacin,Direccin y Control.
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La falta de uno de estos recursos imposibilita el proceso de produccin de bienes y servicios en el mercado. As, todos los recursos empresariales son importantes, es ms, son los recursos humanos las personas- los nicos recursos dotados de vida e inteligencia, los que proporcionan la activacin de todos los dems recursos. Para administrar cada uno de los recursos empresariales, existe un rea especfica en la empresa, dirigida en principio por un Director o Gerente. 3.5. Concepto de administracin de personal Durante mucho tiempo, la administracin de personal fue conocida como el rea de administracin que cuidaba exclusivamente de las admisiones, del pago y de las dimisiones de la mano de obra de las empresas. Actualmente este concepto ha quedado obsoleto, con la nuevas tendencias traducidas en legislaciones laborales, recientemente el concepto de administracin de personal sufri una enorme ampliacin, hoy es el rea de la administracin que se ocupa de la asignacin, mantenimiento y el desarrollo de todos los recursos humanos de la empresa. Administrar personal significa atraer, mantener y desarrollar personas en la empresa. As la administracin de personal requiere, necesariamente, la conjuncin de dos realidades: Las empresas y las personas. Sin empresas y sin personas no habra administracin de personal. 3.6. Objetivos y Funciones de la Administracin de Personal La Administracin de Personal procura alcanzar varios objetivos en forma simultnea. Algunos de esos objetivos estn centrados en la empresa, mientras que los otros lo estn en los empleados. Veamos los principales objetivos de la administracin de personal: a) Proporcionar a la empresa los recursos humanos ms adecuados para su funcionamiento, mantenindolos por largo plazo en la organizacin. b) Proporcionar a los empleados trabajo y ambientes adecuados, de tal manera que se sientan motivados a permanecer y trabajar con dedicacin. c) Proporcionar condiciones de perfecto ajuste entre los objetivos de las empresas y los objetivos de los empleados.
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Para alcanzar esos objetivos, la Administracin de Personal debe desempear las siguientes funciones principales: 1. Proveer a la empresa de los recursos humanos necesarios, mediante el reclutamiento y seleccin de personal. 2. Mantener en la empresa los recursos humanos necesarios, por medio de la remuneracin, beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo. 3. Desarrollar en la empresa el potencial de recursos humanos con base en la capacitacin del personal. Para que estas tres funciones principales se desempeen perfectamente, la Administracin de Personal tambin atiende a otras funciones: 4. Crear entre las personas desde los directores hasta los empleados del nivel ms bajo- una actitud favorable hacia las relaciones personales y un clima propicio para la armona social. 5. Crear condiciones para que cada jefe administre a sus subordinados de acuerdo con normas y criterios (Polticas de Personal) establecidos por la empresa. Por eso, es comn la afirmacin de que la Administracin de Personal est preocupada bsicamente por la calidad de vida dentro de las empresas. La calidad de vida representa el grado de satisfaccin de cada persona en relacin con el ambiente que la rodea dentro de su trabajo.
3.7. La moderna administracin de personal Antiguamente, la Administracin de Personal era un organismo aislado que trabajaba mediante la ejecucin de servicios rutinarios, como la hoja de pagos, incorporacin y retiro de personal. En este sentido era un organismo meramente burocrtico dedicado a las rutinas de personal. Hoy, la Administracin de Personal es un organismo que comparte con todos los organismos de la empresa la tarea de administrar personal. Este moderno concepto de la Administracin de Personal significa que administrar personas es una responsabilidad de cada jefe. Adems, una responsabilidad exclusiva, pues el jefe no comparte con nadie su autoridad sobre sus subordinados. Ni an con el Gerente de la Administracin de Personal. Inclusive en esas empresas existen varios jefes, cada cual con diferentes caractersticas de personalidad, experiencias profesionales y formacin personal.
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Para que la Administracin de Personal se ejecute de manera conforme por los diversos jefes, debe existir un organismo de administracin de personal capaz de: a) Establecer normas y criterios (Polticas de Personal) que sirvan de base para que los jefes administren a sus subordinados. b) Ejecutar actividades especializadas en relacin con el personal, para dar ms libertad de accin a los jefes dentro de su propia rea, como ejecutar servicios de reclutamiento y seleccin de la nmina, de las rutinas de incorporacin, despidos, vacaciones, etc. As, el organismo de la AP existe para permitir que cada jefe pueda administrar a sus subordinados de la mejor manera posible. Dicho en otras palabras, la funcin de la AP es administrar a las personas por medio de sus respectivas jefaturas.
Organigrama Recursos empresariales aplicado a Restauracin
Director General Propietario
Gerente Alimentos y Bebidas
Gerente Financiero
Gerente de Personal
Gerente Comercial
Recursos Materiales
Recursos Financieros
Recursos Humanos
Recursos Mercadotcnicos
En las empresas medianas y pequeas, el nmero de personas, sean empleadas o directores, es menor, por lo cual no se justifica una Direccin de Personal. En este caso, el ejecutivo superior del organismo de AP queda a nivel gerencial y no a nivel de toma de decisiones generalmente subordinado a un director/ propietario que, por no ser especializado en el rea de personal, la trata de manera marginal o superficial.
En las empresas pequeas, la posicin del organismo de AP generalmente est ubicado en un nivel de jefatura o supervisin. Las empresas pequeas disponen de pocos niveles jerrquicos. A medida que las empresas crecen, su crecimiento se hace vertical, debido a la creacin de un mayor nmero de niveles jerrquicos. Lo mismo sucede con las reas de la empresa.
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Cuando la empresa es pequea, su nmero de reas (departamentos o secciones) tambin es pequeo. A medida que la empresa crece, el crecimiento tambin se hace horizontal, debido a la creacin de departamentos (departamentalizacin) o de secciones. *Idalberto Chiavenato, Iniciacin a la Administracin General, Sao Paulo, Ed. McGraw-
3.8. Organismos de la administracin de personal El nmero de organismos de la AP dependen directamente del tamao de la empresa, como acabamos de ver en el punto relacionado con la posicin del organismo de AP en la estructura organizacional de la empresa. Por eso, se torna difcil decir exactamente cules son los organismos que deben componer la AP. Una enorme variedad de organismos en una pequea empresa significara una exageracin. Una pequea variedad de organismos en una gran empresa, por otro lado, significara una enorme omisin. DEPARTAMENTOS Reclutamiento y seleccin Personal Capacitacin Administracin de salarios Higiene y seguridad FUNCIONES Y ACTIVIDADES Reclutamiento y seleccin de personal Relaciones laborales y rutinas de personal, admisiones, despidos, pagos Integracin y capacitacin de personal Anlisis y descripcin de puestos, evaluacin de puestos, valuacin de desempeo, remuneracin Medicina, higiene y seguridad del trabajo
Los organismos de la AP podran ser colocados en la estructura organizacional de la siguiente forma:
Gerente RR HH
Dpto. Reclutamiento y Seleccin
Dpto. de Personal
Dpto. de Capacitacin
Dpto. Administracin Salarios
Dpto. Higiene y Seguridad
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3.9. Relacin hombre trabajo Mucho se ha escrito sobre la relacin entre el hombre y el trabajo. Dicen que el trabajo dignifica al hombre, lo cual casi siempre es verdad, en la medida en que el trabajo sea adecuado a la naturaleza humana, y en la medida en que el hombre hace aquello que le gusta. La adaptacin del hombre al trabajo es un proceso: el hombre es reclutado y seleccionado de acuerdo con las caractersticas del trabajo a ejecutar; se capacita al hombre de acuerdo con el mtodo de trabajo que deber ejecutar; y as sucesivamente. Estas cosas significan la adaptacin del hombre al trabajo. Sin embargo, un aspecto muy importante es la adaptacin del trabajo a la naturaleza del hombre, o sea, la adecuacin de la tarea a las caractersticas de las personas que debern ejecutarlas. Esto es lo que generalmente hace la moderna ingeniera industrial, que busca adaptar los mtodos y procesos de trabajo (como iluminacin, nivel de ruido, temperatura, etc.) a las condiciones humanas, para que las personas se sientan mejor y sean ms productivas. As, existen en las empresas una adaptacin del hombre al trabajo mediante la seleccin y capacitacin del personal. Pero existe tambin una continua adaptacin del trabajo al hombre a travs de la adecuacin de los mtodos y procesos de trabajo, de las mquinas y equipos y de las condiciones ambientales de trabajo. Cuando se hacen ambas adecuaciones (la adecuacin del hombre al trabajo y la adecuacin del trabajo al hombre) la relacin hombre-trabajo se torna ms productiva y feliz. Productiva, porque el rendimiento humano aumenta y proporciona mejoras a la empresa y al hombre. Feliz, porque la satisfaccin de las personas tambin crece y proporciona un clima de trabajo ms agradable. Cuando se consigue ese tipo de relacin hombre-trabajo, ciertamente la AP habr conseguido lograr una de las principales finalidades: la mejora de la calidad de vida en las empresas. 3.10. Reclutamiento de personal Las empresas no viven solas ni aisladas del mundo. Estn integradas a un ambiente y son parte de l. El ambiente es todo lo que rodea externamente a una empresa. De all las empresas obtienen recursos para trabajar y es en l que las empresas colocan sus productos o servicios. El ambiente es vasto y complejo. Es todo el universo que envuelve a la empresa: los continentes, pases, ciudades, organizaciones, empresas, personas, etc. Pero como el amiente es demasiado vasto y complejo, se utiliza el concepto de mercado para definir la parte del ambiente que est relacionada con la empresa. Mercado es un segmento del ambiente que interesa directamente a una empresa.
3.10.1.
Mercado de trabajo y mercado de mano de obra
La palabra mercado serva antiguamente para indicar el local fsico donde las personas se reunan para efectuar transacciones, es decir, para vender y comprar mercaderas o servicios. Actualmente, mercado significa algo ms que un local fsico, ya que abarca una comunidad, una regin, pas, continente o el mundo, segn el asunto de que se trate. Adems del aspecto tiempo: en cualquier lugar, el mercado de helados se comporta de una manera en el verano y de otra en el invierno. El mercado de trabajo puede tambin presentar variaciones estacionales segn el tipo de empresa. El mercado incluye transacciones entre vendedores (que ofrecen bienes o servicios); esto es, entre oferta y demanda de bienes o servicios. De acuerdo con la oferta y la demanda el mercado puede presentar tres situaciones, a saber: Situacin de equilibrio, cuando la oferta es igual a la demanda. En esta situacin, los precios tienden a estabilizarse. Situacin de Oferta, cuando la oferta es mayor que la demanda. En esta situacin los precios tienden a bajar, debido a la competencia de los vendedores, pues la oferta de bienes o servicios es mayor que la demanda de los mismos. Situacin de demanda, cuando la demanda es mayor que la oferta. En esta situacin, los precios tienden a aumentar, debido a la competencia entre los compradores, pues la demanda de bienes o servicios es mayor que la oferta de los mismos. Existen varios tipos de mercados (mercado de capitales, mercado financiero, mercado accionario, mercado agrcola, mercado de consumo, etc.), pero los que nos interesan en este manual son el mercado de trabajo y el mercado de mano de obra. Veamos cada uno de ellos: 3.10.2. Mercado de trabajo Es el conjunto de oportunidades de empleo que existe en una determinada comunidad o regin. El mercado de trabajo est constituido por todas las empresas que ofrecen oportunidades de empleo, esto es, que ofrecen vacantes en una cierta comunidad o regin. El mercado de trabajo es la sumatoria de todas esas oportunidades de trabajo o empleo. Cuando el mercado de trabajo se encuentra en situacin de oferta (exceso de oferta de empleo y escasez de demanda), las empresas disponen de vacantes que difcilmente son ocupadas, pues faltan candidatos. En este caso las empresas compiten entre s y aumentan las ofertas de salarios para conquistar empleados que estn trabajando en otras empresas.
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Cuando el mercado de trabajo se encuentra en situacin de demanda (exceso de bsqueda de empleo, esto es, exceso de candidatos y escasez de vacantes), las empresas no disponen de vacantes y hay muchos candidatos en la bsqueda de ellas. En este caso los candidatos compiten entre s y disminuyen sus pretensiones salariales para obtener empleo. 3.10.3. Situacin de oferta Oferta de trabajo Exceso de ofertas de trabajo Escasez de candidatos Competencia entre empresas Situacin de demanda Bsqueda de trabajo Escasez de vacantes Exceso de candidatos Competencia entre candidatos
Mercado de mano de obra
