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Der nachfolgende Auszug ist Teil des Buches

„Maximale Innovation - durch Management by


Conversation“

Erhältlich ist das Buch im Verlag Rüegger.


(ISBN-Nr.: 978-3-7253-0920-7)
http://www.rueggerverlag.ch/page/verzeichnis/detail.cfm?CFID=778910&CFTOKEN=&id=680

1
VII

Management by Conversation

7.1. Management bleibt Management

Es gibt nur gutes und schlechtes Management. Das


Management bleibt aber gleich, egal in welcher Kultur
man es betreibt, ob man Standardprodukte herstellt oder
Innovationen hervorbringen will1. Der das sagt ist
Fredmund Malik, laut Peter F. Drucker einer der
wichtigsten europäischen Management Vordenker. Hier
soll deshalb nicht das Management erklärt werden. Was
Management an sich ist und was ein Manager tut, kann
man in den Büchern von Drucker und Malik lesen und
sich theoretisch aneignen. Hier soll hingegen ein Blick
darauf geworfen werden, wie ein Manager oder eine
Managerin Schnittstellen, etwa der zwischen Forschung
einerseits und Umsetzung andererseits, besser managen
kann. Dazu möchte ich hier die Methode des
„Management by Conversation“ entwickeln und
einführen.

Diese Methode will nicht Komplexität vermindern. Nein,


sie erlaubt es die komplexen Kräfte, dieses Chaos, das es
am Übergang von Forschung zu Produktion gibt,
optimaler in Wirkung zu überführen. Genau wie es auch
Malik darlegt, brauchen komplexe Systeme auch komplexe
Steuerungssysteme. Und dabei bildet die Schnittstelle
zwischen Forschung und Umsetzung sicherlich eine

1 Fredmund Malik. Management. Campus


2
schwer verständliche und komplexe Problemzone. Hier
treffen theoretische Visonen auf praktische
Umsetzungszwänge und das oft unter grossem Getöse.

„Management by Conversation“ will daher nicht eine


einfache Lösung für komplexe soziale Phänomene
anbieten, die durch die Akteure an dieser Schnittstelle
entstehen. Hier möchte ich vielmehr eine Methode
entwickeln und zur Diskussion stellen, die Komplexität
aufnehmen und aushalten kann: Es ist die Methode des
„Management by Conversation“. Sie akzeptiert
Komplexität und richtet Kräfte unterschiedlichster
Herkunft zielgerichtet darauf aus Neues zu gestalten.

7.2. Killerkriterium Kommunikatioin

Innovationen sind komplexe Vorgänge. Wer sie umsetzen


will, muss die Kommunikation zwischen Partnern aus
unterschiedlichen Wissenskulturen gewährleisten. Speziell
in interdisziplinären Projekten verstehen sich Partner oft
nicht. Hier trägt das Projektmanagement die
Verantwortung dafür, dass die Kommunikation zwischen
Partnern funktioniert. Das geht weit über das
Überbringen von Informationen hinaus. Hier ist
Vermittlung und Moderation gefragt. Vermittlung und
Moderation, wie sie insbesondere an der Schnittstelle
zwischen Grundlagenforschung einerseits und
Entwicklung und Produktion andererseits unabdingbar
sind.

Warum ist das so? Ganz einfach, weil sich beide Seiten
konsequent missverstehen. Dies kommt davon, dass beide
Seiten ihren je eigenen Code haben. Was immer
untersucht wird, wird aufgrund anderer Wertehaltungen
analysiert. Wie überhaupt untersucht wird, ist anders,
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aufgrund eben dieses unterschiedlichen Codes. Kurzum,
beide Gebiete haben andere Skalen auf ihren Messlatten
und die Messlatten werden an unterschiedlichen
Gegenständen angelegt. Dies führt zu anderen
Beobachtungen und verschiedenen Werten; diese zu
anderen Entscheiden; diese zu verschiedenen Handlun-
gen.

