Matrise d'ouvrage / Matrise duvre

Matre d'ouvrage
On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage. La matrise d'ouvrage (en anglais Project Owner) matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.

Matre d'ouvrage dlgu

Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de faire l'interface entre le matre d'oeuvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'oeuvre si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit directe avec le matre d'oeuvre.

Matre d'oeuvre
Le matre d'oeuvre (ou matrise d'oeuvre, note MOE) est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage. Le matre d'oeuvre (en anglais Project Supervisor) a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner une personne physique charge du bon droulement du projet (on parle gnralement de matrise du projet), il s'agit du chef de projet.

Sous-traitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en interne les ressources ncessaires, le matre d'oeuvre peut faire appel une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque soustraitant ralise un sous-ensemble du projet directement avec le matre d'oeuvre mais n'a aucune responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de travailler.

Schma rcapitulatif

Relations matre d'ouvrage - matre d'oeuvre Distinction des rles du matre d'oeuvre et du matre d'ouvrage
La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'oeuvre est essentielle dans le droulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilits des deux entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre. D'autre part, s'il est vrai que le matre d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre d'oeuvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage. Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise d'oeuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit. La distinction entre matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles respectifs des deux entits.

Communication entre matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage

Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise d'oeuvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la matrise d'ouvrage, de la matrise d'oeuvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du projet. Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise d'oeuvre et la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une mthode de conduite de projet, de

conduite d'entretiens ou de runions, etc.

Mthodologie de gestion de projet

La gestion de projet - La ncessit d'une mthodologie claire
On appelle gestion de projet (ventuellement conduite de projet ) l'organisation mthodologique mise en uvre pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par le matre d'uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions de cot et de dlai prvus initialement, indpendamment de sa fabrication . Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit. C'est la raison pour laquelle, un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que responsable de projet soit utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage. Les termes chef de projet utilisateur ou directeur de projet sont parfois galement employs. Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est-dire un quipe projet sous la responsabilit du responsable de projet charge de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer la gestion du projet. Le terme management de projet intgre la notion de gestion de projet laquelle il ajoute une dimension supplmentaire concernant la dfinition des objectifs stratgiques et politiques de la direction (il intgre donc la Direction de Projet). Le choix d'une mthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paratre, est un atout permettant tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organise selon des rgles clairement exprimes. Cette mthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amens changer en partie au cours du projet !

Schma directeur
Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise gnralement du personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison pour laquelle il est ncessaire pour une organisation, avant mme de se lancer dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans). Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de la ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des priorits en terme de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts. Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit stratgique) regroupant les reprsentants de la direction gnrale de l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction gnrale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la ralisation de

l'ouvrage associ. En effet, la terminologie du mot projet recouvre celle de l'intention , ce qui implique la notion de faisabilit, qui est une des tapes intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et le commencement du projet.

Comit de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est--dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas. Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.

Les tapes du projet

Pour qu'il soit gr dans un contexte de qualit, un projet doit suivre diffrentes phases au terme desquelles des points de contrle doivent tre dfinis. Chaque tape fait l'objet d'un livrable et d'une validation partir d'un document spcifique. Cela permet de matriser la conformit des livrables la dfinition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de cots et de dlai. Ces tapes de validation, constituant une des tches de la gestion de projet, permettent de dceler les non conformits au plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas non prvus initialement. La matrise du temps allou chaque tche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure o les caractristiques ne sont pas encore formalises. Cela reprsente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manire, des moyens doivent tre prvus d'une part pour prvenir l'apparition de ces risques mais galement pour les corriger le cas chant A chaque tape, il peut tre dcid d'arrter le projet si la matrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas tre tenus. Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilis pour dsigner les vnements sensibles de la ralisation du projet ncessitant un contrle. Chaque jalon permet de

vrifier que les conditions ncessaires la poursuite du projet sont runies. On dsigne par le terme d'chancier (ventuellement jalonnement) l'enchanement des dates des jalons. On appelle cycle de vie du projet l'enchanement dans le temps des tapes et des validations entre l'mergence du besoin et la livraison du produit. Le cycle de vie de l'ouvrage correspond aux tapes et aux livrables ncessaires la ralisation de l'ouvrage.

Le projet peut tre dcoup de faon basique de la manire suivante : Phase prparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la stratgie de l'entreprise. Cette phase, gnralement qualifie d'Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de droulement du projet. Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage. Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se droule correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation 3C : cadrer, conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes. La dcomposition propose provient de la mthode MERISE. Il s'agit d'une des mthodes les plus utilises, mais il en existe bien d'autres. L'essentiel lors du dmarrage de projet est de faire en sorte que matrise d'ouvrage et matrise d'uvre s'entendent sur une mthode commune et sur leurs responsabilits respectives ( cycle de dcision).

