El Proceso Administrativo

Por: J. Mnica Thompson B. Jonathan Antezana I.

Conozca cules son los elementos, las etapas y el ciclo del Proceso Administrativo, como principal fuente de xito del Administrador...
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Investigacin Planificacin Coordinacin Control Previsin Organizacin Comando

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin Designacin de Personal Control Organizacin Direccin

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la

organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares. Nmmnnnmnmnmnkjm.,ml.,.,,nkjhj bhghhjlklllll

Direccin Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.

Motivacin Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin

cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Liderazgo En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicacin La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. Equipos y Trabajo en equipo Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de direccin

Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

Control Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propsito y funcin del control El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. actividad. La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue: Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como

una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la

1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar 2. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo) Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para 3. Control por retroalimentacin controlar las actividades futuras. que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. 2. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los

resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas

subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y

aprender de los xitos. 5. prctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en

continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz

en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber: 1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el

momento de la accin 2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del

control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin. Control como un sistema de retroalimentacin El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeo deseado.

Ventajas Del Proceso Administrativo 1) 1 Se ofrece un marco de trabajo conceptual. 2) Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. 3) Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. 4) Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. 5) Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. 6) Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. 7) Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.

8) Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de sus aplicaciones requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
Fuentes Consultadas: 1. 2. Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto Chiavenato Quinta Edicin.............Pag. 225 a 231 Administracin James Stoner Edward Freeman Daniel Gilbert JR. Sexta Edicin..............Pag. 11 Administracin una Perspectiva Global Harold Koontz Heinz Weihrich Dcima Edicin............Pg. 21

3.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos:

1. 1.

Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende:

a) b) c) d) e) 2. 2.

a) b) c) d) e)

establecer los objetivos de la empresa desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por

3. 3.

lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

4. 4.

Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar) Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:

5. 5.

a) a) b) b) c) c)

establecer metas y normas comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:

a) a) b) b)

los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin. RECUADRO 1-1 El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 11 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para

a) a) b) b) c) c)

corregir las deficiencias observadas en el desempeo hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:

1) 2) 3) 4) 5)

1) 2) 3) 4) 5)

establecer objetivos y metas empresariales desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad tomar decisiones respecto a los cursos de accin emprender acciones que tiendan a activar los planes, y evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.

La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1 Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. El proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. } Pasos en el proceso de toma de decisiones.

1) 1) 2) 3) 4) 5)

Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial. 2) Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas, restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios. 3) Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. 4) Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto. 5) Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo enherente?

6) 6)

Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. 7) 7) Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa. 8) 8) Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN. Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teora del mercado, como polo opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la planificacin y el control. La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administracin. Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control integral de utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin, la administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos. RECUADRO 1-3 Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO

TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL

1.

1. La administracin est slo al 1. 1. El destino de la empresa puede ser capricho de las fuerzas econmicas, manipulado; por consiguiente, puede ser sociales y polticas prevalecientes (medio planificado y controlado por la ambiente) administracin. 2. En consecuencia, la administracin 2. 2. Los buenos gerentes pueden hallar esencialmente desempea un papel de formas realistas de lograr los objetivos. pitonisa que lee el medio ambiente. 3. Cuando se lee el medio ambiente, la 3. 3. La administracin puede manipular las administracin toma decisiones reactivas. variables controlables y planificar para las variables no controlables. 4. Por lo tanto, la competencia (xito) de la administracin depende de una habilidad 4. 4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones para leer el medio ambiente y reaccionar de planificacin por la administracin prudentemente. determina la competencia de sta. Decisiones reactivas (a posteriori) Reacciones activas (a priori)

2.

3. 4.

La administracin lee los sucesos que estn ocurriendo y entonces reacciona La administracin prevee los futuros sucesos ante los mismos y planea cmo enfrentarlos.

En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. Esta observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el control. En prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo con la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la administracin. Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, Fayol (uno de los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las actividades de una empresa industrial podran dividirse en seis categoras:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tcnicas (produccin), Comerciales (comprar, vender, intercambiar), Financieras (buscar y usar capital), Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas), Contabilidad (incluyendo estadstica), y Actividad directiva.

Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba lo que ahora se designa funcin de planificacin y control por la direccin(a la administracin) La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o filosficas sobre el papel real de la administracin en una empresa. En armona con algunas de estas opiniones, la planificacin y el control de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la administracin puede planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el xito de largo plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La generacin continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada y de salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.

RECUADRO 1-4 Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad esencial de la administracin es manipular, a travs del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de utilidades y rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la manipulacin de las variables pertinentes por parte de la administracin implica una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la direccin deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente relacionadas con el futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones importantes de la direccin debe ataer primordialmente al desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginacin y coraje; cada decisin importante de la administracin entraa un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del inicio de la decadencia. La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica;

1. 1. 2. 2.

Manipular las variables controlables pertinentes y Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB, competencia, poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al anlisis de estas variables se plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa. Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables. Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a continuacin:

TIPO Estratgico (desarrollado por administracin) la alta

DIMENSIN DE TIEMPO Largo plazo

CARACTERISTICAS Se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales; afecta a todas las funciones de la administracin; entraa consecuencias de alcance general y de largo plazo. Afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, polticas y expectativas de desempeo; implica tiempos entre el mediano y el corto plazo; se concentra en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas; proporciona informacin sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempeo

Tctico u operacional Corto plazo (desarrollado participativamente por todos los niveles de la administracin)

ORGANIZAR. Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos), b) b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y, c) c) la definicin del lugar de las decisiones. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Las unidades de staff pueden ser: a) a) de asesora nicamente b) b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia c) c) de consultora y

d) d)

requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de puestos son:

Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento) A quien debe reportar Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en rea laboral etc.) Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los cules es responsable (flujo de autoridad) Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. FACTORES INTERNOS

1) 1) 2) 3) 4) 5)

Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2) Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor) 3) Diversidad de productos y clase de operacin 4) Tamao de la organizacin 5) Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) FACTORES EXTERNOS

6) 6) 7) 7) 8) 8)

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

legales,

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeacin. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. 1.

Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada) Control coincidente (generalmente a travs informes peridicos desempeo)

Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las de polticas y los procedimientos, sobre la marcha. de Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

2. 2.

3.Control por retroalimentacin

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. 5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria. La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se

muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:

1. 1. 2.

La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin 2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

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Cuatro Pasos Fundamentales No son pocas las empresas, pequeas, medianas o grandes que se resisten a aplicar los Cuatro Pasos Fundamentales del proceso administrativo. Esto no deja de ser llamativo por varias razones. En la vida cotidiana lo aplicamos contnuamente. Vayamos a un ejemplo: cuando uno decide aprovechar un fin de semana con la familia con una salida de mini-vacaciones o mini-turismo, planifica el conjunto de pasos que debe recorrer para concretarlo, organiza las responsabilidades que tiene cada integrante del grupo familiar, ejecuta todas las tareas (compra de alimentos, chequeo del automvil, reserva del hotel o del camping, etc.) y, por ltimo, controla a modo de balance, al regresar, cmo se aprovech ese fin de semana tan especial. Pero algo tan obvio, no siempre se lleva a cabo en el mbito laboral. Muchas decisiones se toman en forma intempestiva (tipo maverick en la jerga del e-business), sin mucho lugar para la planificacin ni la organizacin. Todo se hace sobre la marcha, haciendo imposible el control. Y lo que agrava las cosas, no pudiendo establecerse la efectividad o eficiencia ni de lo que se est haciendo ni de quienes lo hacen. Toda conclusin resultar, inevitablemente, arbitraria, es decir, basada en opiniones y no en datos. Tal es as, que en muchas empresas de la regin he podido detectar que cuando se les acerca una solucin, por ejemplo, para permitir una mejor planificacin les cuesta, a quienes deben tomar la decisin de compra o incorporacin, comprender su utilidad. Y lo mismo ocurre para cualquier herramienta que se oriente a la Inteligencia de Negocios o Business Intelligence. En suma, puedo afirmar que he encontrado una fuerte correlacin entre la no comprensin de la utilidad de estas herramientas y la no aplicabilidad de un concepto que tiene ms de un siglo: el del Proceso Administrativo. De all que me gustara explicarlo para utilidad de todos nuestros lectores. Aqu va. Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que la administracin en s misma, es una actividad compuesta por etapas que forman un proceso nico y estructurado. Las actividades componentes difieren de escuela en escuela pero, en esencia podemos identificar las siguientes: Planificacin. Organizacin. Ejecucin. Control. 1. LA PLANIFICACIN consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo ms eficiente siguiendo determinados cursos de accin. Ntese que metas y objetivos nos son sinnimos. Los objetivos definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas. 2. LA ORGANIZACIN se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vnculos necesarios. 3. LA EJECUCIN por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas establecidas con proactividad. 4. EL CONTROL de las actividades para que se ajusten lo ms correctamente posible a lo planificado. Planificacin