Es lohnt sich diesen Sachverhalt, wie unten stehend


beschrieben, genauer anzuschauen. Denn diese Analyse
erlaubt uns auch wichtige Hinweise dafür zu gewinnen,
wie die Lösung für das bessere Managen dieser
Schnittstelle zu formulieren ist.

7.3. Der digitale Code

Der deutsche Philosoph Niklas Luhman hat das


Entstehen von Wissensgebieten untersucht. Auch wenn es
bei Luhmann um das Entstehen von anderen Systemen
geht, etwa der Wissenschaft, der Politik, dem
Rechtssystem, der Wirtschaft etc., können wir doch eine
interessante Analogie ziehen. So spricht Luhmann davon,
dass in einem System ein digitaler Code herrscht. Nehmen
wir als Beispiel dafür die Wissenschaft: Dort ist etwas
‚wahr’ oder ‚unwahr’. Das ist der Code. Beim Recht ist der
Code anders. Etwas ist ‚recht’ oder ‚unrecht’. Das ist der
Code im Rechtssystem. In der Politik gibt es den digitalen
Code ‚Macht haben’ und ‚Keine Macht haben’.

Die jeweiligen Systeme grenzen sich durch diese Codes


voneinander ab. Wer Wissenschaftler sein will, muss sich
an den in der Wissenschaft geltenden Code
(wahr/unwahr) halten. Er kann sich nicht einfach darüber
hinwegsetzen. Werden die allgemein akzeptierten Regeln
für das Experimentieren eingehalten, und wird ein
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Resultat erhalten, so gilt dieses als wahr. Keiner kann
dieses Resultat dann, z.B. auf den Verweis darauf, dass er
das Resultat nicht als opportun hält, ablehnen. Entweder
es ist wahr oder es ist unwahr. Wer hier trotzdem andere
Begriffe einführt um das Resultat, zum Beispiel durch
Verweis auf religiöse Motive, abzulehnen, ist eben kein
Wissenschaftler mehr. Er handelt voreingenommen,
politisch, ist Interessenvertreter einer bestimmten
Religion, aber kein Wissenschaftler mehr. Ebenso kann
ein Richter nicht einfach nach eigenem Gutdünken
entscheiden, ob ein Ehepaar geschieden werden soll, oder
nicht. Er muss das bestehende Recht anwenden und
umsetzen. Er kann eine von den Eheleuten gewünschte
Scheidung, sofern die rechtlichen Voraussetzungen erfüllt
sind, nicht einfach durch einen Verweis „Es gibt sowieso
schon zu viele Scheidungen“ ablehnen. Tut er das, spricht
er nicht Recht, ist er kein Richter.

Weiter sagt Luhmann, dass diese Systeme, also diese


Wissensgebiete, allerdings miteinander verbunden sind.
Sie stehen in Kontakt zueinander und im Austausch und
beeinflussen sich gegenseitig. Beispielsweise kann die
Politik Einfluss auf die Wissenschaft nehmen, etwa durch
gezielte Förderprogramme oder durch enge Regelungen in
der Verfassung, z.B. einem Verbot von Stamm-
zellenforschung. Umgekehrt kann die Wissenschaft durch
bahnbrechende Entwicklungen - man denke nur etwa an
die Entdeckung der Antibabypille - Politik und
Gesellschaft beeinflussen. Aber trotz Austausch und nicht
selten sogar gegenseitiger Abhängigkeit, kann ein System
den Code des anderen nicht ändern. Greift die Politik
oder die Religion beispielsweise in den Code der
Wissenschaft ein - also in die Prozesse wie Wissenschaft

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gemacht wird - wird die Wissenschaft nicht verbessert.
Sie wird behindert und letztlich zerstört. 2