La phase prparatoire
On utilise gnralement le terme d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.

L'tude d'opportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.

Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs la rflexion globale. Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les volutions probables des besoins. L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission (ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.

L'tude de faisabilit
L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci. L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii (" tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque scnario soit tudi.

L'tude dtaille
L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce document est appel cahier des charges fonctionnel (gnralement abrg sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage.

 L'tude technique
L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill. L'tude dtaille peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une maquette, ou prototype, permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution retenue rpond bien leurs attentes.

La phase de ralisation Prparation

Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir les ressources mobiliser. Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utilises : L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet (OTP), permettant de dcouper les projet en tches lmentaires (itemisation) La mthode Pert permet d'organiser les tches pour optimiser leur enchainement, Le tableau GANTT permet de raliser une reprsentation graphique du droulement d'un projet et de rendre compte de son avancement. Il revient au matre d'oeuvre de mettre en place des procdures permettant de garantir la qualit du projet.

1. Ralisation
Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers : de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions d'arbitrage en cas de dviations. d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de prparation et de prsentation de rapports d'activit. De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes.

1. Documentation
Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprs ralisation.

1. Validation
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des charges.

Phase de mise en oeuvre Recette

On appelle recette (ou essais de rception) la vrification de la conformit de l'ouvrage la demande formule dans le dossier valid de conception gnrale. La recette est un processus rigoureux et mthodologique effectu ds la rception de la commande. Elle est ralise conformment au dossier de contrle tabli par la matrise d'ouvrage, rassemblant les documents dfinissant la faon de laquelle l'ouvrage doit tre contrl. La recette est parfois dite provisoire pendant une priode de temps appele dlai de garantie. Cette tape se conclue lors de l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un dossier de recette (procs-verbal de rception dfinitive) cosign par le matre d'uvre et le matre d'ouvrage contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.

Qualification
La qualification consiste vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux spcifications techniques du matre d'ouvrage.

Mise en production Sites pilotes

La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des utilisateurs. L'exprience des sites pilotes permet de prparer le dploiement, de mieux en apprcier la charge, et d'en identifier les difficults a priori.

Gnralisation
La gnralisation est le dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs finaux. Un dploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas systmatiquement que le dploiement gnralis va russir. En effet, lors de l'exprimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'exprimentation. La gnralisation implique gnralement des changements dans la faon de travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs. En effet, les utilisateurs finaux recherchent gnralement dans leur vie professionnelle une motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut hirarchique) et une scurit de l'emploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein ces objectifs.

On dsigne ainsi par conduite du changement tous les lments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent rellement le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs l'utilisation du produit ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line). D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux trs important, il n'est souvent pas envisageable de passer directement d'une exprimentation une gnralisation. Selon l'ouvrage il peut tre ncessaire de faire des tests de monte en charge (on trouve parfois le terme de monte en cadence), c'est--dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultane par le nombre d'utilisateurs prvu dans le cahier des charges).

Capitalisation
La phase de capitalisation consiste faire un bilan du projet en capitalisant, c'est--dire en archivant, l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet afin d'amliorer l'efficacit de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable la fin d'un projet d'organiser la " mise en mmoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. Cette organisation prend le nom de gestion de la connaissance (ou en anglais knowledge management , abrg gnralement sous la notation KM ). Une runion de bilan sur le projet ( debriefing) est bnfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les dviations du projet et les mesures correctives entreprises.

Maintenance
On dsigne par maintenance l'ensemble des oprations de modification d'un logiciel oprationnel laissant intactes ses fonctionnalits de base. La maintenance permet donc de maintenir un systme en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes d'volution des utilisateurs. On distingue gnralement la maintenance corrective, consistant corriger les erreurs du systme de la maintenance volutive consistant modifier le systme pour lui apporter de nouvelles fonctionnalits.

Conduite de runion
Introduction
Les runions sont un moyen de partager, au sein dun groupe de personnes, un mme niveau de connaissance sur un sujet ou un problme et de prendre des dcisions collectivement. Qui plus est, des dcisions prises collectivement, avec des reprsentants des diffrentes entits concernes, seront beaucoup plus facilement acceptes de tous. Nanmoins, les runions sont chronophages (traduisez consommatrices en matire de temps ) et doivent donc tre les plus courtes possible et menes dans un soucis defficacit, afin notamment de dboucher sur des actions concrtes. On appelle conduite de runion lensemble des actions entreprendre afin dorganiser et de mener une runion dans de bonnes conditions et permettant de la faire suivre deffets.

