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CET CENTO DE EDUCAO TECNOLGICA OPET

CENRIO TECNOLGICO

CURITIBA 2003

CLUDIO DOS SANTOS SANTANNA IRACEMA MENDES MACIEL MARCOS ROGRIO CSAR TON MARILENE DE LIMA SEMIRAMIS MARO MIZIARA VELLOSO TIAGO ZAJAC DOS SANTOS

CENRIO TECNOLGICO

CURITIBA 2003

CET _____________Cenrio Tecnolgico_____________

Dedicamos este trabalho aos nossos pais e amigos.

CET _____________Cenrio Tecnolgico_____________

Agradecemos aos nossos pais, cnjuges, filhos e namorada os quais tiveram pacincia e muitas vezes suportaram nossa ausncia.

ndice

Introduo
Este trabalho tem por finalidade abordar solues tecnolgicas que sejam aplicveis dentro de uma empresa-cliente que desenvolve mdias digitais (web e multimdia), visando a melhoria dos processos organizacionais existentes, a melhoria da comunicao interna e externa, e com isto, o ganho de qualidade dos produtos e servios desenvolvidos. O contexto histrico mostra que a tecnologia o estudo das tcnicas, isto , da maneira correta de executar qualquer tarefa na qual, o homem sempre procura juntar esforos para dominar o ambiente material atravs da utilizao de instrumentos e a aplicao da razo s propriedades da matria e da energia. O sculo XXI tem sido marcado por incrveis revolues e avanos tecnolgicos que proporcionam s pessoas, aos mercados e s empresas, considerveis benefcios. Desta forma o objetivo principal deste trabalho : Analisar a situao presente da empresa em termos de recursos tecnolgicos e apresentar, mediante embasamentos e conceitos tcnicos, as melhores e mais viveis solues tecnolgicas.

1. LEVANTAMENTO SITUACIONAL DA EMPRESA 1. Nome da Empresa Arte e Byte Com. Visual Ltda. Rua Gr Nicco, 113 6o Andar Cj. 605 Ecoville Ctba/PR 81200200 Fone/fax: (41) 3019-5305 - www.arteebyte.com.br - vendas@arteebyte.com.br 2. Atividade Desenvolvedora de Solues em Mdias Digitais (multmdias websites) 3. Misso da Empresa Criar Solues tecnolgicas para ajudar pessoas e organizaes a desenvolver eficazmente suas competncias por meio de ferramentas prticas e dinmicas.

4. Viso da Empresa (credo da empresa)


Exercitar nos negcios e na sociedade o que acreditamos ser a verdadeira Atitude Empreendedora. 5. Credo: Atitude A T I T U D Agilidade Tcnica Inovao Tenacidade Agir, pensar e executar responsabilidades com velocidade e qualidade. Obter competncia voltada para cada vocao profissional de forma superior e ininterrupta. Assumir continuamente uma postura inovadora voltada para o negcio, para o cliente e o mercado. Capacitar-se a superar dificuldades, barreiras ou

problemas de qualquer ordem ou natureza. Universidade Desenvolver continuamente uma viso globalizada que Deciso permite pensar sem barreiras ou preconceitos. Encorajarmos uns aos outros a correr riscos de forma responsvel e objetiva ao negcio, a responder com coragem aos novos desafios. Prezar pelo que certo, justo e correto para o cliente e principalmente para o negcio.

tica

6. Produtos que a empresa comercializa: 1.1.1 - Mdias Digitais (multimdia e Websites) Sendo aplicaes e solues de mdias digitais com ou sem sistema de administrao para alteraes - atualizaes incluses de contedos, imagens e recursos afins. 7. Foco de atendimento comercial: A empresa-cliente visa atender qualquer empresa-cliente, seja pessoa fsica ou jurdica, seja do segmento pblico ou privado, desde que a mesma aceita e acredite em novas tecnologias. Um dos objetivos preferenciais da empresa atender clientes que visem o desenvolvimento de seus colaboradores atravs de ferramentas tecnolgicas em mdias digitais. 8. Infra-Estrutura: A sede da empresa est localizada em um centro comercial no bairro do Ecoville em Curitiba no estado do Paran, Brasil; A empresa-cliente possui um escritrio comercial com rea total de 70 m2; O ambiente possui um lay-out aberto e organizado em forma de clulas de trabalho, onde cada clula de trabalho (workstation) possui um desktop ou lap-top (depende da funo) configurados conforme necessidade profissional de cada usurio. Todos os equipamentos encontram-se interligados em rede, conectados a Internet e com aplicativos especficos de acordo com cada funo. Na rede existe um servidor dedicado a gerenciar impresses e a conexo de internet (conexo banda-larga).

9. Modelo de Gesto

O tipo de gesto adotado pela empresa-cliente aproxima-se em muito do modelo de Gesto por Competncia, onde uma competncia definida como um conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes que so utilizadas no desempenho de um papel. Neste modelo adotado pela empresa-cliente, fica claro para cada individuo como alinhar o seu desempenho com as estratgias da organizao, onde cada competncia tambm relacionada ao que as pessoas produzem e/ou entregam. Entretanto o fato de cada pessoa da empresa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que a mesma ir entregar o que lhe demandado. assim considerada , a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento a competncia neste cenrio , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto, assim sendo somente h competncia apenas quando competncia em ao. 10. Organograma Funcional

WDJ - Webdesigner Jnior WDS - Webdesigner Snior APS - Analista Programador Snior AFA - Analista Financeiro/ Administrativo DT - Diretoria Tcnica DN - Diretoria Negcios

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Lay-out Departamental 9

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12.

Linhas de Negcios:

1.1.2 Aplicaes de Multimdias Multimdia Multi-Show e Multimdia Multi-Game 1.1.3 Aplicaes de Websites Website Web-Interaction e Website Web-Information 13. Processos Empresariais Segundo levantamentos efetuados, os processos de uma forma geral (macro processos) podem ser classificados como: Cadastro de Clientes / Fornecedores; Faturamento de notas fiscais; Anlise e acompanhamento de Projetos; Anlise de Custos / Lucratividade; Anlise e formatao de propostas comerciais.

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1.1.4

Processos da Empresa Abordagem / Recepo

Processo de comercializao Definio do Escopo do Projeto

Fechamento de Pedido

Faturamento

Web

Multimdia

Tipo do Projeto

Anlise do Projeto

Anlise Tcnica do Projeto

Desenvolvimento

Produo do Projeto Trmino Projeto do

Entrega

rea comercial / Marketing rea Administrativa / Financeira rea Tcnica / Desenvolvimento

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1.1.5

Processos da rea Comercial / Marketing a rea responsvel pela apresentao da empresa, prospeco e

desenvolvimento de novos contatos com clientes potenciais, assim como, da definio e fechamento de propostas comerciais / projetos. Abordagem e recepo Trata-se do processo comercial e de marketing visando captao de clientes, normalmente desenvolvido atravs de contatos telefnicos, e-mail, mala direta e visitas. Negociao e Efetivao do pedido Trata-se do processo comercial que avalia as necessidades do cliente e define qual a soluo mais adequada. Uma vez definida qual soluo atende o cliente so dadas as diretrizes para o escopo do projeto tcnico. 1.1.6 Processo da rea Tcnica / Desenvolvimento a rea tcnica e operacional da empresa responsvel pelo desenvolvimento das melhores solues em termos de aplicaes em Multimdia e Web Sites de acordo com o escopo do projeto. Anlise do Projeto Nesta etapa a equipe tcnica faz um levantamento de todos os requisitos tcnicos necessrios para viabilizar as funcionalidades existentes no escopo do projeto. Desenvolvimento do Projeto Nesta etapa a equipe tcnica, com as definies de todos os parmetros tcnicos do projeto, inicia o desenvolvimento de cada parte da aplicao - de acordo com a hierarquia de prioridades e processos que fazem parte do processo.

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1.1.7 Processos da rea Administrativa / Financeira a rea responsvel pelos processos administrativos e financeiros da empresa (contas a pagar, contas a receber, compras, recursos humanos e afins). Faturamento Aps o fechamento do projeto e aceite da proposta comercial feito o faturamento ao cliente, onde so obedecidos todos os acordados em termos de prazos, valores, parcelas, valores e etc. Cobrana Nesta etapa a rea administrativa financeira acompanha os pagamentos acordados com cada cliente, e faz se necessrio as cobranas dos ttulos em aberto j vencidos. Compras Trata-se do processo responsvel pela aquisio dos materiais necessrios s operaes dirias do negcio, tais como materiais de escritrio aplicativos material de manuteno e etc.

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2. Embasamento

14. Estrutura Empresarial A estrutura corporativa das empresas do setor de hoje, foi moldada por diversos acontecimentos nos ltimos 40 anos. A dcada de 1960 testemunhou a ascenso dos conglomerados para benefcio da diversificao. Naquela poca, os CEOs utilizavam a diversificao para reduzirem o risco dos acionistas; no processo, entretanto, muitas vezes acabavam perdendo o foco. Durante a dcada de 1970, o renascimento da organizao vertical integrada, provocou a expanso agressiva do porte das empresas e alcance na indstria, na esperana de conquistar macias economias de escala bem como domnio do setor. Nos anos 80 e 90 esse modelo declinou porque as sinergias conquistadas tornaram-se muito menores do que os custos gerais de mant-las. A teoria organizacional tradicional afirma que a estrutura de uma empresa o resultado lgico de fatores ambientais, tecnolgicos e estratgicos. O objetivo principal dessa estrutura criar, coordenar e controlar a sinergia que torna o valor do total maior do que a soma de suas partes. A teoria tradicional mantm ainda que, para atingir seu objetivo principal, uma empresa deve ser estruturada principalmente de modo hierrquico, com autoridade e linhas de comunicao claramente definidas, e com divises de mode-obra e responsabilidade bem definidas. Queremos salientar que as trs metas seguintes permanecem vlidas para as empresas que querem competir na economia digital. Entretanto, o modo como so cumpridas varia drasticamente. Essas metas incluem o seguinte: satisfazer Facilitar os fluxos de informao e tomadas de deciso para s exigncias dos clientes, fornecedores e agncias

regulamentadoras. Definir com clareza as respectivas responsabilidades dos Criar os nveis desejados de integrao e coordenao entre diversos indivduos, equipes, departamentos e divises essas entidades 15

Essas trs metas esto direta ou indiretamente ligadas relacionadas efetiva e eficiente gesto da informao. medida que a tecnologia criava mtodos novos e mais efetivos de gerir as informaes (Internet, intranet, comrcio eletrnico, redes virtuais privadas, intercmbios virtuais em rede, etc), as regras e convenes bsicas em que todas as organizaes se fundamentavam comearam a ser questionadas. Com a evoluo dos mtodos de comunicao da organizao, as camadas da gerncia intermediria, originalmente necessrias para desempenhar essa funes, se evaporaram. Nesse tipo de empresa, a capacidade de criar de cada funcionrio a matria prima de um produto de excelncia.

15. Gesto Empresarial: O Desafio Das Organizaes Brasileiras No Sculo XXI No final do Sc. XX e princpio do Sc. XXI, as empresas brasileiras esto enfrentando um ambiente caracterizado pela incerteza, pela inovao tecnolgica, pelos novos paradigmas de gesto e por uma impressionante velocidade de mudana nos campos da educao, da informao e do conhecimento. Poderamos dizer que, o conceito tradicional de gesto, sustentado, principalmente no modelo Clssico de Taylor e Fayol, j no tem tanta validade dentro deste ambiente de instabilidade e incerteza que vive as organizaes brasileiras, provenientes das turbulncias dos mercados (aspectos macroeconmicos) e porque no dizer tambm, da sua dinmica interna. 1.1.8 - Cenrios: passado e presente das organizaes privadas brasileiras Diante do contexto de mudanas, estruturais e conjunturais, que esto ocorrendo no mundo, possvel dizer que o Brasil, cuja abertura para o comrcio internacional recente, est vivendo um perodo de turbulncias ambientais, com srias repercusses em nossas empresas. Organizaes de todos os tipos tm se deparado com cenrios substancialmente modificados e mais dinmicos. No h outra opo a no ser 16

mudar (Handy, 1995). Logo entender esta instabilidade fundamental para o contexto de qualquer organizao que queira sobreviver. No Brasil, aps o advento do Plano Real, em 1993, da abertura de nosso mercado, dos intensos processos de privatizao, das fuses e incorporaes de empresas, os executivos brasileiros passaram cada vez mais a observar os seguintes tpicos em sua ao gerencial cotidiana: No campo macro-econmico globalizao da economia atravs de investimentos, produtos, servios e tecnologia; No campo micro-econmico mercados e investimentos muito volteis e competio cada vez mais acirrada entre as empresas de regies e de pases diferentes (internacionalizao dos negcios). Assim que, estudos recentes do quadro econmico mundial fazem crer que, neste incio de Sculo, a maioria das economias mundiais e suas respectivas organizaes faro parte de um mercado interno nico. Pois, este modelo de economia global considera indispensvel a multinacionalizao da empresa e da sua gesto, para que estas possam sobreviver e se adaptar ao vertiginoso ambiente de mudanas. No campo das organizaes - o desafio transformar as empresas de instituies econmicas, dominantes da era industrial para organizaes flexveis e holsticas da nova era do conhecimento, por intermdio do entendimento dos seguintes tpicos: - Crescimento e queda extremamente rpida das organizaes; - Busca constante do conhecimento e do aprendizado contnuo; - Criatividade, inovao e flexibilidade nos campos tecnolgico, econmico e social; - Qualidade e excelncia organizacional de gesto, de produtos e servios; - Nova dimenso para com a viso estratgica das empresas: imaginar e criar o ambiente futuro das organizaes; - Dilema organizacional na nova economia: cultura instalada X novos valores; - Desenvolvimento sustentvel: ecologia e natureza preservadas; - Maior visibilidade das organizaes em relao opinio pblica, governo e ambiente.

