Mensaje de liderazgo gerencial para afrontar los retos de la empresa

Autor: Jorge Arturo Arias Romero Estrategia y direccin estratgica

10-07-2013

Cmo lderes de nuestro negocio tenemos la gran obligacin de emitir discursos constantemente a nuestro equipo de trabajo, algo que muchas veces no se toma mucho en cuenta, pero que sin duda impacta a la organizacin completa. De sus palabras depende el nimo de sus colaboradores as que Cuidado con lo que dice! An en medio de la complejidad por la que est pasando su empresa, usted no puede verse involucrado en discursos victimistas, pues de sus palabras depender la motivacin de sus empleados y el enfoque que stos tengan en su negocio! Iniciamos el segundo semestre del ao con algunos indicadores en nuestro pas, que no son los mejores en tema s de productividad y crecimiento. Muchas empresas en ste pas, estn viviendo un ao de confusin, con bajo crecimiento e incluso con problemas ya de cartera vencida.

Sin embargo tambin debo decir que algunas otras estn encontrando buenos caminos para obtener resultados de rentabilidad que les permiten tener la confianza necesaria en que ser un buen ao para continuar participando en el mercado con la confianza lograr las metas planteadas en su Plan de Negocios. stas empresas tienen un factor comn que las hace ir por encima de sus competidores. Estn aprendiendo constantemente de cada paso que dan el en camino y sus lderes tienen la confianza en que podrn salir de cualquier situacin que se les presente en el

mismo. En ste sentido, los lderes emiten discursos que mantienen en alto la motivacin de sus empleados y la expectativa de que podrn salir de los planeas de manera positiva. Son empresas donde la voz de sus lderes permite volver a Focalizar sus acciones en el Cliente y a mantener en un alto grado de entusiasmo en alcanzar todo lo que se ha previsto en el Plan de Negocios. No son tiempos de Gritar y Gritar desesperadamente en medio de la Confusin o bajos resultados incluso, son tiempos de lanzar mensajes a los equipos de trabajo que les hagan sentirse seguros en su posicin para poder lograr que den lo mejor de s para nuestro negocio. Alzar la voz, solo significa hacer notar nuestra incapacidad de manejo de la complejidad, cosa que como lderes no nos lo podemos permitir. Al subir el tono de voz, le estamos diciendo a la gente lo poco que nos importa y de que somos capaces de abandonar los cuando ms nos necesitan. Tenga en cuenta, que si no controla sus emociones y sus pensamientos, lo que saldr de su boca puede determinar al final el resultado que obtendr. Las palabras determinan su estado de nimo, influyen en su manera de procesar la realidad y pueden arrastrarte hasta el precipicio. As que sea impecable con sus palabras, si lo que pretende es obtener resultados impecables con sus clientes. Sus mensajes determinan el xito o el fracaso de su negocio. As de simple!. No puede ser usted de doble discurso, pues cuando eso sucede su liderazgo ya est perdido y no podr recuperarlo jams. Cuando los lderes emiten dobles discursos su liderazgo est ms que devaluado y habr perdido la gobernabilidad de su equipo y su credibilidad y compromiso para con la empresa y por supuesto con usted mismo. Es importante tener en cuenta que la reaccin de nuestra gente depende en gran medida de los mensajes que emitimos. Usted tiene la obligacin de obtener de ellos lo mejor de s y cada palabra suya tienen entonces que ser inspiradora, no acusadora o intimidatoria.

Emitir mensajes intimidatorios nicamente trae como consecuencia descubrir sus miserias (escasez de conocimientos sobre liderazgo y peor an si se le llegan a notar su incapacidad tcnica) y por ende concluir su carrera como lder de equipos. Jams podr aspirar a tener un equipo de alto rendimiento mientras sus mensajes no sean atractivos para los dems, usted tiene que transitar en el terreno de la Congruencia diciendo y haciendo, y mostrando lo que se alcanza al hacer las cosas correctamente. Y no estoy tratando de decirle que oculte la verdad si su negocio va mal, no. Estoy tratando de decirle que an cuando la vida parezca que se le viene encima, usted tiene que mantenerse firme, dando el enfoque correcto y trabajando para que no se pierda la motivacin y esperanza de que se puede salir adelante de cualquier problema que se presente, an cuando ste sea demasiado complicado para solucionarlo. La vida puede dar muchas vueltas, nos mostrar caminos fciles y difciles para transitar, caemos y aprendemos, pero sin duda, las palabras de un lder son las que determinarn el resultado de nuestros equipos. El impacto de nuestras palabras est cargada de todas las emociones y pensamientos que tenemos en el corazn y en ste sentido mostrar a los cuatro vientos aquello de lo que estamos hechos y si nosotros tenemos la fuerza suficiente para alcanzar grandes retos y proyectos en el futuro. Es decir, mostrar nuestro alcance como lderes a los ojos de los dems y nos har ver tan fuertes o tan dbiles o mediocres de acuerdo a nuestro mensaje. Adems determinar el estado de nimo y el resultado de aquellos a los que nos toca liderar. Siempre he dicho que el tope de nuestra eficiencia personal, es directamente proporcional al tamao de nuestro liderazgo, es por ello que la forma en como nos comunicamos cobra una gran importancia, cuando se trata de dirigir a los dems. Hacer una visin de negocio y plasmarla por escrito es vital para una organizacin, hablar de ella, lograr que los dems se entusiasmen y se reflejen en ella, es el trabajo de los lderes y necesaria y diariamente necesitan hacerla suya para que puedan asegurarla en la realidad frente a los clientes. As que deje de darles el discurso de que las cosas van mal, deje de amenazar de que va a despedir a sus empleados si las cosas no se corrigen, deje de alardear y haga lo correcto. No grite, concntrese en lanzar mensajes que infundan valor, entusiasmo y un gran

compromiso para los dems. Usted es la piedra angular en su negocio, y sus mensajes son parte de ello. Puede ser que sus resultados financieros no sean los que espera, puede ser que no sean los mejores, an as debe permanecer inspirando y confiando en la gente. !Su mensaje es optimismo o desnimo, no lo olvide! La labor de inspirar a otros comienza con nuestros mensajes. Asegrese de darles el mejor a cada miembro de su empresa, si lo que persigue es que stos desencadenen todo su potencial para alcanzar su visin

