RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto LMITES Y DESAFOS Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas. En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin

interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa.

SELECCIN DE PERSONAL
PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre decontratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. SELECCIN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar

para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisin de contratar Descripcin realista del puesto Entrevista con el supervisor Examen mdico Verificacin de datos y referencias Entrevista de seleccin Pruebas de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El sistema de capacitacin y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia. Este equilibrio se grfica en la figura N' 1 Si bien el sistema de capacitacin o entrenamiento presente en la organizacin apoya a sus miembros para desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras

responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podramos decir adicionalmente que la capacitacin se relaciona con el hacer actual del empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del ser que facilitan o permiten la expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros. Figura 1: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organizacin. De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin. Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las empresas Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las personas Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza Mejora la relacin jefes-subordinados Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Incrementa la productividad y la calidad del trabajo Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas Se promueve la comunicacin a toda la organizacin Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organizacin

Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de problemas Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. METODOLOGIAS PARA LA DETENCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Describiremos a continuacin diez de los mtodos ms usados por los especialistas en capacitacin. -Comits Asesores. Algunas organizaciones establecen un comit que representa todas las jerarquas de supervisin para identificar las necesidades de capacitacin y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen comits mltiples para representar las reas funcionales (ventas, produccin, finanzas, etc.) y tambin los estamentos jerrquicos (supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comits es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinin de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organizacin. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas- Puesto que los tpicos que se tocan son de orden general, sirven ms para medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos de especificacin de necesidades de capacitacin. -Discusin en Grupos. Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada rea de trabajo. El propsito es definir problemas especficos analizar las probables causas e identificar reas en las cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguir las acciones de capacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta tcnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitacin o donde un proceso analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo. -Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitacin entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una solucin de capacitacin adapta a cada situacin o individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en trminos del tiempo que demanda al capacitador. -Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas entrevistas. De particular inters es la informacin que se puede recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la informacin recibida tiene una fuerte orientacin a las necesidades de capacitacin. -Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de informacin la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organizacin, este sistema no permite una participacin de los futuros entrenados. Es tambin improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitacin individuales del personal. Este mtodo es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

-Observacin de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir abundante tiempo. -Evaluacin de Desempeo. Muchas empresas encuentran que la informacin que genera la evaluacin del desempeo constituye una buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan peridicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este mtodo es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tiene adems la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor estn comprometidos emocionalmente en l proceso. -Documentos de Desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitacin. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn generalmente al da, no suponen una inversin adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores. -Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento bsico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitacin en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan ntidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este mtodo es altsimo y por ello se usa slo en casos muy calificados.

Evaluacin De Desempeo
Es un sistema de aplicacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Objetivos Fundamentales Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad. Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin. Definir la contribucin de los empleados. El empleado puede mejorar su desempeo s:

Conoce lo que de l se espera. Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido. Recibe orientacin y supervisin de su superior CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de. CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. EVALUACION DEL DESEMPEO Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. * Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. * Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. * Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. * Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. * Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. * Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. * Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.

METODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. 8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La auto evaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea.

ANALISIS DE PUESTO

CONCEPTO: Se denomina anlisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigacin e identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin satisfactoria. El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se deter mina la informacin pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observacin y el estudio. Es la determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los dems. INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER: Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes: n y naturaleza del puesto.

IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO: El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y geografica. Debera definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo clalificado en el rea de profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administracin general. En esta etapa se determinara si l titulo del nombramiento concuerda con la funcin especifica. DESCRIPCIN DELTRABAJO: Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especifico tiene signado el puesto y al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo deber proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando sucede lo contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el proceso de descripcin y valuacin.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD: El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempear efectivamente el trabajo. ESPECIFICACIN DE CLASE: Es la descripcin que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la persona.

ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIN DE CLASE

El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificacin de clase: Titulo. Cdigo. Naturaleza del trabajo. Tareas tpicas. Caractersticas especiales. Conocimientos, habilidad y destrezas requeridos. Periodo probatorio. Valor en puntos. Escala de sueldos.

