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1.

Geschichte der ABO-Psychologie


1.1.

Gegenstand und Aufgabe der Arbeits- und Organisationspsychologie


Die ABO-Psychologie ist ein Teilgebiet der Wirtschaftspsychologie; letztere lsst sich wie folgt untergliedern:

1.1.1. Allgemeines

Definition der ABO-Psychologie (nach Greif, 1995): Die ABO-Psychologie dient der Beschreibung, Erklrung und Vorhersage von Erleben und Verhalten im Arbeitskontext sowie in der Gestaltung von menschlicher Arbeit und Organisation. Nerdinger et. al nennen 4 zentrale Themenfelder der ABO-Psychologie: 1) Arbeit 3) Personal 2) Organisation 4) Markt bzw. Kunden Definition von Arbeit (nach Nerdinger et al., 2008): Arbeit ist eine planmige, menschliche Ttigkeit, die auf Erreichung wirtschaftlicher oder organisationaler Ziele ausgerichtet ist und den Einsatz krperlicher und/oder geistiger Krfte erfordert. Sie erfolgt in der Regel arbeitsteilig und unter Nutzung von Werkzeugen! Definition von Organisation (nach Nerdinger et al., 2008): Organisationen sind soziale Systeme, die bestimmte Ziele verfolgen (z.B. Selbsterhalt, Wertschpfung etc.). Da die Erreichung dieser Ziele arbeitsteilig erfolgt, weisen Organisationen Strukturen bzw. Regelwerke auf, mit deren Hilfe die Aktivitten der Mitglieder aufeinander abgestimmt und auf die Ziele ausgerichtet werden. Aktuelle Herausforderungen der ABO-Psychologie: Demographischer Wandel; Ausbildungsniveau, globale Vernetzung und Technisierung von Arbeit strker als je
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zuvor; Angebot von Erwerbsarbeit nimmt in vielen Bereichen ab; schnellere Vernderungen der Arbeitsbedingungen (=> Stichwort: lebenslanges Lernen)

1.1.2. ABO-Psychologie im Studium und im Beruf


Eine Absolventenbefragung der DGPs (2003) zeigt: Die ABO-Psychologie ist nach der klinischen Psychologie das Teilgebiet der Psychologie, fr das unter Studenten am meisten Interesse besteht. Interessenschwerpunkt ABO: rund 39% Interessenschwerpunkt Klinische: rund 70% Ein beachtlicher Anteil der Psychologie-Absolventen arbeitet im Bereich der Wirtschaftspsychologie (14,5%). Ein grerer Anteil arbeitet lediglich in der Psychotherapie (22,3%) und in der klinischen Psychologie (17,2%). Da freiberufliche Psychologen und solche, die in der Aus-, Fort- und Weiterbildung ttig sind, in der zitierten Statistik gesondert gefhrt werden, ist davon auszugehen, dass der Anteil an Psychologen im ABO-Sektor sogar noch grer als 14,5% ist! Darber hinaus ist der ABO-Sektor aufgrund der aktuellen Herausforderungen (s.o.) stark im Wachsen begriffen! Die hufigsten Ttigkeitsfelder von ABO-Psychologen: 1) Weiterbildung und Training: 51% 2) Personalauswahl: 43% 3) Organisationsentwicklung: 38% 4) Personalentwicklung: 30%
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1.1.3. Telefonbuch-Infos
Wichtige Berufsvereinigungen: Fachgruppe A&O-Psychologie (seit 1985) der Deutschen Gesellschaft fr Psychologie (DGPs) Sektion Wirtschaftspsychologie (seit 1948) des Berufsverbands Deutscher PsychologInnen (BDP) European Association of Work & Organizational Psychology (EAWOP) Academy of Management (seit 1936): eine bergreifende Berufsorganisation der Organisationspsychologie; u.a. Hrsg. wichtiger Zeitschriften Wichtige Zeitschriften: Deutschsprachige Zeitschriften: 1. Zeitschrift fr Arbeits- und Organisationspsychologie 2. Zeitschrift fr Arbeitswissenschaft 3. Zeitschrift fr Personalpsychologie Englischsprachige Zeitschriften: 1. Academy of Management Journal 2. European Journal of Work and Organizational Psychology 3. Journal of Management 4. Journal of Applied Psychology Wichtige Handbcher: Anderson et al. (2001): Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Vol. I + II) Rogelberg (2002): Handbook of research methods in industrial and organizational psychology Schuler (2004): Enzyklopdie der Psychologie. Bnde Organisationspsychologie I und II
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1.2.

Historischer berblick ber die Entwicklung der ABO-Psychologie


Entwicklungsaufgaben eines Faches: 1) Entdeckung des Aufgabenfeldes 2) Entwicklung exemplarischer Lsungen 3) Expansion unter Abgrenzung und Zusammenarbeit mit angrenzenden Gebieten 4) Verbandsorganisation 5) Fachzeitschriften 6) Fachtagungen 7) Ausbau einer systematischen Aus- und Weiterbildung mit Zertifikaten Pioniere und Vorlufer der ABO-Psychologie: Adam Smith (1876): beschreibt in Wealth of Nations die Prinzipien der Arbeitsteilung und der Marktwirtschaft (die unsichtbare Hand) Walter Dill Scott (1903): beschftigte sich als einer der ersten mit Marktpsychologie (Psychology of Advertising in Theory and Practice) und bemhte sich um eine wissenschaftlich fundierte Personalauslese bzw. Eignungsdiagnostik. William Stern (1903): fhrte die Unterscheidung zwischen Psychotechnik und Psychognostik ein und gilt als einer der Begrnder der angewandten Psychologie (= Psychotechnik). Frederick Taylor (1911): Principles of Scientific Management (s.u.) Hugo Mnsterberg (1912): gilt als Nestor der angewandten Psychologie und kann aufgrund seines Werks Psychologie und Wirtschaftsleben als Begrnder der Wirtschaftspsychologie angesehen werden. Walter Moede (1920): industrielle Psychotechnik Max Weber (1925): befasste sich mit den Strukturen und Regeln einer idealen Brokratie

1.2.0. Allgemeines

1.2.1. Taylor(ismus) und Ford(ismus)


Frederick Taylor, seines Zeichens Ingenieur, verffentlichte 1911 sein Werk The Principles of Scientific Management (Die Prinzipien wissenschaftlicher Betriebsfhrung). Ziel der darin dargelegten berlegungen war es, industrielle Arbeitsablufe auf Basis ingenieurswissenschaftlicher Analysen zu optimieren. Grundgedanke: Mit Hilfe wissenschaftlicher Zeit- und Bewegungsstudien lsst sich ermitteln, wie eine bestimmte Arbeit (z.B. Feilen) am besten, sprich: konomischsten, durchzufhren ist (the one best way). Zu diesem Zweck werden zunchst 10 bis 15 Personen ausgewhlt, die in der zu analysierenden Ttigkeit besonders geschickt sind. Anschlieend werden diese Personen genauestens beobachtet, wobei es darum geht, a) die von ihnen ausgefhrte Ttigkeit in mglichst kleine Bewegungselemente bzw. Einzeloperationen zu unterteilen und b) die Zeit zu messen, die sie fr diese Einzeloperationen bentigen. Auf Basis der so gesammelten Daten lsst sich schlielich ermitteln, wie sich die untersuchte Arbeit am schnellsten ausfhren lsst (Ausschaltung unntiger Bewegungen etc.).

Prinzipien des Taylorismus: 1) Zergliederung der Arbeitsaufgaben in einzelne Arbeitselemente, die anschlieend analysiert und mithilfe von Zeit- und Bewegungsstudien rationalisiert werden (extreme Arbeitsteilung und Partialisierung minimale Qualifikation der Arbeiter, maximale Effizienz) 2) Auswahl und Schulung von Arbeitskrften, die am besten fr eine Ttigkeit geeignet sind. 3) Trennung von Kopf- und Handarbeit: Das Management bernimmt die Planung und berwachung der Aufgaben, die Arbeiter deren praktische Ausfhrung 4) Leistungsbezogenes Lohnsystem zur Motivierung der Arbeiter 5) Einvernehmen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, insofern die Rationalisierung hhere Lhne fr die Beschftigten und hhere Gewinne fr die Unternehmer bringt. Probleme des Taylorismus: 1) Monotone Ttigkeiten => Langeweile und Demotivation 2) Geringer Handlungsspielraum der Arbeitenden 3) Geringe Innovationskraft 4) Hoher Koordinations- und berwachungsbedarf 5) Ausbeutung der Arbeiter?! Taylor betonte in diesem Zusammenhang immer wieder, dass es bei seiner Methode nicht darum gehe, das Maximalquantum eines Arbeiters herauszufinden, sondern darum, eine angemessene Tagesleistung zu bestimmen, die ohne seelischen oder krperlichen Schaden von jedem erreicht werden knne! Sogar Lenin war vom Taylorismus begeistert, so dass dieser auch in den sowjetischen Lndern (z.B. der DDR) fester Bestandteil der Betriebskultur war! Eine radikale Weiterentwicklung des Taylorismus ist der auf Henry Ford zurckgehende Fordismus; er umfasst u.a. folgende Manahmen: Weitgehende Mechanisierung der Arbeitsprozesse (Einsatz des Fliebands) Montageband als Tempomacher => Verzicht auf berwachungsbrokratie Eignungsuntersuchungen zur Personalauswahl Verbot von Gewerkschaften im Betrieb Hohe Lhne und niedrige Preise zur Frderung kaufkrftiger Nachfrage

1.2.2. Die Hawthorne-Studien und die Human-Relations-Bewegung


Die Hawthorne-Studien (Mayo, Roethlisberger & Dickson) wurden zwischen 1927 und 1932 in den Hawthorne-Werken durchgefhrt. Ziel der Studien war es, herauszufinden, durch welche Arbeitsbedingungen die Produktivitt erhht werden kann. Variiert wurden u.a. die Anzahl und Dauer der Pausen, die Gesamtarbeitszeit (bis 16:00; 16:30 und 17:00 Uhr) und die Beleuchtung. Als AV wurde die Produktivitt erhoben. Ergebnis: Die Produktivitt erhhte sich bei fast jeder Vernderung, sogar bei deren Rcknahme! Interpretationen: a) Teamarbeit fhrt zu grerer Zufriedenheit und hherer Leistung! b) Freundliche Arbeitsatmosphre und untersttzende Fhrung erhhen Arbeitszufriedenheit und motivation. c) Die spezielle Untersuchungssituation ist fr die Ergebnisse verantwortlich; es handelt sich bei diesen somit um ein Untersuchungsartefakt (Hawthorne4

Effekt: Schon die Teilnahme an einer Untersuchung hat Einfluss auf das Verhalten der Untersuchungsteilnehmer) Kritik: In den 70er Jahren ergaben Recherchen, dass die Hawthorne-Studien schwerwiegende methodische Mngel aufwiesen. Austausch kooperationsunwilliger Arbeiterinnen Arbeit unter privilegierten Bedingungen (z.B. erhielten die Probanden hhere Lhne) Einmischungen des Versuchsleiters (Rge wegen Schwatzhaftigkeit; Androhung der Rckkehr auf alten Arbeitsplatz falls Leistungssteigerung ausbleibt) Arbeiterinnen erhielten regelmige Leistungsrckmeldung. Fazit: Was bleibt vom Mythos Hawthorne? Die Hawthorne-Studien erlauben es nicht, die Produktivittssteigerung auf spezifische Ursachen zurckzufhren. Aus den Ergebnissen der Hawthorne-Studien zu schlieen, dass experimentalpsychologische Untersuchungen zum Scheitern verurteilt sind, ist jedoch verfehlt! Stattdessen zeigen die Hawthorne-Studien durchaus, dass soziale Faktoren in irgendeiner Form wirksam sind, weshalb neben dem Kriterium der Effizienz (Taylorismus) auch Faktoren wie das Betriebsklima und die Arbeitszufriedenheit bercksichtigt werden sollten! Rezeption: Die Ergebnisse der Hawthorne-Studien waren ein Grund fr das Aufkommen der Human-Relations-Bewegung in den 40er/50er Jahren. Dabei handelt es sich um eine Art Gegenbewegung zum Taylorismus. Hauptthese der Human-Relations-Bewegung: Die Qualitt der zwischenmenschlichen Beziehungen (human relations) in einem Betrieb hat entscheidenden Einfluss auf die Produktivitt der Arbeiter; diese wollen neben ihren finanziellen Bedrfnissen nmlich auch soziale Bedrfnisse (wie das nach Achtung und Anerkennung) erfllt wissen! Die wichtigste Aufgabe der Vorgesetzten besteht daher darin, die zwischenmenschlichen Beziehungen in einem Betrieb zu pflegen und fr eine gute Arbeitsatmosphre zu sorgen! Zentrale Forschungsthemen: Gruppendynamik, Fhrungsstile, Betriebsklima etc. Kurt Lewin (ab 1939): hatte ein demokratisches und humanistisches Selbstverstndnis und zeigte u.a., das ein demokratischer Fhrungsstil autoritren und Laissez-faire-Stilen berlegen ist! Das Tavistock Institute (ab 1949): fhrte Untersuchungen zur Gruppenarbeit im Kohlebergbau durch; letztere begrndeten den soziotechnischen Systemansatz und ebneten den Weg fr teilautonome Arbeitsgruppen!

1.2.3. Humanisierung der Arbeit


Maslow (1954) und McGregor (1960): betonten das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung in der Arbeit Maslow: s.u. McGregor: Aufgabe des Managements ist es, geeignete Rahmenbedingungen zur Selbststeuerung der Arbeitnehmer zu schaffen; statt eines autoritren Betriebsklimas und engmaschiger Kontrolle gilt es also, den Arbeitnehmern mglichst viel Freiheit und Eigenverantwortung zu bertragen. Herzberg et al. (1959): stellte die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit auf und rckte dabei die Arbeitsinhalte ins Zentrum (s.u.)!
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Hackman & Oldham (1975): Bedeutsamkeit, Vollstndigkeit, Anforderungsvielfalt, Autonomie und Feedback als wesentliche Bestandteile intrinsisch motivierter Arbeit! Hacker; Ulich; Volpert u.a. (ab 1978): Handlungstheorie betont Vollstndigkeit und Persnlichkeitsfrderlichkeit von Arbeit! Arbeitsgestaltungsmanahmen zur Verbesserung der Qualitt des Arbeitslebens: Job Rotation; Job Enrichment (qualitative Erweiterung); Job Enlargement (quantitative Erweiterung); teilautonome Gruppenarbeit usw.

1.2.4. Professionalisierung und Differenzierung


Seit den 80er Jahren wchst der Bedarf an ABO-Psychologen; dem entspricht eine zunehmende Etablierung und Professionalisierung der ABO-Psychologie sowohl in Unternehmen als auch an der Universitt. Ausgelst wurde diese Entwicklung v.a. durch Entwicklungen in der Arbeitswelt: Von Massenproduktion zu kundenorientierter Fertigung Zunehmende Technisierung von Arbeit Globalisierung der Wirtschaft Erprobung neuer Arbeitsformen (v.a. Gruppenarbeit) Aktueller Forschungstrend: Interindividuelle Unterschiede in den arbeitsbezogenen Bedrfnissen rcken strker in den Vordergrund.

1.2.5. Forschungsphasen orientiert an Menschenbildern

1.3.

Theorien der ABO-Psychologie


Auch wenn oder gerade weil die ABO-Psychologie ein Anwendungsfach ist, basiert sie auf theoretischen Modellen und Annahmen. Eine ihrer wichtigsten Aufgaben besteht dementsprechend in der berprfung und Weiterentwicklung dieser Theorien.

1.3.1. Allgemeines

Funktionen einer Theorie: Przise Beschreibung eines Forschungsgegenstandes Abstraktionsgrad hngt von der angestrebten Generalisierbarkeit ab Erklrung der Existenz, Entstehung oder Vernderung des Forschungsgegenstandes mglichst in Form von Ursache-WirkungsZusammenhngen Vorhersage von zuknftigen Entwicklungen und Effekten Steuerung von Interventionen Hauptkriterium fr die Qualitt einer Theorie ist ihre hinreichende empirische Bewhrung! Folgende Arten von Theorien spielen in der ABO-Psychologie eine Rolle: Klassische Theorien (Taylor, Weber) Lerntheorien Motivationstheorien Fhrungstheorien Handlungstheorie Entscheidungstheorien

1.3.2. Klassische Theorien: Taylor, Weber


Taylor(ismus): Manahmen des Managements haben sich an empirischen Untersuchungen zu orientieren (Scientific Management): s.o. Max Weber (1922) beschreibt in einem seiner Werke die ideale Brokratie; er liefert damit die erste explizite Organisationstheorie. Die moderne Brokratie ist nach Weber allen anderen Formen der Verwaltung berlegen; sie zeichnet sich durch Przision, Sachlichkeit, Unpersnlichkeit und Berechenbarkeit aus. Ihre wichtigsten Charakteristika sind: Eine streng hierarchische, pyramidenfrmige Struktur - Entlastung der Mitglieder durch Verantwortungsverschiebung und Spezialisierung (=Arbeitsteilung) - Leichte Ersetzbarkeit der einzelnen Mitglieder - Kontrolle von Machtmissbrauch (Jeder Vorgesetzte hat nur eine kleine Kontrollspanne - Problem: Starrheit (aufgrund langer Dienstwege) Entscheidungsprozesse sind durch explizite Regeln festgelegt Aktenmigkeit (alles wird schriftlich festgehalten: a) zu Kontrollzwecken, b) zur Sicherstellung der Kontinuitt beim Wechsel von Amtsinhabern) Unpersnlichkeit der Beziehungen Die Entstehung der modernen Brokratie ist nach Weber Teil der in allen Lebensbereichen voranschreitenden Rationalisierung.

1.3.3. Lerntheorien
Klassisches Konditionieren: Die wiederholte Kopplung eines neutralen Reizes mit einem unbedingten Reiz fhrt zu einer bedingten Reaktion auf den ursprnglich neutralen Reiz! Operantes Konditionieren: Verhaltensmodifikation durch den Einsatz von Verstrkern und/oder Bestrafungen. Die Wirkung des operanten Konditionierens hngt ab von: a) dem Verstrkungsplan (kontinuierlich vs. intermittierend) b) dem zeitlichen Abstand zwischen Verhalten und Belohnung bzw. Bestrafung c) der (Nicht-)Belohnung konkurrierender Verhaltensweisen
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Modelllernen (Bandura, 1963): Lernprozesse, die auf der Beobachtung und Nachahmung anderer Personen beruhen Die Nachahmungswahrscheinlichkeit steigt, wenn a) das Modell eigene Bedrfnisse befriedigt (z.B. hnlichkeit) b) das Modell gelobt bzw. belohnt wird (stellvertretende Verstrkung) c) das Modell den Nachahmenden lobt (externe Verstrkung) d) sich der Nachahmende selbst lobt (Selbstverstrkung) Soziale Lerntheorie (Vgl. Kapitel Arbeitsmotivation) Lernende Organisation (von Chris Argyris): Fhren Manahmen einer Organisation nicht zum erwnschten Ergebnis (Soll-Ist-Vergleich) bestehen 2 Mglichkeiten: Entweder es kommt zu einer Verhaltensnderung im Rahmen des bisherigen Repertoires, z.B. indem eine Werbekampagne intensiviert wird (Single Loop) oder das Repertoire selbst wird erweitert, z.B. indem die Werte, Strategien oder Ziele des Unternehmens berdacht werden (Double Loop).
Repertoire der Organisation Handlung Soll-Ist-Vergleich

Double Loop Single Loop

Ende

1.3.4. Motivationstheorien (siehe: Kapitel Arbeitsmotivation)


Theorie der Bedrfnishierarchie: Maslow (1954) 2-Faktoren-Theorie: Herzberg et al. (1959) VIE-Theorie: Vroom (1964) Zielsetzungstheorie (Goal setting): Locke & Latham (1990)

1.3.5. Fhrungstheorien
Dispositionale Theorien der Fhrung Kontingenztheorie der Fhrung Transaktionale und transformationale Fhrung Leader-Member-Exchange-Theorie: Graen & Uhl-Bien (1995) Entscheidungsmodell der Fhrung: Vroom et al. (2000) Management by Objectives (MBO-Theorie) Fhrung von unten

1.3.6. Handlungstheorie
Miller, Galanter & Pribram (1960): Personen reagieren nicht nur auf externe Reize (Behaviorismus), sondern verfolgen aktiv persnliche Ziele. Der Prozess der Zielerreichung lsst sich dabei als Regelkreis (T-O-T-E) beschreiben:

Im ersten Schritt erfolgt ein Vergleich zwischen der Soll- und Ist-Situation (Test 1) Daran anschlieend erfolgt ein Umwelteingriff, der dazu dient, Soll- und IstZustand einander anzugleichen (Operate 1). Es folgt eine Rckmeldung ber das erzielte Vernderungsresultat (Test 2). Diese Test- und Operate-Einheiten wiederholen sich so lange, bis das gewnschte Resultat erreicht wird (Exit).

1.3.7. Entscheidungstheorien
Entscheidungstheorien gehen davon aus, dass Entscheidungsprozesse den Kern einer Organisation ausmachen! Zu unterscheiden ist zwischen normativen und deskriptiven Entscheidungstheorien: Normative Entscheidungstheorien beruhen auf dem Erwartungs Wert-Ansatz; sie gehen also davon aus, dass Entscheidungen aufgrund rationaler berlegungen getroffen werden. Beispiel: Subjective Expected Utility(SEU) von Edwards Deskriptive Entscheidungstheorien gehen davon aus, dass der Mensch nur begrenzte kognitive Kapazitten hat; seine Entscheidungen grnden daher nur z.T. auf rationalen berlegungen (bounded radtionality); mindestens genauso wichtig sind z.B. Heuristiken usw. Beispiel: Prospect theory (Tversky und Kahneman)

1.4.

Methodische Forschungsanstze der ABO-Psychologie


Die verschiedenen Methoden der (ABO-)Psychologie lassen sich anhand folgender 3 Dimensionen klassifizieren: 1) Ort: Labor vs. Feld 2) Strategie: unsystematisches Vorgehen vs. systematisches Vorgehen vs. quasiexperimentelles Vorgehen vs. experimentelles Vorgehen 3) Aktivitt des Forschers: Introspektion vs. Befragung vs. Beobachtung Da jedes Forschungsdesign jeweils spezifische Vor- und Nachteile hat, ist es wichtig, verschiedene Designs zu integrieren: Qualitative und quantitative Untersuchungen: Qualitative (Fall-)Studien: dienen der Hypothesengenerierung - Definition der Untersuchungsfrage - Auswahl der Flle (kleines Sample!) - Entwicklung der Untersuchungsinstrumente
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1.4.1. Untersuchungsplanung

Flexible und breite Datensammlung Datenanalyse innerhalb und zwischen den Fllen Entwicklung von Hypothesen und iterativer (sukzessiver) Abgleich mit den Daten - Vergleich mit bestehender Literatur - Fazit Quantitative Studien: dienen der Hypothesenberprfung - Definition der Untersuchungsfrage - Studium der bestehenden Literatur - Entwicklung der (theoretischen und statistischen) Hypothesen - Mglichst groe Stichprobe - Auswahl der Untersuchungsinstrumente - Standardisierte Datensammlung - Datenanalyse und Test der Hypothesen - Fazit Labor- und Feldstudien: Feldstudien haben folgende Vor- und Nachteile: + hohe externe (=kologische) Validitt + hohe Akzeptanz bei Praktikern - Keine Kontrolle des Kontexts (=> geringe interne Validitt) - Vorwiegend deskriptiv, Kausalaussagen schwierig - Geringe Innovation Laborstudien haben folgende Vor- und Nachteile: + Kontrolle der Kontextbedingungen (=> hohe interne Validitt) + Kausalaussagen sind i.d.R. mglich + hohe Innovation - Externe (=kologische) Validitt (=Generalisierbarkeit) ist fraglich - Niedrige Akzeptanz bei Praktikern / Anzweiflung der Praxisrelevanz Korrelatives und experimentelles Vorgehen:

Am besten sind experimentelle Feldstudien; am schlechtesten korrelative Laborstudien! Im Kontext der ABO-Psychologie sieht sich die Wissenschaft hufig in einem Interessenkonflikt mit der Wirtschaft! Problematisch wirds, wenn Nur ein Ergebnis akzeptiert wird Nachfolgende Manahmen auf jeden Fall, d.h. unabhngig von den wissenschaftlichen Befunden, durchgefhrt werden Von vorneherein klar ist, dass keines der mglichen Ergebnisse Konsequenzen haben wird!

1.4.2. Datengewinnung
Methoden der Datengewinnung: Interviews Fragebgen Beobachtungen
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Testverfahren Simulationen Nicht-reaktive Verfahren (Archivdaten, Protokolldateien etc.) Sekundranalysen (z.B. Metaanalyse) Gtekriterien von Tests: Objektivitt: Unabhngigkeit der Ergebnisse vom Untersucher Durchfhrungsobjektivitt Auswertungsobjektivitt Interpretationsobjektivitt Reliabilitt: Genauigkeit, mit der etwas gemessen wird (= Anteil der wahren Varianz an der beobachteten Varianz) Re-Test-Reliabilitt Split-Half-Reliabilitt Paralleltest-Reliabilitt Interne Konsistenz (z.B. Cronbachs Alpha) (Interne und externe) Validitt: Inhaltliche Validitt: Wie genau ist das Verfahren in Bezug auf den zu messenden Inhalt? Konstruktvaliditt: Wie genau ist das Verfahren in Bezug auf das zu messende Konstrukt (z.B. Intelligenz)? - Konvergente und diskriminante Konstruktvaliditt Kriteriumsvaliditt: Korrelation des Testergebnisses mit einem Auenkriterium - Prdiktive vs. konkurrente Kriteriumsvaliditt Soziale Akzeptanz

1.4.3. Bewertung der Ergebnisse


Untersuchungsartefakte: Messfehler (bei UV und/oder AV) Mangelnde Konstruktvaliditt Varianzeinschrnkung der Variablen (Decken- und Bodeneffekte) Effekte von Drittvariablen (z.B. parallele Ereignisse, Selbstselektion, Regression zur Mitte etc.) Reaktivitt (Hawthorne Effekt) Inadquate Kontrollgruppen (Imitations-, Kompensations- u.a. Effekte) Single source und Common method-Artefakte Die Dokumentation der Ergebnisse: hat sich an den Standards der DGPs oder APA zu orientieren. Klare Fragestellung Klare Darstellung der Methoden (zwecks Wiederholbarkeit) Vollstndige Ergebnisdarstellung (u.a. fr Metaanalysen) Neben den p-Werten sollten auch Effektstrken (Cohens d oder r) angegeben werden. - Kleiner Effekt: ab d = 0,2 oder r = 0,1 - Mittlerer Effekt: ab d = 0,5 oder r = 0,3 - Groer Effekt: ab d = 0,8 oder r = 0,5 Schlssiges Fazit Bewertung der Ergebnisse: Wichtig sind Implementierungskontrollen; dazu zhlen z.B.: Pilotstudien Expertenurteile
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Manipulation checks / Suspicion checks / offene Fragen Prfung der Datenqualitt Bercksichtigung von Metanalysen Bei einer Metaanalyse sind die Beobachtungseinheiten keine einzelnen Personen, Gruppen oder Organisationen, sondern ganze Untersuchungen; berechnet werden Einzeleffektstrken und deren Heterogenitt; Hauptziel ist, die Einzelergebnisse auf diese Weise zu einer Gesamteffektstrke mit Konfidenzintervall zu integrieren. Fazit: Bei psychologischen Untersuchungen sollte folgendes beachtet werden: Theoriegeleitetes Vorgehen Grndliche Untersuchungsplanung vorab; evtl. gesttzt auf explorative (qualitative) Untersuchungen oder Pilotstudien Eher groe Stichproben und wenige Variablen als kleine Stichproben und viele Variablen Der Knigsweg ist das Experiment Kombination aus Labor- und Feldstudien Adquate Kontrollgruppen Wichtig ist eine genaue Dokumentation des Vorgehens und der Ergebnisse Dabei sollten, zustzlich zu den Ergebnissen der Signifikanztests, Effektstrken angegeben werden!

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2. Arbeit und Arbeitslosigkeit


2.1. Zur Bedeutung von Arbeit und Arbeitslosigkeit
2.1.1. Definition und Bedeutung von Arbeit
3 Definitionen von Arbeit: 1) Nerdinger et al. (2008): Arbeit ist eine planmige menschliche Ttigkeit, die auf die Erreichung wirtschaftlicher oder organisationaler Ziele ausgerichtet ist, den Einsatz geistiger und/oder krperlicher Krfte erfordert und i.d.R. unter Einsatz von Werkzeugen erfolgt (s.o.). 2) Semmer & Udris (2003): Arbeit ist eine zielgerichtete menschliche Ttigkeit, bei der es um die Erfllung selbst- oder fremdgesetzter Aufgaben geht und die in materieller oder ideeller Form gesellschaftlich bewertet wird. Sie dient sowohl der Transformation und Aneignung der Umwelt als auch der Realisierung und Weiterentwicklung individueller und kollektiver Bedrfnisse, Ansprche und Kompetenzen. 3) Hacker (1986): Arbeit ist eine bewusste und zielgerichtete Ttigkeit, die ausgerichtet ist auf die Verwirklichung eines Ziels im Sinne eines vorweggenommenen Resultats (=Produkt), das vor dem Handeln ideell gegeben war. Arbeit ist willensmig auf das bewusste Ziel hin reguliert. Bei der Herstellung des Produkts formt sich zugleich die Persnlichkeit. Jede Arbeitsttigkeit ist in ihren wesentlichen Merkmalen gesellschaftlich bestimmt. Im Rahmen der Meaning of Working-Studie (MOW) von 1987 wurden 15.000 Personen aus 8 verschiedenen Lndern (Belgien, Deutschland, Grobritannien, Israel, Japan, Jugoslawien, Niederlande und USA) dazu befragt, welche Bedeutung Arbeit in ihrem Leben hat. Methodik: Zentralittsfrage: Die Pbn sollen durch die Vergabe von insgesamt 100 Punkten angeben, wie wichtig ihnen die folgenden 5 Lebensbereiche sind: my leisure, my community (Parteien, Ehrenmter etc.), my work, my religion, my family Lottofrage: Was wrden Sie tun, wenn Sie im Lotto gewonnen htten? - Mit der Arbeit aufhren - Weiterarbeiten wie bisher - Weiterarbeiten, aber unter anderen Bedingungen Ergebnisse: 40% gaben an, dass ihnen Familie am wichtigsten sei, bei 27% stand die Arbeit an erster Stelle 86% wrden auch nach einem Lottogewinn weiterarbeiten - Akademiker antworteten dabei eher mit ja; Arbeiter eher mit nein - Deutsche antworteten eher mit nein; Japaner eher mit ja Eine andere Methode, die Bedeutung von Arbeit zu erfassen, stammt von Schuler und Moser (1993); gefragt wird dabei nach dem involvement, man versteht darunter die Identifikation einer Person mit Arbeit im Allgemein und dem jeweiligen Beruf im Speziellen. Es werden demnach zwei Arten von Involvement unterschieden: a) Unter Work Involvement (bzw. Employment Commitment?!) versteht man den relativ stabilen Stellenwert von Arbeit im Allgemeinen. b) Job Involvement meint die Identifikation mit der aktuellen Arbeitsttigkeit, bzw. dem jeweiligen Beruf einer Person sowie die damit einhergehende Anstrengungsbereitschaft
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- z.B.: Fr mich vergehen die ersten Arbeitsstunden wie im Flug. Commitment: meint die Bindung an die Institution bzw. Organisation, fr die man arbeitet. Zur Wertigkeit von Arbeit: Gegenwrtig lsst sich folgender Wertwandel beobachten (Inglehart, 1989): Whrend Arbeit frher v.a. als Pflichterfllung und notwendiges bel angesehen wurde, gilt sie heute zunehmend als Mglichkeit zur Selbstentfaltung und persnlichen Erfllung. Rosenstiel & Nerdinger (2000) unterscheiden im Zusammenhang mit Arbeit folgende Wertetypen: 1) Karriereorientierung: Personen mit einer Karriereorientierung streben nach einer leitenden Position in der Wirtschaft oder Verwaltung, weil sie a) etwas bewegen wollen und b) viel Geld verdienen wollen. Sie sind bereit, dafr mehr als 40 h in der Woche zu arbeiten. 2) Freizeitorientierung: Personen mit einer Freizeitorientierung geht es um eine sichere Position mit geregelter Arbeitszeit. Sie sind weniger ehrgeizig und legen ihren Schwerpunkt nicht auf die Arbeit, sondern auf ihre Freizeit! 3) Alternatives Engagement: Idealisten, denen es v.a. darauf ankommt, fr eine gute Sache zu arbeiten; Bezahlung und Ansehen sind ihnen weniger wichtig. Bewertungsaspekte von Arbeit: Bei der Bewertung von Arbeit spielen folgende Aspekte eine Rolle: 1) Arbeitsinhalt (Ganzheitlichkeit, Abwechslungsreichtum etc.) 2) Arbeitsbedingungen (Arbeitszeit, Arbeitstempo, Belastungen wie Lrm oder Hitze etc.) 3) Organisationale Rahmenbedingungen (Sicherheit des Arbeitsplatzes, Karrieremglichkeiten) 4) Soziale Bedingungen (Kontaktmglichkeiten, Betriebsklima) 5) Finanzielle Bedingungen (Lohn, Prmien, Sozialleistungen etc.) Psychosoziale Funktionen von Arbeit (nach Jahoda und Warr; in den 80ern): 1) Existenzsicherung: Arbeit ist a) notwendig, um den eigenen Lebensunterhalt zu sichern und b) eine gesellschaftliche Verpflichtung 2) Aktivitt und Kompetenz: Durch Arbeit erwirbt der Einzelne Fhigkeiten und Kenntnisse und entwickelt darber hinaus ein Gefhl von Handlungskompetenz. 3) Zeitstrukturierung: Arbeit strukturiert nicht nur die Tages-, Wochen- und Jahresplanung einer Person, sondern auch deren Lebensplanung (Erreichung von Karrierezielen usw.) 4) Kooperation und soziale Kontakte: Am Arbeitsplatz werden nicht nur Kontakte geknpft (Entwicklung eines sozialen Netzwerks), sondern damit einhergehend auch soziale Kompetenzen (z.B. Kooperationsfhigkeit) erworben! 5) Soziale Anerkennung: Die Arbeit einer Person trgt wesentlich zu deren sozialem Status bei; darber hinaus gibt Arbeit dem Einzelnen das Gefhl, etwas zum Erhalt der Gesellschaft beizutragen. 6) Persnliche Identitt: Die berufliche Rolle einer Person ist ein zentraler Bestandteil des Selbstbildes und enorm wichtig fr das Selbstwertgefhl. Darber hinaus gilt Arbeit zunehmend als Ort der Persnlichkeitsentfaltung!

