Analise Valor Agregado em Projetos Sucroalcooleiros

ÉRICO VINICIUS DO LAGO AFONSO
ESTUDO DE CASO E ASPECTOS PRÁTICOS DA ANÁLISE

DE VALOR AGREGADO (AVA) NO PROJETO DE
AMPLIAÇÃO DE UMA PLANTA DE FABRICAÇÃO DE
INGREDIENTES ALIMENTÍCIOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista em Gerência de Projetos.
ORIENTADOR: Profª. Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes
Bauru
Janeiro/2008
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Estudo de Caso e Aspectos Práticos da Análise de Valor Agregado (AVA) no

Projeto de Ampliação de uma Fábrica de Ingredientes alimentícios.
elaborado por Érico Vinicius do Lago Afonso
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Bauru, 18 de Janeiro de 2008.
Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadêmico Executivo
Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes
Profª. Orientadora
2
DECLARAÇÃO
A empresa Zilor – Energia e Alimentos, representada neste documento pelo Sr.(a)

João Carlos de Oliveira, Gerente de Planejamento Financeiro, autoriza a divulgação
das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho
de Conclusão de Curso intitulado Estudo de Caso e Aspectos Práticos da Análise de
Valor Agregado no Projeto de Ampliação de uma Fábrica de Ingredientes
Alimentícios, realizados pelo aluno Érico Vinicius do Lago Afonso, do curso de MBA
em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Bauru, 18 e Janeiro de 2008.
João Carlos de Oliveira
Gerente Planejamento Financeiro
Zilor – Energia e Alimentos
3
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Érico Vinicius do Lago Afonso, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerência de Projetos, Turma GP01 Bauru do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da Centro Hermes, no período de 17/06/06 a 24/11/07, declara
que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Estudo de Caso e
Aspectos Práticos da Análise de Valor Agregado (AVA) no Projeto de Ampliação de
uma Fábrica de Ingredientes Alimentícios, é autêntico, original e de sua autoria
exclusiva.
Bauru, 18 de Janeiro de 2008.
Érico Vinicius do Lago Afonso
4
Aos meus pais,
Ana Maria e Valdir João,
à minha esposa Claudia
e a Deus.
5
RESUMO
As oportunidades de gerar resultados positivos demandam o uso racional das

ferramentas de gestão que são disponibilizadas aos profissionais da área do
gerenciamento de projetos. Estas ferramentas têm se multiplicado ano após ano,
devido à dedicação de profissionais que vivenciam situações práticas e transformam
suas experiências em estudos acadêmicos ou corporativos, através dos quais
surgem novas metodologias e recursos de gestão, capazes de permitirem uma
análise substancial e simulações essenciais para a decisão de se iniciar ou não um
novo negócio. Uma destas fundamentais ferramentas de gestão é a AVA, ou Análise
de Valor Agregado, a qual apesar de ter sua aplicação iniciada na década de 60,
ainda hoje é objeto de estudos acadêmicos e corporativos, numa tentativa de
divulgar seus benefícios de simulações e tendências. Apesar da existência de vários
trabalhos divulgados sobre a AVA, nota-se que quando se trata de projetos
complexos, os usuários da AVA apresentam sérias dificuldades na preparação do
projeto. Através do estudo de um caso prático em uma indústria do setor
sucroalcooleiro brasileiro, espera-se apresentar as rotinas de preparação de um
projeto para aplicação da AVA e levantar os principais indicadores de prazo e custo
utilizados para o cálculo das tendências físico-financeiras do projeto. Espera-se
também apresentar os erros e acertos das rotinas e técnicas utilizadas, fazendo uma
análise comparativa daquilo que foi feito com aquilo que deveria ter sido feito, desta
forma o trabalho propiciará a empresa e aos leitores, uma fonte de consulta para
futuras aplicações da AVA em projetos de suas organizações.
Palavras Chave: AVA (Análise do Valor Agregado), Avanço Físico, Avanço

Financeiro, Indicadores de Performance.
6
ABSTRACT
The opportunities to generate positive results demand the rational use of the
management tools that are available to the management professionals of the
administration area. These tools have multiplied year after year, due to the
professionals' dedication that live practical situations and transform their experiences
in academic or corporate studies, creating new methodologies and management
resources, capable of allow a substantial analysis and essential simulations for the
decision of beginning or not a new business. One of these basic management tools
is EVA, Earned Vale Analysis, which in spite of having its first application in the 60´s,
still today is theme of academic and corporate studies, in an attempt of publishing
their benefits of simulations and forecasting. In spite of the existence of many
publications about EVA, when complex projects are involved, the usuaries of EVA
present serious difficulties in the preparation of the project. Through the study of a
practical case in an industry of the Brazilian´s ethanol/sugar market, we hope to
present the routines of preparation of a project for application of EVA and to find out
the schedule and cost performance indicators, used for forecasting projects
calculations. It is also hoped to present the mistakes and successes of the routines
and used techniques, making a comparative analysis between what was done with
what was supposed to be done, this way the study will propitiate to the company and
to the readers, a consultation source for future applications of EVA in their
organizations projects.
Key Words: EVA (Earned Value Analysis), Schedule Progress, Financial

Progress, Performance Indicators.
7
AGRADECIMENTOS
A todos os professores do curso MBA Executivo em Gerência de Projetos, pela troca de

conhecimento disponibilizado e pela experiência compartilhada, que alicerçaram as bases
deste trabalho.
Aos colegas de classe, especialmente Janaina Menezes, Juliana Aquinaga, Susan Nitatori,
Hamilton Lucredi e René Guimarães, por me acolherem no grupo dos trabalhos de classe já
formado quando iniciei minha participação no curso.
Aos colegas de empresa, Fernanda Totti, Pedro Paludetto e Eduardo Loosli, pela dedicação
e pela união, proporcionando uma convivência saudável e prazerosa durante todo o
gerenciamento do Projeto de Ampliação da Fábrica de Ingredientes Alimentícios da Zilor.
À toda minha família, que sempre depositou confiança e dedicou muito amor para que eu
pudesse ser feliz na minha profissão.
À minha querida e amada esposa, pela compreensão, apoio e paciência, por todos os
momentos onde tive que deixar o convívio familiar para dedicar-me aos estudos e também
pela orientação preciosa para elaboração da bibliografia deste trabalho.
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .............................................................................................. 13
1.2 OBJETIVO ....................................................................................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA – GERENCIAMENTO PROJETOS ........................ 15
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 15
2.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................... 16
2.2.1 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO ........................................................................................ 17
2.2.2 GERÊNCIA DO ESCOPO ............................................................................................... 19
2.2.3 GERÊNCIA DO TEMPO ................................................................................................. 22
2.2.4 GERÊNCIA DO CUSTO ................................................................................................. 23
2.2.5 GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES ................................................................................. 25
2.2.6 GERÊNCIA DO RISCO .................................................................................................. 27
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA – VALOR AGREGADO ........................................... 29
3.1 HISTÓRIA DO VALOR AGREGADO ................................................................................... 29
3.2 CONCEITO DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO............................................................... 30
3.3 ELEMENTOS BÁSICOS DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO ............................................. 32
3.4 MEDIÇÃO DO VALOR AGREGADO ................................................................................... 34
3.4.1 FÓRMULA FIXA ............................................................................................................ 34
3.4.2 MARCOS PONDERADOS .............................................................................................. 35
3.4.3 PERCENTUAL COMPLETO............................................................................................ 36
3.4.4 CARACTERÍSTICAS COMPARTILHADAS ........................................................................ 36
3.4.5 NÍVEL DE ESFORÇO .................................................................................................... 36
3.4.6 COMO O VALOR É AGREGADO ? ................................................................................. 37
3.4.7 COMO O CUSTO É MEDIDO ? ...................................................................................... 38
3.5 PERFORMANCE E FORECASTING ATRAVÉS DO VALOR AGREGADO ................................. 39
3.5.1 INDICADORES DE PRAZO E CUSTO .............................................................................. 39
3.5.2 FORMULÁRIO PARA O CÁLCULO DO PRAZO E CUSTO FINAIS DO PROJETO .................... 41
3.5.3 PROJEÇÕES DOS CUSTOS FINAIS DO PROJETO .......................................................... 45
3.5.3.1 ETC através do desvio constante ....................................................................... 45
3.5.3.2 ETC através do CPI.............................................................................................. 46
3.5.3.3 ETC através do SPI .............................................................................................. 46
3.5.3.4 ETC através do SCI.............................................................................................. 47
9
3.5.3.5 ETC através do índice composto ........................................................................ 47
3.5.3.6 Resumo das diferentes formas de cálculo de ETC e TAC ............................... 48
4 METODOLOGIA CIENTÍFICA ...................................................................................... 49
4.1 COLETA DE DADOS ........................................................................................................ 49
4.1.1 AVANÇO FÍSICO .......................................................................................................... 49
4.1.2 AVANÇO FINANCEIRO .................................................................................................. 51
4.2 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 51
5 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 56
5.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .............................................................................................. 56
5.2 AVA COM 20% DO PROJETO COMPLETADO .................................................................. 57
5.7 AVA AO TÉRMINO DO PROJETO ..................................................................................... 68
5.8 ANÁLISE DAS TENDÊNCIAS SEGUNDO OS PRINCIPAIS INDICADORES ............................... 71
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 74
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 76
8. ANEXOS ........................................................................................................................ 78
8.1 ANEXO 1 – GRÁFICO AVA DO PROJETO COMPLETO...................................................... 78
8.2 ANEXO 2 – GRÁFICO AVA DO SUBPROJETO 01 ............................................................. 78
8.5 ANEXO 5 – GRÁFICO CPIC E SPIC – SUBPROJETO 01 .................................................. 80
10
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 2.1 – CICLO DE VIDA DO PROJETO. .................................................................................................... 16

FIGURA 2.2 – RELAÇÃO AVA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................... 17
FONTE: ADAPTADO DE PRACTICE STANDARD FOR EARNED VALUE MANAGEMENT, 2005. .............................. 17
FIGURA 2.3 – ASPECTOS CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO........................................................................ 19
FONTE: ESTUDO BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL: RELATÓRIO 2006 ................. 19
FIGURA 2.4 – PROBLEMAS COM MAIS FREQÜÊNCIA EM PROJETOS. ................................................................. 21
FIGURA 2.5 – WBS FÁBRICA INGREDIENTES ALIMENTÍCIOS. ........................................................................... 22
FIGURA 2.6 – HABILIDADES MAIS VALORIZADAS NO PROFISSIONAL DE GP. ..................................................... 26
FIGURA 2.7 – DEFICIÊNCIAS OBSERVADAS EM HABILIDADES PARA GP............................................................ 26
FIGURA 3.1 – VALOR ACUMULADO DO BCWS AO LONGO DO TEMPO. ............................................................. 32
FIGURA 3.2 – VALOR ACUMULADO DO BCWS E BCWP AO LONGO DO TEMPO. .............................................. 33
FIGURA 3.3 – VALOR ACUMULADO DO BCWS, BCWP E ACWP AO LONGO DO TEMPO. ................................. 33
FIGURA 3.4 – PLANO DE TRABALHO PROJETO EZ. ......................................................................................... 35
FONTE: EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) PRACTICE STANDARD, 2000, SUPLEMENTO DO PMBOK® .... 35
FIGURA 3.4 – SITUAÇÃO DO PROJETO EZ EM 30/04. ..................................................................................... 38
FONTE: EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) PRACTICE STANDARD, 2000, SUPLEMENTO DO PMBOK® .... 38
FIGURA 3.5 – AJUSTES DOS CUSTOS DECORRENTES DO DESLOCAMENTO DO FLUXO DE CAIXA. ...................... 39
FIGURA 3.6 – RESUMO DO SIGNIFICADO DA COMBINAÇÃO DOS INDICADORES CPI E SPI. .............................. 41
FIGURA 3.7 – AVA E SUAS PROJEÇÕES DE TENDÊNCIAS DE PRAZOS E CUSTOS.............................................. 43
FIGURA 3.8 – CALCULO DO EAC ATRAVÉS DOS DIFERENTES ÍNDICES DE PRAZO E CUSTO. (VARGAS,2002) ... 48
FIGURA 3.9 – CALCULO DO TAC ATRAVÉS DOS DIFERENTES TIPOS DE SPI. (VARGAS,2002) ......................... 48
FIGURA 4.1 – PERCENTUAL DO TRABALHO REALIZADO ................................................................................... 52
FIGURA 4.2 – PONDERAÇÃO SUBPROJETO E FASES ....................................................................................... 52
FIGURA 4.3 – VISUALIZAÇÃO DO AVANÇO FÍSICO PONDERADO POR SUBPROJETO ......................................... 53
FIGURA 4.4 – AVANÇO FÍSICO PONDERADO PLANEJADO PARA O SUBPROJETO 02......................................... 54
FIGURA 4.5 – PLANILHA DO ACWP MOSTRANDO OS CUSTOS REAIS ATÉ O MÊS 4 DO PROJETO. ..................... 55
FIGURA 5.1 – AVA COM 20% DO PROJETO COMPLETADO. ............................................................................ 57
FIGURA 5.2 – INDICADORES DE PRAZO COM 20% DO PROJETO COMPLETADO. .............................................. 57
FIGURA 5.3 – INDICADORES DE CUSTO COM 20% DO PROJETO COMPLETADO. ............................................. 58
11
FIGURA 5.10 – AVA COM 70% DO PROJETO COMPLETADO. .......................................................................... 64
FIGURA 5.11 – INDICADORES DE PRAZO COM 70% DO PROJETO COMPLETADO............................................. 65
FIGURA 5.12 – INDICADORES DE CUSTO COM 70% DO PROJETO COMPLETADO. ........................................... 65
FIGURA 5.13 – AVA COM 90% DO PROJETO COMPLETADO. .......................................................................... 66
FIGURA 5.14 – INDICADORES DE PRAZO COM 90% DO PROJETO COMPLETADO............................................. 67
FIGURA 5.16 – AVA COM 100% DO PROJETO COMPLETADO. ........................................................................ 68
FIGURA 5.17 – INDICADORES DE PRAZO COM 100% DO PROJETO COMPLETADO. ......................................... 69
FIGURA 5.19 – COMPORTAMENTO DOS ÍNDICES DE PRAZO E CUSTO. ............................................................ 71
FIGURA 5.20 – EAC CONFORME OS 4 ÍNDICES DE CUSTO. ............................................................................. 71
FIGURA 5.21 – TAC CONFORME OS 4 ÍNDICES DE PRAZO. .............................................................................. 72
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
A análise do valor agregado (AVA – “Análise do Valor Agregado”) é um método de