Congruencia en las palabras

Si su objetivo es alcanzar el mximo nivel de resultados, su obligacin es enfocar correctamente a los dems en su visin, es correcto?, posteriormente usted trabajar en lograr que su visin se cumpla, es decir, pasar de las palabras a los hechos (liderar), pues bien si no alcanza a emocionar con su discurso a los dems, lo segundo no lo lograr. Desencadenar el potencial de los dems significa mantenerse cerca, haciendo relaciones, generar la confianza en los dems, ganar credibilidad etc., y necesariamente, tendr que utilizar mensajes en todo momento para que sto pueda darse. Sus palabras, sus decisiones, la manera en como llega a ellas con parte tambin del entrenamiento de la gente que lo rodea, y sto les permitir en el futuro actuar congruentemente con lo que usted pretende. Veamos un ejemplo: Hace poco tiempo, encontr un empresario que me deca en su reunin que las cosas para su empresa estaban bastante mal, haba cancelado todo tipo de gastos, incluyendo algunos relacionados con la frecuencia de viaje a los clientes, grit al mundo entero que su empresa estaba prcticamente por cerrar y que no garantizaba su permanencia en el mercado. Como conclusin a lo anterior sucedieron dos cosas interesantes: 1. Al visitar con menos frecuencia a sus Clientes, stos buscaron otras alternativas para proveerse, haciendo una cada en las ventas espectacular y por supuesto el valor de su negocio. 2. Su personal, al saberse que no garantizara la permanencia, opt por buscar mejores opciones de trabajo y le abandon el primer equipo gerencial y por supuesto personal calificado.

Somos lo que pensamos, pero an ms lo que decretamos. No se puede ir corriendo gritando a cielo abierto que las cosas no funcionan, porque lo que estamos dando a conocer, es que no tenemos la capacidad de liderar correctamente y es por eso que no funcionamos. Ven ahora el impacto de nuestras palabras? Nuestra responsabilidad est centrada en hacer ms y mejores cosas para los dems, en lograr que nuestros colaboradores enciendan su fuego interior para comprometerlo con nosotros. As que nuestro mensaje no puede ir en otro sentido. Dejemos de lanzar mensajes que nos hagan sentir como vctimas de las circunstancias y comprometamos ms con nuestro discurso a nuestra gente. Estamos a mitad del ejercicio, tenemos mucho tiempo para capturar el entusiasmo de nuestra gente y recuperar el terreno perdido y nuestra credibilidad. Cuando usted presiona, el equipo se detiene por la escasa motivacin que recibe. !El mensaje que lanza a ellos es que les ha dado la espalda.

El buen mensaje
El mejor mensaje a nuestra gente, es aquel que compromete y que entusiasma en hacer ms y mejores cosas Los buenos lderes se concentran en hacerlo congruente ante los dems mostrando el valor y el carcter a travs de sus discursos.

Teoras de Taifel y Festinger aplicadas a la direccin de equipos

Autor: Limbert Yoalmer Tamayo Mul, ngel Ernesto Ek Pech, Jess Oscar Lpez Amoroso y Rubn Alejandro Pat Lpez Trabajo en equipo

10-07-2013

1. Introduccin
En la siguiente investigacin proporcionaremos informacin sobre grupos y necesidades abarcando las teoras de diferentes exponentes como lo son Henry Taifel y Leon Festinger analizando sus teoras, de una manera en la cual se hace fcil de comprender y dar a conocer los objetivos claros de estas teoras, tambin se apoya de otros temas, como la teora de la influencia social y conformismo, as como en la teora del intercambio social, en la cual la primera habla sobre que, las personas que trabajan en presencia de otras estaban inconscientemente afectadas por las pautas del grupo como totalidad, y la segunda habla de que se establece a grandes rasgos que los seres humanos interactan con otros en el pleno reconocimiento de que sus acciones sern recompensadas. Hablaremos sobre teoras de grupos, equipo de trabajo tanto formal como informal para entender aquello, el cmo puede ser til en nuestra vida, este trabajo se realiza a grandes rasgos, introducindose con los conceptos para entender mejor los trminos que se utilizan en la investigacin, todo esto ser de una manera clara y concisa. Cabe mencionar que la informacin recabada fue tomada de fuentes bibliogrficas verdicas, las cuales nos ayuda a proporcionar informacin ms exacta de este tema en particular. Tratando de comprender con un panoramas mayor los diferentes temas de grupos y necesidades.

2. Planteamiento
A veces en algunas empresas no se est lo suficientemente informado acerca de las teoras de grupos, de los diferentes grupos de trabajo ni en qu consiste un lder nato. Es importante saber todos los aspectos de dicho tema, ya que los subordinados, generalmente solo llegan a la empresa con el afn de trabajar y una remuneracin econmica aceptable para cubrir sus necesidades. Es esencial que algunos tengan que tomar el papel del lder, pero en ocasiones, el lder desconoce su mismo liderazgo, por ello, hace falta ese impulso por parte de los lderes actuales o de los mismos integrantes del equipo, pero sobre todo, saber cmo actuar ante situaciones adversas.

Ya que se requiere actuar de una manera adecuada de acuerdo a las necesidades y actitud de los colaboradores.

3. Justificacin
De acuerdo a la investigacin de campo y a los fundamentos utilizados para el trabajo se est realizando con el fin de comprender y adquirir conocimientos necesarios para emplearlos en un ambiente laboral. Al igual que autodefinirse en qu tipo de grupo o persona se considera uno de acuerdo a sus actitudes, caractersticas y las teoras que se emplean para que ese tipo de grupo pueda dar resultados positivos a la empresa o alta direccin de ella. Ya que en una empresa siempre existirn grupos de trabajo y cada colaborador tiene que ser identificado en que sector cae segn la divisin de grupos y sobre todo que habilidades, aptitudes y actitudes positivas posee, factores que lograran a cumplir con el objetivo personal y de la empresa. Por ello es primordial saber qu tipo de grupos , equipos de trabajo y las teoras existen, para aplicar mtodos de disciplinas y tambin para estar consciente de lo que debe hacer un lder en cada caso presentado.

4. Objetivo General
Analizar las diferentes teoras de grupos y necesidades, sus factores y caractersticas que lo complementan para aplicar los conocimientos en el rea profesional de manejo de equipos de alto rendimiento.

5. Objetivo especifico

Analizar las teoras de Henri Tajfel y Leon Festinger para comprender la conducta en el rea laboral. Realizar investigacin con puntos destacados de las diferentes teoras para detectar las diferencias de cada una. Realizar enlistados de datos para identificar los diferentes tipos de grupos que predominan. Finalizar con una aportacin individual sobre los temas investigados para un aprendizaje.

