Clientes y Procesos

Clientes y procesos
Clientes y procesos se presenta en este captulo en tres reas principales: 1. Gestin de Procesos del Negocio 2. Identificando a los Clientes 3. Enlazando Proyectos
1. Gestin de procesos del negocio

Los procesos del negocio Qu es un proceso. Algunas definiciones: Organizacin lgica de los individuos, materiales, energa, equipo e informacin en actividades de trabajo diseadas para producir un resultado final (producto o servicio). Un proceso es una coleccin de actividades que reciben una o varias entradas, con las cuales se transforma, crea y genera una salida que es de valor para el Cliente. Actividades naturales que realizas en un negocio para producir valor, servir a los Clientes y generar ingresos. Los procesos son porciones de un sistema que consisten en un nmero de elementos, acciones o pasos individuales.
Toda organizacin es una coleccin de procesos Existen sistemas, sub-sistemas y procesos para todas las actividades humanas. Son utilizados tanto en la manufactura de un producto como en la entrega de un servicio.
Escuela Europea de Negocios Chile Dr. Mario Barros Borgoo 417 Telfono: (5602) 2640854 www.escuelaeuropea.cl
Procesos y sistemas
Tambin se debe asegurar que las interacciones del proceso para asegurar que los cambios que mejoran una operacin no causen defectos en otra. Por ejemplo, cambiar una operacin al inicio de un proceso puede mejorar los rendimientos inciales pero reducir los rendimientos finales. En algunas operaciones, la eliminacin de oportunidades de error se puede lograr con la automatizacin. Sin embargo, el automatizar un proceso malo puede probablemente resultar en ms defectos que en la reduccin de los mismos. Todas las funciones de una organizacin se pueden beneficiar de la optimizacin del proceso. Pensamiento en el proceso Desafortunadamente la mayora de las organizaciones no estn preparadas para gestionar los procesos: En su lugar, se gestionan las tareas! Las empresas se organizan en torno a funciones (departamentos o reas) Las personas tienden a centrarse asuntos "localesen lugar de ve las necesidades "globales de los Clientes del proceso. Los sub-procesos evolucionan dentro sin consideraciones de otras reas funcionales. de los departamentos
Niveles de comunicacin y gerenciamiento se crean para asegurar los resultados deseados, y de esta forma agregan costos y alargan los tiempos de respuesta a los Clientes.
La ineficiencia y los desperdicios se vuelven parte del sistema Estos te roban los beneficios de tu organizacin, la productividad y pierdes ventajas competitivas La mejor manera de tener gente mala, es poner una persona buena en un proceso malo. No hay gente mala, lo malo son los procesos y los gerentes.
El enfoque en la gestin de estos procesos es la clave para el xito de la organizacin Necesidades de las organizaciones Aumentar la rentabilidad Incrementar las ventas Reducir sus costos Mayor satisfaccin del Cliente Optimizacin con mnima inversin
Estructura de los negocios
La estrategia del negocio debe estar alineada a los procesos clave del negocio que generan valor para el Cliente Una vez sabido quin es el Cliente, podremos saber lo que valora y considera necesario Gestin de procesos del negocio La administracin de procesos de negocios es un concepto fundamental para la mejora continua. Se concentra en entender, controlar y mejorar los procesos empresariales para crear valor para todos los interesados. La mayora de las empresas estn estructuradas como organizaciones funcionales (unidades verticales o silos) basados en agrupamientos funcionales como investigacin y desarrollo, ingeniera, produccin, distribucin, mercadeo, ventas, finanzas, administracin, tecnologa de informacin, etc. Cada funcin vertical tiene tambin varios niveles, del ejecutivo hasta el trabajador por horas. Los productos (bienes y servicios) son producidos a travs de muchas barreras funcionales y niveles empresariales. Es por esto que se vuelve muy difcil optimizar el proceso general. Gestionar a travs de estas transiciones entre elementos funcionales es difcil porque muchas veces no hay nadie a cargo. Las diferencias entre la funcin, estructura organizacional, tiempo, vocabulario y ubicacin son fuentes de confusin y defectos.
Cuando las relaciones funcionales no se entienden claramente, los procesos de negocio pueden demorarse, volverse ms caros e inclusive fallar. La gestin de los procesos del negocio aborda este problema mediante la adopcin de un enfoque de gestin de proyectos. Algunas veces esto hasta puede implicar la suboptimizacin intencional de alguna funcin local para mejorar la salida general del negocio. Por ejemplo, un paso adicional o un cambio en una operacin puede incrementar los tiempos de ciclo de una funcin, pero por otro lado provee un valor mucho ms alto para el Cliente. Los Black Belts son generalmente quienes tienen el rol crtico de ser gerentes de proyectos multifuncionales.