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2.1.2. Definition und Verbreitung von Arbeitslosigkeit


Geschichtliches: Das Phnomen der Arbeitslosigkeit ist uralt (Vgl. die Bibel oder die Bauprojekte von Perikles) den Begriff der Arbeitslosigkeit gibt es dagegen erst seit ca. 130 Jahren; davor zhlten Arbeitslose einfach nur zum Heer der Armen. Ab 1877: wurden unter dt. Gewerkschaftsmitgliedern erste Umfragen durchgefhrt, um das Ausma der Arbeitslosigkeit abschtzen zu knnen. Ab 1880: wurden in deutschen Stdten erstmals Arbeitsvermittlungsstellen eingerichtet. Ab 1882: wurden vom Staat erstmals Arbeitsbeschaffungsmanahmen initiiert (Einrichtung sog. Arbeiterkolonien) Erst seit 1927: gibt es in Deutschland eine staatliche Arbeitslosenuntersttzung! Definition: Die ILO (International Labour Organisation) unterscheidet 3 Arten von Erwerbslosigkeit (unemployment) 1) without work 2) currently available for work 3) seeking work Zur Verbreitung von Arbeitslosigkeit in der Welt: Die hchsten Arbeitslosenquoten (z.T. mehr als 50%) finden sich in Afrika, die niedrigsten Arbeitslosenquoten (< 5%) haben u.a. die USA, China, Japan, Norwegen und Schweden. in Deutschland: unterliegt die Arbeitslosigkeit erheblichen Schwankungen; die Zahl der von Arbeitslosigkeit Betroffenen pro Jahr ist dementsprechend deutlich hher als die Arbeitslosenquote. Phasen von Erwerbslosigkeit sind mittlerweile ein normaler Bestandteil der Erwerbsbiographie. Aktuelle Arbeitslosenquote in Deutschland (April 2009): 8,6% (=ca. 3,5 Mio.) - West-Deutschland: 7,2% (am niedrigsten in Sddeutschland) - Ost-Deutschland: 13,9% Entwicklung der Arbeitslosigkeit in Deutschland: - In den 60ern: Vollbeschftigung - 70er und 80er Jahre: Rezession durch lpreiskrise - Seit 1989: Anpassungsprobleme der ostdeutschen Wirtschaft - Ab 2006: Abnahme der Arbeitslosenquote - Seit 2009 (Weltwirtschaftskrise): Erneute Zunahme der Arbeitslosigkeit

2.1.3. Folgen von Arbeitslosigkeit


Die Arbeitslosen von Marienthal (1933): Marie Jahoda, Lazarsfeld und Zeisel fhrten Ende der 20er / Anfang der 30er Jahre in Marienthal, einem Fabrikdorf bei Wien, einen soziographischen Versuch zu den Langzeitfolgen von Arbeitslosigkeit durch. Aufgrund seiner methodischen Vielseitigkeit gilt der Versuch dabei bis heute als richtungsweisend (ein Meilenstein der empirischen Sozialforschung)! Ausgangssituation: Die Flachsspinnerei von Marienthal setzte 1926 ihre Belegschaft auf die Hlfte herunter. Dementsprechend waren von den rund 3.000 Einwohnern mit einem Schlag ca. 1.500 arbeitslos! Forschungsmethoden: Reaktive Methoden: - Teilnehmende Beobachtung: Hausbesuche, Hausinventare, Lebensbeschreibungen - Aktionsforschung (Kleideraktion Winterhilfe, rztliche Sprechstunden, Erziehungsberatung, Zeichenkurse fr Frauen, Turnkurse fr Mdchen): diente einerseits dazu, Zugang zu den Menschen zu bekommen und sie fr
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das Forschungsprojekt zu gewinnen, andererseits um durch teilnehmende Beobachtung an Infos zu kommen. - Mndliche Befragungen: biographische Interviews - Schriftliche Befragungen: Schulaufstze (z.B. zu dem Thema Was wnsche ich mir zu Weihnachten), Mahlzeiteninventare, ZeitbudgetTagebcher Non-reaktive Methoden: - Auswertung amtlicher Statistiken und Dokumente (Wahlstatistik, Bevlkerungsstatistik, Beschwerden bei der Industriellen Bezirkskommission) - Dokumentenanalyse (Abonnentenzahl in der Bibliothek, Mitgliederzahlen in Parteien und Vereinen, Geschftsbcher der Unternehmen, Katatserbltter, die fr jede betroffene Familie angelegt wurden) - Verdeckte Beobachtung (Gehgeschwindigkeit, Gesprchsthemen und Beschftigung in Gaststtten und im Arbeiterheim, Qualitt des Schulbrots) Ergebnisse: Langzeitarbeitslosigkeit hat eine paradoxe Wirkung; sie fhrt nicht zu Revolte oder aktiver Nutzung der neu gewonnenen Freizeit, sondern zu passiver Resignation. Die Leihbcherei wurde weniger als vorher genutzt Die politischen Aktivitt ging zurck Das Engagement bei der Arbeitssuche nahm mit der Dauer der Arbeitslosigkeit stark ab Langsamer Schritt / hufige Pausen beim Gehen Die Kinder der Arbeitslosen hatten weniger deutliche Vorstellungen bezglich ihrer beruflichen Zukunft und wussten nicht, was sie sich zu Weihnachten wnschen sollten. Interpretation: Die Folgen von Langzeitarbeitslosigkeit sind darauf zurckzufhren, dass die manifesten und latenten Funktionen von Arbeit (s.u.) nicht ersetzt werden knnen. Aktuell geht es in der psychologischen Arbeitslosigkeitsforschung v.a. um folgende Fragen: Wie stark ist der Zusammenhang zwischen Arbeitslosigkeit und psychischer Gesundheit? Durch welche Faktoren wird der Zusammenhang beeinflusst (Moderatoranalysen)? Wie ist der Zusammenhang zu interpretieren (Kausalverhltnis zwischen Arbeitslosigkeit und psychischer Gesundheit)? Auf welchen Wirkmechanismen beruht der Zusammenhang (Erklrungsmodelle und deren empirische berprfung)? Kurz- und Langzeitfolgen von Arbeitslosigkeit: Stufentheorie nach Eisenberg und Lazersfeld (1938): Die Reaktion auf- und der Umgang mit Arbeitslosigkeit ndern sich in Abhngigkeit von deren Dauer. 1. Stufe: Schock 2. Stufe: Optimismus 3. Stufe: steigender Pessimismus 4. Stufe: Resignation, Fatalismus Kurzzeitfolgen: Marienthalstudie: Bei vorher starken Arbeitsbelastungen (z.B. Lrm, Stress etc.) bessert sich die Gesundheit zunchst! Mohr (1987, 2001): Entlastungseffekte knnen auftreten a) bei geringer finanzieller Belastung, b) bei unbefriedigenden Arbeitsbedingungen vor der Arbeitslosigkeit sowie c) bei Bestehen einer Alternativrolle.
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Langzeitfolgen fr die Betroffenen selbst: Psychisches Unwohlsein (u.a. geringeres Selbstwertgefhlt sowie geringere externale Kontrollberzeugungen) Psychosomatische Symptome (u.a. Alkoholismus, Drogenmissbrauch, Angst) Ungnstigeres Gesundheitsverhalten hinsichtlich Rauchen, Beruhigungsmittel, Sport, Zhneputzen, Vorsorgeuntersuchungen, Therapieabbrchen und Rckfallquoten Soziale Isolation Neuaufnahmen in Psychiatrie Langzeitarbeitslose weisen eine um 20-30% erhhte Sterblichkeitsrate auf (Herzversagen, Suizid) Langzeitfolgen fr das Umfeld: Familie: - Partner von Arbeitslosen klagen ber eine verminderte Beziehungsqualitt und eine Zunahme der eigenen psychischen Belastung - Kinder von Arbeitslosen haben hufig Konzentrationsstrungen, Depressionssymptome und schlechtere Noten. Verbliebene Mitarbeiter im Unternehmen: erhhte Fehlzeiten, Zynismus, Beanspruchungssymptome Gesellschaft: Risikoscheu, Konjunkturschwche, politische Radikalisierung Eine Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen Arbeitslosigkeit und psychischer Belastung von Paul, Zempel & Moser (2007) ergab folgende Ergebnisse: Arbeitslose (34%) sind rund doppelt so hufig von psychischen Problemen betroffen wie Erwerbsttige (16%)! Arbeitslosigkeit psychische Belastung allgemein: d = 0,56 Arbeitslosigkeit Depression: d = 0,55 Arbeitslosigkeit subj. Wohlbefinden: d = 0,51 Arbeitslosigkeit Angst: d = 0,4 Arbeitslosigkeit Selbstwert: d = 0,38 Moderatoren, die den Zusammenhang beeinflussen: Geschlecht: Mnner werden durch Arbeitslosigkeit strker belastet als Frauen! Soziokonomischer Status: Menschen mit geringer Schulbildung leiden strker unter Erwerbslosigkeit! Dauer: Das Befinden von Langzeitarbeitslosen ist deutlich schlechter! Soziale Untersttzung: Die Effekte von Erwerbslosigkeit sind umso strker, je niedriger die soziale Untersttzung der Betroffenen ist! Employment Commitment / Work Involvement: Je strker die innere Bindung an eine Erwerbsttigkeit ist, desto grer die Effekte von Erwerbslosigkeit! Persnlichkeitsfaktoren: Eine hohe emotionale Stabilitt, ein hohes Selbstwertgefhl und Extraversion verringern die negativen Wirkungen von Erwerbslosigkeit! Alter: kein gesicherter Effekt, tendenziell kurviliniear Partnerschaftsstatus: kein Effekt; evtl. gegenseitige Aufhebung von Sttzung und Schwchung! Moderatoren aus Einzelstudien: Starke Religiositt => geringere Betroffenheit Anderweitige Aktivitten (Arbeiten im Haus und Garten, Weiterbildungen, Hobbies, Erziehung der Kinder etc.) => geringere Betroffenheit In reicheren, egalitreren und kollektivistischeren Lndern => geringere Betroffenheit
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Problem: Der Zusammenhang zwischen Arbeitslosigkeit und psychischer Belastung kann unterschiedlich erklrt bzw. interpretiert werden. Folgende Erklrungen/Interpretationen sind denkbar: 1. Psychisch belastete oder gestrte Menschen werden leichter arbeitslos (Selection-Hypothese)! 2. Psychisch belastete oder gestrte Menschen bleiben lnger arbeitslos, so dass es zu einer statistischen Hufung von psychischen Strungen bei Arbeitslosen kommt (Selection-Hypothese). 3. Eine dritte Variable, wie z.B. krperliche Gesundheit oder Sucht, ist sowohl fr Arbeitslosigkeit als auch fr den schlechten psychischen Gesundheitszustand verantwortlich! 4. Arbeitslosigkeit fhrt zu psychischen Belastungen oder Strungen (Causation-Hypothese)! Studien: Eine Metaanalyse von Murphy & Athanasou (1999) ber 16 Lngsschnittstudien, bei denen als Kriterium die psychische Gesundheit (General Health Questionaire) erhoben wurde, spricht fr die Kausalittshypothese! - Effekt des Arbeitsplatzverlustes: d = -.36 - Effekt des Wiedereinstiegs in die Erwerbsttigkeit: d = .54 - Keine Moderation durch Geschlecht, Beruf oder kulturellen Hintergrund Eine Metaanalyse von Paul et al. (2007) zeigt, dass Selektionseffekte deutlich geringer ausfallen als Kausalittseffekte. - Kausalittseffekte sind Lngsschnitteffekte (z.B. die Verschlechterung der psychischen Befindlichkeit nach dem Verlust des Arbeitsplatzes bzw. deren Verbesserung nach Wiederaufnahme einer Erwerbsttigkeit) - Selektionseffekte entsprechen dagegen den bei einem Querschnittsvergleich gefundenen Unterschieden zwischen zuknftigen Arbeitslosen und zuknftigen Erwerbsttigen. Sie sind am deutlichsten, wenn Erwerbsttige verglichen werden (d = 0,23) und am geringsten, wenn Schler miteinander verglichen werden (d = 0,08). Fabrikschlieungsstudien haben den Vorteil, dass Selektions- oder Drittvariableneffekte bei Fabrikschlieungen so gut wie nicht ins Gewicht fallen; dass von einer Fabrikschlieung Betroffene nur unwesentlich schwcher leiden als andere Arbeitslose, spricht somit ebenfalls fr die Kausalittshypothese!

2.1.4. Erklrungsmodelle bzw. Wirkmechanismen


Der Kausalzusammenhang zwischen Erwerbslosigkeit und psychischer Gesundheit kann seinerseits wiederum auf unterschiedliche Weise erklrt werden: 1) Erlernte Hilflosigkeit durch vergebliche Stellensuche 2) Wegfall der latenten und manifesten Funktionen von Arbeit (Jahoda) 3) Vitaminmodell (Warr) 4) Handlungsrestriktionstheorie (Fryer & Payne) 5) Inkonsistenz (Paul und Moser, 2008) Jahoda (1983) fhrt die Folgen von Arbeitslosigkeit darauf zurck, dass mit der Erwerbsttigkeit auch deren verschiedene Funktionen wegfallen (=Deprivationstheorie). Sie unterscheidet dabei zwischen der manifesten Funktion der Existenzsicherung (Geld) und 5 latenten Funktionen (Zeitstrukturierung; Sozialkontakte auerhalb der Familie; kollektive, ber individuelle Anliegen hinausgehende Ziele; Status und Aktivitt).
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Um Jahodas Theorie empirisch zu berprfen, haben Paul und Batinic a) verschiedene Bevlkerungsgruppen (nmlich Erwerbsttige, Studierende, Hausfrauen, Rentner und Arbeitslose) bezglich der besagten Variablen verglichen und b) untersucht, inwiefern die Ausprgung dieser Variablen jeweils mit der psychischen Belastung der Befragten zusammenhngt. a) Vergleich der Bevlkerungsgruppen: - Erwerbsttige > Studierende, Hausfrauen, Arbeitslose, Rentner Aktivitt: d = 1,07 Zeitstruktur: d = 1,02 kollektive Ziele: d = 0,65 - Erwerbsttige > Hausfrauen, Rentner, Arbeitslose Sozialkontakt: d = 0,66 - Erwerbsttige, Studierende, Hausfrauen, Rentner > Arbeitslose Status: d = 0,84 Geld: d = 0,58 b) Der Zusammenhang mit psychischen Belastungssymptomen: - Die Variablen Status (-.49), Geld (-.45) und Sozialkontakt (-.27) hngen am strksten mit dem psychischen Befinden zusammen. - Die Zeitstruktur (-.13), kollektive Zielsetzungen (-.16) und Aktivitt (-.18) haben dagegen einen recht geringen Einfluss auf das psychische Befinden. - Erwerbsttige weisen eine bessere psychische Gesundheit auf als Arbeitslose: d = 0,58; vergleicht man sie aber mit Nichterwerbsttigen ohne Arbeitslose, findet sich so gut wie kein Effekt (d = 0,11) dieser Befund spricht klar gegen Jahodas Theorie (s.u.)! Kritik an Jahodas Theorie: Empirisch: - Was den Zusammenhang zwischen den latenten Funktionen von Arbeit und der psychischen Gesundheit betrifft, gehen die Effekte zwar in die erwartete Richtung, sie sind aber nicht sehr stark. Jahodas Theorie kann insofern nur einen Teil des schlechten Befindens Arbeitsloser erklren! - Der finanzielle Aspekt scheint wichtiger zu sein als die latenten Funktionen! - Bezglich der von Jahoda genannten Variablen unterscheiden sich Erwerbsttige von Nichterwerbsttigen generell bezglich der psychischen Gesundheit jedoch nur von Arbeitslosen! - Lngsschnittstudien fehlen bisher! Theoretisch: - Die 5 latenten Funktionen sttzen sich weniger auf empirische Befunde als auf ein bestimmtes Menschenbild: Der Mensch wird als passives Wesen betrachtet, das keine selbstgesteckten Ziele hat und daher ganz auf die latenten Funktionen von Arbeit angewiesen ist! - Der Deprivationstheorie zufolge msste jede Arbeit besser als keine Arbeit sein, was de facto nicht so ist!

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A,D

C,E

Das Vitaminmodell von Warr (1987, 2007) geht davon aus, dass die psychische Gesundheit einer Person nicht so sehr von der Frage abhngt, ob sie erwerbsttig ist oder nicht, sondern von 9 Kontextfaktoren. Wie die Vitamine die physische Gesundheit beeinflussen, beeinflussen diese die psychische Gesundheit und wie bei Vitaminen kommt es nicht nur auf das Vorhandensein der Faktoren, sondern auch auf deren Dosierung an. Das Vitaminmodell trifft keine pauschale Unterscheidung zwischen Erwerbslosigkeit und Erwerbsttigkeit, sondern geht davon aus, dass die psychische Gesundheit Erwerbsloser und Erwerbsttiger von denselben Umweltfaktoren abhngt. Je nach Ausprgung dieser Faktoren, kann zwischen guter und schlechter Arbeit sowie zwischen guter und schlechter Arbeitslosigkeit unterschieden werden! Die 9 Kontextfaktoren sind: 1. Die Mglichkeit, Kontrolle auszuben 2. Die Mglichkeit, eigene Fertigkeiten zu gebrauchen 3. Externe Zielvorgaben, die aktivierend und motivierend wirken 4. Vielfalt und Abwechslung (Mglichkeit, neue Erfahrungen zu machen) 5. Klarheit der Umgebung (= Vorhersagbarkeit und Durchschaubarkeit von Ereignissen) 6. Sozialkontakte 7. Geld (Verfgbarkeit ausreichender finanzieller Ressourcen) 8. Physische Sicherheit 9. Soziale Stellung und Ansehen (=> Selbstachtung) Die ersten 6 Faktoren knnen in zu hohen Dosen schdlich fr die Psyche sein (wie die Vitamine A und D fr die Physis), die letzten 3 Faktoren knnen auch in hoher Dosis nicht schaden (wie die Vitamine C und E)! Die Handlungsrestriktions- bzw. Agency Restriction- Theorie von Fryer & Payne (1986) geht im Gegensatz zur Deprivationstheorie Jahodas davon aus, dass der Mensch ein aktives, intrinsisch motiviertes Wesen ist, das unter normalen Bedingungen selbstndig plant und ttig wird. Die Probleme Arbeitsloser sind dementsprechend v.a. auf folgende 3 Grnde zurckzufhren: 1. Materielle Verarmung 2. Unvorhersagbarkeit der Zukunft 3. Mangel an sozialer Macht Gemeinsam ist diesen Faktoren, dass sie zu einer Einschrnkung des Handlungsspielraums fhren: sie erschweren es, vorhandene Handlungsplne zu verwirklichen und erhhen die Wahrscheinlichkeit zu scheitern. Die Folge sind psychische Probleme! Die Inkongruenz-Hypothese von Paul & Moser (2006) fhrt die psychischen Probleme bei Arbeitslosigkeit auf das Gefhl der Inkongruenz zurck. Letzteres entsteht dadurch, dass bei Arbeitslosen arbeitsbezogene Werte und die Lebensrealitt auseinanderklaffen. Die Inkongruenz-Hypothese wird von der Empirie besttigt: 1. Sowohl Arbeitslose als auch Erwerbsttige halten Arbeit fr einen wichtigen Wert; bezglich ihres employment commitments bestehen somit kaum Unterschiede.

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2. Inkongruente sind generell strker belastet als Kongruente; fr inkongruente Arbeitslose ist die Belastung jedoch noch grer als fr inkongruente Erwerbsttige! Erwerbsttige Arbeitslose Inkongruenz Hohe Wertschtzung Kongruenz => Wohlbefinden => Leiden von Arbeit Kongruenz Geringe Wertschtzung Inkongruenz => Leiden => Wohlbefinden von Arbeit 3. Die Wertschtzung der Arbeit (employment commitment bzw. work involvement) vermag im Lngsschnitt die Vernderung der psychischen Gesundheit abhngig vom Erwerbsstatuswechsel vorherzusagen (=> Kausaler Effekt!)

2.1.5. Interventionen bei Arbeitslosigkeit


Qualifikation und Training: Umschulungen, Weiterbildungen, Strkung von Kontrollerleben, Social Scills, Selbstmanagement etc. Beispiel: Selbstwirksamkeitstraining bei Arbeitsplatzsuche von Eden & Aviram (1993) Ziel: Selbstwirksamkeit ist die berzeugung, ber ausreichende physische, intellektuelle oder emotionale Ressourcen zu verfgen, um Erfolg zu haben bzw. etwas erreichen zu knnen (Beispielitem: Wenn ich mir etwas vornehme, bin ich mir sicher, dass ich es auch umsetzen kann). Sie ist hoch korreliert mit dem Selbstvertrauen einer Person und hat groen Einfluss auf deren Ausdauer und Anstrengungsbereitschaft. Ablauf: Da die Selbstwirksamkeit negativ mit der Dauer der Arbeitslosigkeit korreliert, haben Eden und Aviram ein Selbstwirksamkeitstraining speziell fr Arbeitsuchende entwickelt: - Darbietung von Videosequenzen, in denen gelingende Elemente der Arbeitsplatzsuche dargestellt sind - Diskussion des gezeigten Verhaltens - Rollenspiele (Aktivitt) - Feedback durch die anderen Teilnehmer und den Seminarleiter (verbale Bekrftigung) - Zusammenfassung am Ende jeder Sitzung Bewertung: Personen, die an dem Training teilgenommen haben, weisen danach in der Tat eine hhere Selbstwirksamkeit auf und zeigen eine intensivere Arbeitsplatzsuche als vorher. Darber hinaus finden Personen, die vor dem Training eine geringe Selbstwirksamkeit hatten, danach hufiger einen Job! - Aber: Unerfllte Hoffnung kann einen negativen Effekt haben. Daher sind die Vermittlung einer realistischen Einschtzung und die Ermutigung zu Aktivitt empfehlenswerter! Verbesserung der Akzeptanz von Arbeitslosen bei Arbeitgebern: Probezeiten, befristete Arbeitsvertrge, Zeit- bzw. Leiharbeit. Unter Zeit- bzw. Leiharbeit versteht man ein Arbeitsverhltnis, bei dem der Arbeitsnehmer in einem Unternehmen arbeitet, ohne dort angestellt zu sein. Stattdessen wird er dem betreffenden Unternehmen von einem Zeitarbeitsunternehmen vorbergehend berlassen. Die rechtliche Grundlage dessen bildet das Arbeitnehmerberlassungsgesetz.
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Das Dreiecksgefge der Zeitarbeit:

Vor- und Nachteile der Zeitarbeit: Aus Sicht der Einsatzbetriebe: flexibler Einsatz bei Personalausfall oder -engpssen; Ersparnisse bei der Rekrutierung (es braucht kein Bewerbungsverfahren etc.) Aus Sicht der Zeitarbeitnehmer: Beendigung der Arbeitslosigkeit, Arbeitserfahrung; dafr aber: hhere Belastung durch hufigen Wechsel und Schlechterstellung gegenber Normalbeschftigten (geringerer Lohn, geringere Beschftigungsstabilitt, beschrnkte Qualifizierungsmglichkeiten, hhere Geschlechtersegregation, Gefhrdung der beruflichen Identitt usw.) - Eine Befragung des Weltverbandes der Zeitarbeitsunternehmen (CIETT) zeigt: 67% der Zeitarbeitnehmer in der EU entscheiden sich fr Zeitarbeit, weil sie keine andere Wahl hatten oder vorher arbeitslos waren. - In Deutschland war die Hlfte aller Zeitarbeitnehmer vorher arbeitslos und erhofft sich auf diese Weise einen Wiedereinstieg => Schtzungen zufolge werden 30% der Zeitarbeitnehmer im ersten halben Jahr von einem Einsatzunternehmen bernommen. Determinanten der bernahme (Galais, 2003): Soziodemografische Aspekte (Alter, Geschlecht) und der Grad der Qualifikation (Schuldbildung, Berufsausbildung, Arbeitserfahrung) haben keinen Einfluss auf die bernahmewahrscheinlichkeit! Soziale Fertigkeiten sind der wichtigste Prdiktor fr die bernahme durch ein Einsatzunternehmen. Selbstreflexive Misserfolgsverarbeitung reduziert die bernahmewahrscheinlichkeit! Outplacement: Unter Outplacement bzw. Auenvermittlung versteht man eine von Unternehmen finanzierte Dienstleistung fr ausscheidende Mitarbeiter, die als professionelle Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten wird. Vorgehen: 1. Der Vorgesetzte, der dafr ein speziell trainiert wurde, fhrt ein Trennungsgesprch mit dem betroffenen Mitarbeiter und leitet ihn an einen Outplacement-Berater weiter. 2. Letzterer bietet dem Betroffenen zunchst professionelle Hilfe bei der emotionalen Bewltigung der Entlassung (Wie sage ich es meinem Partner? etc. etc.), um auf diese Weise eine emotionale berreaktion zu vermeiden. 3. Anschlieend untersttzt er den Betroffenen bei der Arbeitsplatzsuche. - Ermittlung von Strken und Schwchen und Formulierung von Karrierezielen (Was kann ich? Was will ich? Was braucht der Markt?) - Konkrete Bewerbungshilfen - Ressourcenbereitstellung
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Umverteilungskonzepte: zielen darauf ab, die Arbeit, die aufgrund des technischen Fortschritts usw. zunehmend knapper wird, mglichst gerecht zu verteilen. Lebenszeitarbeitskonto (z.B. Hewlett-Packard): Ein Teil der vertraglich zu leistenden Arbeitsstunden wird nicht ausbezahlt, sondern als Freizeitguthaben angelegt. Reduzierung der Wochenarbeitszeit => 4-Tage-Woche (z.B. VW) Stafettenmodell / Altersteilzeit: Gestaffelter Einstieg und Ausstieg aus dem Arbeitsleben (z.B. VW) Rotierende Erwerbslosigkeit (z.B. Dnemark) Steuerliche Vergnstigungen fr die Reduzierung von Arbeitszeit zugunsten der Schaffung neuer Stellen (z.B. Frankreich) Grundeinkommen / Brgergeld Erwerbsarbeit wird v.a. aufgrund der fortschreitenden Technisierung zunehmend knapper (wrde das technische Potenzial voll ausgeschpft, lge die Arbeitslosenquote laut Schtzungen schon jetzt bei 38%!); die Folgen dieser Entwicklung knnen durch ein Grundeinkommen fr alle Brger (Brgergeld) abgefedert werden. Vorteile dieses Konzepts: - Da das Brgergeld im Gegensatz zur Sozialhilfe unterschiedslos allen Brgern zuerkannt werden wrde, wrde der Verwaltungsaufwand enorm sinken. - Die materielle Absicherung und Unabhngigkeit aller wre gewhrleistet (konsequente Umverteilung) - Arbeit wre nicht mehr extrinsisch, sondern intrinsisch motiviert! - Die Wertschtzung anderer Lebensttigkeiten (z.B. Ehrenamt, Familienarbeit etc.) wrde zunehmen! - Das technische Potenzial der Automatisierung knnte voll ausgeschpft werden! Abmilderung der negativen Effekte auf die psychische Gesundheit durch: a) Verhaltenstherapeutische Programme zur Erlernung konstruktiver Gedanken usw. b) Entstigmatisierung von Erwerbslosigkeit Frderung beruflicher Selbstndigkeit

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3. Arbeitsbelastung und -beanspruchung

3.1. Allgemeines
3.1.1. Begriffe:
Belastung (=Ursache) und Beanspruchung (=Folge): Belastung: Als psychische Belastungen werden im Bereich beruflicher Arbeit alle von auen auf den Menschen einwirkenden (=objektiven!) Faktoren bezeichnet, die zu seiner Beanspruchung beitragen. Belastungsfaktoren sind dementsprechend nicht nur extreme einmalige Ereignisse, sondern auch daily hassles Beispiele fr Belastungsfaktoren: Tragen schwerer Lasten, Lrm, Giftstoffe, Klte, Hitze, Schmutz, Nachtarbeit, Zeitdruck, Mobbing etc. Beanspruchung: Beanspruchungen werden durch Belastungen ausgelst. Man versteht darunter die im Menschen auftretenden nderungen seiner Organfunktion (physisch), seiner psychischen Leistungsfunktion (mental) und seines Befindenszustandes (emotional) bei der Ausfhrung von Arbeitsttigkeiten. Kurz: Beanspruchungen sind die Folge von Belastungen und uern sich auf physischer, mentaler und emotionaler Ebene. Beispiele fr Beanspruchungen: Ermdung (s.u.), Konzentrationsprobleme, Gereiztheit etc. Beanspruchungsfolgen zeigen sich a) In den Arbeitsergebnissen und der Leistung b) In kurz-, mittel- und langfristigen Vernderungen der emotionalen und motivationalen Befindlichkeit sowie der krperlichen und geistigen Leistungsfhigkeit. Stress: ist ein subjektiver Zustand, der aus der Befrchtung entsteht, dass eine stark aversive, zeitlich nahe und lang andauernde Situation nicht vermieden werden kann und zwar weder durch persnliche Beeinflussung der Situation, noch durch den Einsatz von Ressourcen! Der Begriff Stress ist nicht so klar umrissen wie die Begriffe Belastung und Beanspruchung: er wird sowohl fr belastende Umweltfaktoren (Stressoren) als auch fr deren psychischen und physischen Auswirkungen (Stressreaktionen) verwendet. Begriffsvielfalt:

Strain = Druck, Spannung, Beanspruchung Eustress = positiver Stress

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Ermdung: Reversible Leistungsminderung eines Organs (lokale Ermdung) oder des Gesamtorganismus (zentrale Ermdung) als Folge von Ttigkeit! Kennzeichen: Physische Kennzeichen: Pulsbeschleunigung, flache Atmung Psychische Kennzeichen: Abnahme der Konzentration, Denkstrungen, Mdigkeitsgefhle (letztere treten meist versptet ein!) Beachte: Leistungsminderung aufgrund biologischer Tagesrhythmik wird nicht als Ermdung bezeichnet, da es sich dabei nicht um die Folge einer Ttigkeit handelt! Intervention: Erholung; Pausen, wobei hufige kurze Pausen besser sind als seltene lange und regelmige besser als frei gewhlte! Bei kurzen Pausen kommt es zwar zu mehr Ermdungswellen, dafr fallen diese aber nicht so gro aus; die durchschnittliche Ermdung liegt daher unter der bei wenigen langen Pausen! Monotonie: Zustand herabgesetzter psychophysischer Aktiviertheit durch Zwang zu stndiger Aufmerksamkeit in einem eingeschrnkten Beobachtungsfeld bei gleichzeitiger Reizarmut! Abgrenzung gegenber verwandten Konzepten: Ermdung: Bei Ermdung dominiert ein erschpfungsartiges Ermdungsgefhl, bei Monotonie ist das Ermdungsgefhl eher von Schlfrigkeit, Dsen und Apathie geprgt. Hinzu kommt, dass der Monotoniezustand nach einem Wechsel der Ttigkeit sofort verfliegt! Langeweile: wird durch das Gefhl bestimmt, nichts zu tun zu haben; Monotonie dagegen durch das Gefhl, immer das Gleiche tun zu mssen! Sttigung: kommt durch den Zwang zustande, sich gegen den eigenen Arbeitswillen bestimmten Arbeitssituationen fgen zu mssen (so wie ich grad!); Auswirkungen sind Spannungen im emotionalen Bereich (Gereiztheit, sozial unangepasstes Verhalten etc.) sowie ein erhhtes Unfallrisiko! Inhaltliche Gleichfrmigkeit der Ttigkeit begnstigt Monotonie, zeitliche Gleichfrmigkeit kann dagegen entlasten (Flieband) Gefahren / Folgen von Monotonie: Leistungsstrungen, Fehlhandlungen, Ermdung durch Ankmpfen gegen Monotonie, fehlende Persnlichkeitsfrderlichkeit Mgliche Interventionen: Planmiger Ttigkeitswechsel Aufgabenerweiterung Gruppenarbeit

3.1.2. Verschiedene Beanspruchungsfolgen


Physiologisch-somatische Ebene: Kurzfristig: Mittel- bis langfristig: Ansteigen der Herzfrequenz Steigerung des Blutdrucks Erhhte Atemfrequenz Schweiausbrche Muskelschmerzen Durchfall Infarkt/Koronarerkrankungen Bluthochdruck Magen-/Darmerkrankungen Rheumatische Erkrankungen Infektionen Hautallergien
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Ebene des Erlebens: Kurzfristig: Misserfolgsgefhl, Frustration Monotonie Sttigung Ermdung rger, Gereiztheit Mittel- bis langfristig: Depression Angst, ngstlichkeit Permanente Erschpfung Unzufriedenheit Schmerzen, krperliches Unwohlsein

Verhaltensebene: Kurzfristig: Leistungsschwankungen Konzentrationsmngel Fehler in Arbeitsausfhrung Verschlechterung der Feinmotorik Erhhte Reizbarkeit/Unfreundlichkeit Mittel- bis langfristig: Chronischer Leistungsabfall Nikoton-, Alkohol-, Drogenmissbrauch Gehufte Fehlzeiten/Arztbesuche Soziale Isolierung Konflikte/Mobbing

Beispiel fr kognitive Auswirkungen von Stress: Eine Untersuchung mit militrischen Fhrungskrften hat gezeigt: Whrend bei geringem Stress Intelligenz und Leistung korreliert sind, hat die Intelligenz unter hohem Stress keinen nennenswerten Einfluss auf die Leistung!

3.2. Stressmodelle
3.2.1. Reizorientierte Stressmodelle
Reizorientierte Stressmodelle basieren auf dem klassischen S-R-Modell; der Fokus liegt dabei auf den Reizen, die Stress auslsen (=Stressoren, Belastungsfaktoren); anhand ihrer wird versucht, das Konstrukt Stress nher zu bestimmen. Stress wird somit vorwiegend als unabhngige Variable bzw. im Sinne von Belastung verstanden. Forschung: Es werden verschiedene Stressoren auf ihre Wirkung hin untersucht mit dem Ziel, von der Art der Stressoren auf die psychische Belastung der Betroffenen schlieen zu knnen. Stressoren bzw. Belastungsfaktoren knnen sowohl bestimmte Umwelteinflsse (Lrm etc.) als auch kritische Lebensereignisse (z.B. Scheidung, Arbeitsplatzwechsel etc.) sein. Ausgewhlte Ergebnisse: Holmes & Rahe untersuchten den Stresswert (1-100) verschiedener Lebensereignisse; den hchsten Stresswert (100) hat nach ihrer Untersuchung der Tod des Ehepartners, recht weit oben steht auch Heirat (50); einen eher
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geringen Stresswert haben dagegen z.B. geringfgige Gesetzesbertretungen (11) oder Weihnachten (12) Forsa Studie der DAK zu beruflichen Belastungsfaktoren bei Angestellten, Beamten und Selbstndigen: - Die in allen Gruppen am hufigsten beklagten Belastungsfaktoren sind Zeit- bzw. Termindruck (45%), und zu viel Arbeit (35%); der insgesamt am wenigsten verbreitete Belastungsfaktor ist Unterforderung am Arbeitsplatz (12%); - Probleme mit Kollegen kommen bei Beamten (31%) deutlich hufiger vor als in den beiden andern Gruppen; dafr haben sie selten Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes (3%). Probleme mit Vorgesetzten sind bei Selbstndigen selten (7%) Kritik am reizorientierten Ansatz: Die subjektive Wahrnehmung und Bewertung von Stressoren bleibt unbercksichtigt! Der Tatsache, dass Stressreaktionen interindividuell verschieden sind, wird zu wenig Gewicht beigemessen! Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Stressoren bleiben unbercksichtigt! Die Vergleichbarkeit unterschiedlicher Stressoren (z.B. Heirat und Tod des Ehepartners) ist fraglich! Rckkopplungsprozesse (Coping etc.) und sich verndernde Stressoren bleiben unbercksichtigt!

3.2.2. Reaktionsorientierte Stressmodelle (Selye)


Reaktionsorientierte Stressmodelle gehen genau umgekehrt vor, indem sie versuchen, Stress, unabhngig vom jeweiligen Auslser, ber die Reaktionen des Organismus zu bestimmen. Stress wird hier also vorwiegend als abhngige Variable bzw. im Sinne von Beanspruchung verstanden! Der Vater des reaktionsorientierten Ansatzes (und der Stressforschung insgesamt) ist Hans Selye. Er geht davon aus, dass der Organismus auf alle Stressoren in gleicher Weise reagiert, nmlich mit dem Allgemeinen Adaptionssyndrom. Es handelt sich dabei um eine unspezifische Reaktion, die dazu dient, den Organismus an die Anforderungen einer Stresssituation anzupassen. Das Allgemeine Adaptionssyndrom umfasst nach Selye 3 Stadien: 1) Die Alarmreaktion: besteht aus Schock (=Strung des Gleichgewichts: verminderter Blutdruck, geringere Muskelkraft etc.) und Gegenschock (Wiederherstellung des Gleichgewichts durch Aktivierung des Sympathikus, Freisetzung von Adrenalin usw.) 2) Widerstand: In der Phase des Widerstands pendelt sich das physiologische Gleichgewicht auf einem anderen Niveau wieder ein. Dadurch ist die Resistenz gegenber dem auslsenden Stressor zwar ber lngere Zeit erhht; gleichzeitig aber der Widerstand gegenber anderen Stressoren herabgesetzt (Schwchung des Immunsystems) 3) Erschpfung: tritt ein, wenn der Stress so lange anhlt, bis der Widerstand (erhhte Hormonausschttung usw.) nicht mehr aufrecht erhalten werden kann! Krperliche Reaktionen bei Stress: Nebennieren schtten Adrenalin aus, das u.a. fr eine Erhhung des Blutdrucks, eine Steigerung der Herzfrequenz und eine Erhhung des Blutzuckers fhrt!
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Blutgefe in Haut, Skelettmuskeln, Gehirn und viszeralem System ziehen sich zusammen! Blutgefe in den ueren Genitalien erweitern sich! Erhhte Schweiabsonderung! Erweiterung der Pupillen und Entspannung der Ziliarmuskeln, um Weitsicht zu ermglichen. Verringerung der Verdauungsaktivitt Anspannung der Schliemuskeln! Kritik am reaktionsorientierten Ansatz: Rein biologischer Ansatz; kognitive bzw. psychische Verarbeitungsprozesse bleiben dementsprechend unbercksichtigt mit der Folge, dass das Konzept wenig Ansatzpunkte fr Prventionsmanahmen gibt! Sofern das AAS als unspezifische Reaktion verstanden wird, bleiben interindividuelle Unterschiede in der Stressreaktion unbercksichtigt! Prozess der Stressauslsung wird nicht eindeutig spezifiziert! Reaktionsmae hufig nicht oder nur wenig korreliert! Reaktionsmae unterliegen komplexer Dynamik! Belastungen werden ausschlielich negativ definiert!

3.2.3. Transaktionales Stressmodell (Lazarus)


Das transaktionale Stressmodell von Lazarus ist ein kognitives Modell: Es betrachtet die Entstehung von Stress als einen komplexen Interaktions- bzw. Transaktionsprozess zwischen Situation und Individuum . Ob bei einer Person Stress entsteht oder nicht, hngt laut Modell nmlich davon ab, wie die betreffende Person die Situation bewertet und welche Bewltigungsmglichkeiten ihr zur Verfgung stehen. Die Beurteilung einer Situation hngt dabei nach Lazarus von 3 Bewertungsprozessen (Appraisals) ab: 1) Primary Appraisal: Im ersten Schritt wird eine Anforderungssituation danach beurteilt, ob sie gnstig, irrelevant oder bedrohlich (stressful) fr einen ist. Als stressful werden Situationen wahrgenommen, die a) eine Bedrohung darstellen, b) einen Verlust oder eine Schdigung mit sich bringen knnen oder c) eine Herausforderung sind. 2) Secondary Appraisal: Wird die Situation als bedrohlich eingestuft, folgt eine Einschtzung der eigenen Bewltigungsressourcen (Coping Resources) und mglichkeiten (Coping options). Coping-Ressourcen knnen sowohl Merkmale der Situation als auch Merkmale der Person sein. Bei ersteren spricht man von situationsbezogenen (externen) Ressourcen, bei letzteren von personenbezogenen (internen) Ressourcen. a) Situationsbezogene Ressourcen sind z.B.: Handlungsspielraum (Kontrollmglichkeiten); soziale Untersttzung (direkte oder indirekte Hilfe durch Kollegen, Partner etc.); Arbeitsplatzbedingungen (zur Verfgung stehende Zeit; finanzielle Mittel; Beleuchtung etc.) b) Personenbezogene Ressourcen sind z.B.: Gesundheit; soziale Fertigkeiten; berufliche Qualifikation; Selbstvertrauen, Optimismus Unter Coping-Optionen versteht man Mglichkeiten, mit einer Anforderungssituation umzugehen. Unterschieden werden kann dabei zwischen problembezogenen (=instrumentellen) und emotionsbezogenen (=palliativen) Bewltigungsstrategien bzw. Coping-Stilen.
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a) Problembezogene Coping-Strategien: zeichnen sich dadurch aus, dass die Bedrohung bzw. das Problem aktiv angegangen wird. - Z.B.: ndern der Arbeitsstrategie; Erwerb neuer Kompetenzen; offenes Aussprechen und Austragen von Konflikten etc. b) Emotionsbezogene Coping-Strategien: dienen weniger der Problembewltigung als vielmehr der Emotionsregulation; sie vermgen zwar kurzfristig Entlastung zu bringen, sind aber langfristig eher dysfunktional! - Z.B.: Entspannung; Ablenkung; Bagatellisierung; Einnahme von Psychopharmaka, Alkohol- und Nikotinkonsum etc. 3) Reappraisal: Abschlieend wird geprft, ob das Coping erfolgreich war und die Anforderungssituation bewltigt wurde oder nicht! Ist letzteres der Fall, reagiert die Person mit Stress und die 3 Bewertungsschritte werden von Neuem durchlaufen. Coping-Strategien bringen immer auch Kosten mit sich! Das gilt v.a. fr emotionsbezogene Coping-Strategien (s.o.), die zwar kurzfristig wirksam-, langfristig aber meist dysfunktional sind! Beispiel: Studenten, die dazu tendieren, Dinge eher aufzuschieben, haben zwar zu Beginn des Semesters weniger Stress als Nichtaufschieber, dafr aber am Ende des Semesters bedeutend mehr!

