Elementos para uma Análise de

Gestão de um Equipamento Cultural

Ricardo Filipe M. Simões

INDEG/ISCTE
Pós-Graduação Gestão Cultural das Cidades
1ºCiclo: Cultura de Gestão e Gestão da Cultura
Dez. 2003
 Índice
Capítulo I Introdução e Metodologia Adoptada 3

Capítulo II Estrutura Organizativa 4

Capítulo III Dinâmicas de Grupo e Liderança 7

Capítulo IV Opções Estratégicas e Avaliação 11

Capítulo V Política de Imagem do Coliseu 13

Anexo 16

Bibliografia 19
 I) Introdução e Metodologia Adoptada

O objecto de estudo para este ciclo incidiu sobre o Coliseu dos Recreios de
Lisboa, um equipamento cultural (sala de espectáculos) inaugurado 1890.
Durante 100 anos teve uma orientação clara de sala popular, com
espectáculos a preços acessíveis e do mais variado tipo. Desde a década de
80 até os dias de hoje as características da sala têm-se diversificado mais e a
sua estrutura de gestão acompanhado essas transformações.

Nesta pequena abordagem ao modelo de gestão vigente e às opções

estratégicas do Coliseu dos Recreios utilizei inquéritos de avaliação do
desempenho de equipas, baseados em autores como o Hersey e Blanchard,
Robert E. Quinn, Blake e Mouton. Foram realizado 5 amostras à estrutura
organizativa do Coliseu, a 1 administradora, 3 directores (2 masculinos e 1
feminino) e 1 uma função intermédia (1 feminino), para um inverso de 25
elementos pertencentes à organização (5 mulheres e 20 homens).

A restante abordagem ao objecto de estudo baseou-se na experiência

empírica do autor deste pequeno estudo, resultado de alguns anos de
trabalho no sector de produção de espectáculos musicais e da pesquisa
histórica sobre este equipamento cultural emblemático da cidade de Lisboa.
 I) I) Estrutura Organizativa

O Coliseu possuí uma clara estrutura matricial. É constituída por 3

Administradores (o Coliseu dos Recreios é uma Sociedade Anónima), 5
directores e 17 funcionários, alguns deles com funções intermédias de
gestão, como a chefe das bilheteiras ou o responsável pela Iluminação (ver
organograma em anexo).

Divide-se em Administração e Direcções por áreas funcionais (Administrativa,

Comercial, Marketing e Publicidade, Técnica, Cena), apesar de a forma de
trabalho ser claramente por projecto, isto, em função de cada espectáculo
existe uma mobilização dos recursos humanos para esse projecto especifico.

Trata-se de facto de uma estrutura claramente de tipo matricial, onde a

estrutura de comando é claramente múltiplo (ainda que um dos
administradores se assuma como líder), mas que incluí claramente
mecanismos de apoio determinados a esse desenho organizacional.
É uma estrutura com pouca diferenciação horizontal e vertical visto que a
especialização profissional não é acentuada, nem a complexidade
tecnológica assim o exige.
A formalização, tal como Mintzberg a concebe, não é um factor determinante
na estrutura do Coliseu dos Recreios, o que muitas vezes leva a problemas
claros como a desadequação de comportamentos faço a determinado
projecto mas permite, como típico das organizações culturais, uma maior
liberdade e autonomia na execução dinâmica de tarefas. A estrutura do
Coliseu enquadra-se de forma muito significativa numa das 5 configurações
organizacionais de Mintzberg: a estrutura simples.
De forma resumida podemos classificar a estrutura do Coliseu tipicamente
orgânica de estrutura simples, com especialização pouco acentuada (apesar
da divisão funcional: comercial, marketing, administrativo, bilheteiras, técnica
e de cena), uma formalização atenuada pela forma informal de
relacionamento funcional, uma alta centralização na figura de uma das
Administradoras, um meio envolvente dinâmico (típico do sector cultural, em
especial o dos espectáculos).

Refira-se que esta estrutura adoptada, que se foi consolidando desde a

1[1]
década de 80 , apresenta algumas localidades de conflito2[2] típicas do
modelo de Schmidt e Kochan, acontecendo muitas vezes que na
operacionalização de cada evento existe e/ou uma incompatibilidade de
objectivos, devido à escassez de recursos (materiais e humanos) uma
partilha de recursos e interdependência de actividades.