La administracin de procesos de negocio representa un gran avance en el pensamiento del mejoramiento de la Calidad al administrar el proceso completo, a travs de las zonas grises, aquellas reas que se encuentran entre las responsabilidades funcionales. La administracin de procesos de negocio incluye pasos para planear, organizar, analizar, mejorar y controlar el proceso para maximizar los resultados generales de la empresa. Estructura de los procesos Los elementos principales que constituyen los procesos centrales de la organizacin se muestran abajo:
Proveedor
Entrada
Proceso
Salida
Cliente
Qu necesito?
Qu obtengo?
(6M) Materiales Mano Obra Mtodos Medio Amb. Mquinas Mediciones
Xs
Ys
Proveedores Son las personas u organizaciones que proveen los recursos (informacin, materiales o servicios) al proceso de inters Entradas Pueden ser datos, ideas, rdenes, especificaciones, dinero, necesidades y otros. Estas entradas podemos identificarlas como las x del proceso. Proceso Serie de pasos o actividades necesarias para transformar las entradas en salidas agregando valor para el Cliente Salidas Es el producto final (bienes, servicios o informacin) resultante del proceso, diseos, soluciones, entrenamiento y otros. Las salidas podemos identificarlas como las y del proceso. Clientes La persona, proceso u organizacin que recibe la salida del proceso. Este modelo de proceso es conocido como SIPOC, que es un acrnimo para los cinco elementos principales presentes en el diagrama (Supplier, Input, Process, Output, Customer). Si observamos con mayor detenimiento el modelo SIPOC podramos deducir lo siguiente: Cualquier cambio en la salida del proceso (O) estar relacionado con uno o ms cambios en el proveedor, en las entradas o en las acciones del proceso. Si los proveedores, entradas y procesos (SIP) son estables, la salida del proceso ser estable.
Un cambio en la salida significa que uno o ms de los (SIP) debe haber cambiado. Las violaciones aparentes de esta regla indican que el modelo de un proceso que hayamos representado est incompleto (falta algn parmetro). Si uno o ms de los (SIP) cambia significativamente, las (O) pueden o no cambiar: o Si cambian las salidas (O), los cambios en las (SIP) pueden usarse para predecir y controlar los cambios en las (O). Por ejemplo, si realizo un cambio de un proveedor de insumos o de las caractersticas de la materia prima (SIP) puedo predecir en trminos generalesqu impacto tendrn esos cambios en mis tiempos de entrega (O). o Si las salidas (O) no cambian, es posible identificar las (SIP) que estn cambiando y proveer oportunidades de mejora y ahorro para el proceso. Para el mismo ejemplo, si el cambio alguna caracterstica de la materia prima no impacta en mis tiempos de entrega.
Las relaciones entre los proveedores, entradas, proceso y salidas proveen un mtodo para definir correlaciones de un proceso y posibles relaciones causaefecto.
El modelo SIPOC es fundamental para la metodologa Six Sigma y Lean Managemet para crear, monitorear y mejorar los sistemas empresariales de administracin de procesos. Puede ayudar a cualquiera a ver el negocio desde una perspectiva de proceso de negocio general ya que: Despliega actividades de funciones cruzadas a travs de diagramas simples Provee un marco aplicable a procesos de todo tamao Ayuda a mantener la perspectiva empresarial global Provee mtodos para adicionar detalles segn se requiera
Cuando los modelos de diagramas de flujo son utilizados con el modelo SIPOC, el monitoreo de procesos de negocios, el control, el entendimiento y mejoramiento se incrementan considerablemente. Para completar el panorama, sin embargo, ayuda el considerar un factor adicional: los niveles del proceso de negocio. Medios para el xito Mejorar el desempeo de los procesos es la mejor manera de mejorar el desempeo de los negocios Dueos e interesados
Las empresas tienen muchos interesados (stakeholders), incluyendo accionistas, clientes, proveedores, gerencia de la empresa, empleados y sus familias, la comunidad y la sociedad. Cada parte interesada tiene una relacin nica con el negocio. El modelo SIPOC descrito anteriormente explica la relacin clsica proveedor-proceso-cliente, pero sta es solo una de las relaciones que se deben atender con la administracin de procesos de negocio. Cada interesado es tanto proveedor como cliente, formando as muchos procesos de ciclo cerrado, que deben ser administrados, controlados, equilibrados y optimizados para que el negocio prospere. La comunicacin entre la comunidad completa de interesados es canalizada a travs de los procesos internos de la empresa.
SOCIEDAD DUEOS Y ACCIONISTAS
Proveedores
Clientes
PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN Y EMPLEADOS
Procesos y clientes
2. Identificando a los clientes

Quines son los clientes Definiciones: Persona u organizacin quien se beneficia con el producto (bien o servicio), no necesariamente el consumidor final Cliente es la persona u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin Motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan bienes y servicios
La Calidad de la organizacin se construye alrededor del Cliente. Todo comienza y termina con Clientes. Ellos definen la Calidad y establecen las expectativas. Ellos esperan buen desempeo, Calidad, cantidades requeridas, confiabilidad, precios competitivos, entrega a tiempo, servicio, procesamiento claro y exacto de las transacciones.