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Logo, todos estes fatores esto sendo objeto de anlise na moderna gesto empresarial brasileira, onde esta contextualizao do ambiente passou a ser exigida dos empresrios e de suas equipes de trabalho. Este esforo gerencial de adaptao aos novos ditames do ambiente rduo e minucioso, pois se faz necessrio selecionar com muita clareza os pontos fortes e fracos de uma empresa (Porter, 1986). Da porque, a sua identificao permite minimizar os problemas, valorizando as suas qualidades, perante o pblico externo e interno. Portanto, ao mesmo tempo em que se exige do gestor brasileiro compreenso dos elementos focados acima, ele, tambm, tem de procurar entender os principais problemas empresariais. As novas tendncias no ambiente das organizaes exigem uma postura coerente das empresas com referncia adoo de novas tecnologias, gesto do conhecimento e anlise de cenrios para a tomada de deciso. Logo, o artifcio de imaginar um cenrio para o futuro das organizaes, constitui-se num exerccio singular de reflexo sobre as observaes que fazemos do meio em que estamos inseridos. 1.1.9 - Gesto do conhecimento e da inovao tecnolgica na organizao Segundo Peter Drucker, este ser o sculo da sociedade do conhecimento. Afirma, ainda, o referido autor, que a competitividade de um Pas ou de um segmento econmico ou de uma empresa estar baseada na sua capacidade de prover este novo conhecimento. Assim, o vis do futuro, na gesto do conhecimento, poder se dar por meio das comunidades virtuais, embasadas no uso da tecnologia, para induzir a inovao permanente nas empresas. Logo, essas novas tecnologias precisam ser incorporadas imediatamente e usadas com o objetivo de alavancar o progresso das organizaes e da sociedade brasileira como um todo. Assim sendo, h que se afirmar que, a gesto da tecnologia e da inovao, quando bem implantada e operada na organizao, poder aprimorar as competncias da empresa, definindo o seu universo de conhecer melhor, para fazer melhor. A organizao que queira competir no mercado globalizado em que vivemos, ter que manter uma reputao slida de comportamento tico. importante que 18

seja inserido em sua estratgia de negcios, atitudes que apiem objetivos de ordem social, como, por exemplo, a preservao do meio ambiente, aliada prticas gerenciais, que permitam desenvolver a dinmica interna da organizao num ambiente adequado de qualidade de vida pessoal e profissional. Robert Srour, em seu livro tica Empresarial, sugere que as empresas precisam ser ticas e transparentes, para resguardar sua imagem, sua reputao, sua marca, perante o mercado consumidor. Desta forma, cabe sugerir s organizaes que os resultados positivos na esfera profissional e em empresarial dependem de decises morais e ticas. Portanto, ter padres ticos o melhor caminho para a obteno de bons negcios a curto e longo prazo. Uma tendncia cada vez mais importante a ser considerada pelos gestores das empresas nacionais a valorizao da responsabilidade social. As organizaes tero que pensar mais neste seu papel social, deixando de ter como nico objetivo a gerao do lucro. Segundo o consultor ingls Geoff Lye, as empresas precisam rimar lucro com responsabilidade social e ambiental. O que significa dizer que a mudana do modelo mental estratgico tradicional permitir a localizao de oportunidades de crescimento, redefinindo a natureza do negcio e que novas necessidades poderemos atender. Em sntese, as empresas bem sucedidas, sero aquelas que conseguiro desfrutar de novos posicionamentos estratgicos, merc da criatividade e da inovao, muitas vezes inditos, que possibilitaro as mesmas atuarem com competncia no seu ramo e serem referncia para a concorrncia. Sobreviver a empresa brasileira que melhor entender esse processo e que souber definir sua viso do futuro, observados os cenrios peculiares de cada segmento. 1.1.10 - O comrcio eletrnico e a organizao A tendncia do comrcio eletrnico amadurecer e integrar-se, cada vez mais, com a rotina on-line das organizaes e a utilizao em maior escala das novas tecnologias originrias do seu crescimento. O e-commerce uma realidade, que exige uma adaptabilidade das organizaes, estruturada no que chamam de Velha Economia, visando conciliar os universos virtuais e reais. 19

Esta tendncia remete a um cenrio, onde as vendas por entrega ou delivery devem aumentar consideravelmente. Isto se deve no s internet, mas tambm tv a cabo e a fatores externos, como a violncia nas grandes cidades e seu trnsito catico, que surgem como fatores provocantes do efeito do encasulamento. Neste cenrio, as organizaes devero estar atentas para definir estratgias que satisfaam aos clientes deste segmento. Neste sentido, em relao ao futuro, Peter Drucker disse Revista Exame, n. 727, de 15 de novembro de 2000, que se o comrcio eletrnico representar uma parte substancial dos negcios com os consumidores, ter um grande impacto e obrigar os canais de distribuio existentes a mudar de forma radical. Segue dizendo, ainda, que muito provvel o surgimento de um sistema que use o comrcio eletrnico para vender e um local fsico para entregar. 16.Processos Empresariais Processo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios processos: no s processos de manufatura como tambm processos de servios. Por exemplo: Consideremos uma fbrica de latas. Ela um processo que tem uma srie de causas que provoca o efeito de principal, a lata. As causas so os equipamentos de medio, as mquinas, as matrias-primas, a luminosidade do local, a mo de obra treinada, o mtodo de fabricao, etc. Por outro lado, o processo fbrica de latas divisvel em outros processos menores, que compem o fluxo de fabricao de latas, como por exemplo: processo de compra, processo de recebimento de matrias-primas, processos de corte de chapa, processo de solda, etc. Mesmo estes processos menores podem ainda ser subdivididos em outros processos, de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haver processos. Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se processos menores possvel localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de processos uma prtica que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo maior, a 20

empresa, de sua responsabilidade. O processo controlado atravs de seus efeitos. 1.1.11 - As Empresas como Sistemas Abertos Com o advento da Teoria dos Sistemas, tornou-se evidente e indisfarvel a natureza sistmica das organizaes em geral e das empresas em particular. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependncia e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se s outras disciplinas cientficas (como a Psicologia, a Sociologia etc.) e chegando Administrao. Hoje, a Teoria dos Sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vrus at as sociedades. As coisas vivas so sistemas abertos com entradas e sadas em relao ao meio ambiente. 1.1.12 Conceito de Sistema Um sistema : a) b) um conjunto de elementos (que so partes ou rgos componentes do os elementos so dinamicamente inter-relacionados (isto , em sistema), isto , os subsistemas; interao e interdependncia), formando uma rede de comunicaes e relaes em funo da dependncia recproca entre eles; c) d) desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao, atividade para atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que constituem a ou processo do sistema); prpria finalidade para a qual o sistema foi criado). Em funo dessas quatro caractersticas, o sistema funciona como um todo organizado logicamente. Este aspecto de totalidade e de integridade o fundamento de um sistema. Quando falamos em natureza sistmica, queremos nos referir a esse funcionamento global, total e integrado, no qual o todo maior (ou diferente) do que a soma de suas partes. Para poder funcionar, o sistema apresenta os seguintes parmetros:

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a)

Entradas ou insumos (inputs): todo sistema recebe ou importa do

ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema auto-suficiente ou autnomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informao. b) Operao ou processamento: todo sistema processa ou converte suas Cada tipo de entrada (sejam recursos entradas atravs dos seus subsistemas.

materiais, como mquinas e equipamentos ou materiais; sejam recursos humanos; sejam recursos financeiros, como dinheiro e crditos) processado atravs de subsistemas especficos, ou seja, especializados no seu processamento. c) Sadas ou resultados (outputs): todo sistema coloca no ambiente As entradas so devidamente processadas e convertidas em resultados; so, ento, exportadas de novo ao ambiente. As sadas - na forma de produtos ou servios prestados, ou na forma de energia ou informao - so decorrentes das operaes ou processamento realizados pelos diversos subsistemas em conjunto. d) Retroao ou realimentao (feedback): a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. A retroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno que volta ao sistema para realiment-lo ou para alterar o seu funcionamento em funo dos seus resultados ou sadas. A retroao , basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relao ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar seu objetivo. H dois tipos de retroao: Retroao positiva: atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou incrementar as suas operaes e, conseqentemente, produzir mais sadas ou resultados. Retroao negativa: se a ao do sistema foi exagerada ou mais do que o suficiente, a retroao negativa atua no sentido de inibir ou restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas externo as sadas ou resultados de suas operaes ou processamento.

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operaes resultados.

e,

consequentemente,

produzir

menos

sadas

ou

Entradas

Operao ou Processamento

Sadas

Retroao

Figura 2.1 Energia de retorno (retroao) Com a retroao positiva ou negativa o sistema alcana equilbrio e estabilidade no seu funcionamento. Esse equilbrio dinmico e chama-se homeostasia, nos sistemas vivos: o caso da temperatura do corpo nos organismos vivos, que se mantm estvel apesar das variaes do meio ambiente externo.

17.

ERP ( Enterprise Resource Planning)

ERP (Enterprise Resource Planning) definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional. Idealmente, a vantagem de um sistema ERP a habilidade de necessitar a entrada de informaes uma nica vez. O ERP tem suas razes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negcio e interage no mercado. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fbrica comea a processar a ordem, o faturamento e a expedio podem checar o status da ordem de produo e estimar 23

a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem ento notificar a produo com uma ordem que apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informao vai direta a relatrio de vendas para gerenciamento superior.

Estrutura tpica do funcionamento de um sistema ERP

O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usurio do sistema (cliente) roda uma aplicao (rotina de um mdulo do sistema) que acessa as informaoes de um sistema de gerenciamento de uma base de dados nica (servidor). Isto, ao contrrio do antigo sistema de mainframe, reflete o conceito de computao descentralizada. O sistema opera ento com uma base de dados comum, no corao do sistema. O banco de dados interage com todos o aplicativos do sistema, desta 24

forma, elimina-se a redundncia e redigitao de dados, o que assegura a integridade das informaes obtidas. O ERP a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize seu sistema de informaes. Dependendo das aplicaes, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos nveis de fabricao em balanceamento com a carteira de pedidos ou previso de vendas. O resultado uma organizao com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes interfaces do negcio. Na essncia, o ERP propicia a informao correta, para a pessoa correta e no momento correto.