Es el conjunto de candidatos reales o potenciales que existen en una determinada comunidad o regin. El mercado de mano de obra est constituido por todos los candidatos que buscan empleo (candidatos reales) o personas que trabajan (candidatos potenciales), pero que podran interesarse por un nuevo empleo. La palabra mano de obra involucra, generalmente los candidatos a trabajos manuales u obreros, es decir los operarios. Actualmente se utiliza el trmino mercado de recursos humanos para abarcar la totalidad de candidatos (operarios o jornaleros, personal de nivel secundario o universitario, supervisores, gerentes y directores). As, el mercado de mano de obra es un segmento del mercado de recursos humanos. Cuando el mercado de mano de obra se encuentra en situacin de oferta (exceso de candidatos y escasez de vacantes), los candidatos son muchos y la disponibilidad de vacantes, restringida. En este caso (como ocurre con el mercado de trabajo en situacin de demanda), los candidatos compiten entre s para disputar las pocas oportunidades existentes en el mercado de trabajo y el reclutamiento se hace ms fcil, por lo cual deben aplicarse slo algunas tcnicas de reclutamiento sobre el mercado. Cuando el mercado de mano de obra se encuentra en situacin de demanda (hay ms demanda de candidatos que oferta), los candidatos son pocos y la bsqueda de candidatos es mayor. En este caso (como ocurre con el mercado de trabajo en situacin de oferta), las empresas compiten entre s para disputar los pocos candidatos existentes en el mercado de mano de obra, y el reclutamiento se torna ms difcil, lo cual exige la aplicacin de muchas tcnicas de reclutamiento sobre el mercado.
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En realidad, el comportamiento del mercado de trabajo es inverso al comportamiento del mercado de mano de obra. Lo importante es que ambos son mutuamente dependientes: el mercado de trabajo necesita de candidatos para completar sus vacantes y el mercado de mano de obra necesita de oportunidades de empleo para poder trabajar.
3.11. Concepto de reclutamiento de personal El trmino reclutamiento tienen su origen en el rea militar: el reclutamiento militar es la convocatoria obligada de todo ciudadano que alcanza determinada edad. En la vida empresarial, el reclutamiento es tambin una convocatoria, una invitacin, pero sin la presentacin obligatoria del candidato. Ms que esto, el reclutamiento es un sistema de informacin de las empresas que constituyen el mercado de trabajo y est destinado a los candidatos que pueblan el mercado de mano de obra, para divulgar ofertas de empleos. Para que el reclutamiento proporcione una imagen pblica de empresa a favor del mercado de mano de obra es necesario que se haga con continuidad y constancia, aunque la empresa no tenga vacantes en determinados momentos. Esto significa que, para ser continuo, el reclutamiento. 3.12. Finalidad del reclutamiento La finalidad del reclutamiento es traer candidatos a la empresa. Por tanto, los encargados del reclutamiento deben saber cules son las vacantes abiertas en la empresa, localizar dnde estn los candidatos, verificar cmo informarlos de las oportunidades de trabajo que la empresa ofrece e interesarlos para presentarse en la empresa para una entrevista inicial. Cuando el candidato se presenta en la empresa, cesa la actividad de reclutamiento y se inicia la actividad de seleccin. Reclutamiento es la bsqueda de candidatos, mientras que la seleccin es la eleccin de los candidatos ms adecuados para las oportunidades de trabajo existentes en la empresa. El reclutamiento provee candidatos y la seleccin escoge los ms aptos. Sin el reclutamiento no habra candidatos para ocupar las vacantes existentes en la empresa. stas le quedaran alas moscas. Mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores candidatos se presentarn para el proceso selectivo. La importancia del reclutamiento reside en la capacidad de atraer buenos candidatos para la empresa. En cuanto ms atractivo es el reclutamiento, mejor es su desempeo. La atraccin es la fuerza del reclutamiento para acercar candidatos a la empresa.
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3.13. Fases del reclutamiento Dijimos hace poco que, para traer candidatos a la empresa, los encargados del reclutamiento deben saber cules son las vacantes abiertas en la empresa, localizar dnde estn los candidatos, verificar cmo informarles de las oportunidades de trabajo que la empresa ofrece e interesarlos a presentarse a la empresa para una entrevista inicial. Las cuatro fases del reclutamiento son: 3.13.1. 1 Fase: Anlisis de las requisiciones de empleados Cuando un organismo cualquiera de la empresa necesita cubrir una determinada vacante, el jefe de ese organismo emite un documento denominado Requisicin de Empleado (RE) y lo encamina al organismo de reclutamiento. La requisicin de empleado constituye una especie de orden de servicio para que el organismo de reclutamiento y seleccin comience a funcionar, pues en ella estn contenidas todas las informaciones respecto de la vacante a cubrir y cules son las caractersticas que deber poseer su futuro ocupante. A partir de la recepcin de la RE el organismo de reclutamiento y seleccin comienza a funcionar. 3.13.2. 2 Fase: Anlisis de las fuentes de reclutamiento Con la RE en su poder, el organismo de reclutamiento y seleccin analiza dnde localizar o encontrar a los candidatos adecuados para cubrir esa vacante. Se trata de analizar las probables fuentes de reclutamiento, esto es, dnde reclutar a los candidatos. 3.13.3. 3 Fase: Eleccin de las tcnicas de reclutamiento Localizadas las fuentes de reclutamiento, la fase siguiente es la eleccin de las tcnicas para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Las tcnicas de reclutamiento sern analizadas ms adelante. 3.13.4. 4 Fase: Eleccin del contenido del reclutamiento El contenido del reclutamiento es el que ser transmitido a los probables candidatos mediante las tcnicas de reclutamiento, a fin de atraerlos e interesarlos por la vacante existente. Se trata de lo que ser transmitido a los candidatos sobre la vacante existente y los aspectos relacionados con ella.
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1 Fase Cules son las vacantes a completar?
1.Anlisisdelas Requisicionesdeempleados 2 Fase Dnde estn los candidatos?
2.Anlisisdelas Fuentesdereclutamiento 3 Fase Cmo informar a los candidatos? 3. Eleccindelas Tcnicasdereclutamiento 4 Fase Cmoatraera los candidatos?
4. Eleccinde Contenidodelreclutamiento
3.14. Fuentes de reclutamiento Las fuentes de reclutamiento son los lugares en donde se presupone estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. En otros trminos, las fuentes de reclutamiento son aquellos segmentos del mercado de mano de obra que pueden abastecer a la empresa de los candidatos necesarios para determinada vacante. Un reclutamiento preciso va directamente a la fuente donde estn los candidatos y no se queda disparando a la buena de Dios sin saber exactamente dnde estn.
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En este sentido, existen dos especies de fuentes de reclutamiento: las fuentes internas (es decir, los propios empleados de la empresa) y las fuentes externas (los candidatos que estn en el mercado de mano de obra).
Fuentes de Reclutamiento
Internas Externas
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
Cuando se trabaja con las fuentes internas, se produce el reclutamiento interno. El reclutamiento interno significa cubrir las vacantes de la empresa mediante la promocin o transferencia de sus empleados. Las empresas que dan prioridad al reclutamiento interno son aquellas que proporcionan oportunidades de crecimiento a sus empleados. Es obvio que el reclutamiento interno trae ventajas, como mayor motivacin entre el personal, cuando todos saben que pueden ascender dentro de la empresa gracias a las oportunidades que surgen. El reclutamiento interno trae otra ventaja: la de provocar competencia sana entre los colegas que buscan prepararse profesionalmente ms y ms para conquistar oportunidades. Pero tambin impone condiciones: exige que la empresa elabore programas de capacitacin y desarrollo de personal con el fin de prepararlos para oportunidades ms complejas. Cuando se trabaja con fuentes externas, estamos en presencia de reclutamiento externo. Reclutar externamente es completar las vacantes dela empresa mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra. La gran ventaja del reclutamiento externo es que atrae experiencias y sangre nuevas a la empresa. Pero casi siempre frustra las expectativas internas y exige del candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y al nuevo cargo. El reclutamiento externo exige una variedad de tcnicas de reclutamiento, de las cuales nos preocuparemos a continuacin.
3.15. Tcnicas de reclutamiento Las tcnicas de reclutamiento son las maneras por medio de las cuales se realiza el reclutamiento. En otros trminos, son los medios que utiliza la empresa para informar al mercado de mano de obra que dispone de vacantes que deben ser cubiertas. Las principales tcnicas son las siguientes: a). Carteles en la portera de la empresa.Muchas empresas colocan carteles en sus porteras o en locales visibles de sus oficinas, que pueden ser fcilmente ledos por las personas que transitan por las inmediaciones.
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b). Presentacin de candidatos por los funcionarios.Es una tcnica de reclutamiento muy difundida y en extremo simple y barata, pues no implica gastos o prdidas para la empresa: se trata de estimular a los funcionarios de la empresa a presentar personas de sus relaciones personales como candidatos para las vacantes de la empresa. La nica inversin de la empresa son comunicacionales a travs de cartas o comunicados de las vacantes que surgen para que los funcionarios puedan traer sus amigos y conocidos para la presentacin inicial. c). Archivo de candidatos.Es la tcnica de reclutamiento ms eficaz. En la medida que surgen candidatos y no son aprovechados por alguna razn, el organismo de reclutamiento y seleccin archiva sus fichas personales para futuras oportunidades. As surge el archivo de candidatos. Generalmente, la clasificacin de los candidatos en ese archivo se realiza por dos vas: por un lado, el cargo deseado, y por el otro, el nombre del candidato. Cuando surge una vacante, la primera tarea del organismo de reclutamiento y algn candidato disponible para esa vacante. De esa manera, las dems tcnicas de reclutamiento slo sern activadas cuando no haya candidato idneo en el archivo de candidatos. d).Visita a escuelas.Una tcnica de reclutamiento usada por grandes empresas es la visita a determinadas escuelas de la regin en donde se colocan comunicados a los alumnos a presentarse al organismo de reclutamiento y seleccin. Muchas veces esas visitas son acompaadas de plticas y audiovisuales para mostrarle a los alumnos las oportunidades de desarrollo en la empresa. e).Anuncios en peridicos.Tal vez sea la ms conocida de las tcnicas de reclutamiento. Aqu el vehculo de reclutamiento es el peridico que es ledo por el candidato real o potencial a la vacante. Los anuncios en peridicos son caros y su impacto es de corta duracin, cuando mximo, una semana. Por lo general, las vacantes ms importantes son comunicadas por los anuncios en peridicos. f). Agencias de reclutamiento.Las agencias de reclutamiento son empresas prestadoras de servicios especializadas en reclutamiento de personal. Prcticamente sustituyen a los organismos de reclutamiento y seleccin de personal de las empresas en el proceso de reclutamiento. Existen agencias de reclutamiento especializadas en los ms diversos tipos de candidatos: agencias de reclutamiento de ingenieros, de ejecutivos de alto nivel, de secretarias, de personal de oficina, bodegueros, operarios, etc.
El primer contacto con una agencia de reclutamiento tiende a comunicar la vacante existente en la empresa y las caractersticas deseables de los candidatos a ser encaminados por la agencia. El resto compete a la agencia: la consulta a sus archivos de candidatos, las tcnicas de reclutamiento, si no hubiese candidatos, la entrevista inicial, la orientacin a la empresa solicitante, etc. En algunos casos, acostumbra ser la tcnica de reclutamiento ms rpida y que menos involucra a la empresa que posee la vacante que debe ser cubierta. Generalmente cuando surge una vacante en la empresa, el organismo de reclutamiento y seleccin utiliza ms de una de las tcnicas de reclutamiento mencionadas. La creatividad de las empresas en cuanto a la utilizacin de tcnicas de reclutamiento es realmente increble: algunas empresas de construccin civil utilizan camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil para reclutar operarios en determinadas colonias distantes de la ciudad, llevndolos despus a los terrenos donde se alojarn durante la obra. Otras empresas hacen campaas de reclutamiento en otras ciudades, instalan los reclutadores en hoteles y usan las radioemisoras y peridicos locales para informar a los candidatos. Algunas empresas hacen del anuncio en el peridico una especie de formulario de pedido.
Candidatos
Reclutamiento
Seleccin
Admisin
3.16. Concepto de seleccin de personal La seleccin de personal es, al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Y para que pueda ser cientfica, necesita basarse en las caractersticas que el cargo vacante exige de su futuro ocupante. Es lo que llamaremos las exigencias del cargo o descripcin de puesto. As el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado. A continuacin, se compara cada candidato con las exigencias del cargo y se escoge al candidato ms adecuado de acuerdo con estas exigencias. Caractersticas del puesto Caractersticas del candidato
Versus
Exigencias del Puesto
Comparacin
Calificaciones del Candidato
Anlisis y descripcin del puesto