Todo equipo de trabajo y su lder, jefe o gerente debe estar identificado con los objetivos y metas a alcanzar. La definicin e instrumentacin de los pasos para lograrlos conforma un plan de accin que determina las actividades a cumplir. La confeccin de un plan demanda previsin, estimacin, intuicin y experiencia sobre todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados. Actividades primordiales de la Planificacin a. Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa. b. Estimacin de Plazos Futuros. Pronosticacin. c. Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se har el trabajo: circunstancias, medio ambiente, etc. d. Eleccin de un curso de accin. Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es recomendable establecer planes contingentes alternativos a los cursos de accin bsicos (usualmente llamados Plan B). e. Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempear el trabajo, siempre orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las cosas de manera de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor costo posible, respectivamente). f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo claros y acordados entre los miembros del equipo y la direccin. g. Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes pueden producirse por factores: internos, externos (mercado-circunstancias), o muchas veces en reaccin al proyecto mismo. h. Re-estructurar continuamente los planes en funcin de los resultados del control corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes. Organizacin Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el rol y la participacin de cada uno de los miembros. La asignacin del trabajo est regida por factores muy importantes, tales como la ndole de las actividades que componen el plan, las personas y sus caractersticas que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se desempean. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera tal que se efecten con un mnimo de gastos y, simultneamente, un mximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Mxima Eficiencia). Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad debern reemplazarse o suplementarse con los recursos necesarios. Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre s para lograr alcanzar un objetivo comn). Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinacin, dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo pautas de autoridad y responsabilidad. Actividades primordiales de la Organizacin <!--[if !supportLists]-->a. <!--[endif]-->Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalizacin, agrupamientos, equipos de trabajo. a. Agrupar las obligaciones operativas en puestos. b. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vnculos y relaciones. c. Especificar los requisitos de cada puesto. d. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. e. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro. Ejecucin El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se paut segn lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: el coaching, la instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo. Actividades primordiales de la Ejecucin a. Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las decisiones. b. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar. d. Comunicar. e. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial. f. De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los que se controla. Control

El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mnimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa ser un xito. Es comn que se presenten desvos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicacin que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible. Actividades primordiales de Control a. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos. b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias. Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, tcnicas, mtodos, funciones, roles, etc. han determinados infinidad de estilos de direccin, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos que desarrollar en el prximo nmero. Simultneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aqul que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificacin de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar l mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo subsector en formacin. Todos estos pasos y su simultaneidad estn dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que surgen de la misin y visin establecidas oportunamente por la alta Direccin. De all que resulte posible definir alineaciones y desvos con precisin. En caso contrario, no slo cambiar el escenario externo sino tambin el interno, haciendo imposible la medicin brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto, Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa. Como siempre digo en mis seminarios: slo puedo controlar aquello que puedo medir. Si es factible de medicin, es cuantificable y puedo determinar si algo rindi ms o menos, demand ms o menos recursos (ms o menos eficiente) o alcanz parcial o totalmente los objetivos (ms o menos eficaz) con un indicador numrico, no simplemente como una abstraccin: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo. Mmmmmmmmmmmmmmmmmmm

PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto de Proceso Administrativo Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social. ADMINISTRACION Dinmica

Metas establecidas de la organizacin

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas. Administracin: Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados resultados. Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante. Su Importancia. 1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible par el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. Planeacin Organizacin Direccin Control - Qu es lo que se quiere hacer? - Qu se va a hacer? - Cmo se va a hacer? - Verificar que se haga - Cmo se ha hecho?