3.2.4. Handlungstheoretischer Ansatz (Hacker)


Die Handlungstheorie beschreibt menschliche Ttigkeit nicht als reaktives Verhalten (S-R-Modelle), sondern betont deren Zielgerichtetheit. Die Grundlage der Handlungstheorie bildet das sog. TOTE-Modell (s.o.), das, sofern es kognitive Aspekte bercksichtigt, eine Erweiterung und Alternative zum klassischen S-R-Modell darstellt. Nach Hacker sind Handlungen hierarchisch-sequentiell organisiert. Sequentielle Struktur: Eine vollstndige Handlung setzt ein Ziel voraus. Ausgehend von diesem Ziel wird ein Plan entworfen. Nach der Ausfhrung des Plans wird kontrolliert, ob das Ziel erreicht wurde; ist dem nicht so, beginnt der Regelkreis von Neuem! Ziel (das Auto soll wieder fahren) Plan (die Reifen mssen gewechselt werden) - Handlungsplne sind hierarchisch strukturiert (s.u.): Um die Reifen zu wechseln, muss zunchst das Werkzeug bereit gelegt werden, dazu muss zunchst der Kofferraum geffnet werden usw. Ausfhrung des Plans Kontrolle der Zielerreichung Hierarchische Struktur: Eine vollstndige Handlung umfasst mehrere Unterund Teilziele, denen wiederum bestimmte Handlungen entsprechen; dabei gilt, dass die Ziele und Operationen auf einer untergeordneten Ebene durch die jeweils bergeordnete Ebene generiert, organisiert und gesteuert werden. Beispiel (s.o.): Um die Reifen zu wechseln, muss zunchst das Werkzeug bereitgestellt werden (1. Unterziel), dazu muss der Kofferraum geffnet und das Werkzeug herausgeholt werden (Unterziel 2) usw. Darber hinaus geht Hacker davon aus, dass die Handlungsregulation auf qualitativ verschiedenen Niveaus erfolgt (3 Regulationsebenen). 1) Auf der sensumotorische Regulationsebene (bewusstseinsfern): werden Bewegungsroutinen organisiert. Z.B. das ffnen des Kofferraums, das Tippen von Buchstaben etc.
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2) Auf der perzeptiv-begrifflichen Ebene (bewusstseinsfhig): sind Wahrnehmungs- und Wissensschemata angesiedelt, anhand derer bekannte Situationen klassifiziert und beurteilt und entsprechende Handlungsschemata initiiert werden. Z.B.: Wenn der Reifen platzt, muss er gewechselt werden, wobei so und so vorzugehen ist (Handlungschema); bei Rot muss der Wagen angehalten werden usw. 3) Auf der intellektuellen Ebene (bewusstseinspflichtig): sind komplexere Prozesse angesiedelt, die eine aktive Zuwendung der Aufmerksamkeit erfordern; dazu zhlen z.B. die Analyse von Anforderungssituationen, die Reprsentation bergeordneter Ziele, der Entwurf von Problemlsungen, das Treffen von Entscheidungen (bei verschiedenen Handlungsalternativen), Innovationen etc. Belastungen bei Arbeitsttigkeiten werden von der Handlungstheorie auf folgende Ursachen zurckgefhrt: Strungen der Handlungsregulation durch 1) Regulations-Hindernisse: z.B. Unterbrechungen whrend der Arbeit oder Behinderungen des Arbeitsprozesses (z.B. durch fehlende Infos, unzureichende Mittel etc.) usw. 2) Regulations-Unsicherheit: z.B. Unklarheit ber die Mittel zur Zielerreichung, Fehlen von Feedback, Rollenkonflikte und -ambiguitt usw. 3) Regulations-berforderung: z.B. Zeitdruck, zu hohe Komplexitt der Aufgabe, berlastung des Arbeitsgedchtnisses usw. Unvollstndigkeit bzw. Fragmentierung von Arbeitshandlungen (= mangelnder Handlungsspielraum). Handlungsspielraum: Ziele knnen auf unterschiedliche Weise erreicht werden; der Handlungsspielraum ist die Summe der sich daraus ergebenden Freiheitsgrade; man versteht darunter die Mglichkeit, eine Situation zu kontrollieren und gem der eigenen Interessen zu beeinflussen (Wahl des Verfahrens, die Wahl der Arbeitsmittel, zeitliche Organisation etc.) Schlussfolgerung: Um Belastungen zu vermeiden, sollte auf eine ganzheitliche bzw. vollstndige Aufgabengestaltung geachtet werden, d.h. den Mitarbeitern sollte die Mglichkeit gegeben werden, sich selbstndig Ziele zu setzen, ihnen sollte ein hinreichender Handlungsspielraum gewhrt werden und sie sollten Feedback erhalten!

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3.2.5. Job Demand-Control-Modell (Karasek)


Nach dem Job Demand-Control- bzw. Anforderungs-Kontroll-Modell von Karasek hngt arbeitsbedingter Stress von 2 Faktoren ab: den Anforderungen einer Arbeitsaufgabe und der Ausma der Autonomie bei der Erledigung dieser Aufgabe (=Entscheidungs- bzw. Handlungsspielraum). Zusammenhnge: Die hchste Belastung (high strain) resultiert aus hohen Anforderungen und niedriger Autonomie die geringste Belastung ist bei hoher Autonomie und geringen Anforderungen zu beobachten. Tatschlich zeigen Leute, deren Arbeitsanforderungen hoch sind und deren Autonomie gering ist, die meisten Beanspruchungssymptome! Eine Erweiterung des Job Demand-Control-Modells ist das Job Demand-ControlSupport-Modell; letzteres bercksichtigt neben der Arbeitsautonomie und den Arbeitsanforderungen auch das Ausma an sozialer Untersttzung. Die hchste Belastung ergibt sich danach aus hohen Anforderungen, geringer Autonomie und geringer sozialer Untersttzung! Bezglich des Zusammenhangs der verschiedenen Faktoren, lassen sich 2 Hypothesen unterscheiden. 1) Die sog. Pufferhypothese: geht von einem multiplikativen Zusammenhang aus. Anforderungs-Kontroll-Modell: Der Zusammenhang zwischen den Anforderungen und der Stressreaktion wird durch den Faktor der Autonomie beeinflusst; mangelnde Autonomie wirkt somit nur dann stressinduzierend, wenn zugleich hohe Anforderungen vorliegen.

Anforderungs-Kontroll-Untersttzungs-Modell: Der Zusammenhang zwischen Anforderungen und Stressreaktion wird durch die Faktoren Autonomie und soziale Untersttzung beeinflusst.

2) Die Stresshypothese: geht von einem additiven Zusammenhang zw. den Faktoren aus, deren stressinduzierende Wirkung somit unabhngig voneinander ist. Anforderungs-Kontroll-Modell: Mangelnde Autonomie wirkt unabhngig von den Anforderungen stressinduzierend. Anforderungs-Kontroll-Untersttzungsmodell: Mangelnde Autonomie und Untersttzung wirken unabhngig von den Anforderungen stressinduzierend.

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3.3. Sonstiges
3.3.1. Verschiedene Stressoren
Belastungen, die auf die Arbeitsaufgabe selbst zurckzufhren sind: Qualitativ Unterforderung Monotonie (wenig Abwechslung; Nicht-Nutzung von Fhigkeiten) Langeweile berforderung Unklarheit der Anforderungen; zu komplexe Anforderungen Zeitdruck; Akkordlohn

Quantitativ

Anmerkung: In den Folien wird Monotonie als quantitative- und Langeweile als qualitative Unterforderung bezeichnet diese Zuordnung ist jedoch vor dem Hintergrund der Begriffsdefinitionen (s.o.) unlogisch! Sonstige Stressoren:

3.3.2. Interventionsmglichkeiten
Interventionsmanahmen zur Reduktion von arbeitsbedingtem Stress setzen auf unterschiedlichen Ebenen an. Grundstzlich wird dabei zwischen verhltnis- und verhaltensbezogenen Manahmen unterschieden; erstere zielen auf eine Vernderung der Arbeitsbedingungen (Ebene des Betriebs), letztere auf einen besseren Umgang mit Stress (Ebene des Individuums)! Verhltnisbezogenen Manahmen geht es um eine bessere Arbeitsgestaltung; sie setzen dabei entweder an den objektiven Stressoren oder den externen Ressourcen an; erstere gilt es, zu reduzieren, letztere zu gilt es, auszubauen. Abbau von Stressoren: z.B. durch Verbesserung der Arbeitsbedingungen (Lrmschutz, Pausen usw.), job enlargement, job rotation etc. Aufbau externer Ressourcen (Handlungsspielraum, Untersttzung usw.): z.B. durch job enrichment oder teilautonome Arbeitsgruppen etc.

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Verhaltensbezogene Manahmen setzen auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters an; ihr Ziel ist, einen besseren Umgang mit Stress sowie gesundheitszutrgliches Verhalten zu frdern. Vermeidung von Stresssituationen: Trainings zum Zeitmanagement, Kommunikations- und Konflikttrainings etc. Aufbau interner Ressourcen fr einen besseren Umgang mit Stress: kognitivverhaltenstherapeutische Verfahren (Stressimpfungstraining, Selbstsicherheitstraining etc.); Verfahren zur Spannungsreduktion (z.B. progressive Muskelrelaxation, autogenes Training); Mediationstrainings usw. Vermeidung dysfunktionaler Coping-Strategien: Alkoholprventionsprogramme, Antiraucherprogramme; Ernhrungsprogramme; Sport, Gymnastik, Rckenschule etc. Das Stressimpfungstraining nach Meichenbaum: basiert auf dem transaktionalen Stressmodell von Lazarus und zielt darauf ab, die Widerstandsfhigkeit gegenber Stress zu steigern. Zu diesem Zweck wird auf Techniken der kognitiven Verhaltenstherapie zurckgegriffen. Das Training umfasst 3 Stufen bzw. Phasen: 1) Informationsphase: Vermittlung des transaktionalen Stressmodells und individuelle Problemanalyse anhand von Selbstbeobachtungsbgen, Interviews und Fragebgen 2) Lernund bungsphase: Einbung effektiver und neuer Bewltigungsstrategien - Erkennen kognitiver Fehler und irrationaler Denkmuster - Entspannungstechniken (z.B. PMR) - Relativieren von Stresssituationen durch sozialen Vergleich - Selbstinstruktionstraining zur Emotionskontrolle (Ich bleibe ruhig und bewahre einen khlen Kopf!) 3) Anwendungsphase: Transfer des gelernten auf relevante Alltagssituationen, durch Vorstellungsbungen, Rollenspiele und In-vivo-Expositionen

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4. Arbeitsmotivation
4.1. Allgemeines
4.1.1. Begriffsklrung
Unterschieden werden muss zwischen dem Anreiz einer Situation, den berdauernden Motiven einer Person und deren situationsspezifischer Motivation. Motive: sind individuell verschiedene Wertungsdispositionen bzw. Beweggrnde des Handelns. Wichtige Motive sind z.B.: das Leistungsmotiv, das Machtmotiv und das Anschlussmotiv; sie sind bei den verschiedenen Menschen unterschiedlich ausgeprgt. Anreize: sind Merkmale einer Situation, durch die Motive angeregt werden knnen. Eine Leistungssituation hat beispielsweise einen hohen Anreiz fr Personen mit hohem Leistungsmotiv. Je nachdem, ob die Person eher erfolgs- oder eher misserfolgsorientiert ist, wirkt der Anreiz dabei entweder positiv (=> Annherung) oder negativ (=> Vermeidung) Motivation: ist die momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel; sie hngt ab von individuellen Merkmalen der Person, den Motiven der Person und den Merkmalen bzw. Anreizen der jeweiligen Situation. Definition von Arbeitsmotivation (nach Donovan): A set of energetic forces that originates both within and beyond the individuals being to initiate work-related behavior, and to determine its form, direction, intensity and duration.

4.1.2. Die wichtigsten Theorien zur Arbeitsmotivation


Bezglich der Arbeitsmotivation muss zwischen inhaltsorientierten und prozessorientierten Modellen bzw. Theorien unterschieden werden. Inhaltsorientierte Modelle fragen nach den Motiven, die menschlichem Arbeitsverhalten zugrundeliegen: Warum?! Maslows Bedrfnispyramide Higgins Unterscheidung zwischen Annherungs- und Vermeidungsmotivation McClellands Motivtheorie Das Job Charcteristics Model von Hackman & Oldham Prozessorientierte Modelle fragen nach den psychologischen Prozessen, die der Ausfhrung von Handlungen zugrundeliegen: Wie? Wert-Erwartungs-Modelle Zielsetzungstheorie Selbstbestimmungstheorie Equity Theory Bewertung: Prozessorientierte Modelle haben mehrere Vorteile: 1) Sind sie nher am tatschlichen Verhalten dran! 2) Knnen sie erklren, warum sich ein starkes Motiv manchmal nicht durchsetzt! 3) Wirken sie der beobachtbaren Tendenz entgegen, fr alles ein Motiv zu erfinden (Sicherheitsbedrfnis usw. usw.) ABER: Das Konstrukt der Valenz, das in prozessorientierten Modellen eine zentrale Rolle spielt, ist letztlich nur inhaltlich zu bestimmen!

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4.2. Inhaltsorientierte Modelle


4.2.1. Maslows Bedrfnispyramide (40er, 50er Jahre)
Maslows Bedrfnispyramide besteht aus 5 hierarchisch angeordneten Stufen, denen jeweils spezifische Bedrfnisse entsprechen. 1) Auf der untersten Ebene sind physiologische Bedrfnisse wie Nahrung, Schlaf und Sexualitt angesiedelt; ihre Befriedigung ist Voraussetzung fr krperliches Wohlbefinden. 2) Die zweite Stufe bildet das Bedrfnis nach Sicherheit; dazu zhlen beispielsweise das Bedrfnis nach Recht und Ordnung und das Bedrfnis nach einem gesicherten Einkommen. 3) Auf der dritten Stufe sind soziale Bedrfnisse angesiedelt, also z.B. die Bedrfnisse nach Geselligkeit, Partnerschaft, Liebe und Kommunikation. 4) Die vierte Stufe bilden Individualbedrfnisse. Maslow versteht darunter v.a. das Bedrfnis nach Achtung und Anerkennung; letzteres uert sich z.B. im Streben nach Wohlstand, Macht und Wertschtzung. 5) Die hchste Stufe ist das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung: es uert sich z.B. in dem Streben nach Wissen, Gte oder Individualitt. Nach Maslow werden Bedrfnisse hherer Ordnung erst dann wirksam, wenn die darunterliegenden Bedrfnisse hinreichend gestillt sind. Darber hinaus unterscheidet er zwischen Defizit- und Wachstumsbedrfnissen. Zu den Defizitbedrfnissen gehren die Bedrfnisse der 3 unteren Stufen: also das Bedrfnis nach krperlichem Wohlbefinden, nach Sicherheit und nach Sozialkontakt! Ihre Befriedigung ist eine notwendige Voraussetzung fr ein zufriedenes Leben! Zu den Wachstumsbedrfnissen zhlt Maslow das Bedrfnis nach Anerkennung und das Bedrfnis nach Selbstverwirklichung. Kennzeichnend fr Wachstumsbedrfnisse ist, dass sie im Gegensatz zu Wachstumsbedrfnissen unstillbar sind!

4.2.2. Prevention- vs. Promotion Focus (Higgins)


Higgins unterscheidet zwischen 2 regulatorischen Foki: dem Prevention Fokus (=Annherung) und dem Promotion Fokus (=Vermeidung). Der Prevention Fokus ist auf die Vermeidung von Fehlern und Misserfolgen gerichtet und dementsprechend risikoavers; von ihm betroffene Personen gehen also ungern Risiken ein und neigen zu Vermeidungsverhalten. Der Promotion Fokus ist dagegen auf das Erreichen positiv bestimmter Ziele gerichtet und dementsprechend risikoaffin; d.h.: von ihm betroffene Personen nehmen Risiken bewusst in Kauf und neigen zu Annherungsverhalten. Higgins Unterscheidung zwischen Prevention- und Promotion Fokus weist zahlreiche Parallelen zum Konzept der Erfolgs- und Misserfolgsorientierung auf.

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4.2.3. Motivtheorie von McClelland (60er Jahre)


McClelland unterscheidet 3 Grundmotive: 1) das Leistungsmotiv 2) das Machtmotiv und 3) das Anschlussmotiv Diese Motive sind nach McClelland zwar evolutionsbiologisch bedingt und insofern universell, ihre spezifische Ausprgung ist ihm zufolge jedoch v.a. auf die individuelle Lerngeschichte einer Person zurckzufhren. Bewertung: McClellands Modell erlaubt es, in Abhngigkeit von Motivkonstellationen spezifische Vorhersagen fr den Arbeitskontext zu treffen, die sich empirisch gut bewhrt haben! So konnte z.B. gezeigt werden, dass erfolgreiche Top-Manager durch ein hohes sozialisiertes Machtmotiv und ein geringes Anschlussmotiv gekennzeichnet sind!

4.2.4. Job-Characteristics Modell von Hackman & Oldham (70er Jahre)


Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham versucht aufzuzeigen, welchen Merkmalen einer Arbeitsttigkeit das psychische Befinden Arbeitsverhalten derer abhngt, die die betreffende Ttigkeit ausfhren. Unterschieden wird dementsprechend zwischen Merkmalen der Arbeit, psychischen Zustnden der Arbeitenden und den Konsequenzen, die sich beidem fr die Arbeit ergeben. von und den aus

Damit Arbeit zufrieden macht und intrinsisch motiviert ist, mssen nach Hackman und Oldham 3 psychologische Grundbedingungen erfllt sein: 1) Die Ttigkeit muss als bedeutsam bzw. sinnvoll erlebt werden. 2) Die Arbeitenden mssen sich fr die Ergebnisse ihrer Ttigkeit verantwortlich fhlen. 3) Die Arbeitenden mssen die Resultate ihrer Ttigkeit kennen und deren Qualitt einschtzen knnen. Diese psychologischen Grundbedingungen sind ihrerseits von folgenden Aufgabenmerkmalen abhngig: 1) Die erlebte Sinnhaftigkeit einer Arbeit hngt von deren Variabilitt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit ab, wobei diese drei Faktoren in einem kompensatorischen Verhltnis zueinander stehen.
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2) Ob man sich fr eine Arbeitsttigkeit verantwortlich fhlt, hngt davon ab, wie autonom man bei ihrer Ausfhrung ist. (s.o.: Handlungsspielraum) 3) Die Kenntnis der Arbeitsresultate hngt davon ab, wie direkt und umfassend das Feedback ist, das man whrend und nach der Arbeit erhlt. Die wichtigsten Konsequenzen, die sich aus den genannten Zusammenhngen fr die Arbeit ergeben, sind eine hohe Arbeitszufriedenheit und eine hohe intrinsische Motivation. Hinzu kommt, dass sich die Qualitt der Arbeitsleistung verbessert, eine geringere Fluktuation (Arbeitsplatzwechsel) stattfindet und der Absentismus weniger wird. Wie stark der durch die psychischen Grundbedingungen vermittelte Zusammenhang zwischen den Arbeitsmerkmalen und den genannten Konsequenzen ist, hngt von dem Bedrfnis nach persnlicher Entfaltung ab (=Moderatorvariable). Je strker dieses ausgeprgt ist, desto wahrscheinlicher fhren die Aufgabenmerkmale zu den psychischen Zustnden und die Zustnde zu den Folgen. Das Motivationspotenzial lsst sich auf Basis des Job-Characteristics-Modells wie folgt berechnen:
Motivationspotenzial =
3

Autonomie Feedback

Kritische Wrdigung des JC-Modells: Empirische Befunde: Da die multiplikative Verknpfung der Faktoren Verhltnisskalenniveau voraussetzt, lsst sich das JC-Modell nur schwer prfen. Wird von einer additiven Verknpfung der UVs ausgegangen, zeigen sich meist hhere Korrelationen mit den Kriterien! - Bei additiver Verknpfung der Faktoren zeigt sich durchweg ein hoher Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit: r = .74 (allerdings liegt hier mglicherweise eine berschtzung aufgrund des common method bias vor) - Die gefundenen Zusammenhnge mit anderen Kriterien, wie der Leistung (r =.27) fallen unterschiedlich aus. - 80 % der Lngsschnittstudien zeigen eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit, rund 60% eine Steigerung der Leistung! Die intrinsische Motivation als zentrales Kriterium wurde nur selten erhoben! Die vermittelnde Wirkung der kritischen psychologischen Zustnde ist empirisch nicht eindeutig belegt! Die postulierte Kausalrichtung bedarf einer genaueren berprfung! Vorteile: Das JC-Modell ist eine ntzliche Heuristik fr die Arbeitsanalyse und gestaltung! Das JC-Modell liefert eine theoretische Grundlage fr zahlreiche Interventionsmanahmen: z.B. Job enrichment, Job enlargement, Job rotation, Gruppenarbeit oder partizipatives Management

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4.3. Prozessorientierte Modelle


4.3.1. Die VIE-Theorie von Victor Vroom (60er Jahre)
Vrooms VIE-Theorie ist eine Motivationstheorie, sie versucht sowohl die Wahl von Handlungszielen (Intentionsbildung) als auch die damit einhergehende Motivation und Anstrengungsbereitschaft zu erklren. Dabei geht sie davon aus, dass diese Wahl von 3 Faktoren abhngt: 1) Der Erwartung bzw. Wahrscheinlichkeit, das betreffende Ziel zu erreichen. 2) Den Instrumentalitten des Ziels, womit die positiven und negativen Folgen gemeint sind, die sich aus einer Zielerreichung ergeben 3) Den Valenzen bzw. subjektiven Gewichtungen dieser Folgen! Die VIE (=Valenz-Instrumentalitts-Erwartungs)-Theorie ist somit eine Erweiterung der klassischen Erwartungs-Wert-Theorien. Die entscheidende Neuerung besteht darin, dass zwischen dem direkten Handlungsergebnis (Ergebnis erster Ordnung) und dessen Folgen (Ergebnissen zweiter Ordnung) unterschieden wird, wobei der Zusammenhang zwischen beidem als Instrumentalitt bezeichnet wird und positiv bzw. negativ sein kann. Der Unterscheidung zwischen Ergebnissen erster und zweiter Ordnung entspricht die Unterscheidung zwischen Valenzen erster und zweiter Ordnung: Die Valenz erster Ordnung bezieht sich dabei auf das direkte Handlungsergebnis, die Valenzen zweiter Ordnung auf dessen Folgen. Dabei gilt, dass sich die Valenz erster Ordnung aus der Summe der Produkte der Valenzen zweiter Ordnung und den zugehrigen Instrumentalitten ergeben!

V=

=1( i

V`i)

V = Valenz des Handlungsziels (Valenz erster Ordnung) Ii = Instrumentalitt der Folge i V`i = Valenz (=Gewicht) der Folge i

Die Motivation bzw. Handlungsintention fr ein bestimmtes Ziel ergibt sich aus dem Produkt der Erwartung und der Valenz erster Ordnung.

Graphische Veranschaulichung:

Beispiel: Eine Befrderung (Ergebnis erster Ordnung) bringt unterschiedliche Folgen mit sich: einerseits ist sie mit einem hheren Gehalt und einem besseren Status verknpft, andererseits mit weniger Freizeit und mehr Stress. Je nachdem wie diese Folgen im Einzelnen gewichtet werden (Valenzen zweiter Ordnung), wird die Befrderung als erstrebenswertes oder weniger erstrebenswertes Ziel betrachtet (Valenz erster Ordnung); wird die so ermittelte Valenz der Befrderung mit der Wahrscheinlichkeit multipliziert, die Befrderung auch zu erreichen, erhlt man ein Ma fr die Motivation bzw. Handlungsintention.
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Kritische Wrdigung der VIE-Theorie: Die mathematische Formulierung des Modells ermglicht eine przise empirische berprfung ABER: Die Theorieberprfung ist methodisch uerst anspruchsvoll (Verhltnisskalen wegen multiplikativer Verknpfung, Within Subject-Designs aufgrund individueller Unterschiede in den Valenzen etc.)! Eine multiplikative Verknpfung der Faktoren fhrt nicht immer zur besten Vorhersage, die Annahme eines additiven oder nichtlinearen multiplikativen Zusammenhangs ist also oft besser! Eine Metaanalyse ergibt folgende Zusammenhnge: - Verhaltensintention: r = .34 - Anstrengung: r = .23 - Leistung: r = .19 Bei korrekter Operationalisierung (within-subject-design) sind die metaanalytisch ermittelten Zusammenhnge jedoch hher: - Anstrengung: r = .59 - Verhaltensintention: r = .49 Das zugrundeliegende Menschenbild (= homo oeconomicus), das den Menschen als ein rational kalkulierendes und ausschlielich auf den eigenen Vorteil bedachtes Wesen beschreibt, ist fragwrdig!

4.3.2. Die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham (90er Jahre)


Die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham befasst sich mit der Frage, wie Ziele die Leistung beeinflussen und durch welche Faktoren der Zusammenhang zwischen beidem vermittelt und moderiert wird. Whrend der Auswahl von Handlungszielen (VIE-Theorie) motivationale Prozesse zugrunde liegen, basiert deren Umsetzung auf volitionalen (=willentlichen) Prozessen! Locke und Latham gehen von folgenden 2 Hypothesen aus: 1) Schwierige, herausfordernde Ziele fhren zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele! Schwierigkeit meint dabei, dass die geforderte Leistung in realistischem Ma ber den bisher gezeigten Leistungen in vergleichbaren Aufgaben liegen sollte. 2) Przise, spezifische Ziele fhren zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele (im Sinne von Geben Sie Ihr Bestes!) Der Zusammenhang zwischen herausfordernden, spezifischen Zielen und der Leistung wird dabei ber verschiedene Mediatoren bzw. Wirkmechanismen vermittelt, deren Wirkung ihrerseits durch moderierende Gren beeinflusst wird. Die Mediatoren bzw. Wirkmechanismen: 1. Aufmerksamkeit (=> Handlungsrichtung): Durch herausfordernde, spezifische Ziele wird die Aufmerksamkeit auf Informationen ausgerichtet, die fr die Zielerreichung relevant sind, whrend irrelevante Infos ausgeblendet werden. 2. Ausdauer (=> Handlungsdauer): Herausfordernde, spezifische Ziele erhhen die Ausdauer! 3. Anstrengung (=> Handlungsintensitt): Herausfordernde, spezifische Ziele fhren zu mehr Anstrengung! 4. Aufgabenspezifische Strategien: Fr weniger komplexe Aufgaben liegen meist schon Handlungsstrategien und Plne vor, fr komplexe Aufgaben mssen diese dagegen meist erst entwickelt werden. Der damit verbundene Zeitaufwand erklrt, warum in solchen Fllen herausfordernde Ziele keine grere Leistung bewirken.
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Die Moderatoren: bestimmen, wie eng der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung ist. 1. Akzeptanz/Zielbindung: Je strker sich Mitarbeiter an ihre Ziele gebunden fhlen, desto enger ist der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung. - Erreicht werden kann eine hohe Zielbindung z.B. durch Partizipation! 2. Selbstwirksamkeit: Je hher die Selbstwirksamkeit ist, desto strker der Zusammenhang! 3. Feedback: Rckmeldung in Bezug auf die Zielerreichung verstrkt den Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung! 4. Aufgabenkomplexitt: Je hher die Komplexitt, desto schwcher der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung. Schlielich hngt die Leistung bei komplexen Aufgaben nicht nur vom Willen, sondern auch von der Qualitt der Plne und Strategien ab (s.o.). Graphische Veranschaulichung:

Die SMART-Formel von Rubin ist eine Art Erweiterung der Zielsetzungstheorie: Ihr zufolge ist die Leistung dann am besten, wenn Ziele Specific Measurable Attainable Relevant Time-bound sind! Kritische Wrdigung: Die Zielsetzungstheorie ist empirisch gut besttigt und zwar sowohl in Labor- als auch in Feldstudien! Eine Feldstudie mit Lkw-Fahrern zeigte z.B., dass diese ihre Lkws bei herausfordernder und spezifischer Zielsetzung mit rund 90% des zulssigen Ladegewichts wesentlich effizienter beladen als bei unspezifischer Zielsetzung (Do your best!), bei der lediglich 60% des Maximalgewichts eingeladen wurden. Der groe Vorteil der Zielsetzungstheorie besteht in ihrer praktischen Anwendbarkeit: Schlielich lsst sich aus ihr eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen ableiten, u.a. fr Fhrung (Management by Objectives), Mitarbeitergesprche, Selbstmanagement oder die Gestaltung von Belohnungssystemen Noch offen sind u.a.: Die Auswirkung auf die Qualitt der Arbeit! Der Einfluss von multiplen Zielen! Der Prozess der Revision von Zielen whrend der Arbeit!

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4.3.3. Selbstbestimmungstheorie und Cognitive Evaluation Theory von Deci & Ryan
Die Selbstbestimmungstheorie ist eine allgemeine Motivationsund Persnlichkeitstheorie, die von 3 Grundmotiven bzw. -bedrfnissen ausgeht, die allen Menschen eigen sind und die die Grundlage aller intrinsisch motivierten Handlungen bilden: 1) Das Bedrfnis nach Selbstbestimmung bzw. Autonomie 2) Das Bedrfnis nach Kompetenz 3) Das Bedrfnis nach sozialer Eingebundenheit Die Cognitive Evaluation Theory ist eine Subtheorie der Selbstbestimmungstheorie. Sie basiert auf dem Korrumpierungseffekt von Belohnung: Laborstudie: Kinder spielen ein Mathespiel, nachdem es vorbergehend belohnt wurde, weniger hufig als vor der Belohnungsphase. Ihre intrinsische Motivation scheint also durch die Belohnung vermindert worden zu sein. Interpretation: Externe Anreize (wie z.B. Bezahlung) stehen dem Bedrfnis nach Selbstbestimmung entgegen und haben insofern eine negative Wirkung auf die intrinsische Motivation!

Schlussfolgerung: Intrinsische Motivation setzt die Befriedigung der genannten Grundbedrfnisse voraus! Einen positiven Einfluss auf die intrinsische Motivation haben dementsprechend: a) Positives Feedback (=> Bedrfnis nach Kompetenz) b) Entscheidungsfreirume (=> Bedrfnis nach Selbstbestimmung) c) Selbstbestimmung Einen negativen Einfluss auf die intrinisische Motivation haben dagegen: a) Negatives Feedback ( Kompetenz) ?! b) Leistungsabhngige Belohnungen ( Selbstbestimmung) ?! c) Drohungen ( Selbstbestimmung) d) Fristen ( Selbstbestimmung) ?! e) Wettbewerb ( soziale Eingebundenheit) ?! Kritische Wrdigung: Die empirischen Befunde sind durchwachsen! Eine Metaanalyse zeigt entgegen der Theorie nur geringe Effekte von Belohnungen auf freiwillige Weiterbeschftigung (-.04) und sogar positive Effekte auf die Einstellung zur Ttigkeit (+.14) Besttigt wird das Modell vorwiegend durch kurzfristige Laborstudien mit Kindern und geringen Belohnungen! Bei Erwachsenen in lngerfristigen Arbeitskontexten wird bei leistungsabhngiger Bezahlung eine hhere intrinsische Motivation berichtet! - Ergo: Leistungsabhngige Anreize knnen die intrinische Motivation auch steigern (vermutlich aufgrund des Informationsaspektes)! Fazit: Das Modell ist v.a. fr Ttigkeiten relevant, die anfangs ein hohes intrinsisches Motivationspotenzial haben; ob negatives Feedback, leistungsabhngige Belohnungen, Fristen und Wettbewerb tatschlich einen negativen Einfluss auf die intrinsische Motivation haben, ist uerst fraglich!
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4.3.4. Equity Theory von Adams (60er Jahre)


In der Regel wird zwischen 3 Formen erlebter (Un-)Gerechtigkeit unterschieden: 1) Verteilungsgerechtigkeit (=distributive Gerechtigkeit): ist die wahrgenommene Fairness bei der Verteilung von Ressourcen (wie Geld, Status oder Macht)! 2) Verfahrensgerechtigkeit (=prozedurale Gerechtigkeit): ist die wahrgenommene Fairness des Verfahren, das der Verteilung von Ressourcen zugrundeliegt. 3) Interaktionale bzw. interpersonale Gerechtigkeit: bezieht sich auf die Art und Weise, wie sich Entscheider gegenber Ressourcenempfngern verhalten (z.B. das Verhltnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern) Dass die empfundene Gerechtigkeit einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, die Leistung und das Verhalten von Mitarbeitern hat, wird durch eine Metaanalyse von Colquitt et al. eindeutig belegt: Der strkste (korrigierte) Zusammenhang besteht dabei zur Arbeitszufriedenheit. Arbeitszufriedenheit: Verteilungsgerechtigkeit: = .56 Verfahrensgerechtigkeit: = .40 Interaktionale Gerechtigkleit: = .35 Negatives Verhalten (Diebstahl etc.): Verfahrensgerechtigkeit: = -.38 Interaktionale Gerechtigkeit: = -.35 Verteilungsgerechtigkeit: = -.30 Leistung: Verfahrensgerechtigkeit: = .36 Verteilungsgerechtigkeit: = .15 Interaktionale Gerechtigkeit: = .03 Equity Theory: Eine ausformulierte psychologische Theorie liegt bislang nur zur Verteilungsgerechtigkeit vor; es handelt sich dabei um die Equity (=Beitrags-) Theorie von Adams. Die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit hngt davon ab, ob das Verhltnis der eigenen Ertrge (Lohn) zum erbrachten Einsatz dem entsprechenden Verhltnis bei Vergleichspersonen entspricht oder davon abweicht. Kurz: Bekommen andere fr dieselbe Leistung denselben Lohn oder nicht?! Formel:

Dabei sind folgende Vergleichsresultate denkbar: 1) Konsonanz: liegt vor, wenn das Verhltnis von Lohn und Leistung bzw. Ergebnis und Beitrag bei der Vergleichsperson dasselbe ist wie bei einem selbst. - In diesem Fall kommt es zu keinen Vernderungen, d.h.: man verbleibt in der Organisation und hlt das Leistungsniveau. Sind der eigene Lohn und Einsatz niedrig, ist man jedoch i.d.R. nicht zufrieden, sondern wartet auf eine attraktivere Stelle.

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2) Dissonanz: liegt vor, wenn das Verhltnis von Lohn und Einsatz bei der Vergleichsperson ein anderes ist als bei einem selbst. Man ist dann entweder berbezahlt oder unterbezahlt. - berbezahlung fhrt zu Schuldgefhlen: bei Zeitlohn steigt die Quantitt und/oder Qualitt; bei Stcklohn steigt die Qualitt und die Quantitt sinkt! - Unterbezahlung fhrt zu Unzufriedenheit: bei Zeitlohn sinkt die Qualitt und/oder Quantitt; bei Stcklohn sinkt die Qualitt und die Quantitt steigt! Strategien zur Wiederherstellung von Equity: Man ndert seine Beitrge (sprich: man steigert und reduziert den eigenen Einsatz). Man ndert seine Ergebnisse (z.B. indem man sich mehr Stunden aufschreibt als man tatschlich gearbeitet hat oder was mitgehen lsst). Man verzerrt seine Beitrge oder Ergebnisse kognitiv (Ich mache ja auch mehr bzw. weniger als xy). Man geht aus dem Feld (kndigt). Man wirkt auf die Vergleichsperson ein, damit diese ihre Beitrge oder Ergebnisse ndert. Man wechselt die Vergleichsperson. Kritische Wrdigung der Equity Theory: Empirische Evidenz: - Personen zeigen mehr Toleranz gegenber berbezahlung als gegenber Unterbezahlung! - Vermittelnde Variablen (z.B. die Wahrnehmung von Input und Output, Wahl der Vergleichsgruppe etc.) wurden bislang zu wenig bercksichtigt! - Die Wahl des Vergleichsstandards und der Umgang mit multiplen Standards (z.B. beim Vergleich mit dem Chef) sind unklar! Praktische Relevanz (fr die Gestaltung von Arbeit): - Motivationale Prozesse werden stark vereinfacht - Modell macht kaum spezifische Aussagen - Weiterfhrende Anstze (s.u.) zur prozeduralen Fairness und sozialen Kontrakten sind jedoch vielversprechend: sie liefern u.a. eine Erklrung fr Organizational Citizenship Behaviour (OCB) und destruktives Verhalten Weiterfhrende Anstze: Greenberg untersuchte in einer experimentellen Feldstudie die Auswirkung interaktionaler Gerechtigkeit auf das Verhalten der Belegschaft. Untersucht wurden 3 Fabriken eines Unternehmens. In 2 dieser Unternehmen mussten die Lhne aufgrund wirtschaftlicher Engpsse fr 10 Wochen gekrzt werden. Whrend diese Manahme in der einen Fabrik adquat begrndet und mit den Mitarbeitern diskutiert wurde, wurde sie der Belegschaft in der anderen Fabrik lediglich mitgeteilt (inadquate Begrndung). Als AV wurde in allen 3 Fabriken die Diebstahlsrate (Materialschwund) erhoben und zwar vor, whrend und nach der Lohnkrzungsphase. Ergebnis: In beiden Lohnkrzungs-Fabriken nahm die Diebstahlrate signifikant zu; in der Fabrik, in der die Lohnkrzung nicht adquat begrndet wurde, nahm sie jedoch deutlich strker zu als in der anderen. Interpretation: Wird die Interaktion zwischen Manager und Mitarbeitern als gerecht empfunden, wird vermutlich auch das Verfahren als gerechter empfunden. Die negativen Folgen einer ungerechten Verteilung knnen auf diese Weise erheblich abgeschwcht werden.
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Die wahrgenommene Verfahrensgerechtigkeit in Organisationen hngt von verschiedenen Faktoren ab: a) Besteht die Mglichkeit zu Mitsprache und Mitbestimmung?! b) Besteht die Mglichkeit, Urteilsfehler zu korrigieren, sprich: knnen von hherer Stelle getroffene Entscheidungen diskutiert und gegebenenfalls wieder rckgngig gemacht werden?! c) Werden die Verfahrensregeln bei allen Personen in gleicher Weise angewendet?! d) Werden Entscheidungen auf Basis genauer Informationen getroffen?! Es lassen sich 3 Zuteilungsregeln von Belohnungen unterscheiden: 1. Equity (= Beitrag): Die Belohnungen bzw. Ergebnisse werden so verteilt, dass sie den erbrachten Beitrgen entsprechen! - Ziel dieser Verteilungsregel ist die Maximierung der Gruppenproduktivitt! - Eingesetzt werden sollte sie bei Aufgaben, zu deren Erledigung nur ein geringes Ma an Kooperation erforderlich ist! 2. Need (=Bedrfnis): Die Belohnungen bzw. Ergebnisse werden nach Bedrfnissen verteilt. - Wird angewendet, wenn sich die Person, die die Belohnungen zuteilt, fr das Wohlergehen des Empfngers verantwortlich fhlt, erfolgreich ist oder sich als kompetent ansieht. 3. Equality (=Gleichheit): Alle Teilnehmer erhalten die gleichen Belohnungen bzw. Ergebnisse. - Ziel dieser Verteilungsregel ist die Maximierung von Harmonie und die Minimierung von Konflikten innerhalb einer Gruppe! - Eingesetzt werden sollte sie, wenn die Erledigung der Aufgabe ein hohes Ma an Kooperation erfordert und es nur schwer ist, die einzelnen Beitrge und Bedrfnisse der Empfnger zu ermitteln.

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5. Arbeitszufriedenheit
5.1. Allgemeines
5.1.1. Begriffsklrung:
Definition: Arbeitszufriedenheit wird i.d.R. definiert als Einstellung zur Arbeit bzw. einzelnen Aspekten der Arbeit, wobei Einstellung in diesem Zusammenhang sowohl emotionale, kognitive als auch konative Komponenten umfasst. Weitere Definitionen sind: AZ als affektive Bewertungsreaktion AZ als Bedrfnisbefriedigung AZ als (aufgehobene) Ist-Soll-Differenz AZ als Entsprechung einer Erwartungshaltung Operationale Definitionen von AZ Einbettung des Konzepts: Die Arbeitszufriedenheit ist ein Teilaspekt der Lebenszufriedenheit und umfasst ihrerseits wiederum verschiedene Teilaspekte: z.B. die Zufriedenheit mit der Bezahlung, der Aufgabe, den Kollegen, den Vorgesetzten usw. Wird AZ als Entsprechung einer Erwartungshaltung definiert, lassen sich folgende Formen von Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit unterscheiden: Wird die Arbeitssituation den Erwartungen gerecht, gibt es zwei Mglichkeiten: Entweder das Anspruchsniveau wird angehoben oder beibehalten. In ersterem Fall spricht man von progressiver Arbeitszufriedenheit, in letzterem von stabilisierter Arbeitszufriedenheit. Wird die Arbeitssituation den Erwartungen nicht gerecht, bestehen folgende Mglichkeiten: Wird das Anspruchsniveau heruntergesetzt, spricht man von resignativer Arbeitszufriedenheit. Wird das Anspruchsniveau beibehalten, aber die Situationswahrnehmung verflscht (indem man sich die Lage schn redet), spricht man von PseudoArbeitszufriedenheit. Wird das Anspruchsniveau aufrechterhalten, aber nichts unternommen, um die Lage zu verbessern, spricht man von fixierter Arbeitsunzufriedenheit! Wird das Anspruchsniveau aufrechterhalten und gleichzeitig versucht, die Lage zu verbessern, spricht man von konstruktiver Arbeitsunzufriedenheit! Umfragen zeigen, dass im deutschsprachigen Raum 70 bis 90% der Arbeitnehmer zufrieden sind mit ihrer Arbeit. Dieser Anteil ist erstaunlich hoch, es spricht jedoch vieles dafr, dass die Zufriedenheit systematisch berschtzt wird. Zweifel an der Anonymitt der Befragung Relativ global formulierte Items Dissonanzreduktion (=Bestreben, ein positives Selbstbild aufrecht zu erhalten) Konvention: Wie gehts? Gut! Vorausgegangene Senkung des Anspruchsniveaus (= resignative Arbeitszufriedenheit)

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5.1.2. Korrelate von Arbeitszufriedenheit


Wohl am intensivsten wurde der Zusammenhang zwischen AZ u. Leistung untersucht. Eine Metanalyse von Judge et al. ber 312 Stichproben ergab dabei einen korrigierten Zusammenhang von = .30! Das ist zwar nicht berwltigend, aber auch nicht zu vernachlssigen! Was die Richtung des Zusammenhangs betrifft, sind die Befunde uneinheitlich: 1) Modell 1: Arbeitszufriedenheit fhrt zu hherer Leistung! 2) Modell 2: Bessere Leistungen fhren zu hherer Arbeitszufriedenheit! 3) Modell 3: Arbeitszufriedenheit und Leistung beeinflussen sich wechselseitig! 4) Modell 4: Der Zusammenhang zwischen AZ und Leistung ist auf Drittvariablen zurckzufhren, sprich: auf Variablen, die sowohl die Zufriedenheit, als auch die Leistung beeinflussen. - Empirisch belegte Drittvariablen sind u.a.: Selbstwert, Organizational Commitment, Job Involvement, Vertrauen in die Unternehmensfhrung und Partizipation an Entscheidungen! 5) Modell 5: Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung wird durch Moderatorvariablen vermittelt. - Einzelfallweise belegte Moderatoren sind u.a.: eine leistungsabhngige Bezahlung, ein hohes Leistungsmotiv, die Komplexitt der Arbeit, der Selbstwert und die Attribution von Erfolg. 6) Modell 6: Es besteht gar kein Zusammenhang zwischen AZ und Leistung! 7) Modell 7: Arbeitszufriedenheit hat Einfluss auf den Affekt eines Mitarbeiters, der wiederum Einfluss auf dessen In-Role- und Extra-Role-Behaviour hat! Judge et al. gehen auf Basis ihrer Metaanalyse von einem wechselseitigen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung aus; wobei sie jeweils unterschiedliche Mediatoren und Moderatoren vermuten.