Tcnicas de Seleccin
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As la seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados, el que presente las cualidades o calificaciones ms adecuadas para el cargo vacante. Para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal, que veremos ms adelante. La mayora de esas tcnicas las aplican los especialistas del organismo de reclutamiento y seleccin de la empresa, que son los prestadores de servicios para los dems organismos de la misma. En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. La seleccin de personal es una funcin staff, pues las tcnicas de prestacin de servicios a los diversos organismos de la empresa. Pero el organismo de reclutamiento y seleccin slo presta los servicios de aplicacin de las tcnicas de seleccin y recomienda candidatos al jefe del organismo solicitante. As, la seleccin de personal es tambin una responsabilidad de lnea, porque quien hace la eleccin del candidato es el propio jefe del organismo solicitante, a quien corresponde la decisin final sobre el asunto, o sea, la decisin de lnea. Con todos estos ingredientes, podemos decir que el moderno concepto de seleccin de personal es el siguiente: la seleccin es una comparacin y una eleccin de candidatos, lo que involucra una funcin de staff y una responsabilidad de lnea. El organismo de staff presta los servicios de aplicacin de las tcnicas de seleccin mediante la comparacin de los candidatos, y la jefatura del organismo solicitante procede a la eleccin final de los candidatos recomendados. 3.17. Finalidad e importancia de la seleccin de personal La finalidad de la seleccin de personal es escoger a los candidatos ms adecuados para los cargos de la empresa. No siempre el candidato ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La adecuacin de un candidato a un determinado cargo requiere las calificaciones exactas, ni ms ni menos. Un candidato con calificaciones elevadas sera indicado para un cargo ms alto, pues difcilmente se adaptara a un cargo que poco exigiese de su repertorio y en el que le pagasen menos de lo que realmente merece. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida en que adquieran mayores conocimientos y habilidades, ser promovido a cargos ms elevados que exigen esos mayores conocimientos y habilidades. La importancia de la seleccin de personal puede ser visualizada desde dos aspectos diferentes. La seleccin es importante para la empresa en la medida en que la provee de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento. Esto significa las siguientes ventajas: personas adecuadas a los cargos exigen menor capacitacin, menortiempo de adaptacin y proporcionar mayor productividad y eficiencia.
3.18. Tcnicas de seleccin de personal Para ser cientfica, la seleccin debe basarse en tcnicas. Las tcnicas de seleccin son medios con las cuales se busca informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales. En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre las calificaciones y caractersticas delos candidatos, que demandaran mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana. Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de informaciones que puede ser profundo y necesario, lo cual depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan. Por tanto, muchas tcnicas de seleccin solamente pueden aplicarlas psiclogos que evalan sus resultados. Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en: Entrevista de seleccin Pruebas de conocimientos o capacidades Pruebas psicomtricas Tcnicas de simulacin Veamos rpidamente cada una de estas tcnicas de seleccin: 3.18.1. Entrevista de seleccin Es la tcnica de seleccin ms utilizada y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas. Las preguntas (acciones o entradas) provocan respuestas (reacciones o salidas) que ayudan a conocer mejor al candidato, ya sea en cuanto a las caractersticas personales o en cuanto a sus conocimientos y experiencias. Para ser objetiva, la entrevista necesita planearse convenientemente: el local donde se realizar debe ser tranquilo y discreto, las preguntas deben prepararse con anticipacin, deben resumirse las anotaciones, la conducta del entrevistador debe ser neutra, pero inspirar confianza al candidato. En resumen, la entrevista debe realizarse con un objetivo: saber si el candidato es apto para el cargo vacante.
Preguntas (acciones o entradas)
Entrevistador Entrevistado
Respuestas (reacciones o salidas) Recursos humanos y direccin de equipos en A&B Pgina 73
No obstante, a pesar de ser aplicada universalmente, la entrevista es la tcnica de seleccin ms imprecisa y subjetiva. Imprecisa, porque casi siempre la entrevista evala la adaptacin al cargo de manera muy vaga. Subjetiva, porque es influenciada por preferencias personales o por perjuicios inconscientes del entrevistador. Si se pudiesen evitar o neutralizar estos dos aspectos negativos de la entrevista (imprecisin y subjetividad), sta podra tomarse la tcnica de seleccin ms rpida y barata que se pueda imaginar. 3.18.2. Pruebas de conocimiento o capacidad Las pruebas de conocimiento o de capacidad son pruebas de seleccin que buscan medir conocimientos o habilidades de los candidatos con base en preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas. Son tcnicas que en nuestras escuelas se utilizan mucho para evaluar los conocimientos de los alumnos y el aprovechamiento escolar. Como el propio nombre lo indica, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos exigidos por el cargo (como por ejemplo, conocimientos de espaol, ingls, contabilidad, tesorera, etc.) o para evaluar capacidad u habilidades (como por ejemplo, habilidad para escribir a mquina, cocinar un plato, tornear una papa, realizar un cctel, etc.). Las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser de dos tipos: Las pruebas discursivas, aquellas que se desarrollan por mediacin de la entrevista. Las pruebas tradicionales, estn compuestas por preguntas amplias que requieren respuestas escritas y de igual forma amplias, como desarrollos de razonamientos. Tiene la ventaja de que no necesitan ser planeadas, ya que pueden ser improvisadas al momento del examen. Sin embargo, presentan las siguientes desventajas: exigen largo tiempo para que el candidato las responda, por lo cual su ejecucin es lenta; exigen largo tiempo para su evaluacin y correccin, tareas que necesita realizarlas un especialista en el asunto; su evaluacin y correccin son subjetivas, porque dos especialistas en el asunto difcilmente evaluaran la prueba de desarrollo de la misma manera. Generalmente, una buena seleccin de personal proporciona los siguientes resultados que pueden ser evaluados con el transcurso del tiempo: a) La seleccin permite la adaptacin del hombre al cargo y, como consecuencia la satisfaccin del personal con su empleo y la satisfaccin de la empresa con su personal. b) La seleccin permite rapidez en la integracin y ajuste del nuevo empleado a su cargo.
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c) La seleccin proporciona mayor estabilidad y reduccin de la rotacin del personal (turn over). Rotacin de personal significa las desconexiones que provoca la necesidad de admisiones de personal. d) La seleccin permite mayor rendimiento y productividad del personal por su capacidad para el cargo. e) La seleccin permite reducir el ausentismo del personal. Ausentismo es la cantidad de faltas y, por ende, retraso en el trabajo, y est directamente relacionado con la insatisfaccin laboral. f) La seleccin permite mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Es por ello que, a pesar de sus costos, la seleccin de personal en la realidad significa una inversin que trae excelentes retribuciones a la empresa. De ah el hecho de que todas las empresas (sean grandes, medianas o pequeas) jams dejan de hacer seleccin de personal. Debido al hecho de que son actividades muy interrelacionadas, generalmente el reclutamiento y la seleccin las realiza un solo organismo, denominado reclutamiento y seleccin de personal. 3.19. Fases de la seleccin de personal Generalmente, la seleccin de personas para cargos ms simples exige una o dos tcnicas de seleccin. Sin embargo, los cargos ms complejos implican casi todas las tcnicas antedichas aplicadas en diferentes fases del proceso. Algunas empresas utilizan el principio de la complejidad progresiva: aplican en la primera fase las tcnicas de seleccin ms simples, como la entrevista y, a medida que el candidato supera los obstculos del proceso selectivo, aplican tcnicas ms complejas y caras. La seleccin de personal funciona como una secuencia de fases que debern superara los candidatos: 1 Fase, la entrevista inicial. 2Fase, las pruebas de conocimientos o capacidad. 3 Fase, los test psicomtricos 4 Fase, la entrevista final. El candidato que es reprobado en cualquiera de esas fases es rechazado. Los candidatos aprobados en todas las etapas, son recomendados al jefe del organismo solicitante, que deber decidirse por uno de ellos. Algunos jefes entrevistan a los candidatos aprobados en la seleccin y los someten a pruebas en la seccin en que se desempearn, para poder juzgar mejor y ejercer su autoridad de lnea al tomar decisiones.
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3.20. Evaluacin de los resultados de la seleccin Seleccionar personal es caro, pues implica sensibles costos operacionales. Sin embargo, no hacer seleccin de personal es mucho ms caro. Por otro lado, las personas constituyen el recurso empresarial ms dinmico. Los recursos humanos presentan una enorme aptitud para el desarrollo, que es la capacidad de aprender nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar actitudes y conductas. 3.20.1. Concepto de capacitacin La capacitacin es un proceso educacional por medio del cual las personas adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeo de sus cargos. Es un proceso educacional porque su fin es la informacin y preparacin de las personas. Est orientado eminentemente hacia el desempeo del cargo, ya sea actual o un cargo futuro en la empresa. Como proceso educacional, la capacitacin incluye tres tipos de contenidos: a) Transmisin de informaciones y conocimientos. La capacitacin generalmente tiene por objeto la transmisin de informacin y de conocimientos necesarios para ejercer el cargo que se ocupar, ya sea informacin sobre el trabajo, la empresa, sus productos o servicios, sus reglas o reglamentos internos, su estructura organizacional, etctera. Este tipo de capacitacin puede impartirse en salas de clases. En general, los empleados recin admitidos pasan por un programa de integracin en la empresa, donde reciben informacin y conocimiento sobre su nuevo trabajo, la empresa, sus productos y servicios, reglas y reglamentos internos, etc. b) Desarrollo de habilidades. La capacitacin tambin se utiliza para desarrollar ciertas habilidades y destrezas relacionadas con el cargo actual o futuro, ya sea para operar mquinas de escribir o de calcular, para llenar formularios, calcular, montar piezas, para operar mquinas industriales, vehculos, etc. Buena parte de estas habilidades son motoras y manuales y su desarrollo exige capacitacin y prctica constante. Generalmente, los empleados reciben capacitacin en el cargo para el desarrollo de habilidades y destrezas en sus tareas. c) Desarrollo de actitudes. Por lo comn, se trata de transformar actitudes negativas o inadecuadas en actitudes positivas y favorables. Es el caso del desarrollo de actitudes de relaciones humanas (para mejorar la relacin entre las personas), desarrollo de hbitos y actitudes con los clientes o usuarios (como es el caso de la capacitacin para vendedores, demostradores, telefonistas, etc.) El desarrollo de actitudes tiende a mejorar la forma de tratar al cliente, al colega, cmo comportarse cmo conducir el proceso de ventas, cmo solucionar dificultades o negativas al cliente, etc.
TIPOS DE CONTENIDOS DE LA CAPACITACIN