CIENCIAS TCNICAS Y AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Ciencias sociales Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como: Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc. Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc. Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc. Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. Ciencias exactas Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables: Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones, estadstica, etc.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. CIENCIAS SOCIALES Derecho Economa Psicologa Sociologa Antropologa CIENCIAS EXACTAS Matemticas Planificacin - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes Control - Normas - Medidas Comparaciones - Accin Organizacin - Estructura - Administracin de recursos humanos Direccin
- Motivacin - Liderazgo - Comunicacin - Comportamiento - Individual y de grupo

PLANIFICACIN Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para: - Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. - Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. - Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

Planes estratgicos y operativos Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos. Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos) Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales). Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) Objetivos Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos. Estableciendo OBJETIVOS Convertir la visin en especficos blancos de accin. Crear normas para rastrear el desempeo. Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse. Tipos de objetivos requeridos Objetivos Financieros Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa. Objetivos estratgicos Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo. ORGANIZACIN El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona. Su importancia 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". DIRECCIN Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados: a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeo. 2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. Existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de clan. El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas. El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son compartidos. El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no. Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas. BIBLIOGRAFIA STONER J., WANKEL C. Administracin. Prentice-Hall. Mxico, 1990. Investigacin desarrollada por: Reyes Cano Liz de Montserrat

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACION

Administrar es emprender acciones para hacer posible que las personas contribuyan, de la mejor manera, al logro de los objetivos del grupo. Puesto que la capacitacin se encamina a la modificacin de conductas para el logro de dichos objetivos, es necesario que el capacitador, como administrador de esta funcin, conozca y aplique los cuatro principios de la administracin: planeacin, organizacin, ejecucin y evaluacin.

INCLUIR las figuras. 1,2,3 .

Jess Carlos Reza Trosino (2001)

Roberto Pinto Villatoro (1997)

Mauro Rodrguez Estrada y Patricia Ramrez-Buenda (1991)

1. Planeacin a. Determinar necesidades de capacitacin 2. Diseo y produccin de programas a. Diseo del plan general de capacitacin b. Programa de capacitacin anual (calendarizacin de eventos, participantes, instructores, responsable operativo, costos, presupuestos). 3. Operacin del plan y programas de capacitacin a. Promocin, negociacin y asistencia tcnica b. Llevar a cabo el curso 4. Evaluacin a. Reaccin b. Aprendizaje c. Seguimiento 5. Administracin y Control a. Apoyo logstico b. Administrar presupuestos c. Control de bienes materiales y equipos d. Control de informacin

1. Planeacin a. Determinacin de necesidades de capacitacin b. Objetivos c. Planes y programas d. Presupuestos 2. Organizacin a. Estructuras b. Procedimientos c. Integracin de personas d. Integracin de recursos materiales 3. Ejecucin a. Control administrativo y presupuestal b. Coordinacin de eventos c. Desarrollo de programas d. Contratacin de servicios 4. Evaluacin a. Macro evaluacin b. Micro evaluacin c. Seguimiento d. Ajuste al siste

1. Determinacin de necesidades. a. Identificacin y definicin de necesidades manifiestas b. Deteccin de necesidades encubiertas 2. Orientacin de las actividades a. Fijacin de objetivos generales b. Planeacin general de capacitacin c. Objetivos de los cursos d. Contenidos (temarios) e. Mtodos de enseanza-aprendizaje f. Material g. Modo de evaluacin 3. Organizacin de los eventos a. Local b. Participantes c. Duracin y horarios d. Instructores e. Costos 4. Evaluacin a. Aprendizaje b. Reaccin 5. Seguimiento