Dass sich die Leistung positiv auf die Zufriedenheit auswirkt, hngt mit dem erreichten Erfolg sowie dem Gefhl der Selbstwirksamkeit und dem positiven Affekt zusammen, der sich daraus ergibt. Moderiert wird der Zusammenhang durch die Leistungs-Belohnungs-Kontingenz, die Komplexitt der Arbeitsaufgabe, das Leistungsmotiv und das Work Commitment. Die positive Wirkung der Zufriedenheit auf die Leistung lsst sich durch die positive Stimmung und die Verhaltensintentionen erklren, die mit hoher Zufriedenheit einhergehen sowie durch die Tatsache, dass Unzufriedenheit hufig zu Leistungsverweigerung fhrt. Moderiert wird der Zusammenhang durch die Persnlichkeit bzw. das Selbstkonzept des Betroffenen, die erlebte Autonomie, Leistungsnormen und die kognitive Zugnglichkeit der Zufriedenheit.

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Sonstige Korrelate: Arbeitszufriedenheit korreliert negativ mit Fluktuation : r= -.40 Destruktivem Verhalten: r = -.28 bis -.51 Absentismus: r = -.09 Positive Korrelationen finden sich dagegen mit Commitment: r = .60 Organizational Citizenship Behaviour: r = .31 bis r = .54 - Organizational Citizenship Behaviour ist ein Konstrukt zur Erklrung extraproduktiven Verhaltens. Man versteht darunter freiwilliges (=selbstbestimmtes) Verhalten, das sich positiv auf die Funktionsfhigkeit der Organisation auswirkt und im Rahmen des formalen Anreizsystems nicht direkt oder explizit bercksichtigt wird.

5.2. Einflussfaktoren
5.2.1. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg geht davon aus, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit jeweils von unterschiedlichen Faktoren abhngen: Whrend die Arbeitszufriedenheit von sog. Kontentfaktoren bzw. Motivatoren abhngt, ist die Arbeitsunzufriedenheit von sog. Kontext- bzw. Hygienefaktoren abhngig. Kontext- bzw. Hygienefaktoren beziehen sich auf das Arbeitsumfeld und sind somit extrinsisch, d.h. auerhalb der eigentlichen Ttigkeit liegend. Sind sie nicht hinreichend erfllt, fhren sie zu Unzufriedenheit. Ist die Ausprgung der Kontextfaktoren positiv, resultiert daraus jedoch nicht Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, den Herzberg als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet. Skala: Hohe Unzufriedenheit___________________Keine (Un-)zufriedenheit Beispiele fr Hygienefaktoren: - Firmenpolitik und Verwaltung - Kompetenz der Vorgesetzten - Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten - Arbeitsbedingungen - Gehalt - Status - Einfluss des Berufes auf das Privatleben - Sicherheit des Arbeitsplatzes Kontentfaktoren bzw. Motivatoren beziehen sich auf die Arbeitsttigkeit selbst und sind somit intrinsisch. Sind sie in ausreichendem Ma gegeben, fhren sie zu Zufriedenheit, sind sie nicht erfllt, resultiert daraus jedoch keine Unzufriedenheit, sondern wiederum ein neutraler Zustand, den Herzberg als Nicht-Zufriedenheit bezeichnet. Skala: Keine (Un-)zufriedenheit______________________hohe Zufriedenheit Beispiele fr Motivatoren: - Erfolgserlebnisse - Anerkennung - Arbeitsinhalt - bertragene Verantwortung - Fortschritt - Das Gefhl, sich in der Arbeit entfalten zu knnen
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Die Zwei-Faktoren-Theorie basiert auf der sog. Pittsburgh-Studie, im Rahmen derer 203 Pbn rckblickend von Ereignissen berichten sollten, bei denen sie entweder hoch zufrieden oder hoch unzufrieden mit ihrer Arbeit waren. Aus den Aussagen der Pbn wurden anschlieend die genannten Faktoren extrahiert. Kritische Wrdigung der Zwei-Faktoren-Theorie: Die Erhebungsmethode, mittels derer die Faktoren gewonnen wurden, ist umstritten. Mgliche Artefakte sind: Gedchtniseffekte; Attributionsmechanismen; Hygienefaktoren z.T. doppeldeutig (Gehalt oder Status knnen z.B. subjektiv als Anerkennung interpretiert werden) etc. Die Theorie konnte in ihren differentiellen Vorhersagen nur unzureichend besttigt werden. Die Theorie unterschtzt den Einfluss sozialer Beziehungen auf die Arbeitszufriedenheit Aber: Sehr einflussreiche Theorie, die erstmals die Bedeutung des Inhalts der Arbeitsttigkeit betonte (intrinsischer Aspekt) und damit u.a. das Fundament fr das Job Enrichment legte!

5.2.2. Korrelationen
Die Arbeitszufriedenheit hngt einerseits von Merkmalen der Arbeit, andererseits von Merkmalen der Person ab. Persnlichkeitsvariablen, die einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, sind u.a.: Eine positive Affektivitt ( = .50) Der Locus of Control (external vs. internal) Extraversion Merkmale der Arbeit, die einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, sind u.a.: Perceived Organizational Support (s.u.): r = .62 Organisationale Bedingungen: - Das Management: r = .42 - Kollegen: r = .30 - Aussicht auf Befrderung: r = .28 - Bezahlung: .17 < r < .28 Aufgabencharakteristika (nach dem Job Characteristics Modell): .20 < r < .39 Rollenkonflikte: zwischen -.40 und -.20 Konflikte Arbeit Familie: - r = -.40 bei Mnnern - r = -.02 bei Frauen Stress und Beanspruchung Empfundene Gerechtigkeit (s.u.) Fazit: Den grten Einfluss hat der Vorgesetzte/das Management bzw. die wahrgenommene Untersttzung durch das Unternehmen (Perceived Organizational Support)

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Das Konzept der Arbeitszufriedenheit wird mittlerweile zunehmend durch das Konzept des Perceived Organizational Support (POS) ergnzt. Dazu zhlt zum einen die wahrgenommene Wrdigung der Beitrge der Mitarbeiter, zum anderen die wahrgenommene Sorge um das Wohlergehen der Mitarbeiter. Die wahrgenommene Untersttzung durch die Organisation (POS) hngt von der Fairness des betreffenden Unternehmens, der Untersttzung durch Vorgesetzte sowie der Bezahlung und den Arbeitsbedingungen ab und bringt nicht nur positive Effekte fr die Mitarbeiter, sondern auch fr das betreffende Unternehmen. Eine Metanalyse zum POS ergab folgende Zusammenhnge:

Erfasst wird die wahrgenommene Untersttzung durch das Unternehmen ber einen standardisierten Fragebogen, der 8 Items umfasst, wobei die Pbn anhand einer 7-stufigen Skala ihre Zustimmung bzw. Ablehnung zum Ausdruck bringen. Beispielitems: Die Organisation wrde Beschwerden von mir ignorieren.; Die Organisation kmmert sich um mein Wohlergehen.

5.2.3. Ergnzung: Aspekte von Lohngerechtigkeit


Anforderungsgerechtigkeit: Der Lohn muss den Anforderungen am jeweiligen Arbeitsplatz entsprechen und den Arbeitswert wiedergeben. Leistungsgerechtigkeit: Der Lohn muss die persnlichen Leistungen angemessen bercksichtigen. Soziale Gerechtigkeit: Aspekte wie Alter, Konstitution, Familienstand u. . mssen bercksichtigt werden, um den Bedrfnissen der unterschiedlichen Menschen gerecht zu werden. Marktgerechtigkeit: Der aktuelle Wert einer Arbeitskraft muss den jeweiligen Marktbedingungen angepasst sein. Distributive Gerechtigkeit (s.o.): Das Verhltnis von Eigenleistung (Input) und Gehalt (Output) muss gleich verteilt sein. Prozedurale Gerechtigkeit (s.o.): Die Art, wie es zu gehaltsrelevanten Entscheidungen kommt, muss gerecht (= Transparenz, Partizipation etc.) sein.

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6. Arbeitsanalyse und -bewertung


6.1. Allgemeines
6.1.1. Begriffsbestimmung
Definition: Im Rahmen der psychologischen Arbeitsanalyse werden Arbeitsttigkeiten und ihre Bedingungen sowie die Wirkungen der Arbeitsbedingungen und -anforderungen auf das Individuum analysiert und bewertet. Zu diesem Zweck werden in systematischer Form Informationen ber die Ttigkeit eines arbeitenden Individuums erfasst und anhand bestimmter Kriterien beurteilt. Auf folgende Komponenten einer Arbeitsttigkeit kann sich die Analyse dabei beziehen: 1. Arbeitsaufgaben (Inhalte und Ablufe) 2. Aufgabenbezogene Verhaltensweisen und Anforderungen (z.B. Denk- und Entscheidungserfordernisse; Handlungsspielrume etc.) 3. Arbeitsmittel (Interaktion mit Maschinen, Materialien und Werkzeugen) 4. Arbeitsprodukte und Leistungskennzahlen (Produktivittsraten, Fehlerraten, AU-Tage etc.) 5. Arbeitsumgebung (z.B. Arbeitszeit, gefordertes Arbeitstempo, Belastungsfaktoren usw.) 6. Soziale Bedingungen (z.B. Kontaktmglichkeiten, Betriebsklima) 7. Die zur Ausfhrung einer Aufgabe erforderlichen Leistungsvoraussetzungen (z.B. Fhigkeiten, Fertigkeiten, Wissen) und Anforderungen (z.B. widersprchliche Anforderungen bei Dienstleistungsunternehmen: Kunde vs. Organisation). - Schnittstelle zur Anforderungsanalyse (s.u.). Die Arbeitsanalyse und bewertung verfolgt zwei bergeordnete Ziele: Zum einen geht es um eine Rationalisierung der Arbeitsprozesse, zum anderen um eine Frderung der Human- und Sozialvertrglichkeit von Arbeit! Nerdinger et al. nennen 4 Funktionen bzw. Ziele: 1. Erhaltung und Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes Menschen- Erforschung von Unfallursachen; Identifikation von Belastungsfaktoren... frderlichkeit - Erhhung der Sicherheit und Persnlichkeitsfrderlichkeit von Arbeit! 2. Optimierung der Arbeitsgestaltung und organisation - Ermittlung von Faktoren, die den Arbeitsprozess beeintrchtigen (Wartezeiten, schlechte Beleuchtung, suboptimale Ausstattung,); Rationalisierung Identifikation fehlerhafter Arbeitsprozesse und berflssiger Arbeitsleistungen usw. - Standardisierung von Arbeitsablufen; Festlegung von Vorschriften; Einrichtung zweckmiger Kommunikationssysteme usw. Menschen3. Bestimmung von personalen Frdermanahmen frderlichkeit - Analyse von Trainingsbedarf und inhalten - Gestaltung von Aus- und Fortbildungen 4. Bestimmung von Eignungsanforderungen - Berufsberatung, Umschulung und Rehabilitation; Personalauswahl und Rationalisierung platzierung (Gestaltung von Assessments-Centern) 5. Vergleiche von Arbeitsttigkeiten - Evaluation von Arbeitsgestaltungsmanahmen - Berufsforschung (Analyse und Klassifikation von Berufen) - Entwicklung gerechter Entlohnungssysteme
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Die Arbeitsanalyse und bewertung steht somit in engem Zusammenhang zu den Themen Arbeitsgestaltung, Gesundheitsfrderung, Personalauswahl (Anforderungsanalyse) und Personalentwicklung. Eine eindeutige Abgrenzung zur Anforderungsanalyse ist schwierig: Whrend die Arbeitsanalyse darauf abzielt, Schwachstellen zu identifizieren, auf deren Basis die Gestaltung und Optimierung von Arbeitsttigkeiten erfolgen kann, geht es in der Anforderungsanalyse darum, Leistungsvoraussetzungen und Merkmale von Personen fr bestimmte Berufe und Positionen zu bestimmen.

6.1.2. Bewertungsebenen und -kriterien


Hacker und Richter unterscheiden 4 (hierarchisch angeordnete) Bewertungsebenen: 1) Ausfhrbarkeit: Sind die Voraussetzungen fr ein zuverlssiges, forderungsgerechtes und langfristiges (!) Ausfhren der Ttigkeit gegeben?! In Abhngigkeit vom Auftrag, den Arbeitsmitteln und Arbeitsbedingungen wird zw. folgenden Unterkategorien unterschieden : a) Uneingeschrnkte Ausfhrbarkeit b) Bedingte bzw. eingeschrnkte Ausfhrbarkeit c) Zuverlssige Ausfhrbarkeit nicht gegeben Kriterien, die zur Klassifikation herangezogen werden knnen, sind u.a.: - Bewegungsstudien - Sinnesphysiologische Normwerte (Beleuchtung, Lrmpegel, Haltung, Anstrengung etc.) 2) Schdigungslosigkeit: Sind krperliche und psychische Gesundheitsschden ausgeschlossen?! Unterkategorien: a) Gesundheitsschden ausgeschlossen b) Gesundheitsschden mglich c) Gesundheitsschden wahrscheinlich Kriterien, die zur Klassifikation herangezogen werden knnen, sind u.a.: - Erkrankungs- und Unfallstatistiken - Morbidittsrate 3) Beeintrchtigungsfreiheit: Kann die Ttigkeit ohne Beeintrchtigungen durchgefhrt werden (wobei zu Beeintrchtigungen auch geringe und kurzfristige Fehlbeanspruchungen ohne gesundheitliche Konsequenzen gezhlt werden)?! Unterkategorien: a) Ohne bzw. mit zumutbaren Beeintrchtigungen b) Bedingt zumutbare Beeintrchtigungen c) Nicht zumutbare Beeintrchtigungen (=funktionelle Strungen) Kriterien: - Psychophysiologische Kennwerte (z.B. EKG oder EEG) - Mae der Befindensbeeintrchtigung (z.B. Ausma der Gereiztheit oder psychosomatischer Beschwerden) 4) Persnlichkeitsfrderlichkeit: Wird durch die Ttigkeit eine Weiterentwicklung von Fhigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen ermglicht?! Unterkategorien: - Weiterentwicklung von Fhigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen - Erhaltung von Fhigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen - Rckbildung von Fhigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen Kriterien: - Zeitanteil fr selbstndige oder schpferische Verrichtungen - Ausma der zur Ttigkeitsausbung erforderlichen Lernaktivitten
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Rohmert unterscheidet ebenfalls 4 Bewertungsebenen: 1) Ausfhrbarkeit: bersteigt die Arbeit die krperlichen Krfte des Arbeitenden? Ist die Arbeit kurzfristig(!) ausfhrbar? Im Unterschied zu Hackers Konzept wird hier nicht die langfristige, sondern die kurzfristige Ausfhrbarkeit von Arbeitsttigkeiten geprft und beurteilt! Untersucht wird dieses Kriterium weniger von der ABO-Psychologie als von der Arbeitswissenschaft und Ingenieurpsychologie! 2) Ertrglichkeit: Kann die Arbeit langfristig ausgefhrt werden, ohne gesundheitliche Schden davonzutragen? Das Kriterium der Ertrglichkeit entspricht der Schdigungslosigkeit in Hackers Modell. Thema der Arbeitswissenschaft, Arbeitsmedizin und ABO-Psychologie 3) Zumutbarkeit: Ist die Arbeit aus subjektiver und gesellschaftlich-normativer Perspektive langfristig zumutbar? Fr dieses Kriterium gibt es in Hackers Modell keine Entsprechung. Untersucht wird die Zumutbarkeit in den Gesellschaftswissenschaften und der angewandten Ethik! 4) Zufriedenheit: Fhrt die Ttigkeit langfristig zu Arbeitszufriedenheit?! Mit den Kriterium der Persnlichkeitsfrderlichkeit und Beeintrchtigungsfreiheit vergleichbar. Auch Ulich unterscheidet 4 Bewertungsebenen: 1) Schdigungsfreiheit: Freiheit von objektiv feststellbaren und behandlungsbedrftigen psychischen und physischen Schdigungen Entspricht Hackers Kategorie der Schdigungslosigkeit 2) Beeintrchtigungslosigkeit: Psychosoziales und psychosomatisches Wohlbefinden Entspricht Hackers Kategorie der Beeintrchtigungsfreiheit 3) Zumutbarkeit: Akzeptanz der Arbeitsbedingungen (von gesellschaftlichen Normen und Werten abhngig) Entspricht Rohmerts Kategorie der Zumutbarkeit 4) Persnlichkeitsfrderlichkeit: Wird durch die Arbeit die Persnlichkeit gefrdert? Entspricht Hackers Kategorie der Persnlichkeitsfrderlichkeit

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7. Personalauswahl
7.1. Allgemeines
7.1.1. Zuordnungsformen von Personen (P) zu Arbeitspltzen (A)
Beratungssituation: In der Beratungssituation steht eine Person zwei oder mehreren mglichen Berufslaufbahnen gegenber und muss sich entscheiden. Aufgabe des Beraters ist es, bei dieser Entscheidung zu helfen. Im Vordergrund steht dabei der Nutzen fr die betreffende Einzelperson. Beratung:

Personalauswahl (Selektion): Bei der Personalauswahl geht es darum, einen von mehreren Bewerbern fr ein Stellenangebot auszuwhlen. Im Vordergrund steht dabei der Nutzen fr die betreffende Organisation. Selektion:

Die Selektion eines Bewerbers erfolgt aufgrund dreier Kriterien: 1. Qualifikatorische Passung: Wie geeignet ist die Person fr die Stelle?! 2. Bedrfnisbezogene Passung: Wie geeignet ist die Stelle fr die Person?! 3. Potenzialbezogene Passung: Wie geeignet ist die Person auf lange Sicht fr die Organisation (Lernfhigkeit, soziale Kompetenz, Selbstvertrauen etc.)?! Platzierung / Klassifikation: Bei Platzierungs- bzw. Klassifikationsfragen stehen fr mehrere Personen verschiedene Alternativen zur Auswahl; die Institution entscheidet dabei, wem welche Alternative zugewiesen wird. Erfolgt diese Entscheidung aufgrund mehrerer Kriterien bzw. Prdiktoren, spricht man von Klassifikation, bei nur einem Prdiktor von Platzierung. Platzierung / Klassifikation Klassifikation + Selektion

Folgende Klassifikationsstrategien lassen sich unterscheiden: 1. Klassifikation nach der zu erwartetenden Leistung: Die Stelle bekommt der, der von allen Kandidaten am besten dafr qualifiziert ist. - Problem: Ist einer fr alle zu vergebenden Stellen der am besten qualifizierte Kandidat, msste man ihm alle Stellen und den anderen keine geben (was faktisch nicht geht). 2. Klassifikation aufgrund der individuellen Qualifikation: Jeder Kandidat bekommt die Stelle, fr die er persnlich am besten qualifiziert ist (ungeachtet dessen, dass andere vielleicht noch besser qualifiziert sind und dass die Anforderungen der Stelle die Qualifikation des dafr ausgewhlten Kandidaten eventuell bersteigen). 3. Klassifikation gem der Anforderungen der zu vergebenden Stellen: Ein Kandidat bekommt die Stelle, deren Mindestanforderungen er aufgrund seiner Qualifikation erfllt!
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7.1.2. Allgemeines zur Eignungsdiagnostik


Der trimodale Ansatz der Eignungsdiagnostik (von Schuler): Schuler unterscheidet zwischen 3 eignungsdiagnostischen Vorgehensweisen bzw. Verfahren: 1. Biographieorientierte Verfahren: basieren auf der Annahme, dass zuknftige Ergebnisse durch bereits erzielte Ergebnisse vorhergesagt werden knnen. - Analyse der bisherigen beruflichen Laufbahn; Einholen von Referenzen; Auswertung von Arbeitszeugnissen; biographische Fragebgen etc. 2. Simulationsorientierte Verfahren: basieren auf der Annahme, dass zuknftiges Verhalten durch aktuelles Verhalten vorhergesagt werden kann; die Aufgaben, die die Bewerber erfllen mssen, sind dabei so gewhlt, dass sie mglichst nah an der Praxis sind (Simulation der spteren Arbeitsttigkeit) - Prsentationsbungen, Postkorbaufgaben, Gruppendiskussionen etc. 3. Eigenschafts- bzw. konstruktorientierte Verfahren: basieren auf der Annahme, dass beruflicher Erfolg durch berdauernde Eigenschaften (wie Intelligenz, Extraversion etc.) vorhergesagt werden kann. - Intelligenztests, Persnlichkeitstests usw. Den verschiedenen Verfahren entsprechen je eigene Kriterien fr beruflichen Erfolg: nmlich Ergebnis-, Verhaltens- und Eigenschaftskriterien! Die Konstruktvaliditt der Verfahren hngt davon ab, inwiefern sie diese Kriterien tatschlich erfassen! Die Kriteriumsvaliditt hngt davon ab, ob die Kriterien tatschlich beruflichen Erfolg vorhersagen. Die Eignungsdiagnostik umfasst vor diesem Hintergrund 3 Bereiche: 1. Die Anforderungsanalyse: dient dazu, die Anforderungen eines Berufes bzw. einer bestimmten Position zu bestimmen. Sie bildet die Grundlage fr alles Weitere! 2. Das Aufstellen von Berufserfolgskriterien: Auf Basis der Anforderungen gilt es konkrete Kriterien fr beruflichen Erfolg zu formulieren: Welche Ergebnisse muss der Kandidat erzielt haben? Welches Verhalten muss er an den Tag legen? ber welche Eigenschaften muss er verfgen? 3. Die Entwicklung bzw. Auswahl eignungsdiagnostischer Verfahren: basiert ebenfalls auf der Anforderungsanalyse. Kriterien des Berufserfolgs: Beurteilung durch Vorgesetzte, Kollegen, Kunden oder einen selbst Objektive Leistungsergebnisse (Zeugnisse, Produkte, Arbeitsproben, Verffentlichungen etc.) Preise und Auszeichnungen Leistung auf Gruppenebene Leistung auf Ebene der Organisation (Umsatz, Marktposition etc.) Karrieremae (Position / Alter) Gehalt Auftrge / Nachfrage Qualittsmae (z.B. Fehlerzahl) Physische und psychische Gesundheit Fluktuation Fehlzeiten Arbeitszufriedenheit Kompetenzentwicklung Die Eignungsdiagnostik/Personalauswahl umfasst 4 Schritte: 1) Anforderungsanalyse; 2) Bewerberansprache; 3) Auswahlverfahren; 4) Eignungsdiagnostische Entscheidung
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7.2. Anforderungsanalyse und Bewerberansprache


7.2.1. Anforderungsanalyse
Das Ziel einer Anforderungsanalyse ist die Identifikation von Prdiktoren (bzw. Eignungsvoraussetzungen) fr eine erfolgreiche Ttigkeit in einem bestimmten Beruf. Drei Arten von Anforderungen bzw. Prdiktoren lassen sich dabei unterscheiden: 1. Ttigkeitsspezifische Anforderungen: beziehen sich auf Fhigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse der Person 2. Ttigkeitsbergreifende Anforderungen: beziehen sich auf generell erfolgsrelevante Eigenschaften (z.B. soziale Kompetenz, Selbstvertrauen) sowie das Entwicklungspotenzial (z.B. Lernfhigkeit) einer Person 3. Befriedigungspotenzial einer Ttigkeit: hngt von den Interessen, Bedrfnissen, Motiven und Werthaltungen der Person ab Diesen Faktoren entsprechen die 3 bereits erwhnten Formen von Passung: die qualifikatorische-, die potenzialbezogene und die bedrfnisbezogene Passung! Es lassen sich 3 Anstze bzw. Methoden der Anforderungsanalyse unterscheiden: 1) Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Experten (z.B. im Arbeitsamt oder in der Chefetage eines Unternehmens) beurteilen auf der Basis ihrer Erfahrung die Passung zwischen den Anforderungen der Stelle und den Merkmalen der Person. Eine systematische, geschweige denn empirische Analyse der Anforderungen oder Personenmerkmale findet dabei nicht statt. Beispiel: Die Methode der kritischen Ereignisse dient dazu, durch die Befragung von Experten (=Stelleninhabern, Vorgesetzten, Kunden etc.) ein Anforderungsprofil zu erstellen; die Experten werden zu diesem Zweck gebeten, ausgehend von ihren eigenen Erfahrungen besonders effektive und ineffektive Arbeitsweisen zu beschreiben; dabei sollen sie neben dem Verhalten selbst auch dessen Hintergrundbedingungen und Konsequenzen beschreiben. 2) Personenbezogen-empirische Methode: Es werden Korrelationen zwischen Personenmerkmalen (Traits, Interessen etc.) und bestimmten Kriterien fr beruflichen Erfolg (z.B. Beurteilungen von Vorgesetzten) berechnet und ausgehend davon aussagekrftige Prdiktoren fr beruflichen Erfolg ausgewhlt. 3) Arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode: Im ersten Schritt werden mit Hilfe einer systematischen und standardisierten Arbeitsanalyse (s.o.) die spezifischen Eigenschaften einer Ttigkeit ermittelt (Quellen: Stelleninhaber, Vorgesetzte oder externe Experten). Im zweiten Schritt werden die so ermittelten Ttigkeitseigenschaften durch Experten in Personenmerkmale bersetzt. Die systematische Arbeitsanalyse kann z.B. anhand des Fragebogens zur Arbeitsanalyse (FAA) erfolgen; dieser umfasst 221 Items und erhebt Informationen zu 4 Bereichen: a) Informationsaufnahme und verarbeitung (z.B. die verschiedenen Formen des Gedchtnisses usw.) b) Arbeitsausfhrung (z.B. Grad und Art der krperlichen Belastung; Anforderungen an die Psychomotorik usw.) c) Arbeitsrelevante Beziehungen d) Umgebungseinflsse und besondere Arbeitsbedingungen

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7.2.2. Bewerberansprache
Offene Stellen knnen entweder intern oder extern besetzt werden und auch die Ansprache von Bewerbern kann intern oder extern erfolgen. Interne Bewerberansprache: Ausschreibungen am schwarzen Brett oder im Intranet Hauszeitungen/Rundschreiben Direkte Ansprache von infrage kommenden Mitarbeitern Fhrungskrfte vertraulich nach interessanten und interessierten Kandidaten fragen Mitarbeiter nach Freunden, Bekannten oder ehemaligen Kollegen fragen Teilzeitbeschftigten eine Vertragsaufstockung anbieten bernahme von Zeitarbeitnehmern oder Azubis Externe Bewerberansprache: Stellenanzeigen Direktansprache (Head Hunting) Personalmarketing an Schulen und Hochschulen (z.B. Firmenkontaktgesprche, Unternehmensprsentationen, Referenten, Praktika und Ferienjobs, Diplomarbeiten, AC-Trainings, Kooperation mit studentischen Vereinen, Kontakte zu Dozenten etc.) Broschren und Imageanzeigen Internet: Rekrutierungsportale und Unternehmenshomepage

7.3. Auswahlverfahren
7.3.1. Gtekriterien von Auswahlverfahren
Gtekriterien, auf die bei der Auswahl von Auswahlverfahren geachtet werden muss: 1) Objektivitt Durchfhrungsobjektivitt Auswertungsobjektivitt Interpretationsobjektivitt 2) Reliabilitt Paralleltestreliabilitt Retest-Reliabilitt Split-Half-Reliabilitt Interne Konsistenz (Interkorrelation der Items einer Skala) 3) Validitt Inhaltsvaliditt: Wie gut wird der interessierende Gegenstandsbereich (z.B. Intelligenz) durch den Test erfasst? Erfolgt durch Expertenrating (Ma ist die bereistimmung der Experten) Konstruktvaliditt: Misst der Test tatschlich das Konstrukt, das er messen soll? Kriteriumsvaliditt: Korrelation der Messergebnisse mit einem Auenkriterium (z.B. beruflichem Erfolg) 4) Akzeptanz (soziale Validitt) 5) konomischer Nutzen (Kosten-Nutzen-Relation): Verhltnis von Aufwand und Nutzen

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Prdiktive Validitt von Auswahlverfahren (Korrelation mit Vorgesetztenurteil): Validitt einzelner Prdiktoren (nach der Gre geordnet): Arbeitsproben: r = .54 (an erster Stelle) Allgemeine kognitive Fhigkeitstests: r = .51 Strukturiertes Einstellungsgesprch: r = .51 Fachkenntnistest: r = .48 Probezeit: r = .44 Integrittstests: r = .41 Unstrukturiertes Einstellungsgesprch: r = .38 Assessment Center: r = .37 Biographische Daten: r = .35 Gewissenhaftigkeitstests: r = .31 Interessen: r = .10 Graphologie: r = .02 (an letzter Stelle) Die multiple Korrelation: Allg. kognitive Fhigkeitstests + Integrittstests: r = .65 (am hchsten) Allg. kognitive Fhigkeitstests + Arbeitsproben: r = .63 Allg. kognitive Fhigkeitstests + Strukt. EinGesp.: r = .63 Allg. kogn. Fhigkeitstests + Gewissenhaftigkeit: r = .60 Allg. kogn. Fhigkeitstests + Graphologie: r = .51 (kein Zuwachs!)

7.3.2. Eigenschaftsorientiertes Verfahren


Kognitive Fhigkeitstests: Intelligenztests: z.B. der Intelligenz-Struktur-Test (IST) oder das Leistungs-PrfSystem (LPS) Definitionen von Intelligenz: - Binet: Gut urteilen, gut verstehen, gut denken sind die wesentlichen Bestandteile von Intelligenz - Schuler & Hft: Intelligenz als die Qualitt und Geschwindigkeit der Lsung neuartiger Aufgaben - Boring: Intelligenz ist das, was Intelligenztests messen. Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen IQ und Berufserfolg: - Zusammenhang zur Arbeitsleistung (r = .33) hher als der zum Einkommen (r = .25) Konzentrationstests: z.B. der Aufmerksamkeits-Belastungs-Test (d2-Test) Wissens- und Verstndnistests: z.B. der Mechanisch-technische Verstndnistest (WTVT) oder der differentielle Wissenstest (DWT) Persnlichkeitstests: z.B. der NEO-FFI (Fnf-Faktoren-Inventar): Neurotizismus (hoch: gespannt, ngstlich, nervs, launisch, empfindlich, instabil vs. niedrig: stabil, ruhig, zufrieden) Neurotizismus korreliert negativ mit der Arbeitsleistung (r = -.15); besonders mit Teamarbeit ( r = -.22) und Berufszufriedenheit (r = -.29) Extraversion (hoch: gesprchig, bestimmt, aktiv, energisch, offen vs. niedrig: still, scheu, reserviert, zurckgezogen) Extraversion korreliert positiv mit der Arbeitsleistung (r = .15); besonders mit der Ausbildungsleistung (r = .28) Am besten ist Extraversion bei Personen, die im Management arbeiten (r = .21); bei Spezialisten ist Extraversion dagegen negativ mit Berufserfolg korreliert (r = -.11)

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Offenheit (hoch: breit interessiert, einfallsreich, originell, wissbegierig, intellektuell, knstlerisch, geistreich vs. niedrig: einseitig interessiert, gewhnlich, einfach, unintelligent) Offenheit korreliert schwach positiv mit beruflichem Erfolg (r = .07), dafr aber hoch positiv mit der Ausbildungsleistung (r = .33) Vertrglichkeit (hoch: mitfhlend, nett, herzlich, grozgig, kooperativ usw. vs. niedrig: kalt, unfreundlich, streitschtig undankbar etc.) Vertrglichkeit korreliert positiv mit beruflichem Erfolg (r = .11), v.a. mit Teamarbeit (r = .34) Gewissenhaftigkeit (hoch: organisiert, sorgfltig, verantwortlich, zuverlssig, effektiv, genau usw. vs. niedrig: unordentlich, unzuverlssig, vergesslich etc.) Gewissenhaftigkeit korreliert am strksten mit beruflichem Erfolg (r = .24), v.a. mit der Beurteilung durch Vorgesetzte (r = .31) und zwar fr alle Berufsgruppen! Integrittstests: z.B. das Inventar Berufsbezogener Einstellungen und Selbsteinschtzungen (IBES) Das Inventar berufsbezogener Einstellungen und Selbsteinschtzungen besteht aus zwei Teilen: einem einstellungsorientiertenund einem eigenschaftsorientiertem Teil. Sie umfassen folgende Skalen: Einstellungsorientierter Teil: a) Skala: Misstrauen (z.B.: Wenn man Kollegen bei der Arbeit untersttzt, wird man meistens nur ausgenutzt.) b) Skala: Ansichten ber die Verbreitung normverletzenden Verhaltens (z.B.: So ziemlich jeder hat schon mal einen kleinen Diebstahl oder Betrug begangen, wenn die Gelegenheit gnstig war.) c) Skala: Rationalisierungen abweichenden Verhaltens d) Skala: Verhaltensabsichten / Phantasien ber abweichendes Verhalten Eigenschaftsorientierter Teil: a) Skala: Gelassenheit b) Skala: Zuverlssigkeit c) Skala: Suche nach Stimulation (sensation seeking) d) Skala: Manipulation / Berechnung e) Skala: Konfliktvermeidung Integritt korreliert negativ mit kontraproduktivem Verhalten (bis zu -.39), zugegebenem Diebstahl (-.42), Arbeitsunfllen (-.52) und Sachschden (-.69) und hoch positiv mit der anhand von Vorgesetztenratings gemessenen Arbeitsleistung (r = .41) Ebenfalls recht hohe Korrelationen finden sich zu emotionaler Stabilitt, Gewissenhaftigkeit und Vertrglichkeit!

