LIDERAZGO ESTRATGICO Estrategia

Conjunto de acciones estructuradas que los administradores emplean para mejorar el desempeo de la compaa. Liderazgo estratgico

Forma ms eficaz de realizar la gestin del proceso de preparacin de estrategias. Formulacin de estrategias 10% - Implantacin de estrategias 90% (xito) Objetvo = Objetivo, lograr una ventaja competitiva Modelo de negocio

Conjunto de estrategias que una compaa debera acoplar en forma pertinente para generar una ventaja competitiva y lograra una rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias. PROCESO DE PREPARACIN DE ESTRATEGIAS Seleccionar Misin y Principales Metas Misin Visin Valores Metas Principales

Anlisis Externo Ambiente de la Industria Ambiente Nacional Macroambiente

Anlisis Interno Recursos Capacidad Aptitudes Detectar: Fortalezas y Debilidades

Seleccionar Estrategias Implantar Estrategias

Categoras de estrategias

La estrategia de funciones, busca mejorar la eficacia operacional Las estrategia de negocio, comprende la forma en que se posiciona la empresa La estrategia global, se refiere a la internacionalizacin de la empresa La estrategia corporativa, se orienta ubicar el negocio que maximiza la rentabilidad y crecimiento a largo plazo

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Perspectiva del negocio orientada hacia el cliente 1. 2. 3. 4. Identificar la industria en la que se compite. Las necesidades bsicas del cliente que son atendidas por un mercado definen los lmites de la industria. Proveedores (Compaas) Clientes (demada)

INDUSTRIA Industria, Sector y Segmentos INDUSTRIA Grupo de compaas que satisfacen la misma necesidad. SECTOR Grupo de industrias muy relacionadas, las cuales se pueden relacionar. SEGMENTOS Grupos de clientes de un mercado que se diferencian entre s con base en sus diferentes atributos y demandas especficas. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas Lucha competitiva entre empresas de una industria para ganar participacin. FACTORES: Estructura competitiva de la industria Condiciones de la demanda Condiciones de costos Altura de las barreras para evitar la salida de la industria

Riesgo de entrada de los competidores potenciales Los competidores potenciales son compaas que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen capacidad para hacerlo si as lo deciden. Un elevado riesgo de que entren competidores potenciales es que representa una amenaza para la rentabilidad de las compaas establecidas. Estrategias: - Construir barreras que impidan la entrada. 1. ECONOMAS DE ESCALA Surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa incrementa su produccin. 2. LEALTAD A LA MARCA Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los productos de compaas establecidas. 3. VENTAJAS ABSOLUTAS EN COSTOS Las compaas potenciales que entran no pueden esperar igualar la estructura de costos ms bajos que las compaas establecidas. Fuentes: Operacin y procesos de produccin superiores; Control de insumos especficos y acceso a fondos ms baratos. Si las compaas establecidas tienen ventaja absoluta de costos, la amenaza de entrar como una fuerza competitiva es ms dbil. 4. COSTO DE CAMBIAR PARA LOS CLIENTES 5. NORMAS LEGALES

 - Encontrar formas de burlarlas. Poder de negociacin de los compradores Capacidad de negociar la disminucin de precios o aumentar los costos exigiendo calidad y servicio. Los compradores son mas poderosos en las siguientes circunstancias: La industria posee muchas pequeas compaas Los costos que implique sean bajos Comprar de varias compaas a la vez Los compradores compran en cantidad La oferta de la industria dependa de los compradores Amenazas de insertarse en la industria

Poder de negociacin de los proveedores Capacidad de negociar el aumento de precios o aumentar los costos de la industria. Los proveedores poseen mas poder en estas situaciones: Producto con pocos sustitutos El cliente no es importante para ellos Amenaza por insertarse en la industria No tctica para bajar precios

Amenaza de sustitutos Existencia de Sustitutos Amenaza competitiva Limita el precio que puede cobrar las compaas de las industrias

Poca existencia de Sustitutos Fuerza competitiva dbil Oportunidad para las compaas de la industria de aumentar los precios y obtener ganancias adicionales

EL MACROAMBIENTE Puede alterar las FUERZAS DE PORTER 1.- FUERZAS MACROECONMICAS FUERZA

ECONMICO Afectan el salud y el bienestar general FACTORES

4 MAS IMPORTANTES Crecimiento de la economa Las tasas de inters Tipo de cambio de divisas

ndice de inflacin o (deflacin) 2.- FUERZAS GLOBALES Eliminacin de barreras para el Comercio Internacional La inversin Casos: Brasil, China y India 3.- FUERZAS TECNOLGICAS RITMO DE CAMBIO TECNOLGICO