mensuração de desempenho introduzido nos anos 60 pelo Departamento de Defesa dos
Estados Unidos para obter critérios de padrões de aceitabilidade para contratos de defesa.
Envolve o cálculo de 3 valores-chave para cada atividade ou pacote de trabalho, em um

dado momento de atualização do projeto.
• Valor Planejado - Custo orçado do trabalho que deveria ter sido feito (agendado).
• Custo Real - Custo incorrido no trabalho realizado.
• Valor Agregado - Quanto vale o trabalho realizado? Custo orçado para o trabalho
realmente realizado.
O projeto de ampliação da planta de fabricação de ingredientes alimentícios, possui

características relevantes para o desenvolvimento do tema proposto neste TCC, visto que
se trata de um projeto real, com variáveis de prazo e custo que necessitam ser
intensamente monitoradas e controladas.
O acompanhamento e controle do prazo e custo dos projetos anteriores da organização não

eram feitos através do AVA, pois tais variáveis eram acompanhadas isoladamente.
Esta prática gerava informações distorcidas aos gestores, podendo levá-los a tomar
decisões equivocadas que poderiam comprometer a execução dos projetos e sua conclusão
dentro dos limites de prazos e custos estabelecidos pelo planejamento.
13
1.2 Objetivo
O presente trabalho estudou e verificou durante dezoito meses o comportamento de

indicadores de prazo e custo, e calculou através destes, as tendências físico-financeiras do
projeto, sendo que ao final do estudo determinou-se a eficácia destes indicadores quando
utilizados para o cálculo de tendências.
O objetivo principal deste estudo é ao seu final, responder a seguinte pergunta:
De que forma os indicadores obtidos através da AVA podem ser utilizados para análise de
tendências de prazo e custo de um projeto de ampliação de uma planta de ingredientes
alimentícios?
Respondendo a esta pergunta espera-se:
I) Criar uma ferramenta de controle de projetos à organização, de maneira a

permitir o gerenciamento de atividades nunca antes testadas, mas que podem vir
a se repetir com freqüência no futuro (Kerzner,2000).
II) Concentrar esforços em atividades estratégicas e vitais do projeto, gerenciando

atividades específicas e que geram maior valor agregado ao projeto.
III) Possibilitar a visualização das tendências de prazo e custo do projeto e a

conseqüente tomada de decisões estratégicas por parte da alta administração
nas situações de desvios perigosos.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA – GERENCIAMENTO PROJETOS
2.1 Considerações Iniciais sobre Gerenciamento de Projetos
Para se compreender o gerenciamento de projetos, primeiramente é necessário

entendermos o significado da palavra projetos.
Projeto é definido como “um trabalho temporário e que produz um produto ou serviço único”.
Neste caso, trabalho temporário possui um início e um fim. Quando o trabalho acaba, a
equipe se desfaz e parte para novos projetos. Produzir produtos ou serviços únicos significa
que outro projeto não entregará os mesmos produtos ou serviços do mesmo jeito, pelas
mesmas pessoas e dentro do mesmo contexto (Verzuh,2003).
Um projeto tem tipicamente 04 fases bem definidas: Iniciação, Planejamento,

Execução/Controle e Encerramento.
Na primeira fase, Iniciação, a necessidade de se fazer um projeto é identificada, e uma

resposta para esta necessidade é definida e descrita. As maiores entregas e a equipe são
definidas (Heerkens, 2002).
Na próxima fase, planejamento, a solução do projeto é desenvolvida com o nível de detalhe

suficiente para o projeto que se inicia. As entregas são melhores definidas, em níveis que
permitam o gerenciamento de seus recursos, atreladas às estratégias necessárias para seu
desenvolvimento. Estas estratégias começam com a definição dos recursos necessários
para efetuar as entregas através de uma seqüência ótima ( cronograma ) e dentro de uma
estimativa de custo (Heerkens, 2002).
Durante a terceira fase, Execução e Controle, o trabalho prescrito é realizado sob a

supervisão intensa de um gerente de projeto. O monitoramento do projeto permite a
realização de ajustes necessários e a conseqüente comparação das variações com o
planejamento original também é realizada (Heerkens, 2002).
A última fase, encerramento, tem como objetivo principal verificar se o projeto atendeu ou
atenderá as necessidades iniciais levantadas pelo projeto na fase iniciação.
A figura 1 mostra graficamente o ciclo de vida de um projeto:
15
Figura 2.1 – Ciclo de vida do projeto.
Fonte: Adaptado de PMBOK ® Guide 2000, p.31.
2.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
O uso efetivo do AVA requer que os projetos sejam gerenciados segundo as boas práticas
descritas no PMBOK®. Desta forma, é importante examinar a relação existente entre o AVA
e os grupos de processos e áreas de conhecimento descritos no PMBOK®.
A figura 2.2 mostra as áreas de conhecimento onde o AVA é mais aplicado.
16
Áreas de Grupos de Processo
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Integração X X X
Escopo X X
Tempo X X
Custo X X
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicação X X X
Risco X X
Aquisições
Figura 2.2 – Relação AVA e gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptado de Practice Standard for Earned Value Management, 2005.
Conforme apresentado na figura 2.2, o AVA está relacionado com seis das nove áreas de
conhecimento contidas no PMBOK®, assim é importante apresentar um resumo das
atividades inseridas em cada uma destas áreas.
Os tópicos a seguir apresentarão de maneira resumida as seis áreas de conhecimento que

se relacionam mais fortemente com o AVA, sendo assim o intuito não será dissertar
detalhes sobre estas seis áreas, uma vez que devido ao extenso material literário existente
sobre as mesmas, trabalhos ou teses específicos poderiam ser desenvolvidos para cada
uma delas.
2.2.1 Gerência da Integração
Considerada uma das mais importantes e complexas áreas do gerenciamento de projetos, a

gerência da integração exige do gerente de projeto uma visão sistêmica do todo e
habilidades de interligar todos os processos sem deixar lacunas ou pendências que
comprometam os objetivos de cada uma das outras áreas do gerenciamento de projetos.
Sua grande importância e complexidade estão relacionadas ao fato do gerente de projetos

obrigatoriamente aliar competências técnicas, ou seja, conhecer o todo do gerenciamento
17
de projetos, e competências humanas, que lhe permitam de maneira diplomática, resolver
conflitos que ocorrem em cada uma das demais áreas.
Nesta área o gerente de projeto terá que mostrar competências de um verdadeiro

estrategista que se prepara para uma batalha, pois terá que unificar áreas, conciliar
interesses das partes interessadas, consolidar as idéias e ações mais eficazes para o
projeto, articular com a equipe e com o cliente, e principalmente desenvolver ações
integradoras necessárias para concluir o projeto atendendo às expectativas de seus clientes
e das demais partes interessadas.
O produto principal fornecido por esta área é o Plano Geral de Gerenciamento de Projetos, o
qual deve conter de forma suficiente para cada tipo de projeto, os seguintes itens:
- Sumário Executivo;
- Termo de Abertura;
- WBS (Work Breakdown Structure)e Declaração de Escopo
- Cronograma;
- Plano de Gerência de Custos;
- Plano de Qualidade;
- Plano de Recursos Humanos;
- Plano de Comunicação;
- Plano de Gerência de Riscos;
- Plano de Aquisições;
- Avaliação para Fechamento do Projeto
Apesar de ser considerada uma área de extrema importância, o estudo Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatório 2006 (PINTO 2006), mostrou que a integração
só é considerada no planejamento de apenas 54% dos casos, conforme mostra a figura 2.3.
18
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Prazo 84%
Escopo 83%
Custo 76%
Riscos 63%
Comunicação 62%
Qualidade 56%
Recursos Humanos 55%
Integração 54%
Aquisições 43%
Não possuímos
8%
metodologia
Figura 2.3 – Aspectos considerados no planejamento.

Fonte: Estudo Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatório 2006
2.2.2 Gerência do Escopo
O sucesso para concluir o projeto está diretamente ligado ao conhecimento do produto ou

serviço que deve ser entregue ao término do mesmo, sendo assim é importante estabelecer
critérios para a delimitação do escopo e conseqüentemente a entrega com sucesso de
somente aquilo que foi requerido.
Se houver falha na delimitação do escopo, certamente outras variáveis, tais como custo e
prazo serão afetadas, podendo gerar a não aceitação do cliente às entregas produzidas pelo
projeto.
Assim é importante dedicar todo o tempo possível ao planejamento do escopo, incluindo a

participação, não apenas da equipe de projeto e seu gestor, mas também o contratante do
projeto, cercando assim da maneira mais efetiva e difundida possíveis, as entregas que
devem estar incluídas no projeto.
19
De acordo com o estudo Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatório
2006 (PINTO 2006), mudanças de escopo constantes e escopo não definido
adequadamente, são considerados como problemas sérios que ocorrem em 83% e 82% dos
projetos respectivamente (figura 2.4). Estes dados reforçam a necessidade da realização de
um planejamento do escopo claramente definido.
Conforme Xavier (2006), gerenciar o escopo envolve desenvolver os seguintes passos:
• Planejamento do Escopo – Parte do grupo de processos de

planejamento. Descreve a criação de um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será
definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica de
projeto (EAP) será criada e definida;
• Definição do Escopo – Parte do grupo de processos do

planejamento. Após a definição do escopo é necessário obter um
consenso no plano básico e considerar informações relevantes
obtidas do ciente e do ambiente externo. O desenvolvimento de uma
declaração do escopo detalhado do projeto é a base para futuras
decisões do projeto;
• Criação da Estrutura Analítica do Projeto – Parte do grupo

processos de planejamento. O gerenciamento do escopo introduz o
princípio da EAP como ferramenta para atingir o detalhamento
necessário da definição do escopo e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
• Verificação do Escopo – Parte do grupo de processos de

monitoramento e controle. Envolve a formalização da aceitação das
entregas do projeto terminadas;
• Controle do Escopo – Parte do grupo de processos

monitoramento e controle. Coloca em prática um mecanismo de
controle das mudanças no escopo do projeto.
20
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Não cum prim ento dos prazos 83%
Mudanças de es copo constantes 83%
Es copo não de finido ade quadam e nte 82%
Não cum prim e nto do orçam e nto 73%
Proble m as de com unicação 73%
Ris cos não avaliados corretam e nte 70%
Recursos hum anos ins uficientes 68%
Es tim ativas incorretas ou s e m fundam e nto 67%
Mudanças de prioridade constantes 62%
Falta de com pe tê ncia para gere nciar proje tos 55%
Re trabalho em função da falta de qualidade do produto 55%
Falta de de finição de res ponsabilidades 50%
Figura 2.4 – Problemas com mais freqüência em projetos.