I. Fundamentos

El antecedente histrico: Charles Fourier (1772-1837) el grupo y la comunidad

Charles Fourier pensador francs de los llamados socialistas utpicos, fue un crtico sincero e imparcial de la sociedad que conoci, luch contra todo lo que consideraba fraudulento: ganancias excesivas en el comercio, tirana eclesistica, burocracia y los opresivos lazos familiares y matrimoniales de la poca. Sigui la idea de Rousseau en cuanto a responsabilizar la civilizacin como responsable de los males de la humanidad. Sus ideas aportan elementos originales para un modelo de sociedad libertario, rechaz el modelo industrial de la poca, confa en el gradual crecimiento del movimiento.

Fundamentos histricos y sociales de la Teora de Grupos

Es importante reparar en los componentes del contexto social del perodo de entre guerras mundiales especialmente en Europa y EEUU, en donde surgen los primeros aportes a la teora de los pequeos grupos. De este contexto se puede destacar el clima de depresin social y tambin de desencanto con las ciencias sociales hereditarias de la racionalidad moderna y su nocin de progreso basado en la razn. La razn humana que se postulaba como fundamento del conocimiento cientfico tambin era capaz de exterminar la especie con su tecnologa de guerra. La razn cientfica, dar lugar a otros fundamentos ms humanistas en las ciencias sociales, la razn histrica: El hombre es su circunstancia, en una relacin indivisible con el Otro y el mundo. Historia y Situacin se convertirn en pilares fundantes del conocimiento en las ciencias sociales, de all que la dialctica cobra un importante valor como mtodo de pensar la realidad, un pensar que es transformacin (proceso temporal) de la vida a partir de las tensiones. En cierta medida volver a pensar la condicin humana en sus condiciones concretas de existencia instal un nuevo ideario en las ciencias sociales de principios del siglo XX, que entre otros tantos logros, desembocara en la declaracin universal de los derechos del hombre. Los fundadores de la teora de los pequeos grupos son autores de principio del siglo XX, que se ocuparon de un fenmeno hasta ese momento no estudiado lo suficiente que era lo que hoy denominamos: los vnculos o interacciones entre individuos. La propuesta, por entonces canaliz su atencin en un nuevo objeto de estudio compuesto por: el grupo social, los vnculos y la vida intrapsiquica, los tres mbitos sern pensados como un todo integrado e interdependiente. Nace as la disciplina que se denominar Psicologa Social.

A pesar de la diversidad de teoras se puede coincidir que algunos autores en especial, sea, por su capacidad de innovacin, profundidad, prediccin, poder de sntesis o diramos hoy marketing, se destacan como padres de esta ciencia, para nosotros son: S. Freud, G. Mead, K. Lewin, B. Skinner.

II. Desarrollo de la investigacin 1. Grupos y necesidades 1.1 Teora de grupos y comunicacin

Antes de iniciar con el tema de teora de grupos y comunicacin, es necesario definir el trmino grupo y comunicacin, por lo cual se puede definir un grupo como dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especficos. Factor donde se hace mencin de la comunicacin que de igual forma se puede definir como un proceso para transmitir. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que all por los aos 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observ la importante influencia que los factores sociales ejercan sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo, y se empez a tomar conciencia del valor del "grupo informal". Las experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no slo estn compuestas por individuos en s mismos, sino que stos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional. Al hacer la mencin del trmino grupo es necesario definir sus puntos importantes de los cuales se destacan:

Independencia: segn este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se convierta en grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas dependan unas de otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aqu, se pueden establecer dos precisiones: Motivacin por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria o no.

Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.

Sin embargo es necesario determinar que existen 2 tipos de grupos en una organizacin: Grupo interactivo: Como su nombre lo dice, se caracteriza por la interaccin entre los miembros del dicho grupo, mantienen un comportamiento de independencia con potencial de interaccin mutua, manteniendo interaccin cara a cara. Grupo categorial: Se define como la categorizacin de sus miembros, es decir no es necesaria la interaccin de sus miembros, basta con identificar a los miembros del grupo y saber que pertenecen a dicho grupo, este trmino se relaciona con la identidad social, o de pertenecer en una sociedad.

1.2 Teora de Henri Tajfel

Segn Henri Tajfel existen factores para que se d la relacin inter grupal el cual clasifica en 3 condiciones:

Condicin de identidad: Relaciones definidas en trminos de pertenencia Condicin de interdependencia: Que persiguen la satisfaccin de necesidades o buscan la consecucin de metas Condicin de estructura: Se dan desde posiciones claramente, con lo que implica en trminos de responsabilidades asignadas, status, influencia social.

Algunos autores hacen mencin de los factores tanto positivos como negativos de la interaccin de grupos: Segn Tajfel, la conducta intergrupal es la conducta ms frecuente entre los humanos. Nosotros aadimos: dicha conducta puede adquirir envidiables tonos de solidaridad y cooperacin, como de conflicto, hostilidad y dominacin. Un argumento terico extraordinariamente fructfero para comprender la conducta intergrupal, especialmente aquella que se encauza por vertientes negativas, es tener en cuenta la dinmica de las relaciones que se pueden dar entre categorizacin comparacin-estereotipo-polarizacin.

William G. Sumner define el etnocentrismo como aquella concepcin de las cosas en las que el propio grupo es el centro de todo, y todos los dems son valorados por referencia a l. Cada grupo nutre su propio orgullo y su vanidad, se precia de ser superior, exalta sus propias divinidades y considera con desprecio a los extraos. El favoritismo endogrupal no da paso de manera inmediata ni automtica a la hostilidad intergrupal. Para que eso suceda se requiere de algunos otros ingredientes. Un mundo interdependiente es un mundo en el que las relaciones entre las personas y entre los grupos tienen frecuentemente como marco intereses y metas no siempre compatibles. Hay que huir de la demonizacin del conflicto. Mapa del conflicto de Tajfel

1.3 Teora de Leon Festinger

El concepto de cohesin planteado por Festinger (1954) parte de la idea de que la cohesin es aquella fuerza que obliga a no abandonar al grupo y a continuar adherido a l. En otras palabras, es el atractivo que emana del grupo, su brillo, y lo que atrae y hechiza a las personas que lo conforman. Esta visin relaciona de forma muy estrecha cohesin con atraccin interpersonal. Por qu un grupo puede ser atractivo? Por qu puede llegar a ser irresistible su adhesin? Qu resulta ser deseable en un grupo? Existen cuatro explicaciones, para el mismo autor, que dan cuenta de lo anterior:

Las propiedades que son estimulantes de un grupo: sus metas, las caractersticas de algunos miembros, el funcionamiento que tiene, el prestigio que tiene, etc. En otras palabras, son las propiedades que un grupo tiene y que le convierten en un grupo atractivo. Las necesidades motivacionales de las personas, es decir, aquellas necesidades de filiacin, reconocimiento, seguridad, etc., que tiene una persona y que le va a permitir, en la medida en que sus necesidades personales estn en franca sintona con el grupo, verlo como un grupo atractivo. Las expectativas que se tienen en funcin de un grupo en concreto. Expectativas en cuanto al beneficio que proporciona formar parte de l. El nivel de comparacin: hay muchos grupos, y las personas pertenecen a unos y dejan de estar vinculados a otros. Este nivel permite, de forma subjetiva, plantearse el beneficio de formar parte de un grupo dada la experiencia anterior.

Factores para la cohesin de grupo:

Atractivo de los miembros: La membresa de grupo pone a una persona en ntima asociacin y en frecuente interaccin con otros miembros. Su evaluacin de dichos miembros influir sobre la atraccin que sienta esa persona por la membresa en el grupo. Similitudes entre los miembros: Heider afirma que las personas se sienten atradas cuanto ms similares sean sus evaluaciones. La teora de la comparacin social de Festinger afirma que una persona se sentir ms atrada por situaciones en las que otros son similares a l en habilidades y opiniones. Metas de grupo: Tener un fin o un propsito distintivo sirve para atraer al grupo. Influye no slo el contenido de la meta, sino tambin lo explcito de su formulacin, su claridad y su probabilidad de xito. Tipo de interdependencia entre los miembros: Cuando los miembros de un grupo aceptan una meta comn y estn de acuerdo en las acciones necesarias para alcanzarlas, se vuelven cooperativamente interdependientes. Actividades de grupo: Si un grupo tiene estndares de ejecucin demasiado altos para los miembros, la perspectiva de repetidos fracasos personales deber afectar adversamente a lo atractivo del grupo.

Liderazgo y toma de decisiones: La naturaleza del liderazgo influye sobre la atraccin del grupo. Una forma democrtica de organizacin que anime la participacin amplia al tomar decisiones parece inducir ms atraccin por el grupo que una donde las decisiones estn centralizadas. Propiedades estructurales Por ejemplo, la estructura de comunicacin y la posicin jerrquica o estatus. Tamao de grupo: La relacin es negativa, es decir, a mayor dimensin del grupo, menos atractivo se vuelve, aunque esto ltimo tambin se relaciona con la actividad.

1.4 Teora de la influencia social y conformismo

Sobre esta clase de estudios encontramos los realizados por Allport, el cual seala que las personas que trabajan en presencia de otras estaban inconscientemente afectadas por las pautas del grupo como totalidad. Sin embargo, los estudios sobre conformidad ms exhaustivos los encontramos de la mano de Asch (1940) que desarrolla una serie de investigaciones donde observa que la opinin individual tiende a cambiar hacia la opinin del grupo (J.R. Torregrosa 1984, pg.351) la opinin general acentu el poder de las condiciones sociales para inducir arbitrariamente cambios psicolgicos. Interpret la sumisin servil a las presiones de grupo como hecho general y menospreci o neg implcitamente la capacidad de independencia que los hombre poseen. Asch realiz un famoso experimento en el que formaba grupos de universitarios entre 7 y 9 individuos, a los cuales meti en una clase. Les enseaba dibujos con lneas que tena que emparejas por su longitud (les explic que era un test de percepcin visual), en relacin con una lnea patrn. Cuando todos haban expresado su opinin volva a poner otras lneas, as hasta doce juegos de cartulinas. En un principio todos lo realizaban correctamente ya

que la diferencia entre dichas lneas era muy notable. A partir de ah Asch aleccion a todos sujetos excepto a uno, que sera el sujeto ingenuo, los individuos que seguan las instrucciones de Asch erraban a propsito y la respuesta del sujeto ingenuo se reservaba al ltimo lugar: se comprob que uno de cada tres se dejaban arrastrar por la respuesta de la mayora. Para explicar esto Asch dio tres razones, que nos proporcionan tres formas de sometimiento de un individuo a un grupo: a) Por un cambio en la percepcin de la lnea: los sujetos ingenuos varan su estimacin porque realmente estaban convencidos que la longitud de la lnea era otra, el efecto de conformidad produca un verdadero cambio en la percepcin de la lnea. b) Distorsin del juicio: una gran mayora de los que se someten a la opinin del grupo lo hacan reconocindose como errneos y dando la razn al grupo. Crean que el fallo era suyo, tal vez por una distorsin en la vista o en el cerebro. c) Distorsin de la accin: eran aquellos a los cuales realmente les era indiferente su respuesta, lo nico que pretendan eran ser iguales al grupo, pertenecer al grupo y no correr el riesgo de ser expulsados o marginados por ser diferente, para ello eran capaces de no expresar su propia opinin y conformarse con la del grupo.

1.5 Teora del intercambio social

La teora del Intercambio Social, desde el punto de vista de Thibaut y Kelley, establece a grandes rasgos que los seres humanos interactan con otros en el pleno reconocimiento de que sus acciones sern recompensadas. El procedimiento de solicitud de patente incluye la redaccin de una descripcin tcnica detallada de la invencin o innovacin que se busca patentar. Dicha descripcin es necesaria debido a la naturaleza del sistema de patentes, que se basa en un intercambio social. Dicho intercambio consiste en que el estado o gobierno otorga al inventor un monopolio o exclusividad del producto o proceso innovador. A cambio, el inventor ofrece la divulgacin de toda la informacin tcnica referente al funcionamiento y realizacin de dicha innovacin. Este intercambio beneficia a la sociedad, ya que el conocimiento tcnico derivado de la tecnologa patentada puede ser aprovechado por cualquier persona, una vez terminada la vigencia de la patente debido a que el beneficio de exclusividad del inventor es slo temporal.