18. SIG Desenvolvimento Gerencial e de Apoio Deciso 1.1.13 - Introduo

de

Sistemas

de

Informao

Apesar da informtica exercer um papel de importncia incontestvel na empresa e de conceitos como Sistemas de Apoio Deciso (SAD) terem sido propostos j no final da dcada de 70, a eficcia da informao, que fornecida pelos sistemas de informao e apoio gerencial, ainda est por ser comprovada, especialmente no que diz respeito informao para a alta administrao, onde entram em jogo variveis estratgicas e problemas pouco ou no estruturados. Muitas empresas avanam no escuro, sem conhecer o perfil de seus clientes, que tipo de produto adquirem, onde adquirem. Tem muito poucas ferramentas para acompanhar os impactos de suas estratgias, sobre os resultados de seus investimentos e a eficcia de suas aes. A informtica ainda no conseguiu cumprir, de maneira adequada, seu papel de informao gerencial e apoio deciso. Casos de sucesso, mas tambm muitos casos de fracasso, so observados. Muitos dos chamados SAD tem flexibilidade, mas tem pouca dinmica e pouca profundidade. ocaso dos modelos em planilhas eletrnica. Atendem apenas a uma pequena parte das necessidades de apoio deciso, limitando-se gerao de cenrios. Outros tm flexibilidade, mas no conseguem levar informao til tomada de deciso. o caso de depsitos de dados (data warehouse) para apoio deciso, que no so alimentados segundo as necessidades dos usurios. Em diferentes nveis de deciso, dentro da empresa, o apoio deciso atravs da 25

informtica est infimamente atendido. Pouca informao til tomada de deciso est disponvel para a mdia e alta administrao. 1.1.14 - Uma questo de abordagem So notados indcios de que o fracasso ou o sucesso de certas implementaes de sistemas de apoio gerencial poderiam ser explicados pela escolha adequada de uma soluo relacionada a metodologia, orientao de busca de informao e escolha tecnolgica. Algumas questes tem um sentido de busca metodolgica para o desenvolvimento de sistemas de informao gerencial e apoio deciso. Atualmente, o contexto tecnolgico extremamente mais rico do que o existente, quando surgiram os primeiros SAD e tambm o ambiente extremamente mais complexo e dinmico, no qual se insere a empresa, faz com que, abordagens distintas das atualmente propostas na literatura sejam necessrias para o sucesso de sistemas deste tipo. 1.1.15 - Fatores Determinantes para o Sucesso de Sistemas de Informao Gerencial Em processos de informatizao em empresas, os trs aspectos j citados (abordagem metodolgica, orientao e escolha de tecnologia), tm uma influncia decisiva no sucesso de implantao de sistemas de informao gerencial. Isto propem trs questes de pesquisa. Primeira Questo de Pesquisa: Quais os caminhos metodolgicos mais adequados para o desenvolvimento de sistemas de informao gerencial? ou, mais especificamente, as metodologias estruturadas de desenvolvimento de sistemas so adequadas para o desenvolvimento de sistemas voltados a fornecer informao para a atividade gerencial? Segunda Questo de Pesquisa: Sistemas de informao gerencial podem ser gerados a partir de uma abordagem, a partir dos dados (Bottom-Up), estratgia usada na criao de data warehouse?

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Terceira Questo de Pesquisa: Qual a melhor escolha, em termos de tecnologia, para uma dada empresa: a ltima tecnologia disponvel no mercado ou um misto entre novas tecnologias e tecnologias j dominadas pela empresa? 1.1.16 - Primeira Questo de Pesquisa (Metodologia) Junto com o avano da tecnologia de informtica evoluram as metodologias estruturadas de desenvolvimento de sistemas, baseadas em modelagens de dados e de processos. Estas metodologias passaram a ser utilizadas tambm para o desenvolvimento sistemas de informao gerencial, mas deixou-se de lado o fato de que gerentes lidam com problemas pouco estruturados, bem como os conceitos originais ligados aos sistemas de apoio deciso. A utilizao de abordagens estruturadas de desenvolvimento de sistemas de informao para apoio atividade gerencial tem sido uma conseqncia natural, quando grande parte da rea de informtica da empresa est se apoiando neste tipo de metodologia para a concepo dos sistemas operacionais. Continuar a utilizar o mesmo tipo de metodologia para desenvolver os outros sistemas da empresa pode parecer ser uma concluso natural. No entanto, entendemos que a no considerao do carter pouco estruturado dos problemas gerenciais tem sido a razo de insucesso no avano de introduo de sistemas gerenciais e de apoio deciso em muitas empresas. As abordagens estruturadas de anlise no so adequadas ao desenvolvimento de sistemas que lidam com problemas pouco estruturados. Apesar de existir uma srie de informaes potencialmente teis para os gerentes, adotar uma estratgia de fornecimento pleno das informaes para a tomada de deciso, a partir de especificaes e modelagens, no seria adequado. A equipe ou a empresa pode no ter energia ("flego") suficiente para conceber, desenvolver e implantar um sistema com um grau excessivo de complexidade. Metodologias estruturadas tm uma tendncia a construir bases de informao e sistemas gerencias, abordando todas as necessidades potenciais de informao para a tomada de deciso, sejam elas relevantes ou no. , por exemplo, caso do BSP da IBM dos anos 60, que evoluiu para o Strategic Data Planning e, mais recentemente, se transformou na Arquitetura da Informao. Estas metodologias induzem criao de uma extensa lista de "necessidades de informao" que pouco reflete as necessidades de informao para a tomada de deciso. Cria-se uma relao de itens de dado que 27

podem ter alguma relevncia, mas cujo critrio de escolha no se baseia na real necessidade de informao do tomador de deciso. Baseia-se em necessidades circunstanciais ou na preocupao do tomador de deciso em no deixar faltando nenhuma informao que possa eventualmente ser necessria em outra ocasio. Parece natural que um maior volume de informao para apoio deciso seja includo em uma lista de necessidades de informao. Quanto mais completa a lista, mais completo tornar-se- o sistema. No entanto, no se leva em conta o aumento de dificuldade que isto poder gerar na fase de desenvolvimento do sistema. Alguns estudos mostraram que esforos de desenvolvimento de sistemas em toda empresa, atravs de BSP ou Strategic Data Planning, foram planejados, mas os planos foram para a prateleira sem nunca ter sido implementados. Por isto, podemos questionar a eficcia de metodologias estruturadas na concepo de sistemas gerenciais. As metodologias estruturadas utilizadas no desenvolvimento de sistemas operacionais no so adequadas criao de sistemas de informao gerencial e sistemas de apoio deciso. Um exemplo disto a dificuldade que se tem encontrado em manter depsitos de dados para consultas gerenciais (data warehouse) atualizados, segundo as necessidades do tomador de deciso, gerando benefcios efetivos. Em primeiro lugar, a atividade gerencial dinmica e evolui ao longo do tempo. Em conseqncia, suas necessidades de informao se transformam no tempo, na medida em que seu contexto de trabalho evolui. Por isto, preciso criar um sistema flexvel que permita a manipulao dos dados sob diversos ngulos e diversas maneiras, segundo as necessidades do gerente. Este sistema deve ter uma facilidade de transformao e evoluo, na medida em que as necessidades do gerente se transformam. No um tipo de sistema esttico, como uma folha de pagamentos ou um sistema de contabilidade. um tipo de sistema que provavelmente estar em contnua evoluo e transformao, assim como as atividades exercidas pelo gerente. Bancos de dados flexveis e conceitos de data warehouse procuram resolver o aspecto de flexibilidade na consulta a dados. Mas no propem soluo econmica para o fornecimento de informao til. praticamente impossvel identificar de antemo como deveria ser o sistema a ser utilizado pelo gerente. Mesmo quando se trata de sistemas operacionais, metodologias formais de concepo e desenvolvimento de sistemas, tais como modelagens e projetos conceituais, tm sido abandonadas por empresas (como Xerox) para dar lugar a abordagens mais centradas no processo e pouco 28

estruturadas. Entendemos que a idia de concepo e desenvolvimento de sistema de informao gerencial por abordagem evolutiva e prototipao a mais adequada, ainda que estejamos falando no mais de sistemas de apoio deciso em pequenas planilhas eletrnicas, e em bases de dados estanques e de volume pouco expressivo, mas de sistemas gerenciais complexos baseados em grandes bancos de dados, ferramentas sofisticadas como EIS e grandes esforos de desenvolvimento. Sua concepo e estruturao dever evoluir progressivamente. A literatura a respeito de sistemas de apoio deciso abordou cuidadosamente as questes de desenvolvimento de sistemas de apoio a problemas pouco estruturados. Uma maior complexidade do apoio a deciso a ser fornecido, em funo do nmero de variveis com as quais pode-se estar lidando, da complexidade e volume de dados e tambm da complexidade da tecnologia que se tem disponvel, no justifica uma metodologia estruturada para a concepo do sistema. A necessidade de informao gerencial um problema mal estruturado e a tentativa de modelagem prvia do sistema e dos dados no necessariamente a abordagem mais adequada. 1.1.17 - Segunda Questo de Pesquisa (Orientao) Um dos fatores bsicos do nascimento dos SAD foi a mudana do modo de abordagem de um problema: passou-se de uma anlise orientada a partir dos dados em direo ao problema e deciso, para uma anlise onde o ponto de partida o tomador de deciso e o problema. Deste modo, analisa-se antes o problema em seu contexto e seu ambiente, a fim de melhor compreend-lo para, ento, caminhar-se em direo soluo. Este conceito permitiu o desenvolvimento no s dos SAD mas da Inteligncia Artificial. A questo passa a ser a representao dos processos pelos quais um sistema desenvolve comportamentos e a compreenso da ao inteligente. A partir de uma situao inicial do problema, o tomador de deciso evolui de situao em situao at a soluo. Atravs de passos sucessivos para a frente e para trs, vai-se aproximando da soluo. 1.1.18 - Foco no Problema

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A premissa bsica para o sucesso de um sistema de informaes gerenciais a orientao, a partir do problema e foco, na busca das perguntas corretas as quais o sistema dever responder. Isto faz parte de um processo onde o fator relevante identificar no o sistema mais adequado a ser desenvolvido, mas as questes mais importantes a serem respondidas. Uma vez identificadas as perguntas, a possibilidade de estar-se caminhando para um sistema eficaz torna-se maior. Uma abordagem metodolgica de cima para baixo (top-down) , portanto, mais adequada. Metodologias baseadas em modelagem de dados partem de uma estruturao de bases de dados operacionais, isto , bases de dados geradas a partir das operaes das empresas, em direo estruturao de uma base de dados gerenciais. uma abordagem que se tem utilizado na concepo de data warehouses. Elas pressupem que a partir da disponibilizao de uma grande massa de dados estaro fornecendo toda a informao gerencial necessria. No entanto, estaro fornecendo dado em excesso e pouca informao. Tenho encontrado gerentes em empresas que reclamam de ter excesso de informao. O que eles provavelmente tm excesso de dados, muitas vezes disponveis atravs de ferramentas sofisticadas com recursos grficos, mas muito pouca informao. Uma questo de pesquisa seria a observao emprica da intensidade de utilizao dos sistemas EIS que foram desenvolvidos atravs de uma orientao a dados. possvel que sejam bem pouco utilizados. Um sistema deste tipo parte de uma tentativa de fornecimento pleno de informaes, partindo dos dados disponveis geradores de informao (bottom-up). Tal estratgia pode acabar por fornecer apenas parte das informaes, pelas razes expressas no item anterior. Como acaba no sendo possvel esgotar todas as possibilidades possveis de fornecimento de informao, os dados que se consegue fornecer no necessariamente sero aqueles que o tomador de deciso precisa. Carter individual do tomador de deciso. Ignora-se o carter particular do indivduo e seu processo particular de tomada de deciso. Diferentes tomadores de deciso seguem caminhos de raciocnio e usam a informao disponvel de maneira diferente. Bases de dados gerenciais do tipo data warehouse, que foram concebidas atravs de uma orientao por dados, podem sofrer de uma ausncia de participao dos usurios. Dificilmente um usurio ir conseguir utilizar uma informao em cuja concepo no participou. As abordagens bottom-up partem do pressuposto de que os dados podem ser identificados e estruturados de maneira clara e sem ambigidade. No levam em 30

conta a especificidade de cada indivduo e da maneira como ele v um determinado problema, ou toma uma determinada deciso. Este tipo de pressuposto tem uma grande convenincia: pode-se assumir que a mesma base de dados poder ser utilizada para toda a empresa, independente de suas necessidades de informao, pois ela clara e completa. Em uma dada empresa financeira existe um termo que procura definir a situao de emprstimo a um determinado devedor: o emprstimo pode estar em situao de carncia. Mas situao de carncia no tem o mesmo significado em toda a empresa. Para uns, a situao de carncia significa a situao em que se encontra o tomador de emprstimo enquanto este ainda est recebendo o emprstimo de forma parcelada. Para outros, o tomador est em carncia quando ainda no comeou a pagar sua dvida, independente de estar ou no recebendo parte do emprstimo. Ainda em uma outra situao, define-se o que arrecadao. Para uns, arrecadao significa captao de novos recursos para dentro da instituio, recursos estes que sero futuramente aplicados. Para outros, arrecadao significa o recebimento de pagamentos feitos pelos devedores. Como lidar de maneira generalizada com estes conflitos de entendimento de informao? Uma abordagem a partir dos dados pode no responder este tipo de pergunta ou levar em conta estas diferenas de viso em uma mesma empresa. 1.1.19 - Terceira Questo de Pesquisa (Tecnologia) Esta terceira questo est mais ligada a formas de escolha de opes tecnolgicas para o desenvolvimento de sistemas. Desde que SIMON props seu modelo, a tecnologia de informtica evoluiu significativamente, aliando flexibilidade e poder de tratamento da informao. Hoje a criao de sistemas de informao que forneam apoio atividade gerencial envolve, a interao com grandes bases de dados, um volume expressivo de investimento em tecnologia de informtica (redes, softwares de banco de dados, softwares de consulta a dados como EIS, arquiteturas sofisticadas de computador baseadas em multiprocessadores) e o efetivo envolvimento de um nmero significativo de pessoas. O avano da tecnologia de informao tem proposto ferramentas de extrema flexibilidade e de grande potencial. No entanto, enormes investimentos tm sido feitos em tecnologia, muitas vezes com resultados medocres. E a tecnologia continua evoluindo e ainda no est prestes a atingir um grau de maturidade - nem tampouco sua utilizao. A empresa mal 31