Die Analogien zu unserem Thema scheinen mir


offensichtlich. Beide für maximale Innovation so
wichtigen Funktionalitäten - einerseits die Grundlagen-
forschung, andererseits die Produktion - haben ihren je
eigenen Code. Für die Forschung ist etwas ‚wahr’ oder
‚unwahr’. Für die Produktion ist es wichtig ob etwas den
Prozess vorantreibt. Sie denkt in Kategorien der
Tauglichkeit. ‚Funktioniert etwas’ oder ‚Funktioniert etwas
nicht’. Das ist der Code in der Produktion. Es geht um
rasche Umsetzbarkeit und nicht um weiteren
Erkenntnisgewinn. Beide Codes sind voneinander
unterschiedlich und letztlich inkompatibel. Legt man den
Code der Produktion an die Entdecker, wird Kreativität
behindert. Lässt man andererseits die Produktion unter
dem Code der Wissenschaftler laufen, werden die Kosten
explodieren und mehr Fragen als Antworten entstehen.
Kurzum. Beide Teile müssen also ihren eigenen Gesetzen
gehorchen um effektiv zu sein. Es kann keine Reduktion
der Komplexität stattfinden, ohne den Prozess der
maximalen Innovation zu zerstören.

Für die Innovation braucht es die nachhaltige


Verknüpfung beider Teile in die Wertschöpfungskette.
Dies kann nicht geschehen, indem die Schnittstelle
zwischen beiden „aufgelöst“ wird. Schnittstelle bleibt
daher weiterhin das richtige Wort um die Grenzlinie zu
benennen. Tatsächlich gibt es hier für einmal ein sehr
striktes Entweder Oder. Entweder ist man Forscher Oder
man ist Entwickler. Beides zusammen geht nicht. Aber die

2Die Hauptwerke von Niklas Luhmann zur Entwicklung sozialer


Systeme sind: „Soziale Systeme“ (1984) und „Die Gesellschaft der
Gesellschaft“ (1997).
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Unternehmung muss selbstverständlich Sowohl forschen
Als auch entwickeln. Und sie muss diese beiden Stufen der
Wertschöpfung mit Schwung nehmen. Der scharfe
Schnitt an der Schnittstelle muss überwunden werden, will
sie ein Produkt fertig stellen.

Deshalb braucht es ein Managementsystem welches beide


Sprachen „spricht“ und als „Übersetzungsbüro“
funktionieren kann. Nicht die Auflösung des Überganges
ist das Ziel. Sondern das Aushalten dieser Gleichzeitigkeit
und das Ermöglichen des raschen Vorwärtskommens in
der Wertschöpfungskette. Management der maximalen
Innovation heisst daher, diese Komplexität für die
Unternehmung profitabel zu gestalten.

Beispielsweise müssen effektive Projektorganisationen


geschmiedet werden, welche das effiziente Managen von
Wertschöpfungsnetzwerken erlauben. Das heisst nicht,
dass sich alle Beteiligten unter einen Hut zwängen lassen
müssen. Meist ist es effektiver Innovationsprojekte
modulartig in unabhängige Einzelteile zu unterteilen.
Projektpartnern werden Teilaufgaben zugewiesen, welche
sie unabhängig von anderen Partnern erreichen können.
Leider können dadurch keine Lerneffekte oder Synergien
entstehen. Doch die Alternative hierzu, die Entwicklung
einer gemeinsamen Sprache über Abteilungen, Branchen
und Technologiebereiche hinweg, ist oft unmöglich zu
erreichen. Zumindest in der meist nur beschränkt zur
Verfügung stehenden Zeit. Auch steht der Entwicklung
einer Sprache auch der verschiedene digitale Code
entgegen. Sinnvoller ist es daher, Generalisten mit über-
zeugenden Spezialkenntnissen als Projektmanager einzu-
setzen, welche als Übersetzer und Vermittler zwischen
Einzelparteien akzeptiert werden.