Transmisin de informaciones y de conocimientos.
EJEMPLOS
Informaciones sobre la empresa, sobre sus productos, reglas y reglamentos , organizacin interna, etc. conocimientos de redaccin, de archivo, de clculo de precios, etc. Ejercicios de mecanografa, operacin con mquinas de calcular, mquinas operadoras, llenado de formularios, de clculos, elaboracin y montaje de platos, confeccin de ccteles. Cambio de hbitos en la atencin del telfono, actitudes frente al cliente o usuario (cmo tratar al cliente), frente al colega(relaciones humanas en el trabajo), cmo aumentar las ventas, cmo argumentar al cliente.
Desarrollo de habilidades
Desarrollo de actitudes
An en trminos del concepto, vale recordar que la capacitacin es una responsabilidad de lnea y funcin de staff. Esto significa, como ya vimos, que la capacitacin es una responsabilidad de cada jefatura en relacin con sus subordinados. Si un empleado no sabe hacer una determinada tarea que est a su cargo, la responsabilidad es del jefe. Sin embargo, existe en la empresa un organismo de staff especializado en capacitacin que tiene por funcin asesorar a los jefes en la capacitacin de sus subordinados. As, la capacitacin es una funcin de staff, esto es, del organismo prestador de servicios de capacitacin para toda la empresa. Corresponde al jefe, al notar que sus subordinados carecen de determinado tipo de capacitacin, solicitar al organismo correspondiente que les ensee determinado tipo de conocimientos, habilidades o actitudes, cuando no tenga la capacidad para hacerlo personalmente. Capacitar al subordinado es responsabilidad de cada jefe, en todos los niveles de organizacin. Mantener al equipo capacitado y listo es responsabilidad de cada jefe. Si el jefe no tiene condiciones para capacitarlos personalmente, debe encaminarlos al organismo de capacitacin para que ste lo haga.
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3.20.2. Finalidad e importancia de la capacitacin La finalidad de la capacitacin es mantener a todas las personas preparadas para el desempeo de sus cargos actuales o futuros, ya sea transmitindoles informacin y conocimientos, habilidades o actitudes. De ah la importancia de la capacitacin: sin ella, las personas no estn preparadas para la ejecucin de sus tareas en la empresa y pierden eficiencia y productividad. El empleado se torna lento en la realizacin de su trabajo, se pierde fcilmente, comete errores en cada momento, inutiliza material, pierde tiempo, disminuye calidad. Eso irita al jefe, al cliente, al usuario, al colega y al propio empleado. La capacitacin es importante para la empresa y para el funcionario en la medida que proporciona el trabajo excelencia, productividad, calidad, rapidez, perfeccin, utilizacin correcta del material y, sobre todo, la satisfaccin personal de ser bueno en lo que se hace. Nada se gana con recursos empresariales, como mquinas complejas, mtodos y procesos, sin personas capacitadas y habilitadas. Ya sea en la guerra, en el ftbol o en las empresas, la capacitacin es vital para la victoria y el xito. Dijimos hace poco que la capacitacin es un proceso educacional. Y es un proceso cclico compuesto por cuatro fases secuenciales: a) b) c) d) Determinacin delas necesidades de capacitacin. Programacin de la capacitacin. Ejecucin de la capacitacin. Evaluacin de los resultados de la capacitacin.
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3.20.3. Determinacin de las necesidades de capacitacin Corresponde a la primera fase del proceso cclico de capacitacin. ste es un proceso cclico porque se repite indefinidamente. La determinacin de las necesidades de capacitacin corresponde al diagnstico de lo que se debe hacer, el verificar los problemas de capacitacin que ocurren en la empresa. En general, una necesidad de capacitacin es una deficiencia en el desempeo del cargo. Surge la necesidad de capacitacin siempre que la exigencia del cargo sea mayor que la del desempeo del ocupante. Una necesidad de capacitacin generalmente se detecta por medio delos siguientes problemas actuales, es decir, que suceden en el momento: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Baja productividad del personal; Baja calidad del trabajo; Comunicaciones deficientes; Exceso de errores o desperdicio de tiempo y material; Elevado nmero de accidentes; Averas frecuentes en las mquinas o equipos.
Esos problemas casi siempre ocurren por necesidad de capacitacin. Por otro lado, cualquier cambio futuro que ocurra dentro de la empresa significa nuevas necesidades de capacitacin, pues las transformaciones en la empresa provocan modificaciones en las habilidades y conductas de los funcionarios. As, tambin provocan necesidades de capacitacin los siguientes cambios que ocurren dentro de la empresa: a) b) c) d) Expansin de la empresa e incorporacin de nuevos empleados; Cambios de mtodos y procesos de trabajo; Modernizacin de los equipos e instalaciones de la empresa; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
Esos cambios provocan futuras necesidades de capacitacin (carencias de capacitacin) es el primer paso para establecer un programa de capacitacin en la empresa. 3.20.4. Programacin de la capacitacin Una vez verificadas las necesidades de capacitacin, se pasa a la programacin de la capacitacin que debe superarlas. Programar la capacitacin significa determinar las siguientes cuestiones: a. Quin debe ser capacitado, es decir, quienes sern los aprendices. b. En qu se debe capacitar, esto es, cul es el contenido de la capacitacin.
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d. e. f. g.
Cmo se debe capacitar, o sea, cules son las tcnicas de capacitacin. Cundo se debe capacitar, es decir, cul es la poca de la capacitacin. Dnde se debe capacitar, o sea, cul es el local de la capacitacin Quin har la capacitacin. Cuestiones de la programacin de la capacitacin
Quin capacitar En qu capacitar Cmo capacitar Cundo capacitar Dnde capacitar Quin lo capacitar Aprendices Contenido de la capacitacin Tcnicas de la capacitacin poca de la capacitacin Local de la capacitacin Instructor Clase, grupo Manual, libro Sala, demostracin Fechas, horarios En el sitio del trabajo, afuera Jefe, especialista
La programacin de la capacitacin planea todos los detalles de la forma en que ser ejecutada la capacitacin en trminos de contenido, tcnicas, perodos, local dnde se realizar, quines sern los aprendices y quines los instructores. Cuando el nmero de aprendices es muy grande, el programa de capacitacin permanece durante aos en funcionamiento para grupos de 20, 30 40 funcionarios por vez. 3.20.5. Ejecucin de la capacitacin La ejecucin de la capacitacin consiste en hacer funcionar el programa de capacitacin. Es decir, reunir los aprendices y transmitirles los contenidos de la capacitacin a travs de las tcnicas escogidas, en la poca y en el local programados, mediante un instructor. De ah la importancia de la programacin de la capacitacin y de elaborar la lista con las necesidades de capacitacin que le dio base. Generalmente, la ejecucin de la capacitacin la hace el propio organismo donde trabaja el empleado, pues la capacitacin es una responsabilidad de lnea y nadie mejor que el propio jefe puede ejecutar la capacitacin del subordinado. Pero el diagnstico de necesidades y la programacin de la capacitacin generalmente los hace el organismo del personal, como una funcin de staff. Porque es el especialista en capacitacin quien mejor puede diagnosticar dnde estn las necesidades y cul es la mejor programacin para superarlas eficientemente. La ejecucin de la capacitacin puede hacerse de tres maneras diferentes:
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1. En el propio local de trabajo. La capacitacin se hace donde el funcionario trabaja y mientras trabaja. No hay necesidad de salir de la seccin para ser capacitado. Es el caso de la capacitacin d habilidades y destrezas en el manejo de mquinas y equipos que el empleado usa en su propio cargo, como mquinas de escribir, de calcular, de contabilidad, terminal de computadora, caja electrnica, etc. 2. En la empresa pero fuera del lugar de trabajo. La capacitacin se realiza en alguna sala de clases o en otro local dentro de la empresa. No hay necesidad de salir de la empresa, pero el empleado se moviliza para otra seccin. Es el caso de la capacitacin de nuevas actitudes o de nuevos conocimientos que exigen una sala de clases especial. Es el caso tambin del programa de integracin de nuevos empleados a la empresa. 3. Fuera de la empresa. La capacitacin se efecta fuera de la empresa o en una escuela o institucin externa. Es la llamada capacitacin externa. Es el caso de capacitacin de nuevos conocimientos especializados que exigen instructores especialistas de otras instituciones.
La ejecucin de la capacitacin exige aplicar diversas tcnicas de capacitacin. Las principales son las siguientes: a) Clases magistrales. Es la principal tcnica de capacitacin para la transmisin de nuevos conocimientos e informaciones. Generalmente se utilizan recursos audiovisuales como pizarrn, retroproyector, proyector de diapositivas, etc.
Capacitacin en el local de trabajo
Ejecucin de la capacitacin
Capacitacin fuera del local de trabajo
Capacitacin fuera de la empresa
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b) Demostraciones. Es la principal tcnica de capacitacin para la transmisin de conocimientos sobre la operacin de mquinas y equipos, ya sean de escritorio o para produccin fabril. c) Lectura programada. Es una tcnica de capacitacin barata, porque se basa en la lectura de textos o libros previamente indicados. No exige instructor y puede ser realizada fuera del horario de trabajo, pero exige que el mismo capacitado evale su aprendizaje. d) Instruccin programada. Es una tcnica de capacitacin nueva que se basa en grupos de informaciones seguidas por test de aprendizaje que determina si el aprendiz vuelve al grupo anterior si no aprendi lo suficiente o si contina en el grupo siguiente. Tambin ahorra el instructor y la evaluacin del aprendizaje. e) Dramatizacin. Es una tcnica de capacitacin ideal para la trasmisin de nuevas actitudes y conductas. Se basa en representar un rol, es decir, en la dramatizacin. Ideal para cargos que exigen contacto con personas, como vendedores, demostradores, telefonistas, etc. Es muy utilizada para capacitar en relaciones humanas en el trabajo. Tcnicas de la capacitacin
Tcnicas de capacitacin
Clases magistrales
Demostraciones
Lectura programada
Instrucin programada
Dramatizacin
Es muy comn el uso simultneo de varias de estas tcnicas de capacitacin, pues cuando una ayuda a la otra se produce un efecto sinergtico. 3.20.6. Evaluacin de los resultados de la capacitacin Constituye la ltima etapa del proceso de capacitacin y sirve para verificar si el que fue programado y ejecutado realmente satisfizo las necesidades de capacitacin diagnosticadas anteriormente. Si los problemas diagnosticados como por ejemplo, baja productividad, baja calidad, elevado ndice de reparacin de mquinas y equipos, elevado ndice de accidentes de trabajo, etc.- fueron eliminados, la capacitacin fue eficaz y surti los efectos deseados. Sin embargo, si los problemas diagnosticados permanecen despus de la capacitacin, es indudable que alguna cosa sali mal: el diagnstico se hizo en forma deficiente o la programacin no fue correcta o porque la ejecucin de la capacitacin fue precaria. Compete a la evaluacin verificar si todo sali bien o si algo sali mal.
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As, si el anlisis de las necesidades de capacitacin indic una seccin con baja productividad y baja calidad en el trabajo, y la evaluacin de los resultados de la capacitacin indic que la productividad y la calidad mejoraron totalmente, la capacitacin surti el efecto deseado. Sin embargo, si la baja productividad y baja calidad se mantienen igual aun despus de la capacitacin debe verificarse qu sucedi, rehaciendo el anlisis de las necesidades, la programacin y la ejecucin de la capacitacin. Por lo anterior, se dice frecuentemente que toda capacitacin se hace sobre medida para cada tipo de empresa. 3.21. Descripcin de los cargos del departamento de AyB en hostelera Al referirme a la legislacin turstica de Nicaragua, haca referencia a que no exista de manera legislada una descripcin de puestos de trabajo del sector, lo que produca una desigualdad, al no tener paridad el personal en los diferentes establecimientos de restauracin. Si bien es verdad que una organizacin pequea tiene una jerarqua ms vertical, lo cierto es que si no legislamos la descripcin de puestos de trabajo del sector, podemos caer en meseros que terminen limpiando baos, porque la propiedad no quiere contratar limpiadoras; quedando stos desprotegidos ante reclamaciones por este vaco legal. De ms est el decir que acciones de este tipo no ayudan a la motivacin del personal, y repercute en la atencin al cliente y a los principios bsicos de higiene en el trabajo. Desde el punto de vista de una organizacin actual, debe tenderse a la desaparicin de los supervisores, figura ya obsoleta en la organizacin moderna donde la responsabilidad de seguimiento debe ser del jefe, pero que comentar dadas las peculiares caractersticas del pas. A continuacin pasar a describir la relacin de cargos que contempla la EFQM (European Foundation Quality Management) calzando la figura de los supervisores: Matre D Hotel: Debe dirigir y asegurar la eficiencia de las operaciones del comedor ofreciendo lo mximo en servicio a nuestros comensales, planificando avances, buena coordinacin y cooperacin con los dems departamentos. El Matre es un relacionador pblico y representante de la casa durante el servicio. Peridicamente presentar el inventario de las existencias que queden para el periodo siguiente, dando cuenta, cuando as lo exija la direccin, de los promedios conseguidos durante el periodo. Dar las mximas facilidades para la consecucin de una formacin profesional. Adems tienen a cargo la planificacin y coordinacin de actividades de acuerdo a las necesidades y requerimientos estipulados por la gerencia.
Garzones (meseros): Es el responsable de la atencin de los comensales en las mesas durante el servicio, supervisando el trabajo de los ayudantes antes, durante y despus del servicio. Ayudantes de Garzones (meseros): Asiste al garzn en el desarrollo del servicio, trasladando los comestibles y bebidas desde las estaciones de procesamiento (cocina, pastelera, bares, etc.) o bodegaje. Jefes de Sector/ A.S.Rs./Supervisores: Asistentes de Servicios de restauracin, son los responsables de la atencin de los clientes en las salas de juegos y distintos puntos de venta ofreciendo y sirviendo oportunamente los productos ajustndose a los procedimientos de venta y secuencia de servicio. Jefe de Bares: Debe dirigir y asegurar la eficiencia de las operaciones de los bares ofreciendo lo mximo en servicio a nuestros clientes, planificando avances, buena coordinacin y cooperacin con los dems departamentos. Barmen: Encargado responsable de preparar todo tipo de tragos de acuerdo a las recetas estndares y la carta de cada punto de venta, manteniendo la higiene y la correcta manipulacin de alimentos y bebidas. Ayudante de Bares: Asiste a los barmen antes, durante y despus del servicio. Chef :Es el jefe de esta seccin y de todo el personal de la misma; dirigir y vigilar la condimentacin de cuantos platos le sean encargados; cuidar que los que se sirven renan las condiciones exigidas por el recetario de la cocina nacional y extranjera; asimismo, y cuando la importancia del servicio lo requiera condimentar personalmente aquellos manjares que l juzgue convenientes. Confeccionar diariamente la minuta, de acuerdo con las provisiones existentes en el mercado, y pasar sta a la direccin para su aprobacin. Vigilar la buena administracin de las previsiones, a fin de conseguir su mximo rendimiento. Diariamente presentar el inventario de las existencias que queden para el da siguiente, dando cuenta, cuando as lo exija la direccin, de los promedios conseguidos durante el da. Dar las mximas facilidades para la consecucin de una formacin profesional. Sous Chef: Tendr a su cargo las previsiones para el consumo de las distintas partidas, comprobando el paso de las mercancas a su llegada. Su misin primordial es proponer al jefe de cocina la reposicin de los artculos que se hayan consumido y la adquisicin de los que crea necesarios, suministrando a las partidas, por raciones, las provisiones pedidas por los clientes, siempre que ello fuera posible. Har los despieces de las carnes o pescados con el mayor cuidado, Es la persona encargada de la parte operacional que dirige y coordina el Chef, tambin es quien asume la responsabilidad de ste en su ausencia.
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Jefe de Partida: Es el cocinero encargado de componer y condimentar personalmente los platos de la partida que le haya sido confiada. Para el desempeo de su cometido deber dominar los estilos de la cocina nacional, extranjera y de rgimen, as como el arte de presentar los manjares y montajes de piezas. Deber suministrar las mercancas y conseguir un buen rendimiento de las que le entreguen para su condimentacin. Cocinero. Tendr las mismas obligaciones y conocimientos que el jefe de partida, del que puede depender, por prestar sus servicios donde exista este empleo, o directamente del jefe de cocina. Ayudante de cocinero. Es aquel que trabaja a las rdenes de otros cocineros o del propio jefe de cocina; procurar asimilar los conocimientos que completen su formacin profesional, poniendo todo su cuidado en las labores que le fueren encomendadas. Repostero. Su misin es anloga a la del segundo jefe de cocina, refirindola a su especialidad y dependiendo en su actividad del jefe de cocina. Oficial repostero. Requerir los mismos conocimientos del repostero y ejecutar cuantas rdenes le sean dadas por ste. Ayudante de repostero. Su cometido es auxiliar al repostero en todo cuanto ste le ordene y ejecutar cuantas misiones le sean encomendadas en relacin con su especialidad. Cafetero. Su principal misin es el servicio del desayuno, cafs sueltos, ts y meriendas; har tambin los platos fuertes del desayuno. Correr a su cargo la manipulacin, limpieza y conservacin de los gneros a l encomendados. Ayudante de cafetero. Est a las rdenes directas del cafetero, reemplazndolo durante su ausencia y ayudndole en todo cuanto ste le ordene. Encargado de economato y bodega. Es la persona designada para recibir toda clase de mercancas y comprobar los pedidos realizados, que debern llevar su visto bueno, haciendo los asientos en los libros correspondientes. Cuidar de suministrar a las distintas dependencias las mercancas o artculos necesarios, previa entrega. En los casos en que, por su menor importancia, no exista la plaza de bodeguero, deber desempear adems los menesteres propios de este cargo. Bodeguero. Donde exista este cargo, tendr las mismas obligaciones que el encargado de economato en relacin con su cometido. Cuidar escrupulosamente de la buena disposicin de los vinos en la bodega para su mejor conservacin y, cuando fuere preciso, efectuar el embotellado de los mismos.
Ayudante de economato y bodega. Es el trabajador que, como auxiliar del encargado del economato y bodega o del bodeguero, segn los casos, realice cuantos trabajos le encomiende, siempre que fuera especfico del servicio. Marmitn. Es el encargado del fregado y lavado de la batera de cocina, placas, utensilios y dems menajes propios de esta seccin, contribuyendo adems a la limpieza general de la cocina y al buen orden del menaje que le est encomendado. Pinche. Es la categora intermedia entre el aprendiz de tercer ao y el ayudante de cocina; se emplear en lavar verduras, pescados y tratar en crudo tubrculos y legumbres. Pondr especial empeo en su total formacin profesional, realizando cuantos servicios se le encomienden y especficamente la vigilancia del encendido de hornos, limpieza de la cocina, mquinas, etc. Aprendiz de cocina. Por la naturaleza especfica de esta categora, no es necesario definirla. Fregadores. Son los trabajadores encargados de lavar la vajilla, cristalera, fuentes deservicio y cubiertos. Tendrn especial cuidado en el manejo de este material al objeto de evitar roturas, cuidando de retener el menor tiempo posible el material sucio. Personal de platera. Son los operarios dedicados exclusivamente a la limpieza y buena conservacin de la vajilla y cubiertos de plata o metal. Ser necesaria la existencia de un lote de platera donde existan ms de seis operarios dedicados a estos menesteres.
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Organigrama tipo de Gerencia AyB completo
Gerente Alimentos y Bebidas
Asistente AyB
Jefe de Costos
Jefe de Compras
Asistente
Encargado economato
Encargado Bodega
Alimentos
Bebida
Servicio
Ayudante economato y bodega
Chef
Jefe de Bares
Matre d' Hotel
Sous Chef
Barman
AS Rs/ Supervisores
Ayudante Chef de Parties
Garzones/ meseros
Brigada Cocina
Ayudante Garzn
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EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:

1.- Qu caracteriza la tipologa de mesn en la legislacin de Nicaragua? 2.- Investiga los contenidos de los manuales referidos en el Arto. 10 del Reglamento de Alimentos, Bebidas y Diversiones. 3.- Define el concepto de recursos y enumera los principales recursos de una empresa. 4.- Qu finalidad tiene el reclutamiento. Define y comenta sus fases. 5.- Define y comenta el trmino de staff. 6.- Comenta la interaccin que se produce en una entrevista de seleccin de personal desde el punto de vista del entrevistador. 7.- Interpreta el concepto de capacitacin en el marco de los recursos humanos. 8.- Cmo se programa una capacitacin? Actividades.1:- Trabajando en grupos de 2 a 4 alumnos: Crea el paralelismo entre la descripcin de cargos de la EFQM (European Foundation Quality Management) y las costumbres del sector de la restauracin en Nicaragua. 2.- Una vez constatado en el aula la descripcin de los cargos en funcin a las costumbres en Nicaragua, realiza el organigrama de un restaurante de 10 empleados y defindelo ante la clase.
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UNIDAD DE COMPETENCIA 1: GESTIONAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. REALIZACIN: COLABORAR EN LA INTEGRACIN DEL PERSONAL DEPENDIENTE EN EL MARCO DE RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DE SU RESPONSABILIDAD PARA QUE REALICE LAS TAREAS ASIGNADAS CON EFICACIA Y EFICIENCIA. APLICAR UN ESTILO DE DIRECCIN QUE INVOLUCRE AL EQUIPO EN LOS OBJETIVOS DEL ESTABLECIMIENTO, REA O DEPARTAMENTO DE SU RESPONSABILIDAD, PARA DAR RESPUESTA A LOS PLANES DE LA EMPRESA Y A SUS CLIENTES. MDULO FORMATIVO 1: RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIN DE EQUIPOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS. UNIDAD 4: LA DIRECCIN RESTAURACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EN
OBJETIVO GENERAL: APLICAR TCNICAS DE DIRECCIN DEL PERSONAL DEPENDIENTE, IDENTIFICANDO LOS MTODOS PARA INVOLUCRARLE EN LOS OBJETIVOS Y MOTIVARLE PARA QUE TENGA UNA ALTA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA Y SUS CLIENTES Y PARA QUE DESARROLLE SU PROFESIONALIDAD
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4.
LA DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EN RESTAURACIN
4.1. La direccin y el liderazgo En una organizacin siempre debe existir una direccin y un liderazgo, ambos trminos se encuentran ligados y la ausencia de uno limita el buen funcionamiento del otro, es por ello que si no hay un lder que dirija una organizacin, es como si la organizacin no existiera, para comprender ms los trminos se explican a continuacin. El liderazgo es diferente de la direccin. El liderazgo no tiene nada que ver con tener carisma u otras exticas cualidades personales que en el pasado nos han hecho creer, no es un privilegio de unos pocos elegidos por los dioses y no es mejor que la direccin ni sustituto de ella. Se empezar por definir cada una de ellas: Un lder de acuerdo a la Real Academia Espaola es: persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora. Un director es una persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa.
El liderazgo y la direccin son dos sistemas distintos y complementarios, cada uno cumple una funcin distinta y realiza unas actividades especficas, ambas son necesarios para tener xito en un ambiente empresarial cada vez ms complejo y voltil. Las empresas prsperas no esperan que sus lderes aparezcan como por arte de magia, se dedican a buscar personas con potencial y las entrenan para que saquen lo mejor de s y se conviertan en los lderes que ellos necesitan. Lo deseable es combinar un liderazgo fuerte con una direccin fuerte, y utilizar la una para el equilibrio de la otra. A continuacin incluir un cuadro con algunas diferencias entre estos dos conceptos: DIRECCIN
Gestionar la complejidad
LIDERAZGO
Se ha vuelto importante porque el mundo en el que vivimos cada da es ms voltil. Desarrollo visin de uturo y estrategias ra lograrlo. Comunicar el nuevo Rumbo y hacer entien dan la visin y se com prometan. Pgina 90
Planificacin y presupuesto Capacidad para llevar a cabo su plan
Sin una buena direcGestiona el cambio cin las empresas tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia. Sealar metas y reEmpezar por fijar un cursos necesarios. rumbo. Organizacin y seleccin de personal Alinear a la gente
Asegura cumplimiento plan controlado
Resolver problemas, identificar desviaciones y reorganizar para decidir acciones ante los problemas
Inspira a la gente
Hace que se sobrepongan ante las posibles adversidades que impiden lograr la visin.
Segn Koontz, el liderazgo es influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
LIDERAZGO DIRECTIVO: capacidad directiva que permite influir, motivar y comprometer a los colaboradores hacia el logro de los grandes retos de la organizacin, a partir de alinear la visin hacia los puntos finos generadores de los resultados.
4.2. Estilos de direccin y liderazgo No hay lderes iguales, debido a que no hay modelos tcnicos de liderazgo aplicables a todas las personas y situaciones. Los individuos tienden a seguir a quienes les ofrecen los medios para satisfacer sus metas institucionales y personales. Los lideres nacen o se hacen? Los elementos del liderazgo directivo son: la autoridad delegada, el poder del puesto, la tica en su comportamiento y el estilo de liderazgo. Los estilos de liderazgo son tres: autocrtico, democrtico y liberal. 4.2.1. Estilo autocrtico Cuando un directivo utiliza el poder, autoridad, jerarqua y centraliza las decisiones. 4.2.2. Estilo democrtico Cuando un directivo involucra a sus colaboradores en las decisiones (tendencia descentralizada) y escucha diversos puntos de vista para enriquecer el suyo. 4.2.3. Estilo liberal Es permisivo y tolerante, pero debe contar con un alto nivel de sus colaboradores, para as delegar altas responsabilidades.
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4.3. Axiomas de liderazgo El directivo cuando satisface necesidades de la organizacin a travs de la autorrealizacin de los colaboradores, incrementa su liderazgo. La mejor autoridad directiva es aquella que no se siente, pero que se sigue. El lder inspira confianza, no impone decisiones a travs del uso de su autoridad formal. El lder jala y la autoridad empuja. El liderazgo es una floracin de la maduracin de un individuo al utilizar y cultivar los elementos que lo conforman.
LA DIRECCIN EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
Niveles Institucional Intermedio Operacional
Distribucin de la funcin de direccin Direccin Gerencia Supervisin
4.4. Sistemas de direccin Likert ha postulado cuatro sistemas de direccin, y son los siguientes: 4.4.1. Sistema autoritario coercitivo o explotativo Estos administradores son altamente autcratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a travs del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicacin en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben caractersticas similares.
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4.4.2. Sistema autoritario benevolente Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegacin en la toma de decisiones pero con un estrecho control de polticas. 4.4.3. Sistema consultivo Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de stos, usan como motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la comunicacin tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de poltica general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actan consultivamente en otras ocasiones. 4.4.4. Sistema participativo Este sistema es el ms participativo de todos. En este sistema, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con sus compaeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. Likert encontr que el sistema 4 era el ms efectivo en la toma de decisiones y adems de ser el ms productivo.
Por otro lado, si analizamos cada una de las competencias que definen un sistema de direccin, stas podemos estructurarlas en: El proceso decisorio que lleva el empresario o lder para situaciones especficas. El sistema y formas de comunicacin con los involucrados en la empresa de manera directa e indirecta, independientemente de su posicin jerrquica. Manejo de las relaciones interpersonales con su equipo de trabajo y subordinados. El sistema de castigos y recompensas impuesto por el empresario para aplicacin directa a todos los empleados de la empresa. Podemos asociar proceso comunicativo/productivo de la empresa a cada sistema con una caracterstica predominante:
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4.5. Candidatos a liderazgo Cada vez ms las organizaciones, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. Capacidad tcnica. Inteligencia social o habilidad para motivar. Entender y conducir a la gente. Experiencias en la direccin de personas hacia objetivos o proyectos. Saber en qu momento actuar, cundo no hacer nada, y cundo hacerlo todo, o cundo slo una parte, lo que implica tambin la habilidad para decidir cul es la persona correcta en quien apoyarse. 6. Capacidad de juicio. 7. Carcter
4.6. Lder de lderes Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte, el aprendiz de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder. As como se aprende a nadar, nadando, tambin se aprende a ser lder liderando; pero no es la nica manera de aprender, tambin existen otras fuentes de aprendizaje, la enseanza individual y la que se deriva del entorno organizacional o social.
No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tardeo ms temprano dejar de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en lderes. La fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en la retroalimentacin directa, y en pedir a otros que evalen su actuacin, o solicitar consejos u opinin. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al lder y a su liderazgo. No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el lder, en virtud de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de xito. 4.7. Teoras sobre el liderazgo 4.7.1. Teora de la atribucin del liderazgo Considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones y adems poseen caractersticas como: inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa y percepcin. 4.7.2. Teora del liderazgo carismtico Los lderes carismticos tienen una meta ideal que desean alcanzar, un fuerte compromiso personal con su ideal, son asertivos y tienen confianza en s mismos, son agentes de cambio. Algunos ejemplos de lderes carismticos son: Martn Luther King, Madre Teresa de Calcuta y Walt Disney. 4.7.3. Teora del liderazgo transaccional y transformacional El liderazgo transaccional est basado en la gua y motivacin delos seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la determinacin de tareas. El liderazgo transformacional proporciona carisma, consideracin individualizada y estmulo intelectual. 4.8. Tipos de liderazgo 4.8.1. El lder dirigente Nace con cualidades de liderazgo. Ha aprendido ms sobre liderazgo por medio de una capacitacin. Ha visto modelarse el liderazgo a travs de toda la vida. Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder.
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4.8.2. El lder que se ha formado Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida. Ha aprendido sobre liderazgo por medio de una capacitacin. Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder. 4.8.3. El lder latente Ha visto modelarse el liderazgo recientemente. Est aprendiendo a ser lder por medio de capacitacin. Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen lder. 4.8.4. El lder limitado Tiene pocos nexos o ninguno con lderes. No ha recibido capacitacin o sta ha sido escasa. Tiene deseos de llegar a ser lder. 4.9. Rasgos enemigos del liderazgo Algunos rasgos de carcter, enemigos de la excelencia, que permiten observar el perfil del liderazgo y prever qu puede suceder en las crisis cuando estas tendencias no se corrigen, son los siguientes: 4.9.1. El egosta:
Las personas egostas son incapaces de ser lderes. Solo mantienen su posicin alimentando su ego. En las crisis los egostas quedan absolutamente solos porque nadie le quitar el privilegio de devorar todo su fracaso.
4.9.2. El desconfiado: Si el lder desconfa de su gente, su grupo engendrar desconfianza y sospecharn el uno del otro. Esto trae como consecuencia, que no compartan sus ideas por el temor de revelar informacin comprometedora. En las crisis todos se sienten traicionados y se culpan mutuamente sin encarar una solucin integradora. El principio de la desintegracin es la desconfianza.