7.3.3. Simulationsorientierte Verfahren


Arbeitsproben: gehren zu den besten Auswahlverfahren im Bereich der Personaldiagnostik; ihre prognostische Validitt liegt bei r = .54 Gruppendiskussionen (ggf. mit Rollenvergabe); andere Gruppenaufgaben (kompetitiver und/oder kooperativer Art); dyadische Rollenspiele (z.B. Simulation eines Kundengesprchs); Vortrge und Prsentationen (s.u.); Wirtschaftsbungen (Postkorbbungen, Fallstudien); motorische Arbeitsproben; Selbstvorstellungen etc. In einer Postkorbbung erhalten die Bewerber eine Auswahl an Briefen, Emails, Telefonnotizen etc. Ihre Aufgabe ist es, dieses Material unter Zuhilfenahme eines
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Organigramms und anhand eines fiktiven Terminkalenders zu organisieren und zu bearbeiten. Dabei kommt es darauf an, die Dringlichkeit von Problemen einzuschtzen Prioritten zu setzen Terminberschneidungen zu erkennen Zusammenhnge zwischen Sachverhalten zu erkennen die Delegierbarkeit von Aufgaben zu beurteilen unter Zeitdruck und bei unvollstndigem Informationsstand Entscheidungen zu treffen Analyse und Entscheidung zu integrieren Probezeit: prognostische Validitt liegt bei r = .44! Assessment-Center-Verfahren: bestehen aus einer Kombination verschiedener verhaltensorientierter Simulationsbungen (Arbeitsproben), wobei letztere z.T. durch Tests und Interviews ergnzt werden. Die prdiktive Validitt solcher Verfahren liegt bei r = .37 (was zufriedenstellend ist); die Konstruktvaliditt und Reliabilitt fallen dagegen eher gering aus. Haupteinsatzgebiet: Auswahl und Entwicklung von Fhrungskrften Ablauf: Gruppe von ca. 10 Teilnehmern Dauer: 1 5 Tage Schwerpunkte: Realittsbezug und Sozialverhalten Die Beurteiler (=Assessoren) sind Fhrungskrfte Am Ende: verhaltensbezogene Rckmeldung Bewertung: relativ teuer, aber hohe Akzeptanz (= soziale Validitt) Beispiel: berprfung der Dimension Systematisches Denken und Handeln Konkretisierung der Dimension: Bewerber erkennt Zusammenhnge zwischen mehreren Sachverhalten; geht strukturiert vor; bercksichtigt alle vorhandenen Infos; hlt Zeiten ein; setzt Prioritten, schiebt Entscheidungen nicht auf andere ab; bedenkt die Konsequenzen seiner Entscheidungen/schtzt Risiken ab Erfassung der Dimension anhand von 5 bungen: a) Kurprsentation: Kandidat spricht nach kurzer Vorbereitungszeit (30 Min) 3 Min ber ein vorgegebenes Thema b) Simulation einer Unternehmenskonferenz: Gruppenbung zu einer komplexen Planungsaufgabe c) Prsentation: Lngere Vorbereitungszeit (1-3 h) und Redezeit (ca. 10 Min) d) Postkorbbung (s.o.): Bearbeitung mehrerer Schriftstcke, die sich in Dringlichkeit, Komplexitt und Bedeutsamkeit unterscheiden. e) Fallstudie: Erarbeitung und Begrndung von Lsungsvorschlgen fr ein konkretes Problem (z.B. Konflikt zwischen Mitarbeitern) Sekundrfunktionen des AC: Assessoren (=Fhrungskrfte) erhalten einen berblick ber die Qualifikation des Nachwuchses Beobachtungsgabe der Assessoren (=Fhrungskrfte) wird geschult, was ihnen auch im Alltag zugutekommt. Assessment-Center unterstreichen die Bedeutung von Personalauswahl und entwicklung in einem Unternehmen AC liefern Anhaltspunkte in Bezug auf Defizite im Unternehmen AC frdern die Entwicklung eines Konsenses bezglich der Anforderungen und Leistungskriterien einer bestimmten Position
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7.3.4. Biographieorientierte Verfahren


Bewerbungsunterlagen: enthalten Lebenslauf, Motivationsschreiben, Zeugnisse, Referenzen, Bescheinigungen etc. Ihre Beurteilung erfolgt anhand folgender Kriterien, wobei deren Gewichtung durch die Praktiker oft intuitiv, widersprchlich und wenig transparent ist: Formale Aspekte (Vollstndigkeit, bersichtlichkeit etc.) bereinstimmung von Lebenslauf und Belegen Stil der Ansprache und Selbstdarstellung Bewerbungsmotive Schul- und Studienleistungen Berufliche Qualifikation Bisherige Ttigkeiten / erreichte Position Plausibilitt frherer Stellenwechsel Ergnzende, anforderungsspezifische Aspekte (z.B. Mobilitt, Berufserfahrung) Arbeitszeugnisse mssen folgende Anforderungen erfllen: - Schriftlichkeit - Zeugniswahrheit - Vollstndigkeit (Ttigkeitsbeschreibung, Leistungsbeurteilung, Sozialverhalten, Persnlichkeitsmerkmale) - Wohlwollen - Individualitt (keine Schablone) Probleme: - Zeugniscodes sollten nicht verwendet werden, sind aber trotzdem die Regel - Unsicherheit beim Verfassen und bei der Interpretation - Mildetendenzen (z.B. exzessiver Gebrauch von Superlativen) Referenzen weisen erhebliche methodische Probleme auf (Mildetendenzen; oft selbst verfasst usw.); die prognostische Validitt aktiv eingeholter Referenzen ist dementsprechend relativ gering (r = .26) Biographische Fragebgen: sind standardisierte Fragebgen zur retrospektiven Erhebung biographischer Merkmale, die sich fr den Erfolg in einem bestimmten Beruf/einer bestimmten Position als relevant bzw. vorhersagekrftig erwiesen haben. Da fr unterschiedliche Berufe unterschiedliche Merkmale relevant sind, sind biographische Fragebgen kaum verallgemeinerbar, sondern sollten berufsspezifisch sein. Bei empirisch fundierten Fragebgen werden die einzelnen Items entsprechend ihrer prognostischen Validitt gewichtet! Einstellungsinterviews: sind in der Praxis sehr weit verbreitet, obwohl sie, zumindest in ihrer traditionellen Form, nur eine geringe prognostische Validitt besitzen (r liegt zwischen .05 und .38)! Grnde fr die mangelnde Validitt: Durchfhrung und Interpretation stark intuitiv und wenig transparent! Mangelnder Anforderungsbezug der Fragen Beanspruchung des Interviewers durch die Gesprchsfhrung Unzureichende Dokumentation und Verarbeitung der aufgenommenen Infos Urteilsfehler (Primacy-/Recency-Effekt, Halo-Effekt; berbewertung negativer Infos etc.) und subjektive Verzerrungen (emotionale Einflsse usw.) fhren zu einer geringen Beurteiler-bereinstimmung

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Verbesserungsmglichkeiten: Am wichtigsten! Anforderungsbezogene Gestaltung Strukturierte bzw. (teil-)standardisierte Durchfhrung Verwendung verschiedener Fragetypen Verwendung geprfter und (verhaltens-)verankerter Skalen Trennung von Informationssammlung und Entscheidung Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur nach psychometrischen Prinzipien Evtl. zwei Interviewer Verfahrensspezifisches Training der bzw. des Interviewers Das multimodale Interview ist ein teilstandardisiertes Interviewverfahren, das in 8 Teile untergliedert ist und dem Interviewer eindeutige Kriterien fr die Bewertung der Antworten an die Hand gibt: 1. Gesprchsbeginn: kurzes, informelles Warm-up; Skizzierung des Verfahrensablaufs 2. Selbstvorstellung des Bewerbers: Bewerber stellt seinen persnlichen und beruflichen Hintergrund dar 3. Freie Fragen: Interviewer stellt offene, ihn interessierende Fragen, um einen summarischen Eindruck zu gewinnen. 4. Berufswahl und Handlungswissen: Interviewer stellt offene Fragen zur Berufswahl und dem Handlungswissen des Kandidaten um einen summarischen Eindruck zu gewinnen. 5. Biographiebezogene Fragen: Interviewer stellt vorgegebene Fragen zur Biographie des Kandidaten und bewertet dessen Antworten anhand einer verhaltensverankerten Skala (1-, 3 und 5 Punkte) - Beispiel: In welchem Fall haben sie einen Kollegen oder eine Kollegin untersttzt, ein Problem zu lsen? 6. Realistische Ttigkeitsinformation: Interviewer informiert den Kandidaten ber den Arbeitsplatz und das Unternehmen 7. Situative Fragen: Interviewer befragt den Kandidaten dazu, wie er sich in bestimmten Situationen verhalten wrde und bewertet die Antworten anhand einer verhaltensverankerten Skala (1-, 3- und 5 Punkte) - Beispiel: Sie mssen einen Mitarbeiter, dessen Leistung stark nachgelassen hat, ber eine Gehaltskrzung informieren. Wie gehen sie vor? 8. Gesprchsabschluss: Fragen des Bewerbers, Zusammenfassung, weitere Vereinbarungen

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7.3.5. E-Assessment
Vorteile: konomisch: Zeitersparnis, geringere Reise-, Raum- und Personalkosten; globale Prsenz => hhere Bewerberzahlen Flexibel: Mglichkeit adaptiven Testens; Einfgung von Multimedia-Elementen; Unabhngigkeit der Teilnahme von Ort und Zeit Standardisierung: computergesttzte Auswertung, keine subjektiven Verzerrungen Zustzliche Infos: Dokumentation von Korrekturen und Ablufen wie z.B. Response-Zeiten usw. Hohe Akzeptanz: zumindest bei jngeren Teilnehmern Imagevorteil durch modernes Medium Nachteile: Mangelnde Durchfhrungskontrolle: Untersttzung der Kandidaten durch andere kann nicht ausgeschlossen werden; Strungen durch technische Probleme, Tageszeit etc. Hard- und Softwareprobleme Schutz von Testverfahren: Mgliche Lsungen im Internet bungseffekte: unterschiedliche Ausgangsbedingungen fr Bewerber mit unterschiedlicher Computererfahrung Datenschutz

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8. Personalentwicklung
8.1. Allgemeines
8.1.1. Begriffsklrung
Definition: Unter Personalentwicklung sind alle geplanten(!) Manahmen zur Wiederherstellung, Erhaltung oder Erweiterung der individuellen(!) beruflichen Handlungskompetenz! Dazu zhlen Manahmen, die auf die Vermittlung von Wissen, Fertigkeiten und Einstellungen zielen ebenso wie Manahmen, die der Persnlichkeits- oder Gesundheitsfrderung dienen. Veranlasser und Nutznieer von Personalentwicklungsmanahmen ist immer die Organisation! Begriffsabgrenzungen: Personalentwicklungsmanahmen sind Trainingsmanahmen; da Veranlasser und Nutznieer von Trainings variieren knnen, ist das Trainingskonzept jedoch umfassender als das der Personalentwicklung, Nutznieer Organisation Andere Out-PlacementOrganisation Personalentwicklung Manahme Veranlasser Berufliche z.B. Trainigs fr Andere Rehabilitation Arbeitslose (Veranlasser: (Veranlasser: ArbeitsBerufsgenossenschaft) amt) * Out-Placement-Manahmen: sind Bewerbungstrainings fr Mitarbeiter, die entlassen werden sollen (s.o.)! Sofern nur geplante Manahmen zur Personalentwicklung gezhlt werden, ist der Begriff von dem der Sozialisation zu unterscheiden. Sofern die Manahmen der Personalentwicklung sich auf die individuelle Handlungskompetenz der Mitarbeiter beziehen, ist der Begriff von der Organisationsentwicklung zu unterscheiden. Themen der PE: Am hufigsten beziehen sich PE-Manahmen auf EDV-Kenntnisse im kaufmnnischen Bereich (63%); ebenfalls weit verbreitet sind Verkaufstrainings (52%); kaufmnnisch-betriebswirtschaftliche Themen (48%) und technische/ betriebliche Anwendungen (48%) Grundlagen der Personalentwicklung: Lerntheorien (operantes Konditionieren, Modelllernen, Feedback etc.) Persnlichkeitspsychologie und Diagnostik: Erfassung des Entwicklungsstandes und des potenzials; Einfluss von Intelligenz und Persnlichkeitseigenschaften auf den Lernerfolg etc. Pdagogische Psychologie (Didaktik, Lehrmethoden etc.) Bedeutsamkeit der Personalentwicklung: Jhrliche Ausgaben deutscher Unternehmen fr Personalentwicklung: ca. 25 Milliarden Euro! 51% der ABO-Psychologen arbeiten im Bereich Weiterbildung und Training; 30% in der Personalentwicklung!

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8.1.2. Prozessmodell der Personalentwicklung


Die Planung, Entwicklung und Durchfhrung von PE-Manahmen erfolgt in 7 Schritten:

Die Bedarfsanalyse: ist nichts anderes als ein Soll-Ist-Vergleich. Erfassung des Soll-Zustandes: Organisationsanalyse: - Bestimmung aktueller und zuknftiger organisatorischer Ziele - Aufstellen von Effizienzkriterien (Quantitt, Qualitt, Sicherheit, Energiekosten, Absentismus etc.) - Ziele der Mitarbeiter Aufgabenanalyse: - Aufgaben- und Anforderungsanalyse Erfassung des Ist-Zustandes: Personenanalyse: - Verfahren der Eignungsdiagnostik (Arbeitsproben, ACs, Tests) - Leistungs- und Potenzialbeurteilung durch Vorgesetzte - Selbst- und Kollegeneinschtzung beruflicher Kompetenzen Soll-Ist-Vergleich Ziele der Personalentwicklung: 1) Wissensvermittlung (Fakten, Prozesse, Regeln) 2) Verhaltensmodifikation (Vermittlung von Fertigkeiten) 3) Motivation, Interessen, Einstellungen 4) Persnlichkeitsentwicklung (Sozialkompetenz, Selbstvertrauen usw.) 5) Stressprvention und Gesundheitsfrderung Mgliche Vermittlungsformen: Traditionelle Unterrichtsformen (Vortrag, Gruppenarbeit etc.) Selbststudium (Bcher, DVDs etc.) Erlebnispdagogik Computergesttztes Training On-the-job

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Wichtige Verfahren der Personalentwicklung: Persnlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren Z.B.: Persnlichkeitstrainings, Sensitivittstrainings, gruppendynamische Anstze Verhaltensorientierte Manahmen Z.B.: Verhaltensmodellierung, simulationsorientierte Verfahren, Fallstudien, Planspiele, Rollenspiele etc. Kommunikationszentrierte Verfahren Z.B.: Strkung der Prsentations-, Moderations-, Unterweisungs-, Gesprchsfhrungs- oder Inspirationskompetenz Selbstmanagementorientierte Verfahren Zuweisung von entwicklungsfrderlichen Aufgaben Coaching und Mentoring

8.2. Verfahren der Personalentwicklung


8.2.1. Persnlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren
Zu den persnlichkeits- und erlebnisorientierten Verfahren gehren Persnlichkeitstrainings, Sensitivittstrainings und gruppendynamische Anstze. Gemeinsam ist diesen Verfahren, dass es sich dabei um Selbsterfahrungskurse handelt. Ziele: Verbesserte Selbst- und Fremdwahrnehmung, Klrung der eigenen Vergangenheit, verbessertes Sozial- und Fhrungsverhalten, Selbstverwirklichung usw. Problematisch: Die Methoden haben oft kein hinreichendes theoretisches Fundament und sind z.T. ethisch bedenklich, da sie bewusst auf eine Manipulation der Teilnehmer abzielen! Verschleierung: Es werden keine Vorab-Infos ber die Inhalte und Ziele der Manahmen gegeben. Weckung von Allmachtsphantasien: Es wird die Botschaft vermittelt, jeder sei Herr seines Schicksals! Nicht diskutierbare Regeln: Die Regeln werden apodiktisch vorgegeben und stehen nicht zur Diskussion. Prsentation berraschender, nachtrglicher Interpretationen: z.B. wird den Teilnehmern nach dem Joggen gesagt, je langsamer sie gewesen seien, desto grer seien ihre Widerstnde gegenber Vernderungen. Isolation: Trainings finden meist an abgeschiedenen und den Teilnehmern unbekannten Orten statt. Kommunikationsverbot: Teilnehmer drfen auerhalb der bungen nicht ber das Seminar sprechen. Intime Beichten: Teilnehmer werden zu intimen Selbstoffenbarungen vor der Gruppe animiert. Gedankenstopp: Teilnehmer werden angehalten, negative Gedanken zu unterbinden. Bewertung: Bei Praktikern und Teilnehmern sehr beliebt! Gruppendynamische Trainings fhren in ber 80% der Studien zu Vernderungen des Selbstkonzepts und des Sozialverhaltens; allerdings gehen diese Vernderungen oft auch in die negative Richtung (Senkung des Selbstwertgefhls, Unsicherheit etc.) Ob ein Transfer in den Beruf stattfindet, ist ungeklrt!
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Mitarbeiter werden weniger zwecks Frderung zu solchen Psychotrainings entsandt, sondern vielmehr als Belohnung! Hinzu kommt, dass das Unternehmen dem betroffenen Mitarbeiter damit unterschwellig vermittelt, dass er sich Autoritten (den Seminarleitern) zu fgen hat!

8.2.2. Verhaltensorientierte Methoden


Verhaltensorientierte Verfahren dienen dazu, konkrete Verhaltensweisen einzuben; z.B. einen guten Umgang mit Beschwerden von Mitarbeitern oder effektive Kundengesprche. Verhaltensmodellierung (Behaviour Modeling): dient dazu, Verhaltensweisen anhand von Modellen einzuben (=Modelllernen). Verhaltensmodellierende Manahmen sind dann besonders effektiv, wenn folgende Bedingungen erfllt sind: Nutzung eines vertrauenswrdigen, positiven Verhaltensmodells Verwendung positiver und negativer Modelle zwecks Kontrastierung Training findet vor Publikum statt aber: Zahl der Beobachter 2 Aufzeichnung des bungsverhaltens und Rckmeldung anhand des Videoprotokolls Angstfreie bungsatmosphre (z.B. durch Entspannungsbungen) Verstrkung durch Lob Komplexes Verhalten nicht in Gesamtheit, sondern in Schritten einben Selbstwirksamkeitserwartung der Anwendung in der Praxis wecken Gruppengesprch, wie Verhalten in der Praxis umgesetzt werden kann Verstrkung des neuen Verhaltens auch im beruflichen Alltag Die Vier-Stufen-Methode ist der Methode der Verhaltensmodellierung sehr hnlich; sie wird angewendet, wenn es um das Anlernen manueller, relativ gleichbleibender Ttigkeiten geht: 1. Vorbereitung der lernenden Person durch den Trainer (Einfhrung, Ziele nennen, Motivieren, Vorkenntnisse ermitteln) 2. Beschreibung und Vorfhrung des Verhaltens durch die unterweisende Person 3. Ausfhrung durch die lernende Person (nachmachen und evtl. erlutern lassen) 4. Abschluss (bis zur Selbstndigkeit ben lassen; Lernerfolg besttigen, Rckzug des Unterweisenden) Simulationsorientierte Verfahren (Rollenspiele, Planspiele und Fallstudien) zeichnen sich durch eine hohe Praxis- und Realittsnhe aus. Rollenspiele: Merkmale: - simulationsorientiertes Verfahren - Mind. 2 Personen bernehmen best. Rollen (z.B. Kunde und Verkufer) - Teilstrukturierte Aufgabe: Vorgabe einer bestimmten Situation; danach: Eigendynamik - Feedback anhand von Videoaufzeichnung und aufgrund vorher festgelegter Kriterien - Sozialer Vergleich und Als-ob-Situation motivieren Lerneffekte: - bernahme fremder Rollen erhht Fhigkeit zur Perspektivbernahme - Schon allein die Beobachtung des eigenen Verhaltens auf Video kann zu einer nderung des Verhaltens fhren
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- Konstruktives, videogesttztes Feedback sttzt nderung


alter Verhaltensweisen und stabilisiert neue!

- Durch Beobachtung der anderen Teilnehmer wird das eigene


Verhaltensrepertoire erweitert Planspiele: sind (meist computergesttzte) Simulationen von Mrkten, Unternehmen etc.; die Befunde zur Wirksamkeit sind gemischt. Probleme: - Ungeeignet fr Neulinge, da hohes Ma an Vorwissen vorausgesetzt wird. - Konsequenzen von Verhaltensweisen und Entscheidungen sind z.T. nicht berblickbar Anwendung: Durch mehrmaliges spielen von Planspielen mit Rckmeldung kann vorhandenes Wissen stabilisiert und dessen Anwendung trainiert werden! Fallstudien: Teilnehmer erhalten die detaillierte Beschreibung eines realen Beratungsfalles einer Organisation; ihre Aufgabe ist es, zunchst fr sich alleine die Krisenursache zu klren und Lsungsvorschlge zu entwickeln. Im zweiten Schritt wird in Kleingruppen diskutiert im letzten Schritt die Ergebnisse der Kleingruppen zusammengefhrt und in der Gesamtgruppe unter Leitung eines Experten diskutiert. Lernziele: Problemanalyse und Entscheidungsfindung Wege: - Aktivierung des eigenen Vorwissens - Kennenlernen der Vorgehensweise der anderen Teilnehmer - Diskussion der Analyse- und Lsungsvorschlge - Rckmeldung durch Experten Zusammenfassende Wirksamkeitsstudien stehen noch aus. Kritik: Fehlende Realittsnhe (normalerweise viel grerer Zeitdruck); Frderung konventioneller (statt innovativer) Lsungen

8.2.3. Kommunikationszentrierte Manahmen


Prsentationstraining: Wissensvermittlung in Bezug auf die Vorbereitung, den rhetorischen Aufbau, den Einsatz von Humor und die Rahmung einer Prsentation Kennenlernen und Einbung verschiedener Visualisierungsformen (Folien, Flipchart, Pinnwand usw.) Optimierung des persnlichen Auftretens in Bezug auf Aussprache, Gestik, Mimik, Krperhaltung, Blickkontakt, Stimmmodulation, Vermeidung von Fllseln, Einsatz von Pausen etc. Einbung der Bewltigung schwieriger Situationen (z.B. Lampenfieber, kritische Fragen, Strungen etc.) Moderationstraining (z.B. erfolgreiche Moderation eines Arbeitsgruppentreffens): Infos zur Rolle eines Moderators (Allparteilichkeit, effiziente Gesprchsfhrung etc.) Vermittlung von Gruppenarbeitsmethoden zum Sammeln, Bewerten und Auswhlen von Problemen und Lsungsvorschlgen sowie Einbung der Methoden in Rollenspielen Sensibilisierung fr gruppendynamische Prozesse (Teamentwicklung, Rollenbildung, Gruppenklima etc.) Einbung der Bewltigung schwieriger Situationen (Konflikte zwischen Gruppenteilnehmern, dominierendes Verhalten Einzelner etc.)
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Strkung der Unterweisungskompetenz: Unterweisungen (z.B. wenn der Meister dem Lehrling was erklrt) folgen meist der 4-Stufen-Methode (s.o.) Semmer et al. nennen 10 Merkmale, die eine gute Unterweisung ausmachen: 1. Anknpfung am Vorwissen des Lernenden 2. Explizite Erklrung neuer Konzepte, Begriffe und Regeln 3. Verdeutlichung der neuen Konzepte an Beispielen 4. Klar erkennbare Gliederung (roter Faden) 5. Verwendung von Modellen, Werkstcken, Abbildungen und Skizzen, um das Lernmaterial auf mglichst vielfltige Weise zu kodieren (bildhaft, akustisch, haptisch etc.) 6. Wiederholungen und Zusammenfassungen 7. Einsatz von Aufgaben zum Ausprobieren und ben 8. Feedback bezglich des Lernfortschritts 9. Hinweise auf Fehler und Mglichkeiten ihrer Vermeidung 10. Erluterung von Fehlerbewltigungsstrategien Strkung der Inspirationskompetenz (Kommunikation und Vermittlung von Visionen, charismatische Fhrung): Visionen beziehen sich auf organisationale Vernderungsprozesse; um die Mitarbeiter fr sie zu begeistern, sollte auf Folgendes geachtet werden: Erzeugen eines positiven und anschaulichen Bildes des zuknftigen Zustandes. Um die Identifikation mit der Vision zu erleichtern, sollte dieses Bild jedoch zugleich in der Schwebe bleiben (Verwendung von Metaphern!); hinzu kommt, dass die Vision den Wertvorstellungen der Mitarbeiter entsprechen sollte. Ziel ist es, einen Aha-Effekt bei den Mitarbeitern hervorzurufen, ein WirGefhl zu beschwren und Wirksamkeitserwartungen zu strken. Krpersprachliche Untersttzung des Vortrags etc.

8.2.4. Selbstmanagementorientierte Manahmen


Unter Selbstmanagement versteht man die zielgerichtete Beeinflussung des eigenen Verhaltens. Durch Selbstmanagementtrainings sollen Personen dazu befhigt werden, fr sich zielfhrende Handlungsweisen zu identifizieren sowie deren Ausfhrung zu ben und zu festigen. Beispiele: Verminderung der persnlichen Fehlzeiten, Steigerung der eigenen Verkaufszahlen, Verbesserung des Zeitmanagements etc. Theoretische Basis: Sozialkognitive Lerntheorie (von Bandura); Zielsetzungstheorie (von Locke und Latham) Ablauf selbstmanagementorientierter Manahmen: 1) nderungsmotivation aufbauen 2) Selbstbeobachtung Identifikation von problematischen Verhaltensweisen sowie deren Ausgangsbedingungen und Konsequenzen (z.B. anhand von Selbstbeobachtungstagebchern) 3) Zielsetzung Festlegung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele, die mglichst spezifisch, verhaltensbezogen und realistisch sein sollten 4) Selbstverstrkung und Stimuluskontrolle Vermeidung riskanter Situationen, Selbstbelohnung zielfhrenden Verhaltens etc.
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5) Selbstvertrge in Anwesenheit Dritter In Selbstvertrgen werden die Ziele sowie die Konsequenzen bei deren Erreichung und Verfehlung festgelegt; sie dienen der Verfestigung und der Transfersicherung des Trainings 6) Rckfallprvention Strategien bei Rckfllen etc. Beispiel (typische Zeitmanagementprobleme): Aufschieben Zu wenig Planung Unfhigkeit, Nein zu sagen Ablenkungen und Unterbrechungen Zu wenig Delegation Schlechte Ordnung am Arbeitsplatz Zu wenig Pausen Unklare Ziele und Prioritten Unterschtzung der Aufgabendauer ...

8.2.5. Zuweisung entwicklungsfrderlicher Aufgaben


Bei der Zuweisung entwicklungsfrderlicher Aufgaben geht es um folgende Ziele: Erwerb impliziten Wissens durch learning by doing (tacit knowledge) Aufbau und Gestaltung von Arbeitsbeziehungen (Teamwork, delegieren etc.) Aneignung von Werten und Arbeitshaltungen Einsichten ber die eigene Person gewinnen (Strken, Schwchen, Vorlieben etc.) Entwicklungsfrderliche Aufgabenmerkmale sind: Klare Anforderungen und Fristsetzungen Soziale Sichtbarkeit der Ergebnisse Eindeutige Kriterien fr Erfolg und Misserfolg Hohe Erwartungen wichtiger anderer Verantwortung Gestaltungsspielraum Organisationaler und gesellschaftlicher Nutzen Anknpfung an vorhandene Fhigkeiten Beispiele: Auslandsentsendungen, bernahme von Personalverantwortung, Aufbau neuer Geschftsbereiche etc.

8.2.6. Coaching
Coaching ist ein individuell untersttzender Beratungsprozess; eingesetzt wird das Verfahren bei einem breiten Spektrum persnlicher und privater Probleme. Coaching-Ziele: Erlernen des Umgangs mit neuen Rollen (z.B. Vorbereitung auf den nahenden Ruhestand etc.) Vorbereitung auf neue Aufgaben (z.B. bei einer Befrderung) Verbesserung der sozialen Kompetenzen Verbesserung der (Selbst-)Mangementfhigkeiten Ablauf: Zielgruppe sind in der Regel Fhrungskrfte Unterschieden werden kann zwischen Individual- und Gruppencoaching (letzteres wird eher im Rahmen der Organisationsentwicklung angewendet)
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Durchgefhrt werden kann ein Coaching von einem organisationsexternen Coach, einen organisationsinternen Coach oder einen Vorgesetzten. Dauer: i.d.R. 6-9 Monate (10-15 Sitzungen zu je 1,5 bis 2 Stunden) Ablauf: Bestandsaufnahme, Zielvereinbarung; Feedback Wirksamkeit: Wirksamkeitsstudien zum Coaching weisen vielfach methodische Mngel auf; insgesamt zeigen sie jedoch, dass sich gecoachte Fhrungskrfte eher entlastet fhlen, neue Sichtweisen entwickeln, eine erhhte Reflexions-, Kommunikationsund Fhrungskompetenz aufweisen und effektiver handeln. Der Erfolg eines Coachings hngt u.a. ab von: Der Art der Zielformulierung Der Qualifikation des Coaches Dem Engagement des Coaches Der Authentizitt des Coaches Dem angepassten (=situationsgemen) Einsatz verschiedener Techniken (Feedback, Konfrontation, Klrung dysfunktionaler Denkmuster; Pacing, Rollenspiele, Verhaltenstrainings etc.)

8.2.7. Mentoring
Unter Mentoring versteht man die intensive Austauschbeziehung zwischen einem Senior (=Mentor) und einem Junior (Protg; Mentee) in einer Organisation! Auch Peer-Mentoring gibts es ist jedoch selten. Neben natrlich gewachsenen Mentoring-Beziehungen, gibt es mittlerweile in vielen Unternehmen formale Mentoring-Programme. Weibliche Nachwuchskrfte werden in formalen Mentoring-Programmen hufiger Kollegen statt Vorgesetzten zugeordnet; bei mnnlichen Nachwuchskrften ist es umgekehrt! => Mies! Kennzeichen einer Mentoring-Beziehung: Funktionen des Mentors: Karrierebezogene Funktion: der Mentor untersttzt den Protg in seinem beruflichen Aufstieg. Psychosoziale Funktion: der Mentor hrt dem Protg zu, gibt ihm Ratschlge, untersttzt ihn bei persnlichen Problemen, zeigt ihm seine Strken und Schwchen auf, motiviert ihn usw. Funktion als Rollenmodell: der Mentor dient dem Protg als Rollenmodell Funktionen des Protgs: Der Protg nimmt dem Mentor Aufgaben ab ist ihm gegenber loyal versorgt ihn mit Infos aus der Organisation Mentoring vs. Coaching: Mentoring ist langfristiger, weniger direktiv, strker emotional getnt und umfassender (es geht nicht nur um Karriere-, sondern um Biographiefrderung).

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8.3. Evaluation von Personalentwicklungsmanahmen


Mgliche Messzeitpunkte: Vor der Manahme: Erwartungen der Teilnehmer, Vorkenntnisse etc. Whrend der Manahme: Einschtzung einzelner Schritte, laufende Messung des Lernfortschritts, Feedback bei Trainings on the job etc. Direkt nach der Manahme: Feedbackrunden, Selbsteinschtzung des Gelernten, Wissenstests etc. Follow-up (z.B. 3 Monate spter): Mitarbeiterbefragung; Leistungsmae; Wissenstests; Befrderungen etc. Die Evaluation von PE-Manahmen setzt an verschiedenen Ebenen an (Kirkpatrick); die Wirkungen auf den einzelnen Ebenen sind dabei relativ unabhngig voneinander; auer zwischen den Ebenen kann auch auf der zeitlichen Ebene zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Effekten differenziert werden 1) Reaktion: Subjektive Bewertungen Einstellungen und Gefhle zum Training 2) Lernen: Aufnahme, Verarbeitung und Bewltigung der Lerninhalte 3) Verhalten: Umsetzung des Gelernten im Arbeitskontext / Leistung 4) Resultate: Erreichung organisationaler Ziele (Qualitt und Quantitt der Leistung; Fehler; Unflle; Befrderungen; Produktivittssteigerungen etc. Analyse von Trainingstransfers:

Evaluationsergebnisse: Die durchschnittliche Effektstrke von Manahmen zur Leistungssteigerung liegt bei d = .44 Am effektivsten sind Trainings (=PE-Manahmen): d = .78! Es folgen: Zielsetzung (d = .75); soziotechnische Manahmen (d = .62); finanzielle Anreize (d = .57); Arbeitsgestaltungsmanahmen (d = .42); Feedback; flexible Arbeitszeiten, Supervision und an letzter Stelle Management by Objectives (d = .12) Auf der Reaktions-, Lern- und Verhaltensebene sind sensumotorisch orientierte PE-Manahmen am effektivsten, gefolgt von kognitiv orientierten Manahmen. Was die Ergebnisse (sprich: die Erreichung organisationaler Ziele) betrifft, sind interpersonale Manahmen am besten. Den grten Einfluss haben PE-Manahmen auf das Wissen der Teilnehmer; es folgen: das Verhalten, Ergebnisse und Einstellungen.

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Zur Evaluation von PE-Manahmen gehrt auch eine monetre Nutzenanalyse, die sich wie folgt berechnet:

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9. Leistungsbeurteilung und Feedback


9.1. Allgemeines
9.1.1. Verschiedene Arten der Leistungsbeurteilung
Es lassen sich 3 Formen der Leistungsbeurteilung unterscheiden: 1) Mitarbeiterbeurteilung: Bei der Mitarbeiterbeurteilung wird primr der Mitarbeiter als Person, und erst in zweiter Linie seine Leistung beurteilt. D.h.: im Vordergrund stehen seine Qualifikationen, sein Fachwissen, seine berufliche Erfahrung, seine Motivation etc. Beurteilungszeitraum: mittelfristig zurckblickend Beurteilungsmastab: sind die globalen Ziele der Organisation bzw. der Beitrag, den der betreffende Mitarbeiter zu deren Erreichung geleistet hat. Anwendungsbeispiele: Arbeitszeugnisse, Potenzialbeurteilungen etc. 2) Berufliche Leistungsbeurteilung: Bei der beruflichen Leistungsbeurteilung wird die Leistung beurteilt, die eine Person im Rahmen ihrer Berufslaufbahn erbracht hat; die beurteilte Leistung ist somit weder aufgaben- noch organisationsspezifisch, sondern bezieht sich auf die Gesamtbiographie. Beurteilungszeitraum: langfristig zurckblickend Beurteilungsmastab: Normen der betreffenden Profession und Entwicklungsziele der Person Anwendungsbeispiele: Berufungsverfahren von Profs; Laufbahnforschung 3) Ttigkeitsbezogene Leistungsbeurteilung: bezieht sich auf die Leistung bei der Erledigung bestimmter Aufgaben bzw. auf die Leistungen, die eine Person in einem bestimmten Zeitraum in einer bestimmten Organisation erbracht hat. Beurteilungszeitraum: eher kurzfristig zurckblickend Beurteilungsmastab: sind die Ziele der Organisation bzw. der durch die Person geleistete Beitrag zu deren Erreichung Ziel: Optimierung d. Unternehmenserfolgs d. Leistungsanreize und Selektion Anwendungsbeispiele: Mitarbeitergesprch, Feedbackrunden etc. Ziele und Funktionen der Leistungsbeurteilung: bergeordnete Funktionen: Interpersoneller Vergleich (Grundlage fr personelle Entscheidungen...) Intrapersoneller Vergleich (Feedback-Funktion, operantes Lernen, Feststellung individuellen PE-Bedarfs) Organisationserhaltung (Personalplanung, Erhaltung der Autorittsstruktur) Dokumentation (Evaluation von PE-Manahmen) Konkrete Ziele: Leistungsbeurteilungen bilden die Grundlage fr personelle Entscheidungen: Befrderungen, Versetzungen, Kndigungen etc. Leistungsbeurteilungen bilden die Grundlage fr die Festlegung des Gehalts Leistungsbeurteilungen ermglichen die Planung und Gestaltung von Personalentwicklungsmanahmen und knnen fr die Evaluation von Personalauswahl- und Personalentwicklungsmanahmen herangezogen werden Leistungsbeurteilungen sind Teil der Verhaltenssteuerung und zielen somit auf eine Leistungsverbesserung (kein passiver Messvorgang, sondern aktive Fhrung und Gestaltung!) Leistungsbeurteilungen dienen der Motivation und Sozialisation (indem sie u.a. die Anforderungen deutlich machen) Leistungsbeurteilungen haben eine Signalfunktion, indem sie die Bedeutung des Leistungsprinzips innerhalb der Organisation betonen
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9.1.2. Ttigkeitsbezogene Leistung


Ergebnisbezogene Definition von Leistung: Ttigkeitsbezogene Arbeitsleistung ist die Gesamtheit der Ergebnisse des Ttigwerdens einer Person im Beurteilungszeitraum bewertet aus Sicht der Organisation. Dabei lassen sich 4 Ergebnisdimensionen unterscheiden: 1. Produktivitt: verstanden als die Summe aus Effektivitt (Grad der Zielerreichung) und Effizienz (Verhltnis der erreichten Ziele zum Ausma der dafr eingesetzten Ressourcen) 2. Kundenzufriedenheit: wobei unter Kunden sowohl interne als auch externe Leistungsempfnger zu verstehen sind 3. Rckzugs- und kontraproduktives Verhalten: dazu zhlen Absentismus, Kndigung, die Schdigung von Organisationsmitgliedern (z.B. durch Mobbing oder sexuelle Belstigung) und die Schdigung der Organisation (z.B. durch Diebstahl, Sabotage, Unflle oder Strflle) 4. Rechtliche und leumundliche Beanstandungsfreiheit der Organisation: damit ist das Einhalten von Gesetzen (z.B. Steuer- und Zollgesetzen) und sozialen Erwartungen (z.B. durch Verzicht auf legale, aber in der ffentlichkeit nicht tolerierte Umweltverschmutzung) gemeint. Zuordnungsproblem: Eine Definition, die Leistung an den Arbeitsergebnissen festmacht, hat das Problem, dass die Ergebnisse nicht nur vom individuellen Arbeitsverhalten abhngen, sondern auch von organisationsinternen und externen situativen und strukturellen Gegebenheiten, die der Arbeitende de facto nicht zu verantworten hat. Verhaltensbezogene Definition von Leistung: Ttigkeitsbezogene Arbeitsleistung ist die Summe der Erwartungswerte des Arbeitsverhaltens eines Beschftigten in Bezug auf die von der Organisation gewnschten Konsequenzen im Beurteilungszeitraum! Experten (sprich: Stelleninhaber, Vorgesetzte, Personalfachleute etc.) legen erfolgskritische Verhaltensweisen fest und schtzen ein, welchen Beitrag sie zur Erreichung der organisationalen Ziele leisten (positiver Erwartungswert der Verhaltensweisen). Die Leistung des Beurteilten entspricht dann der Summe der positiven Erwartungswerte der von ihm gezeigten Verhaltensweisen. Beispiel: Fr den Verkauf von Versicherungspolicen ist serise Kleidung eine erfolgskritische Verhaltensweise. Fazit: Aufgrund des Zuordnungsproblems wird die Arbeitsleistung einer Person nicht ber die tatschlichen Arbeitsergebnisse definiert, sondern darber, in welchem Ausma die betreffende Person Verhaltensweisen zeigt, die nach Ansicht von Experten mit hoher Wahrscheinlichkeit zu positiven Ergebnissen fr die Organisation fhren. Unterschieden werden kann zwischen der aufgabenbezogenen Leistung (In-role behaviour) und umfeldbezogener Leistung (Extra-role behaviour) Die aufgabenbezogene Leistung bezieht sich auf die durch die Stelle formal vorgegebenen Aufgaben einer Person (Produktion von Gtern, Dienstleistungen Fhrung und Koordination) Sie ist abhngig von den Kenntnissen, Fhigkeiten und Fertigkeiten einer Person sowie von ihrer Erfahrung. Die umfeldbezogene Leistung betrifft Aspekte, die ber die formalen Verpflichtungen hinausgehen, also z.B. die Hilfsbereitschaft gegenber Kollegen, die Untersttzung des Unternehmens, Eigeninitiative, Anstrengung, Ausdauer etc. Sie ist abhngig von der Persnlichkeit und Motivation der Person sowie ihrer Erfahrung!
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Strukturmodell von Leistung nach Campbell:

8.2. Leistungsmessung
8.2.1. Allgemeines
Leistung ist ein Konstrukt, das sich als solches nur indirekt ber Kriterien (=Leistungsmae bzw. indikatoren) erfassen lsst. Da ein Indikator dazu i.d.R. nicht ausreicht, sollten immer mehrere Indikatoren erhoben werden! Die Kriteriumsrelevanz eines Indikators: ist das Ausma, in dem der Indikator (z.B. Fachwissen) einen wichtigen Aspekt des Konstrukts erfasst. Die Kriteriumsdefizienz: ist der Anteil eines Konstrukts, der durch einen Indikator nicht aufgeklrt bzw. abgedeckt wird. So umfasst die Arbeitsleistung z.B. mehr als nur Fachwissen. Die Kriteriumskontamination (=Verunreinigung) eines Indikators: kommt durch Aspekte des Indikators zustande, die nichts zum Kriterium beitragen. So gehrt zum Fachwissen z.B. auch die Kenntnis frherer Produkte und Arbeitsverfahren, die heute nicht mehr aktuell sind, weshalb ihre Kenntnis nichts mehr zur Leistung beitrgt.

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In Bezug auf die Arbeitsleistung kann zwischen 3 Arten von Kriterien unterschieden werden: 1) Ergebnisbezogene Leistungskriterien Beispiele: Umsatz / Output; Terminberschreitungen; Nachfrage; Preise und Auszeichnungen, Anzahl an Patenten / Publikationen; Aktienwert etc. Vorteile: - sind plausibel, klar umrissen, objektiv und leicht berprfbar - frdern Kosten-Nutzen-Denken - bieten Verhaltensspielraum (schlielich ist es egal, wie die Ergebnisse erzielt wurden) - sind empfohlen, wenn erfolgskritisches Verhalten schwer beobachtbar ist Nachteile: - Zurechnungsproblem (s.o.) - knnen als unfair erlebt werden - bringen die Gefahr kontraproduktiven Wettbewerbs mit sich - enthalten keine Hinweise auf frderliches Verhalten (geringer Informationsgehalt) - werden dann erhoben, wenn es meistens schon zu spt fr Korrekturen ist - Reliabilittsproblem bei seltenen Ereignissen (z.B. bei Preisen oder Super-Deals etc.) 2) Verhaltensbezogene Kriterien Beispiele: XY hilft Kollegen; hlt Termine ein; hat ein serises Auftreten; fhrt keine Privatgesprche in Gegenwart von Kunden etc. Vorteile: - Zuordnungsproblem ist gering - sind eindeutig und transparent - haben einen hohen Informationsgehalt fr die Beurteilten - erlauben ursachenbezogenes Feedback - ermglichen Selbstkontrolle und Steuerung durch Vorgesetzte Nachteile: - werden mitunter als einengend erlebt - sind anfllig fr Beschnigungstendenzen - aufwndig - relevantes Verhalten gegebenenfalls unbeobachtbar 3) Eigenschafts- und personenbezogene Kriterien Beispiele: Belastbarkeit, Kontaktfreude, Teamfhigkeit, Gewissenhaftigkeit, Motivation, Fachwissen, Leistungsbereitschaft, Karrieremae (Alter/Position) Vorteile: - Erlauben Vergleiche zwischen verschiedenen Berufen/Positionen - Erlauben Prognosen fr zuknftiges Verhalten - Geringer Entwicklungsaufwand - Sind empfohlen, wenn die Ziele einer Ttigkeit nur sehr allgemein, aber nicht operational definierbar sind Nachteile: - Nicht direkt erfassbar - Groer Interpretationsspielraum - Anfllig fr subjektive Verzerrungen und Beschnigungen - Geringe Transparenz - Geringe Akzeptanz - Wenig vernderbar und daher kaum fr Feedback geeignet

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Die Leistungsmessung kann absolut (in Bezug auf objektive Leistungskriterien) oder relativ (in Bezug auf die anderen Mitarbeiter) erfolgen. Die Vorteile einer relativen Leistungsmessung sind: Geringe Kosten Herausfilterung gemeinsamer Streinflsse (die betrieblichen Bedingungen etc. sind fr alle Mitarbeiter gleich) Eine bertrieben gute Beurteilung aller Mitarbeiter ist nicht mglich Die Nachteile einer relativen Leistungsmessung sind: Teammitglieder sind nur bedingt vergleichbar (unterschiedliche Aufgaben und Funktionen etc.) Wettbewerb wirkt sich ggf. negativ auf die Kooperationsbereitschaft aus Anreize fr Mobbing, Sabotage und rcksichtsloses Verhalten Gefahr von leistungsmindernden Absprachen zwischen den Mitarbeitern Mgliche Demotivation von schwcheren Mitarbeitern durch stark unterschiedliche Leistungspotenziale Mgliche Quellen einer Leistungsbeurteilung: Objektive Daten: z.B. Produktionsdaten Externe Quellen: z.B. Kunden oder Lieferanten (Direkte) Vorgesetzte: Reihung, Verhaltensbeobachtung Gleichgestellte (Peers): z.B. gegenseitiges Feedback in Teams Mitarbeiter (Upward feedback): Verhaltensfeedback fr Fhrungskrfte Man selbst 360-Feedback: ist ein multiperspektivisches Beurteilungsverfahren, das v.a. bei der Beurteilung von Fhrungskrften eingesetzt wird; meist anhand von standardisierten Fragebgen werden das Selbsturteil sowie Urteile von Mitarbeitern (Untergebenen), Kollegen (Peers), Vorgesetzten und Kunden eingeholt und miteinander verglichen. Ziel des Verfahrens ist es, durch den Vergleich von Selbst- und Fremdbeurteilungen Reflexionsprozesse und gegebenenfalls eine Vernderung des Fhrungsverhaltens anzustoen. Die Multiperspektivitt des Verfahrens fhrt dabei zu grerer Objektivitt!