adapta-se a uma determinada tecnologia de informao e, em seguida, surge uma tecnologia mais avanada que torna a recm absorvida obsoleta. Uma vez que decide-se fazer um novo sistema de informao, seja ele gerencial ou no, parece nos natural que venha-se a optar pela adoo da mais nova tecnologia disponvel. Neste caso, isto implicar no s em internalizar a utilizao de um novo sistema gerencial, quando este tiver sido concebido, mas antes disto a empresa dever tambm internalizar esta nova tecnologia antes de poder utiliz-la. Ser este o caminho mais adequado para se desenvolver um sistema do tipo pouco estruturado como os sistemas gerenciais? Est a terceira questo que colocamos aqui. Qual a escolha mais adequada em termos de tecnologia ? Utilizar a tecnologia j disponvel na empresa e concentrar esforos no entendimento do problema, num primeiro momento, e desenvolver o sistema gerencial com o uso da tecnologia j disponvel na empresa? No seria um risco excessivo pretender inovar no desenvolvimento de um novo sistema para atender a uma nova demanda baseada em um problema pouco estruturado e, ao mesmo tempo, utilizar uma tecnologia ainda desconhecida pela empresa? O que esta nova tecnologia estaria impondo, em termos de abordagem metodolgica, seria uma questo a considerar. Provavelmente a resposta a esta questo dever depender do grau de adaptao a mudanas que a empresa tem. Em empresas acostumadas com ambientes turbulentos, provavelmente ser mais fcil absorver tanto a nova tecnologia quanto o novo sistema do que em uma empresa em ambiente estvel. 1.1.20 - Pesquisas Futuras As trs questes propostas so chave para o sucesso da implantao de sistemas de informao para apoio s atividades gerenciais. Seria interessante, no entanto, responder a estas questes atravs de pesquisa em campo. Se por um lado aumentam as possibilidades de fornecer informao til atividade gerencial e tambm tomada de deciso, por outro lado a forma adequada de utilizar tecnologias e metodologias ainda no esto consolidadas. Talvez nunca venham a estar, ao menos enquanto houver uma evoluo intensa da tecnologia de informao e mesmo das ferramentas de desenvolvimento. Existem caminhos a serem explorados, onde palavras-chave como data warehouse e metodologias estruturadas, so possibilidades, alternativas no caminho do apoio ao fornecimento 32

de informao atividade gerencial. Mas no so provavelmente a soluo isolada para o problema. Uma questo mais geral de pesquisa quais as metodologias disponveis e como cada uma delas se complementam e contribuem no fornecimento eficaz de informao gerencial.

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EIS - Executive Information Systems

Criado no final da dcada de 1970, a partir dos trabalhos desenvolvidos no MIT (Massachusets Institute of Tecnology-EUA) por pesquisadores. Aclamado por uma nova tecnologia, o conceito espalhou-se rapidamente por vrias empresas. Atualmente esta tecnologia est presente em diversos outros softwares no mundo inteiro. O Executive Information Systems (EIS) um software que objetiva fornecer informaes empresariais a partir de uma base de dados. uma ferramenta de consulta s bases de dados das funes empresariais para a apresentao de informaes de forma simples e amigvel, atendendo s necessidades dos executivos da alta administrao principalmente. Permite o acompanhamento dirio de resultados, tabulando dados de todas as reas funcionais da empresa para depois exibi-los de forma grfica e simplificada. Desta forma, esta ferramenta implica em trs aspectos crticos para a sua implementao bem sucedida, ou seja, simplicidade de uso, orientao para grficos e complementao em vez de substituio. Para o funcionamento da tecnologia Executive Information Systems nas empresas existem basicamente as trs alternativas. A primeira e mais trabalhosa das opes de funcionamento seria com a digitao dos dados na base de dados do prprio EIS para posterior gerao das as informaes. A terceira opo de 33

funcionamento a mais indicada. Com acesso automtico e instantneo s bases de dados detalhadas das funes empresariais e no a do EIS. Neste caso a base de dados deve ser nica na empresa como um todo. Esta opo no tem a limitao da digitao de dados e a leitura de outra base para atualizar o EIS, no exigindo que o executivo aguarde a atualizao dos dados, prejudicando o processo dinmico e necessrio da tomada de deciso.

1.1.21 - Caractersticas e aplicaes Algumas caractersticas e aplicaes da tecnologia Executive Information Systems so facilmente identificadas. O EIS se prope atender as informaes requeridas pelos executivos da empresa, principalmente os relacionados com a alta administrao da mesma. Eles possuem recursos grficos de alta qualidade para que as informaes possam ser apresentadas de vrias formas, onde as variaes e excees possam ser realadas e apontadas automaticamente. Destinam-se a proporcionar informaes de forma rpida para a tomada de decises crticas. So fceis de usar, com telas de acesso intuitivo, para que o executivo no tenha necessidade de receber treinamento especfico em tecnologia da informao. So desenvolvidos de modo a se enquadrar na cultura, filosofia e polticas e no modelo de gesto da empresa. Filtram, resumem e acompanham dados ligados ao controle de desempenho de fatores crticos para o sucesso do negcio. E ainda, o EIS tem como caracterstica uso intensivo de dados do meio ambiente interno e externo da empresa, contemplando acesso servios de bancos de dados no mercado financeiro e empresarial disponveis. 1.1.22 - Modelo de desenvolvimento EIS. Para desenvolvimento de um Executive Information Systems (EIS) deve-se seguir um roteiro modelo, ou seja uma metodologia contendo fases, subfases, produtos, equipe do projeto, pontos de reviso e aprovao.

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Para tanto, pode ser utilizada a Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas de Informao. Como o EIS abrange a empresa como um todo e respectivos meio ambiente interno e externo, devero ser descritas antes do Estudo Preliminar, as subfases relativas a determinao da misso da empresa, os objetivos empresariais, os objetivos das funes empresariais, os fatores de sucesso, as necessidades de informao, os problemas empresariais e os indicadores de desempenho. Quando o EIS entendido com uma filosofia de trabalho ou como um modo de gesto do negcio da empresa com base nas informaes empresariais, ele tambm chamado de Executive Information System.

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Banco de Dados

Banco de Dados uma coleo de dados relacionados a um tpico ou propsito em particular (especfico). Os registro de empregados em um arquivo, uma coleo de selos em um lbum, uma agenda com os nomes dos gerentes de vendas - cada uma dessas sries de dados um banco de dados. Para desenvolvermos qualquer tipo de projeto em banco de dados informatizado, faz-se necessrio abordarmos: Arquivo: um conjunto de registros e informaes armazenadas exemplo: controle de estoque, controle de conta corrente, controle bancrio, ou simplesmente um controle de clientes ou de fornecedores. Registro: um conjunto campos relacionados e armazenados em um registro. exemplo: a ficha de um determinado cliente contendo a informaes necessrias para um ambiente especfico. Campo: o conjunto de itens que um registro pode conter. exemplo: cada item de uma ficha ou registro, corresponde a um campo ou atributo. 35

Em um cadastro de clientes de uma empresa, podemos encontrar os seguintes campos: CPF, nome, endereo, cidade, bairro, estado, cep, etc.

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Internet

A Internet uma gigantesca rede mundial de computadores em que no h um nico lugar que a controla, sua organizao se d atravs dos administradores das redes que a compe e dos prprios usurios. Os computadores conectados a Internet esto ligados atravs de linhas comuns de telefone, linhas de comunicao privada, cabos submarinos, canais de satlite e diversos outros meios de telecomunicao. No h dvidas que a sociedade mundial tem sofrido e vai sofrer grandes mudanas sociais e culturais radicais nos prximos anos em razo desse fenmeno denominado Internet, j podendo ser considerada como um dos mais revolucionrios eventos da histria da humanidade. 1.1.23 - Multimdia qualquer combinao de texto, arte grfica, som, animao e vdeo transmitida pelo computador. Permite que o usurio, o visualizador do projeto, controle quando e quais elementos sero transmitidos, passando a se chamar multimdia interativa. Pode fornecer ainda uma estrutura de elementos vinculados pela qual o usurio pode mover-se, a multimdia torna-se hipermdia. 1.1.24 - Website um lugar no ambiente Web da Internet que ocupado com informaes (texto, fotos, animaes grficas, sons e at vdeos) de uma empresa ou de uma pessoa. Cada website tem uma URL, que significa Uniform empresa ou da pessoa se encontram e geralmente tem o formato www.nomedoprovedor.com.br/seunome ou www.dominioproprio.tipododominio.br. O domnio pode ter carter comercia (.com), governamental (.gov), militar (.mil) ou ainda domnios gratuitos como por exemplo o .hpg.Resource Location, ou, traduzindo, local uniforme do recurso. Uma URL um endereo virtual que indica exatamente onde as informaes da 36

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Comunicao de Dados

Este sistema visa a transmisso de dados fazendo sincronismo do banco de dados das filiais para a matriz compartilhando todas as informaes contidas no sistema. As empresas conectam-se na Internet atravs de uma porta de segurana que onde localizado no provedor e iro transmitir os dados para um distribuidor. A empresa central vai sincronizar as informaes do provedor com seu banco de dados local.

Para o sistema de Comunicao funcionar precisar contratar um provedor de Internet que ser o distribuidor de dados (Provedor de Internet capacitado a trabalhar com banco de dados distribudos SQL Server), este provedor dever ser preparado para realizar a distribuio dos bancos de dados das filiais e repass-las

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a matriz. Dentre os servios prestados pelo provedor sero processamento e replicao de dados, segurana de trfego de dados.

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Segurana em Informtica

Em torno dos anos 50 que surgiram preocupaes quanto Segurana em Informtica. Nessa poca a informtica estava ainda engatinhando e pouca coisa se sabia sobre proteo. Somente a partir de 1984, nos Estados Unidos, que se comeou a fortalecer os procedimentos para garantir a invulnerabilidade dos computadores. Atualmente, a conscincia sobre segurana em informtica no Brasil comea a tomar rumos diferentes. As empresas se planejam para garantir a confiabilidade de suas informaes (dados). Os processos auditveis tiveram incio em algumas empresas, quase por obrigatoriedade, a partir da necessidade de se verificar o correto desempenho das diversas estruturas da organizao em relao segurana de suas informaes, com isto garantindo o incio e a continuidade do aperfeioamento dos procedimentos de segurana. 1.1.25 - Conceito de Segurana A segurana tem a funo de garantir a integridade dos dados. Para que isso acontea tem que estar garantido o ambiente de informtica e, por sua vez, a empresa como um todo. O conceito bsico de segurana tem por escopo: confiabilidade, integridade e disponibilidade Quando falamos em segurana, estamos nos referindo a: riscos fsicos, incndio, roubos e furtos, sabotagem, desastres naturais (enchentes, vendavais, raios, etc.), paradas do sistema, defeitos nas instalaes (calor, falta de energia, 38

falha de um componente); erros humanos, riscos lgicos, vrus, erros de softwares, uso inadequado, erros humanos, hackers, sniffers e crackers (acessos indevidos, violao). A proteo da informao uma responsabilidade gerencial

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Responsabilidades Gerencial: Controles. Avaliao. Treinamento. Exemplo. Atuar. Designar. Proprietrio: Autorizar acesso. Definir controles. Classificar a informao. Avaliar Supervisionar Usurio: Passwords. Acesso. Controle do uso. Seguir procedimentos. Controle de acesso. Participar. Provedor de Servios: Controle de acesso. Proteo. Procedimentos de alterao. Relatrios de ocorrncias. Assistncia tcnica. Procedimentos de acesso. Administrador Anlise de riscos, deciso e responsabilidades

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Quanto maior o investimento em Segurana em informtica (preveno), menor ser o prejuzo em caso de Sinistro (correo). A responsabilidade da rea de Informtica avaliar e apresentar os riscos, quantificar os possveis prejuzos e sugerir alternativas para a Tomada de Deciso. A responsabilidade de decidir quando e quanto investir da Diretoria em conjunto com os Acionistas ou Conselho Administrativo, pois so essas as reas diretamente ligadas a fatores tpicos do Capital, como Risco e Investimento. tambm sobre elas que incidir o nus do prejuzo. 1.1.26 - Ferramentas O mercado disponibiliza diversas ferramentas para garantir a segurana, como: software, hardware, edificaes de segurana e procedimentos estruturados, que conhecemos como: software de segurana. single logon, criptografia, classificao de informao, analisadores da segurana, backup, firewall, antivrus, sala cofres, mainframes, telecomunicao e pool de servidores, mdias ticas, magnticas e microfilmes, fitoteca manual e/ou robotizada, plano de contingncia, ambiente. Hoje, com a evoluo da informtica, nos ambientes convivem micro, mdios e grandes computadores, interligados entre si. Este ambiente multiplataforma torna mais difcil o processo de proteo, sendo necessrio um Plano de Segurana. Ainda forte a reao a sistemas de seguranas, tanto por parte dos dirigentes, devido aos elevados custos, como pelo pessoal tcnico, em se adequar s novas normas de seguranas. Com a criao desta cultura de segurana em informtica, estamos entrando na era da confiabilidade e da qualidade total. Para fortalecer a cultura de segurana em informtica, existem dois procedimentos de apoio: Fase Educativa a fase que atua atravs da orientao e da formao de grupos multidisciplinares com o intuito de disseminar o assunto de forma amena, havendo um aprofundamento gradativo, que dever possibilitar que as geraes futuras tomem cincia desta prtica.