Horarios flexibles
Por regla general se tiende a asociar a la flexibilidad con la precariedad del empleo o de las condiciones de trabajo. Los dos trminos no son por cierto sinnimos: existen trabajadores comprendidos en el mbito de alguna forma de flexibilidad de trabajo que no por ello son precarios; y muchos trabajadores incluidos en el campo de una relacin de trabajo supuestamente regular no por ello dejan de ser precarios. Sin embargo, si se puede decir que la precariedad es un rasgo frecuente de la flexibilidad de trabajo, en particular cuando la misma se identifica con los contratos atpicos. La precariedad se puede manifestar por distintos caminos. La ms comn es la precariedad de la seguridad del empleo(ej. de duracin determinada). La otra forma es la precariedad de los ingresos (ej. Trabajadores a domicilio). Se pueden agregar la precariedad de las condiciones de trabajo, y la desproteccin relativa que puede existir con relacin a laseguridad social (no suficientes horas para calificar). No es infrecuente que la pobreza y la exclusin social se encuentren en una relacin de causa a efecto bastante estrecha con la flexibilidad de trabajo. Sin embargo, la flexibilidad tambin puede conllevar elementos positivos. Los empleos flexibles han constituido para muchos trabajadores la unica alternativa realista frente al paro. Para

muchos trabajadores el empleo flexible ha representado la mejor manera de insertarse en el mercado de trabajo con miras a un empleo definitivo. Con el mejoramiento actual de la economa cabe la preocupacin respecto al crecimiento de las formas de empleo flexibles antes que un retorno franco al empleo regular. Muy probablemente es el Estado quien debe asumir una gran parte de la responsabilidad por esta evolucin, pues ha hecho mucho para crear un marco institucional particularmente propicio a la proliferacin de los empleos flexibles. El marco jurdico Fuentes jurdicas de la flexibilidad Ms all de casos particulares (decretos contra legem, negociaciones colectivas contra legem, usos y costumbres, etc), las grandes fuentes de la flexibilidad son la ley y la negociacin colectiva. La dosificacin respectiva de una y otra conoce variaciones: fundamentalmente por el Estado, con poca o ninguna intervencin de los interlocutores sociales; fundamentalmente por la negociacin colectiva, con poca intervencin del Estado; por la negociacin colectiva tripartita, con participacin del Estado; flexibiliad es permitida por la ley, que establece un marco para su implementacin, marco dentro del cual debe establecerse una regulacin convencional, que se reenva a los interlocutores sociales; introducida por la ley, sobre la base de una negociacin colectiva previa.

PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS

Uno de los mtodos que ms se utilizan para crear un mejor entorno laboral es la participacin de los empleados. sta puede lograrse a travs de la utilizacin de cierto numero de mtodos sistemticos que permiten a los empleados desempear un papel activo en las decisiones que los afectan, as como en su relacin con la organizacin. Mediante estos mtodos, los empleados adquieren un sentido de responsabilidad, de pertenencia, in cluso, sobre las decisiones en las que participan. Para obtener xito, sin embargo, las oportunidades aisladas de participar en algunas decisiones no son suficientes; es necesario que la prctica participativa se vuelva parte integral de la filosofa de la empresa. El reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de todo tipo de organizaciones consiste en la creacin de una cultura corporativa que confiera de manera efectiva autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la empresa. Esta tendencia a la distribucin ms equitativa de la autoridad de una tendencia generalizada en el mundo moderno. En Europa, donde hay fuertes estmulos para implantar sistemas que compartan la autoridad efectiva dentro de la organizacin, esta filosofa se denomina la etapa de la democracia industrial.

Cuando finalmente se instaura un sistema efectivo de distribucin de las decisiones y responsabilidades, es probable que en la empresa ocurra un fenmeno conocido como el fenmeno Pigmalin. El trmino deriva de una obra teatral de un conocido dramaturgo de principio de siglo y significa que (como ocurre al distinguido profesor que es el hroe de la obra) las personas tienden a corresponder a las expectativas que sus superiores tienen de ellas. A una expectativa de pobres resultados y mal comportamiento corresponde, por lo general, un mal comportamiento y psimos resultado. Por el contrario, a una expectativa de alta calidad humana corresponde en la mayora de los casos un esfuerzo ptimo por alcanzar los altos niveles de excelencia que se depositan en una persona o en un grupo determinado. Concluy ya la era de los capataces, los capitanes de industria y los lderes carismticos e incapaces de equivocarse; en el siglo XXI asistimos al advenimiento de lo que puede llamarse con toda propiedad la etapa de la democracia industrial.