Para este estudo, a implantação do processo Criação da WBS, significou a superação de

um grande desafio, já que foi uma das primeiras vezes que a organização utilizava esta
técnica e juntamente com esta novidade, as resistências culturais também tiveram que ser
superadas.
A figura 2.5 mostra parte de uma WBS típica para um projeto de uma fábrica de ingredientes
alimentícios.
21
Figura 2.5 – WBS Fábrica Ingredientes Alimentícios.
2.2.3 Gerência do Tempo
Por mais imatura que seja uma organização no quesito gerenciamento de projetos, a
preocupação com a realização de um projeto dentro de um prazo estabelecido, não é tão
incomum, por isso esta área é tradicionalmente considerada e zelada, independente do grau
de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização.
Os problemas começam a ocorrer quando se ignora o planejamento do tempo segundo

metodologias consagradas e as substitui pelos famosos “feeling” dos especialistas, os quais
acabam na maioria das vezes resultando em fracassos irreparáveis para o projeto e um
despreparo completo ante às eventuais necessidades de ajustes do projeto.
Trazer um projeto de volta à sua linha de base, ou ao menos mantê-lo numa marginal
próxima, que permita ao gerente de projeto ter controle sobre a situação, significa replanejar
um prazo que não foi planejado, ou seja, parar para pensar durante a execução, onde
22
muitas vezes as pressões por prazos, impedem este privilégio e certamente potencializam
as chances de não se entregar o projeto no prazo.
Assim, uma sugestão de se evitar ou minimizar as chances que o não cumprimento dos
prazos aconteça é gerenciar o tempo através dos processos descritos pelo PMBOK®, os
quais resumidamente são:
- Definição das Atividades – A partir da WBS inicia-se a decomposição da hierarquia,

resultando uma lista de atividades que vai até ao nível detalhe necessário para um
gerenciamento balanceado;
- Seqüenciamento de atividades – Segundo Mendes (2006), as atividades são realizadas

segundo uma seqüência que depende da dependência que foi atribuída para estas
atividades;
- Estimativa dos recursos de atividades – Definição do tamanho ideal da equipe e demais

recursos necessários para realização do projeto conforme planejado.
- Estimativa de duração das atividades – Definição do tempo necessário para execução de

uma determinada tarefa, utilizando a intuição, experiências anteriores ou modelos
matemáticos.
- Desenvolvimento do cronograma – União dos processos anteriores, resultando na divisão

do tempo e determinação da ordem e sucessão dos acontecimentos.
- Controle do cronograma – Acompanhar os fatores que influenciam mudanças, identificar

estas mudanças quando ocorrem e gerenciá-las de maneira minimizar ou eliminar as
influências maléficas.
2.2.4 Gerência do Custo
Assim como os gerenciamentos de prazo e escopo, a gerência do custo, de acordo com o

estudo Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatório 2006 (PINTO 2006),
é um dos aspectos mais considerados no planejamento (figura 2.3).
Devido a esta grande importância, as organizações consideram tal gerenciamento vital para
o projeto e buscam avaliar constantemente seu desempenho.
23
Entretanto a avaliação do desempenho do gerenciamento de custo depende fortemente do
tempo dedicado ao planejamento inicial dado a esta tarefa, ou seja, a elaboração de uma
estrutura orçamentária do projeto detalhada, com estimativas de custos embasadas em
memórias de cálculos ou propostas de fornecedores, será fator crucial para o sucesso da
gerência do custo.
A utilização da WBS também é de extrema importância, pois é através dela que o gerente
de projeto poderá obter informações sobre a alocação dos recursos e a partir daí definir ou
estimar os custos de tais recursos.
Além da estimativa dos custos dos recursos, é necessário definir ou estimar os custos dos
equipamentos e materiais que compõem o projeto, portanto dependendo da natureza do
projeto, esta fonte de custo pode significar a maior parcela do orçamento, demandando
assim maiores esforços e critérios rigorosos durante a “orçamentação”.
No projeto objeto de análise deste TCC, as fontes de custos limitaram-se aos materiais e
equipamentos, sendo que os custos dos recursos-humanos são rateados no custo fixo da
organização ou nos centros de custos departamentais.
O controle de custos do projeto deve acompanhar e avaliar os fatores que geram mudanças
no projeto, já que as mesmas poderão representar acréscimos no orçamento “baseline” e
requererão autorizações do patrocinador do projeto antes de serem implantadas.
O presente estudo buscará acrescentar ao acompanhamento tradicional de consumo de

verbas do projeto, técnicas que permitam uma visão futura das tendências de
comportamento do custo final do projeto, ou seja, sairmos de uma fotografia instantânea do
custo do projeto e partirmos para um filme que nos mostre o valor final do custo do projeto.
Devido à relevância e às restrições ao projeto impostas pelo orçamento, sua manutenção e

melhoria é um dos grandes desafios do gerente de projeto, daí a importância de cercar-se
das melhores técnicas e ferramentas, para garantir o maior controle possível dos custos do
projeto (Oliveira, 2003).
24
2.2.5 Gerência das Comunicações
O PMBOK® define o gerenciamento das comunicações do projeto como o conjunto de

processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação,
armazenamento e descarte final das informações do projeto.
Uma comunicação eficaz entre todos da equipe do projeto é o catalisador que irá acelerar os
processos internos e facilitar itens tais como a solução de problemas, de conflitos, e a
tomada de decisão de forma mais ágil.
A comunicação eficaz também atua como a cola que irá manter unida uma equipe a
propiciar o alto desempenho. Mensagens claras são enviadas, recebidas e interpretadas de
forma acurada.
Se por um lado a comunicação adequadamente implementada oferece vários benefícios ao

projeto, por outro pode provocar efeitos devastadores se for mal apresentada, se utilizar o
tipo errado de abordagem ou mesmo se oferecida em excesso.
A percepção sobre a importância da gerência da comunicação já pode ser notada nas

organizações, pois conforme o estudo Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil:
Relatório 2006 (PINTO 2006), 75% das organizações consideram a comunicação como uma
das habilidades mais valorizadas em um gerente de projetos (figura 2.6), porém em 45%
destas organizações observou-se que a comunicação é uma das deficiências existentes nas
habilidades de um gerente de projeto (figura 2.7).
25
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Liderança 81%
Comunicação 75%
Lidar com pessoas 70%
Negociação 70%
Pró-Atividade 69%
Atitude 63%
Resolução de conflitos 61%
Conhecimento técnico 54%
Organização 54%
Pulso e controle 37%
Lidar com números 32%
Política 29%
Figura 2.6 – Habilidades mais valorizadas no profissional de GP.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Comunicação 45%
Gerenciamento de
43%
conflitos
Conhecimento em
35%
Gerência de Projetos
Liderança 27%
Negociação 27%
Política 25%
Trabalho em Equipe 22%
Atitude 21%
Organização 20%
Iniciativa 18%
Conhecimento Técnico 12%
Figura 2.7 – Deficiências observadas em habilidades para GP.
26
2.2.6 Gerência do Risco
No ambiente de incertezas crescente que envolve hoje o mundo dos negócios é

compreensível que exista pressão para melhorar as tomadas de decisões em todos os
níveis das organizações. Assim, surgem concomitantemente, novas técnicas para atender
esta demanda de forma padronizada para o processo de tomada de decisão (Hilson, 2004).
Preparar-se para aquilo que potencialmente pode ocorrer e comprometer o projeto, significa
gerenciar os riscos de um projeto, ou reduzir as possibilidade do time de projeto ser
surpreendido por algo nocivo, mas já conhecido.
Técnicas de gerenciamento de riscos são complementares às funções do gerenciamento de

projetos. A figura 2.8 mostra exatamente a relação do gerenciamento de riscos às funções
primárias da definição (processo iniciação, planejamento e controle) (Verzuh, 2003).
Ainda segundo Verzuh (2003, p.181), a definição gera decisões e documentos que serão
utilizados no planejamento; o planejamento gera atualizações os documentos da definição,
assim como resultados usados durante o controle; funções do controle requerem saídas
geradas durante a definição e planejamento e geram mudanças que fazem o ciclo voltar ä
definição e planejamento. As atividades do gerenciamento dos riscos são repetidas dentro
de cada uma das funções primárias.
De uma maneira a similar a apresentada acima, o PMBOK® sugere que o gerenciamento de

riscos de um projeto deve ser realizado através de uma seqüência de atividades que
incluem o planejamento do gerenciamento dos riscos, a identificação, a análise qualitativa, a
análise quantitativa, o planejamento das respostas e o controle do monitoramento dos
riscos.
27
Definição Planejamento Controle
PLANO GERENCIAMENTO DE RISCOS
Declaração Escopo Entregáveis

Matriz Respons. Responsáveis
Plano Comunicação Desenvolvimento
Execute o
Baseado em um plano de risco
Gerenciamento Desenvolvimento do
estudo de caso e continue a
de risco cronograma e
identificar
orçamento
Mudanças de: novos riscos
Escopo WBS
Respons. Estimativas Detalhadas
Entregas Probabilidades
Custo e Cronograma
NOVOS RISCOS
RESERVAS
Figura 2.8 – Relação do gerenciamento de riscos com as funções primárias do

gerenciamento de projetos
28
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA – VALOR AGREGADO
3.1 História do Valor Agregado
De acordo com Fleming et al, 1999, a história do Valor Agregado (VA) pode ser contada
conforme segue abaixo.
O conceito de valor agregado foi originalmente adaptado ao gerenciamento de projetos pelo

Departamento da Força Aérea dos Estados Unidos nos anos sessenta durante o Programa
do Míssil Minuteman. Este conceito foi inicialmente introduzido pelas indústrias americanas
como parte da técnica PERT em 1962.
Em 1967, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD) formalmente endossou o

uso do VA em todas as novas importantes aquisições, sendo inclusive adotada por outros
governos estrangeiros.
Inicialmente o governo americano definiu o VA na forma dos critérios de controle de custo e

prazo do governo americano (C/SCSC) , todas as vezes que o DOD firmava em contrato a
possibilidade de riscos de aumento de custos em suas novas e importantes aquisições.
Já em 1995, houve uma iniciativa pró-ativa da indústria privada como parte integrante da
Associação Industrial da Defesa Nacional (NDIA), atuando em uma reengenharia do VA
como parte do C/SCSC.
O comitê de compras da NDIA redefiniu seus critérios os quais foram formalmente

publicados em 1996, como Sistema de Gerenciamento do Valor Agregado (EVMS). Em
1998, como resultado de uma iniciativa da NDIA, os direitos do EVMS foram transferidos do
Governo dos Estados Unidos para indústria privada, a qual legalmente pertencem até hoje.
Paralelamente a estas ações, o Congresso Americano aprovou três novas leis ( Resultados
de Performance do Governo, ato de 1993, Modernização das Aquisições Federais, ato de
1994, Reforma do Gerenciamento de TI, ato de 1996), as quais requerem de alguma forma
a aplicação do VA para medição de performance em todos os projetos financiados pelo
Governo Americano.
O Escritório de Orçamento e Gerenciamento dos Estados Unidos (OMB) também passou a

exigir que o VA fosse utilizado como instrumento de medida de performance em todos os
projetos financiados pelo governo, iniciando com o orçamento do ano fiscal de 1998. Hoje o
gerenciamento de projetos através do VA está solidificado na política oficial das compras do
governo americano.
29
Em 1985, uma organização profissional foi formada para trabalhar próxima ao DOD, visando
à implantação do VA nos projetos mais importantes. Ela foi batizada como Associação do
Gerenciamento de Performance (PMA). Treze anos mais tarde, os membros da PMA
votaram livremente para fundirem-se ao PMI, com o propósito de estenderem as aplicações
do gerenciamento do valor agregado a todos os projetos.
Em março de 1999, a fusão foi concluída e a PMA tornou-se conhecida como “Escola PMI
de Gerenciamento de Performance” (CPM).
3.2 Conceito da Análise de Valor Agregado
A AVA difere do conceito básico utilizado pela empresas para analisar performance de
prazos e custos de seus projetos, os quais muitas vezes restringem-se a apenas uma
fotografia do momento de atualização do projeto e desconsiderando a forte integração que
existe entre as variáveis de prazo e custo.
De uma maneira resumida, as empresas basicamente tratam estas duas variáveis de forma
independente, ou seja, comparam o que desembolsaram com o plano básico de
desembolso, e o quanto avançaram fisicamente em seus projetos com o plano básico de
avanço físico.
Desta forma é praticamente impossível avaliar se a performance das variáveis prazo ou

custo estão a contento, já que um projeto pode estar adiantado, porém para tanto o
desembolso pode ter sido significativamente superior ao planejado para esta porção do
avanço físico.
A AVA surge para integrar as variáveis de custo, prazo e escopo, em uma única análise,
permitindo verificar o balanço entre elas e projetar o resultado deste balanço para o futuro,
permitindo ao gerente de projetos, antecipar-se ou tomar medidas para restabelecer o
balanço físico-financeiro do projeto.
De acordo com o Earned Value Management (EVM) Practice Standard, 2000, suplemento
do PMBOK®, o gerenciamento do valor agregado tem sido chamado de “gerenciamento dos
faróis acesos”, pois ele permite mostrar onde o projeto se encontra e para onde o projeto
está indo – comparando onde ele deveria estar e para onde ele deveria estar indo. A AVA
30
utiliza o principio fundamental de que padrões e tendências do passado podem ser bons
prognósticos para o futuro.
A implantação da AVA permite às organizações responderem questões criticas para o