Como veremos mais à frente num capítulo dedicado apenas à estratégia,

podemos constatar que a actual estrutura é resultado de uma mudança
histórica verificada na década de 80, quando a liderança foi assumida por
uma das actuais Administradoras. Tal como Quinn e Cameron sustentam, o
ciclo de vida organizacional parece-me relevante para o Coliseu dos
Recreios, onde nos seus mais 100 anos de história assistiu a diferentes
mudanças contingenciais. O Coliseu como a maior parte das organizações
culturais caracteriza-se, tal como é especificado no modelo do Quinn e
Cameron3[3], por uma aproximação ao modelo das relações humanas, i.e.,
fortemente virada para a produtividade e eficiência baseada na coesão social
da sua estrutura, muito fortalecida pelas relações informais e pouca
diferenciação vertical.

Abordagem de Mudança:
Penso que mantendo a variável estratégica da aproximação de promotores
privados ao Coliseu4[4] urge a necessidade da introdução de alguma
mudanças organizacionais. Como vimos, o Coliseu sempre foi liderado e
mesmo ‘visionado’, no entanto, a complexificação do sector cultural português
e os constrangimentos económicos (que na Iª República não foram
determinantes)
1[1]
Não é objecto deste estudo fazer uma análise comparativa do desenho organizacional ao
longo das décadas no Coliseu dos Recreios
2[2]
Informações recolhidas através dos testemunhos dos diferentes Directores
3[3]
Cameron; Quin – Diagnosing and Changing Organizational Culture – S. Francisco:
Jossey-Bass, 1997
4[4]
Vide Capítulo IV
 levou à mudança de estratégia. As características desta organização leva-
me a sugerir uma abordagem relacionada com os factores contigênciais5[5].
Parece-me que o factor da liderança na actual estrutura não é
potencializadora da descentralização e da consequente tomada de decisão
na resolução dos problemas próxima da origem dos mesmos. Se tal se desse
elevaria provavelmente a performance da organização.
A chamada SARFIT (structual-adaptation-to-regain-fit) do autor Lex
Donaldson deveria ser adoptada neste caso. Convém a necessidade de
definição de uma estratégica clara, orientada para uma personalização do
próprio Coliseu (à semelhança de um Centro Cultural de Belém),
estabelecendo para isso parecerias estratégicas), uma adequação do
tamanho da estrutura (a existência de um staff de apoio às actividades
funcionais), uma renovação significativa da tecnologia (desde dos
equipamentos associados aos espectáculos até à tecnologia que suporta a
comunicação e performance organizacional). Como será inteligível nada disto
poderá ser realidade sem uma planificação financeira que como se
compreende não foi nem será objecto de análise neste estudo.

5[5]
Numa perspectiva próxima da abordagem de Jerald Hage e Michael Aiken
II) II) Dinâmicas de Grupo e Liderança

«A gestão é um conjunto de processos que

asseguram o funcionamento da empresa num mundo
estático. A liderança é o que cria aqueles processos ou que
os altera para aproveitar novas oportunidades e que se torna
imprescindível num mundo em constante mudança. Hoje, as
empresas necessitam de liderança.»

John Kotter
As organizações são sistemas dinâmicos e como tal abertos6[6]. As diferentes
abordagens às dinâmicas de grupo, desde a motivação à liderança, são
inúmeras. Umas mais relevantes que outras, umas mais marcantes na história
da Gestão que outras. Refiro apenas as abordagens de tendência: Teorias dos
Traços do Líder, Teorias Comportamentalistas (onde se encontra a abordagem
de Hersey-Blanchard por exemplo), Teorias Implícitas da Liderança (sendo os
3 Paradigmas do Quinn um dos mais relevantes e que iremos utilizar neste
estudo). A abordagem de John Kotter é igualmente uma das referências da
Gestão, resultado de 30 anos de investigação (14 estudos formais e mais de
1000 entrevistas), e que iremos também aqui utilizar na nossa análise da
liderança no Coliseu dos Recreios.

Kotter dá-nos uma definição muito útil sobre a diferença entre a gestão e a
liderança, que nos permite provavelmente enquadrar historicamente a actual
estrutura do Coliseu e as suas transformações ao longo das décadas:

«Quando falo de liderança, refiro-me a criar uma visão estratégica, a locar os recursos
e dar poder aos indivíduos para a concretizarem. Quando falo de gestores, refiro-me
aos que mantêm o sistema a funcionar através do planeamento, dos orçamentos, do
controlo e dos métodos tradicionais de resolução de problemas.»7[7]

Dos inquéritos realizados, especificamente à Administradora em comparação

com os outros membro inquiridos, e como se pode ver na figura n.º 1 em
anexo, a Administradora está de algum modo presente, muito virada para
alcançar os objectivos, facilitar a resolução funcional e criativas dos problemas
que se colocam à obtenção dos respectivos objectivos. A tal informalidade
acaba também por se reflectir neste tipo de liderança onde a coordenação e
uma certa monitorização não existem como um instrumento forte.