De modo que a pesar de que generalmente en las sociedades de libre mercado, los monopolios estn prohibidos debido a que afectan el libre desarrollo de la actividad econmica, en el caso del sistema de patentes, los gobiernos hacen una excepcin y otorgan monopolios sobre las tecnologas innovadoras, con el objetivo de incentivar el desarrollo tecnolgico, permitiendo a las personas involucradas en el desarrollo de nuevas tecnologas, aprovechar el monopolio otorgado por una patente para obtener una ventaja competitiva en el mercado y lograr un beneficio econmico.

2. Equipos formales, informales y equipo de trabajo 2.1 Grupo

Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Los grupos tienen caractersticas apropiadas, interrelaciones dinmicas; los grupos no son estticos, si no que estn en constantes cambios: son dinmicos. Kissen (1987). Hay quienes aseveran que los grupos no tienen existencia real, y que cuando se habla de grupo se trata meramente de una abstraccin, una distorsin conceptual. Por su parte Olmsted (1972). Considera que un grupo como una pluralidad de individuos que estn en contacto unos con los otros, que tienen en cuenta su mutua existencia y la conciencia de que su meta tiene tambin mutua importancia. Newcomb (1978). Dice que un grupo consiste en dos o ms personas que comparten normas y cuyos roles sociales estn intervinculados. A su vez Gonzlez Nez (1987). Lo describe como una reunin ms o menos permanente de varias personas que interactan e influyen entre s con el objeto de lograr ciertas metas comunes en cuyo espacio emocional todos los integrantes se reconocen como miembros pertenecientes al grupo y se rigen de una conducta.

2.2 Equipos Formales

Por equipos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el

comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Segn James, A. (1996). Los equipos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propsito de encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. Shermenhorn, Huny, Osborn (2005). Nos menciona que un equipo o grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especfico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998): sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en el que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.

2.3 Equipo Informales

En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Gilbert, D. (1996). Nos hace mencin que un grupo o equipo informal surge siempre que se renen varias personas e interactan con regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organizacin. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005). Los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales les ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben

ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

2.4 Equipo formales e informales

Por qu los individuos forman grupos? No hay una razn que, por s sola, sea suficiente para explicar por qu los individuos se unen a los grupos. Puesto que la mayora de las personas pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan distintos beneficios a sus miembros. Las razones por las que se forman los grupos de trabajo son:

Necesidades en comn, Los miembros de un grupo buscan desafos similares, como un equipo de ftbol americano. Intereses en comn, Cuando los miembros comparten intereses comunes, como los empleados que quieren modificar su plan de vacaciones. Metas en comn, Se unen para alcanzar metas en comn, como las metas organizacionales de un departamento. Proximidad fsica, Los empleados que trabajan en el mismo departamento o mismo tipo de trabajo, comparten con frecuencia actividades sociales. Similitudes culturales, Con frecuencia, personas que acaban de inmigrar y entran a una empresa, se unen a las personas de su misma nacionalidad. Otras razones comunes por las que la gente se une a un grupo son: Seguridad, Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de s misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo. Estatus, La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros. Autoestima, Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, adems de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a los miembros del grupo.

Poder, Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.

2.5 Equipo de trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn. Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede implantarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O los grupos focalizados que son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.

III. Conclusin y contribucin tcnica Angel Ek

Gracias al trabajo de investigacin realizado pude distinguir las diferencias entre equipos formales e informales, as como las diferentes teoras que los autores plasman. Algunos de estos pueden interpretar de diferente manera las caractersticas pero siempre se llega a la misma conclusin.

Por otra parte esta investigacin nos permitir demostrar las diferentes teoras que existen en base a los temas tratados, as como las personas precursoras de dichos movimientos aportando grandes ideas y fundamentos claves para una mejor compresin al momento de su aplicacin ya sea en una empresa, escuela o incluso en nuestra propia rutina diaria. Esto nos ayudara a poder distinguir e identificar cuando se realicen equipos formales o informales en alguna empresa o en la escuela misma, teniendo nosotros la capacidad de saber actuar en el momento preciso para, si es un equipo formal de trabajo o informal respectivamente sean sus necesidades.

Limbert Tamayo
La investigacin presentada ayuda a comprender sobre los tipos de grupos existentes, las teoras que algunos autores mencionan que son aplicables para la obtencin de los objetivos, autores que ven el tema desde el punto de la psicologa y sociologa. Las aportaciones que presentan son aplicadas en grandes empresas actualmente para obtener resultados positivos para la empresa e individuo. El trabajo fue de ayuda para comprender y conocer un poco cobre los autores que hablan de teoras y tipos de grupos, que propicia a incrementa el inters para conocer poco ms sobre dicho tema.

Oscar Lpez
Gracias al presente trabajo realizado se puede comprender que las teoras de grupos, tanto las caractersticas como las necesidades y tambin el puesto de un lder son primordiales en una empresa ya que sin ellos no existira la empresa. Para ello fue importante recalcar la informacin para poder emplear los conocimientos adquiridos y aplicarlos en un entorno laboral para as lograr una eficiencia en la empresa tanto para ti como para tus colaboradores.

Alejandro Pat
Cuando realizamos los temas anteriormente, comprendimos que el comportamiento humano influye mucho en un grupo como en un objetivo a alcanzar, de este modo se puede encontrar y minimizar lo que es errneo, gracias a las teoras sobre el comportamiento humano, que se vieron y a sus exponentes se puede estudiar y reparar la conducta negativa de las personas haciendo que las reas de trabajo est en constate cambio

positivamente, esto es importante para el ambiente gastronmico ya que como sabemos es una labor en el cual se trabaja, bajo presin y no se debe perder la cordura. Despus de realizar la investigacin de tipos y tcnicas de comunicacin de alto rendimiento observamos la gran importancia que tiene los tipos y tcnicas que pueden ser verbales, orales o escritos segn sea el caso.

IV. Bibliografa

Gonzlez, J. (2003). Interaccin grupal y Psicopatologa. Mxico D.F: P y V. Fernndez Villanueva, C. (2003). Phicologas sociales en el umbral del siglo XXl. Madrid: Fundamentos. Rodriguez, J. (2006). Direccin moderna de organizaciones. Mxico D.F: Thomson. Stoner, J., Freeman, V., & Gilbert, D. (1996). Administracin . Mxico: Pearson.

V. Anexo

Ilustracin 1 Pirmide de Maslow de las necesidades.

Ilustracin 2 Tipos de grupos comunes de la sociedad.

Ilustracin 3 Necesidades con objetivos generales.