VENDEVAL PERENNER DE DESTRUCCIN CREATIVA OBSOLETOS DE NOCHE A LA MAANA

EL CAMBIO ES CRETIVO Y DESTRUCTIVO: OPORTUNIDAD Y AMENAZA 4.- FUERZAS DEMOGRFICAS POBLACIN: sexo, edad, origen, raza, CLASE SOCIAL OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CRECIMIENTO DE LA FUERZA LABORAL DE LA MUJER 5.- FUERZAS SOCIALES COSTUMBRES Y VALORES CAMBIAN Genera OPORTUNIDAD y AMENAZA TENDENCIA: MAYOR CONCIENCIA DE SALUD 6.- FUERZAS POLTICAS Y LEGALES CAMBIO EN:

LEYES Y DISPOSICIONES DESREGULACIN PRIVATIZACIN PROCESO POLITICO

FORMA A LAS LEYES DE UNA SOCIEDAD BIDIRECCIONALIDAD 999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999

LAS RACES DE LA VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA La rentabilidad (R) > R prom de todas las empresas en su industria. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA (V.C.S.) Conserva la rentabilidad superior a la promedio durante varios aos. PRINCIPAL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA Lograr una V.C.S. Rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.

COMPETENCIAS DISTINTIVAS Son fortalezas especificas de cada empresa, le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos mas bajos. La capacidad exclusiva para administrar recursos Un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese recurso.

ACTIVIDADES PRIMARIAS 1. Investigacin y desarrollo Mejorar las caractersticas y funciones de un producto Elegancia del diseo de un producto.

2. Produccin Creacin de un bien o servicio. Produccin de un bien igual a fabricacin. Produccin de un servicio, se usa cuando el servicio se entrega al cliente.

3.Marketing y ventas Descubrir las necesidades de los clientes, y comunicrselas a la funcin de investigacin y desarrollo de la empresa.

4. Servicios al cliente Ofrecer servicio y soporte posventa.

ACTIVDADES DE SOPORTE Ofrecen insumos que permiten que se lleve a cabo las actividades primarias Administracin de materiales Controla la transmisin de materiales fsicos a lo largo de la cadena de valor, de las compras y la produccin hasta la distribucin

Recursos Humanos Hacer que las personas estn capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada.

Sistemas de Informacin Son sistemas electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio al cliente.

Infraestructura de la empresa Es el contexto empresarial dentro del cual suceden todas las dems actividades creadoras de valor: estructura organizacional, sistemas de control, cultura de la empresa.

VENTAJA COMPETITIVA ELEMENTOS costo bajo y diferenciacin Calidad superior Mayor capacidad de respuesta al cliente Calidad superior Eficiencia superior

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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y MODELO DE NEGOCIOS

Estrategias genricas Liderazgo en costos Costos bajos. Mejor respuesta ante un aumento de precios del insumo. Poder de compra sobre proveedores. Reduccin de precios frente a sustitutos. Aparicin de nuevas tecnologas. Costo de mano de obra.

Liderazgo en costos enfocado Lder en un segmento de mercado pequeo Productos que no se prestan a la economa de escala Productos de poca demanda

Diferenciacin Crear un productos con uno o varios atributos diferentes a la competencia.

Existe lealtad a la marca. No depende del proveedor. Consumidor con poco poder. Ofrece un producto distinto. Poder de cobrar un sobreprecio. Facilidad que puede imitar los productos del diferenciador por parte del competidor. Aumenta los costos.

Diferenciacin enfocada Lder en un segmento de mercado pequeo Centra en un tipo de clientes Desarrollan innovaciones ms rpidas Precios altos

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO 3 puntos clave a seguir para mantener la competitividad Innovaciones tecnolgicas Identificar nuevos Grupos de Clientes y segmentos de mercado Descubrimiento de formas de reducir la estructura en costos

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LAS ALIANZAS ESTRATGICAS DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS Ofrecen a los competidores una ruta de costos mas bajos para lograr el acceso a una nueva tecnologa. Las alianzas implican riesgos. A menos que tengan cuidado, una compaa puede dar mas de lo que recibe a cambio.