CONTRATACION

La contratacin con particulares por parte de las diferentes administraciones pblicas es un instrumento de gran importancia y trascendencia para el cumplimiento por las mismas de sus fines constitucionales, ya que su utilizacin facilita a las mismas la materializacin de todos aquellos servicios y prestaciones que tiene encomendados realizar y que por s sola no podra hacerlos efectivos. As, en esta situacin de interrelacin entre los particulares y las administraciones bajo el prisma inolvidable del inters general, se articula todo el sistema jurdico contenido en las leyes y dems disposiciones, que seguidamente enunciar, regulando todos los conceptos, principios, procedimientos, garantas para los licitantes, garantas para la administracin y para los propios administrados, etc., que debern seguirse en tales contrataciones. El artculo 149.1.18 de la Constitucin espaola atribuye al Estado la competencia exclusiva para promulgar la legislacin bsica sobre contratacin administrativa. Fruto de ello es la reciente Ley 13/1995 de 18 de Mayo de Contratos de las Administraciones Pblicas y que ha sido acompaada por el R.D. 1-3-1996, nm. 390/1996 de Desarrollo parcial de la Ley 13/1995, de 18-5-1995, de Contratos de las Administraciones Pblicas; as mismo es aplicable el Reglamento General de Contratacin del Estado (Decreto 3410/1975, de 25 de noviembre) en todo lo que no se oponga a las leyes concurrentes y el Decreto 2528/86, de 28 de Noviembre de modificacin del mismo. Esta ley de 1995, a su vez, no es exhaustiva, dejando a las CCAA un margen para que puedan introducir en la regulacin de la materia las peculiaridades que las competencias de su propia autonoma les permite. La pertenencia de Espaa a la Unin Europea exige la adecuacin de nuestra legislacin interna al ordenamiento jurdico comunitario, por lo que se han recogido aquellas Directivas sobre la materia. La Ley est dividida en una parte general y en una especial. La primera comprende la organizacin administrativa de la contratacin pblica: - competencia y rganos de contratacin - objeto y precios de los contratos - capacidad y solvencia de los empresarios - clasificacin y registro de empresas

- garantas - tramitacin del expediente - procedimientos de contratacin: abierto, restringido y negociado - formas de adjudicacin: subasta y concurso - publicidad y anuncio de los contratos y sus plazos - nulidad, efectos, cumplimiento y resolucin de los contratos

- cesin y subcontratacin - revisin de precios La parte especial se refiere a los distintos contratos: - contrato de obras - contrato de gestin de servicios pblicos - contrato de suministro

- contratos de consultora y asistencia, de servicios y de trabajos especficos y concretos no habituales . ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Pago por desempeo e incentivos financieros

1. El dinero y la motivacin: antecedentes
A finales del siglo pasado, Frederick W. Taylor populariz los incentivos financierosrecompensas que se pagan a los trabajadores cuya produccin supera un nivel predeterminado. Como empleado de supervisin estaba preocupado por lo que llamaba "engao sistemtico": la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo ms bajo posible y producir al nivel mnimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos trabajadores todava tenan la energa de correr a trabajar en sus hogares, inclusive despus de un da de 12 horas de trabajo. Taylor saba que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta energa al trabajo, podra lograr enormes incrementos en la productividad. E n esa poca ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producan segn cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante, y los trabajadores saban que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reduciran el pago por pieza. Como resultado, la mayora de los empleados produca apenas lo suficiente para obtener un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida. Uno de los ms grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista aceptable y uniforme del da de trabajo justo. Para l, el da de trabajo justo debera depender no de las pocas precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso

cientfico, formal y cuidadoso de inspeccin y observacin. Fue precisamente esta necesidad de evaluar cientficamente cada puesto lo que condujo a lo que se lleg a conocer como el movimiento de la administracin cientfica. A su vez, la administracin cientfica dio lugar en la dcada de los aos treinta, sacudida por la depresin, al movimiento de relaciones humanas y su hincapi en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores. Este cada vez ms creciente nfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la formacin del compromiso del empleado est haciendo renacer los planes de incentivos financieros y de pago por desempeo. Existen razones de competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensacin. El renovado inters en la reduccin de costos, la reestructuracin y en fomentar el desempeo conduce de manera lgica a vincular el pago con el desempeo, como lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero tambin se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de formacin del compromiso del empleado. El motivo global de estos programas es tratar a los trabajadores ms como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas como propios.

2. Tipos de planes de incentivos

Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La clasificacin es la siguiente: INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION 1.1.- PLANES DE TRABAJO A DESTAJO Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuacin del puesto como de la ingeniera industrial. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin, y este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora. * VENTAJAS 1) Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. 2) Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo. * DESVENTAJAS 1) El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. 2) La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin. 3) La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

1.2. PLAN DE PRODUCCION POR HORA Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. El plan de produccin por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fcil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en trminos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de produccin con su pago. 1.3 PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias maneras de hacerlo: 1) Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la produccin de cada uno de ellos. 2) Establecer un criterio de produccin basado en los resultados finales del grupo en su conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar segn una tarifa por pieza o el plan de produccin por horas. 3) Elegir una definicin medible del desempeo o productividad del grupo que ste mismo pueda controlar. Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeo de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino tambin el de sus compaeros, tambin refuerzan la planeacin y la solucin de problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboracin. Los planes de incentivos por grupos facilitan la capacitacin en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen inters en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible. La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual. INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la rentabilidad divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algn tipo de bono o incentivo. INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de comisin por ventas, aunque el uso de comisiones varia de acuerdo con el tipo de industria. El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradicin, la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposicin de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.. PLAN DE SALARIO

Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque tambin es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el vendedor bsicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecucin de las ventas y los programas de capacitacin en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participacin en muestras comerciales nacionales y locales. . PLAN POR COMISION Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducir directamente a recompensas.

PRSTAMOS.
APLICACIONES PRCTICAS. Todo empresario, todo administrador de negocios, ms especficamente todo ente econmico se podr ver abocado en algn momento a conseguir los fondos necesarios para la operacin del negocio, es decir debe tomar decisiones de financiacin. Para financiarse el ente econmico puede optar por varias formas tales como la generacin interna de fondos, que se da a partir de la operacin normal del negocio, la obtencin de prstamos (pasivos), o la venta de acciones (patrimonio). En el presente captulo se pretende ilustrar al lector sobre las principales formas de financiacin utilizando pasivos, as como sobre el manejo de dichas fuentes, teniendo como objetivo principal ensear a calcular el costo efectivo de la financiacin buscando con ello entregar al estudiante una herramienta financiera bsica para la toma de decisiones. SISTEMAS DE AMORTIZACIN BSICOS Existe un sinnmero de formas de amortizar un prstamo debido a que deudores y acreedores pueden pactar libremente las condiciones, entre esas formas se tienen:

es.

os en Unidades de Valor Real (U. V. R.)

Para analizar con un poco ms de profundidad el tema y a la vez profundizar un poco ms el concepto de equivalencia, se presenta a continuacin las tablas de amortizacin de las cuatro (4) primeras alternativas de pago, en el caso de un prstamo de $1.000.000 al 36% de inters anual capitalizable trimestralmente y con un plazo total de un ao.