VI. Glosario

Democrtica: es una forma de organizacin social que atribuye la titularidad del poder al conjunto de la sociedad. En sentido estricto, la democracia es una forma de organizacin del Estado en la cual las decisiones colectivas son adoptadas por el pueblo. Divinidades: En las religiones politestas, ser sobrenatural que tiene poder sobre una parte concreta de lo existente y sobre el destino de los seres humanos. Endogrupal: es el grupo de referencia al cual se pertenece, donde se manejan los mismos cdigos, la configuracin de la identidad social del grupo viene dada por la percepcin de semejanzas. Esttico: que permanece en un mismo estado y no experimenta cambios. Inmvil, quieto. Estereotipo: es la percepcin exagerada y con pocos detalles que se tiene sobre una persona o grupo de personas que comparte ciertas caractersticas, cualidades y habilidades, y que busca justificar o racionalizar una cierta conducta en relacin con determinada categora social. Exaltar: alabar mucho a alguien o algo que se admira, dndole un poder mayor. Hostilidad: Enemistad o aversin que muestra una persona hacia otra. Se podra decir que es la accin hostil, que denota enemistad o aversin o un ataque o accin militar de un ejrcito o grupo armado contra otro. Influencia: es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular. Interactividad: se refiere a la posibilidad que tienen los usuarios de interactuar con el medio, los autores y el texto. Permitiendo de esta forma un desarrollo de acciones que proponen y comunican directamente. Intervinculados: se refiere a algo o un grupo de personas que estn relacionados entre s, ya sea por una meta en especfico o por un bien comn. Monopolio: es una situacin de privilegio legal o fallo de mercado, en el cual existe un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de mercado y es el nico en una industria dada que posee un producto, bien, recurso o servicio determinado y diferenciado.

Motivacin: deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. Se definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo Mutua: que se hace de manera recproca entre dos personas, animales o cosas: quedaron de mutuo acuerdo en ir al cine. Pluralidad: Nmero grande de una cosa. Variedad de aspectos o caractersticas que se dan a la vez en una cosa: la pluralidad es esencial en una democracia. Polarizacin: es el proceso por el cual en un conjunto originariamente indiferenciado se establecen caractersticas o rasgos distintivos que determinan la aparicin en l de dos o ms zonas mutuamente cargadas. Sociales: empanizan por lo general con cualquier tipo de persona sin dificultad alguna. Del conjunto de personas que se organizan en clases segn su nivel econmico o su poder poltico, o que tiene relacin con ellas: clase social. Utopa: se refiere a la representacin de un mundo idealizado que se presenta como alternativo al mundo realmente existente, mediante una crtica de este.

Teora psicosexual humana segn Sigmund Freud aplicado al marketing

Autor: Claudia Ruiz Otros conceptos de marketing

10-07-2013

Como mercadlogo es necesario conocer los factores externos e internos que intervienen a los consumidores, como lo es la cultura, la regin, religin, geografa, economa, y por otra parte sus estilos de vidas, gustos, intereses, experiencias, sentimientos, etc., pero lo que descubrimos es que es indispensable conocer e investigar la parte psico-sexual de cada persona, ya que consideramos que cada cabeza es un mercado, por lo tanto hoy en da para vender un producto y/o servicio es necesario saber ver otras alternativas para atraer la atencin del consumidor sin que se d cuenta apelando a su lado inconsciente, sin dejar lo consiente. Por lo tanto para los mercadlogos es importante la psicologa del ser humano para conocerla y saber aplicarla en los la publicidad de una manera efectiva. Para ello debemos recordar que la parte sexual se refiere a la manifestacin de tu persona. Freud desarrollo la teora de la sexualidad humana hacia finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX, donde propone cinco etapas: Oral, anal, flica (complejo de Edipo), latente y genital. Freud encontr que en cada etapa existe una zona del cuerpo con gran sensibilidad llamada zona ergena, y cada una de ellas tiene que ver con los diferentes comportamientos que el nio atraviesa; y tambin existe una ansiedad determinada que, sea por exceso o carencia pueda producir fijaciones en el futuro.

Fase Oral Anal Flica Latente Genital

Rango de edad 0-1 aos 2-3 aos 4-6 aos 7-10 aos 11+ aos

Zona(s) ergena(s) Boca Eliminacin intestinal y urinaria Genitales Sentimientos sexuales latentes Intereses sexuales maduros

Etapa oral
La etapa oral comienza desde que nace hasta el primer ao de vida. Es la etapa donde el nio siente placer por la boca (zona ergena del nio). El nio experimenta satisfaccin por medio de la boca un ejemplo claro de esto; es cuando el nio es amamantado, usa mamila o chupn (componen los recuerdos ms tempranos de los nios). La experticia clara en esta etapa es el destete, que se conoce al fin de la lactancia, durante cual el nio pierde el contacto ntimo con su madre y esto causa que el nio experimente el primer sentimiento de prdida. Y esto tambin le brinda al bebe conciencia de s mismo y

as aprende que no todo est bajo su control y tampoco su satisfaccin no siempre es inmediata Gerber es un ejemplo de una empresa que se bas en completar la primera fase de la teora de Freud, donde abarcan la parte oral, desde producir mamilas, chupones, alimentacin.

La etapa anal
La fase anal, se presenta en nios de entre 2 y 4 aos, en donde los nios sienten placer y todo esto se centra en el rea anal. Al llegar a los 2 aos el nio ya es capaz o maduro para poder controlar sus esfnteres, esto es muy esperado por la familia del nio porque con esto la familia puede ahorrar dinero y aliviana el trabajo. Esta etapa est basada en que los nios tienen cierto placer al poder controlar sus intestinos, en si la finalidad del placer que siente el nio, es poder tener el control de cierta parte de su cuerpo, como es poder ir al bao como una persona mayor. Esta etapa tiene gran trascendencia en la vida futura que tendr el nio, aunque mucha, o la mayora de la gente no lo nota o no le presta importancia y en realidad es muy importante para el nio, ya que de esto la personalidad del nio puede variar en diferentes formas, por ejemplo, si el nio es obligado a evacuar en contra de su voluntad, esto en el futuro se ver repercutido en su vida ya que se podra volver tacao, egosta, y en momentos en que tenga que dar algo, le ser muy difcil y doloroso de dar; en cambio el nio que llegue a superar esta etapa sin ninguna dificultad, su personalidad se ver fortalecida, ya que en el futuro el nio ser una persona generosa y tendr o sentir ms placer al dar en vez de retener ciertas cosas. Un ejemplo claro de esta etapa puede ser los paales PAMPERS que nos muestran cmo utilizar la etapa anal al liberar nuestros desechos fecales, as como muestra la higiene que se tiene que tener.