Fase Punitiva a fase que esperamos que no se faa

necessria, e podemos ter vrias formas de punies, desde as brandas at as mais severas. 24. Definio de Rede de Computadores Rede de computadores constituda por ns de processamento de dados interligados com o fim de permitirem a comunicao de dados e/ou conjunto de dispositivos conectados entre si com a finalidade de partilharem recursos. A implementao de uma rede de computadores numa organizao justificase, entre outros, por fatores de ordem financeira, de racionalizao administrativa e do trabalho, melhoria dos circuitos da informao. No entanto implica custos de investimento tanto ao nvel das pessoas como dos equipamentos e do software, conduzindo no final a um aumento de produtividade e rentabilizao do trabalho a grande velocidade. Reduz a duplicao desnecessria de informao e do espao ocupado pela mesma. Permite tambm a ligao de mquinas to diferentes como simples PC a mquinas de mdio e grande porte e plataformas j existentes na organizao. Podem ser restritas a uma mesma organizao (confidncialidade dos dados) ou ligarem vrias organizaes diferentes. 1.1.27 - Tipos de redes Poderemos distinguir dois tipos de redes:

Redes Comutadas (Redes WAN)

Uma rede comutada um conjunto de ns conectados entre si, atravs de meios de transmisso (cabos), formando frequentemente uma topologia em malha, a partir de onde a informao se transfere por encaminhamento do n origem para o n destino por comutao entre dois ns intermedirios

Redes locais (LAN Local Area Network).

Uma rede local uma rede de computadores situada nas instalaes de uma organizao e limitada geograficamente. Componentes bsicos de uma rede local: Servidor, placa de interface com a rede, Meios de transmisso, Postos de trabalho, Dispositivos para realizao de cpias de segurana. 1.1.28 - Servidor Um servidor deve disponibilizar servio de forma ininterrupta e deve ser suficientemente flexvel para suportar grandes aumentos de carga de trabalho.

Numa rede de pequena dimenso pode existir apenas um servidor de arquivos. Em redes de maior dimenso podem ou melhor devem existir vrios servidores. Uma vez que o servidor determinante para o desempenho de uma rede, dever fornecer algumas funcionalidades como:
possibilidade de mudar as unidades de disco com a mquina em funcionamento

UPS (Unidades de alimentao ininterrupta) conexes de armazenamento rpidas

adaptadores de rede Fast Ethernet (Velocidade de transmisso de 10/100 Mbps) mais memria (velocidade de processamento)

agrupamento dos servidores em grupos de dois ou mais clusters (viabilidade / capacidade de expanso).

Servidor central: Contm todas as aplicaes e dados partilhados. Geralmente um PC com grande quantidade de espao no disco rgido, com o intuito de servir mquinas clientes com capacidade de armazenamento limitada:

Contm o sistema operativo (SO) da rede; Controla todas as operaes da rede;

Contm os meios que habilitam o administrador de rede a manter a segurana e os utilitrios; Gera o acesso dos utilizadores aos recursos partilhados da rede;

Se, por exemplo, dois utilizadores solicitarem a utilizao de uma impressora simultaneamente, o sistema operativo (SO) da rede que controla a ordem pela qual as tarefas de impresso iro ser processadas.

1.1.29 - Meios de Transmisso Os meios de transmisso (cabos) so de importncia vital numa LAN, pois so os responsveis pelo estabelecimento da comunicao entre os vrios constituintes da rede (servidores, postos de trabalho, impressoras, ...)

1.1.30 - Postos de Trabalho Os postos de trabalho numa LAN podem ser os computadores utilizados antes da instalao da rede, mas com outras possibilidades como: Computadores sem unidade de disco fixo ( completamente dependentes do servidor), tendo como principais vantagens a simplicidade de implementao, a segurana e o custo reduzido e como maior inconveniente a sua completa inutilidade se o servidor ficar inoperativo
Reduzida capacidade de disco fixo, porque o software fundamental pode estar no servidor

Utilizao de computadores portteis como postos de trabalho acoplados a placas de rede externas, com ligao pela porta paralela

Rede Lan Filial

FireWall 2 e Anti-Virus

FireWall 1 e Anti-Virus

Servidores de banco de dados e aplicao

Anti virus

Rede Wan

Rede Lan 2 Wireless

Acesso Remoto Internet

Internet Servidores -Internet - Impresso - Rede

Acesso Discado Internet

Rede Lan 1 Matriz

3. Aplicabilidade tecnolgica 25. Estrutura empresarial - Neste tpico especfico a anlise efetuada detectou pouca necessidade de implementao de recursos que utilizem tecnologia e que possam agregar benefcios aos fatores ambientais, tecnolgicos e estratgicos do negcio. 26. Gesto Empresarial - Considerando que neste tipo de empresa o maior bem intangvel, quer dizer, refere-se ao conhecimento e criatividade de seus colaboradores no exerccio de suas atividades, a opo adotada pela empresa foi o modelo de gesto por competncias. Assim sendo, constatamos que a empresa no que tange a este tpico em especfico est adequada a necessidade do mercado - desde que se mantenha atualizada tecnologicamente e acompanhe as tendncias do seu segmento. 27. Processo Empresarial De acordo com os levantamentos realizados, foram identificados trs departamentos estratgicos da operao do negcio, tais departamentos so interligados atravs de uma estrutura horizontalizada, sendo: Depto. Comercial / Marketing o Verificou-se que os processos de prospeco, Estudo de mercado, controle de contatos de vendas e fechamentos de negcios esto em sua maioria organizados de forma digital (Planilhas de Excel, Word e etc), mas no sistematizadas atravs de algum recurso tecnolgico ( CRM, ERP ou software afins) Depto. Tcnico / Desenvolvimento o Neste setor identificamos que a entrada e desenvolvimento de cada projeto e respectivas etapas so norteados apenas por um cronograma (MS Project) e gerenciado manualmente. Depto. Administrativo / Financeiro o Os processos deste setor encontram-se parcialmente manuscritos e digitalizados (livros, fichas e planilhas em Excel) 1.1.31 - Proposta de soluo Sugerida Sugerimos a implantao de um software ERP capaz de sistematizar e organizar os processos e informaes, facilitando a operao do negcio desde a entrada do pedido at a concluso e entrega do servio contratado pelo cliente.

28. SIG Sistema de Informao Gerencial A pesquisa feita na empresa-cliente revelou a existncia de pouqussimos indicadores gerenciais, sendo os existentes estando mais direcionados ao aspecto financeiro (fluxo de caixa, faturamento, rentabilidade e etc.) da empresa. Assim sendo acreditamos que a implantao de um sistema de ERP como suporte e apoio aos processos empresariais proporcionar uma base consistente de informaes, que devidamente armazenadas (data warehouse), servir para a implantao do SIG Sistema de Informao Gerencial, o que facilitar uma melhor anlise e tomada de decises. Recomendamos que sejam customizados no SIG os seguintes indicadores gerenciais, que podero ter periodicidade mensal ou anual conforme necessidade: Indicadores para rea Comercial / Marketing: Nmero de contatos comerciais efetuados x nmero de propostas geradas Nmero de propostas formalizadas X propostas concludas Tipologia de cada projeto x cliente Nmeros de projetos concludos x nmero de reclamaes Nmero de projetos concludos x nmero de sugestes Nmero de clientes solicitaram visitas ou propostas sem contato comercial Indicadores para rea Tcnica / Desenvolvimento Tempo de desenvolvimento do projeto x cronograma estipulado Tempo de concluso de etapas intermedirias (webdesign, anlise de sistema, desenvolvimento de bco. dados e etc) x fases do cronograma estipulado Tamanho/complexidade do projeto x tempo de concluso ndice de produtividade Indicadores para rea Administrativa / Financeira Propostas recebidas x Propostas aprovadas Faturamentos efetuados x Adimplncia de pagamentos Faturamentos efetuados x Condio de Pagto. Notas faturadas ndice de rentabilidade ndice de lucratividade ndice de custo por projeto

29. EIS - Enterprise Information System Segundo levantamentos efetuados, entendemos que a implantao deste sistema no se faz necessrio em funo do SIG atender as necessidades da empresa.

Entretanto, caso a empresa agregue novos departamentos unidades de negcios e tipos de produtos/servios, a proposta do EIS dever ser re-estudada. 30. - Internet A empresa-cliente por se tratar de uma que desenvolve de websites e multimdias, j trabalha com a internet tanto no seu mbito interno como no externo, no havendo assim a necessidade de qualquer tipo de interveno. 31. - Mulmdia A empresa-cliente comercializa e divulga seus trabalhos de multimdia de forma tradicional (CD Card ou CD Room). Propomos a implantao de um terminal de auto atendimento na recepo do condomnio comercial destinado a divulgar a empresa e seus produtos. Conforme modelo abaixo:

32. - Banco de Dados A empresa-cliente, como citado anteriormente, no dispe de um sistema de banco de dados adequado, sendo os dados e informaes organizados em planilhas eletrnicas (Excel). Propomos que o sistema de ERP atenda a esta necessidade, visto que integrar os processos administrativos (incluso de pedidos, faturamento, etc). 33. - ERP Levantamentos realizados apontaram a necessidade da implantao de um sistema de ERP que seja capaz de abranger os vrios processos existentes na empresa (administrativo, financeiro, comercial, MKT, Tcnico).

Entendemos que a implantao de um sistema de ERP facilitar e agilizar processos administrativos e a tomada de deciso (SIG, EIS, CRM, etc) uma vez que o sistema gerencia e apresenta as informaes de forma organizada. 34. Rede de Computadores A rede de computadores existente j atende a necessidade da empresa no que se refere a intercomunicao dos vrios ambientes de trabalho e profissionais envolvidos no negcio. 35. Comunicao de Dados Em funo da empresa no possuir filiais, a comunicao de dados fica restrita ao ambiente interno da empresa, no que diz respeito aos processos existentes. Referente comunicao com o ambiente externo (clientes e fornecedores) a mesma processada atualmente de forma tradicional pela Internet (desktops, laptops). Sugerimos a utilizao de PDAs (Palm tops) que utilizem sistemas Wireless para comunicao e sincronizao das agendas de trabalho, assim como, acompanhamento aos cronogramas dos projetos em andamento. 36. Segurana em Informtica Segundo levantamentos realizados sobre a rede de computadores existente, verificou-se que vrios itens de segurana precisam ser implantados e melhorados, tais como: Sistema de Firewall para proteo local dos computadores (fora a proteo padro do provedor e hosting) Sistema de antivrus integrado na rede com atualizao centralizada e automtica Substituio do Servidor atual por um de porte profissional para gerenciamento de impresses, atualizao de antivrus e softwares, backup de arquivos, etc.

4. ANEXOS 37. - Visita ao Shopping Estao Visita realizada no Shopping Estao no dia 13 de Agosto de 2003, orientada pelo professor Mrcio. 38. - Anlise da Utilidade da Tecnologia em Shopping - Sistema de Ar Condicionado (eletrnico) - Alarmes contra incndio (eletrnico) - Sistemas eletrnico para catracas usadas no estacionamento - Lojas com sistema de leitura tica (ex. Boticrio, Livrarias Curitiba etc.) - Sistema de Filmagem circuito fechado em algumas lojas - Sistema de pagamento eletrnico ( ex. carto visa, credicard, rede shopping etc..) - Sistemas de caixa eletrnico (bancos) - Painel eletrnico para senhas (restaurante, fast food) - Mquina de cupom fiscal (lojas diversas) - Som sistema geral de shopping e do cinema todo eletrnico. - Totem com TV/ direct. 39. - Concluso Ao analisarmos os itens acima percebemos que a tecnologia veio para ficar, e com ela os benefcios tanto para o comerciante quanto para consumidor, no mercado cada vez mais tais como facilidade, agilidade e comodidade .As empresas e os consumidores esto cada vez mais atentos a essa tecnologia moderna competitivos e exigente.