Mmmmmmm Quizs repide

Proceso Administrativo Es la coordinacin de todos los recursos humanos y materiales para el logro de objetivos. Se integra por cuatro funciones bsicas, las cuales son: Planeacin Implica la eleccin de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar las meras organizacionales, esbozando la forma en la que dichas tareas deben ser realizadas, e indicando el momento en el que se deben ejecutar. Lo que interesa a los administradores es el xito organizacional en el futuro cercano as como el xito en el futuro distante. Organizacin Se concibe como la asignacin de tareas desarrolladas durante la planeacin a diversos individuos o grupos dentro de la empresa. Esta funcin crea los mecanismos para poner los planes en accin. Las tareas estn diseadas de tal forma que el rendimiento individual contribuya al xito de los departamentos, el cual contribuir al xito general de la organizacin. Influencia Tambin conocida como liderazgo o motivacin, y se relaciona principalmente con las personas dentro de las organizaciones. El propsito final de la influencia es incrementar la productividad. Control Es en la cual los administradores: renen informaciones que miden el desempeo actual dentro de la organizacin comparan el desempeo y determinan si la organizacin debe de ser modificada para satisfacer los estndares de preestablecidas.

Los administradores renen continuamente informacin, hacen sus comparaciones, a fin de encontrar nuevas formas de mejorar la produccin a travs de modificaciones organizacionales. PLANEACIN

Ventajas y desventajas potenciales

Una de sus ventajas es que ayuda a estudiar a los administradores a estar orientados hacia el futuro. Estos se ven ms forzados a ver ms all de sus problemas normales o cotidianos para proyectar lo que suceder en el futuro. Una segunda ventaja es la coordinacin de las decisiones. Una tercera ventaja es que pone de relieve los objetivos organizacionales. Sin embargo, la planeacin no es bien ejecutada, puede tener varias desventajas. Por ejemplo: Un programa de planeacion demasiado largo, demandara ms tiempo de los administradores; los administradores deben de tener un equilibrio entre el tiempo de plantacin y el tiempo que pasan en sus dems funciones.

Primicia de la planeacin

La planeacin es la funcin que debe de ser ejecutada primeramente, pues las dems funciones estn interrelacionadas y dependen de la planeacin.

Planeacin estratgica

Es la planeacion a largo plazo que enfoca a la organizazacion como un todo. El largo plazo se define usualmente como un periodo que se extiende de 3 a 5 hacia el futuro. Por tanto, los administradores estn tratando de determinar lo que la organizacin debe hacer para tener xito en un punto situado en el periodo establecido.

Planeacin tctica

Consiste en formular planeas a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto plazo de define como el periodo de tiempo de 0 meses a 1 ao en el futuro.

Pasos del proceso de planeacin

El proceso de planeacin incluye 6 pasos principales: Formacin de objetivos organizacionales Se necesita un claro planteamiento de los objetivos de la organizacin para que empiece la planeacin, puesto que se centra en la forma en que el sistema administrativo alcanzara las metas. Alternativas para alcanzar objetivos Una vez que los objetivos organizacionales han sido planeados, los administradores deben de hacer una lista de todas las alternativas que estn disponibles para alcanzar esos objetivos. Desarrollo de premisas Es la factibilidad de usar cualquier alternativa para el alcance de objetivos organizacionales, en las cuales se basa la alternativa. Eleccin de la mejor alternativa Se basa en un proceso de eliminacin de premisas, si una alternativa es errnea, se descarta. Desarrollo de planes

Despus que la alternativa ha sido elegida, los administradores empiezan a desarrollar sus planes en la realidad. Los planes a largo y a corto plazo, se desarrollan en este momento. Puesta en marcha Una vez que los planes han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Los planes deben de proporcionar a la organizacin instrucciones para las actividades a corto y largo plazo. ORGANIZACIN

El proceso de organizacin

Este proceso consta de 5 pasos los cuales son: Reflexionar los planes y objetivos Establecer las tareas Dividir las principales tareas en subtareas Asignar cursos y directrices para las subtareas Evaluar la estrategia de organizacin implementada

El subsistema de organizacin

Su principal objetivo es facilitar el logro de las meras del sistema administrativo general proporcionando un enfoque racional para el uso de los recursos organizacionales.