Etapa flica
Abarca de los tres aos hasta los cinco aos. En esta etapa la zona ergena son los genitales, el nio es sexualmente inmaduro. Pero en esta etapa se despierta en los nios la curiosidad de su cuerpo y son ms conscientes de l; aqu comienzan las preguntas de

nio hacia los padres como: Mama t tambin tienes pene?, De dnde vienen los bebes?, etc. Una parte fundamental de la etapa flica es el complejo de Edipo, para los varones la mam pasa a ser la persona deseada, y el pap es con el que existir una fuerte rivalidad por la mam, desde que el nio duerme con su madre y el padre no quiere, el nio sabe que el padre es ms fuerte pero esto no hace que el nio quiera ser mejor que el padre para llamar la atencin de su mam; de aqu se deriva que el nio tiene miedo de ser castrado por el padre. Por otra parte las nias tienen envidia de que los nios tengan pene y ellas no. As que para ellas el papa pasa a ser su objeto ms preciado y la madre pasa a segundo plano. Por ello el complejo de Edipo es ms intenso en las nias que por lo varones, como resultado da una personalidad ms sumisa y menos segura. Si el Edipo no es resulto puede ocasionar que las mujeres siempre quieran superar a los hombres (debido a la falta de pene), sern seductoras, o mujeres con baja autoestima. En los hombres genera ambicin y vanidad. Y en ambos cosas durante esta etapa genera estrs. Los ejemplos que corresponden a esta etapa son todos aquellos que apelen al nmero tres (mam, pap y nio). Como puede ser la nueva campaa de Desodorante Speed Stick Stainguard Proteccin Sin Limites; en el cual se puede observar que se basan en el nmero tres (dos guardaespaldas y un protagonista).

Etapa de latencia
Comienza a los 6 aos hasta la pubertad (12 aos), es un periodo donde sus impulsos quedan dormidos ya que los nios se enfocan sus energas a actividades sociales, deportivas y culturales. Por lo tanto en esta etapa se consolidan rasgos psicolgicos, sociales y fisiolgicos. Un claro ejemplo de esta etapa de latencia , es un comercial creado por Minute Maid: ranitas de hojalatas de colores, demuestra estas cualidades de la etapa , los nios deciden ayudar a su abuelo en sus ventas ,se organizan los nios , toman sus bicicletas y van a preguntar si existen las ranitas de hojalatas de colores a las tiendas , al ver que no existen , el abuelo comienza la venta de ellas . Los nios tienen alrededor de 6 -8 aos de

edad, demuestran su inteligencia al hacer este tipo de mercadeo as como su inters por socializar.

Etapa genital
La ltima etapa es la genital, durante esta etapa existe un despertar sexual, la que es llamada pubertad, que presenta ese salto de la niez hacia la madurez, sin embargo es todo un proceso de cambios, tantos fsicos como psicolgicos. En esta etapa se logra una identidad propia, y su finalidad es llegar a ser un ser humanos completo, capaz de amar y trabajar. Hablando en el campo de marketing, existen varios ejemplos de empresas que han utilizado campaas de publicidad que abarcan esta etapa; Coca Cola, si algo nos queda claro de esta empresa es que el departamento de Marketing ha mantenido a Coca Cola como un de las mejores empresas, sin quitar el crdito a sus productos. Conociendo un poco sobre su publicidad, desde los aos 40s hasta la fecha Coca-Cola ha realizado diferentes campaas y comerciales llegando a esta ultima etapa genital; con imgenes de parejas felices tomando una Coca-Cola, familias felices tomando Coca-Coca, hombres y mujeres tomando una Coca-Cola. Coca Cola ha cambiado de eslogan ms de 27 veces, desde 1886: Algunos ejemplos son los siguientes, con frases que se dirigen a darle algo a tu vida, a aquella plenitud que todo ser humano busca, apelando a la etapa genital, donde el hombre busca encontrarle un sentido a la vida. En 1963: Todo va mejor con Coca-Cola. (Things Go Better with Coke), 1970: El sabor de la vida (Espaa) (Its the Real Thing), 1972: La chispa de la vida (Hispanoamrica) (Its the Real Thing), 1976: Coca-Cola da ms vida. (Coke Adds Life), 1983: Coca-Cola, ms y ms!, 1987: Sensacin de vivir (Espaa), 1988: El sabor de tu vida (Mexico) (You Cant Beat the Feeling), 1989: Es sentir de verdad! ,2001: La vida sabe bien (Espaa),2001: La vida sabe mejor (Mxico / Amrica central), 2001: Siente el sabor de vivir ( Amrica del Sur), 2008: repartiendo felicidad (Espaa), 2009: Destapa la felicidad (Espaa).

Existen demasiadas empresas que van dirigida a esta etapa de la vida, Coca Cola es un ejemplo de llegar por un lado ms sano, pero otro ejemplo son los perfumes, por lo general realizan publicidad donde se ve una pareja seducindose mutuamente, llegando a la etapa genita del ser humano

Cmo saber si realmente quieres algo para t vida

Autor: Aida Baida Gil Autoayuda y superacin personal

10-07-2013

Hace poco me escribi un lector explicndome su situacin y preguntndome: "Aida, cmo s que esto es lo que realmente quiero". Muy buena pregunta, cmo todas las que me hacis. Es cierto que algunas personas tienen muy claro lo que quieren (yo misma la mayora de las veces), pero muchas otras no. Si este es tu caso puede que, al igual que este lector, te preguntes cmo saber si algo es lo que realmente quieres. Esta pregunta puede referirse a dos cosas distintas: 1. Saber si realmente quieres dedicarte a una cosa en particular. 2. Saber si lo que crees que quieres es de verdad lo que tu quieres (y no lo que los dems te han inducido a querer).