A veces, el cliente no es tan evidente como se piensa en el inicio. El receptor de la siguiente operacin, un departamento interno, puede considerarse como un Cliente. El Cliente externo de un proceso puede ser el comprador. Pero an si el comprador es un distribuidor, puede que no sea realmente el verdadero cliente. El Cliente principal del proceso tendr o deber tener el mayor impacto en el proceso. El cliente principal tiene mxima importancia para el proceso. Escoger al cliente principal puede requerir de alguna discusin por parte de un equipo. La pregunta quin es el Cliente? Puede llevar a cabo descubrimientos como cul Cliente nos genera dinero? Los Clientes externos son la parte ms importante de cualquier negocio. Si podemos identificarlos y entender sus requisitos, podemos disear productos (bienes y servicios) que ellos querrn comprar. Cada negocio tiene muchos clientes potenciales y cada Cliente tiene sus propios criterios de decisin. Ellos intentan sopesar el valor general de los bienes y servicios considerando factores de costo, Calidad, caractersticas y disponibilidad. Como empresarios debemos sobresalir por lo menos en una de las categoras para tener xito.
La voz del cliente Claramente la voz del cliente es crtica para el xito de nuestra empresa. Debemos considerar cmo se pueden identificar ambos clientes, internos y externos, y cules pueden ser sus requisitos para entender y mejorar el proceso empresarial. A su vez hacernos siempre la pregunta: Es nuestro proceso capaz de entregar lo que ellos necesitan?
La relacin que nuestra empresa puede generar con cualquier tipo de cliente bsico afectar la habilidad de la compaa para ser efectiva en la entrega de satisfaccin al cliente. Puedes identificar quienes son los Clientes en los procesos de tu empresa? TIPOS DE CLIENTES
Clientes internos Un cliente interno se puede definir como cualquiera en la compaa que se vea afectado por el producto o servicio mientras se est generando. Son quienes usan nuestras salidas como entradas para sus procesos. A veces se olvida al Cliente interno en el esfuerzo por producir un bien o servicio para el Cliente externo. La meta inmediata debe ser procurar hacer el producto de una forma simple y conveniente para el consumo interno.
Comnmente los clientes internos son los empleados de la compaa. Kaoru Ishikawa acu la frase La prxima operacin como Cliente, a fin de eliminar la sectorizacin de los departamentos entre ellos. La idea esencial es permitir a los empleados de todos los departamentos reunirse para resolver problemas en forma conjunta. Miembros del staff tales como diseo, manufactura, compras, proyectos en ingeniera deben considerarse a s mismos como proveedores de servicios. De lo contrario, los miembros del staff estarn en lucha continua con los gerentes de lnea y los empleados, y no se lograr hacer nada.
Ejemplo de Cliente interno.Tu Jefe!
Dentro de una compaa, el staff debe considerar qu tipo de trabajo puede desempear par los departamentos de lnea La investigacin ha demostrado que las prcticas de administracin se relacionan con la satisfaccin de los empleados, que adems tiene impacto en la satisfaccin del Cliente. Cuando los empleados estn satisfechos con el trato que reciben, se les dan las herramientas adecuadas para hacer el trabajo y la administracin los apoya, los clientes son ms propensos a tener precepciones ms elevadas de Calidad y continuarn haciendo negocios con nuestra compaa. Las comunicaciones internas entre los empleados que favorecen la satisfaccin del cliente, se pueden mejorar a travs de las siguientes opciones:
Boletines de la compaa: informacin bsica, noticias corporativas Pizarras: una exhibicin de pared, memos, cartas, proyectos, etc. Reuniones de equipo: Compartir noticias del negocio o anunciar nuevos eventos Publicar cartas de los clientes Reuniones de staff: compartir la informacin Exponer las metas, diagramas de progreso, etc. Premios de Calidad de los clientes
Voz del cliente interno Las encuestas pueden establecer un proceso de comunicacin que sirva como herramienta para el mejoramiento general. Debe recopilarse informacin sobre esfuerzos de mejora y sobre algunos de los siguientes factores:
Estado de la compaa Cul es la percepcin de los empleados acerca de la compaa? Estado de los esfuerzos de Calidad Valen la pena los esfuerzos de Calidad? Estado de los procesos Se estn dando mejoras? Reaccin a las polticas Qu cosas tontas se implementaron? Calificacin de la satisfaccin empresarial Es la compaa un buen lugar para trabajar? Calificacin de la satisfaccin laboral Me gusta mi trabajo, mi jefe, etc.?