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Der Projekt- oder Innovationsmanager muss also:

• Spezialist sein, um anerkannt zu sein


• Generalist sein, um die ganze Prozesskette zu
verstehen
• Übersetzer sein, damit sich alle, trotz
unterschiedlicher Sprache, verstehen
• Moderator sein, um Lösungen zu moderieren
• Interpret sein, um neue Bedeutungen zu
erkennen
• Kommunikator sein, um digitale Codes zu
erkennen und Prozesse am Laufen zu halten

7.4. Moderation und Konversation

Die Projektmanagerin soll also ähnlich einer Moderatorin


dazu fähig sein, eine Konversation anzuregen, auch wenn
Parteien nicht miteinander reden wollen. Sie muss bei
Streit vermitteln können, erklären, neue Interpretationen
suchen und den Diskurs dezent am Laufen halten. Sie
muss sich dabei nicht verleugnen, sondern darf durchaus
die Zügel fest im Griff halten. Die Ermöglichung solcher
Konversation über Abteilungsgrenzen hinweg ist ein
entscheidender Erfolgsfaktor für das Umsetzen von
Innovationen.3

Die öffentliche Person Sandra Maischberger soll uns hier


als Vorbild für eine exzellente Konversatorin dienen.
Sandra Maischberger ist Gastgeberin der exzellenten
Talkshow „Menschen bei Maischberger“ im WDR (seit

3Auf die Bedeutung von Konversation im Innovationsmanagement


wiesen auch Richard K. Lester und Michael J. Piore hin:
„Innovation, the missing dimension“, Harvard University Press.
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kurzem neu in der ARD ausgestrahlt). Sie moderiert Ihre
Sendung per Konversation und hilft so, unterschiedlichste
Charaktere zu einer zielgerichteten Diskussion zu führen.
Sie ist also mehr als nur eine perfekte Moderatorin. Sie ist
eine Konversatorin.

Sandra Maischberger stellt hochkarätige Gesprächsgrup-


pen zusammen, in denen Meinungen nicht nur präsentiert,
sondern auch ausgetauscht und neu geschaffen werden.
Die Auswahl der Gäste ist dabei bereits ein
entscheidendes Erfolgskriterium. Ebenso wichtig ist es,
die oft kontroversen Meinungen auf ein gemeinsames
Erkenntnisziel hin zu orchestrieren.

Eine Innovationsmanagerin kann durch eine Analyse der


Vorgehensweise von Sandra Maischberger daher eine
Menge darüber lernen, wie man Projekt- oder
Innovationsarbeit effektiv organisiert und managed. Sie
wird danach folgende Handlungen situationsgerecht
anwenden, um die Konversation nachhaltig zu fördern:

 Sie verfolgt immer das oberste Unternehmens-


ziel.
 Sie nimmt die besten Leute ihres Fachs in ihr
Team.
 Sie schafft Freiräume auszusprechen, was not-
wendig ist.
 Sie beachtet, dass dabei niemand beleidigt wird
 Sie diskutiert zielorientiert
 Sie kommuniziert gewaltfrei.
 Sie schenkt jedem Teilnehmer Vertrauen, da sie
um diesen Hygienefaktor weiss.
 Ihre eigenen Aussagen sind sachorientiert, auch
wenn sie manchmal emotional sein müssen.

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 Sie bemüht sich immer eine angenehme und
unterstützende Partnerin zu sein.
 Sie vermittelt durchaus auch Spass und Freude an
der Arbeit.
 Sie bleibt unkompliziert und hat für jeden ein
offenes Ohr.
 Sie funktioniert bei Streitereien wie ein
Schwamm. Feuchtigkeit wird aufgenommen, aber
nicht mehr abgegeben. Ausser die eigene
Funktion wird verquetscht. Dann spritzt’s.
 Sie hält Diskussionen flüssig.
 Sie eignet sich spezifischen Sachverstand an, falls
nötig.