sucesso dos projetos, tais como:
- Estamos adiantados ou atrasados em relação ao cronograma ?
- Estamos eficientemente utilizando nosso tempo ?
- Quando provavelmente o projeto será finalizado ?
- Estamos abaixo ou acima do orçamento ?
- Estamos utilizando eficientemente nossos recursos ?
- Quanto provavelmente vai nos custar o trabalho restante ?
- Quanto provavelmente vai nos custar o projeto ?
- Quanto ficará acima ou abaixo do orçamento ?
Eventualmente se a AVA revelar que o projeto está atrasado ou custando mais caro, o
gerente de projeto poderá utilizar a AVA para ajudar a identificar :
- Onde os problemas estão ocorrendo;
- Se os problemas são ou não críticos;
- O que será necessário para trazer o projeto de volta o caminho.
31
3.3 Elementos Básicos da Análise do Valor Agregado
Devido à predominância da língua inglesa utilizada na terminologia dos elementos da AVA,

este trabalho também adotará a mesma língua, transcrevendo o significado de cada um dos
elementos da AVA, sempre que a terminologia em inglês for utilizada.
Os três elementos básicos da AVA são:
- BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) ou Planned Value (PV): descreve onde o projeto
deveria estar num dado momento de análise ou atualização do mesmo. Reflete a porção do
orçamento que deveria ter sido gasta considerando-se a informação que consta na linha de
base de custo do projeto.
BCWS
CUSTO ACUMULADO
TEMPO
Figura 3.1 – Valor acumulado do BCWS ao longo do tempo.
- BCWP (Budget Cost of Work Performed) ou Earned Value (EV): trata-se da porção do
trabalho que foi realizado até um dado momento de análise ou atualização do projeto. De
uma maneira simples, pode ser resumido como a porção do avanço físico de um projeto
traduzido em dinheiro. Por exemplo, se o orçamento baseline de um projeto é de $ 100,00 e
o avanço físico atual deste projeto é de 10%, significa que o BCWP é igual a $ 10,00.
32
CUSTO ACUMULADO
BCWS
BCWP
TEMPO
Figura 3.2 – Valor acumulado do BCWS e BCWP ao longo do tempo.
- ACWP (Actual Cost of Work Performed) ou Actual Cost (AC): trata-se do desembolso
efetivamente realizado para cobrir os custos do trabalho realizado até um dado momento de
análise ou atualização do projeto. Tem aspecto inteiramente financeiro, já que os recursos
aqui tratados são financeiros e provenientes do caixa ou de outras fontes financeiras da
empresa.
CUSTO ACUMULADO
BCWS
BCWP
ACWP
TEMPO
Figura 3.3 – Valor acumulado do BCWS, BCWP e ACWP ao longo do tempo.
33
3.4 Medição do Valor Agregado
O valor agregado é uma medida do trabalho que foi agregado ao projeto, ou do montante
construído pelo projeto.
Medir o valor agregado de elementos tangíveis, também conhecido como esforços discretos,
de um projeto é reconhecidamente mais fácil que medir o valor de elementos intangíveis, ou
também conhecidos como características compartilhadas e nível de esforço, desta forma
determinar a técnica mais adequada para se medir o valor agregado pode significar o
sucesso ou fracasso da utilização da AVA para acompanhamento da performance e análise
das tendências de um projeto.
Segue abaixo resumo das técnicas de medição de valor agregado mais comumente
utilizadas em projetos.
3.4.1 Fórmula Fixa
O exemplo mais típico desta técnica é o 50/50, ou seja, assim que o trabalho se inicia é
creditado 50% do valor agregado, não importando quanto de fato já foi construído no
projeto. Os outros 50% são creditados com a conclusão do trabalho. Esta técnica pode ser
utilizada com mais eficiência em tarefas pequenas e de curta duração. Existem ainda outras
variações da fórmula fixa, tais como 0/100 e 25/75.
Para um projeto hipotético chamado EZ, conforme mostrado na figura 3.4, esta técnica
poderia ser utilizada para as atividades 1, 4, 5 e 6 (Earned Value Management (EVM)
Practice Standard, 2000, suplemento do PMBOK®).
34
Figura 3.4 – Plano de Trabalho Projeto EZ.
Fonte: Earned Value Management (EVM) Practice Standard, 2000, suplemento do PMBOK®
3.4.2 Marcos Ponderados
Nesta técnica o valor agregado a ser creditado depende do cumprimento de marcos pré-
determinados. Como exemplo podemos citar que o valor agregado da atividade de montar
uma comporta de emergência só poderá ser creditado em 50% caso, com a conclusão do
marco solda completa dos painéis intermediários.
Esta técnica é mais recomendada para atividades de longa duração e que excedam mais de
um período de controle, tal como a atividade 2 da figura 3.4.
35
3.4.3 Percentual Completo
Trata-se da técnica mais simples e fácil, porém pode ser a mais subjetiva das técnicas de
medição do valor agregado.
Justamente pela facilidade e simplicidade é a técnica mais utilizada para medição do valor
agregado, porém quando tratada com subjetividade pode gerar resultados distorcidos e que
não reflitam a real situação do projeto, bem como as tendências de comportamento dos
prazos e custos.
Durante cada período de controle o responsável pela atividade estima o percentual do

trabalho completo. A subjetividade está justamente na estimativa dada sem indicadores
objetivos para se medir o avanço da tarefa. Portanto cada organização deve criar métricas
internas com indicadores mensuráveis e que possam ser utilizados objetivamente para
medir o valor agregado.
3.4.4 Características Compartilhadas
Caso uma tarefa tem uma relação de suporte direto a uma determinada outra tarefa que
possui seu próprio valor agregado, a tarefa suporte deverá então possuir um valor
proporcional ao valor agregado da atividade de referência.
Como exemplo, podemos citar a fabricação de um equipamento, o qual deve possuir uma
tarefa de garantia da qualidade associado a ele. Neste caso o gerente de projeto deverá
determinar qual a proporção do valor agregado da atividade fabricação que deverá ser
destinada à atividade de garantia da qualidade. Sendo assim, durante o período de controle
para cada avanço dado a atividade fabricação, deverá ser dado um avanço proporcional à
atividade garantia da qualidade.
3.4.5 Nível de Esforço
Existem atividades relacionadas ao projeto que não produzem resultados tangíveis que
podem ser medidos objetivamente. São exemplos de nível de esforço: escritório do projeto,
central de arquivos técnicos do projeto, serviços indiretos e atividades de suporte.
36
A porção do valor agregado para o conjunto das atividades tratadas como níveis de esforços
será sempre igual ao custo planejado, sem que necessariamente o trabalho no produto
gerado tenha sido realizado. Assim, independente do que aconteça ao projeto, ao final do
período de controle, o valor planejado (ACWS) para as atividades tratadas como níveis de
esforços, deverá ser automaticamente creditado ao valor agregado (BCWP).
3.4.6 Como o Valor é Agregado ?
De acordo com o Earned Value Management (EVM) Practice Standard, 2000, suplemento
do PMBOK®, o valor agregado é creditado quando existe um avanço físico identificado
através de uma das técnicas apresentadas anteriormente.
Para ilustrar esta situação utilizaremos a figura 3.5, que mostra a situação do projeto
hipotético EZ depois de 4 meses. Para a tarefa 1 foi utilizada a técnica fórmula fixa 50/50 e
ela foi totalmente concluída ao final do segundo mês.
Já para tarefa de número 2 foi utilizada a técnica dos marcos ponderados, sendo que os
dois primeiros marcos foram cumpridos, entretanto o terceiro marco não foi cumprido e a
porção do valor agregado relativa ao cumprimento deste marco, não foi creditada.
37
Situação do projeto em 30/04
Figura 3.4 – Situação do Projeto EZ em 30/04.
Fonte: Earned Value Management (EVM) Practice Standard, 2000, suplemento do PMBOK®
3.4.7 Como o Custo é Medido ?
A determinação do ACWP depende dos sistemas de gerenciamento de custos utilizados

pelas empresas, sendo no mínimo necessário que tal sistema inclua os projetos
devidamente cadastrados, permitindo que todos os desembolsos intrínsecos aos projetos
sejam contabilizados nos mesmos.
Segundo Vargas (2005), projetos que possuem adiantamentos de pagamentos ou formação

de estoques devido ao modelo de suprimentos característico da organização, podem gerar
distorções durante a medição do ACWP. Por isto, este deslocamento do fluxo de caixa deve
ser detalhadamente planejado e analisado, caso contrário poderá distorcer a análise dos
indicadores de prazo e custo que serão tratados mais adiante neste trabalho.
A figura 3.5 (Fleming & Koppelman, 1999) sugere as adequações necessárias para os casos
de deslocamento do fluxo de caixa.
38
DATA DE STATUS
100%
ORÇAMENTO
VALOR AGREGADO
CUSOS REAIS ? ? ? ?
Custos reais devem ser reduzidos:

no caso de pagamentos antecipados efetuados sem realização de trabalho
no caso de aquisição de materiais e/ou equipamentos sem realização de trabalho
Custos reais devem ser aumentados:

no caso de trabalhos realizados por terceiros sem pagamento realizado
no caso de atrasos em pagamentos (faturas atrasadas, etc.)
Figura 3.5 – Ajustes dos custos decorrentes do deslocamento do fluxo de caixa.
3.5 Performance e Forecasting através do Valor Agregado
Conhecendo os conceitos sobre BCWS, ACWP, BCWP e BAC (Budget at Completion), que
é o valor total do orçamento baseline, entende-se como estes dados podem ser úteis na
análise da situação atual de um projeto, bem como as previsões mais prováveis para o
futuro.
As análises da situação atual de um projeto e as previsões de comportamento no futuro

podem ser obtidas através dos indicadores, variações e tendências, calculados com base no
BCWS, ACWP, BCWP e BAC. Por este motivo mais uma vez é importante enfatizar a
importância de obter estes dados através de técnicas confiáveis e peculiares para cada tipo
de atividade de cada projeto.
3.5.1 Indicadores de Prazo e Custo
As projeções de custos e prazos finais podem ser calculadas através da utilização de cinco
tipos de Indicadores de Prazos (SPI) e Custo (CPI), conforme mostrados a seguir.
Índice acumulado: utiliza os valores acumulados de BCWS, BCWP e ACWP até o momento
da atualização do projeto.
39
BCWPC
SPI c =
BCWPC
(3.1) CPI C = (3.2)
BCWS C ACWPC
Índice mais recente: utiliza os valores de BCWS, BCWP e ACWP do último período de
atualização do projeto (por exemplo: último mês, quinzena ou semana).
SPI M =
BCWPM
(3.3) CPI M =
BCWPM
(3.4)
BCWS M ACWPM
Índice médio A: utiliza os somatórios dos valores de BCWS, BCWP e ACWP dos últimos
períodos de atualização (por exemplo: último trimestre)
SPI X =
∑ BCWPX
(3.5) CPI X =
∑ BCWPX
(3.6)
∑ BCWS X ∑ ACWPX
Índice médio B: utiliza os valores médios de SPI e CPI dos últimos períodos de atualização.
SPI X =
∑ SPI M
(3.7 ) CPI X =
∑ CPI M
(3.8)
X X
Índice de Prazo e Custo (SCI): índice composto de prazo e custo e que pode ser calculado
utilizando-se cada uma das oito fórmulas anteriores, aplicando-se a seguinte fórmula.
SCI = SPI x SCI (3.9)
Índice Composto: difere do SCI, pois considera que as projeções serão feitas através da
soma percentual do SPI e CPI, pondera pelos índices w1 e w2, cuja somatória é igual a 1.
40
Indice = w1.SPI + w2.CPI (3.10)
A figura 3.6 mostra resumidamente o significado da combinação dos indicadores CPI e SPI
em um projeto. Observe que a preocupação e a necessidade de restabelecer a ordem no
projeto aumenta do canto superior esquerdo para o canto inferior direito.
SPI
>1 =1 <1
cronograma adiantado cronograma conf. planejado cronograma atrasado
>1 abaixo do orçamento abaixo do orçamento abaixo do orçamento
CPI
=1 orçamento conf. planejado orçamento conf. planejado orçamento conf. planejado
<1 acima do orçamento acima do orçamento acima do orçamento
Figura 3.6 – Resumo do Significado da Combinação dos Indicadores CPI e SPI.
A figura 3.6 mostra resumidamente o significado da combinação dos indicadores CPI e SPI
em um projeto. Observe que a preocupação e a necessidade de restabelecer a ordem no
projeto, aumenta do canto superior esquerdo para o canto inferior direito.
3.5.2 Formulário para o cálculo do prazo e custo finais do projeto
Antes de serem apresentadas as diversas possibilidades de cálculos para as projeções de