SEGURIDAD E HIGIENE
La higiene se entiende como las condiciones o prcticas que conducen a un estado de buena salud. En la higiene existen factores que ayudan a prevenir las enfermedades. Los estados de buena higiene, son buenos para los productos y para el trabajador, como en la produccin de alimentos o productos qumicos, segn los ms altos requisitos de pureza. La seguridad se entiende como las acciones o prcticas que conducen a la calidad de seguro; es decir, la aplicacin de los dispositivos destinados a evitar accidentes. La seguridad en las organizaciones) implica la proteccin de las instalaciones fsicas, de la maquinaria, edificios, herramientas, materiales y equipo. Las empresas modernas mantienen personal de higiene y seguridad disponible para mejorar la seguridad de la gente y las propiedades. ASPECTOS LEGALES DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD. Las leyes mexicanas consignan lo referente a higiene y seguridad en el trabajo, en la Constitucin Poltica y en la Ley Federal del Trabajo.La Constitucin Poltica establece en su Articulo 123, apartado "A", fracciones XIII, y XV: que las empresas cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitacin adiestramiento para el trabajo. Asimismo, los empresarios sern responsables de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridos con motivo o en el ejercicio de la profesin o trabajo que ejecuten; por tanto, los patrones debern pagar la indemnizacin correspondiente, segn haya trado como consecuencia la muerte o simplemente incapacidad temporal o permanente para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen. El patrn estar obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de la empresa, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y de adoptar las medidas adecuadas, para prevenir accidentes en el uso de las mquinas, los instrumentos y los materiales de trabajo, as como a organizar de tal manera ste, que resulte la mayor garanta para la salud y la vida de los trabajadores.La Ley Federal del Trabajo, en su Artculo 132 fracciones XV, XVIl y XVIII, establece que los patrones debern proporcionar

capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, as como cumplir con las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los reglamentos para prevenir los accidentes y enfermedades en !os centros de trabajo, y en general, en los lugares en que deban ejecutarse las labores, y disponer en todo tiempo de los medicamentos y materiales de curacin indispensables, para que se presten oportuna y eficazmente los primeros auxilios, debiendo dar aviso a la autoridad competente de cada accidente que ocurra. A su vez, el Art. 134, fracciones II, X Y XII, establece que los trabajadores debern observar las medidas preventivas e higinicas, que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y la proteccin personal de los trabajadores; debern someterse a los reconocimientos mdicos previstos en el reglamento interior y dems normas vigentes, para comprobar que no padecen ninguna incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable, y comunicar al patrn o a su representante, las deficiencias que advierten, a fin de evitar daos o perjuicios a los intereses y vidas de sus compaeros de trabajo o de los patrones. Asimismo, en el Art. 153 F, se establece que la capacitacin y el adiestramiento deber tener por objetivo prevenir los riesgos de trabajo. Resumiendo las principales disposiciones mexicanas en materia de seguridad e higiene en el trabajo, autoriza para desarrollar, alentar y reforzar el establecimiento de normas nacionales mnimas y uniformes de higiene y seguridad. En la sociedad moderna se espera que las organizaciones ofrezcan condiciones de trabajo, que no daen la salud de sus empleados. Por tanto, deben ofrecer un ambiente de trabajo que resguarde a los empleados de accidentes o enfermedades producidas por contaminantes de la atmsfera, ruido, mquinas descuidadas, sustancias qumicas o radiacin. COMISIONES MIXTAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD El artculo 509 de la Ley Federal de Trabajo establece que en cada empresa o establecimiento deber organizarse una comisin mixta de seguridad e higiene, la cual deber integrarse con igual nmero de representantes de obreros y empleadores, y funcionar permanentemente con el fin de prevenir enfermedades y accidentes de trabajo. El 22 de octubre de 1997, se publicaron en el Diario Oficial las modificaciones a la norma NOM-019-STPS-1993, relativa a la constitucin, registro y funcionamiento de las comisiones mixtas de seguridad e higiene. Integracin y funcionamiento de las comisiones mixtas Comisiones mixtas de seguridad e higiene.- Son los organismos que se instituyen para investigar las causas de los accidentes y enfermedades en las reas laborales, fomentar su prevencin, as como orientar, apoyar y concienciar al trabajador en lo relativo a seguridad e higiene. Se integraran en un plazo no mayor de 30 das a partir de la fecha de iniciacin de las actividades; y de inmediato en aquellos centros de trabajo que ya estn funcionando.