Hace tiempo escrib un artculo sobre qu hacer cuando tienes demasiadas ideas o pasiones, que te puede resultar til si ests en el primer caso. Si no ests seguro de si

realmente quieres dedicarte a algo hay dos cosas que puedes hacer. Primero, recopilar toda la informacin que puedas sobre el trabajo en cuestin, incluyendo hablar con personas que ya se dediquen a eso y que te podrn contar lo que de verdad supone dedicarse a eso y lo que necesitas para lograrlo. Y en segundo lugar, el mtodo ms efectivo, probarlo. Nada puede superar eso. Hay momentos en que hay que dejar de pensar y ponerse manos a la obra, porque pensar solo te lleva hasta cierto punto. Si ya has llegado a ese punto, prubalo. Ofrcete como voluntaria, haz un curso de introduccin, lo que sea. Por ejemplo, cmo confirm yo que me gustaba la ciencia (aunque ya lo saba, una cosa es lo que crees y otra la realidad)? Buscando un laboratorio donde hacer prcticas gratis e insistiendo para que me cogieran porque no solan coger a alumnos de 3 curso. Cmo supe que me gustaba el coaching? Me apunt a una sesin de introduccin y luego hice el curso. Probarlo en persona supera todo los dems y te deja las ideas claras. As que si hay algo que te despierta curiosidad, que dices me encantara hacer eso, apntate a un curso y lo compruebas. Respecto al 2 caso, quiz te pueda parecer chocante no saber distinguir lo que tu quieres de lo que los dems esperan de ti, pero no lo es. Recuerdo a una cliente que me lo deca, No s si esto es lo que yo quiero o lo que creo que quiero porque es lo que los dems aprueban. Una situacin complicada. En este caso tienes tan absorbido el agradar a los dems que dejas que las cosas vayan pasando hasta que un da te das cuenta de que ya no puedes ms, que no eres feliz y que quieres empezar a hacer lo que de verdad t quieres. Problema? No sabes lo que quieres. En este caso s te vendra bien la ayuda de un coach porque es probable que no dejes de darle vueltas a las mismas ideas y te sientas bloqueada. Es importante que hagas un anlisis de lo que es importante para ti y que empieces a reconectar contigo misma, con tu intuicin, para saber determinar cundo algo enciende una llamita dentro de ti y cuando no. Esto a veces es fcil de ver por los que te rodean, si son capaces de detectar el cambio en tu expresin o en tu tono de voz cuando hablas de algo en particular que te hace ilusin de verdad. Esto lo he comprobado con muchas clientas, que al principio suenan agobiadas y cuando hablan de lo que de verdad les gusta se encienden, la voz se eleva, se alegran, se iluminan. En resumen, si ests considerando hacer algo diferente y no ests segura de si es lo que realmente quieres, infrmate bien y prubalo. Y tampoco te estreses demasiado obsesionndote con encontrar la profesin perfecta para ti, si lo que haces al final no te

gusta, lo cambias (y lo de siempre, ya s que no es fcil, pero es lo que hay). Todos tenemos derecho a equivocarnos, a probar y a cambiar de opinin y t no eres la excepcin. Y si lo que quieres es estar segura de hacer lo que t realmente quieres, no lo que quieren los dems, empieza por descifrar qu es lo que de verdad quieres. No te dejes llevar por lo ms cmodo o lo ms lgico, prate a pensar y ms que a pensar, a sentir; porque a veces pensar demasiado lo complica todo ms. Qu me dices, qu mtodo utilizas t?

5 problemas de cobrar menos de lo que tu producto vale en internet

Autor: Bettina Langerfeldt Tecnologa e internet

10-07-2013

No te atreves a subir tus precios por temor a que no te van a comprar? Muchos dueos de negocios online creen que perdern clientes si comienzan a cobrar ms por sus productos y servicios. En realidad, es todo lo contrario; y hay 5 razones que demuestran porque nunca debes vender a un precio demasiado bajo. He visto que la mayora de los empresarios de la web tienen la tendencia de colocar precios demasiado bajos, especialmente al inicio de su negocio. El problema de fondo es que tienden a no valorar lo que entregan, se sienten inseguros y tienen miedo de que nadie compre sus productos.

Sin embargo, al contrario de lo que muchas personas piensan, un precio bajo no produce mayores ventas. Lo que s produce es: muchos problemas!

Problema N1: tu negocio no ser rentable.

Si no cobras el valor de tu producto debidamente, tu negocio no ser rentable. Si tu negocio no es rentable, por mucho que te apasione, no lo podrs llevar por mucho tiempo y tendrs que cerrar. Eso significa que no podrs seguir sirviendo a tus clientes y el mensaje que tanto necesitas compartir no ser escuchado. En otras palabras: es tu responsabilidad lograr una rentabilidad aceptable para tu negocio, no solo para ti, sino tambin para tus clientes.

Problema N2: sentimientos de rencor.

He visto que, cuando el dueo del negocio no cobra un precio razonable, empieza a sentir un sutil sentimiento de rencor hacia el cliente o hacia la elaboracin del producto. El rencor es un sentimiento muy peligroso que perjudicar tu servicio al cliente y afectar negativamente a tu negocio completo.

Problema N3: tus programas no vendern bien.

Al contrario de lo que uno piensa, un precio muy bajo no aumenta las ventas, todo lo contrario. Un precio bajo implica que el producto que se est vendiendo es de un valor muy bajo. Es lo mismo que te sucede a ti cuando buscas un producto en la web. Por ejemplo, buscas un aparato electrnico que normalmente cuesta alrededor de 100 dlares. Mientras buscas, de repente encuentras un producto similar que cuesta solo 30 dlares. Lo compraras? Probablemente no, porque no confiaras en el valor del producto. Lo mismo suceder con tu sitio de membresa si lo tasas a un valor ms bajo.

Problema N4: precios bajos atraen a clientes poco fieles.

Normalmente un producto que se vende por poco dinero se compra con poco compromiso. Incluso puede ser un producto de buena calidad, pero, la mayora de las veces, el comprador no lo ve como tal y nunca se toma el tiempo de aprovecharlo en su totalidad. T tienes que definir qu tipo de cliente quieres atraer a tu sitio de membresa. Yo personalmente, prefiero un puado de personas que estn aprendiendo con pasin y mucho compromiso, que un montn de miembros que nunca se tomarn el tiempo para consumir mi producto.

Problema N5: los clientes no obtienen resultados.

Como dije anteriormente, un cliente que compra un producto de valor por un precio bajo, no percibe su valor y normalmente no lo aprovecha bien, por ende, estos clientes no obtienen los resultados que t ests ofreciendo. Si tus clientes no obtienen los resultados que buscan, no se van a quedar mucho tiempo contigo y, peor an, no van a hablar bien de tu negocio.