prazo e custo, é necessário ser apresentado o formulário que será utilizado como base para
tais cálculos.
ETC (Estimated at Complete): custo necessário para concluir o projeto. Seu cálculo será
apresentado detalhadamente na seção 3.5.3, dependendo dos índices adotados para sua
previsão.
41
EAC (Estimated at Completion): custo total ao final do projeto.
EAC = ACWP + ETC (3.11)
VAC (Variation at Completion): variação calculada entre o custo orçado (BAC) e o custo final
projetado (EAC).
VAC = BAC − EAC (3.12)
PAC (Plan at Completion): duração do projeto conforme determinado na baseline.
TAC (Time at Completion): duração projetada para o projeto.
TAC =
PAC
(3.13)
SPI
DAC (Delay at Completion): variação entre a duração prevista (PAC) e a duração projetada
para o final do projeto (TAC).
DAC = PAC − TAC (3.14 )
Para melhor compreensão de todas as variáveis possíveis de serem calculadas pela AVA,
segue forma gráfica de apresentação.
42
Figura 3.7 – AVA e suas projeções de tendências de prazos e custos
A figura 3.7 apresenta através da curva BCWS, o caminho ótimo a ser perseguido ao longo
do projeto, sendo que as variáveis de custo e prazo serão consideradas ótimas, quando as
curvas ACWP e BCWP se sobreponham a BCWS. Mesmo sabendo que este é algo
extremamente raro em projeto, a responsabilidade do gerente do projeto é guiar-se através
da BCWS, para que a maior porção do projeto seja executada em marginal confortável de
segurança ao redor da BCWS.
Através da figura 3.7 ainda é possível destacarmos algumas variações que são correlações
dos parâmetros básicos do AVA (BAC, BCWS, BCWP e ACWP) e que são apresentadas
abaixo.
43
CV (Cost Variance): diferença encontrada no momento de avaliação do projeto, entre o
custo do trabalho agregado ao projeto (BCWP) e o custo real desembolsado para pagar este
trabalho (ACWP).
CV = BCWP − ACWP (3.15)
SV (Schedule Variance): diferença em termos de custo encontrada no momento de

avaliação do projeto, entre o valor agregado (BCWP) e o valor planejado (BCWS).
SV = BCWP − BCWS (3.16 )
TV (Time Variance): diferença em termos de prazo encontrada no momento de avaliação do

projeto, entre o valor agregado (BCWP) e o valor planejado (BCWS). Para encontrar TV
projeta-se BCWP sobre a BCWS e reflete-se este ponto ao eixo X, assim TV é a diferença
entre a data de referência e a data que BCWS agrega o mesmo valor que BCWP.
VAC (Variation at completion): diferença entre o custo orçado (BAC) e o custo projetado
para o término do projeto (EAC).
VAC = BAC − EAC (3.17 )
DAC (Delay at completion): diferença entre a duração projetada para o término do projeto
(TAC) e a duração do projeto conforme baseline (PAC).
DAC = TAC − PAC (3.18)
44
3.5.3 Projeções dos Custos Finais do Projeto
Conforme Vargas (2005), a estimativa de custo para terminar o projeto (ETC) pode ser
calculada a partir das informações obtidas do histórico do projeto até a data de atualização
ou através de uma nova estimativa determinada e autorizada pelo patrocinador do projeto.
Não existe uma fórmula padrão e exata que mostre ao gerente de projeto qual tipo de CPI
deverá ser utilizado para fazer suas projeções, sendo assim é muito valioso o histórico da
própria organização para projetos semelhantes, onde o gerente de projeto possa pesquisar
e analisar qual o índice melhor representou os resultados finais encontrados ao final do
projeto. Caso a organização não possua histórico sobre os índices calculados em outros
projetos, a melhor opção ao gerente do projeto é pesquisar a utilização destes índices em
outras organizações ou consultar a comunidade de gerenciamento de projetos.
O histórico do projeto pode ser claramente mostrado pelos índices de prazo e de custo,
permitindo ao gerente de projeto fazer as projeções para ETC e EAC utilizando as diferentes
formas de cálculos do CPI e SPI apresentadas na seção 3.5.1.
3.5.3.1 ETC através do desvio constante
Segundo Vargas (2005), neste caso o gerente de projeto assume que eventuais desvios
ocorridos até o momento de atualização do projeto, não significam uma tendência e por isso
o projeto será executado conforme planejamento inicial.
Índice = 1
BAC − BCWP (3.19)
ETC = = BAC − BCWP
Indice
EAC = ACWP + ETC = ACWP + BAC − BCWP
45
3.5.3.2 ETC através do CPI
A estimativa do ETC será calculada considerando-se que o desempenho financeiro do

projeto até o momento de atualização do projeto, repetir-se-á para o restante do trabalho a
ser executado.
Índice = CPI
BAC − BCWP BAC − BCWP (3.20)
ETC = =
Indice CPI
BAC − BCWP
EAC = ACWP + ETC = ACWP +
CPI
3.5.3.3 ETC através do SPI
A estimativa do ETC será calculada considerando-se que o desempenho físico do projeto

até o momento de atualização do projeto, será utilizado para prever o desempenho
financeiro até o final do projeto.
Segundo Vargas (2005), o SPI é aplicável para cálculo do ETC apenas na fase inicial do
projeto, já que ao final do projeto o SPI se aproxima de 1, ou seja, trata-se de uma projeção
através do desvio constante, já apresentada anteriormente em 3.5.2.1.
Índice = SPI
ETC = =
Indice SPI
BAC − BCWP
SPI
46
3.5.3.4 ETC através do SCI
A estimativa do ETC será calculada considerando-se que o desempenho físico-financeiro do

projeto até o momento de atualização do projeto, será utilizado para prever o desempenho
financeiro até o final do projeto.
Conforme Vargas (2005), utilizar o SCI para projetar ETC significa uma tendência natural
humana de recuperar os atrasos de prazos utilizando-se mais recursos. Por este motivo o
SCI o mais rigoroso índice utilizado nas projeções financeiras de projetos atrasados e com
custos previstos ultrapassados.
Índice = SCI = SPI x SCI

ETC = =
Indice SCI
BAC − BCWP
SCI
3.5.3.5 ETC através do índice composto
A estimativa do ETC será calculada considerando-se a ponderação entre o desempenho do

prazo e do custo do projeto até o momento de atualização do projeto, será utilizado para
prever o desempenho financeiro até o final do projeto.
Índice = w1.SPI + w2. SCI , onde w1 + w2 = 1

BAC − BCWP BAC − BCWP
ETC = = (3.23)
Indice w1.SPI + w2.SCI
BAC − BCWP
w1.SPI + w2.SC
47
3.5.3.6 Resumo das diferentes formas de cálculo de ETC e TAC
Conforme apresentado nas seções anteriores, existem 17 fórmulas diferentes de cálculo

para determinação do custo final do projeto (ETC e EAC) e 4 fórmulas para determinação do
prazo final (TAC). (Vargas, 2002).
Índice
Índice Índice Índice
EAC Não aplica mais
Acumulado médio A médio B
recente
Índice de
desvio ACWP + BAC − BCWP X
constante
BAC − BCWP
CPI ACWP + X X X X
CPI
BAC − BCWP
SPI ACWP + X X X X
SPI
BAC − BCWP
SCI ACWP + X X X X
SCI
Índice BAC − BCWP

ACWP + X X X X
composto w1.SPI + w2.SC
Figura 3.8 – Calculo do EAC através dos diferentes índices de prazo e custo.
(Vargas,2002)
SPI SPI mais

TAC SPI médio A SPI médio B
Acumulado recente
PAC
TAC = X X X X
SPI
Figura 3.9 – Calculo do TAC através dos diferentes tipos de SPI. (Vargas,2002)
48
4 METODOLOGIA CIENTÍFICA
4.1 Coleta de Dados
O presente estudo tem o principal objetivo de criar uma ferramenta de controle durante o
período de execução de um projeto de ampliação de uma fábrica de alimentos produzidos à
base da levedura da cana-de-açúcar. Trata-se de uma empresa do setor sucroalcooleiro
com forte atuação no mercado de açúcar, álcool e energia no mercado nacional e com uma
demanda crescente externa e interna para o fornecimento de alimentos produzidos à base
da levedura da cana-de-açúcar.
4.1.1 Avanço Físico
Durante as primeiras avaliações da estrutura orçamentária do projeto, notou-se que a

mesma não refletia a WBS do projeto, ou seja, as estruturas eram diferentes e não se
relacionavam de maneira adequada que permitisse a aplicação da AVA.
O primeiro passo foi de equalizar as estruturas orçamentária e WBS, sendo que esta fase
contou com a participação de profissionais tecnicamente experientes no negócio, mas ainda
sem muita experiência com os conceitos e metodologia de gerenciamento de projetos.
Nesta fase foram realizadas reuniões periódicas, onde se discutiram diferentes estruturas de
WBS, até a definição daquela que foi validada pela engenharia, membros que conheciam
tecnicamente o projeto, e pela participação de um especialista em gerenciamento de
projetos, que deu o suporte necessário para conduzir a equipe a eleger a melhor estrutura
que se adequasse à visão global do projeto e também facilitasse seu acompanhamento e
controle físico-financeiro.
A estrutura WBS escolhida dividiu o projeto em subprojetos, já que uma característica

peculiar do projeto, era a subdivisão da planta fabril, ou seja, o processo de fabricação é
composto de diversas fases e para cada fase existe uma divisão da fábrica devidamente
nomeada.
Dentro de cada subdivisão, o subprojeto dividia-se em fases, as quais marcavam as

diversas etapas típicas de um projeto de construção, podendo ser resumidas em:
49
- Projetos ou Engenharia;
- Aquisição/Fabricação de Equipamentos;
- Obra Civil;
- Instalações e Montagens;
- Automação (Comissionamento / “Start-up”).
Também foi discutido exaustivamente com a engenharia o aspecto do conceito de avanço

físico das diversas fases e dos subprojetos. Notou-se a necessidade de utilizar ponderação
para que cada fase contribuísse ao avanço com seu grau de relevância particular.
Sendo assim, novas reuniões entre a engenharia e o especialista em gerenciamento de

projetos foram realizadas para definir-se a métrica que seria utilizada para atribuir pesos a
cada uma das fases e também para cada um dos subprojetos.
Por falta de dados históricos na empresa que permitisse a pesquisa e adequação de dados
de outros projetos a este projeto, os pesos foram atribuídos segundo a experiência dos
técnicos envolvidos durante as reuniões e da comparação destes pesos com àqueles
utilizados no setor da construção e montagem de usinas hidroelétricas, cujas atividades se
assemelham às do projeto em questão.
Sabia-se do forte grau de subjetividade deste método e das conseqüências negativas que
este poderia trazer ao estudo, por isso, durante as reuniões muitos questionamentos foram
levantados de maneira a forçar uma interação entre os técnicos experientes presentes,
buscando avaliar o grau de influência que cada peso informado teria nas outras áreas dos
subprojetos.
Já para o peso dos subprojetos foi adotado o critério financeiro, ou seja, o grau de
relevância do subprojeto era obtido de acordo com a sua parcela de contribuição no
orçamento.
Os nomes dos subprojetos aqui apresentados serão fictícios, o que não compromete o
propósito deste estudo.
50
4.1.2 Avanço Financeiro
Apesar da necessidade de se adequar a estrutura orçamentária ao formato da WBS, para

uma utilização eficiente da AVA, limitações de tempo e técnicas impediram que a estrutura
orçamentária contivesse o mesmo nível de detalhe da WBS.
Outro fator importante a ser destacado e que pode limitar a aplicação da AVA neste estudo
é a não inclusão dos custos dos recursos humanos envolvidos no projeto, ou seja, não era
prática da empresa destacar os custos dos recursos por projeto, pois estes cursos eram
alocados nos centros de custos dos departamentos e não nos centros de custo dos projetos.
Tal fato limitou a estrutura orçamentária a conter informações dos custos relativos às
aquisições de equipamentos e serviços (projetos, obras civil e montagem), sendo assim
pode-se esperar que os índices de custo apresentem-se distorcidos e necessitem de um
cuidado e apuração mais intenso por parte do gerente de projeto, antes de utilizá-lo para
cálculos das tendências.
Toda a estrutura orçamentária foi cadastrada no sistema ERP da empresa, o qual possui um
módulo específico para gerenciamento de projetos, através do qual foram obtidas todas as
informações sobre consumo de verbas e custos reais.
Neste estudo apresentamos números fictícios sobre o orçamento do projeto, porém a

proporcionalidade dos números para cada subprojeto e fases, foi mantida, para que
proporcionalmente os números apresentados retratassem a situação real do projeto.
4.2 Análise dos Dados
Os dados relativos ao avanço físico do projeto foram obtidos através do percentual do

trabalho realizado indicado no MS-Project 2003, software de gestão de prazo de projetos
amplamente utilizado no meio.
O percentual do trabalho realizado dado no MS-Project era tratado através do cálculo de

ponderações, utilizando-se para tal, uma estrutura de cálculo realizado no software Excel
2003.
Para ilustrar esta situação os seguintes passos devem ser acompanhados:
51
1 – Atribuir o percentual de trabalho realizado no MS-Project
O percentual era atribuído mensalmente após reunião para avaliar progresso físico das
fases e dos subprojetos.
Id Nome da tarefa % trab. concl.
267 3 Subprojeto 1 86%