Las comisiones mixtas debern integrarse: DE 1 A 20 TRABAJADORES UN UN REPRESENTANTE REPRESENTANTE POR PARTE DE LA SINDICAL DEPENDENCIA DE 21 A 100 TRABAJADORES DOS DOS REPRESENTANTES REPRESENTANTES POR PARTE DE LA SINDICALES DEPENDENCIA MAS DE 100 TRABAJADORES DE 3 A 5 DE 3 A 5 REPRESENTANTES REPRESENTANTES POR PARTE DE LA DEPENDENCIA

Disciplina del trabajador

La contrapartida del poder empresarial de direccin es el deber de obediencia del trabajador; o, dicho de forma ms contractual, el deber de cumplimiento de las rdenes recibidas. La cuestin es en qu casos este deber es exigible y, cundo, en cambio, puede el trabajador negarse a cumplir las rdenes dadas por el empresario: Slo deben ser respetadas las rdenes empresariales, de cualquier tipo, que sean legales, que se atengan a las exigencias de la norma, que cumplan los requisitos que en la misma se incluyen, que se dicten por quien est habilitado o legitimado para ello, que no exijan comportamientos delictivos o infractores y que respeten y no lesionen los derechos fundamentales del trabajador. Por el contrario, si las rdenes empresariales, de nuevo del tipo que sean, no son legales, carecen de legitimad y no deben ser obedecidas, pudiendo el trabajador resistirse a su cumplimiento. Por eso esta conducta se califica de ejercicio del iusresistentiae o derecho de resistir. Pero cuando las rdenes son meramente discutibles, en estos supuestos no hay reconocimiento alguno del iusresistentiae, que la jurisprudencia reserva en casos extremos, como los enumerados en el primer tic. De manera que el trabajador habr de obedecer la orden, pese a discrepar de ella y ponerla inmediatamente en prctica (as lo establece el art.40 ET). Es decir, las rdenes empresariales, del tipo que sean, han de ser, en principio, obedecidas por cuanto se benefician de una presuncin de legitimidad, siempre que estn acogidas a las

previsiones legales y, al menos aparentemente, respeten sus exigencias. Slo cuando esa apariencia de legalidad y correccin resulta daada es cuando el trabajador, de forma excepcional, podr negar su concurso laboral y desobedecer la orden empresarial. La posicin jurisprudencial es algo ms matizada. Entendiendo que la negativa a obedecer del trabajador es en s misma constitutiva de infraccin laboral cuando se apoya en argumentos muy dbiles, carece de una mnima justificacin, es fruto de un enfoque absolutamente subjetivo, es sencillamente irracional o caprichosa, o constituye un abuso de la facultad de resistirse al cumplimiento porque persigue otros fines, como por ejemplo el causar un perjuicio a la empresa. Slo en supuestos intermedios, de rdenes que, sin ser claramente ilegales o irregulares, ofrecen argumentos suficientes para dudar de su adecuacin a la norma, es cuando la jurisprudencia admite, de forma limitada, que la actitud de resistencia del trabajador es en s misma legtima, dejando el dictamen final de su carcter indebido o no al resultado de la intervencin judicial.

DERECHOS DE LOS EMPLEADOS

SEGN LA LEY NACIONAL DE RELACIONES DEL TRABAJO La Ley Nacional de Relaciones del Trabajo (LNRT) garantiza el derecho de los empleados a organizarse y negociar colectivamente con sus empleadores, y a participar en otras actividades concertadas protegidas. Los empleados cubiertos por la LNRT * estn protegidos contra ciertos tipos de conductas inapropiadas por parte de los empleadores y sindicatos. En este Aviso encontrar informacin general sobre sus derechos y las obligaciones de los empleadores y los sindicatos segn la LNRT. Si tiene alguna pregunta sobre derechos especficos que puedan ser aplicables a su lugar de trabajo, utilice la informacin de contacto que se proporciona msadelante para contactarse con la Junta Nacional de Relaciones Laborales, la agencia federal que investiga y resuelve las quejas basadas en la LNRT. Segn la LNRT, usted tiene derecho a: Organizar un sindicato para negociar con su empleador respecto de su salario, sus horarios de trabajo y otros trminos y condiciones de empleo. Fundar, unirse o ayudar a un sindicato. Negociar colectivamente con su empleador, a travs de representantes elegidos por los empleados, los contratos que fijen su salario, beneficios, horarios y otras condiciones laborales. Discutir sus trminos y condiciones de empleo, o la organizacin de su sindicato, con sus compaeros de trabajo o un sindicato.