Cet article constitue un ensemble de recommandations afin de vous permettre de vous aider organiser vos runions. A aucun moment il ne sagit de prescriptions obligatoires.

Avant la runion Opportunit de la runion

Avant tout chose, la raison dtre de la tenue dune runion doit tre mrement rflchie afin de ne pas cder aux travers de la runionnite aige : Quel est lobjectif de la runion ? Une runion tlphonique peut-elle tre suffisante ? Une web confrence ou runion en classe virtuelle (via internet) suffirait-elle ?

Primtre de la runion
Nombre et qualit des participants : Il est souhaitable de runir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de rendre la runion peu efficace. Il est galement ncessaire dharmoniser le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou politique. Dure : Idalement, la dure de la runion ne devrait pas dpasser 2 heures. Ordre du jour : Il sagit du dcoupage horaire du temps de travail en sujets bien formuls. Il est ncessaire de minuter correctement les diffrents sujets de lordre du jour

Date et rservation de la salle

En fonction du nombre de participants, il est ncessaire de trouver une salle de runion libre une date o les participants sont disponibles. Les priodes de vacances scolaires doivent notamment tre vites dans la mesure du possible. La date de la runion doit tre prvue au minimum 15 jours lavance, afin de permettre lenvoi des invitations et des convocations aux participants dans des dlais dcents. La salle devra notamment tre choisie en fonction des contraintes suivantes : Capacit de la salle (en terme de places assises) ; Dimensions et forme de la salle (selon le type de prsentation ou danimation) ; Besoin dun accs internet ; Prsence dordinateurs et de moyens audiovisuels (vido projecteur).

Prvenir les participants

Diffuser lordre du jour lensemble des participants, en prcisant notamment le lieu ainsi que lheure de dbut et de fin de la runion. Eventuellement transmettre un plan daccs rcapitulant les principales facilits (mtro, arrt de bus, gare) proximit du lieu de la runion. Si possible et afin doptimiser lefficacit des changes, un document prparatoire, envoy pralablement la tenue de la runion et situant le contexte, faisant ventuellement apparatre quelques questions cls, permettra aux participants de mieux prparer leur intervention. Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit tre tablie pour les personnels afin quun ordre de mission leur soit adress. Il sagit de contraintes rglementaires permettant de valider le dplacement des personnels.

 Invitation : une invitation devra tre adresse aux participants autres que les personnels de l'entreprise ou de l'organisation.

Pendant la runion Tour de table

Un tour de table permet chacun de se prsenter brivement et ainsi de permettre aux nouveaux ou aux personnalits extrieures de situer la fonction de chaque intervenant. Il est fortement recommand de demander aux participants de faire un effort particulier lors de la description de leur activit et notamment d'viter l'utilisation de sigles.

Dsignation d'un rapporteur

Il est souhaitable de dsigner un volontaire pour la rdaction du compte-rendu. Sil sagit dune srie de runion, chacun devra tre rapporteur son tour.

Feuille d'margement
Pour les runions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est ncessaire de faire circuler une feuille dmargement afin de permettre aux services financiers de valider les frais de dplacement. Une feuille dmargement type est en annexe de ce document.

Rcapitulatif du relev de dcision prcdent

A toutes fins utiles, sil sagit dune srie de runions, les dcisions de la runion prcdentes peuvent tre passes en revue, pour mmoire ou pour suivi de lavancement de leur ralisation.

Rappel de l'ordre du jour

Avant dentrer dans le vif du sujet, il peut tre utile de rcapituler brivement lordre du jour de la journe, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants. Les points importants de l'ordre du jour devront prfrentiellement tre abords en dbuts de runion, o la concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en fin de runion.

Mettre l'aise
Afin de mettre l'aise les participants, un caf peut tre servi en dbut de runion ou bien de simples bouteilles d'eau peuvent tre distribues aux participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionne et avec une temprature adapte permettront de rendre une runion plus efficace.

Rdiger un relev de dcision

Un relev de dcisions , tabli collectivement par lensemble des participants, permet de mettre en exergue les dcisions essentielles prises au cours des changes. Le relev de dcisions ne doit pas tre uniquement passif : un responsable doit tre dsign pour la mise en uvre de chacune des actions, avec une date prvisionnelle.

Date de la prochaine runion

Sil sagit dune srie de runion, il peut tre opportun de profiter de la prsence des participants pour convenir dune date commune pour la tenue de la ou des runion (s) suivante (s).