268 3.1 Ampliação Área 1 89%
269 3.1.1 Item 1 93%
270 3.1.1.1 Projetos 100%
306 3.1.1.2 Equipamentos 100%
316 3.1.1.3 Obras Civil 100%
324 3.1.1.4 Interligação de Processo 100%
334 3.1.1.5 Instalações Elétricas 80%
343 3.1.1.6 Automação 62%
Figura 4.1 – Percentual do trabalho realizado
2 – Ponderar o percentual de trabalho realizado
Antes de atribuir o percentual do trabalho realizado ao cálculo do avanço físico, o mesmo

era tratado segundo o critério de ponderação já mencionado anteriormente, utilizando-se o
software Excel 2003, para realização dos cálculos.
Descrição Peso N0 Peso N1 Peso N2 Peso N3 Peso N4

0 Projeto Ampliação Fábrica 100%
3 Subprojeto 1 58,5%
3.1 Ampliação Área 1 24,7%
3.1.1 Item 1 3%
3.1.1.1 Projetos 6%
3.1.1.2 Equipamentos 40%
3.1.1.3 Obras Civil 13%
3.1.1.3 Interligação de Processo 20%
3.1.1.4 Instalações Elétricas 16%
3.1.1.5 Automação 5%
Figura 4.2 – Ponderação Subprojeto e Fases
Seguindo o exemplo, o avanço físico real era calculado através da interação das figuras 4.1
e 4.2, utilizando-se a seguinte seqüência de fórmulas.
52
Avanço Físico do item 3.1.1 – Item 1
= (TR 3.1.1.1 x Peso N4 3.1.1.1) + (TR 3.1.1.2 x Peso N4 3.1.1.2) + (TR 3.1.1.3 x Peso N4
3.1.1.3) + (TR 3.1.1.4 x Peso N4 3.1.1.4) + (TR 3.1.1.5 x Peso N4 3.1.1.5) + (TR 3.1.1.6 x
Peso N4 3.1.1.6)
Onde:
TR = trabalho realizado (figura 4.1)
Peso N4 = peso das fases do item (figura 4.2)
Assim, o avanço físico obtido para o item 3.1.1 após a ponderação foi de 94,5%, sendo que
os avanços físicos dos níveis superiores (N0, N1, N2, N3) também foram calculados
aplicando-se o mesmo método.
Todos os cálculos de ponderação foram então salvos em uma tabela dinâmica do Excel
2003, que permitiu ao gerente de projetos visualizar o comportamento do avanço físico de
cada subprojeto isoladamente ou agrupados num mesmo gráfico, ou ainda, o
comportamento de cada um dos subitens e de suas fases.
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
6%
11%
17%
22%
28%
33%
39%
44%
50%
56%
61%
67%
72%
78%
83%
89%
94%
100%
100%
100%
100%
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21
PROJETO AMPLAÇÃO FÁBRICA Subprojeto 01 Subprojeto 02 Subprojeto 03 Subprojeto 04
Figura 4.3 – Visualização do Avanço Físico Ponderado por Subprojeto
53
Ao analisar mais detalhadamente o subprojeto 02, por exemplo, percebeu-se que o avanço
físico de seus diversos itens, possuía o seguinte comportamento inicial de planejamento
(figura 4.4).
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
6%
11%
17%
22%
28%
33%
39%
44%
50%
56%
61%
67%
72%
78%
83%
89%
94%
100%
100%
100%
100%
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21
268 - Subprojeto 02 269 - Ampliação Área 1 676 - Amplliação Área 2 808 - Ampliação Área 3 830 - Ampliação Área 4
Figura 4.4 – Avanço Físico Ponderado Planejado para o Subprojeto 02
Os dados relativos aos custos reais do projeto obtidos do sistema ERP da empresa, foram
lançados em uma planilha do Excel 2003, limitada ao nível de detalhe dos itens dos
subprojetos.
Desta forma, o estudo foi preparado para se efetuar a AVA ao nível máximo do item de cada
subprojeto, ficando de fora do estudo as fases (projetos, aquisições, obras civis, instalações
e automação).
Esta limitação foi avaliada como um impeditivo para análises dos desempenhos relativos de
prazo e custo para as fases dos itens dos subprojetos, por este motivo a AVA foi aplicada ao
nível máximo dos itens dos subprojetos.
54
0% 6% 11% 17% 22%
EVA - ACWP TOTAL ANO 1
M0 M1 M2 M3 M4
MENSAL - 9 35 1.669 446 348
0 PROJETO AMPLIAÇÃO FÁBRICA
ACUM 10.000 2.744 9 45 1.714 2.160 2.508
MENSAL - - 3 29 34
1 SUBPROJETO 01
ACUM 571 68 - - 3 32 66
MENSAL - - - - 2
1.1 AMPLIAÇÃO ÁREA 1
ACUM 330 2 - - - - 2
MENSAL - - 3 29 32
ACUM 242 65 - - 3 32 64
MENSAL 4 22 1.313 123 191
2 SUBPROJETO 02
ACUM 5.787 1.827 4 26 1.339 1.462 1.653
MENSAL 4 6 101 16 136
ACUM 1.534 379 4 10 110 126 262
MENSAL - 16 104 107 50
ACUM 445 331 - 16 120 227 277
MENSAL - - - - 4
ACUM 23 4 - - - - 4
MENSAL - - 1.109 - -
ACUM 3.784 1.113 - - 1.109 1.109 1.109
MENSAL 6 13 353 294 123
3 SUBPROJETO 03
ACUM 3.142 849 6 19 372 667 789
MENSAL 6 13 353 294 123
ACUM 3.142 849 6 19 372 667 789
MENSAL - - - - -
4 SUBPROJETO 04
ACUM 500 - - - - - -
Figura 4.5 – Planilha do ACWP mostrando os custos reais até o mês 4 do projeto.
55
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Considerações Iniciais
Conforme explicado anteriormente, os dados relativos aos avanços físicos e de custos do

projeto propicia uma análise da AVA ao nível dos itens de cada subprojeto, porém a
ferramenta desenvolvida no software Excel 2003, proporciona além da análise da AVA neste
nível, uma visualização profunda do avanço físico inclusive das fases que compõem cada
item dos subprojetos.
Para melhor compreensão da ferramenta desenvolvida, utilizaremos uma análise

comparativa, mostrando quais as orientações sugeridas pela literatura AVA e qual a real
forma que foi utilizada no estudo.
Por se tratar de um projeto com um tempo de implantação relativamente longo, dividiremos

a análise em 6 etapas, sendo que cada etapa é definida por um percentual de avanço físico
que se deseja analisar. Adotou-se para o estudo a divisão de 20%, 33%, 50%, 70%, 90% e
100% do avanço físico completado.
O banco de dados abastecido pelas informações de prazo e custo do projeto, possibilitaram

o cálculo dos indicadores de prazos apresentados no item 3.5.1, bem como das tendências
de custo e prazo para o final do projeto, conforme item 3.5.2.
Este vasto banco de dados, proporcionou a verificação de quais índices mostraram-se mais
eficientes para a projeção de tendências durante o projeto. Neste caso a eficiência dos
índices significa quais índices ficaram por mais tempo apontando as tendências que mais
fielmente retrataram os resultados finais do projeto.
56
5.2 AVA com 20% do Projeto Completado
A primeira análise do valor agregado foi feita ao final do mês 4, quando o projeto chegou a
um progresso de aproximadamente 20% de seu planejamento original (baseline).
AVA - GERAL
$
M0 M1 M2 M3 M4
0% 5% 11% 16% 22%
ACWP BCWS BCWP
Figura 5.1 – AVA com 20% do Projeto Completado.
Indicador de Prazo
10,00
1,00
0,10
M1 M2 M3 M4
SPIm 0,35 0,56 0,84 0,98
SPIc 0,35 0,45 0,58 0,68
SPIm SPIc
Figura 5.2 – Indicadores de Prazo com 20% do Projeto Completado.
57
Indicador de Custo
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
M1 M2 M3 M4
CPIm 5,35 0,18 1,02 1,53

CPIc 4,24 0,29 0,44 0,59
CPIm CPIc
Figura 5.3 – Indicadores de Custo com 20% do Projeto Completado.
De acordo com a figura 5.2, nota-se que ao final do mês quatro, o projeto mostrava uma
tendência de recuperação do prazo, porém o indicador acumulado ainda mostrava um
atraso de 32% no projeto.
Já a figura 5.3 mostra que o comportamento do indicador de custo era similar ao de prazo,
ou seja, mostrava certa recuperação, entretanto o indicador de custo acumulado mostrava
um fraco desempenho de custos até o momento.
Se o projeto seguisse neste ritmo ele chegaria ao seu final com um estouro de prazo de 8
meses (fórmula 3.18), e um estouro de $ 6.972, ou seja de aproximadamente 70% em
relação ao BAC.
Análise comparativa – como foi feito e como deveria ter sido feito:
Conforme citado no item 5.1, utilizou-se uma análise comparando como foi feita a AVA e
como ela deveria ser feita, sendo assim, cabe explicar que os indicadores de custo não
levaram em considerações os gastos do projeto com recursos humanos, e tão pouco houve
uma divisão ou um tratamento individualizado para os casos de adiantamento de
pagamentos aos fornecedores de equipamentos, cujos fornecimentos eram de longo prazo e
que naturalmente requereram adiantamentos sem contudo ter havido avanço físico
proporcional.
58
Sendo assim o ideal seria ter tratado os equipamentos ou serviços que demandam
adiantamentos, de maneira isolada, ou seja, o gerente de projeto deveria ter dado um
avanço físico proporcional à parcela do adiantamento, assim os indicadores de custo
retratariam mais fielmente a realidade.
A próxima AVA foi feita ao término do mês 6, pois ao final deste período o planejamento
previa que, as compras dos equipamentos críticos, com prazos de entrega longos já estaria
concluída, representando assim um marco importante para a engenharia, já que com a
definição das compras, as informações e desenhos técnicos dos equipamentos passariam a
ser disponibilizados pelos fornecedores, dando início ao próximo grande marco da
engenharia, que é o detalhamento dos projetos de interligações eletromecânicas.
AVA - GERAL
$
M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6
0% 5% 11% 16% 22% 27% 33%
ACWP BCWS BCWP
59
Indicador de Prazo
10,00
1,00
0,10
M1 M2 M3 M4 M5 M6
SPIm 0,35 0,56 0,84 0,98 1,05 1,53
SPIc 0,35 0,45 0,58 0,68 0,75 0,88
SPIm SPIc
Indicador de Custo
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
M1 M2 M3 M4 M5 M6
CPIm 5,35 0,18 1,02 1,53 2,40 5,99