Estructura

La estructura de la organizacin se representa principalmente por un organigrama. Tradicionalmente un organigrama se construye en forma de pirmide, donde los rangos ms altos se ubican en la parte superior, mientras que los de mas bajo rango, se ubican en la parte inferior. Estructura formal es la relacin que existe entre los recursos organizacionales tal como las definio la administracin. Esta estructura, se representa principalmente por el organigrama. Estructura informal se define como los patrones de relaciones que se desarrollan debido al contacto informal de los miembros de la organizacin. La estructura informal evoluciona en forma natural y tiende a ser moldeada por normas individuales, valores o relaciones sociales.

Funcin

Es el tipo de actividad que est siendo ejecutada. Las principales categoras en las cuales se dividen las funciones incluyen mercadotecnia, produccin y finanzas. La estructura por funciones departamentaliza a los trabajadores y a otros recursos conforme a los tipos de actividades que estn siendo ejecutadas.

Producto

La estructura organizacional que se basa principalmente en el producto departamentaliza los recursos conforme a los productos que estn siendo manufacturados. A medida que el sistema administrativo manufactura ms y ms productos se vuelve cada vez mas difcil coordinar las actividades entre dichos productos. Esta organizacin permite a los administradores agrupar en forma lgica los recursos necesarios para producir cada producto.

Territorio

Departamentaliza conforme al lugar en el que se est haciendo el trabajo o conforme al rea geogrfica de mercado en la cual se centra el sistema administrativo. A medida que las reas de mercado y las

localidades de trabajo se expanden, el espacio fsico entre diversos lugares puede hacer que la tarea administrativa se vuelva extremadamente compleja.

Clientes

La estructura que se basa principalmente en el cliente establece departamentos en respuesta a los principales clientes del sistema administrativo. Esta estructura supone que los principales clientes pueden ser divididos e identificados en categoras lgicas.

Proceso de manufactura

La estructura que se basa principalmente en el proceso de manufactura departamentaliza los elementos conforme a las principales fases del proceso usado para manufacturar los productos. INFLUENCIA Es el proceso que sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas. Las direcciones apropiadas son aquellas que conducen al logro de los objetivos del sistema administrativo. La influencia implica el centrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos tales como la moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre individuos.

Comunicacin

Es el proceso de compartir informacin con otros individuos. Puesto que la comunicacin es una herramienta administrativa de uso comn que a menudo se cita como la habilidad responsable del xito de un administrador, es extremadamente importante que los candidatos a administradores estn familiarizados con la forma en que se comunican los administradores.

Comunicacin interpersonal

Para tener xito en la comunicacin interpersonal, los administradores deben entender la forma en que funciona la comunicacin interpersonal; la relacin entre la retroalimentacin y la comunicacin personal; la importancia de la comunicaron personal verbal comparada con la no verbal.

Comunicacin interpersonal en las organizaciones

Para ser comunicadores efectivos , los administradores no solamente deben entender solamente los conceptos de comunicacin interpersonal ms generales, sino que, tambin las caractersticas de la comunicacin dentro de la organizacin. La comunicacin organizacional empez a recibir un estudio sistemtico a partir de la segunda guerra mundial. Esta comunicacin logr avances significativos en reas tales como teoria matematica de la comunicacin y teoria conductual de la comunicacin.

Liderazgo

Es el proceso de dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de algn objetivo. Consiste en hacer que las cosas se realicen a travs de las personas.

Motivacin

Es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que se asegure el logro de alguna meta. Explica por que las personas se comportan en la forma en la que lo hacen. Los administradores, deben entender el comportamiento de los miembros de la organizacin para influir en ellos y as poderlos conducir a la meta.