6[6]
À semelhança das definições de Peters e Waterman no seu famoso livro ‘In Search of
Excellence’
7[7]
Kotter, John - What Leaders Really Do - 1999, Harvard Business School Press
Como veremos no capítulo dedicado à estratégia, de facto a gestão parece-me
o elemento mais dominante em detrimento da liderança, que não tem sido
determinante, tal como tinha acontecido no passado, com Ricardo e Américo
Covões.

Mas, voltando a um dos 3 Paradigmas de Quinn, dos inquéritos realizados e da

observação da actual estrutura parece-me mais adequado dizer que a mesma
se aproxima do paradigma Transaccional, i.e., assente na Gestão e não tanto
na liderança. Neste paradigma a organização tem como primeiro objectivo a
sobrevivência, o poder acente na eficácia da transacção, a relação com a
autoridade é imediata, no estabelecimento de compromissos, num
planeamento racional, numa comunicação mais conceptual do que simples,
num comportamento convencional, tendo tudo isto por base uma socialização
administrativa.

A cultura presente na organização do Coliseu dos Recreios é igualmente

suigénere. A partilha de valores, a forma de estar e o seu relacionamento com
o exterior está indissociavelmente ligada à sua história e ao seu ‘espirito’
enquanto instituição com mais de 100 anos e com uma forte ‘cultura familiar’,
ou cultura tradicional (M.Ebers).

Abordagem de Mudança:
Parece-me claro 2 mudanças a serem efectuadas: no sistema de gestão e na
consciência do papel estratégico da liderança na definição de uma ‘visão’.
Na primeira questão parece-me inadequado separa-la da questão da
orientação estratégica (que a abordarei no capítulo seguinte). A perspectiva de
Chandler8[8], em 1962, associa claramente a estratégia ao factor causal do
desenvolvimento das estruturas. E neste caso concreto parece-me que a
necessidade de diversificação dos serviços do Coliseu dos Recreios, à
semelhança do seu passado, deverá ser acompanhada pelo conceito de

8[8]
Chandler – Strategy and Structure: Chapters in the history of the American industrial
enterprise – Cambridge Mass: MIT Press, 1962
Desenvolvimento Organizacional9[9], já que me parece que com o
desenvolvimento do sector Cultural português exista a necessidade de uma
maior adaptação da estrutura à mudança do meio envolvente.
Também me parece claro que esta mudança estratégica sempre este
associada a uma figura carismática que liderou historicamente a Direcção do
Coliseu. Sem fazer juízos de valor, de facto, a partilha de visão e da cultura
organizacional foi muito mais profunda na altura de Ricardo e Américo Covões
do que o é com a Maria Ricardo Covões. Não pretendo fazer uma abordagem
Comportamentalista a esta questão da liderança, pois como gosto de marcar
nos meus estudos, o papel da história é um factor de contingência relevante.
Seguindo a Teoria Situacional de Hersey-Blanchard parece-me estarmos numa
situação de liderança compartilhada, no entanto, como já referi, acho que à
mudança de estratégia deverá acompanhar um aumento da estrutura (recursos
humanos), das burocracias profissionais (desenvolvimento de competências),
etc., e como tal a mudança de liderança para o estilo ‘determinar’ (tarefas
elevadas e elevado relacionamento). A mudança progressiva no sentido de
uma cultura eficiente significará também novos comportamentos e novas metas
históricas para o Coliseu. Ou seja, a mudança no sentido deixar de existir uma
cultura de objectivos e de apoio e passar progressivamente, com a mudança
de estratégia, à existência de uma cultura de apoio e inovação, típico das
organizações culturais.

Em suma, o crescimento da estrutura, exigência, aperfeiçoamento de

mecanismos de gestão associados a uma liderança mais directiva, partilhando
valores e visão é a minha proposta de diagnóstico à mudança para enfrentar os
novos desafios que o Sector Cultural português coloca aos seus agentes
sociais.