CPIc 4,24 0,29 0,44 0,59 0,75 1,00
CPIm CPIc
De acordo com a figura 5.5, nota-se que o mês seis apresentou um índice de prazo mensal,
que mostra um avanço de 53% a mais do que estava planejado para o mês, e esta
recuperação de prazo ajudou a reduzir o atraso do projeto, mas o atraso persistia e
apontava que o projeto terminaria com dois meses de atraso.
60
Já a figura 5.6 mostra um indicador de custo para o mês de 5,99, ou seja, extremamente
alto. Porém, este alto valor do indicador mensal deve-se ao desembolso baixo em relação a
um avanço físico grande, representando teoricamente um excelente indicador mensal de
custo e um acumulado em torno de 1, o que significa um equilíbrio físico-financeiro no
projeto.
Analisando friamente o indicador de custo mensal, percebe-se que não se trata de uma boa
performance de custo no mês, mas sim de pagamentos que estavam previstos não terem
acontecido, ou de apontamento de avanços físicos de itens que tiveram adiantamentos de
pagamentos, sem terem tido avanços físicos algum no momento do pagamento.
Seja em um caso ou noutro, a ação que deveria ter sido tomada era de ter apontado o
avanço físico no ato do adiantamento do pagamento, ou de apontar gerencialmente o
pagamento, mesmo que de fato ele não tenha ocorrido.
61
Uma nova avaliação do projeto foi feita ao término do mês 9, sendo que esta data foi
escolhida, pois ao final deste período a engenharia disponibilizou os primeiros projetos de
interligações eletromecânicas, possibilitando o início da contratação das empresas
montadoras. Esta etapa foi de grande importância, pois o desenrolar das atividades de
montagem trouxe mais tangibilidade às medições de avanços físicos.
AVA - GERAL
$
M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50%
ACWP BCWS BCWP
Indicador de Prazo
10,00
1,00
0,10
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
SPIm 0,35 0,56 0,84 0,98 1,05 1,53 1,67 0,72 0,84
SPIc 0,35 0,45 0,58 0,68 0,75 0,88 1,00 0,94 0,92
SPIm SPIc
62
Indicador de Custo
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9
CPIm 5,35 0,18 1,02 1,53 2,40 5,99 1,77 1,30 2,70
CPIc 4,24 0,29 0,44 0,59 0,75 1,00 1,12 1,14 1,27
CPIm CPIc
De acordo com a figura 5.8, nota-se que o mês nove apresentou um índice de prazo mensal,
que mostra um atraso de 16% para as atividades planejadas, sendo que o indicador de
prazo acumulado até o mês 9 apresentava um atraso total do projeto de 8%, ou 1 mês de
atraso ao término do mesmo.
Já a figura 5.9 mostra um indicador de custo para o mês de 2,70, ou seja, um indicador de
custo mensal tão alto quanto àquele do mês 6. O indicador de custo acumulado tem se
mantido acima de 1 desde o mês 7, o que mostra teoricamente um comportamento
financeiro bom do projeto.
Conforme já apresentado na Análise comparativa – como foi feito e como deveria ter sido
feito do item 5.3.
Em virtude do controle financeiro deste projeto através das técnicas do AVA, não ter
considerado os efeitos do “descolamento do fluxo de caixa” para determinados pacotes
trabalhos, a equipe de projeto continuou calculando os indicadores de custo, porém o
controle financeiro passou a ser exercido apenas pelo controle de verbas, ou seja, passou a
considerar apenas os pedidos de compras já colocados e compará-los com as respectivas
verbas orçamentárias.
63
Entretanto para considerar os efeitos no orçamento dos pedidos de compras que seriam
lançados futuramente no projeto, a equipe de engenharia refez o orçamento dos itens a
serem comprados, e a partir desta informação foi criado um grande banco de dados sobre
os itens restantes a serem comprados com os respectivos valores estimados.
Este banco de dados era atualizado mensalmente, comparando os valores reais dos
pedidos com os valores estimados no mês 9 e assim pôde-se acompanhar mensalmente o
valor estimado para terminar o projeto ( levantado no mês 9 ) comparando-o com as
atualizações mensais.
Optou-se por fazer uma avaliação a 70% do projeto, ou no mês 13, pois neste mês havia um
grande marco, que era o içamento de um importante equipamento que ao ser concluído
possibilitaria o início de sua montagem, que era considerada como caminho crítico para o
projeto.
AVA - GERAL
$
M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13
0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50% 55% 61% 66% 72%
ACWP BCWS BCWP
64
Indicador de Prazo
10,00
1,00
0,10
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13
SPIm 0,35 0,56 0,84 0,98 1,05 1,53 1,67 0,72 0,84 0,70 1,32 1,14 1,38
SPIc 0,35 0,45 0,58 0,68 0,75 0,88 1,00 0,94 0,92 0,88 0,92 0,93 0,96
SPIm SPIc
Indicador de Custo
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13
CPIm 5,35 0,18 1,02 1,53 2,40 5,99 1,77 1,30 2,70 0,67 0,71 1,15 2,26
CPIc 4,24 0,29 0,44 0,59 0,75 1,00 1,12 1,14 1,27 1,14 1,07 1,08 1,13
CPIm CPIc
Através da figura 5.10, percebe-se que desde o mês 11, o avanço real das atividades
realizadas no mês tem sido maior que o avanço planejado, contribuindo para uma
recuperação do avanço acumulado do projeto, elevando seu indicador de 0,88 ao final do
mês 10 para 0,96 ao final do mês 13, ou cerca de 21 dias de atraso no projeto.
Já a figura 5.12 mostra um indicador de custo para o mês de 2,26, ou seja, extremamente
alto. Porém, este alto valor do indicador mensal deve-se ao desembolso baixo em relação a
um avanço físico grande (conforme aconteceu no mês 6 ), representando teoricamente um
excelente indicador mensal de custo.
65
Analisando friamente o indicador de custo mensal, percebe-se que não se trata de uma boa
performance de custo no mês, mas sim de pagamentos previstos não terem acontecido, ou
de apontamento de avanços físicos de itens que tiveram adiantamentos de pagamentos,
sem terem tido avanços físicos algum no momento do pagamento.
pagamento, mesmo que de fato ele não tenha ocorrido.
A penúltima AVA foi rodada com 90% do projeto concluído, sendo que este período foi
escolhido pois é durante esta fase que eventuais falhas de montagem e de engenharia, não
tratadas apropriadamente durante a execução, surgirão e poderão ocasionar atrasos
praticamente irrecuperáveis, já que o projeto encontra-se próximo de seu término planejado.
AVA - GERAL
$
M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16
0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50% 55% 61% 66% 72% 77% 83% 88%
ACWP BCWS BCWP
66
Indicador de Prazo
10,00
1,00
0,10
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16
SPIm 0,35 0,56 0,84 0,98 1,05 1,53 1,67 0,72 0,84 0,70 1,32 1,14 1,38 0,68 1,45 1,57
SPIc 0,35 0,45 0,58 0,68 0,75 0,88 1,00 0,94 0,92 0,88 0,92 0,93 0,96 0,95 0,97 0,98
SPIm SPIc
Indicador de Custo
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16
CPIm 5,35 0,18 1,02 1,53 2,40 5,99 1,77 1,30 2,70 0,67 0,71 1,15 2,26 0,68 1,45 0,30
CPIc 4,24 0,29 0,44 0,59 0,75 1,00 1,12 1,14 1,27 1,14 1,07 1,08 1,13 1,11 1,13 1,03
CPIm CPIc
Através da figura 5.14, percebe-se que a um mês do término do projeto (mês 18), o
indicador de prazo mensal calculado foi de 1,57, elevando o indicador acumulado para 0,98,
ou seja, mostra que se houver uma recuperação do comissionamento no último mês, há
uma grande chance do projeto terminar do prazo projetado de 18 meses, caso contrário, o
projeto tem uma probabilidade grande de terminar no mês 19.
Já a figura 5.15 mostra uma tendência do indicador mensal de 0,3, ou seja, extremamente
abaixo, contrastando com os indicadores mensais dos outros meses, que eram
extremamente altos.
67
Esta discrepância será tratada no item 5.7, já que esta mesma situação se repetirá.
Será tratada no item 5.7, pois a análise comparativa é idêntica.
5.7 AVA ao Término do Projeto
A penúltima AVA foi rodada com 90% do projeto concluído, sendo que este período foi
escolhido pois é durante esta fase que eventuais falhas de montagem e de engenharia, não
tratadas apropriadamente durante a execução, surgirão e poderão ocasionar atrasos
praticamente irrecuperáveis, já que o projeto encontra-se próximo de seu término planejado.
AVA - GERAL
$
M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18
0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50% 55% 61% 66% 72% 77% 83% 88% 100%
ACWP BCWS BCWP
68
Indicador de Prazo
10,00
1,00
0,10
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18
SPIm 0,35 0,56 0,84 0,98 1,05 1,53 1,67 0,72 0,84 0,70 1,32 1,14 1,38 0,68 1,45 1,57 1,08 0,00
SPIc 0,35 0,45 0,58 0,68 0,75 0,88 1,00 0,94 0,92 0,88 0,92 0,93 0,96 0,95 0,97 0,98 0,98 0,98
SPIm SPIc
Indicador de Custo
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
CPIm 5,35 0,18 1,02 1,53 2,40 5,99 1,77 1,30 2,70 0,67 0,71 1,15 2,26 0,68 1,45 0,30 0,33 0,16
CPIc 4,24 0,29 0,44 0,59 0,75 1,00 1,12 1,14 1,27 1,14 1,07 1,08 1,13 1,11 1,13 1,03 0,99 0,92
CPIm CPIc
Através da figura 5.16, percebe-se o término real do projeto ocorreu no mês 18, ou seja, um
mês após o término projetado que era para o mês 17. Os atrasos acumulados durante as
fases de engenharia e montagem, não puderam ser recuperados integralmente durante a
fase final de comissionamento.
A figura 5.18 mostra que durante os últimos três meses que antecederam o término do
projeto, os índices de custo mensais caíram sobremaneira, mostrando que após 90% de
avanço físico do projeto ( mês 16 ), o descolamento de fluxo de caixa ficou evidente, já que
69
os eventos programados para serem pagos após conclusão da montagem de equipamentos
ou conclusão de testes de performance, passaram a ocorrer nestes três últimos meses,
representando maiores desembolsos e proporcionalmente maiores que os avanços físicos
destes meses.
O projeto terminou com uma duração de 18 meses e com um custo final hipotético de $
10.900,00, ou seja, com um mês de atraso e $900,00 acima do custo orçado.
O procedimento utilizado para análise de tendências de prazo do projeto pode ser

considerado como satisfatório e correto, pois de acordo com SPIc ao longo de todo projeto
pode se visualizar de maneira confiável as variações e projeções para o término do projeto.
Em relação ao acompanhamento das tendências de custo do projeto ao seu término

percebe-se que houve uma falha preocupante em relação ao procedimento utilizado para o
levantamento dos custos reais do projeto.
Conforme já explicado anteriormente, os custos relativos aos recursos-humanos do projeto

não foram considerados como exclusivos deste projeto, portanto nunca foram computados
no centro de custo do projeto, mas sim no centro de custo dos departamentos onde estes
recursos estavam alocados. Este erro nos mostra que para utilização do CPI como indicador
para cálculo de tendências dos custos ao final de um projeto, os custos dos recursos
humanos também devem ser apontados no projeto.
Também pudemos verificar que elevado valor do CPI em alguns momentos do projeto não
mostrava de fato uma boa performance de custo, mas sim das ações do descolamento do
fluxo de caixa, ou seja, de pagamentos que estavam previstos e não aconteceram, ou da
falta de apontamento de avanços físicos de itens que tiveram adiantamentos de
pagamentos.
pagamento, mesmo que de fato ele não tivesse ocorrido.
70
5.8 Análise das Tendências segundo os principais indicadores
Através da figura 5.19, percebe-se que o SPI apresentou recuperação por volta de 50% do
projeto e se estabilizou por volta de 70% do projeto.
Comportamento os Índices de Prazo e Custo
2,00
1,80
20% 33% 50% 70% 90%
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
CPIc 4,24 0,29 0,44 0,59 0,75 1,00 1,12 1,14 1,27 1,14 1,07 1,08 1,13 1,11 1,13 1,03 0,99 0,92
SPIc 0,35 0,45 0,58 0,68 0,75 0,88 1,00 0,94 0,92 0,88 0,92 0,93 0,96 0,95 0,97 0,98 0,98 0,98
CPIc SPIc
Figura 5.19 – Comportamento dos Índices de Prazo e Custo.
Já o CPIc apresentou-se muito irregular ao longo do projeto, em virtude principalmente do

descolamento de fluxo de caixa, estabilizando-se apenas por volta de 90% do projeto.
EAC através dos Índices de Custo