5. ANEXO 2

40.

- Gerao Digital
A primeira gerao digital brasileira vem, contudo e pode mudar o panorama

dos negcios. Estamos falando da primeira gerao digital da Histria. Ela emerge no Brasil e em vrios outros pases com uma fora avassaladora. Trata-se de uma moada que nasceu a partir do finzinho dos anos 70 e que est amadurecendo nesta dcada e nos primeiros anos do prximo sculo. Seus representantes mais velhos no tm hoje mais que 20 anos. Nos Estados Unidos - onde ela tambm chamada de Gerao Y, Gerao do Milnio, Gerao Nintendo -, so 78 milhes de novos consumidores que renem um poder de compra direto de 130 bilhes de dlares ao ano. (Considerando tambm o quanto eles movimentam indiretamente, influenciando compras realizadas por seus pais, estima-se que essa cifra suba para 500 bilhes de dlares anuais.) Tanto l quanto aqui, a gerao digital constitui uma nova leva de cidados e de consumidores rica em demandas e hbitos especficos, com jeitos e caprichos muito prprios, e que vai, em breve, tomar as rdeas do pas e imprimir a ele suas idias e seus estilos. A gerao digital vai, muito provavelmente, chacoalhar regras e certezas estabelecidas. E pode colocar em risco a trajetria de vrias marcas e produtos que at agora vinham se dando bem com as geraes que a precederam. A gerao digital impe um desafio ao mesmo tempo simples e crucial s companhias: vender para essa moada o desafio est na aprendizagem, por parte das empresas, da linguagem e dos apelos comerciais que so efetivos junto a esses novos consumidores. E est tambm na desaprendizagem das tcnicas que caducaram ou esto caducando - uma tarefa igualmente difcil ao que tudo indica, para as companhias nada ser como antes. Elas tero de compreender tanto quanto possvel quem so, como pensam e como se comportam os cidados e prInfelizmente, h ainda poucos estudos e dados sobre cidados da gerao digital.

a gerao digital disposio das empresas. (Especialmente no Brasil, onde a demografia ainda uma ferramenta subtilizada pelo marketing.) Uma boa exceo o estudo que a agncia de propaganda Saatchi & Saatchi realizou recentemente nos

Estados Unidos. O relatrio cobre com dados objetivos as percepes que havia no mercado sobre a gerao digital. A caracterstica mais marcante dessa gerao precisamente digital. Ela rompe com a tradio de sua espcie, que analgica desde seus primrdios. Eles raciocinam e se movimentam vidas afora a partir de novas e inditas, a interatividade e o virtualismo - conceitos complexos para as geraes anteriores so lugares-comuns no universo da gerao digital. Eles no imaginam a vida sem Internet, sem jogos em 3D, sem realidade virtual. Tampouco concebem um dia-a-dia desplugado, sem chats, sem listas de e-mail, sem home pages pessoais. Coisas que, quando muito, ocupam posio secundria na lista de interesses e necessidades de seres analgicos como eu e voc. Eles, em suma, esto familiarizados com um mundo pequeno, conectado, desenhado em interfaces amigveis, que lhes chega mediado pelo fax-modem e pela tela de alta resoluo. No mundo da gerao digital, a alta tecnologia ldica e est disponvel para uso domstico. Algumas empresas no Brasil tm identificado a emergncia da gerao digital em seus esforos para conhecer melhor seu pblico. Nesses casos, o radar das pesquisas de mercado capta sinais de uma nova gerao de consumidores chegando ao mercado e alerta as companhias para o fato de que mudanas significativas podero ocorrer em seus negcios. A Philips pesquisou em 1998 o perfil de seus consumidores em todo o mundo. A empresa entrevistou 14 000 pessoas em 17 pases. O estudo propiciou aos executivos da Philips uma srie de percepes a respeito da gerao digital. "Esses garotos so muito mais otimistas, muito menos ansiosos do que a gerao anos 80, que viveu a dcada perdida no Brasil. A gerao digital autoconfiante, acha que pode fazer o que quiser", diz Enderson Guimares, 40 anos, gerente de marketing da Philips para a Amrica Latina. De fato, a gerao digital tem uma atitude de leveza em relao vida. A gerao digital quer se divertir. Eles no tm outra ideologia que no a de viver e deixar viver. A gerao digital exorciza as dores - mesmo quando elas so mais poticas que autnticas - de seus irmos mais velhos, a turma que viveu o blues dos anos 80. Para essa moada, o bacana no esquentar a cabea, sentir prazer, danar a noite inteira nas festas que promovem. Seus gestos so esvaziados de carga poltica. Enquanto os piercings dos punks, por exemplo, uma das tribos da

gerao anos 80, eram manifestos de revolta, os piercings dos clubbers, uma das tribos da gerao digital, so mera opo esttica. No h um slogan embutido, no h causas coletivas, no h a inteno de ultrajar nenhuma instituio. Os integrantes da gerao digital querem ser entendidos como indivduos. Suas aes so sempre pessoais e, portanto, antipanfletrias. As empresas que quiserem construir um bom relacionamento com a gerao digital tero de respeitar as diferenas individuais desses consumidores. Segundo Mercedes, a Levi's tem se esforado para conhecer melhor a gerao digital. "Enviamos pesquisadores, noite, para lugares como a Avenida Faria Lima e os Jardins, em So Paulo. Eles nos relatam como os jovens esto se vestindo e comportando . A marca da gerao digital a tolerncia . O discurso da gerao digital : eu sou mais eu. Se voc no gosta do meu jeito, tudo bem. Estou na minha, respeito voc, no atrapalho ningum. Curto a vida e no tenho vergonha do que sou", diz Guimares, da Philips. A gerao digital tende a respeitar mais as diferenas individuais. A gerao digital tambm a primeira da Histria em que os filhos sabem mais que os pais. "Os filhos decidem a compra de uma srie de produtos porque entendem muito mais que seus pais a respeito", diz Fbio Abreu, 35 anos, diretor de marketing da MTV. Isso acontece porque os integrantes da gerao digital so consumidores desde o bero. Essa precocidade os torna possivelmente os consumidores mais exigentes que j existiram. Nenhum outro grupo de pessoas, em nenhuma outra poca, foi to bombardeado com informaes quanto gerao digital. "Eles so editores natos e sabem se relacionar com a informao como ningum antes deles. A gerao digital muito mais crtica que as geraes anteriores. Eles so difceis de convencer e mais ainda de enganar. Para eles, trabalhar, aprender e se divertir so uma coisa s", diz Abreu. Do grau de compreenso e do talento para captar as sutilezas dessa nova leva de consumidores depender a manuteno e, claro, o crescimento das participaes de mercado das companhias -- no Brasil e em vrios outros pases. As empresas tero de aprender a pensar e a sentir como a gerao digital. "As empresas podero ter problemas se no tomarem cuidado e no posicionarem suas marcas para o futuro. Um garoto que associa uma marca a seus pais tende a consider-la uma marca envelhecida e provavelmente no vai se identificar com ela. um risco srio", diz Guimares, da Philips. No fundo, trata-se da velha lio de

casa do marketing: prever as mudanas que podem ocorrer na demanda de um produto ou servio e adaptar a companhia, de modo rentvel, nova realidade. A aposta em novas mdias parece ser ponto pacfico entre as empresas empenhadas em capturar o consumidor da gerao digital. "Queremos fazer da Internet uma grande ferramenta de aproximao com nosso cliente. E estamos trocando os veculos de massa por mdias mais segmentadas, como a MTV e as revistas Capricho e Trip , diz Mercedes, da Levi's. A Philips tambm tem buscado se adaptar para o dilogo com a gerao digital. " preciso sair da mdia tradicional. Estamos usando mais as rdios FM, a televiso paga, a Internet. Mas tambm no adianta estar na web, simplesmente. Um banner no resolve o problema. preciso ser interativo, atraente, interessante. A comunicao deve deixar que o consumidor use, manuseie, brinque com a oferta", diz Guimares. Falar com a gerao digital exigir das empresas mudanas no apenas nas mdias escolhidas para a veiculao de suas campanhas, mas tambm na linguagem utilizada em seus anncios. "A interatividade um pr-requisito. A gerao digital quer dilogo, e no imposio. Eles querem ocupar funo ativa, e no passiva, no processo de comunicao. Querem participar, querem avenidas de duas mos, querem produzir contedo e no apenas receb-lo pronto", diz Abreu, da MTV. "A gerao digital no quer ser guiada. Ela quer sentir que est no comando. H exemplos concretos de aes de marketing que sejam efetivas em relao gerao digital? Aparentemente, sim. O catlogo da coleo primavera/vero 1999 da Benetton parece constituir um bom exemplo. Trata-se de um catlogo mundial. Ele simboliza a tendncia das empresas de realizar cada vez mais aes globais. Esse movimento das grandes companhias parte da premissa de que a Internet matou a distncia. O mundo todo fala hoje a mesma lngua, variando apenas o sotaque. Um garoto de classe mdia no Brasil nunca antes teve tantos gostos e valores em comum com um garoto canadense, espanhol ou taiwans. Outro exemplo de dilogo com a gerao digital que parece ser bemsucedido a campanha mundial da Philips, que estreou no Brasil em outubro do ano passado. Dois de seus filmes, "A Festa de Leon", que anuncia um gravador de CDs domstico, e "Tudo se ajusta", que mostra uma televiso de tela plana para afixar na parede, representam com eficcia o mundo da gerao digital: ausncia de texto;

imagem e som modernos e dinmicos; um certo ar desinteressado, de quem quer mais trocar idias com o espectador do que convenc-lo a comprar um produto. Para falar com a gerao digital preciso levar em conta que seus integrantes no se levam muito a srio nem realizam tanto esforo para fazer sentido. (De certo modo, trata-se da primeira gerao efetivamente ps-moderna, por romper com o projeto de lgica e de racionalidade que o Iluminismo cunhou para o mundo.) preciso, portanto, temperar os esforos de marketing com uma certa esquisitice simptica - que divirta em vez de incomodar -, com alegria irreverente, com boas doses de diversidade. . A gerao digital vai atingindo aos poucos o mercado com suas cores. "Para a gerao digital, a marca no um nome em um produto. A marca define o que eles pensam, quem eles so, e a que grupos pertencem. Funciona como um distintivo", diz Aaron Boey, gerente de marketing da Philips. "Enquanto as geraes anteriores tinham a percepo de que a marca mais cara era a melhor, a gerao digital diz: me d uma marca em que eu possa confiar. Uma marca que me entenda e no me diga o que fazer", diz Mercedes, da Levi's. Esse perfil de consumidor tem tudo para instaurar no Brasil o consumerismo, que a definitiva migrao do poder no mercado dos que produzem para os que compram. 41. - Mundo Conectado Nas ltimas dcadas, a Geografia tem sido marcada por uma forma peculiar de operacionalizar a complexidade da sociedade. Da prtica humana emergiu o modo materialista de analisar o objeto de estudo do gegrafo. A influncia marxista acredita ser necessrio pensar as relaes sociais em termos de suas conexes com o tempo e o espao. A concepo materialista e dialtica concebe o tempo e espao como formas peculiares da existncia da matria em movimento. Desse modo, a materialidade social s existe no tempo e no espao. A matria em movimento a base de tudo que existe no mundo e tambm uma realidade objetiva, existindo fora de nossa conscincia e nela se reflete ainda que de modo invertido. Nessa abordagem, h uma impossibilidade da existncia do tempo sem o espao e viceversa. Os dois esto ligados aos aspectos de sua coexistncia e mutao.