 Actuar con uno o ms compaeros de trabajo para mejorar sus condiciones laborales ocupndose, entre otras cosas, de hacer llegar directamente a su empleador o a un organismo gubernamental las quejas relacionadas con su trabajo, y buscar ayuda de un sindicato. Realizar huelgas y piquetes, segn el propsito o los medios de esas huelgas o piquetes. Decidir no participar en cualquiera de esas actividades, incluso la de unirse o continuar como miembro de un sindicato.

Relaciones Laborales

Son aquellas practicas y reglas que estructuran las relaciones entre asalariados, empresarios y Estado. Estas reglas se estructuran en tres mbitos: Estado Sector Empresa

En el mbito estatal o nacional se formulan pactos sociales y concertaciones, y cuando se hace en el mbito de empresa se llama acuerdo o convenio. Pero en trminos generales se puede hablar de negociacin colectiva. Estos pactos son: Formales: el acuerdo queda reflejado en un documento. Es propio de la sociedad germnica y latina. Informales: mbito anglosajn.

Las relaciones laborales es un tema interdisciplinario (sociologa, derecho, economa). Temas que se han estudiado: Movimientos sindicales Asociacionismo empresarial Regulacin estado Conflicto y negociacin laboral Acuerdos, pactos

Sistemas de trabajo de alto desempeo

En un mercado altamente competitivo, las empresas ms exitosas descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicacin y la cooperacin es la ventaja competitiva. Estos tambin se aplican a las PYMES. En el pasado, los libros de texto de recursos humanos terminaban despus de presentar y explicar cada uno de los aspectos de la administracin de recursos humanos [i]. Sin embargo, en la actualidad se estn desarrollando nuevas teoras en torno a estrategias de management que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquas para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicacin fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economa altamente competitiva. Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinacin entre prcticas habituales de recursos humanos que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitacin y compensacin de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeo con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la informacin compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeo y recompensa, y el igualitarismo. Principios fundamentales El principio de informacin compartida responde a una necesidad actual de las organizaciones, que cada vez dependen ms de la experiencia e iniciativa de los empleados. As, para poder reaccionar con rapidez a problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias vlidas para mejorar la estructura organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben informacin oportuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la empresa,. De lo contrario, los trabajadores se limitaran a cumplir rdenes y desempear sus papeles en una forma relativamente mecnica. Asimismo en el entorno laboral contemporneo, los sistemas de trabajo de alto desempeo enfatizan el principio de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se producen con mayor velocidad, los conocimientos y habilidades que se requieren tambin deben actualizarse con rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo exigen personas cada vez ms capacitadas, los empleados necesitan aprender en tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas novedosos Por su parte, el principio de enlace entre desempeo y recompensa rompe con la idea de que los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma natural. En este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metas del empleado y la organizacin, con el fin de que los trabajadores busquen resultados benficos para ambas partes.

Aspectos obtenidos en la ley federal del trabajo

Salario diario Artculo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. Artculo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores se tomar como base el salario correspondiente al da en que nazca el derecho a la indemnizacin, incluyendo en l la cuota diaria y la parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el artculo 84. Dias de descanso obligatorio

Artculo 74. Son das de descanso obligatorio: I. El 1o. de enero; II. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero; III. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo; IV. El 1o. de mayo; V. El 16 de septiembre; VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre; VII. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin del Poder Ejecutivo Federal; VIII. El 25 de diciembre, y IX. El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral.

Horas extras

Artculo 64.- Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las horas de reposo o de comidas, el tiempo correspondiente le ser computado como tiempo efectivo de la jornada de trabajo. Dominicales Artculo 71.- En los reglamentos de esta Ley se procurar que el da de descanso semanal sea el domingo. Los trabajadores que presten servicio en da domingo tendrn derecho a una prima adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de trabajo.