9[9]
Vide Warren Bennus
 III) III) Opções Estratégicas e Avaliação

“Cada «actualidade» reúne movimentos de

origem e de ritmo diferente: o tempo de hoje data
simultaneamente de ontem, de anteontem de outrora”10[10]

O Coliseu do Recreios, com dissemos inicialmente, até à década de 80 tinha

uma política de baixos preços e baseada em muitas produções próprias.
O Coliseu foi criado por iniciativa de 4 amigos no século XIX (com uma visão e
resultado de uma determinada conjuntura cultural e de equipamentos culturais
na cidade de Lisboa), cuja construção foi terminada e inaugurada a 14 de
Agosto de 1890. Até 1921 a grande figura carismática foi um dos mais
destacados empresários de sector, António Santos. Nessa data, após o seu
falecimento e já apontado 1 ano antes como sucessor, Ricardo Covões
assumiu de forma paulatina e com alguns problemas judiciais, resultado de
partilhas, a liderança e a propriedade da empresa exploradora do Coliseu (a
essa data o Coliseu encontrava-se dividido entre a Empresa de Recreios
Lisbonense (proprietária do Coliseu) e uma empresa de exploração que foi
alterando os seus sócios e figuras carismáticas ao longo das décadas e que
era proprietária da maior parte do equipamento no Coliseu). Ricardo Covões
acabou por se tornar num dos maiores empresários do teatro português de
todos os tempos, assumindo muitas produções próprias com uma excelente
visão artística, mas igualmente com um enorme espirito humanista
(disponibilizando espectáculos a preços sociais e cedendo o Coliseu a muitas
causas de beneficência). A sua liderança perdurou até 1951, altura em que
faleceu num trágico acidente de automóvel. A partir dessa data a Direcção é
assumida pelos seus 2 filhos, Américo e Bernardino Covões. Em 1986 falece
Bernardino Covões e em 1988 o seu irmão Américo, que acabou por se
manifestar como líder desta emblemática sala de espectáculos de Lisboa.
Maria Ricardo Covões entra na Direcção a 1988 até aos dias de hoje e

10[10]
In Braudel, Fernand – História e Ciências Sociais – 1990, Editorial Presença, 6ªEdição,
p.18
assumindo o papel de liderança, liderança essa que é objecto da minha
análise.

Esta breve sinopse histórica permite-nos enquadrar a actual estrutura do

Coliseu. Como vimos, a orientação estratégica após a fase inicial sempre foi de
cariz mais familiar, mas com um forte carisma empresarial na área cultural dos
seus líderes (principalmente Ricardo e Américo Covões).

Desde o falecimento de Américo Covões a linha estratégica foi alterada no

sentido de aproximar promotores privados (aproveitando inclusive as obras de
conservação realizadas na década de 90 e com a sua reabertura para a Capital
Europeia da Cultura – Lisboa 94), quer da área da música, quer na área da
dança clássica, ópera ou mesmo artes circenses.
Até à década de 80 existiu claramente uma orientação de produções próprias e
produções associadas a grande companhias de bailado, de ópera ou teatro,
como o S.Carlos. Essa orientação e dinamismo deveu-se enormemente ao
empenho e liderança efectuada Ricardo Covões, como já referi. A partir da
década de 80 a estratégia é invertida, reflectindo não só o papel crescente da
música moderna no Portugal do pós-25 de Abril, mas também por uma
estrutura mais de gestão e sem uma visão estratégica associada a um líder, tal
como aconteceu no passado.

Abordagem de Mudança:
Face a esta exposição histórica a minha proposta vai no sentido da
diversificação de serviços, o estabelecimento de parcerias e a recuperação da
‘mística’ das anteriores Direcções do Coliseu, que imprimiram um cunho de
liderança importantíssimo. O envolvimento mais significativo do Coliseu nas
suas próprias produções culturais não foi alheio a isso. A organização e a
incentivação do Coliseu para a existência de uma relação mais estreita entre os
diferentes promotores de espectáculos culturais poderá igualmente potênciar a
mudança desejada.
 IV) IV) Política de Imagem do Coliseu dos Recreios

Este último capítulo poderia ser mais desenvolvido, no entanto, a inexistência

de uma política de imagem forte e à própria justificativa racional da mesma nas
minhas abordagens ao responsável pela Direcção de Marketing não foi
possível ir mais além. Sendo assim farei uma breve abordagem à questão da
Comunicação nos elementos em que me foi perceptível que eles perpassam
para a comunidade. O processo de comunicação e a comunicação
organizacional não será objecto da minha análise.

A imagem do Coliseu dos Recreios acenta neste momento em 3 elementos: no

logotipo; no website; e na arquitectura inovadora do próprio equipamento.
Estes três elementos conjugados, sendo o último o mais característico deles
todos visto ser desde à muitas décadas emblemático da cidade de Lisboa.