A desenfreada acelerao tecnolgica deste final de sculo tem procurado alterar essa concepo materialista do espao, a partir de uma queima do espao e da experincia de um tempo em intensificao. o que Harvey 1 (1993) chama de compresso espao-temporal. A velocidade dos media eletrnicos instaura uma nova forma de experienciar o tempo, substituindo a noo de tempo-durao por tempo-velocidade e a instantaneidade das relaes sociais. O tempo advindo das novas tecnologias eletrnico-comunicacionais marcado pela presentificao, ou seja, pela interatividade online , fato constatado nas tecnologias de telepresena em tempo real que alteram nosso sentido cultural de tempo e espao. Virilio 2 (1995), por exemplo, fala de um primado do tempo real enquanto instantaneidade ou i m e- diatez , propiciada pela "barreira da luz" sobre o espao. Esse tempo e a interatividade que ele permite esto a reduzir o mundo a quase nada. Virilio 3 (1999) acredita que, com o desenvolvimento dos transportes e da tecnologia de comunicao instantnea, o mundo de hoje convive com uma poluio dromosfrica, de dromos, corrida. Duque 4 (1995), abordando o mesmo tema, explica que os meios de comunicao convertem o espao em tempo, enquanto que as telecomunicaes convertem o tempo em instante. A velocidade vertiginosa da luz substitui a espacialidade da terra, anula as distines entre lugares e povos. A palavra de ordem realidade virtual, porque, de acordo com Duque 5 (1995), a realidade atual no satisfaz e a tememos, porque a sua desconformidade com os desejos cresce ao mesmo ritmo que a rede informtica. Perante esta nova realidade, a possibilidade de distanciao crtica a antiga surge-nos de sbito. De fato, h toda uma falcia de que o espao geogrfico, enquanto expresso material das prticas sociais no seu contnuo movimento de transformao, perde importncia diante da revoluo da telemtica. Alguns autores, tais como Richard O'Brien 6 , sugerem o fim da geografia. Afirma-se que se toda prtica social acompanhada por uma grafia deixada no espao, os domnios das relaes sociais via imagens em tempo real tende a abolir o espao. Entretanto, a concepo materialista da sociedade sugere a impossibilidade de existncia do tempo sem o espao e a matria em movimento. Acredita-se que qualquer alterao nos sistemas de interao social ser sempre precedida por uma materialidade espao-temporal representativa de um movimento de mutao e permanncia de uma forma especfica de sociabilidade. neste sentido que entendemos o ciberespao (1). O ciberespao aparece como perspectiva (projeo) da sociedade

em rede, onde os fluxos definem novas formas de relaes sociais e um tempo marcado, historicamente situado. (Figura1).

(1) Uma discusso interessante a apresentada por Jacques Attali, No dicionrio do sculo XXI, Rio de Janeiro. Ed Record, 2001, onde defende a idia de que a Internet a via de acesso ao que ele chama de hipermundo, qualificado como a locomotiva deste sculo que se abre. Parra ele, nascero empregos reais das demandas dos negcios virtuais. Ele prev para 2005 um volume de US$ 700 bilhes que atingir o comrcio virtual, o que equivale ao PIB de mais da metade dos pases do planeta. Segundo a projeo, em dez anos o PIB desse hipermundo se igualar ao da Frana e em 2040, ao dos EUA. Nessa escala de evoluo, em sessenta anos, o PIB do hipermundo poder superar ao do mundo real. Ao contrrio do senso comum em torno do aniquilamento do espao pelo tempo, parece-nos que, tal como afirma Castells 7(1999, p.490), o espao material que organiza o tempo, estruturando a temporalidade em perspectivas diferentes e at contraditrias de acordo com a dinmica socioespacial. Entretanto, se o espao material organiza o tempo, a emergncia de um tempo-real das redes comunicacionais colabora para uma sensao de aniquilamento do espao pelo tempo, na forma de um espao virtual. De um modo geral, podemos dizer que o tempo-real tambm implica a organizao de novas relaes sociais que se expressam na formao de um espao virtual e na reestruturao do espao concreto preexistente, provocando intenso processo de incluso e excluso de lugares e pessoas na rede. Richard McGrire 8 afirma que o ciberespao com toda a

sua imaterialidade tem uma geografia definida, embora no no senso tradicional do termo. Todavia, no compartilharmos com tal pensamento, pois isso seria reduzir a Geografia distribuio espacial dos objetos. De fato, a Geografia como cincia possibilita um vis epistemolgico de interpretao do ciberespao a partir do conceito de espao geogrfico enquanto reflexo e condio das prticas sociais. por isso que ratificamos o ciberespao como uma projeo do espao geogrfico. Como espao de fluxos, o Ciberespao mais acessvel aos moradores urbanos do hemisfrio Norte, mais ainda, nos Estados Unidos, Canad e os pases Nrdicos ocasionando a criao de novos tipos de interdependncia entre regies e centro populacionais dispersos. Pierre Levy (2001)9 revela que o mundo conectado no , necessariamente, um mundo homogneo, visto que h um adensamento de contatos em escala planetria (Figura2 e Tabela 1). Segundo Mitchel 10 (2002, pg.44), e star no fuso horrio certo, falar a lngua certa, possuir softwares certo e ser competitivo no mercado de trabalho mundial se tornou mais importante do que viver na mesma rea metropolitana . O autor destaca a necessidade de insero no processo da conexo, a fim de que se possa competir no mercado local e Global. Figura 2 A rede global de fluxos da Internet

A socialidade eletrnica simula e dissimula a via do real e caracteriza-se pela inexistncia do face-a-face, num primeiro momento das relaes sociais, permitindo mais flego para que a sociedade possa investir na sua individualidade. A sua existncia deixa marcas no nosso cotidiano e no local onde vivemos. Os usurios da rede esto modificando os seus hbitos pessoais e a forma de interao com a cidade onde mora. Segundo Virilio 57 (1993), a velocidade na rede igual ao divrcio social e a tendncia na cidade real ressocializar, provocando uma diminuio do universo socializante real. Logo, na rede, a sociabilidade se transfere, se desenraiza do solo para virar uma socialidade eletrnica que no utiliza diretamente o espao concreto. O social que sempre foi vinculado a um territrio, a um espao onde as pessoas se localizam, pode passar a um campo abstrato (chave eletrnica), mas que se reveste de uma forma concreta na vida das pessoas. neste espao que encontramos pluralidade e complexidade. visvel que os ideais da modernidade esto dando vazo a valores alternativos. Alm do anonimato, busca-se no ciberespao um grande desejo de no estar s. Esta possibilidade realizvel do ciberespao tambm est associada, alm de muitos outros fatores, ao medo da violncia urbana, possibilidade de encurtamento das distncias, ao poder estar em diversos locais ao mesmo tempo, desafiando qualquer lei da fsica conhecida por ns at hoje. A Internet: Uma terra para ser fundada mais que um oceano para ser surfado e um Lugar para a reformas atravs do desenvolvimento comunitrio.

42. - Presses Existentes no Sculo XXI H alguns anos e de maneira progressiva, os autores da comunidade empresarial vm dedicando uma boa parte das suas reflexes s mudanas que o mundo dos negcios vem vivendo. Este conjunto de energias, canalizado muito mais atravs do "pensamento" e muito menos atravs das "aes", merece, de maneira acelerada, uma reorientao de rumos. Em primeiro lugar, no vivemos apenas uma era de mudana; estamos no meio da maior mudana que a histria do Planeta Terra j passou. Convivem, em uma mesma amplitude temporal, pelo menos seis consistentes e profundas Revolues, a saber: Revoluo Tecnolgica Revoluo da Globalizao Revoluo Econmica Revoluo da Gesto e Organizao Revoluo do Ser Humano Revoluo da Demografia

Portanto, preciso verificar e conscientizar-se de que mudou o prprio conceito de mudana. Em segundo lugar, de fundamental importncia sair do eixo passivo da reflexo sobre a "mudana em si" para a "ao sobre a mudana". Um pouco na linha do que Prahalad afirma: "Planejadores avaliam o que est ocorrendo de diferente; triunfadores determinam o que vo fazer de diferente." A revista Fortune, em recente pesquisa, concluiu que apenas 5% das tendncias e mudanas conhecidas recebem um tratamento pragmtico de adequao. Em outras palavras, 95% daquilo que as pessoas nas empresas sabem que devem mudar no efetivamente transformado. Por isto mesmo, Peter Drucker, em seu ltimo livro, sem abusar do jogo de palavras, o que est longe de seu feitio, afirma que o papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana" (j que a mudana, em si, no pode ser mudada), mas sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudana".

A outra caracterstica desta poca que estamos vivendo o que podemos denominar de "universalizao da mudana", o que significa que praticamente ningum escapar de seus impactos. Do dentista ao auditor, do comandante de aviao rea de Recursos Humanos, do chefe de famlia ao msico, todos tero que se adequar. A profisso de vendedor no poder ficar fora deste movimento. Alis, grandes impactos ocorrero sobre o seu futuro. Algumas tendncias e mudanas afetaro diretamente sua estrutura profissional. Por exemplo: A globalizao permitir ao cliente um leque de opes de compra de produtos/servios infinitamente maior do que os padres atuais. Concorrncias, ortodoxas e heterodoxas, mudaro inteiramente a estrutura de ofertas de servio do setor. Pelo nvel maior de ofertas, o nvel de qualidade e exigncia do cliente aumentar em taxas geomtricas; A Revoluo da Tecnologia permitir uma mudana radical na forma pela qual so estabelecidos os preos dos produtos e servios; Ocorrero mudanas em todas as empresas e profissionais que esto no campo da intermediao dos negcios. A tecnologia transformar a essncia de como se compra, vende, trabalha, aprende-se, ensina-se no mundo dos negcios; A expanso da expectativa de vida, evidentemente, acarretar srias mudanas nos hbitos de consumo dos seguros de vida; A taxa de inovao e velocidade ser cada vez mais contundente, devendo ser ressaltado que a massa de conhecimento e tecnologia do mundo dobra a cada ano. Por isso mesmo, o perfil deste profissional dever sofrer uma forte evoluo, dotada de um carter de agilidade compatvel com a velocidade supersnica do mercado e dos negcios. Sem a menor pretenso de esgotar o assunto, podem ser detectadas algumas transformaes de competncia, indicadas no esquema abaixo:

43. - Perfil de Competncias 1.1.32 - Paradigma Postura rgida Focado no produto Imediatista Baixa tecnologia aplicada Baseado em resultados financeiros Poucos servios Distncia do cliente Burocrtico 1.1.33 - Novo Paradigma Postura muito flexvel Focado no cliente Viso de longo prazo Altssima tecnologia aplicada Baseado em valor agregado Excelncia nos servios Prximo ao cliente Competitivo A mudana de capacitao e mentalidade dever merecer, assim, alta prioridade na definio estratgica da classe, sendo criados efetivos mecanismos que motivem os vendedores a trilhar estes novos e difceis caminhos. Por tudo que est sendo estudado e pesquisado no mundo, parece que, claramente, Treinamento, Desenvolvimento e Educao so a grande arma para sensibilizar e capacitar profissionais para mudana calcados nos eixos da emoo (motivao) e da razo (competncia). Finalmente, cabe comentar que no s o contedo importante neste tipo de ao. A velocidade de implantao do novo tambm fator crtico de sucesso nesses tempos atuais. Em verdade, estamos no olho do furaco da mudana e, nesta primeira dcada do sculo XXI, vo ser moldados a estrutura e os pilares de como o mundo de negcios vai operar durante muito tempo. Quem perder este timing estar simplesmente fora do jogo.

44. - Mundo Online Existem as pessoas que sabem muito pouco de quase tudo e os que sabem muito sobre quase nada. O terceiro tipo, muito menos conhecido, aquele que sabe procurar. O mundo conectado em que vivemos hoje algo alm de qualquer sonho. As bibliotecas no possuem mais limites. Se por um lado temos a satisfao de saber que se pode encontrar praticamente de tudo no mundo online, ao mesmo tempo nos vemos reduzidos ao desespero. Como lidar com tanta informao? De uma certa forma, como Steven Pinker observou, uma habilidade sem preo desenvolver a habilidade de encontrar a informao. No mundo online, principalmente depois da chegada do mecanismo de busca Google (http://www.google.com), esta tarefa ficou consideravelmente mais fcil. No precisamos mais nos preocupar em inculcar em nossas mentes, laborariosamente, centenas de informaes que provavelmente nunca iremos usar. Basta saber procurar e fazer bom uso da informao. Como fica a nossa educao, com sua obsesso com a memorizao de fatos? Como ficam os professores, que supostamente so os donos da verdade? Qualquer aluno com um pouco de familiaridade com a Internet pode descobrir fatos alm da imaginao de qualquer professor. O professor deve se adaptar a um novo papel, o papel daquele que instiga a curiosidade, que fornece as ferramentas para pesquisa, que acolhe as idias de seus alunos e que, principalmente, saiba ouvir. No sabe a resposta para algo? Definitivamente, o educador deve descer do pedestal, onde nunca deveria ter subido. O aprendizado independente o mais valioso de todos, o mais duradouro, e o que traz mais recompensas.