Aprs la runion Rdiger le compte-rendu

Il est fortement conseill de rdiger le compte-rendu chaud , directement suite la runion, car les notes prises au cours de la runion font appel la mmoire moyen terme . Le compte-rendu doit notamment faire apparatre les points suivants : Objet de la runion, Date de la runion, Participants (et excuss), Ordre du jour, Rsum de chaque point de lordre du jour, Relev de dcisions

Au minimum, dfaut dun compte-rendu de runion, il est indispensable de procder un simple relev de dcision. Le compte-rendu de la runion a plusieurs objectifs : Acter des dcisions Formaliser le travail ralis pour permettre par exemple aux excuss ou des personnes non prsentes la runion de pouvoir en connatre les tenants et aboutissant. Capitaliser linformation, pour mmoire.

Diffuser le compte-rendu
Le compte-rendu doit tre diffus lensemble des participants, pour validation. Aprs un dlai de lordre dune semaine, si des propositions de modifications ont t faites, le compte-rendu final devra tre nouveau envoy lensemble des participants.

Cahier des charges

Intrt d'un cahier des charges
Un cahier des charges est un document contractuel dcrivant ce qui est attendu du matre d'uvre par le matre d'ouvrage. Il s'agit donc d'un document dcrivant de la faon la plus prcise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le matre d'uvre doit rpondre. Dans la mesure o seul le matre d'uvre est rellement comptent pour proposer une solution technique approprie, le cahier des charges doit prfrentiellement faire apparatre le besoin de manire fonctionnelle, indpendamment de toute solution technique, sauf prciser l'environnement technique dans lequel la solution demande doit s'insrer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au matre d'ouvrage que les livrables seront conformes ce qui est crit, d'autre part d'viter que le matre d'ouvrage modifie son souhait au fur et mesure du projet et demande au matre d'uvre des nouvelles fonctionnalits non prvues initialement.

Un cahier des charges doit galement contenir tous les lments permettant au matre d'uvre de juger de la taille du projet et de sa complexit afin d'tre en mesure de proposer une offre la plus adapte possible en termes de cot, de dlai, de ressources humaines et d'assurance qualit. Il s'agit ce titre d'un document de rfrence, permettant de lever toute ambigut sur ce qui tait attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au matre d'uvre d'interroger le matre d'ouvrage afin d'affiner sa comprhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant ncessairement statique. Son contenu peut tout fait tre modifi au cours du projet, mme si dans l'idal tout devrait tre dfini ds le dbut, sur la base d'un avenant accept par les deux parties.

Elments principaux
Contexte
Un cahier des charges commence gnralement par une section dcrivant le contexte, c'est--dire notamment le positionnement politique et stratgique du projet.

Objectifs
Trs rapidement, le cahier des charges doit permettre de comprendre le but recherch, afin de permettre au matre d'uvre d'en saisir le sens.

Vocabulaire
Nombre de projets chouent cause d'une mauvaise communication et en particulier cause d'un manque de culture et de vocabulaires communs entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage. En effet, l o le matre d'ouvrage crot employer un vocabulaire gnrique, le matre d'uvre entend parfois un terme technique avec une signification particulire.

Primtre
Le primtre du projet permet de dfinir le nombre de personnes ou les ressources qui seront impactes par sa mise en place.

Calendrier
Le calendrier souhait par le matre d'ouvrage doit tre trs clairement explicit et faire apparatre la date laquelle le projet devra imprativement tre termin. Idalement des jalons seront prciss afin d'viter un effet tunnel .

Clauses juridiques
Un cahier des charges tant un document contractuel, cosign par la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage, possde gnralement un certain nombre de clauses juridiques permettant par exemple de dfinir qui revient la proprit intellectuelle de l'ouvrage, les pnalits en cas de non-respect des dlais ou encore les tribunaux comptents en cas de litige.

Diagramme de GANTT
Introduction au diagramme GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. GANTT. Etant donn la relative facilit de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilis par la quasitotalit des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT reprsente un outil pour le chef de projet, permettant de reprsenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est galement un bon moyen de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Ce type de modlisation est particulirement facile mettre en uvre avec un simple tableur mais il existe des outils spcialiss dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe par ailleurs des quivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.

Cration d'un diagramme GANTT

Dans un diagramme de GANTT chaque tche est reprsente par une ligne, tandis que les colonnes reprsentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la dure du projet. Le temps estim pour une tche se modlise par une barre horizontale dont l'extrmit gauche est positionne sur la date prvue de dmarrage et l'extrmit droite sur la date prvue de fin de ralisation. Les tches peuvent s'enchaner squentiellement ou bien tre excutes en parallle.