A imagem durante décadas também foi comunicada de forma através de um

conjunto de acções sociais (os tais espectáculos gratuitos e preços sociais) que
marcaram 100 anos da actuação empresarial do Coliseu. No entanto,
responsabilidade social empresarial vai muito além das acções sociais em
favor da comunidade. É um processo de aprendizagem que envolve mudança
de comportamento e uma nova cultura de gestão. Assim, com a nova
Administração dos findos anos 80 do Século XX essa cultura foi mudando
significativamente, resultado também da mudança de orientação estratégica. A
Imagem institucional do Coliseu dos Recreios começou a ser apreendida pela
população da cidade de Lisboa, principalmente a partir de 1994, de forma
diferente.
Parece-me que da análise que fiz que a publicidade e a comunicação interna e
externa das actividades voltadas para a responsabilidade social trazem ganhos
de imagem para a empresa.
Mas nunca me pareceu que isso tenha sido feito sem que esses factores bem
definidos, podendo inclusivé cair na tentação de apelar para técnicas de
marketing, uma atitude desaconselhável e contraproducente.
Logotipo

O logotipo é a representação visual da sua empresa, marca ou instituição. Ele

transmite visualmente o seu negócio, o seu posicionamento, mas também a
forma como gere o seu negócio.

Como podemos observar pelo logotipo exposto e sem querer entrar numa
análise estética parece-me claro que o mesmo não transmite uma imagem de
modernidade e dinamismo, pelo que uma das alterações aconselháveis para a
melhoria de como o público vê o Coliseu será a alteração deste logotipo.

Arquitectura

No dia 14 de Agosto de 1890 é inaugurada esta sala de espectáculos, o novo

Coliseu dos Recreios, construído de raiz na Rua das Portas de Santo Antão.
Tendo o contributo de artistas estrangeiros, o Coliseu dos Recreios foi inovador
na introdução da arquitectura do ferro, ainda insipiente em Portugal, através da
cúpula em ferro, com 25 metros de raio, vinda da Alemanha, encomenda feita à
firma Hein Lehmann e C.ª O telhado, também em ferro foi instalado em 1889,
da responsabilidade do engenheiro Lacombe. O traço da obra deveu-se aos
engenheiros Goulard, pai e filho e ao português Manuel Garcia Júnior; a
construção metálica coube a Castanheira das Neves e a decoração ao pintor
António Machado. Do arquitecto Cesare Ianz é o projecto da fachada do
edifício, última parte concluída, de três pisos, com motivos decorativos em
reboco e algumas carrancas, que lhe conferem e aumentam a grandiosidade.
Posteriormente a esta construção inicial foram feitas diferentes obras de
melhoramento ao longo das décadas, desde o sistema eléctrico até melhorias
na plateia e corredores adjacentes. A mais significativa realizou-se a propósito
da Capital Europeia da Cultura – Lisboa 94, onde ser procedeu a obras de
conservação importantes (visto o Coliseu à data já contar com mais de 100
anos).

A arquitectura do edifício que é o Coliseu é de facto um elemento muito

relevante na percepção que o público tem nas suas práticas culturais. Pela
minha experiência um espectáculo no Coliseu é significado de um prestigio
cultural e social acrescido do que outras salas de espectáculo. A sua história e
a sua arquitectura emblemática são factores determinantes em ainda hoje
perdurar no imaginário colectivo da população/públicos de Lisboa percepções
diferenciadas dos espectáculos que aí se realizam.

Website
O website do Coliseu (www.coliseu-lisboa.com) é provavelmente a mais
recente e menos relevante, até ao momento, factor de diferenciação do Coliseu
na imagem que a população/públicos de Lisboa têm do mesmo. Fica apenas a
referência ao mesmo e nenhuma análise, visto não ter obtido em tempo útil
informação para isso.
ANEXO
DIAGRAMA DO PERFIL DA ADMINISTRADORA DO COLISEU
Figura n.º1

Papel do 7 Papel do
6
Inovador

4 Papel do
Papel do Intermediário
Facilitador 3

7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7

3
Papel do
Papel do Produtor
4
Monitor
5

Papel do 6
Coordenador Papel do
7 Director
DIAGRAMA DE PERFIS DOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO
Figura n.º2

Papel do 7 Papel do
6
Inovador

4 Papel do
Papel do Intermediário
Facilitador 3

7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7

3
Papel do
Papel do Produtor
4
Monitor
5

Papel do 6
Coordenador Papel do
7 Director
Bibliografia utilizada além da de referência:

- Cameron; Quin – Diagnosing and Changing Organizational Culture – S.

Francisco: Jossey-Bass, 1997
- Kotter, John - What Leaders Really Do - 1999, Harvard Business School
Press
- Chandler – Strategy and Structure: Chapters in the history of the
American industrial enterprise – Cambridge Mass: MIT Press, 1962
- Braudel, Fernand – História e Ciências Sociais – 1990, Editorial Presença,
6ªEdição
- Hampton, David R. – Administração Contemporânea – 1983, McGraw-Hill, 2ª
Edição