8.2.2. Verschiedene Beurteilungsverfahren und Leistungsmae


Die freie Eindrucksschilderung: ist ein Verfahren, bei dem Eindrcke aus der direkten Zusammenarbeit und Beobachtung eines Mitarbeiters gesammelt und verschriftlicht werden. Die gesammelten Eindrcke knnen sich dabei sowohl auf Eigenschaften als auch auf Verhaltensweisen beziehen. Welche Urteilsaspekte bercksichtigt werden, liegt im Ermessen des Beurteilers; eine Skalierung gibt es nicht. Probleme: stark anfllig fr subjektive Verzerrungen; geringe Urteilerbereinstimmung und Retest-Reliabiltt

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Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren: Bei dieser Art von Verfahren bekommen Mitarbeiter oder Vorgesetzte eine Aussagenliste vorgelegt, anhand derer sie die zu beurteilende Person charakterisieren sollen. Dabei muss unterschieden werden zwischen gemischten Aussagenlisten mit freier Wahl und gruppierten Aussagenlisten mit Wahlzwang. Bei ersteren sind die Aussagen auf der Liste ungeordnet; Aufgabe des Ausfllenden ist es, die Aussagen anzukreuzen, die auf die zu beurteilende Person zutreffen (kommt hufig zu spt, reagiert empfindlich auf Kritik, ist sehr gewissenhaft etc.) Bei gemischten Aussagenlisten mit Wahlzwang werden die Aussagen paarweise oder im Tripel vorgegeben und der Auszufllende muss sich fr einer der so gruppierten Aussagen entscheiden. Problem: Werden aufgrund geringer Akzeptanz in der Praxis eher selten verwendet Rangordnungsverfahren: Hierbei hat die beurteilende Person die Aufgabe, die Gesamtheit der zu beurteilenden Personen in eine Rangordnung zu bringen. Letzteres kann entweder durch Bildung direkter Rangreihen, Rangbildung mit Quotenvorgabe oder sukzessive Dominanzpaarvergleiche geschehen. Direkte Rangreihenbildung: Die zu beurteilenden Personen werden anhand eines Kriteriums (Leistung) in eine Rangreihe gebracht. Rangbildung mit Quotenvorgabe: Die einzelnen Personen werden anhand vorgegebener Quoten (10% - 20% - 40% - 20% - 10%) einer von mehreren Leistungsstufen zugeordnet; die Personen, die zu den besten 10% gehren, werden der ersten-, diejenigen, die zu den darauffolgenden 20% gehren, der zweiten Leistungsstufe zugeordnet usw.

Indirekte Rangbildung anhand von Dominanzpaarvergleichen: Jede Person


wird mit jeder verglichen und aus der so erhaltenen Hufigkeitstabelle Skalenwerte berechnet. Einstufungsverfahren (Ratings): Hierbei erfolgt die Beurteilung einer Person anhand von Ratingskalen (z.B. von 1 bis 7). Werden diese graphisch dargeboten, spricht man von graphischen Skalen. Verhaltensbeobachtungsskalen geben die Verhaltensweisen wieder, die im Rahmen einer Arbeitsanalyse als erfolgskritisch identifiziert wurden Bei einem Kellner sollen z.B. folgende Items anhand einer 6-stufigen Skala (von fast nie bis fast immer) geratet werden: nimmt neue Bestellungen zgig auf; hlt die Aschenbecher sauber usw. Bei verhaltensverankerten Einstufungsskalen werden den einzelnen Skalenausprgungen Verhaltensweisen als Anker zugeordnet. Ein quotiertes Rating liegt vor, wenn die zu beurteilenden Personen bezglich diverser Items (z.B. beantwortet Anfragen sehr zgig) dahingehend beurteilt werden sollen, ob sie zu den besten 10%, den darauffolgenden 20% etc. gehren (s.o.). Zielorientierte Beurteilungsverfahren: Hierbei wird die Leistung einer Person anhand objektiver Leistungsmae (Stckzahlen, Fehlzeiten, Unflle, Befrderungen etc.) beurteilt.
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8.2.3. Durchfhrung und Nutzen von Leistungsbeurteilungen


Drei Anlsse bzw. Formen von Leistungsbeurteilungen lassen sich unterscheiden: 1) Tgliche Rckmeldung (day-to-day-feedback): dient der (kurzfristigen) Verhaltenssteuerung und dem Lernen der Mitarbeiter; erfolgt im Rahmen informeller Gesprche am Arbeitsplatz; basiert i.d.R. auf frei gesammelten Eindrcken. 2) Die Regelbeurteilung: dient der mittel- und langfristigen Verhaltenssteuerung und Zielsetzung; bildet die Grundlage fr die individuelle Gehaltsfindung und Befrderungsentscheidungen; erfolgt in regelmigen Abstnden (meist jhrlich) in Form eines Mitarbeitergesprchs (mit dem Vorgesetzten); basiert auf standardisierten Beurteilungsinstrumenten (s.o.); die Beurteilungsergebnisse gehen in die Personalakte ein. 3) Die Potenzialbeurteilung: dient dazu die langfristige Entwicklungsfhigkeit einer Person einzuschtzen und ist somit im Ggs. zu den anderen Leistungsbeurteilungen auf die Zukunft bezogen; erfolgt meist im Rahmen der Eignungsdiagnose; basiert z.B. auf einem Assessment-Center Funktionen von Mitarbeitergesprchen (zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter): Leistungs- und ggf. Potenzialbeurteilung Zielsetzung Austausch von Sachinfos Beziehungsklrung und Konfliktmanagement Frderung Das Ausma der Rckmeldung wirkt sich positiv auf folgende Faktoren aus (Korrelationen sind nach Gre geordnet): Erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit: r = .57 Erlebte Verantwortlichkeit: r = .56 Zufriedenheit mit persnlicher Entwicklung: r = .56 Arbeitszufriedenheit: r = .43 Intrinsische Arbeitsmotivation: r = .34 Absentismus: r = -.19 Leistung: r = .09

8.2.4. Gte von Leistungsbeurteilungen


Urteilsverzerrungen: Die Urteile von Personen knnen durch verschiedene Strfaktoren verzerrt werden. Informationsverarbeitung: Milde- und Strengetendenz (= Mittelwertstendenzen) Tendenz zur Mitte (= Streuungstendenz) Halo-Effekt (= Korrelationstendenz) Primacy-/Recency-Effekt Motivation / Emotion: Mildere Urteile bei positiver Stimmung Vermeidung von Konflikten Die Beurteilung der Mitarbeiter ist indirekt auch eine Beurteilung des Managements und damit der eigenen Person

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Strategisches: Wegloben problematischer Mitarbeiter Halten von guten Mitarbeitern Einbezug leistungsfremder Gesichtspunkte: Wer braucht eine gute Beurteilung? statt: Wer hat sich eine gute Beurteilung verdient? Differentielles: Sympathie Differenzierungsfhigkeit in Wahrnehmung und Sprache (=> Tendenz zur Mitte=) Implizite Persnlichkeitstheorien (=> Halo-Effekt) Selbstbild Objektive Grnde fr Verzerrungen: Beobachtungshufigkeit Beobachtungsreprsentativitt Manahmen zur Reduktion von Urteilstendenzen: Vorgabe eindeutiger und verhaltensbezogener Kriterien Genaue Kenntnis der Ttigkeitsanforderungen Reprsentativitt der Beobachtungen Beurteilertrainings (Infos zu Urteilsfehlern, Beobachtungsschulung, Entwicklung eines gemeinsamen Mastabes) Einsatz mehrerer Beurteiler Mehrere Urteilsquellen (360-Feedback) Akzeptanzbedingungen fr Beurteilungsverfahren: Kurze Beurteilungsintervalle Existenz eines formalen Beurteilungssystems (wie z.B. bei Mercedes Benz) Partizipation der Betroffenen whrend der Entwicklung und Einfhrung des Beurteilungssystems Beurteilungsdimensionen werden als relevant angesehen (hohe Augenscheinvaliditt) Hohe Sach- und Gesprchsfhrungskompetenz der Beurteiler (z.B. Kritik nicht gehuft und nicht eigenschaftsbezogen) Gelegenheit fr die Beurteilten, Einwnde zu uern Auf empfundene Schwchen des Beurteilungssystems wird mit Vernderung reagiert Einige Gtemae (berechnet fr ein standardisiertes unternehmensweites Verfahren von Mercedes Benz): Stabilitt (=Retest-Reliabilitt) on Vorgesetztenurteilen: r = .81 Interrater-Reliabilitt Fr Vorgesetzte: r =.52 Fr Gleichgestellte: r = .42 Fr Mitarbeiter: r = .31 bis r = .36 Validitt ist am hchsten, wenn die Beurteilung durch Vorgesetzte und Kollegen erfolgt: r = .62 deutlich geringer, wenn sich die Beurteilung auf verhaltensbezogene und objektive Kriterien bezieht: r = .39 deutlich geringer, wenn die Beurteilung durch Kollegen und den Beurteilten selbst (r = .36) oder Vorgesetzte und den Beurteilten selbst (r = .34) erfolgt.

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9. Fhrung
9.1. Wie immer: Allgemeines
9.1.1. Begriffsklrung
Definition: Fhrung ist ein Sammelbegriff fr alle Interaktionsprozesse, in denen Personen absichtlich sozialen Einfluss auf andere Personen nehmen, um die Erfllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation sicherzustellen. Kurz: Fhrung als bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen Da die Fhrung eines Unternehmens auf verschiedenen Ebenen stattfindet, kann zwischen 3 Formen von Fhrung unterschieden werden (wobei der Unterschied zwischen diesen Formen im Ausma der Personalisierung liegt) 1) Personale Fhrung (bezieht sich auf einzelne Mitarbeiter) 2) Personalmanagement (bezieht sich auf den Mitarbeiterstab im Ganzen) 3) Unternehmensfhrung (bezieht sich auf das Gesamt-Unternehmen) French und Raven unterscheiden 6 Machtquellen bzw. Formen der Machtausbung: 1) Belohnungsmacht Z.B. durch Zuweisung finanzieller Mittel, Verteilung von Lob und Wertschtzung etc. 2) Bestrafungsmacht z.B. durch Androhung von Sanktionen etc. 3) Legitimierte Macht durch vertragliche Regelung 4) Identifikationsmacht durch Attraktivitt bzw. Vorbild- und Modellwirkung 5) Expertenmacht durch Fachkompetenz und Wissensvorsprung bedingt 6) Informationsmacht durch Besitz strategisch wichtiger Infos bedingt Was tun Fhrungskrfte?! Auswahl wichtiger Aufgaben: Organisation nach auen reprsentieren Mitarbeiter anleiten und motivieren Personalbeschaffung, -auswahl, -einsatz und -entwicklung Delegieren von Aufgaben und Autoritt Verwaltungs- und Broarbeit Ressourcenkontrolle Kommunizieren und Informieren; Beeinflussen und berzeugen; Planen und Organisieren; Koordinieren etc. Empirische Befunde: 40-80% der Ttigkeit von Fhrungskrften ist kommunikativer Art; die Inhalte der Kommunikation sind dabei nicht nur aufgabenbezogen, sondern beziehen sich nicht selten auf Netzwerkbildung und Sicherung der eigenen Position Die Arbeitsttigkeit von Fhrungskrften ist oft fragmentiert: ca. 50 bis 200 Episoden pro Tag; dabei sind die einzelnen Episoden oft nicht selbstbestimmt, sondern durch externe Strungen oder unvorhergesehene Kontakte bedingt. Es steht nur wenig Zeit fr Reflexion und die langfristige Planung von Ttigkeitszielen zur Verfgung! Hufig muss auf informelle, gerchteartige Infos zurckgegriffen werden.
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Fragen, die sich eine Fhrungskraft stellen muss: Was gehrt zu meinen Fhrungsaufgaben? Was kann ich delegieren? Was mache ich selbst? Wer neidet mir die Position? Auf wen kann ich mich verlassen? Wie viel Nhe lasse ich zu? Wie viel Distanz baue ich auf? Wie viel Rckendeckung habe ich durch meine Vorgesetzten? Wie frdere ich Leistung und Engagement?

9.1.2. Fhrungserfolg und Fhrungsergebnisse


Der Fhrungsprozess: Ein Rahmenmodell:

Die Fhrungsergebnisse und der Fhrungserfolg hngen von dem Fhrungsverhalten und dispositionellen Merkmalen der Fhrungskraft ab. Dabei gilt jedoch zweierlei: 1. Wird der Zusammenhang zumindest teilweise durch Moderatorvariablen vermittelt. Sprich: Ob ein bestimmtes Verhalten bzw. bestimmte Merkmale zu guten Ergebnissen fhren, hngt u.a. von Merkmalen der Aufgabe und der zu fhrenden Gruppe ab, dem situativen Kontext und vielem mehr. 2. Wirken die Fhrungsergebnisse und der Fhrungserfolg auf die Merkmale und das Verhalten der Fhrungskraft, sowie auf die besagten Moderatorvariablen zurck (Wechselwirkung). Fhrungsergebnisse und Indikatoren fr Fhrungserfolg: Fhrungsergebnisse: 1. Zielerreichungsgrad (Effektivitt und Effizienz) 2. Leistungseinstellung der Gruppe 3. Arbeitszufriedenheit 4. Teamklima 5. Akzeptanz des Fhrenden durch die Gefhrten 6. Aufrechterhaltung der Position des Fhrenden Indikatoren fr Fhrungserfolg: 1. Leistungsbeurteilungen 2. Erreichte Position bzw. Zahl der Befrderungen 3. Gehaltshhe 4. Ansehen 5. Zufriedenheit Wichtig: Der Fhrungserfolg (gemessen an der Karrieregeschwindigkeit, dem Gehalt etc.) und die Fhrungsergebnisse (gemessen an den erreichten Zielen) mssen nicht identisch sein! Sprich: Erfolgreiche Fhrungskrfte mssen nicht zwangslufig die besten Ergebnisse bringen!

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Die Messung von Fhrungsverhalten erfolgt anhand von Fremd- und Selbstbeurteilungen oder Mischformen aus beidem. Fremdbeurteilung: Fragebgen: z.B. der Frageborgen zur Vorgesetzten-VerhaltensBeschreibung (FVVB) Beobachtungssysteme: z.B. das Leader Observation System (LOS) Selbstbeurteilung: Fragebgen: z.B. der Leader Opinion Questionaire (LOQ) oder die Least Preferred Coworker-Skala (LPC) Mischung aus Fremd- und Selbstbeurteilung: 360-Feedback (s.o.)

9.2. Fhrungsmodelle
9.2.1. Dispositionelle Anstze
Dispositionelle Anstze gehen davon aus, dass der Fhrungserfolg von Merkmalen der Fhrungskraft abhngt. Die Merkmale, die dabei zur Vorhersage herangezogen werden, variieren zwischen den verschiedenen Autoren z.T. enorm: Hufig genannte Merkmale sind: - Soziale Kompetenz / Geselligkeit (Sociability) - Durchsetzungsvermgen (Assertiveness) - Selbstvertrauen (Self confidence) - Originalitt - Emotionale Stabilitt - Leistungsmotivation (Achievement Motivation) - Sozialisiertes Machtmotiv - Empirische Befunde: Eine Metaanalyse von Judge et al. erbrachte die folgenden korrigierten Zusammenhnge zwischen Merkmalen der Fhrungskraft und Fhrungserfolg: Offenheit: = .37 Extraversion: = .31 Gewissenhaftigkeit: = .28 Intelligenz: = .27 Emo. Stabilitt: = .24 Vertrglichkeit: = .08 Die Wahl zum Fhrer hngt laut einer anderen Metaanalyse von folgenden Faktoren ab: Intelligenz: r = .50 Extraversion: r = .26 Vertrglichkeit: r = .24 Dominanz: r = .13

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Wie die Merkmale des Fhrers sich auf die Fhrungsergebnisse auswirken, hngt nicht zuletzt von den Merkmalen der zu fhrenden Personen ab. Setzt man den Selbstwert und die Intelligenz der Gefhrten zur Persuasionswirkung eines Fhrers in Bezug, ergibt sich ein quadratischer Zusammenhang, sprich: die Persuasionswirkung ist bei durchschnittlicher Ausprgung des Selbstwerts und der Intelligenz am hchsten und lsst mit zunehmender Abweichung von diesem Mittelwert nach. Am schwersten zu berzeugen sind dementsprechend extrem schlaue Leute mit hohem Selbstwert sowie deren Gegenteil: also Leute mit sehr niedriger Intelligenz und entsprechend geringem Selbstwert! Personen mit starkem Bedrfnis nach personaler Fhrung (schwache Menschen) erleben eine Fhrungsperson eher als charismatisch und reagieren positiver darauf (Arbeitszufriedenheit, Commitment) als Leute mit geringem Bedrfnis nach personaler Fhrung. Aber: Auch Personen, die wenig auf Sicherheit des Arbeitsplatzes und Stabilitt bedacht sind (also vermeintlich starke Menschen) reagieren positiv auf charismatische Fhrung! Weitere Moderatorvariablen ergeben sich aus der Art der Aufgabe bzw. der Art der betrachteten Fhrungsergebnisse. So konnte z.B. gezeigt werden, dass sich eine hohe Durchsetzungsfhigkeit (Assertiveness) zwar positiv auf den instrumentellen Nutzen der Fhrungsttigkeit auswirkt, dafr aber einen negativen Effekt auf den sozialen Nutzen von Fhrung hat. Schematheorie der Fhrung (von Lord & Mahler): Die Frage, ob jemand als guter Fhrer angesehen wird, hngt von dem Fhrungsschema ab, dass der Beurteilung zugrunde gelegt wird. Ergo: Eine Fhrungsperson wird umso mehr akzeptiert, je eher sie in ihren Merkmalen und Verhaltensweisen den Vorstellungen bzw. dem aktivierten Fhrungsschema der Gefhrten entspricht! Fhrungsschemata sind dabei nicht zuletzt kulturabhngig. Eine Studie, die das eindrcklich nachweist, ist die sog. GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness). Im Rahmen der GLOBE-Studie wurden Manager aus 61 Lndern u.a. dazu befragt, wie Fhrung aus ihrer Sicht ist (Praktiken) und wie sie sein sollte (Werte). Ein zentrales Anliegen der Studie war es, herauszufinden, inwiefern die Unternehmenskultur und der Fhrungsstil von der jeweiligen Landeskultur abhngen. Die GLOBE-Studie unterscheidet folgende 9 Kulturdimensionen: 1. Machtdistanz (Akzeptanz ungleicher Machtverteilung) 2. Unsicherheitsvermeidung (Abhngigkeit von Normen, Regeln und Standards zur Vermeidung von Unsicherheit) 3. Humanorientierung (Bedeutsamkeit und Verstrkung humanen Verhaltens) 4. Gruppen-/ und Familien-Kollektivismus (Stolz, Loyalitt und Kohsion in Familien und/oder Organisationen) 5. Institutioneller Kollektivismus (Bedeutung und Verstrkung von kollektivem Handeln und gerechter Ressourcenverteilung) 6. Konfliktorientierung/Selbstdurchsetzung (Bedeutung und Verstrkung bestimmten, konfrontativ-aggressiven Beziehungsverhaltens) 7. Geschlechtergleichheit 8. Zukunftsorientierung (Investitionen in die Zukunft, Planungsaktivitten, Gratifikationsaufschub) 9. Leistungsorientierung

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Ergebnisse: Zwar gibt es Merkmale von Fhrung, die weltweit hnlich beurteilt werden, es gibt aber auch kulturelle Unterschiede. Ergo: Fhrungstheorien bzw. schemata unterliegen landes- und unternehmenskulturellen Einflssen! Ob ein bestimmter Fhrungsstil effektiv ist, hngt nicht zuletzt vom gesellschaftlich-kulturellen Kontext ab! Praktiken und Werte gehen in fast allen Bereichen auseinander (einzige Ausnahme: Geschlechtergleichheit) Deutsche Fhrungskultur zeichnet sich durch eine verhltnismig hohe Leistungs- und Zukunftsorientierung aus! Gleichzeitig weist sie aber auch ein berdurchschnittlich hohes Ma an Unsicherheitsvermeidung auf (was auf Kosten von Innovation und Experimentierfreudigkeit geht). Was die Humanorientierung betrifft, ist Deutschland auf einem der letzten Pltze! Kritische Wrdigung des dispositionellen Ansatzes: Vorteile: Persnlichkeitsmerkmale und Intelligenz leisten in der Tat einen wenn auch unterschiedlich hohen Beitrag zur Vorhersage von Fhrungserfolg! Der Ansatz ist uerst plausibel und weist einen hohen Allgemeinheitsgrad auf! Nachteile: Das Modell ist monokausal und statisch! Der Zusammenhang zwischen Dispositionen und bestimmten Verhaltensweisen (als Mediatoren des Fhrungserfolgs) ist bisher noch kaum untersucht worden.

9.2.2. Verhaltensorientierte Anstze: Fhrungsstile


Definition: Unter einem Fhrungsstil versteht man ein zeitlich berdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Fhrungsverhalten von Vorgesetzten gegenber Mitarbeitern. Der groe Vorteil gegenber eigenschaftsorientierten Anstzen: Fhrungsstile lassen sich trainieren (meist geschieht das anhand von Fallbeispielen)

A) Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung


Bezglich des Fhrungsstils lsst sich zw. Mitarbeiterorientierung (=Consideration) und Aufgabenorientierung (=Initiating structure) unterscheiden. Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil: zeichnet sich durch Rcksichtnahme und Frsorge gegenber den Mitarbeitern aus; auf einengende Vorgaben und Autorittsbekundungen wird weitgehend verzichtet! Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil: zeichnet sich dagegen durch ein hohes Ma an Kontrolle, Strukturierung und Aktivierung aus; im Vordergrund stehen nicht soziale Ziele, sondern die Erreichung der organisationalen Ziele. Bezglich des Zusammenhangs zwischen diesen beiden Fhrungsstile gibt es unterschiedliche Theorien: Die Michigan-Schule (Likert et al.) betrachtet Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung als zwei Pole ein und derselben Dimension. Nach diesem Modell schlieen die beiden Fhrungsstile einander also mehr oder minder aus. Die Ohio-Schule (Blake, Mouton u. a.) fasst Consideration und Initiating Structure dagegen als zwei unterschiedliche, weitgehend unabhngige Faktoren auf, die einander keineswegs ausschlieen. Das Ohio-Modell hat sich letztlich durchgesetzt!
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Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake & Mouton unterscheidet anhand der beiden Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung verschiedene Fhrungsstile. Die beiden Dimensionen bzw. Achsen sind zu diesem Zweck in jeweils 9 Stufen unterteilt, so dass sich insgesamt 9*9=81 verschiedene Verhaltensmuster ergeben.

Fhrungsstil 9/9 ist optimal; alle Formen im Bereich 5/5; 5/9 und 9/5 erstrebenswert!

Als relevant werden jedoch lediglich die folgenden 5 Fhrungsstile betrachtet: 1. Teammanagement (= Fhrungsstil 9/9): gilt als das beste Fhrungsverhalten; es ist sowohl durch ein hohes Ma an Mitarbeiterorientierung (9) als auch durch ein hohes Ma an Aufgabenorientierung (9) gekennzeichnet. - Effekt: Ziele werden als gemeinsame Ziele angesehen, das Team kooperiert und legt eine hohe Leistung an den Tag. 2. Galchandschuh-Management (= Fhrungsstil 1/9): ist durch ein hohes Ma an Mitarbeiterorientierung (9), dafr aber eine geringe Aufgabenorientierung (1) gekennzeichnet. - Effekt: gutes Arbeitsklima, aber geringe Effektivitt und Effizienz bei der Erreichung der Ziele 3. Laissez-Faire-Stil (= Fhrungsstil 1/1): gilt als der ungnstigste Fhrungsstil; Fhrungskraft zeigt weder besonderen Einsatz fr die Mitarbeiter, noch fr die Ziele der Organisation 4. Befehl-Gehorsam-Management (= Fhrungsstil 9/1): Planung und Festlegung der Arbeitsbedingungen ohne Beachtung der Mitarbeiter 5. Organisationsmanagement (= Fhrungsstil 5/5): Kompromisslsung - Effekt: Mitarbeiter sind zwar motiviert, laufen aber nicht zu Hchstform auf. Der bekannteste Fragebogen zur Erfassung des Fhrungsstils ist der LeaderBehaviour-Description-Questionnaire (LBDQ), der in der deutschen Fassung Fragebogen zur Vorgesetztenverhaltensbeschreibung (FVVB) heit. Der FVVB umfasst 32 Items, die anhand einer 5-stufigen Skala (1 = immer; 5 = fast nie) von Mitarbeitern beantwortet werden. Die 32 Items lassen sich ihrerseits 4 bzw. 5 Dimensionen zuordnen: 1. Freundliche Zuwendung - Beispielitem: Er ist freundlich und man hat leicht Zugang zu ihm. 2. Mitbestimmung - Beispielitem: Er entscheidet und handelt, ohne es vorher mit seinen Mitarbeitern abzusprechen. 3. Mitreiende Aktivitt - Beispielitem: Er regt seine Mitarbeiter zu Selbstndigkeit an. 4. Kontrolle - Beispielitem: Er gibt seinen Mitarbeitern Aufgaben, ohne ihnen zu sagen, wie sie sie ausfhren sollen.
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5. Kombination aus freundlicher Zuwendung und mitreiender Aktivitt: - Beispiel: Er ist am pers. Wohlergehen seiner Mitarbeiter interessiert. Reanalysen haben gezeigt, dass die 4 genannten Dimensionen ihrerseits zu 2 Faktoren zusammengefasst werden knnen (2-Faktoren-Lsung), die zusammen ca. 80% der Gesamtvarianz aufklren. Diese beiden Faktoren sind: a) Mitarbeiterorientierung (= Freundlichkeit + Mitbestimmung) b) Aufgabenorientierung (= Aktivitt + Kontrolle) Judge et al. haben in einer Metaanalyse die Effekte der beiden Dimensionen Consideration und Initiating Structure untersucht und sind dabei zu folgenden Ergebnissen gekommen: Eine hohe Mitarbeiterorientierung trgt insgesamt gesehen mehr zum Fhrungserfolg bei als eine hohe Aufgabenorientierung ( = .48 vs. = .29). Wie erwartet, korreliert die Mitarbeiterorientierung dabei besonders eng mit der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ( = .46) diese Korrelation ist mehr als doppelt so hoch wie die zwischen Aufgabenorientierung und Arbeitszufriedenheit ( = .22) Noch eklatanter ist der Unterschied, was die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Fhrung betrifft ( = .78 vs. = .33) Der Zusammenhang zw. Leistung und Aufgabenorientierung ( = .30) ist nur unwesentlich strker als der zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistung ( = .28) Die Validitt der Mitarbeiterorientierung (im Schnitt ca. 0,5) ist bei fast allen einschlgigen Fragebgen hher als die der Aufgabenorientierung (im Schnitt ca. 0,35); einzige Ausnahme ist der Leader Opinion Questionnaire (LOQ), wo es umgekehrt ist. Wie hoch Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung miteinander korrelieren, hngt vom verwendeten Fragebogen ab; im Schnitt besteht eine schwach positive Korrelation (r = .17); legt man den LBDQ zugrunde, fllt sie jedoch deutlich hher aus (r = .44), beim LOQ und SBDQ ist sie dagegen schwach negativ (r = -.08) In Wirtschaftsunternehmen ist mitarbeiterorientierte Fhrung etwas weniger verbreitet als im ffentlichen Sektor! Consideration und Initiating Structure korrelieren mit bestimmten Persnlichkeitseigenschaften: Consideration korreliert erwartungsgem mit Offenheit (r = .18) und Vertrglichkeit (r = .14). Initiating Structure korreliert dagegen negativ mit Vertrglichkeit (r = -.15), dafr aber positiv mit Gewissenhaftigkeit (r = .26) und Extraversion (r = .20).

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B) Transaktionale Fhrung, transformationale Fhrung und Laissez-Faire


Transaktionale Fhrung: ist ein rationaler Austauschprozess, der auf dem Prinzip d. Verstrkung beruht. Die Hauptaufgabe des Fhrenden besteht darin, die Mitarbeiter durch entsprechende Anreize (Gehalt, Lob, Bestrafung etc.) fr die eigenen Ziele zu gewinnen und darauf zu achten, dass sie seinen Erwartungen gerecht werden. Transaktionale Fhrung beruht demnach auf folgenden Prinzipien: 1. Leistungsabhngige Belohnung (contingent reward): Fr bestimmte, genau festgelegte Leistungen des Mitarbeiters bietet die Fhrungskraft eine festgelegte Gegenleistung (Entgelt, Lob, Aufstieg etc.). 2. Management durch Ausnahmen (Management by Exception): Wenn Probleme bzw. Ausnahmen auftreten, greift der Fhrende korrigierend ein. Dabei werden die Probleme von ihm entweder aktiv gesucht und antizipiert (aktive Form) oder der Fhrende greift erst dann ein, wenn sie von selbst zu Tage treten (passive Form = Laissez-faire) Probleme: Die Leistung der Mitarbeiter bleibt im Rahmen der an sie gestellten Erwartungen und geht nicht darber hinaus! Je selbstndiger und flexibler gearbeitet werden soll, desto unangemessener ist ein Fhrungsverhalten, das ausschlielich auf Kontrolle u. Belohnung beruht. Transformationale (charismatische) Fhrung: versucht, den Mitarbeitern Sinn in ihrer Arbeit zu vermitteln, um auf diese Weise ihre Arbeitseinstellung und Leistungsbereitschaft zu transformieren. Die Hauptaufgabe des Fhrenden besteht somit darin, die Mitarbeiter fr seine Ziele bzw. Visionen zu begeistern und zwar so, dass ihre Leistungen ber die formalen Erwartungen hinausgehen. Transformationale Fhrung basiert auf 4 Prinzipien: 1. Charisma (idealized influence): Der Fhrende verfgt ber Ausstrahlungskraft, weckt Vertrauen bei den Mitarbeitern, ist Vorbild und Identifikationsfigur und spornt zum Nacheifern an. - XY macht mich stolz darauf, mit ihm/ihr zu tun zu haben. 2. Inspiration (inspirational motivation): Der Fhrende vermittelt seinen Mitarbeitern eine ansprechende und inspirierende Vision, lsst sie den Sinn in ihrer Arbeit erkennen und berzeugt sie von ihren eigenen Mglichkeiten und Fhigkeiten. - XY spricht mit Begeisterung ber das, was erreicht werden soll. 3. Geistige Anregung (intellectual stimulation): der Fhrende stellt Gegebenes in Frage, ist risikobereit und regt auch die Mitarbeiter zu eigenstndigem und kreativem Denken an. - XY bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. 4. Individuelle Hinwendung (indvidualized consideration): der Fhrende schenkt jedem Einzelnen gengend Aufmerksamkeit, geht auf persnliche Bedrfnisse ein, ist bei Bedarf Coach und leitet an. - XY hilft mir, meine Strken auszubauen. Kennzeichen charismatischen Fhrungsverhaltens: Ziele werden an die Utopie bzw. Vision einer besseren Zukunft geknpft Entwicklung herausfordernder Leistungserwartungen Es wird mit emotionalen Appellen gearbeitet Strkung der Selbstwirksamkeit der Gefhrten Betonung kollektiver Identitten und kollektiver Wirksamkeit Die propagierten Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen werden aktiv vorgelebt
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Motivationale Mechanismen: Aufrechterhaltung und Strkung des Selbstwertgefhls, der Selbstwirksamkeit, Wrde und Hoffnung der Gefhrten Persnliche Identifikation mit dem Fhrenden Soziale Identifikation (mit dem Kollektiv) Anregung von intensiven Emotionen Internalisierung von Werten und Zielen Selbst-Konsistenz (sofern die Ziele des Fhrenden von den Gefhrten als ihre eigenen bernommen werden) Trainierbarkeit transformationaler Fhrung: Eintgiges Gruppentraining (mit 20 Bankmanagern) zu intellectual stimulation und eine Einzelsitzung mit Trainer fhrten bei den Mitarbeitern zu hherem Commitment, hherer erlebter intellectual stimulation und besseren Leistungen (Vertragsabschlsse) im Vergleich zu einer Kontrollgruppe! Ein 1,5-tgiges Training zu inspirierender Kommunikation (Prinzipien, Rollenspiele, Video-Feedback) fhrte zu einer signifikanten Verbesserung des Verhaltens (Ratings von Videoaufnahmen durch trainierte Beurteiler) Laissez-Faire (auch als Nonleadership bezeichnet) ist die schlechteste Form von Fhrung; sie ist durch Verantwortungsverweigerung, Verschleppung von Entscheidungen und Verzicht auf Einflussnahme gekennzeichnet. Der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ist ein Fremdbeurteilungsverfahren (Gefhrte beurteilen Fhrenden), mit Hilfe dessen folgende 3 Fhrungsstile erfasst werden: a) transaktionaler-, b) transformationaler-, c) Laissezfaire-Stil Der Fragebogen umfasst 10 Skalen: 1. Charisma: XY vermag mich durch ihre Persnlichkeit zu beeindrucken und zu faszinieren. 2. Idealized Influence attributed: XY macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben. 3. Indealized Influence Behaviour: XY bercksichtigt die moralischen und ethischen Konsequenzen von Entscheidungen. Transformational 4. Inspirational Motivation: XY spricht mit Begeisterung ber das, was erreicht werden soll. 5. Intellectual Stimulation: XY bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. 6. Individualized Consideration: XY erkennt meine individuellen Bedrfnisse, Fhigkeiten und Ziele. 7. Contengent Reward: XY macht deutlich, wer fr bestimmte Leistungen Transaktional verantwortlich ist. 8. Management by Exception active: XY verfolgt alle Fehler konsequent. 9. Management by Exception passive: XY wartet bis etwas schiefgegangen ist, bevor sie etwas unternimmt. Laissez-Faire 10. Laizzez-Faire (umkodiert): XY trifft schnell und ohne zu Zgern ihre Entscheidungen. Judge et al. haben in einer Metaanalyse die Effekte der 3 genannten Fhrungsstile untersucht und sind dabei zu folgenden Ergebnissen gekommen: Leistungskontingente Belohnung wirkt sich strker die Berufszufriedenheit der Mitarbeiter aus als ein transformationaler Fhrungsstil: = .64 zu = .58!

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der Fhrungserfolg (Leader job performance) ist bei leistungskontingenter Belohnung grer als bei einem tranformationalen Fhrungsstil: = .45 zu = .27! Dafr fhrt ein transformationaler Fhrungsstiel jedoch zu einer hheren Zufriedenheit mit dem Fhrenden ( = .77 zu =.55) und zu hherer Fhrungseffektivitt ( = .64 zu = .55)! Bedacht werden muss, dass sich ein transformationaler Fhrungsstil und kontingente Belohnung nicht ausschlieen. Im Gegenteil: die beiden Faktoren korrelieren uerst hoch miteinander: r = .80! In der Wirtschaft ist kontingente Belohnung verbreiteter als ein transformationaler Fhrungsstil auf der Uni, beim Militr und im ffentlichen Sektor ist es umgekehrt! Die verschiedenen Fhrungsstile korrelieren mit bestimmten Persnlichkeitseigenschaften: Der transformationale Fhrungsstil hngt dabei am strksten mit der Persnlichkeit zusammen (R = .09); MBE-aktiv am schwchsten (R = .01); bei kontingenter Belohnung und Laissez-Faire liegt der Determinationskoeffizient R jeweils bei 0,3! Einzelzusammenhnge: - Der transformationale Fhrungsstil korreliert positiv mit Extraversion (=.24); Offenheit (=.15); Freundlichkeit (=.14) und Gewissenhaftigkeit (=.02) und negativ mit Neurotizismus (= -.17). - Kontingente Belohnung korreliert positiv mit Freundlichkeit (=.17) und Extraversion (=.14) und negativ mit Neurotizismus ( = -.10) - Ein Laissez-Faire-Stil korreliert negativ mit Freundlichkeit ( = -.12), Gewissenhaftigkeit ( = -.11) und Extraversion ( = -.09) - MBE-aktiv korreliert negativ mit Freundlichkeit ( = -.11) Vermittelnde Variablen: Der transaktionale Fhrungsstil hngt direkt mit der Leistung der Gefhrten und der Innovativitt der Gruppe zusammen. Der transformationale Fhrungsstil wirkt sich ber das Organizational Citizenship Behaviour (OVB) auf die Leistung der Gefhrten aus und ber die Anregung von Debatten auf deren Innovativitt!