A ansiedade frente a quantidade de informao existente e aos alunos cada vez mais desinibidos no mundo virtual algo que deve ser encarado de forma mais serena. Nunca um indivduo ser capaz de fazer frente produo intelectual de milhes de pessoas que publicam seu conhecimento na Internet. Devemos aprender que no existem mais certezas absolutas e que o processo de aprendizado deve ser conduzido conjuntamente, alunos e professores. Todos se beneficiaro ao final. 1.1.34 - Um novo mundo on-line, ou apenas fantasia? As aplicaes multimdia se tornaram comuns no mundo da web. No seria mesmo um exagero afirmar que a web permitiu uma nova revoluo multimdia. Isto devido em parte ao rpido desenvolvimento de melhores e mais rpidos computadores, ao aumento da rapidez das ligaes, sendo j agora comum s ligaes de "banda larga", embora ainda em expanso. Uma das mais revolucionrias tecnologias multimdia que apanhou os webdesigners de surpresa nestes ltimos anos foi certamente o Flash. Quando inicialmente foi desenvolvido em 1996, o Flash era completamente desconhecido e mantido num certo segredo, e existia apenas como forma de um plug-in chamado FutureSplash (nome da empresa que o desenvolvia) que permitia aos webdesigners acrescentar pequenas animaes nos seus sites. Em 1998 a Macromdia soube da existncia deste projeto pela empresa FutureSplash, e decidiu comprar a pequena empresa e adaptar o produto para o que se tornou o hoje conhecido Flash. 1.1.35 - Uma nova espcie de webdesigners. Mas porqu Flash, e o que ? A Macromdia define o seu produto como "o produto standart para o desenvolvimento de grficos vetoriais para a web". Por outras palavras, Flash uma ferramenta que utilizada por muitos webdesigners para criarem grficos vetoriais e animaes, mais conhecidos como "Flash files" ou "Shockwave flash movies". Flash consiste em dois elementos importantes: 1- a ferramenta de desenho ou Flash editor, que permite criao de animaes propriamente ditas; 2 - um plugin ou Flash player, que permite a visualizao de uma pgina com animaes, em qualquer browser.

Neste momento a vasta maioria de imagens na web ou so grficos vetoriais, ou imagens nos seus mais variados tipos; .bmp ; .jpg; .gif. No entanto, embora para o utilizador comum no exista muita diferena entre elas, so dois tipos completamente diferentes: 1.1.36 - Imagens bitmaps Estas imagens so compostas por bits e bytes, compostos numa srie de colunas e filas, o que formam pixels. Sendo normalmente fichrios grandes, ou seja, mais tempo para download's, so tambm de difcil edio sem perderem a sua qualidade. 1.1.37 - Grficos vetoriais Em contraste, os grficos vetoriais no usam pixels, mas sim frmulas matemticas, ou equaes que representam cores, linhas e curvas. Com isto o tamanho dos fichrios desce drasticamente quando comparado com o anterior, ficando assim menos tempo espera de alguma coisa aparecer no seu monitor. De novo Flash fica a ganhar se comparado, por exemplo, temos duas animaes idnticas em Flash e em Gif animado, o fichrio final em Flash cerca de 10 vezes menor do que o seu equivalente. Bem se ainda no se encontra convencido de que a internet encontra-se a caminhar para um mundo onde ferramentas para a criao de websites como o flash no tem lugar, ento apenas lhe desejo uma coisa, que no inicie uma carreira como webdesigner. 45. - Segurana On line 1.1.38 - Origem Em torno dos anos 50 que surgiram preocupaes quanto Segurana em Informtica. Nessa poca a informtica estava ainda engatinhando e pouca coisa se sabia sobre proteo.

Somente a partir de 1984, nos Estados Unidos, que se comeou a fortalecer os procedimentos para garantir a invulnerabilidade dos computadores. Atualmente, a conscincia sobre segurana em informtica no Brasil comea a tomar rumos diferentes. As empresas se planejam para garantir a confiabilidade de suas informaes (dados). Os processos auditveis tiveram incio em algumas empresas, quase por obrigatoriedade, a partir da necessidade de se verificar o correto desempenho das diversas estruturas da organizao em relao segurana de suas informaes, com isto garantindo o incio e a continuidade do aperfeioamento dos procedimentos de segurana. 1.1.39 - Conceito de Segurana A segurana na verdade tem a funo de garantir a integridade dos dados. Para que isso acontea tem que estar garantido o ambiente de informtica e, por sua vez, a empresa como um todo. O conceito bsico de segurana tem por escopo: Confiabilidade. Integridade. Disponibilidade Quando falamos em segurana, estamos nos referindo a: Riscos fsicos Incndio. Roubos e furtos. Sabotagem. Desastres naturais (enchentes, vendavais, raios, etc.). Paradas do sistema. Defeitos nas instalaes (calor, falta de energia, falha de um Erros humanos. Riscos lgicos Vrus. Erros de softwares.

componente);

Uso inadequado. Erros humanos. Hackers, Sniffers e Crackers (acessos indevidos, violao). A proteo da informao uma responsabilidade gerencial.

1.1.40 - Responsabilidades Gerencial: Controles. Avaliao. Treinamento. Exemplo. Atuar. Designar. Proprietrio: Autorizar acesso. Definir controles. Classificar a informao. Avaliar Supervisionar Usurio: Passwords. Acesso. Controle do uso. Seguir procedimentos. Controle de acesso. Participar. Provedor de Servios: Controle de acesso. Proteo.

Procedimentos de alterao. Relatrios de ocorrncias. Assistncia tcnica. Procedimentos de acesso. Administrador. Anlise de riscos, deciso e responsabilidades.

Quanto maior o investimento em Segurana em informtica (preveno), menor ser o prejuzo em caso de Sinistro (correo). A responsabilidade da rea de Informtica avaliar e apresentar os riscos, quantificar os possveis prejuzos e sugerir alternativas para a Tomada de Deciso. A responsabilidade de decidir quando e quanto investir da Diretoria em conjunto com os Acionistas ou Conselho Administrativo, pois so essas as reas diretamente ligadas a fatores tpicos do Capital, como Risco e Investimento. tambm sobre elas que incidir o nus do prejuzo. 1.1.41 - Ferramentas O mercado disponibiliza diversas ferramentas para garantir a segurana, como: software, hardware, edificaes de segurana e procedimentos estruturados, que conhecemos como: Software de segurana. Single logon. Criptografia. Classificao de informao. Analisadores da segurana. Backup. Firewall. Antivrus. Sala cofres. Mainframes. Telecomunicao e pool de servidores.

Mdias ticas, magnticas e microfilmes. Fitoteca manual e/ou robotizada. Plano de Contingncia.

1.1.42 - Ambiente Hoje, com a evoluo da informtica, nos ambientes convivem micro, mdios e grandes computadores, interligados entre si. Este ambiente multiplataforma torna mais difcil o processo de proteo, sendo necessrio um Plano de Segurana. 1.1.43 - Cultura No Brasil, as empresas perdem por ano muitos milhes de dlares, por falta de segurana. Exemplos: Incndio destri o CPD da Petrleo IPIRANGA. (DATANEWS 13/01/82) Fogo na GAMA FILHO destri sala de computadores. Fbrica pega fogo e destri CPD e escritrio, perdas irrecuperveis. (DIRIO POPULAR 26/01/96) Policia Federal apura roubo de um winchester na CONAB e h suspeitas de sabotagem. (ESTADO S. PAULO 29/09/93). Roubo de quatro disquetes que continham informaes estratgicas do movimento de contrataes cambiais. Foi falha na Segurana, admite o Banco Central. (Folha de S.Paulo 21/01/93). Hackers invadem os computadores da NASA.

Ainda forte a reao a sistemas de seguranas, tanto por parte dos dirigentes, devido aos elevados custos, como pelo pessoal tcnico, em se adequar s novas normas de seguranas. Podemos dizer que este assunto requer muita ateno pela parte diretiva da sociedade brasileira, tanto civil e empresarial como governamental. Com a criao

desta cultura de segurana em informtica, estamos entrando na era da confiabilidade e da qualidade total. Para fortalecer a cultura de segurana em informtica, existem dois procedimentos de apoio, o primeiro atravs da Fase Educativa e o segundo da Fase Punitiva. Fase Educativa a fase que atua atravs da orientao e da formao de grupos multidisciplinares com o intuito de disseminar o assunto de forma amena, havendo um aprofundamento gradativo, que dever possibilitar que as geraes futuras tomem cincia desta prtica. Fase Punitiva a fase que esperamos que no se faa necessria, e podemos ter vrias formas de punies, desde as brandas at as mais severas. 1.1.44 - Passo Inicial Criar o Programa Corporativo de Segurana em Informtica. Designar o Lder do Programa. Constituir o Grupo Corporativo de Segurana em Informtica. Planejar e cronogramar a forma de atuao. Desenvolver Programa de Conscientizao Corporativo. Revisar e definir a Classificao dos Sistemas/Informao. Revisar Programa de Acesso a Informao/Dados. Revisar Controles de Acesso. Desenvolver o Plano de Contingncia. Acompanhar e Revisar o Programa.

Quanto tempo poder sobreviver sua empresa se os equipamentos de processamento de dados e/ou a informao, no estiverem disponveis? 46. - Concluso Muitos vem a "Aldeia Global" eletrnica como um chavo estereotipado de tecno-romnticos que promovem a tecnologia como uma moderna soluo para todos os problemas, a fonte de progresso linear em direo a um mundo melhor. Os cticos vem as comunidades eletrnicas como um "descaminho" e, talvez, como

um perigoso escape dos problemas do mundo "real". Computadores, dizem, s podem levar a mais alienao. No entanto, permanece a possibilidade de que o "mapa" da Internet nos abra diferentes espaos comuns que nos desafiem a reexaminar o modo como nos relacionamos uns com os outros. Um convite lanado para todos: a pensar sobre o ciberespao como um lugar fsico, como um terreno desabitado onde podero ser fundadas e construdas aldeias de diferentes tipos. Pensamos que a Internet deva ser pensada mais como um lugar do que como uma "highway", uma "rodovia", mais como um espao onde podemos criar novos delineamentos sociais, como uma comunidade, uma construo social entre pessoas que partilham metas, valores e prticas comuns. O Admirvel Mundo Novo em que vivemos evolui numa velocidade fantstica. Fazer um trabalho escolar h quinze anos atrs, era uma aventura. Primeiro pelo deslocamento fsico at a biblioteca e depois pelas horas que tinha-se que ficar debruado sobre os livros em busca da informao. Com a chegada deste mundo virtual, a atualizao da informao imediata. Os alunos tm acesso a qualquer tipo de informao que esta acontecendo em qualquer lugar do mundo quase ao mesmo tempo em que este fato est acontecendo. Sem dvida este avano tecnolgico permitiu que o fluxo de informaes influenciasse toda uma gerao. O problema agora no mais a busca desta informao, mas sim como canaliz-la positivamente, procurando tirar o melhor proveito possvel dela. Mais uma prova de que a base educacional e a estrutura familiar ainda no foram substitudas pelas mquinas. 47. Fontes de consulta www.emli-designs.com/athos/novomundo.doc - autor :Nuno Serro http://roger2000.sites.uol.com.br/portugues/y/y05.htm Publicado em: Revista Exame - Data: 16 JUN 1999 Fonte/autor: MARCO AURLIO FERREIRA VIANNA - PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC - www.institutomvc.com.br Segurana em Informtica

Autor: Gilmar Caron Tesserolli http://teclec.psico.ufrgs.br/oea2000/riel.html http://www.tamandare.g12.br/cidadedigital/Cap1.PDF . Fonte: Atlas do Cyberespace http://

www.geog.ucl.uk/casa/martin/atlas.html

48. - Referncias Bibliogrficas 1.1.45 - Livros Drucker, Peter. Administrando o Futuro. So Paulo: Pioneira, 1996. Handy, Charles. A Era do Paradoxo. So Paulo: Makron Books, 1995. Moritz, Gilberto de O. Anlise de cenrios para tomada de deciso . Apostila Mimo. Florianpolis: UFSC, 2001. Nadler, David A & Tushman, Michael. Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Nash, L. Laura. Good Intentions Aside: A Managers Guide to Resolving Ethical Problems. (Nova York: 1993). Porter, M. E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. Revista Exame, So Paulo: Editora Abril, n 727 de 15/11/2000. Revista HSM Management, So Paulo, n 18, janeiro-fevereiro de 2000. Revista HSM Management, So Paulo, Edio Especial, maro-abril de 2000. Srour, Robert H. tica Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Administrao Teoria, Processo e Prtica Idalberto Chiavenato Ed.Makron Books 3 edio TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons) Vicente Falconi Campos Ed. DG 8 edio Dominando o Mercado Digital Douglas F. Aldrich Makron Books

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL E DE APOIO - Fernando C. de Almeida Segurana em Informtica - Autor: Gilmar Caron Tesserolli Fonte: enciclopdia barsa volume 15, 1990

1.1.46 - Sites http://www.cidade.usp.br/dicionario/verb17/0005 http://www.inmidia.com.br/multimid.htm http://www.aisa.com.br/basico.html http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/erp_v2.html http://www.inf.pucrs.br/~dilnei/ERP.doc. http://www.ucg.br/Institutos/nucleos/nepjur/pdf/aplicacaodaleipenalnainternet.pdf http://www.inst-informatica.pt/v20/documentos/p_gt/psgtepc006.htm http://www.firb.br/sgbd.rtf http://www.mdic.gov.br/tecnologia/revistas/artigos/200112sc/moritz.pdf http://www.silenus.com.br/comun_dados/comun_dados1.htm