Clientes externos Los Clientes externos no son parte de la organizacin pero sta los impacta. Generalmente los clientes externos juegan un rol crtico al proveer la mayor porcin de los ingresos de la compaa. Podemos identificar tres tipos de clientes externos: Usuarios finales Clientes intermedios Aquellos impactados pero que no compran o usan el producto
Los usuarios finales compran el producto para su propio uso. Los clientes intermedios compran el producto y luego lo revenden, re empacan, modifican o ensamblan el producto para la venta a un usuario final. Las partes afectadas pueden ser las municipalidades, comunidades, familiares, etc. Identificacin del Cliente Externo Los clientes externos pueden clasificarse de muchas formas, en un intento por entender mejor sus requerimientos e identificar nichos de mercado posibles.
Clientes de negocio pueden incluir empresas sin fines de lucro o con fines lucrativos. Ejemplos de empresas sin fines de lucro pueden incluir escuelas, hospitales, organismos pblicos, etc. A su vez, los distintos grupos de clientes tambin se pueden revisar de acuerdo con: Alto margen de ganancia Riesgo del mercado Competencia del mercado Mercado de crecimiento
El mercado de clientes consumidores difiere del mercado de negocios por lo siguiente: El mercado de consumo tiene un gran nmero de clientes La mayora de las compras del consumidor son pequeas en cuanto a total (en trminos de la moneda corriente). La transaccin es comnmente una compra simple La mayora de los clientes no tienen mucho conocimiento del producto El proveedor no comparte informacin de su propiedad con el cliente
En contraste, el cliente empresarial acta de la siguiente manera: Hay una pequea cantidad de clientes, tal vez solo uno La cantidad comprada por transaccin es bastante grande La compra es manejada por personal especializado El cliente puede saber ms sobre los requisitos que el productor El proveedor puede dar acceso al cliente a toda clase de informacin
Instrumentos para recolectar datos de clientes Hay instrumentos o herramientas disponibles para recolectar informacin sobre el cliente: Encuestas: cuestionario diseado adecuadamente para recopilar datos utilizando un grupo consistente de preguntas estandarizadas. Usualmente se selecciona una muestra para su aplicacin. Se pueden usar entrevistadores o que las respondan los clientes individualmente. Grupos de enfoque: Se ensambla un grupo pequeo de individuos (tpicamente 3 a 12) para explorar temas y preguntas especficas. Se realiza en un tiempo de 1 a 2 horas. Entrevistas cara a cara: Se pueden utilizar entrevistas individuales de 30 a 60 minutos de duracin, aunque esta opcin puede consumir mucho tiempo Tarjetas de satisfaccin/quejas: El recibir una tarjeta genera una reaccin por parte de la empresa. Estas pueden servir como formas de retroalimentacin. Fuentes de insatisfaccin: algunos mtodos para recoger la voz de la insatisfaccin son: quejas, reclamos, devoluciones de dinero, retiro de productos del mercado, retornos de mercadera, repartir servicios, litigios, reemplazos, rebajas, trabajos en garanta, fallos en el envo, etc.
Comprador competitivo: los compradores evalan a la compaa y a la competencia. Los ejecutivos pueden llamar sus propias oficinas para medir la facilidad de acceso de los clientes.
La informacin recolectada debe permitirle a la organizacin identificar los requisitos del cliente y detectar nuevas tendencias. Las tendencias sern nuevas formas de ganar o retener clientes para la compaa. Los clientes parecen estar ms satisfechos cuando reciben retroalimentacin que cuando no lo hacen.
3. Enlazando proyectos
Como lderes de la organizacin, debes hacerte las siguientes preguntas para determinar la necesidad de llevar a cabo proyectos de mejora para tus procesos: Evaluar el panorama y la senda futura del negocio: - Est claro el curso estratgico de la compaa? - Podemos alcanzar nuestras metas financieras y de crecimiento? - Nuestra organizacin responde efectivamente a nuevas circunstancias? Evaluar el desempeo organizacional actual: - Cules son nuestros resultados del negocio actuales? - Qu tan efectivamente cumplimos los requerimientos de nuestros Clientes? - Qu tan efectivamente estamos operando? Revisar la capacidad para cambio y mejoramiento de sistemas: - Qu tan efectivos somos manejando cambios del sistema? - Qu tan bien se estn administrando nuestros procesos de funciones cruzadas? La evaluacin anterior es muy importante para decidir si los esfuerzos actuales son suficientes o si el momento es apropiado para impulsar esfuerzos de mejora como Lean Management o Six Sigma. Las iniciativas y proyectos de mejora deben estar alineados con los objetivos del plan estratgico.
Visin, Misin
Estrategias clave
Objetivos estratgicos
Objetivos anuales
Proyectos Lean Six Sigma
VISION

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