Auch

9.2.3. Kontingenz-Anstze

A) Das Kontingenzmodell der Fhrung nach Fiedler


Das Kontingenzmodell der Fhrung geht davon aus, dass der Fhrungserfolg, definiert als die Gruppenleistung, sowohl vom Fhrungsstil (Aufgaben- vs. mitarbeiterorientiert) als auch von Merkmalen der Situation abhngig ist; maximal ist der Erfolg, wenn beides (Fhrungsstil und Situation) aufeinander abgestimmt sind. Der Fhrungsstil wird ber die Least-preferred-Coworker-Skala (von Fiedler) erfasst; dabei soll der Vorgesetzte seinen schlechtesten Mitarbeiter anhand von 18 bipolaren Adjektiven beurteilen. Beurteilt er ihn noch relativ positiv (positive LPC-Werte), ist er mitarbeiterorientiert. Beurteilt er ihn dagegen sehr negativ, ist er aufgabenorientiert. Die Fhrungssituation wird anhand von 3 Dimensionen beschrieben: 1. Fhrer-Mitarbeiter-Beziehung (gut vs. schlecht) 2. Aufgabenstruktur (strukturiert vs. unstrukturiert) 3. Positionsmacht des Vorgesetzten (hoch vs. niedrig)
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Aus der Kombination dieser Dimensionen ergeben sich 8 verschiedene Fhrungssituationen: 1. Bei guter Beziehung, starker Aufgabenstrukturierung und viel Positionsmacht (z.B. Arbeitsgruppe in der Produktion) ist ein aufgabenorientierter Fhrungsstil am erfolgreichsten. 2. Bei guter Beziehung, starker Aufgabenstrukturierung und wenig Positionsmacht (z.B. Basketballteam) gilt dasselbe (=> Aufgabenorientierung) 3. Bei guter Beziehung, geringer Aufgabenstrukturierung und viel Positionsmacht (z.B. militrischer Planungsstab) ebenfalls (=> Aufgabenorientierung) 4. Anders ist es bei guter Beziehung, geringer Aufgabenstrukturierung und wenig Positionsmacht (z.B. in einem Forschungsteam) hier ist ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil am erfolgversprechendsten! 5. Bei schlechter Beziehung, starker Aufgabenstrukturierung und viel Positionsmacht empfiehlt sich ebenfalls ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil. 6. Dasselbe gilt bei schlechter Beziehung, starker Aufgabenstrukturierung und wenig Positionsmacht (=> Mitarbeiterorientierung). 7. Bei schlechter Beziehung, geringer Aufgabenstrukturierung und viel Positionsmacht sind der mitarbeiter- und der aufgabenorientierte Fhrungsstil in etwa gleich erfolgreich. 8. Bei schlechter Beziehung, geringer Aufgabenstrukturierung und wenig Positionsmacht ist dagegen ein aufgabenorientierter Fhrungsstil am erfolgversprechendsten. Zusammenfassung: Bei guter Beziehung ist, auer bei geringer Aufgabenstrukturierung und wenig Positionsmacht, immer der aufgabenorientierte Fhrungsstil der bessere. Bei schlechter Beziehung ist dagegen meist der mitarbeiterorientierte Fhrungsstil erfolgreicher. Die einzigen Ausnahmen bilden Situationen mit schwacher Aufgabenstrukturierung und viel bzw. wenig Positionsmacht. In ersterem Fall sind die beiden Fhrungsstile quivalent, in letzterem ist ein aufgabenorientierter Fhrungsstil effektiver. Interventionsmglichkeiten: A) Den eigenen Fhrungsstil kennen- und flexibilisieren lernen (= Anpassung des Fhrungsstils an die Situation)! B) Die Situation so gestalten, dass sie zum Fhrungsstil passt (= Anpassung der Situation an den Fhrungsstil)! Kritische Wrdigung: Nachteile: Atheoretische Konzeption Unreliable und wenig valide Messung des Fhrungsstils (LPC) Ablsung des Michigan-Modells vom Ohio-State-Modell, sofern Aufgabenund Personenorientierung nicht als unabhngige Faktoren, sondern als zwei Pole derselben Dimension betrachtet werden! Willkrliche Auswahl der 3 Situationsparameter Situationsparameter sind nicht unabhngig voneinander Einseitiges Erfolgskriterium (=Gruppenleistung) Fiedlers Befunde konnten bisher kaum repliziert werden! Vorteil: Historischer Verdienst, sofern Fiedler erstmals die Bedeutung von situativen Moderatoren betont hat!
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B) Entscheidungsstil-Modell von Vroom & Yetton


Das Entscheidungsstil- bzw. Vroom-Yetton-Modell gibt vor, in welchen Situationen welcher Entscheidungsstil zulssig bzw. besonders effektiv ist. Zu diesem Zweck wird je nach Grad der Mitarbeiter-Partizipation zwischen 5 Entscheidungsstilen und 13 verschiedenen Entscheidungssituationen bzw. Problemtypen unterschieden. Letztere ergeben sich dabei aus der Kombination von 7 dichotomen Merkmalen. Die 5 Entscheidungsstile sind: A I: Autoritre Alleinentscheidung des Vorgesetzten auf Grundlage der verfgbaren Informationen. Die Mitarbeiter werden weder nach Informationen, noch nach ihrer Meinung gefragt. A II: Autoritre Alleinentscheidung des Vorgesetzten, die sich jedoch auf Informationen von Mitarbeitern sttzt. C I (Konsultative Entscheidung, Typ I): Entscheidung erfolgt nach vorheriger Beratung mit einzelnen Mitarbeitern, wobei diese nicht nur nach Informationen, sondern auch nach ihrer Meinung und Lsungsvorschlgen gefragt werden. C II: (Konsultative Entscheidung, Typ II): Entscheidung erfolgt nach einer Gruppenbesprechung, im Rahmen derer nicht nur Infos, sondern auch Meinungen und Lsungsvorschlge ausgetauscht werden. G II (Gruppenentscheidung): Der Vorgesetzte moderiert zwar den Prozess der Entscheidungsfindung getroffen wird die Entscheidung aber gemeinschaftlich, d.h.: von der gesamten Gruppe! Welcher Entscheidungsstil angebracht ist, hngt von den folgenden 7 Situationsmerkmalen ab: 1. Ist die Qualitt der Entscheidung wichtig? 2. Sind gengend Informationen vorhanden, um eine fundierte Entscheidung zu treffen? 3. Ist das Problem strukturiert? 4. Ist die Akzeptanz der Mitarbeiter bedeutsam fr die Umsetzung der Entscheidung? 5. Wrde eine Alleinentscheidung des Vorgesetzten akzeptiert werden? 6. Werden die Organisationsziele, die durch die Entscheidung erreicht werden sollen, von den Mitarbeitern akzeptiert? 7. Werden potenzielle Lsungen zu Konflikten zwischen Mitarbeitern fhren. In Abhngigkeit von der Ausprgung dieser Merkmale ergeben sich 13 verschiedene Problemtypen bzw. Entscheidungssituationen (Entscheidungsbaum), in denen jeweils unterschiedliche Entscheidungsstile zulssig sind und fr die immer ein Entscheidungsstil am effektivsten ist (Modell A). Fr wenig bedeutsame Entscheidungen, die auch dann akzeptiert werden, wenn sie alleine getroffen werden bzw. deren Akzeptanz fr die Ausfhrung nicht wichtig ist, ist z.B. der Stil A I am effektivsten. Empirische Befunde: Vorgesetzte entscheiden v.a. dann partizipativ, wenn a) die Qualitt der Entscheidung wichtig ist! b) die Entscheidung eine hohe Akzeptanz bzw. ein hohes Commitment erfordert! c) ihnen wichtige Informationen fehlen! Frauen fhren generell partizipativer als Mnner! Je hher die Managementebene, desto partizipativer der Entscheidungsstil! Das Vroom-Yetton-Modell ist empirisch gut bewhrt: Die Wahl eines zulssigen Entscheidungsstils fhrt zu einer signifikanten Erhhung der Erfolgswahrscheinlichkeit!
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Stimmt die Fhrungskraft mit dem Vroom-Yetton-Modell berein, ist der Anteil produktiver Arbeit signifikant grer als bei Nichtbereinstimmung; dasselbe gilt fr Arbeitszufriedenheit und Zufriedenheit mit der Fhrungskraft! Kritische Wrdigung: Nachteile: Modell stellt hohe Anforderungen an die Fhrungskraft, sofern diese zu einer validen Beurteilung der Entscheidungssituation in der Lage sein muss. Autoritre Ideologie Vorteil: Empirisch gut belegt!

C) Der Reifegradansatz von Hersey & Blanchard


Dem Reifegradansatz zufolge muss der Fhrungsstil an den Reifegrad der gefhrten Mitarbeiter angepasst werden. Es wird daher zwischen 4 Fhrungsstilen (S1-S4) unterschiedenen, denen auf Seiten der Mitarbeiter jeweils ein spezifischer Reifegrad (R1-R4) entspricht. Die beiden Dimensionen, anhand derer die Fhrungsstile unterschieden werden, sind zum einen dirigierendes-, zum anderen sekundierendes Verhalten; ersteres dient der Anleitung und ist insofern eher aufgabenorientiert; letzteres dient der Untersttzung und ist insofern eher mitarbeiterorientiert. R1 S1 (Dirigieren): Sind die Mitarbeiter unfhig und unmotiviert oder unsicher (R 1 = geringer Reifegrad), ist es notwendig, genaue Instruktionen zu geben und deren Ausfhrung zu berwachen; der Fhrende sollte also ein hohes Ma an Anleitung und ein geringes Ma an Untersttzung an den Tag legen (S1 = dirigierendes Fhrungsverhalten). R2 S2 (Trainieren): Sind die Mitarbeiter unfhig, aber motiviert oder zuversichtlich (R 2 = geringe bis mige Reife), ist dagegen sowohl ein hohes Ma an Anleitung, als auch ein hohes Ma an Untersttzung erforderlich; d.h.: Entscheidungen sollten erlutert werden und die Mitarbeiter sollten Gelegenheit bekommen, nachzufragen (S2 = trainierendes Fhrungsverhalten). R3 S3 (Partizipieren): Sind die Mitarbeiter fhig, aber unmotiviert oder unsicher (R 3 = mige bis hohe Reife), sollte die Untersttzung hoch und die Anleitung gering sein; d.h.: der Fhrende sollte die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung teilhaben lassen (S3 = partizipatives Fhrungsverhalten). R4 S4 (Delegieren): Sind die Mitarbeiter fhig und motiviert oder zuversichtlich (R4 = hoher Reifegrad), kann sowohl die Untersttzung als auch die Anleitung auf ein Minimum beschrnkt werden; den betreffenden Mitarbeitern kann also die Verantwortung fr Entscheidungen und deren Implementierung bertragen werden ( S4 = delegierendes Fhrungsverhalten)

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9.2.4. Theorie der Fhrungssubstitute


Die Theorie der Fhrungssubstitute geht davon aus, dass Fhrung durch strukturelle Gegebenheiten ersetzt, neutralisiert oder verstrkt werden kann. Differenzierung: Strukturelle Merkmale, die das Fhrungsverhalten ersetzen, weil sie dieselbe Wirkung haben, werden als Substitute bezeichnet (ist z.B. bei professioneller Orientierung und Kontrolle der Fall). Strukturelle Merkmale, die das Fhrungsverhalten neutralisieren, weil sie dessen Wirkung entgegenstehen, werden als Neutralisierer bezeichnet (ist z.B. bei sabotierenden Gruppennormen und Feedback der Fall). Strukturelle Merkmale, die die Wirkung des Fhrungsverhaltens verstrken, werden als Verstrker bezeichnet (ist z.B. bei untersttzenden Gruppennormen und Feedback) Strukturelle Merkmale, deren Auswirkung durch Fhrung verstrkt wird, werden als Supplements bezeichnet. Merkmale, die einen Einfluss auf die Wirksamkeit von Fhrung haben: A) Merkmale der Gefhrten: - Fhigkeit, Erfahrung, bung und Wissen knnen eine aufgabenorientierte Fhrung ersetzen, nicht aber das Prinzip der Verstrkung oder eine beziehungsorientierte Fhrung! - Das Bedrfnis nach Unabhngigkeit kann den Einfluss von Vorgesetzten extrem reduzieren und steht damit smtlichen Formen von Fhrung im Wege (=Neutralisierer)! - Eine professionelle Orientierung der Mitarbeiter (v.a. bei Experten weit verbreitet) kann beispielsweise die Kontrolle durch einen Vorgesetzten vollstndig ersetzen (=Substitut)! - Gleichgltigkeit gegenber Belohnungen durch die Organisation behindert ebenfalls smtliche Formen von Fhrung (=Neutralisierer). B) Merkmale der Aufgabe: - Eindeutige und routinemige Aufgaben ersetzen eine aufgabenorientierte Fhrung (Substitut)! - Aufgabeninhrente Leistungsrckmeldung ersetzt eine positive Verstrkung durch den Vorgesetzten (Substitut). - Intrinsisch befriedigende Aufgaben ersetzen eine beziehungsorientierte Fhrung und Belohnungen durch den Vorgesetzten (Substitut). C) Merkmale der Arbeitsgruppe bzw. Organisation: - Stark formalisierte Ziele und Zustndigkeitsbereiche ersetzen eine aufgabenorientierte Fhrung (Substitut). - Dasselbe gilt fr inflexible Rahmenbedingungen (rigide Regeln und Verfahren). - Eine hohe Kohsion der Arbeitsgruppe kann die Fhrung durch einen Vorgesetzten entweder ersetzen (Substitut), sie verstrken (Verstrker) oder ihr im Wege stehen (Neutralisierer). Ein Fragebogen, mit dem die genannten strukturellen Merkmale erfasst werden knnen, ist die Substitutes for Leadership-Skala. Sie umfasst 13 Skalen (s.o.: z.B. Fhigkeit, Erfahrung, bung und Wissen) und 41 Items. Beispielitem: Ich habe genug bung und Fachwissen, um mit den meisten Situationen, die mir im Rahmen meines Jobs begegnen, adquat umzugehen.

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berwindung ineffektiver Fhrung: Eine ineffektive Fhrung kann nach dem Modell 2 Ursachen haben: Entweder das Fhrungsverhalten ist inadquat oder die strukturellen Merkmale sind ungnstig. Je nachdem, was von beidem der Fall ist und wie die jeweiligen Rahmenbedingungen sind, gibt es folgende Lsungsmglichkeiten: 1. Ersetzen des Fhrers (wenn mglich und aufgrund problematischer Eigenschaften begrndet) 2. Training des Fhrers (wenn mglich und aufgrund problematischer Verhaltensweisen begrndet) 3. Schaffung von Substituten (wenn das Problem im Verhalten und den Eigenschaften des Fhrers begrndet liegt) 4. Eliminierung von Neutralisierern + Schaffung von Verstrkern

9.2.5. Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX-Theorie)


Die Leader-Member-Exchange-Theorie bzw. Theorie der Fhrungsdyaden basiert im Wesentlichen auf 2 Annahmen: Da das Verhalten einer Fhrungskraft nicht fr alle Mitarbeiter gleich ist, lassen sich keine generalisierten Aussagen ber die Beziehung zwischen der Fhrungskraft und den Mitarbeitern treffen. Stattdessen mssen die dyadischen Beziehungen zu den einzelnen Mitarbeitern ins Auge gefasst werden. Dabei gilt: Je enger bzw. partnerschaftlicher diese dyadischen Beziehungen sind, desto besser ist die Leistung, die Arbeitszufriedenheit und das Commitment der betroffenen Mitarbeiter. Die Leader-Member-Exchange-Theorie hat im Laufe ihrer Entwicklung mehrere Entwicklungsstadien durchlaufen: Stadium 1: Die Vertical-Dyad-Linkage-Theorie (VDL) ist eine Vorlufertheorie der LMX-Theorie; sie besagt, dass die Beziehung einer Fhrungskraft zu ihren Mitarbeitern nicht ber alle Mitarbeiter generalisiert werden kann, sondern von Mitarbeiter zu Mitarbeiter variiert. Kurz: FK bauen zu ihren MA unterschiedliche Beziehungen auf! Nur so lsst es sich z.B. erklren, dass unterschiedliche Mitarbeiter dieselbe Fhrungskraft z.T. ganz unterschiedlich beschreiben. Stadium 2: Die LMX-Theorie besagt, dass die Art der dyadischen Beziehungen Konsequenzen fr die Organisation hat. Genauer: Je enger die dyadischen Beziehungen zwischen einer Fhrungskraft und den einzelnen Mitarbeitern sind, desto besser ist deren jeweilige Leistung. Stadium 3: Der Begriff Leadership Making stellt eine Weiterentwicklung der LMX-Theorie dar; er verweist auf die Tatsache, dass sich dyadische Beziehungen ber die Zeit hinweg entwickeln. Die Fhrungskraft muss sich daher aktiv darum bemhen, im Lauf der Zeit zu mglichst jedem Mitarbeiter eine reife (=frderliche) Beziehung aufzubauen. Stadium 4: Der Begriff Team Making stellt eine weitere Ergnzung zur LMXTheorie dar; er verweist auf den Umstand, dass die dyadischen Beziehungen zwischen der Fhrungskraft und ihren Mitarbeitern jeweils im Kontext der anderen Beziehungen stehen und insofern nicht unabhngig voneinander betrachtet werden knnen. Ins Auge gefasst werden mssen vielmehr Kollektive als Ansammlungen von Dyaden.

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Der Begriff Leadership Making verweist auf die zeitliche Entwicklung dyadischer Leader-Member-Beziehungen; dabei wird zwischen 3 Stadien unterschieden: im ersten sind sich die Fhrungskraft und der Mitarbeiter noch fremd, im zweiten Stadium lsst sich ihr Beziehung als Bekanntschaft und im dritten als reife Partnerschaft beschreiben. Leader-Member-Exchange: Whrend der Austausch zwischen FK und MA im ersten Stadium noch gering ist, nimmt er in den beiden folgenden Stadien sukzessive zu. Zeitspanne der Reziprozitt: Dasselbe gilt fr die Zeitspanne der Reziprozitt. Einfluss: Auch der wechselseitige Einfluss ist im Anfangsstadium am geringsten und in der reifen Partnerschaft am grten. Fhrungsstil: Der Fhrungsstil wandelt sich von einem rein transaktionalen Stil ber eine Mischung aus transaktionalen und transformationalen Stilelementen hin zu einem transformationalen Stil. Der LMX 7 ist ein Fragebogen zur Erfassung der Beziehungsstufe bzw. des LeaderMember-Exchange; er umfasst 7 Items, die anhand einer 5-stufigen Skala zu beantworten sind, und liegt in zwei Versionen vor, nmlich einer fr Vorgesetzte und einer fr Mitarbeiter. Beispielitems: Do you know, where you stand with your leader? Does your member usually know, where he or she stands with you? How well does your leader recognize your potential? How well do you recognize the potential of your member? Korrelationen: Hohe LMX-Werte korrelieren positiv mit - Zufriedenheit mit der Fhrung: r = .62 - Arbeitszufriedenheit: r = .46 - Leistungseinschtzung durch Vorgesetzten: r = .41 - Commitment: r =. 35 - Rollenklarheit: r = .34 - Leistungseinschtzung durch Kollegen: r = .28 Hohe LMX-Werte korrelieren negativ mit - Kndigungsabsicht: r = -.28 - Rollenkonflikten: r = -.26 Kritik: LMX 7 misst weniger die Interaktion zwischen FK und MA, als vielmehr das Ergebnis dieser Interaktion! Die Konstruktvaliditt von LMX ist problematisch: a) Dass hohe LMX-Werte mit guten Leistungen zusammenhngen, muss nicht auf eine gute Beziehung zwischen FK und MA zurckgefhrt werden, sondern kann auch daran liegen, dass sich die MA fr das starke Engagement des Vorgesetzten einfach revanchieren mchten; ihr erhhter Arbeitseifer wre demnach eine Folge von Gerechtigkeitserwgungen! b) Bei besonders hohen LMX-Werten sind kontraproduktive Abhngigkeiten wahrscheinlich, unter denen insbesondere die Innovationskraft im Team leidet. Der Zusammenhang zwischen LMX und Leistung ist insofern wohl eher kurviliniear als linear!

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9.2.6. Fhren durch Ziele (Management by Objectives)


Fhren durch Ziele (Management by objectives) ist eine transaktionale Fhrungsmethode, die sich auf der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham sttzt Letztere geht davon aus, dass die Leistung der Mitarbeiter dann am grten ist, wenn ihnen spezifische und herausfordernde Ziele gesetzt werden (s.o.). Beim Management by Objectives wird davon ausgegangen, dass die Zufriedenheit, Motivation und Leistung der Mitarbeiter v.a. von den folgenden 3 Gren abhngen: 1. Der Zielsetzung 2. Dem Feedback 3. Der Partizipation (bei der Zielvereinbarung) Den Kern der MbO-Methode bilden dementsprechend Zielvereinbarungsgesprche und eine regelmige Leistungsrckmeldung. Die Ziele sollten dabei folgende Bedingungen erfllen: Sie mssen

sein! Von Hertel gibts einen Kurzfragebogen zur Erfassung der Qualitt des MbO: Beispielitems: Bei der Vereinbarung meiner Aufgaben und Ziele bin ich aktiv beteiligt. Meine gegenwrtigen Ziele sind mit vllig klar. Manche der vereinbarten Ziele stehen im Widerspruch zueinander. Meine Ziele werden regelmig berprft und bei Bedarf angepasst. Verbreitung: In Deutschland arbeiten etwa 84% der Unternehmen mit Zielvereinbarungen, um so die Mitarbeitermotivation zu erhhen (hufigstes Ziel), die Erreichung der Unternehmensziele zu frdern und/oder die Qualitt zu sichern. Die am hufigsten genannten Probleme mit MbO sind: Die Festlegung des Anspruchsniveaus Die Feststellung des Zielerreichungsgrades Die Koppelung der Ziele an Entgelt. Empirische Besttigung: Feedback hat in Bezug auf Zufriedenheit, Motivation und Leistung eine Effektstrke von d = .30; die Korrelation der Zielsetzung mit diesen Gren betrgt r = .23 Feedback und Ziele haben eine gemeinsame Effektstrke von d = .63!

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9.2.7. Sonstige Anstze


Symbolische Fhrung umfasst alle Aspekte von Fhrung, denen eine tiefere Bedeutung beigemessen werden kann. Ziel symbolischer Fhrung ist es, mit diesen Aspekten (z.B. Kleidung, Ritualen etc.) bewusst umzugehen und sie gezielt zur Beeinflussung der Mitarbeiter zu nutzen. Ein Akt symbolischer Fhrung ist es z.B., dass das Bro des Chefs immer in der obersten Etage liegt. dass der Chef besonders auf seine Ausdrucksweise achtet. dass der Chef seiner Sekretrin jedes Jahr einen Blumenstrau zum Geburtstag schenkt. dass der Chef die bislang bliche automatische Arbeitszeiterfassung ersatzlos streicht. dass der Chef seine Mitarbeiter nicht schriftlich, sondern persnlich ber Kursnderungen informiert. eine Corporate Identity (z.B. durch Leitstze, Firmenlogos, Sponsoring, Zeremonien etc.) zu schaffen. Gefahren: Negative Wirkung bei bemerkter Beeinflussungsabsicht (Reaktanz) Mehrdeutigkeit symbolischen Fhrungsverhaltens Entwicklung von Leitbildern: Erwartete Effekte eines Leitbildes: Schaffen Vertrauen und Sinn Erhhen Identifikation Verbessern interne Koordination Geben Orientierung Betonen Besonderheit Anforderungen an ein Leitbild: Mitarbeiterbeteiligung Realisierbarkeit Anschaulichkeit Widerspruchsfreiheit Gegenwrtigkeit Erarbeitung, Handhabung und Weiterentwicklung von Leitbildern: Beauftragung durch den Vorstand Beteiligung mglichst vieler Organisationsmitglieder (z.B. durch eine Mitarbeiterbefragung) Entwicklung von Vorfassungen, die diskutiert und modifiziert werden Graphische Gestaltung (Logos, Poster, Broschren, Intranet) Verabschiedung durch den Vorstand und Betriebsrat Feierliche Einfhrung und Bekanntmachung Schulung von Fhrungskrften und Multiplikatoren Wiederkehrende Aktionen (Intranet, Aushnge etc.) Anpassung aller Verfahren (Personalmanagement usw.) Klare Reaktion auf Fehlverhalten und Verste Qualittszirkel zur Weiterentwicklung

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Fhrung von unten: Nicht nur die Fhrenden beeinflussen die Untergebenen, sondern auch die Untergebenen die Fhrenden - z.B. durch sachliche Argumentation, Bildung von Koalitionen, Schmeichelei, Deals, die Einschaltung bergeordneter Instanzen etc. etc. Fhrung von unten nimmt gegenwrtig aus folgenden Grnden zu: Aufgrund steigender Qualifikation und Spezialisierung sind MA ihren Vorgesetzten hufig berlegen. Dezentrale Arbeitseinheiten und flache Hierarchien strken den Einfluss der Mitarbeiter Wertewandel: Unabhngigkeit, Gleichberechtigung, berzeugung statt Gehorsam etc. Durch strukturelle Manahmen wird Fhrung von unten zumindest teilweise institutionalisiert: Vorschlagswesen Flache Hierarchien Investieren in Weiterbildungen Betriebsrte

9.2.8. Zusammenfassung: Was trgt bei zu guter Fhrung?


Intelligenz, Extraversion, Vertrglichkeit, emotionale Stabilitt und Offenheit (eigenschaftsorientierter Ansatz) Aufgabenund Mitarbeiterorientierung schlieen einander nicht aus (verhaltensorientierte Anstze) Bercksichtigung von Partizipation (situative Anstze) Bercksichtigung der Interessen und Bedrfnisse der Mitarbeiter (LMX, transaktionale Fhrung) Visionsund Inspirationskraft, Begeisterungsfhigkeit, Vorbildwirkung (transformationale Fhrung) Vereinbarungen eindeutiger und herausfordernder Ziele inklusive Leistungsfeedback (MbO) Bercksichtigung des organisationalen Kontextes (Substitute der Fhrung, systemische Anstze)

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10. Kommunikation in Organisationen


10.1. Allgemeines
10.1.1. Begriffsklrung:
Definitionen: Unter sozialer Interaktion versteht man die wissentliche oder unabsichtliche Einwirkung verschiedener Personen aufeinander; Kommunikation ist dagegen als bermittlung oder Austausch von Informationen definiert. Kommunikation bildet demnach eine Teilmenge der Interaktion. Das Sender-Empfnger-Modell ist das wohl bekannteste Kommunikationsmodell: Es geht davon aus, dass im Rahmen von Kommunikation Informationen von einem Sender auf einen Empfnger bertragen werden. Graphische Veranschaulichung:

Zu diesem Zweck mssen die betreffenden Informationen von Sender zunchst enkodiert, d.h. in kommunizierbare Botschaften transformiert werden. bermittelt werden Botschaften ber sog. Kanle bzw. Medien (z.B. verbal nonverbal; schriftlich mndlich usw.). Um verstanden zu werden, mssen (sprachliche und nichtsprachliche) Botschaften vom Empfnger zunchst dekodiert werden. Da der Kommunikationsprozess i.d.R. nicht einseitig ist, sind Empfnger und Sender ber eine Feedbackschleife verbunden. Sprechakttheoretische Erweiterungen: Nach Schulz von Thun enthlt jede Nachricht vier Botschaften bzw. Seiten: 1) den Sachinhalt 2) einen Appell 3) eine Selbstoffenbarung und 5) eine Beziehungsbotschaft Neubergers TALK-Modell unterscheidet ebenfalls zwischen 4 Aspekten: - T atsachen (es ist) - A usdruck (ich bin) - L enkung (du sollst) - K lima (wir sind) Damit Kommunikation gelingt, mssen sowohl auf Sender- als auch auf Empfngerseite bestimmte Voraussetzungen erfllt sein. Sender: - Beziehungsebene: Wertschtzung - Sachebene: Verstndlichkeit durch einfache, strukturierte und empfngerorientierte Formulierungen - Selbstoffenbarung: selektive Authentizitt, Ich-Botschaften - Appellebene: Vermeidung von versteckten, paradoxen oder unklaren Appellen
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Empfnger: - Aktives Zuhren: Empathie, Betrachtung aller vier Facetten, gezieltes Rckfragen - Konstruktives Feedback - Metakommunikation Kommunikation in Organisationen: dient nicht zuletzt der Reduktion von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit. Zu unterscheiden ist dabei zwischen formeller Kommunikation (die losgelst von Individuen ist und i.d.R. zwischen verschiedenen Hierarchieebenen abluft) und spontaner, informeller Kommunikation (die auf gleicher Ebene abluft). Die beiden Formen unterscheiden sich u.a. bezglich ihres Kontexts (formale Kommunikation findet in offiziellen Rumen statt), ihrer Richtung (vertikal vs. horizontal), ihrer Verbindlichkeit, Sorgfalt (Alltagssprache vs. formeller Ton) und Zuordenbarkeit (informelle Kommunikation lsst sich hufig keiner eindeutigen Quelle zuordnen, z.B. bei Gerchten). Je nach Grad der Zentralisierung lassen sich drei (formale) Kommunikationsstrukturen in Unternehmen unterscheiden: 1. Das Rad ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Mitarbeiter ber eine Stelle (i.d.R. den Vorgesetzten) kommunizieren. 2. Die Kette ist dadurch gekennzeichnet, dass die Kommunikation hierarchisch strukturiert ist; in ihrer Reinform ist diese Struktur so angelegt, dass nur Mitarbeiter auf benachbarten Hierarchieebenen miteinander kommunizieren knnen. 3. Die Totale ist eine dezentralisierte Kommunikationsstruktur, die dadurch gekennzeichnet ist, dass jeder mit jedem kommuniziert. Welche Kommunikationsstruktur am effektivsten ist, hngt von der Aufgabenschwierigkeit ab: Je komplexer die zu bewltigenden Aufgaben sind, desto besser sind dezentralisierte Kommunikationsstrukturen (die Totale). Bei einfach zu bewltigenden Aufgaben ist es dagegen umgekehrt: hier sind zentralisierte Kommunikationsformen (das Rad oder die Kette) am effektivsten!

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10.1.2. Medienwahl
Zur bermittlung von Informationen stehen verschiedene Kommunikationsmedien (Telefon, Emails, Briefe, schwarzes Brett, Face-to-Face-Gesprche etc.) zur Verfgung: Die verschiedenen Kommunikationsmedien lassen sich dabei anhand folgender Eigenschaften unterscheiden: Geschwindigkeit (synchrone- vs. asynchrone Medien) Kodevielfalt Dokumentation (schriftliche- vs. mndliche Medien) Technikabhngigkeit Formalittsgrad Breitenwirkung (many-to-many; one-to-many; one-to-one) Besonderheiten Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit (von Trevino et al.) geht davon aus, dass sich verschiedene Medien v.a. im Hinblick auf ihre Reichhaltigkeit unterscheiden. Letztere sollte somit das zentrale Kriterium bei der Auswahl von Medien sein. Ein Medium ist umso reichhaltiger, je schneller eine Rckmeldung erfolgen kann mehr Kanle zur Verfgung stehen vielfltiger die verwendbaren Kodes sind (Intonation, Gestik, Mimik etc.) strker sich die Kommunikation individuell prgen lsst! Anhand ihrer Reichhaltigkeit lassen sich die wichtigsten, in Organisationen verwendeten Medien in die folgende Reihenfolge bringen:

Implikationen fr die Medienwahl: Je hher die Interdependenz, desto hufiger sollte kommuniziert werden. Je komplexer ein Thema oder eine Aufgabe bzw. je grer die kulturelle oder berufsbezogene Heterogenitt ist, desto reichhaltiger sollte das gewhlte Medium sein. Umgekehrt gilt: Je einheitlicher die Ansichten und je klarer die Ziele, desto einfacher kann das Medium sein. Wenn reichhaltige Medien nicht erforderlich sind, sollte das am leichtesten verfgbare Medium gewhlt werden. Verbleibende Wahlmglichkeiten hngen von persnliche Vorlieben ab. Emails: sind geeignet: - f. d. Weitergabe von Namen, Adressen, Daten, Abbildungen Listen usw. - fr einfache Fragen und einfache Antworten (z.B. Terminvereinbarungen) - zum Protokollieren mndlicher Vereinbarungen - bei schwieriger, sprachlicher Verstndigung (z.B. in einer Fremdsprache, bei rechtlichen Fragen etc.) - nach mehreren fehlgeschlagenen Versuchen, jemanden telefonisch zu erreichen - bei mehreren Empfngern sind ungeeignet: - bei persnlichen Konflikten - dringenden Nachrichten
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Problem der Kommunikationsberflutung: Eine deutsche Fhrungskraft bekommt durchschnittlich zwischen 150 und 200 Emails pro Tag (ohne Spam!) ihre Bearbeitung dauert mindestens 2 h! Selbst Angestellte in verantwortungsvoller Position haben im Schnitt nicht mehr als 11 Minuten am Stck, um sich einer bestimmten Aufgabe zu widmen (Grnde fr Unterbrechungen: Emails, Anrufe, Instant Messenger-Nachrichten von Kollegen etc.); bis sie ihre Gedanken wieder gesammelt haben, dauert es 8 Minuten (so dass nur 3 Minuten fr eine effektive Auseinandersetzung bleiben) Unterbrechungen haben massive Auswirkungen auf die Leistungsfhigkeit. Sie wirken sich strker auf die Punktzahl in einem IQ-Test aus als der Konsum von Marihuana!

10.2. Soziale Konflikte


10.2.1. Begriffsklrung
Definition: Soziale Konflikte sind Interaktionen zwischen Akteuren, die dadurch zustande kommen, dass mindestens ein Akteur sich durch den jeweils anderen beeintrchtigt sieht. Folgende Konflikttypen lassen sich unterscheiden: 1. Bewertungskonflikte: basieren darauf, dass die Bedeutsamkeit eines Ziels von den Konfliktparteien unterschiedlich bewertet wird. 2. Beurteilungskonflikte: basieren darauf, dass sich die Konfliktparteien darber uneinig sind, wie ein bestimmtes Ziel am besten zu realisieren ist. 3. Verteilungskonflikte: beziehen sich auf die Verteilung knapper Gter (z.B. Geld, Anerkennung etc.) 4. Beziehungskonflikte: basieren darauf, dass sich eine Partei durch eine andere Partei herabgesetzt oder zurckgewiesen fhlt. Folgen von Konflikten: Konflikte korrelieren negativ mit Zufriedenheit. Der Einfluss, den Beziehungskonflikte auf die Zufriedenheit haben (r = -54), ist dabei deutlich strker als der von Aufgabenkonflikten (r = -.32). Konflikte korrelieren negativ mit der Leistung, allerdings ist dieser Zusammenhang a) nicht so stark wie der zur Zufriedenheit und b) bei Aufgabenund Beziehungskonflikten in etwa gleich ausgeprgt. Aufgabenkonflikte und Leistung: r = -.23 (mgliche Moderatoren sind dabei: die Aufgabenkomplexitt, die Art der Interdependenz (kooperativ vs. kompetitiv) und das generelle Teamklima (offen vs. verschlossen) Beziehungskonflikte und Leistung: r = -.22

10.2.2. Mechanismen der Konflikteskalation


Friedrich Glasl unterscheidet 9 Stufen der Konflikteskalation und ordnet sie 3 Ebenen zu. Die 3 Konfliktebenen: Whrend auf der ersten Ebene, die die ersten 3 Stufen umfasst, noch beide Parteien gewinnen knnen (win-win-Situation), hat sich der Konflikt auf der zweiten Ebene bereits so zugespitzt, dass er nur beendet werden kann, wenn eine der beiden Parteien verliert (win-lose-Situation); auf der letzten Ebene, die die letzten 3 Stufen umfasst, verlieren beide Parteien (loselose-Situation).

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win-win

win-lose

lose-lose

Die 9 Eskalationsstufen: 1. Verhrtung: Auf der ersten Stufe bestehen noch keine eindeutigen Lager und die Beteiligten haben noch die berzeugung, die Spannungen durch gemeinsame Gesprche lsen zu knnen; die Positionen verhrten sich allerdings zunehmend. 2. Polarisation und Debatte: Auf der zweiten Stufe schreitet die Polarisation im Denken, Fhlen und Wollen weiter voran; die bereinstimmungen werden weniger (Schwarz-Wei-Sicht), die verbalen Auseinandersetzungen hrter und es bilden sich eindeutige Lager. 3. Taten statt Worte: Die Empathie geht verloren und die Kommunikation wird abgebrochen stattdessen versucht man, den Gegner vor vollendete Tatsachen zu stellen. 4. Sorge um Image und Bildung von Koalitionen: Die Parteien werben um Anhnger; zu diesem Zweck werten sie sich selbst auf und die jeweils andere Partei massiv ab (Denunziation). Es geht nicht mehr nur darum, den Konflikt zu gewinnen, sondern zunehmend darum, dass die Gegenpartei verliert. 5. Gesichtsverlust: Auf der fnften Stufe kommt es zu einer Ideologisierung des Konflikts, es erfolgen ffentliche und direkte Angriffe, die auf den Gesichtsverlust des Gegners zielen; gemeint ist damit der Verlust der moralischen Glaubwrdigkeit. 6. Drohstrategien: Es werden Drohungen und Ultimaten ausgesprochen, die den Konflikt beenden sollen, aber letztlich nur zu dessen Beschleunigung beitragen. 7. Begrenzte Vernichtungsschlge: Es wird gezielt versucht, dem Gegner Schaden zuzufgen; dabei wird eigener Schaden, sofern er nur kleiner ist als der der Gegenseite, bereits als Gewinn angesehen. 8. Zersplitterung: Ziel ist die Zerstrung des Gegners und die Begrenzung des eigenen Schadens. 9. Gemeinsam in den Abgrund: Ab hier wird fr eine Vernichtung des Gegners auch der eigene Untergang in Kauf genommen; es wird also keine Rcksicht mehr auf eigene Verluste genommen! Wichtige Eskalationsmechanismen: Kontrahenten entwickeln gegenstzliche selbstwertdienliche Ansichten, wie und wann der Konflikt begonnen hat, sprich: die Schuld wird dem Anderen zugeschrieben! Zunehmende Projektion eigener Probleme auf den Gegner Ausweitung des Konflikts durch zustzliche Streitpunkte Zunehmende Verflechtung der Streitpunkte Ausweitung des Konflikts durch Einbeziehung Auenstehender Drohungen sind als Bremse intendiert wirken aber meist eskalierend!