Administradores de grupos

El estudio de los grupos es importante para los administradores, puesto que la componente comn de las organizaciones son las personas y porque la tcnica ms comn de para realizar actividades de trabajo es dividir a las personas en grupos. A continuacin se enumeran algunas importancias del grupo:

 Los grupos existen en todo tipo de organizacin. Los grupos participan inevitablemente en todas las facetas de la existencia organizacional. Los grupos pueden causar consecuencias deseables o indeseables dentro de la organizacin. Entender los grupos puede ayudar a los administradores a elevar la probabilidad de que los grupos con los cuales trabajan generen consecuencias deseables dentro de la organizacin. Grupos formales Es aquel que existe en la organizacin en virtud de un decreto administrativo para ejecutar tareas que facilitan el logro de los objetivos organizacionales. Grupos informales Este tipo de grupo, puede existir en la organizacin, pero se desarrollan de forma natural a medida que las personas interactan entre s. Estos grupos no son formalmente reconocidos en la administracin. CONTROL Consiste en hacer que algo pase en la forma que se plane que pasara. Tal como implica esta definicin, la planeacin y el control son virtualmente inseparables. De hecho, la planeacin y el control son inseparables y los han denominado los gemelos siameses de la administracin.

Control y accion de controlar

Es sencillamente el proceso que siguen administradores para llegar al control, segn Mockler, a accion de controlar puede definirse como: Un esfuerzo sistematico realizado por la administracin de la empresa a fin de comparar el rendimiento con los estandares, planes y objetivos preestablecidos a fin de determinar si tal desempeo es acorde con estas normas y presumiblemente para tomar cualquier medida correctiva que se requiera para asegurarse de que los recursos humanos y los dems recursos de la organizacin estn siendo usados en forma efectiva y eficiente posible en trminos de logro de los objetivos de la empresa.

Tipos de control

Existen 3 tipos de control, los cuales son: Precontrol Control concurrente Control retroalimentativo Precontrol Es el que se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. Este tipo de control elimina desviaciones significativas en cuanto a los resultados deseados del trabajo antes de que ocurran. A este respecto, la administracin crea politicas, procedimientos y reglas encaminados a eliminar el comportamiento que causar resultados de trabajos futuros de naturaleza indeseable. Control concurrente Se realiza a medida que el trabajo est siendo ejecutado. No solo se relaciona con el desempeo humano, sino tambien con las areas tales como el rendimiento del equipo o la apariencia de los departamentos. Control retroalimentativo

El control que se centra en el desempeo organizacional pasado. Cuando se ejerce este tipo de control, los administradores estn en realidad tratando de tomar una medida correctiva dentro de la organizacin contemplando la historia de la organizacin en el transcurso de un periodo especifico. Esta historia puede concentrarse en solo un factor, como los niveles de inventarios, o en las relaciones entre muchos factores, como la utilidad neta antes de impuestos, el volumen de ventas y los costos de comercializacin.

Trabajo del contralor

El contralor tiene como responsabilidad de asistir a los administradores de la linea en funcion de control reuniendo la informacin apropiada generando los resultados necesarios que reflejen esta informacin.

Poder

Es la medida con la cual un individuo va a influir en los otros de forma tal que respondan a las rdenes emitidas.

Poder total de un administrador

Est formado por dos diferentes tipos; el poder del puesto y el poder personal. El primero es el derivado del rango que tiene en el organigrama, el segundo es el que se deriva de las relaciones de un administrador con otros.

Barreras potenciales para el control exitoso

No dar excesiva importancia al corto plazo Frustrar a travs del control No descuidar las circunstancias atenuantes Mantener las actividades de control en perspectiva adecuada El control es un medio, no un fin

Forma para que el control tenga xito

El control debe ajustarse a la situacin Uso de los controles para lograr muchos fines Actuar rpidamente con base en informacin Hacer que se entienda el control