Cmo hacer para que funcionen las alianzas estratgicas? El xito de una alianza parece ser una funcin de tres factores importantes. Eleccin del socio Estructura de la alianza Administracin de la alianza

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OUTSOURCING ESTRATEGICO Cuando una organizacin permite que una o ms actividades o funciones corran a cargo de especialistas (tercerizacin o subcontratacin). Los especialistas enfocan todas sus habilidades y conocimientos en un solo tipo de actividad. El outsourcing puede abarcar una funcin completa o slo un tipo de actividad que forme parte de una funcin.

BENEFICIOS 1) Reduccin de la estructura de costos

Cuando el precio que se paga a una empresa especialista es menor que lo que le costara a la empresa realizar esa actividad. Los especialistas tienen menos costos porque al enfocarse en una sola actividad desarrollan economas de escala. 2) Incremento de la diferenciacin de productos

Cuando la calidad realizada por los especialistas es mayor que la calidad que realiza la empresa. Un especialista logra menores tasas de errores al desarrollar una actividad, porque al enfocarse slo en eso ha alcanzado una fuerte competencia. 3)Enfoque en el negocio central

Permite a los gerentes enfocar sus energas y los recursos en desarrollar las actividades que crean valor y ventaja competitiva. La empresa puede mejorar sus competencias centrales y as crear ms valor para sus clientes. RIESGOS Oportunismo

La empresa se puede volver demasiado dependiente del proveedor especialista. As puede aumentar los precios ms all de la tasa establecida. Prdida de informacin

Las quejas de los clientes son informaciones importantes y valiosas sugerencias. 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 DEFINICIN DE REESTRUCTURACIN: Es el proceso de deshacerse de negocios y salir de industrias para enfocarse en las competencias distinvivas bsicas. DOWNSIZING: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado del personal para mantener la competitividad.

LA REINGENIERA

La reingeniera como tal centra su atencin en los procesos de negocios u organizacionales, siendo este ltimo un conjunto de actividades con una o ms entradas que crea una salida de valor para el cliente, y que no es responsabilidad de una sola funcin sino que involucra a varias de ellas; o sea la reingeniera se enfoca en procesos de negocios y no en funciones. Reconsideracin de los fundamentos y el rediseo radical de la organizacin, que busca mejorar el desempeo, los costos, la calidad, el servicio y la rapidez.

LIMTACIONES DE LOS MODELOS DE NOGOCOS PARA E ANALISIS DE LA INDUSTRIA (5 FUERZAS) PROBLEMAS CON EL CICLO DE VIDA, INNOVACION Y CAMBIO, DIFERENCIAS DE LAS EMPRESAS LAS RAICES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COMPETENCIAS DISTNTIVAS, RECURSOS, CAPACIDADES, ROL DE LA ESTRATEGIA

Michael Porter: Cinco tpicos acerca de Estrategia Competitiva

1. Estrategia de Liderazgo en Costos El concepto es sencillo: ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto puede lograrse buscando economas de escala (a travs de la tecnologa, por ejemplo) o mediante el acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa: eficiencia elevada, gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la concentracin de costos y una extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. No obstante, este enfoque presenta algunos riesgos: los competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; los adelantos tecnolgicos en la industria pueden volver la estrategia ineficaz o el inters de los compradores desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin distintas al precio. 2. Estrategia de Diferenciacin Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como nico. Para hacerlo, la empresa selecciona uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes pueden no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. 3. Estrategia de Enfoque Descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque es ms eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo segmento de mercado. Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general. 4. Cadena de Valor Esta herramienta corresponde a un anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. sta se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. 5. Estrategia Para Dominar Internet Internet no cambia las reglas del juego para las industrias existentes o compaas establecidas. Aun ms, no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sino que las hace ms relevantes que nunca. Las verdaderas ventajas competitivas se encuentran en el ofrecimiento de productos nicos y diferenciados, contenido propio y valioso, un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricacin ms eficientes, un mejor servicio al cliente y mejores relaciones. Internet puede apoyar todas estas actividades fundamentales, pero est lejos de reemplazarlas. La estrategia que saldr vencedora ser aquella que integre la Web a las fuentes de ventaja competitiva tradicionales. En el caso de los consumidores, dice Porter, la mayora de ellos valorar ms una combinacin de servicios online, atencin personalizada y una red de distribucin fsica, que una oferta exclusivamente digital. Lo mismo ocurrir desde el punto de vista de las empresas: una combinacin de internet y mtodos tradicionales har ms competitivos los procesos de produccin y las actividades de soporte.