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10.2.3. Gemischtes zum Konfliktmanagement


Unter Konfliktmanagement werden sowohl prventive als auch intervenierende (=korrigierende bzw. schlichtende) Manahmen verstanden. Prventive Manahmen zur Vermeidung von Konflikten: Schaffung gemeinsamer Aufgaben und Ziele Training und Belohnung kooperativer Verhaltensweisen Vermeidung unntiger Abhngigkeiten und Koordinationszwnge Klare Zustndigkeitsverteilung Partizipation aller Beteiligten Erhhung von Handlungsspielrumen Angleichung potenzieller Konfliktparteien durch regelmigen Kontakt, Selektion und gleichberechtigte Information Konfliktdiagnose: Gegenstand: Um welche Angelegenheiten geht es? Kennen die Beteiligten die Belange der Gegenseite? Verlauf: Kritische Ereignisse? Wendepunkte? Intensivierung? Parteien: Wer ist involviert? Kernpersonen? Koalitionen? Intedependenz der Parteien? Beziehungen und Kontext: Formelle und informelle Beziehungen der Parteien? Organisationaler Kontext? Einstellungen der Beteiligten zum Konflikt? Prventive Manahmen zur Verhinderung einer weiteren Eskalation: Nicht persnlich werden, sondern auf der Sachebene bleiben! Auf persnliche Schuldzuweisungen verzichten! Keine Gewalt gegen Personen oder Dinge! Verzicht auf Drohungen und Vergeltungsaktionen! Im Gesprch miteinander bleiben! Das eigene Bild vom Gegner immer wieder berprfen! Schritte der Konfliktmoderation: 1. Mit den Leitungspersonen den eigenen Auftrag klren 2. Kontakt stiften: Hoffnungen und Befrchtungen abklren (siehe AEN) 3. Rollen und Vorgehen erlutern 4. Sichtweisen der Beteiligten erhellen 5. Kreative Lsungen entwickeln 6. Ausklang mit mglichst konkreten Ergebnissen sowie einer Wrdigung des Engagements der Beteiligten / Umsetzung sichern durch Transferhilfen, Frhwarnsysteme, Krisenplne Mgliche Verhandlungsstrategien bei Verteilungskonflikten: Vergrerung des knappen Gutes Handel komplementrer Prioritten (tit for tat) Neue Gter in Verhandlungsmasse Eine Partei bekommt das Gewnschte und bernimmt dafr die Kosten der anderen Partei Herausarbeiten und Befriedigen der Hintergrundbedrfnisse

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11. Gruppenarbeit
11.1. Einfhrung
11.1.1. Allgemeines
Definition: Von eine Gruppe spricht man, wenn eine Mehrzahl von Personen ber lngere Zeit in direktem Kontakt zueinander steht, durch Rollendifferenzierung und gemeinsame Normen gekennzeichnet ist und die Mitglieder durch ein Wir-Gefhl (Kohsion) miteinander verbunden sind. Im Kontext von Organisationen spricht man von Arbeitsgruppen oder Teams. Arbeitsgruppen sind durch gemeinsame Aufgaben gekennzeichnet und leisten einen spezifischen Beitrag zu den Zielen der Organisation. Teams sind tendenziell kleiner, interdependenter, funktionsdifferenzierter, intensiver interagierend und kohsiver. Zur Entwicklung von Gruppen: Die Theorie der Gruppenentwicklung von Tuckman geht davon aus, dass sich die Entwicklung von Gruppen in 5 Entwicklungsstadien unterteilen lsst: 1. Forming: Phase des gegenseitigen Kennenlernens 2. Storming: Entwicklung einer Gruppenstruktur und Rollendifferenzierung 3. Norming: Entwicklung von Gruppenzielen und normen 4. Performing: Ausfhrung der Gruppenaufgaben 5. Adjourning: Gruppenauflsung nach Zielerreichung oder Scheitern Eine andere Einteilung geht von 4 Phasen aus, in deren Abfolge sich die Befindlichkeit der Gruppe folgendermaen verndert: 1. Orientierung: moderates Wohlbefinden 2. Klrung: Unbehagen 3. Arbeit: Wohlbefinden mit leichten Schwankungen 4. Abschied: Wohlbefinden Die Effektivitt einer Gruppe hngt u.a. mit der Dauer der Zusammenarbeit zusammen. Sie nimmt bis zum 3. Jahr der Zusammenarbeit kontinuierlich, um danach wieder kontinuierlich abzunehmen; Am geringsten ist sie dementsprechend unmittelbar zu Beginn der Zusammenarbeit und, wenn die Gruppe schon 5 oder mehr Jahre zusammenarbeitet. Zur Kohsion von Gruppen: Die Kohsion von Gruppen hngt ab von: Der gegenseitigen Sympathie Dem Prestige der Gruppe Der Instrumentalitt der Gruppe zum Erreichen von Zielen Eine hohe Kohsion korreliert mit: Zufriedenheit Der Einhaltung von Normen (Konformismus) Geringen Fehlzeiten und geringer Fluktuation Abwertung und Stereotypisierung der Auengruppe Der Gruppenleistung

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Bezglich des Zusammenhangs zwischen Kohsion und Gruppenleistung ist folgendes zu beachten: Der Einfluss der Leistung auf die Kohsion ist strker als der Einfluss der Kohsion auf die Leistung! Der Zusammenhang zwischen Kohsion und Leistung ist strker, wenn die Kohsion auf aufgabenbezogenem Commitment und nicht auf sozioemotionalen Aspekten (wie Sympathie oder Prestige) beruht! Ein weiterer Moderator, der den Zusammenhang zwischen Kohsion und Leistung beeinflussen, ist die Zielakzeptanz innerhalb der Gruppe: Bei geringer Akzeptanz der Gruppenziele ist der Zusammenhang zwischen Kohsion und Gruppenleistung nmlich nicht positiv, sondern negativ. Unabhngig von der Kohsion, wird die Gruppenleistung auch durch eine partizipative Fhrung gesteigert.

11.1.2. Mgliche Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit:


Mgliche Vorteile von Gruppenarbeit: 1) Komplexe Probleme knnen besser gelst werden (Synergieeffekte) 2) Gemeinsame Entscheidungen werden besser akzeptiert 3) Soziale Untersttzung und Kooperation 4) Erhhung der Arbeitszufriedenheit 5) Reduktion von Stress 6) Prozessgewinne Social faciliation (bei einfachen Aufgaben) Motivationsgewinne (durch Wettbewerb oder Kooperation) Vorteile bei der Informationsverarbeitung (transaktionales Gedchtnis) Mgliche Nachteile von Gruppenarbeit: 1) Hohe soziale Anforderungen an die Mitarbeiter zustzlich zur fachlichen Qualifikation 2) Konflikte innerhalb der Gruppe 3) Zustzliche Zeit und Energie fr Sozialisation, Koordination und Gruppendynamik 4) Gruppen lassen sich schwerer fhren als Einzelpersonen 5) Prozessverluste Motivationsverluste (z.B. durch soziales Faulenzen) Informationsverarbeitungsprobleme (z.B. durch Groupthink) Koordinationsverluste

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11.2. Prozessgewinne und verluste bei Gruppenarbeit


11.2.1. Prozessgewinne
Social Faciliation: Wenn andere anwesend sind und die individuelle Leistung beurteilt werden kann, schneidet man bei leichten Aufgaben besser-, bei schwierigen Aufgaben dagegen schlechter ab! Mgliche Erklrungen fr den Social Faciliation-Effekt: Zajonc (1965): Die Gegenwart anderer fhrt zu einem erhhten Triebniveau (Arousal), durch das die Ausfhrung dominanter Reaktionen (= einfache und gebte Verhaltensweisen) erleichtert wird. Cottrell et al. (1968): Die Gegenwart anderer fhrt zu einem erhhten Arousal, weil sie mit der Erwartung einhergeht, von den anderen bewertet zu werden; die Folge des erhhten Arousals ist (s.o.) eine Erleichterung bzw. Erhhung dominanter Reaktionen. Sanders (1981): Die Gegenwart anderer fhrt zu einem Ablenkungskonflikt, der einerseits mit einem erhhten Arousal einhergeht und auf diese Weise zu einer Erleichterung dominanter Reaktionen fhrt, andererseits aber die Aufmerksamkeit fr die Aufgabe selbst reduziert, weshalb komplexere Aufgaben, die nicht-dominante Reaktionen erfordern, bei Anwesenheit anderer schlechter gelst werden knnen (soziale Hemmung). Empirische Belege: Verlangt eine Aufgabe gut gelerntes Verhalten tritt bei Anwesenheit anderer der Effekt der sozialen Erleichterung ein. Bei einem beobachtenden Publikum fllt die Leistungsverbesserung dabei strker aus als bei zuflligem Publikum. Verlangt eine Aufgabe Transferverhalten, tritt bei Anwesenheit anderer der Effekt der sozialen Hemmung ein. Auch dieser ist bei einem beobachtenden Publikum strker als bei einem zuflligen Publikum. Motivationsgewinne in Gruppen: 1) Soziale Kompensation: Leistungsstrkere Gruppenmitglieder strengen sich mehr an, um die Defizite schwcherer Mitglieder auszugleichen (das ist allerdings nur der Fall, wenn den strkeren Mitgliedern die Gruppenziele wichtig sind) 2) Sozialer Wettbewerb: Bei einem relativ homogenen Leistungsniveau strengen sich die einzelnen Gruppenmitglieder mehr an, um die anderen Gruppenmitglieder zu bertreffen! 3) Der Khler-Effekt: uert sich darin, dass sich schwchere Mitglieder mehr anstrengen, um nicht fr ein schlechtes Gruppenergebnis verantwortlich zu sein; tritt v.a. bei milder Leistungsdiskrepanz und Identifizierbarkeit der Einzelergebnisse ein! Informationsverarbeitungsvorteile: 1) Modelllernen: Gruppenarbeit ermglicht es, von anderen zu lernen! 2) Transaktives Gedchtnis: Gruppenarbeit ermglicht eine effektivere, da auf mehrere Personen verteilte, Enkodierung, Speicherung und Abrufung von Wissens- und Gedchtnisinhalten sowie eine Nutzung unterschiedlicher Wissensbestnde, Fhigkeiten und Fertigkeiten. Enkodierung: Gemeinsame Bedeutungsverleihung, Hervorhebung etc. Speicherung: Koordination, wer sich welche Inhalte merkt Abruf: Wissen darber, wer in der Gruppe ber welches Wissen verfgt

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11.2.2. Prozessverluste I: Motivationsverluste


Motivationsverluste: Soziales Faulenzen; Free-Rider-Effekt; Sucker-Effekt Drei Effekte werden unterschieden: 1. Soziales Faulenzen (Social loafing): Wenn die eigene Leistung nicht identifiziert und beurteilt werden kann, strengt sich der Einzelne weniger an und erbringt dementsprechend schlechtere Leistungen. * Gilt nur fr einfache Aufgaben; bei schwierigen Aufgaben ist das Gegenteil der Fall; sprich: die Leistungen gehen (wohl aufgrund fehlender Bewertungsangst) nach oben (s.u.)! 2. Trittbrettfahren (Free-Rider-Effekt): Wenn der eigene Beitrag zum Gruppenergebnis nicht wichtig erscheint, strengt man sich absichtlich weniger an. 3. Trotteleffekt (Sucker-Effekt): Hat man den Eindruck, von den anderen Gruppenmitgliedern ausgenutzt zu werden, strengt man sich absichtlich weniger an. Ob und in welchem Ausma die genannten Effekte auftreten, hngt von verschiedenen Moderatorvariablen ab: Bedeutsamkeit der Aufgabe: Soziales Faulenzen ist am strksten, wenn der Aufgabe keine groe Bedeutsamkeit beigemessen wird (d = .90); wird der Aufgabe dagegen eine hohe Bedeutsamkeit beigemessen, bleibt soziales Faulenzen i.d.R. aus. Komplexitt der Aufgabe: Soziales Faulenzen tritt lediglich bei einfachen Aufgaben auf; bei komplexen und schwierigen Aufgaben kann dagegen sogar ein gegenteiliger Effekt eintreten; sprich: die Leistungen der Einzelnen knnen nach oben gehen (vermutlich weil in der Gruppe der Leistungsdruck wegfllt!) Erwartung bezglich der Mitarbeiterleistung: Am strksten ist der Effekt, wenn eine moderate Leistung von den MA erwartet wird, am zweitstrksten, wenn eine hohe Mitarbeiterleistung erwartet wird; ist die erwartete Leistung der Mitarbeiter gering, bleibt soziales Faulenzen aus. Einzigartigkeit des eigenen Beitrags: Der Social loafing-Effekt tritt nur auf, wenn der eigene Beitrag zum Gruppenergebnis nicht einzigartig (= unique) ist. Bewertbarkeit der Gruppenleistung: Besteht die Mglichkeit, das Gruppenergebnis zu bewerten, tritt kein Social Loafing auf! Beziehung der Gruppenmitglieder: Sind die Gruppenmitglieder Freunde oder Teamkollegen, kommt es nicht zu sozialem Faulenzen. Geschlecht: Bei Mnnern fllt der Effekt strker aus als bei Frauen! Kultureller Hintergrund: Im westlichen Kulturkreis ist die Tendenz zu sozialem Faulenzen ausgeprgter als in der stlichen Welt. Studiendesign: In Laboruntersuchungen fllt der Effekt strker aus als in Feldstudien.

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11.2.3. Prozessverluste II: Informationsverarbeitungspathologien


Informationsverarbeitungsprobleme: Normalerweise sollte man denken, dass in Gruppen bessere Entscheidungen getroffen werden (mehr Infos, mehr Perspektiven, mehr Kritikpotenzial) und ihre Umsetzung aufgrund einer hheren Motivation (Identifikation etc.) wahrscheinlicher ist; tatschlich treten aber hufig gegenteilige Effekte ein: nmlich Groupthink und suboptimale Entscheidungen! Groupthink liegt vor, wenn durch die Geschlossenheit und Solidaritt einer Gruppe eine rationale Problemlsung verhindert wird. Anstatt ihre eigene Meinung in die Gruppe zu tragen, passen die einzelnen Gruppenmitglieder ihre Meinung an die vermutete Mehrheitsmeinung an (bermiges Streben nach Einmtigkeit); auf diese Weise werden schlechte Entscheidungen getroffen! Beispiele: Schweinebucht-Invasion; Vietnamkrieg; Challenger-Unglck Das Groupthink-Modell von Schultz-Hardt unterscheidet zwischen Randbedingungen, Symptomen und Konsequenzen von Groupthink. Randbedingungen, die die Wahrscheinlichkeit fr Goupthink erhhen (sofern sie zu einem bermigen Streben nach Einmtigkeit fhren), sind: a) Eine hohe Gruppenkohsion b) Strukturelle Mngel - Abschottung - direktive Fhrung - soziale und ideologische Homogenitt - keine klar geregelten Entscheidungsprozeduren c) Provokativer Kontext (Stress, Druck von auen etc.) Symptome von Groupthink (die durch ein bermiges Streben nach Einmtigkeit bedingt sind), sind: a) Selbstberschtzung - Illusion der Unverwundbarkeit - Glaube, hohe moralische Standards zu vertreten b) Engstirnigkeit - Kollektive Rationalisierung - Stereotypisierung von Outgroups c) Uniformittsdruck - Illusion der Einstimmigkeit - Selbstzensur - Druck auf Abweichler Die Konsequenzen von Groupthink sind Fehler im Entscheidungsprozess: - Unvollstndige Generierung von Alternativen - Unvollstndige Reflexion der Ziele - Unterschtzung der Risiken der bevorzugten Alternative - Fehlende Neubewertung anfnglich verworfener Alternativen - Unzureichende und verzerrte Informationssuche - Auf Selbstbesttigung ausgerichtete Informationsverarbeitung Empirische berprfung des Modells:

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Strategien, um Groupthink zu vermeiden: Zurckhaltung des Fhrenden: der Fhrende sollte v.a. keine Lsungswege vorab favorisieren! Offenheit fr andere Meinungen: der Fhrende sollte die Mitglieder zum uern von Kritik und alternativen Lsungsvorschlgen animieren! Minderheitenschutz: Minderheiten muss die Mglichkeit eingerumt werden, vor Abschluss des Entscheidungsprozesses noch einmal ihre Meinung darzustellen. Heterogene Gruppen: Gruppen sollten mglichst heterogen zusammengesetzt sein! Vermeidung von Verantwortungsdiffusion: Alle Mitglieder sind gleichermaen fr die Entscheidung verantwortlich! Bildung von Subgruppen: die die verschiedenen Alternativen durchspielen. Schaffung von Kontrollinstanzen: Einer sollte den Advocatus Diaboli spielen und fr die favorisierte Alternative ein Worst-Case-Szenario entwickeln! Beachtung der Gruppendynamik Offenheit fr Entscheidungsrevision Kontakt nach auen: Die Gruppenmitglieder sollten die Probleme auch mit Personen auerhalb der Gruppe diskutieren! Suboptimale Entscheidungen bei Hidden Profiles: In einer Gruppendiskussion muss zwischen geteilten- und ungeteilten Informationen unterschieden werden. Erstere sind allen Gruppenmitglieder schon vor der Diskussion bekannt; letztere sind dagegen nur einzelnen Gruppenmitgliedern bekannt (=Spezialwissen). Ein hidden Profile liegt vor, wenn fr die richtige Entscheidung ungeteilte Informationen ausgetauscht werden mssen, da die beste Alternative aufgrund der individuellen Informationen der einzelnen Mitglieder nicht erkennbar ist. - Beispiel: Fr Alternative A sprechen insgesamt 7, fr Alternative B lediglich 4 Argumente; die einzelnen Gruppenmitglieder kennen jedoch immer nur 2 der 7 Argumente fr A, dafr aber alle 4 Argumente fr B. Ein manifestes Profil liegt vor, wenn die einzelnen Gruppenmitglieder auf Basis ihrer individuellen Infos zu demselben Ergebnis kommen wrden wie sie auf Basis aller Infos kommen mssten. Ein Austausch der ungeteilten Informationen ist in diesem Fall also nicht unbedingt notwendig. - Beispiel: Fr Alternative A sprechen insgesamt 7, fr Alternative B lediglich 4 Argumente, die einzelnen Gruppenmitgliedern kennen zwar immer nur 4 der 7 Argumente fr A; aber auch fr B nur jeweils 3 von 4! Liegt ein hidden Profile vor, whlen Gruppen in 87% der Flle die Alternative, die durch die geteilten Informationen nahegelegt wird auch wenn es sich dabei um die schlechteste Alternative handelt; bei manifesten Profilen, entscheiden sich Gruppen dagegen in 89% fr die beste Alternative. Geteilte Infos haben einen Sammlungsvorteil, sprich: sie werden in der Diskussion hufiger genannt und machen damit einen hheren Anteil des Gesprchs aus! Geteilte Infos beeinflussen die Prferenzen aller Mitglieder, whrend ungeteilte Infos nur in die Prferenz je einzelner Mitglieder eingehen. Die Folge ist dieselbe: Geteilte Infos spielen im Gesprch eine grere Rolle! - Anfangsprferenzen erlauben eine gute Vorhersage der Entscheidung! - Anfnglicher Prferenzaustausch verringert Lsungswahrscheinlichkeit! Geteilte Infos werden als glaubwrdiger und wichtiger beurteilt als ungeteilte!
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Manahmen zur Reduktion suboptimaler Entscheidungen: Diversitt Meinungsvielfalt durch (konsistenten) Minoritteneinfluss Dialektische Techniken (z.B. Advocatus Diaboli) Rangordnung der Alternativen Transaktives Gedchtnis (d.h. genaues Wissen darum, wer wofr Experte ist) Sensibilisierung der Gruppenmitglieder

11.2.4. Prozessverluste III: Koordinationsverluste


Der Ringelmann-Effekt: bezeichnet die Tatsache, dass Menschen in der Gruppe eine geringere Leistung erbringen als aufgrund der summierten Einzelleistungen zu erwarten wre. Zugrundeliegendes Experiment: Pbn sollten einzeln und in unterschiedlich groen Gruppen Gewichte ziehen; dabei zeigte sich: Je grer die Gruppe war, desto geringer die Einzelleistungen (bei 8 Personen, lag die Einzelleistung nur noch bei 49% der erwarteten Einzelleistung) Produktionsblockierung beim Brainstorming: Whrend man den anderen zuhrt, kann man selbst nicht nachdenken und ist dadurch in der Generierung eigener Gedanken und Ideen blockiert. Die Methode des Brainstorming (von Alexander Osborn) umfasst 2 Phasen: 1. Ideensammlung - Viele Ideen in kurzer Zeit (ca. 5 30 Min.) - Freies Assoziieren und Phantasieren sind erlaubt - Kombinieren und Aufgreifen von geuerten Ideen - Kommentare, Korrekturen und Kritik sind verboten! 2. Sortierung und Bewertung der Ideen Probleme beim Brainstorming: Motivationsverluste Evaluation Apprehension (=Bewertungsangst) - Trotz vorgeschriebener Kritiklosigkeit werden manche Ideen erst gar nicht genannt aus Angst, sie knnten von den anderen schlecht bewertet werden. - Re-Evaluation: Eigene Ideen werden fr nicht mehr nennenswert empfunden, nachdem andere Ideen geuert wurden Produktionsblockierung - Durch Ablenkung (thougt distraction): Whrend man zuhrt, denkt man nicht nach (s.o.) berbewertung der Gruppeneffektivitt (Illusion of Group Effectivity) - Die einzelnen Mitglieder glauben, mehr zum Gruppenergebnis beizutragen als es tatschlich der Fall ist, weil sie die Ideen der anderen mit auf das eigene Konto buchen - Die Gruppe denkt, sehr gut zu arbeiten und hrt deswegen frher auf zu arbeiten. Werden die Ideen parallel generiert (parallele Produktion) bleibt, der Blockierungseffekt aus! Lsungsanstze (= Modifikationen des klassischen Brainstormings): 1. Nominalgruppen-Technik: - Gruppenmietglieder generieren die Ideen zunchst alleine und schreiben sie auf. - Erst danach werden die Ideen reihum vorgestellt. - Abschlieend findet eine Diskussion und Bewertung der Ideen statt.
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2. Stufenleiter-Technik: - Gruppenmitglieder generieren alleine Ideen. - Nach und nach stoen sie zur Gruppe und stellen ihre Ideen vor - Alle hren dem Neuen zu, damit alle Ideen unabhngig voneinander vorgestellt werden 3. Delphi-Technik: - Hier gibt es keine Gruppe mehr, stattdessen generiert jeder seine Ideen selbst und entscheidet ber deren Qualitt - Die guten Ideen werden schlielich zusammengelegt 4. Elektronisches Brainstorming: - Jeder Einzelne arbeitet an einem eigenen Terminal und gibt dort seine Ideen ein, die daraufhin anonym auf den Bildschirmen der anderen Gruppenmitglieder erscheinen! 5. Brainwriting: - In der ersten Phase arbeitet jeder Teilnehmer fr sich alleine, indem er in Ruhe Ideen sammelt und verschriftlicht. - Gegebenenfalls wird mehrmals zwischen Sammel- und Nennphase abgewechselt, bevor am Ende eine Diskussion und Bewertung der gesammelten Ideen stattfindet. - Beim Brainwriting ist die Anzahl nicht-redundanter Ideen deutlich hher als bei der Nominalgruppen-Technik (s.o.)

11.3. Teamdesign
11.3.1. Erfolgsrelevante Merkmale der Gruppe
Fachliche Qualifikation: Je qualifizierter die Gruppenmitglieder, desto besser die Ergebnisse der Gruppenarbeit Teamfhigkeit: Je besser die Teamfhigkeit der Gruppenmitglieder (effektive Kommunikation, Konfliktmanagement etc.), desto besser die Ergebnisse der Gruppenarbeit! Gruppengre: Die optimale Gruppengre liegt zw. 3 und 12 Mitgliedern. Fr die genaue Festlegung der Gruppengre gilt die Maxime: So viele wie ntig so wenige wie mglich! Erklrung: Grere Gruppen verfgen ber mehr Ressourcen (Zeit, Wissen, Erfahrung etc.) ABER: Grere Gruppen erfordern gleichzeitig mehr Koordination und erhhen die Wahrscheinlichkeit fr Motivationsverluste! Mitgliedereigenschaften: Vertrglichkeit korreliert am hchsten mit Teamleistung (.34); darber hinaus korreliert Vertrglichkeit positiv mit Kohsion (.32) und negativ mit Teamkonflikten (-.38) Emotionale Stabilitt korreliert am hchsten mit Kohsion (.53) und schtzt am meisten vor Teamkonflikten (-.42); aber auch mit der Teamleistung besteht eine positive Korrelation (.24) Intelligenz korreliert positiv mit Teamleistung (.23); zur Kohsion und Konflikten besteht dagegen kein Zusammenhang!

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Extraversion korreliert positiv mit Kohsion (.36) und negativ mit Teamkonflikten (-.24); zur Teamleistung besteht ein kurvilinearer Zusammenhang: Ist der Anteil extrovertierter Teammitglieder sehr gering oder bermig hoch, geht die Effektivitt der Gruppe zurck; ist der Anteil extrovertierter Mitglieder dagegen moderat, wirkt er sich positiv auf die Effektivitt aus! Die Diversitt bzw. Heterogenitt der Gruppe: hat je nach Rahmenbedingungen, Art der Diversitt und abhngiger Variable positive oder negative Effekte. Mgliche Quellen fr Diversitt in Gruppen: Demographische Merkmale (z.B. Geschlecht, Alter, Kultur, Familienstand, sozio-konomischer Status etc.) Persnlichkeitsmerkmale Meinungen und Werte Aufgabenrelevantes Wissen oder Fertigkeiten Der Einfluss der Heterogenitt hngt ab von: Der Art der Aufgabe: bei Kreativitts- und Entscheidungsaufgaben eher positive Effekte; bei Produktionsaufgaben eher negative Effekte Dem Zeitpunkt: Homogene Gruppen zeigen eine bessere Anfangsleistung, weil heterogene Gruppen mehr Zeit fr die Teamentwicklung brauchen Der Art der Heterogenitt: Heterogenitt bezglich des Fachwissens ist eher von Vorteil als demographische Heterogenitt Der Art der Leistungsindikatoren: Positive Effekte auf die Aufgabenleistung gehen oftmals mit negativen Effekten auf das Teamklima und die Fluktuation einher - Beispiel 1: Heterogene Gruppen kommen zwar hufiger zum richtigen Ergebnis, sind aber seltener einstimmig zufrieden mit diesem! - Beispiel 2: Meinungsheterogene Gruppen lsen Hidden-Profile-Aufgaben wesentlich hufiger als meinungshomogene Gruppen!

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12. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz


12.1. Einfhrung
12.1.1. Begrifflichkeiten
Gesundheit: Anders als frher wird Gesundheit heute nicht mehr als Abwesenheit von Krankheit, sondern als physisches, psychisches und soziales Wohlbefinden definiert! Gesundheit lsst sich somit nicht allgemein, sondern nur mit Blick auf das betroffene Individuum bestimmen. Darber hinaus ist die Herstellung von Gesundheit kein punktueller Eingriff, sondern ein langfristiger und kontinuierlicher Prozess! Arbeitsschutz: meint die umfassende Bewahrung des Menschen vor Gefahren und Beeintrchtigungen in Verbindung mit seiner Berufsarbeit. Ziel des Arbeitsschutzes ist somit die Gewhrleistung der Gesundheit und die Schaffung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz. Ins Auge gefasst werden dabei sowohl lngerfristige Gesundheitsrisiken (Stressforschung), als auch unmittelbare Gesundheitsrisiken (Unfallforschung) Arbeitssicherheit: wird als gefahrenfreier Zustand bei der Berufs- und Arbeitsausfhrung verstanden, den es durch Manahmen zur Unfallverhtung anzustreben gilt. Anders als der Begriff Arbeitsschutz bezieht sich der Begriff Arbeitssicherheit somit primr auf unmittelbare Risiken, wobei der Fokus weniger auf dem einzelnen Individuum, als auf der Gesamtorganisation liegt. Faktoren, von denen die Arbeitssicherheit abhngt, sind: a) Personenmerkmale (Risikofreudigkeit etc.) b) Technische Aspekte c) Organisationale Bedingungen Gefhrdungen: sind mgliche Ursachen eines arbeitsbedingten Unfalls oder einer arbeitsbedingten Beeintrchtigung. Beispiele: - Gefhrliche Stoffe (giftige Chemikalien, Asbest usw.) - Biologische Gefhrdungen (Viren, Bakterien, Pilze) - Mechanische Gefhrdungen (ungesicherte Ladungen, Absturzgefahr, Schnittgefahr etc.) - Elektrische Gefhrdungen (offene Stromleitungen usw.) - Thermische Gefhrdungen (Hitze, Klte) - Sonstige physikalische Gefhrdungen (Lrm, Strahlung etc.) - Physische Belastungen (z.B. schweres Heben und Tragen; mangelnde Ergonomie etc.) - Psychische Belastungen (z.B. aufgrund sozialer und/oder organisationaler Bedingungen, der Arbeitsttigkeit als solcher) - Organisatorische Mngel (geringe Zahl an Ersthelfern und Sicherheitsbeauftragten, fehlende Betriebsanweisungen etc.) Arbeitsunflle: sind von auen auf den Menschen einwirkende, krperlich schdigende, zeitlich begrenzte Ereignisse mit Verletzungsfolgen. Berufskrankheiten: sind dagegen Krankheiten, die durch spezifische, lngerfristige(!) Einwirkungen am Arbeitsplatz verursacht werden, weshalb Personen, die in dem entsprechenden Beruf ttig sind, wesentlich hufiger davon betroffen sind als die brige Bevlkerung! Beispiele: Die mit Abstand am weitesten verbreitete Berufskrankheit ist Schwerhrigkeit aufgrund anhaltender Lrmbelstigung; es folgen: asbestbedingte Krankheiten, Hautkrankheiten, Silikose, Infektionskrankheiten usw.
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12.1.2. Zahlen von der BAuA (Bundesanstalt fr Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin)


Der Ausfall aufgrund von vorbergehender oder dauerhafter Arbeitsunfhigkeit ist im produzierenden Gewerbe (ohne Baugewerbe), im Baugewerbe und im ffentlichen und privaten Dienstleistungssektor am hchsten; in der Land- und Forstwirtschaft und Fischerei am geringsten. Die durchschnittliche Ausfallzeit pro Jahr und Person liegt bei 12 Tagen. Belastende Arbeitsbedingungen: Potenziell belastende Arbeitsbedingungen, von denen anteilig die meisten Arbeitnehmer betroffen sind, sind: Arbeit im Stehen (rund 56%); Arbeit im Sitzen (rund 53%), ein starker Termin- und Leistungsdruck (rund 54%) und Strungen bzw. Unterbrechungen bei der Arbeit (46%) Arbeitsbedingungen, die von den meisten der Betroffenen (> 50%) tatschlich als belastend empfunden werden, sind: Arbeiten an der Grenze der Leistungsfhigkeit (wird von fast 70% der Betroffenen als belastend erlebt) Strungen bzw. Unterbrechungen bei der Arbeit (werden von rund 60% der Betroffenen als belastend erlebt) Starker Termin- und Leistungsdruck (werden ebenfalls von rund 60% der Betroffenen als belastend erlebt) Grelles Licht oder schlechte Beleuchtung (werden von rund 57% der Betroffenen als belastend erlebt) Rauch, Gase, Dmpfe, Staub (werden ebenfalls von rund 57% der Betroffenen als belastend erlebt) Arbeits- und Wegeunflle: Insgesamt kommt es Deutschland pro Jahr zu rund 1.100.000 meldepflichtigen Arbeits- und Wegeunfllen! Arbeitsunflle sind dabei deutlich weiter verbreitet (ca. 2,7%) als Wegeunflle (0,4%). Die Anzahl unfallbedingter Todesflle nimmt kontinuierlich ab und lag im Jahr 2008 bei knapp ber 1000! Davon gehen knapp 600 auf Arbeitsunflle und gute 400 auf Wegeunflle zurck. Am strksten verbreitet sind meldepflichtige Arbeitsunflle in der Fleischerei (rund 7% der Metzger hatten im Jahr 2008 einen Unfall) und im Baugewerbe (6,7%); am seltensten sind meldepflichtige Arbeitsunflle im Zuckergewerbe (rund 0,9%) und der Seefahrt (1,2%) Sonstige Statistiken: Im Schnitt muss pro gemeldetem Arbeitsunfall mit 12 Ausfalltagen gerechnet werden. Auf jeden meldepflichtigen Unfall kommen rund 5 nicht meldepflichtige Unflle! Auf jeden Unfall kommen ca. 10 Beinhae-Unflle! Geschtzte Kosten fr Renten, Heilbehandlungen und berufliche Wiedereingliederung pro Jahr: 12 Mrd. Euro Es werden wen wunderts wesentlich mehr Berufskrankheiten angezeigt als anerkannt!

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12.1.3. Sonstiges
Das Arbeitssicherheitsgesetz sieht vor, dass ab einer Belegschaft > 20 ein Sicherheitsbeauftragter und ein Arbeitsschutzausschuss bestellt werden mssen. Personen, die fr die Arbeitssicherheit zustndig sind, sind: Betriebsrzte Sicherheitsingenieure Fachkrfte fr Arbeitssicherheit Betriebspsychologen Was machen Psychologen? Ermittlung der Verhaltensanforderungen von Arbeitspltzen mit hoher Unfallund Gesundheitsgefhrdung Entwicklung psychologisch fundierten Trainings- und Unterweisungsmaterials Psychologisch-ergonomische Gestaltung von Arbeitsmitteln und -wegen, Anzeigen, Warnsystemen Unterrichtung von Fhrungskrften und Sicherheitsfachkrften in psychologischen Grundlagen der Unfallverhtung und des Gesundheitsschutzes Motivierung der Beschftigten zu sicherheits- und gesundheitsfrderlichem Verhalten (z.B. Tragen von Helmen usw.) Karl Marbe konnte zeigen, dass an dem Groteil der Unflle nur ein kleiner Anteil von Personen beteiligt ist; es scheint also Menschen zu geben, die aufgrund individueller Merkmale besonders unfallgefhrdet sind; Marbe prgte fr sie den Begriff des Unfllers. Individuelle Faktoren, die die Wahrscheinlichkeit fr Unflle erhhen: Unrealistischer Optimismus Sicherheitsmotivation: hngt ab von a) dem Wunsch, sich nicht zu verletzen b) dem Wunsch, den Aufwand bei der Arbeit zu minimieren c) dem Wunsch, die Arbeit abwechslungsreich zu gestalten Verzerrte Risikowahrnehmung - Ein Vergleich der tatschlichen Todesraten mit den geschtzten zeigt, dass seltene Gefahren (wie Naturkatastrophen, Fleischvergiftungen etc.) systematisch berschtzt werden (vermutlich aufgrund von Medienberichten usw.), whrend hufige Todesursachen (wie Diabetes, Krebs oder Herzkreislauferkrankungen) systematisch unterschtzt werden (Gewhnung). Beinahe-Unflle: Durch Beinahe-Unflle wird riskantes Verhalten negativ verstrkt!! Merkmale von Unfllern: - Die Hufigkeit von Unfllen korreliert negativ mit dem Alter, der Vertrglichkeit (-.61) und Intelligenz; sprich: Unfller sind eher jung, unvertrglich und wenig intelligent! - Positive Korrelationen bestehen zu negativer Affektivitt, negativem Sozialverhalten, einem externen Locus of Control, Aggressivitt und Impulsivitt!

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12.2. Manahmen zum Gesundheitsschutz


12.2.1. Integrierter Arbeitsschutz
Der Fragebogen zur Sicherheitsdiagnose (FSD): ist ein Beobachtungsverfahren fr Experten, mit Hilfe dessen verhaltensbedingte Ursachen fr Unfallrisiken erfasst werden sollen. Allgemeines: Ttigkeitsklasse: Der FSD bezieht sich auf krperliche Arbeit. Branchen: Er wird dementsprechend in Industrie, Handwerk, Dienstleistungssektor, Forst- und Landwirtschaft eingesetzt Antwortformat: teilweise zweistufig (ja/nein), teilweise 5-stufig Durchfhrungszeit: Anwendung 3 - 4 h; Auswertung mindestens 2 h Der FSD umfasst 149 Items, die in 8 Bereiche untergliedert sind: 1. Beschreibung der Arbeitsttigkeit 2. Ermittlung von Gefahren und Gefhrdungen 3. Wahrnehmen und Beachten von Gefahrensignalen 4. Beurteilen und Vorhersagen von Gefahren - Wie wichtig ist es fr einen Stelleninhaber, Anzeigen und Messwerte richtig zu beurteilen? (5-stufig) - Anleitungen u, Betriebsanweisungen sind leicht verstndlich. (2-stufig) 5. Planen und Vorsorgen 6. Handeln - Wie wichtig ist es fr einen Stelleninhaber, Handlungsablufe in der richtigen Reihenfolge und vollstndig durchzufhren? - Der Stelleninhaber bekommt unmittelbare Rckmeldung ber eine korrekte bzw. fehlerhafte Handlungsausfhrung (2-stufig) 7. Zusammenarbeiten 8. Sich-Verstndigen Manahmen zur Unfallvermeidung (hierarchisch geordnet): 1) Beseitigung der Gefahr z.B. Ersetzen einer giftigen Farbe 2) Trennung der Gefhrdung (Entfernung der Menschen aus dem Gefahrenbereich) z.B. durch Automatisierung 3) Abschirmung der Gefhrdung (Einzug einer Barriere) z.B. Helme, Schutzkleidung, Schutzgitter etc. 4) Anpassung der Mitarbeiter an die Gefhrdung (psychologische Einstellungsund Verhaltensbeeinflussung): z.B. Sicherheitstrainings Hemmfaktoren fr die Umsetzung von Sicherheitskonzepten: 1) Desinteresse, Unwissenheit 2) Subjektive psychologische Theorie (Unfllerpersnlichkeit) 3) Kosten-Nutzen-berlegungen und Wirtschaftlichkeitsregeln (erst Arbeitsschutz, wenn unfallbedingte Fehlzeiten und Fluktuation auftreten) Ein integrierter Arbeitsschutz ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Sicherheit und Gesundheit werden als strategische Managementziele anerkannt und dementsprechend bei der Personalauswahl, der Personalentwicklung, der Fhrung und Arbeitsgestaltung konsequent bercksichtigt! Manahmen zum Arbeitsschutz sollten prventiv, betriebs- und personenbezogen, ganzheitlich, aktuell, kontinuierlich und beteiligungsorientiert sein.

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Angestrebt wird eine Verbesserung der Sicherheit und Gesundheit auf allen Hierarchieebenen, weshalb auch alle Hierarchieebenen beteiligt werden sollten (top-down- und bottom-up-Prozesse!)

12.2.2. Personen- und bedingungsbezogene Manahmen


Personenbezogene Manahmen: Information und Instruktion in Bezug auf Risiken (z.B. mit Hilfe von Arbeitssicherheitsfilmen) Arbeitssicherheitsfilme zielen darauf ab, ein gesteigertes Gefahrenbewusstsein zu schaffen (Information) und die Bereitschaft zu wecken, das in den Videos gezeigte Verhalten zu imitieren (Instruktion); unterschieden werden kann zwischen instruktiven- und emotionalen Filmen (Motivierung durch Furchtappell); erstere sind eher fr Berufsanfnger, letztere eher fr Berufserfahrene gedacht! Verhaltensmodifikation durch operante Konditionierung:

Beratung, Coaching Trainings, Kurse, Seminare Gezielte Personalauswahl (nach Belastbarkeit etc.) Vorsorgeuntersuchungen Einrichtung von Gesundheitszirkeln Gesundheitszirkel sind regelmig tagende Arbeitskreise, in denen Mitarbeiter krankmachende Aspekte ihrer Arbeit (Belastungsfaktoren) identifizieren und Lsungsvorschlge entwickeln. Die Wirksamkeit von Gesundheitszirkeln ist empirisch eindeutig belegt! Bedingungsbezogene Manahmen: Gestaltung der Umgebungsbedingungen (z.B. Rume, Ausrstung, Material etc.) Gestaltung der Rahmenbedingungen (z.B. Arbeitszeit, Entlohnung etc.) Gestaltung der Arbeitsaufgabe (z.B. Schaffung von Handlungsspielrumen, Vielfalt, Reduktion schwerer krperlicher Arbeit etc.) Sicherheitskultur und Fhrungsverhalten Unter der Sicherheitskultur bzw. dem Sicherheitsklima eines Betriebes versteht man ein von (fast) allen Systemmitgliedern geteiltes Bewusstsein bzw. das damit korrespondierende Verhalten, das die Sicherheit des Gesamtsystems frdert! - Die Sicherheitskultur korreliert positiv mit der bernahme von Verantwortung und negativ mit der Unfallrate

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Beispiel: Suchtprvention Substanzmissbrauch und -abhngigkeit stellen ein groes Problem fr Organisationen aller Art dar! 5-10% aller Mnner und 2-5% der Frauen zeigen problematisches Trinkverhalten! Bei ber 30% der Arbeitsunflle ist Alkohol im Spiel! Suchtmittel fhren zu einem drastischem Leistungsrckgang und einem nicht minder drastischen Anstieg der Fehlzeiten Ansatzpunkte betrieblicher Suchtprventionsprogramme: 1. Vernderung der Arbeitsbedingungen (Verfgbarkeit von Alkohol, soziale Isolierung, Stress etc.) 2. Vernderung der innerbetrieblichen Trinkkultur (Vorbildfunktion der Vorgesetzten, Plakate etc.) 3. Hilfestellung und konsequenter Umgang mit alkoholgefhrdeten Beschftigten In der Uni Wrzburg wird bei Leistungsmngeln und anderen Aufflligkeiten nach folgendem 5-Stufenplan vorgegangen: 1. Vertrauliches Gesprch mit dem Vorgesetzten 2. Erweitertes vertrauliches Gesprch (Vorgesetzter und Suchtberater) 3. Einleitung von Arbeits- und dienstrechtlichen Manahmen (Einschaltung der Personalabteilung) 4. Arbeits- und dienstrechtliche Konsequenzen 5. Entfernung aus dem Dienst, Einleitung des Kndigungsverfahrens

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