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4.9.3. El soberbio: La falta de humildad en el liderazgo estanca la creatividad de un grupo. Nadie quiere aportar sus ideas cuando el lder es incapaz de recibirlas con inters. El soberbio cree que todo lo hace perfecto y desprecia los aportes de quienes estn debajo de su nivel de autoridad. En las crisis se descubre que muchos haban advertido de antemano lo que estaba por ocurrir y para evitar el mal momento de comentrselo al soberbio dejaron que ste lo descubra demasiado tarde. 4.9.4. El omnipotente:
El que pretende que nunca necesita ayuda, nadie lo ayudar para no ofenderlo. El grupo proyectar que nunca ocurra nada que el lder omnipotente no pueda solucionar por s mismo. La gente tendr la tendencia de acercarle una mayor cantidad de problemas de los que debe atender y cuando sobrevenga una crisis estar sobrecargado de tareas, con riesgos de ser aplastado. 4.10. Qu hacen los lderes de xito?... 4.11. Fijar el rumbo: Fuerte orientacin al cliente. Darle a la organizacin un rumbo claro y constante. Ver el negocio desde la perspectiva del cliente. Elaborar una misin que abra nuevos caminos. Articular una visin, valores y estrategia tangible.
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4.12. Movilizar la dedicacin personal: Entusiasmar, apoyar, animar ms que juzgar, criticar y evaluar. Demostrar la voluntad y capacidad de compartir el poder y el control. Crear oportunidades para que la gente aporte sus mejores dotes intelectuales al esfuerzo del equipo. Emplear diversas maneras de conseguir lo mejor de cada uno. 4.13. Engendrar capacidad organizacional: Comprometerse con una estrategia a largo plazo. Resolver conflictos con diplomacia. Aprovechar a los individuos independientemente de su raza, sexo, origen tnico o cultura. Hacer realidad el cambio y actuar como agente de cambio. 4.14. Demostrar carcter personal: Dirigir mediante el ejemplo. Tener y crear una imagen positiva de uno mismo. Responder el reto de superarse. Actuar con honestidad.
4.15. La productividad laboral Las organizaciones estn conformadas por individuos, quienes las crean intencionalmente para la obtencin de determinados objetivos o metas. Para conseguirlos, los individuos se organizan como sistemas de transformacin a fin de convertir unos medios o recursos en bienes o servicios, compartiendo unos fines o sistema de valores. Esta transformacin de medios o recursos se realiza mediante el trabajo humano (Delgadillo, 2003). Por lo tanto, las personas necesitan de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y las organizaciones necesitan a las personas para funcionar y obtener sus resultados. Asimismo, en la organizacin las personas tienen comportamientos individuales y grupales, con lo cual, obtienen resultados individuales y como grupo. El principal reto de las organizaciones es armonizar la satisfaccin de las necesidades y deseos de las personas como seres individuales y como grupos, con la satisfaccin de las necesidades y expectativas organizacionales. Son las personas las que llevan a cabo los procesos sociales creativos que generan resultados en las organizaciones, por lo tanto la naturaleza compleja del ser humano est presente en la organizacin. Al respecto, Garca y Leal (2008) sealan la necesidad de asumir el concepto de Factor Humano, que presenta al hombre como actor, que hace algo, rescatando el valor de la persona humana, ya que los recursos son medios administrados por las personas.
En este orden, en lo sucesivo, al referirme a las personas, lo har no cmo recursos o medios, sino como factor humano, ya que es a partir de las acciones de las personas que tiene lugar el manejo de recursos, el hecho productivo y la obtencin de resultados. En resumen, es el factor humano quien le da sentido a la funcin empresarial. La productividad del factor humano es fundamental para el logro de los objetivos de las organizaciones, para su desempeo econmico y su permanencia en el tiempo. Por esta razn los lderes de las organizaciones deben identificar aquellos factores que impulsan a las personas a ser ms eficientes y productivas (Robbins y Judge, 2009; Jones & Chung, 2006). En las organizaciones los recursos son administrados por las personas, quienes se esfuerzan para producir bienes y servicios en forma eficiente, por lo que toda intervencin para mejorarla productividad en la organizacin se origina en las personas. Resumiendo, las personas tienen comportamientos individuales y grupales en la organizacin, con lo cual obtienen resultados individuales y grupales. Estos comportamientos afectan la productividad de la organizacin. En dichos comportamientos estn involucrados procesos psicolgicos y psicosociales (Delgadillo, 2003; Kemppil & Lnnqvist, 2003; Saari & Judge,2004; Jones & Chung, 2006) que influyen en el desempeo de los individuos y de los grupos, incrementando o disminuyendo la productividad del grupo o colectivo y de la organizacin en su conjunto (Robbins y Judge, 2009; Saari y Judge, 2004).Por lo tanto, las personas toman las decisiones sobre la base de sus capacidades, en el ejercicio de su voluntad, disponiendo de los medios o recursos, para generar bienes o servicios, reaccionando de acuerdo a los procesos psicolgicos y psicosociales que experimenta al actuar en sociedad. 4.16. La productividad y sus dimensiones En la revisin de la literatura, se encontr que numerosos autores coinciden en la naturaleza multidimensional de la productividad y la importancia tanto de las medidas objetivas de, como de las medidas subjetivas. Asimismo, coinciden en que no se dispone de una escala para medir subjetivamente la productividad y que haya sido aceptada y probada en su fiabilidad y validez (Camisn y Cruz, 2006; Kemppil y Lnnqvist, 2003; Pedraja yRodrguez, 2004; Antikainen y Lnnqvist, 2006; Gibbs et al., 2003; Forth y McNabb, 2007). Dichos autores tambin sugieren la necesidad de evolucionar hacia escalas multidimensionales, utilizando mtodos diferentes a los tradicionales, que utilizan medidas objetivas o indicadores, por mtodos de medicin subjetivos basados en las percepciones delas personas involucradas en el proceso.
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De acuerdo con la revisin de la literatura, son varios los factores referidos a las personas que tienen incidencia en la productividad, como son la motivacin y la satisfaccin laboral, la participacin, el aprendizaje y la formacin, la comunicacin, los hbitos de trabajo, el clima laboral, las actitudes y sentimientos, la toma de decisiones, la solucin de conflictos, la ergonoma, el liderazgo y estilo gerencial, la cultura organizacional, la comunicacin, la capacitacin y las recompensas (Antikainen y Lnnqvist, 2006; Quijano, 2006; Kemppil y Lnnqvist, 2003). Para poder entender mejor el concepto, pondr de ejemplo un ejercicio real de una empresa de 8 empleados: Una empresa, en un estudio previo realizado con la finalidad de establecer los factores humanos que inciden en la productividad (Cequea et al., 2010), se encontr una estructura latente de cuatro factores que de acuerdo a la teora se denominaron: 1. 2. 3. 4. Factores Individuales. Factores Grupales. Factores Organizacionales. Factores de Resultados.
Los tres primeros son dimensiones del Factor Humano y el cuarto de la Productividad. En dicho estudio se corrobor la existencia de una dimensin psicolgica, psicosocial y estructural en los factores evaluados. Se obtuvieron las relaciones causales entre los factores previamente definidos como constructos y la productividad, con base a la teora de referencia y a los resultados arrojados por el modelo (Cequea et al., 2010). Con la finalidad de completar dicha investigacin se elabor un instrumento para la evaluacin de la productividad del factor humano, que incorpora factores tales como: a) b) c) d) La motivacin La participacin La satisfaccin laboral. La cohesin, la formacin y desarrollo.
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En el siguiente cuadro, se presentan las 10 dimensiones que de acuerdo a la revisin de la literatura. Dimensiones de la productividad del factor humano
Dimensin Motivacin Satisfaccin Laboral Definicin
Energa o esfuerzo empeado por el individuo para alcanzar los resultados de la organizacin Actitud del individuo ante la satisfaccin de sus necesidades y expectativas, y su interaccin con los factores motivacionales del ambiente laboral en que se desenvuelve Caractersticas intrnsecas de las personas o conjunto de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos (comportamientos observables) responsables de producir un rendimiento eficiente en el trabajo y en consecuencia alcanzar los objetivos de la organizacin Se manifiesta cuando el individuo decide incorporar su conocimiento en la toma de decisiones y la organizacin establece los espacios para su concrecin. La forma de participacin y el contexto determinan el alcance del efecto positivo sobre el rendimiento y la productividad Conjunto de fuerzas que llevan a los individuos a permanecer unidos, satisfacer las necesidades afectivas de los miembros y trabajar por un bien comn Proceso que se manifiesta cuando un individuo o grupo percibe diferencias o divergencias entre sus intereses individuales o grupales y los intereses de otros individuos o grupos, relacionadas con las tareas o con las relaciones socio-afectivas. La negociacin es fundamental como dinmica para manejar el conflicto Fenmeno de dimensin psicosocial presente en la organizacin, producto de un conjunto de creencias y valores compartidos, determinada por el marco estratgico de la organizacin (misin, visin, valores, polticas y estrategia) y su estructura. Incide en los individuos y en los grupos, y est directamente relacionada con los resultados de la organizacin Fenmeno de dimensiones psicosociales que incide sobre los individuos y los grupos. Est determinado por la cultura de la organizacin e incide directamente en sus resultados Proceso de la organizacin para mejorar e incrementar las competencias de los individuos y dotarlos de las capacidades requeridas para el desarrollo de sus funciones Percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, aspectos estructurales de la organizacin, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Est determinada por la cultura organizacional y tiene incidencia en el desempeo de las personas y en los resultados de la organizacin
Competencias
Participacin
Trabajo en equipo y Cohesin
Manejo de Conflictos
Cultura Organizacional
Liderazgo Formacin y Desarrollo
Clima Organizacional
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Para analizar dichas afirmaciones se elabor una encuesta entre el personal teniendo en cuenta las dimensiones de la tabla anterior, siendo las respuestas ms significativas las siguientes:
Algunas de las afirmaciones contenidas en el estudio y su cdigo de variable Variable
MO3 SA4 PA1 TE6 MC6 CU1 LI2 FD4 CL4
Item
La comunicacin e interaccin con mis compaeros de trabajo es asertiva y me brinda soporte Estoy satisfecho con la distribucin que se hace de las cargas de trabajo, La organizacin desarrolla sistemticamente en sus trabajadores las competencias que necesita Puedo participar en las decisiones que se toman en mi trabajo Considero que he aportado lo que se espera de mi en los equipos de trabajo en que he participado en mi organizacin Se considera al conflicto como algo natural y til, que manejado de forma constructiva se conduce a una solucin ms creativa Existe un conjunto de valores claro, tico y consistente que rige la forma en que nos conducimos y nos ayuda a distinguir lo correcto Mi supervisor reta constantemente mi talento con tareas ambiciosas y lo suficientemente ejecutables para que sea posible llevarlas a la prctica Se incluyen en la formacin reas diferentes a las tcnicas, tales como relaciones interpersonales, manejo asertivo de las emociones, trabajo en equipo y calidad Estoy satisfecho con el grado de comunicacin que existe en mi organizacin ya que facilita el logro de los resultados
Las afirmaciones del instrumento se corresponden con elementos tericos de la dimensin que se pretende medir, por ejemplo, para Motivacin, se incluy recompensas, reconocimiento, comunicacin e interaccin, autonoma y responsabilidad. El nmero de respuestas afirmativas para la empresa descubri dnde tena que emprender acciones urgentes la propiedad, concretamente en cultura y organizacin y en liderazgo. As como dnde deba incidir: satisfaccin laboral, formacin y desarrollo y clima organizacional. Para satisfaccin laboral se incluy el logro de objetivos, beneficios y retribuciones econmicas, supervisin, carga de trabajo, entre otros, asimismo para cada una de las dimensiones. Como consecuencia se espera que estas dimensiones tengan un efecto directo y positivo sobre la productividad.
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EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:

1.- Exponer en coloquio de clase las diferencias entre direccin y liderazgo y plasmar las conclusiones para su aplicacin prctica en la Gerencia de Alimentos y Bebidas. 2.- Cules son los estilos de liderazgo? 3.- Como gestor, qu tipo de liderazgo elegiras y cul es la actitud antagnica que tendras que controlar.
Actividad.En grupos de 4 alumnos elaborar un estudio de productividad de la escuela, entrevistando a los alumnos al respecto en un programa tipo. Hay que tener en cuenta las 10 dimensiones de este tipo de estudios.
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GLOSARIO A
Alma mater La escuela, colegio o universidad que se ha asistido. El himno de una institucin de educacin superior. Amalgama s. f. Mezcla de personas o cosas de origen y naturaleza distinta: Ambiente s. m Grupo social o profesional integrado por personas con caractersticas comunes. Asar (rtir, roast) v. Es someter un alimento a la accin del calor seco producido por un horno o spiedo manual o mecnico. Asertividad adj. m. En comunicacin, capacidad de transmitir un mensaje de manera que sea entendido por el receptor. Auditoras f. economa Accin de examinar los procedimientos de una entidad. B Bearnesa adj. f Salsa derivada de la holandesa con estragn. Bechamel [tambin besamel o besamela] s. f. Salsa blanca y cremosa que se hace con leche, harina, mantequilla y sal. Binomio s. m. Conjunto de dos personas o elementos que suelen actuar juntos o en colaboracin por su afinidad: Broasting: Marca comercial aplicada a un mtodo de coccin de pollo y otros alimentos usando una freidora a presin y condimentos. C Caipiria n. m Cctel tpico de Brasil hecho con cachaza, limn y azcar morena. Calidad s. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten caracterizarla y valorarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie: Capacidad s. f. Conjunto de condiciones intelectuales para el cumplimiento de una funcin o el desempeo de un cargo. Aptitud. Capacitacin s. m. Proceso educacional por medio del cual las personas adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeo de sus cargos. Circuito econmico Conjunto de fases sucesivas de creacin y realizacin de valor. Citfonon. m Dispositivo de sealizacin elctrica, como un timbre, que hace un zumbido. Colega s. com. Persona que tiene la misma profesin que otra. Amigo, compaero. Comanda n. m Orden de pedido de clientes utilizada en establecimientos de restauracin. Competitividad Es el conjunto de cualidades de una empresa y su entorno, lo cual define su capacidad de competencia. Contenido, -da adj. Tema o asunto sobre el cual se escribe o se trata: Coyuntural adj. Que depende de la combinacin de elementos y circunstancias que caracterizan una situacin. Que ocurre en alguna ocasin, pero no es habitual. Circunstancial, ocasional. D Desviacin, Es toda aquella situacin en la que se impide o dificulta seriamente la funcin del elemento observado o que revelan mala gestin y/o falta de Calidad de Servicio.
Diagnstico s. m. Examen de una cosa, un hecho o una situacin para buscar solucin a sus males. diagnosis. Director, -ra s. m. y f. Persona que gobierna, manda, rige o gua un grupo o una cosa, generalmente un negocio o una de sus secciones: E Empata f. psicol. Capacidad de sintona intelectual y emocional con la persona con la que se conversa. Estofado s. m. Guiso que se hace cociendo en crudo y a fuego lento un alimento, generalmente carne, y condimentndolo con aceite, sal, ajo, cebolla y otras especias. Excelencias. f. Perfeccin, superioridad. Superior calidad o bondad de algo que lo hace digno de aprecio. F Felpa s. f. Tejido absorbente, generalmente de algodn, con el que se confeccionan toallas, albornoces y trapos de limpieza. Fign s. m. Mesn de baja categora. Flambear v. tr. Rociar un alimento con un licor y prenderle fuego para que quede el sabor y el aroma pero desaparezca el alcohol. Flujos de caja: Corrientes de cobros y pagos que originan las inversiones y su relacin comercial. Franquicia s. f (economa) Licencia contrato mediante el cual una empresa autoriza a alguien a usar su marca bajo determinadas condiciones. G Gastronoma s. f .Arte de preparar una buena comida. Aficin de una persona a la buena comida. Gerente s. com. Persona que dirige, gestiona o administra una empresa o sociedad mercantil. Gremio s. m. Asociacin o agrupacin de personas que tienen el mismo oficio o profesin y defienden sus intereses segn unos estatutos. Grillar. v. Someter un alimento a la accin del calor directo sobre una grilla o grill, parrilla, plancha o salamandra. Guarapo s. m. Jugo de la caa de azcar. Bebida fermentada que se obtiene de este jugo. H Habilidad s. f. Capacidad de una persona para hacer una cosa bien y fcilmente. Holandesa adj. f Salsa base de mantequilla clarificada y huevo. I Incidencia, Es toda aquella situacin en la que se dificulta ligeramente la funcin del elemento observado o que presenta aspectos puntuales de mala gestin o falta de calidad de servicio. L Lder s. com. Persona o grupo de personas que ocupa el primer lugar entre las de su grupo. Liderazgo s. m. Condicin de lder. Lucro s. m. Ganancia, beneficio o provecho que se consigue en un asunto o negocio.
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Lunch s. m. Comida ligera, generalmente de platos fros, especialmente la que se ofrece a los asistentes a algn acontecimiento social. M Macrobitica s. f. Forma de alimentacin basada en el consumo de productos vegetales no manipulados industrialmente que busca mejorar y alargar la vida. Management (voz inglesa)m. Tcnica de la direccin y gestin de una empresa. Manual adj. Libro que recoge lo ms importante de una materia: Margen s. amb. Ganancia o beneficio que se obtiene al vender un producto. Diferencia que se calcula entre un resultado previsto y el real. Medioambiente n. m. La totalidad de las circunstancias que rodean un organismo o grupo de organismos, especialmente l complejo de las condiciones sociales y culturales que afectan a la naturaleza de un individuo o de la comunidad. Mercado s. m. Conjunto de las operaciones financieras que rigen la economa. Mimetismo s. m. Propiedad que tienen algunos organismos para imitar la forma o el color de los seres o cosas que tienen cerca, con el fin de esconderse o defenderse de algn peligro. O Objetivo, -va adj. Fin al que se dirige una accin u operacin. Obsoleto, -ta adj. culto Anticuado. Organigrama s. m. Representacin grfica de la estructura de una empresa o una institucin en la que se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la funcin de cada una de ellas, as como de las personas que trabajan en las mismas: P Panela f. Bizcocho de figura prismtica. Per cpita loc. adv. lat. Por cabeza, individualmente. (V. renta per cpita.). Plan s. m. Proyecto o idea que se tiene de alcanzar o realizar una cosa. Portera s. f. Parte inmediata a la puerta principal de una casa o un edificio desde donde vigila el portero. Potaje s. m. Guiso que se prepara con caldo, verduras y legumbres. Mezcla de cosas distintas. Productividad del valor agregado Es la capacidad que tiene una empresa o un sistema empresarial para generar riqueza (o valor agregado) en el mercado, a partir del uso de recursos humanos y del capital. Proyecto: Es un plan prospectivo mediante el que se propone la produccin de un bien o la prestacin de un servicio. R Recurso s. m. Conjunto de elementos que se poseen para afrontar una situacin, para resolver una necesidad o para poner en prctica un proyecto o empresa. Reglamento s. m. Conjunto de normas, reglas o leyes creadas por una autoridad para regir una actividad o un organismo. Rentabilidad Es el rendimiento del capital, la relacin entre utilidad operacional de un negocio, dividido entre los activos operacionales del mismo Restauracin n. m. Concepto global usado en hostelera para referirse a todo lo relacionado con el servicio de restaurantes y por extensin del servicio de alimentos y bebidas.
S Sandwicheras f. Comercio bocadillera, establecimiento donde se fabrican y venden sndwiches. Sinergtico adj. m. Actuar juntos. (Negocio / Comercio) de las personas, grupos o empresas que trabajan juntas de una manera creativa, innovadora y productiva. Sistema s. m. Conjunto ordenado de normas y procedimientos que regula el funcionamiento de una colectividad. Sostenibilidad Es la capacidad real de la empresa para mantener y desarrollar sus procesos, productos y servicios a medio plazo, generando resultados favorables sin comprometer ni arriesgar el desarrollo de los actores que estn implicados en su funcionamiento, como sus clientes, proveedores, empleados y el medio ambiente. Staff n m Personal, equipo de trabajo. Stock s. m. Conjunto de productos que tiene almacenados un comercio y que estn destinados a la venta. T Taberna s. f. Establecimiento de carcter popular en el que se venden y se consumen bebidas alcohlicas y en algunos casos comidas. tasca. Take away: Anglicismo que se refiere a las rdenes de comida para llevar. Tasca s. f. Establecimiento de carcter popular en el que se venden y consumen bebidas alcohlicas y en algunos casos comidas. Taberna. TPV Terminal de punto de venta. Dcese de las nuevas cajas registradoras con sistemas de control de ventas e inventarios incorporados. Trinchar v. tr. Cortar en trozos la comida para servirla. V Valor agregado Es una medida de la riqueza econmica que genera una organizacin productiva (empresa, unidad de negocios, cadena productiva, sector, regin o pas). Se calcula restando a los ingresos por ventas el valor de los pagos a proveedores. Velouts n. m Base de salsas de mantequilla que se hace con fondo claro, harina, mantequilla y sal. Z Zombie: Se refiere la denominacin de series de ccteles estivales de origen caribeo que se caracterizan por el uso de ron y jugo ctricos o de frutas.
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BIBLIOGRAFA
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RECURSOS HUMANOS Y DIRECCIN DE EQUIPOS EN ALIMENTOS Y BEBIDAS

Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

INTRODUCCIN ....................................................................................................................... 7 1. PROYECTOS DE NEGOCIO EN RESTAURACIN..........................................................10

EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:................................................................28 2. LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL EN RESTAURACIN ...........................................30

Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4.

Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

EJERCICIOS DE REPASO Y AUTOEVALUACIN:................................................................88 4. LA DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EN RESTAURACIN ...............................90

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Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

PROYECTOS DE NEGOCIO EN RESTAURACIN

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1.2. Evolucin y tendencias de la Restauracin Escenario Pasado

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Escasa creatividad culinaria.

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Las ofertas y productos en restauracin ms institucionalizadas en el continente americano son:

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de restaurante de cual se ofrecen pastas y bebidas. de cadena de

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Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL EN RESTAURACIN

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Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

chequear siempre su repasado

verificar que no estn utilizados.

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Indicadores de satisfaccin de los empleados Indicadores econmicos

Indicadores de procesos de trabajo Indicadores de mercado

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Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

LA ORGANIZACIN EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE A&B

Recursos humanos y direccin de equipos en A&B

Servicio 3.Entretenimiento y centros nocturnos

Servicio 4.- Turismo interno y receptivo

Empresas 4.1.- Agencia de viajes 4.2.- Operadoras de Viaje (Tour Operadores)

6.- Guas Tursticos.