Dieses Vorgehen, ich nenne es „Management by


Conversation“, scheint mir für das Projektmanagement in
den allermeisten Fällen eine geeignete Management-
methode. Für die Innovationsstrategie der maximalen
Innovation scheint mir die Beherrschung des „Mana-
gement by Conversation“ sogar essentiell. Warum?

Weil die einzelnen Elemente der Wertschöpfungskette,


wie gezeigt, unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen und
prädestiniert dafür sind, sich untereinander nicht zu
verstehen. Durch das „Management by Conversation“
kann ein Manager, eine Managerin, diese Behinderungen
überwinden helfen und sämtliche Elemente der
Wertschöpfungskette innovationsorientiert orchestrieren.

7.5. Mit Konversation handlungsfähig bleiben

Mit dem Prinzip „Failing Faster mit Kalaschnikow“


werden wir mehr und rascher Innovationsideen
hervorbringen. Die allermeisten davon werden scheitern.
Einige sogar grandios. In diesem explosiven Gemisch des
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vielfachen Verwerfens und Zerstörens müssen wir immer
handlungsfähig bleiben. Es geht ja nicht um das Scheitern
an sich. Schuldzuweisungen können lustvoll sein. Meist ist
diese Lust aber einseitig verteilt. Auf jeden Fall
konzentrieren sie wichtige Energie - und Zeit! - auf
Sackgassen. Es geht vielmehr darum aus dem Scheitern
diejenigen Schlussfolgerungen zu ziehen, die es
ermöglichen einen neuen Anlauf zu nehmen um Wert zu
schöpfen.
Im Prozess des vielfachen Scheiterns darf nicht noch
unnötig „Geschirr“ zerschlagen werden. Die
Innovationsmanagerin muss also nicht Scherbenhaufen
verwalten, sondern mithelfen, dass aus den Scherben neue
Produkte geformt werden. Dies verspricht die neue
Methode des „Management by Conversation“.

In der Innovationsabteilung - welche im Idealfall ja die


ganze Unternehmung sein sollte - darf nicht „auf Mann“
gespielt werden. Scheitern darf nicht in
Schuldzuweisungen enden. Die Orientierung an einer
Haltung des „Management by Conversation“ ist dafür
Garant. Durch Konversation werden alle notwendigen
Kräfte nachhaltig in den Innovationsprozess eingebunden
sein. Gerade im raschen Neukombinieren von
gescheiterten Ideen können sich ja Wettbewerbsvorteile
materialisieren. Es geht bei Konversation daher überhaupt
nicht um pflegeleichte Konsensfindung oder darum
Verantwortung abzugeben! Vielmehr muss mit Hilfe der
Konversation ein Weg gefunden werden, wie erkanntes
Potential raschmöglichst gewinnbringend umgesetzt
werden kann.

Konversation ist nicht zu verwechseln mit dem


Tagesgeschäft einer 1:1 Kommunikationssituation
zwischen Chef und Mitarbeiter. Konversation orchestriert
vielmehr die Zusammenarbeit verschiedenster Individuen.
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„Management by Conversation“ ist keine Show mit viel
Blabla. „Management by Conversation“ ist ein komplexes
Steuerungselement das dem Innovationsmanager hilft,
komplexe Gruppen von Fachspezialisten zu maximaler
Leistung zu befähigen. Dieses Tool gibt dem
Innovationsmanager daher mehr Kompetenz und mehr
Verantwortung für den Innovationsprozess.

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Dieser Auszug ist Teil des Buches

„Maximale Innovation - durch Management by


Conversation“

Mehr zu „Management by Conversation“ finden sie im


Buch. Es ist erhältlich im Verlag Rüegger.
(ISBN-Nr.: 978-3-7253-0920-7)

Hier der direkte Link zum Buch:


http://www.rueggerverlag.ch/page/verzeichnis/detail.cfm?CFID=778910&CFTOKEN=&id=680

Roger Aeschbacher, Basel, August 2008

© und alle Rechte: Roger Aeschbacher und Verlag


Rüegger
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