20% 33% 50% 70% 90%
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
-
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
CPIc CPIm CPI3A CPI3B
Figura 5.20 – EAC conforme os 4 índices de custo.
71
A figura 5.20 representa o comportamento dos quatro principais indicadores de custo,
comparando o CPIc utilizado para exemplificar os cálculos deste estudo, com outros três
indicadores (CPIm, CPI3A e CPI3B ).
Percebe-se que CPIc de fato manteve-se mais próximo do valor final do custo do projeto
($10.900,00) desde os 33% do projeto, sendo então o índice de custo mais apropriado para
o projeto em questão, já que os demais índices passaram a se estabilizar e tender ao valor
final encontrado do projeto, apenas após 70% do projeto concluído.
Outro fato relevante mostrado por todos os índices de custo, é a total inexatidão com
relação a tendência entre 0% e 33% do projeto, reforçando que o descolamento de fluxo de
caixa, característico deste tipo de projeto deve ser seriamente tratado durante a fase de
planejamento, isolando-se os pacotes de trabalho que apresentarão esta característica.
TAC através dos Índices de Prazo
60
20% 33% 50% 70% 90%
50
40
30
20
10
0
SPIc SPIm SPI3A SPI3B
Figura 5.21 – TAC conforme os 4 índices de prazo.
A figura 5.21 representa o comportamento dos quatro principais indicadores de prazo,

comparando o SPIc utilizado para exemplificar os cálculos deste estudo, com outros três
indicadores (SPIm, SPI3A e SPI3B ).
72
Percebe-se que SPIc de fato manteve-se mais próximo do prazo final do projeto que foi de
18 meses, desde os 33% do projeto, sendo então o índice de prazo mais apropriado para o
projeto em questão, já que os demais índices em nenhum momento mostraram uma
tendência de estabilidade, mesmo que longe da duração final do projeto de 18 meses.
O comportamento dos índices representa também as ações que foram tomadas ao longo do
projeto para manter o projeto o mais próximo possível de sua linha de base. Caso estas
ações não tivessem sido tomadas, provavelmente os índices teriam mostrado valores mais
instáveis e degradados.
73
5. CONCLUSÕES
Os grandes desafios impostos pelo mundo dos negócios globalizado, requerem que cada
vez mais as organizações adaptem-se à velocidade compatível ao surgimento das
oportunidades de mercado, restando pouco espaço para erros, mesmo quando esta rapidez
significa correr riscos altos que podem inclusive arruinar os resultados de um negócio que
se mostre viável.
Surgindo como alternativa para se compatibilizar com esta velocidade, a AVA tem ganho
espaço dentro das organizações que buscam constantemente cercar-se de ferramentas
capazes de tornar sua gestão, similar a condução de um carro de fórmula um, ou seja,
busca sempre atingir o ponto ótimo de eficiência e eficácia, sendo capaz de detectar os
desvios perigosos que podem afastá-las de atingir os resultados que qualificaram seus
projetos como viáveis.
Este trabalho explorou ao máximo a praticidade da AVA, suas dificuldades de implantação,

sua aceitação dentro da organização e principalmente sua confiabilidade quando se tratava
de analisar tendências de custo e prazo.
Neste ponto, vale a pena relembrar a pergunta chave que se encontra na Introdução deste
trabalho: De que forma os indicadores obtidos através da AVA podem ser utilizados para
análise de tendências de prazo e custo de um projeto de ampliação de uma planta de
ingredientes alimentícios ?
Este trabalho mostrou que apesar da AVA ser de fácil entendimento, as principais
dificuldades não se encontram em sua teoria, mas na preparação de um projeto para
viabilizar sua implantação, para que seus indicadores possam ser utilizados com
confiabilidade para o cálculo de tendências.
Também deve se ressaltar que a aplicação da AVA para gerenciar os últimos níveis da
WBS, depende da quantidade de recursos que são disponibilizados para atualizar o banco
de dados, já que quanto mais detalhes são requeridos, mais esforços são demandados.
Neste estudo verificou-se que a falta de isolamento dos pacotes de trabalho que
apresentavam fluxo de caixa descolado, ou seja, avanços físicos em descompasso com
seus respectivos desembolsos, ou vice-versa, gerou indicadores de custo que não se
mostraram confiáveis para o cálculo das tendências do orçamento ao final do projeto. A
figura 5.20, mostra que a partir de 70% do projeto concluído, o CPIc se estabilizou,
justamente num período do projeto onde o efeito do descolamento do fluxo de caixa havia
diminuído, porém muito tarde para se decidir por parar ou continuar um projeto.
74
Ainda em relação ao cálculo do EAC, o estudo também mostrou que deixar de lançar os
custos com recursos humanos em centros de custo específicos para o projeto, gera o
mesmo efeito que o descolamento do fluxo de caixa, ou seja, considera-se um avanço físico
das atividades realizadas por estes recursos (exemplo: engenharia, compras, inspeções),
porém seus custos não são lançados no projeto, mas sim nos departamentos aos quais eles
pertencem, gerando um descompasso entre avanço físico e desembolso.
Portanto, para utilização da AVA, visando o cálculo do EAC, a organização deve passar a
estimar juntamente com o orçamento de materiais e serviços, também a quantidade de
horas de seus recursos que deverão ser alocadas em seus projetos.
Em relação ao cálculo das tendências para o prazo final do projeto, a AVA mostrou-se
extremamente eficiente, já que, conforme a figura 5.21, a partir de 33% do projeto, o TAC
passou a orbitar em torno de 18 meses, prazo final alcançado ao término do projeto.
Isto evidencia que a métrica utilizada para o cálculo do avanço físico, baseada na
ponderação dos pesos adotada nos subprojetos e suas fases, foi acertada e eficaz, uma vez
que, principalmente o indicador SPIc, fruto desta métrica, gerou valores de TAC a partir de
33% do projeto, bem próximos ao prazo final encontrado de 18 meses.
Vale ressaltar que a AVA além de possibilitar a visualização das tendências de prazo e
custo do projeto e a conseqüente tomada de decisões estratégicas por parte da alta
administração nas situações de desvios perigosos, também permite ao gestor concentrar
esforços em atividades estratégicas e vitais do projeto, gerenciando atividades específicas e
que geram maior valor agregado ao projeto.
Por fim, concluí-se que os objetivos técnicos da AVA aplicados no projeto de ampliação da
planta de fabricação de ingredientes alimentícios foram parcialmente atendidos, já que os
indicadores de custo não se mostraram eficientes em função da estruturação equivocada da
WBS que desconsiderou os efeitos do descolamento do fluxo de caixa, entretanto o legado
desta primeira implantação na organização é justamente o aprendizado e a superação da
barreira cultural, para a implantação de uma ferramenta de gestão de projetos
comprovadamente eficaz e que com certeza será aprimorada e corrigida nos próximos
projetos da organização.
75
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARCAUI, A. B. Gerenciamento do Tempo em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
FLEMING, Q. W. & KOPPELMAN, J. M. Earned Valule Project Management. 2nd ed.

Newton Square, Philadelphia: Project Management Institute, 2000.
HEERKENS, G. R. Project Management. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc., 2002.
HILSON, D. Combining Earned Value Management and Risk Management to Create

Synergy. A Risk Doctor Position Paper. Disponível em: < http://www.risk-
doctor.com/publications-papers.asp>. Acesso em: 10 nov. 2007.
MENDES, J. R. B. Gerenciamento de Projetos – Na Visão de um Gerente de Projetos,

Rio de Janeiro: Ed Ciência Moderna Ltda, 2006.
MEREDITH, J. E MANTEL JUNIOR S. Project Management: A Managerial Approach. 5th

ed. USA: John Wiley & Sons Incorporation, New Jersey, 2003.
OLIVEIRA, R. C. F. Gerenciamento de Projetos e a Aplicação da Análise de Valor

Agregado em Grandes Projetos. 2003. 128f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) –
Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUE. Practice Standard for Earned Value Management,

[s.l.]: PMI, 2005.
PINTO, A. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Relatório. PMI-RJ, 2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUE. PMBOK Guia do Conjunto de Conhecimentos do

Gerenciamento de Projetos, 1st ed. PMI, 2000.
76
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
VARGAS, R. V. Análise de Valor Agregado em Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport,

2005.
VERZUH, E. The Portable MBA in Project Management. USA: John Wiley & Sons
Incorporation, New Jersey, 2003.
XAVIER, C. M. et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware:

Abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.
XAVIER, C. M. Gestão de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São

Paulo: Saraiva, 2005.
77
8. ANEXOS
8.1 Anexo 1 – Gráfico AVA do Projeto Completo
AVA - GERAL
$

0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50% 55% 61% 66% 72% 77% 83% 88% 100%
ACWP BCWS BCWP
8.2 Anexo 2 – Gráfico AVA do Subprojeto 01
AVA - Subprojeto 01
$
0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50% 55% 61% 66% 72% 77% 83% 88% 100%
ACWP BCWS BCWP
78
AVA - Subprojeto 02
$
0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50% 55% 61% 66% 72% 77% 83% 88% 100%
ACWP BCWS BCWP
AVA - Subprojeto 03
$

0% 5% 11% 16% 22% 27% 33% 38% 44% 50% 55% 61% 66% 72% 77% 83% 88% 100%
ACWP BCWS BCWP
79
8.5 Anexo 5 – Gráfico CPIc e SPIc – Subprojeto 01
Comportamento CPI e SPI - Subprojeto 01
2,00
1,80 20% 33% 50% 70% 90%

1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
CPIc 0,00 0,79 0,16 0,12 0,16 0,22 0,29 1,07 1,37 2,09 2,56 2,26 1,81 1,71 1,66 0,93 0,90 0,87
SPIc 0,84 1,09 1,40 1,64 1,82 2,13 2,40 2,39 0,75 0,58 0,69 0,73 0,78 0,78 0,82 0,87 0,87 0,98
CPIc SPIc
2,00
1,80 20% 33% 50% 70% 90%

1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
CPIc 3,90 0,20 0,34 0,47 0,59 0,81 0,85 0,92 1,11 1,08 0,94 0,98 1,08 1,09 1,14 1,04 0,99 0,98
SPIc 0,34 0,45 0,57 0,67 0,74 0,87 0,98 0,90 0,91 0,88 0,92 0,95 0,98 0,95 0,98 0,99 0,99 0,98
CPIc SPIc
80
2,00
1,80 20% 33% 50% 70% 90%

1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
CPIc 4,83 0,64 0,69 0,90 1,16 1,51 1,90 1,63 1,58 1,16 1,19 1,12 1,08 1,04 1,06 1,03 1,00 1,00
SPIc 0,37 0,48 0,61 0,71 0,79 0,93 1,05 0,99 0,96 0,91 0,93 0,94 0,95 0,97 1,00 1,01 1,01 0,98
CPIc SPIc
81

Analise Valor Agregado em Projetos Sucroalcooleiros

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ÉRICO VINICIUS DO LAGO AFONSO

ESTUDO DE CASO E ASPECTOS PRÁTICOS DA ANÁLISE

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADOR: Profª. Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Estudo de Caso e Aspectos Práticos da Análise de Valor Agregado (AVA) no

elaborado por Érico Vinicius do Lago Afonso

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de

Bauru, 18 de Janeiro de 2008.

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo

Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes

A empresa Zilor – Energia e Alimentos, representada neste documento pelo Sr.(a)

Bauru, 18 e Janeiro de 2008.

João Carlos de Oliveira

Gerente Planejamento Financeiro

Zilor – Energia e Alimentos

O aluno Érico Vinicius do Lago Afonso, abaixo assinado, do curso de MBA em

Bauru, 18 de Janeiro de 2008.

Érico Vinicius do Lago Afonso

Ana Maria e Valdir João,

à minha esposa Claudia

As oportunidades de gerar resultados positivos demandam o uso racional das

Palavras Chave: AVA (Análise do Valor Agregado), Avanço Físico, Avanço

Key Words: EVA (Earned Value Analysis), Schedule Progress, Financial

A todos os professores do curso MBA Executivo em Gerência de Projetos, pela troca de

FIGURA 2.1 – CICLO DE VIDA DO PROJETO. .................................................................................................... 16

1.1 Considerações Iniciais

A análise do valor agregado (AVA – “Análise do Valor Agregado”) é um método de

Envolve o cálculo de 3 valores-chave para cada atividade ou pacote de trabalho, em um

• Custo Real - Custo incorrido no trabalho realizado.

O projeto de ampliação da planta de fabricação de ingredientes alimentícios, possui

O acompanhamento e controle do prazo e custo dos projetos anteriores da organização não

O presente trabalho estudou e verificou durante dezoito meses o comportamento de

O objetivo principal deste estudo é ao seu final, responder a seguinte pergunta:

Respondendo a esta pergunta espera-se:

I) Criar uma ferramenta de controle de projetos à organização, de maneira a

II) Concentrar esforços em atividades estratégicas e vitais do projeto, gerenciando

III) Possibilitar a visualização das tendências de prazo e custo do projeto e a

2.1 Considerações Iniciais sobre Gerenciamento de Projetos

Para se compreender o gerenciamento de projetos, primeiramente é necessário

Um projeto tem tipicamente 04 fases bem definidas: Iniciação, Planejamento,

Na primeira fase, Iniciação, a necessidade de se fazer um projeto é identificada, e uma

Na próxima fase, planejamento, a solução do projeto é desenvolvida com o nível de detalhe

Durante a terceira fase, Execução e Controle, o trabalho prescrito é realizado sob a

A figura 1 mostra graficamente o ciclo de vida de um projeto:

2.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

A figura 2.2 mostra as áreas de conhecimento onde o AVA é mais aplicado.

Figura 2.2 – Relação AVA e gerenciamento de projetos.

Fonte: Adaptado de Practice Standard for Earned Value Management, 2005.

Os tópicos a seguir apresentarão de maneira resumida as seis áreas de conhecimento que

2.2.1 Gerência da Integração

Considerada uma das mais importantes e complexas áreas do gerenciamento de projetos, a

Sua grande importância e complexidade estão relacionadas ao fato do gerente de projetos

Nesta área o gerente de projeto terá que mostrar competências de um verdadeiro

- WBS (Work Breakdown Structure)e Declaração de Escopo

- Plano de Gerência de Custos;

- Plano de Recursos Humanos;

- Plano de Gerência de Riscos;

- Avaliação para Fechamento do Projeto

Apesar de ser considerada uma área de extrema importância, o estudo Benchmarking em

Recursos Humanos 55%