Dans le cas o les tches s'enchanent squentiellement, des relations d'antriorit peuvent tre modlises par une flche partant de la tche en amont vers la tche en aval. La tche en aval ne peut tre excute tant que la tche amont n'est pas ralise.

Au fur et mesure de l'avancement d'une tche, la barre la reprsentant est remplie

proportionnellement son degr d'accomplissement. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur l'avancement du projet en traant une ligne verticale traversant les tches au niveau de la date du jour. Les tches accomplies sont ainsi situes gauche de cette ligne, les tches non commences sont droite, tandis que les tches en cours de ralisation sont traverses par la ligne. Si leur remplissage est situe gauche de la ligne, la tche est en retard par rapport au planning ! Idalement, un tel diagramme ne devrait pas possder plus de 15 ou 20 tches afin qu'il puisse tenir sur une simple page A4. Si le nombre de tches est plus important il est possible de crer des diagrammes annexes dtaillant la planification des tches principales.

Jalons
De plus, il est possible de faire apparatre sur le planning des vnements importants autre que les tches elles-mmes, constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tches jalons (en anglais milestones). Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifies, vitant ainsi d'avoir une fin de projet trop longue chance (on parle gnralement d' effet tunnel pour dsigner un projet de longue dure sans chance intermdiaire). Un jalon peut tre la production d'un document, la tenue d'une runion ou bien encore un livrable du projet. Les jalons sont des tches de dure nulle, reprsentes sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle l'envers ou un losange.

Ressources
Il est gnralement possible (et utile) de faire apparatre des ressources, humaines ou matrielles, sur le diagramme, afin de permettre d'estimer les besoins et donner une ide du cot global. Dans un soucis de concision, les initiales ou les noms des responsables de chaque tche seront parfois suffisants.

Outils Mthode PERT

La mthode PERT est une technique permettant de grer l'ordonnancement dans un projet. La mthode PERT consiste reprsenter sous forme de graphe, un rseau de tches dont l'enchanement permet d'aboutir l'atteinte des objectifs d'un projet. Elle a t conue par la marine amricaine afin de permettre de coordonner les travaux de plusieurs milliers de personnes pour aboutir la ralisation de missiles ogives nuclaires POLARIS.

Ainsi, la mthode PERT implique au pralable : Un dcoupage prcis du projet en tches ; L'estimation du la dure de chaque tche ; La nomination d'un chef de projet charg d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si ncessaire et de prendre des dcisions en cas d'cart par rapport aux prvisions.

Rseau PERT
Le rseau PERT (appel parfois graphe PERT) est compos des lments suivants Tche (parfois activit ou tape), reprsente par une flche. A chaque tche correspond un code et une dure. Nanmoins, la longueur de la flche est indpendante de la dure. tape, c'est--dire le dbut et la fin d'une tche. Chaque tche possde une tape de dbut et une tape de fin. A l'exception des tapes initiales et finales, chaque tape de fin est tape de dbut de la tche suivante. Les tapes sont en rgle gnrale numrotes et reprsentes par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carr, rectangle, ovale, etc.). Tche fictive, reprsente par une flche en pointills, permet d'indiquer les contraintes d'enchanement entre certaines tapes.

Introduction la gestion de projet

Gestion de projet
On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Ainsi un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles) durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise. On appelle livrables les rsultats attendus du projet.

La difficult dans la conduite du projet rside en grande partie dans la multiplicit des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes faible envergure pour lesquels le besoin et la rponse ce besoin peuvent tre raliss par la mme personne ou par un nombre limit d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont ports par des acteurs gnralement distincts. De cette manire, il est ncessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de ralisation correspond clairement aux attentes du client. Par opposition au modle commerant traditionnel (vendeur / acheteur) o un client achte un produit dj ralis afin de satisfaire un

besoin, le projet vise produire une cration originale rpondant un besoin spcifique qu'il convient d'exprimer de manire rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a gnralement pas d'antriorit au sein de l'entreprise tant donn son caractre novateur. A l'inverse, il est gnralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels.

Exemples de projet
L'informatique a ceci de particulier qu'il est possible de faire dvelopper ou assembler des briques logicielles aussi facilement que le permet l'imagination. Toute la difficult consiste identifier correctement les besoins, indpendamment de toute solution technique et de choisir un prestataire ou une quipe de dveloppement interne l'entreprise pour le raliser. Les projets les plus couramment mis en place sont les suivants : Intgration d'un progiciel de gestion intgr (ERP) Mise en oeuvre d'un intranet ou d'un extranet Configuration d'un systme de gestion de la relation client (CRM) Mise en place d'une dmarche de gestion de la connaissance (KM)