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CALIDAD TOTAL

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Universidad Cristiana Evanglica Nuevo Milenio.

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PRESENTACION: El presente libro compilado tiene como objetivo proporcionar los conocimientos generales y especficos relacionados a la Calidad en Total como una teora para utilizarla en la administracin de una empresa como a la vez aplicarla en la vida misma del ser Humano. Se considera calidad total a ser una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente. Siempre se est en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfaccin del cliente crea una mayor percepcin de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estar dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada. Esperamos que se de su mayor provecho a usted estudiante de la carrera de Administracin de Empresa de UCENM a si mismo un gran apoyo para el facilitar en el acompaarle en el proceso de enseanza y aprendizaje que va realizar en la asignatura, previamente haber cumplido con el requisito que es la

Administracin de operaciones AE-122 del cual all se inicio ligeramente el concepto de los modelos de calidad que se han de considerar para la administracin en sus mltiples facetas y enfoques. Se le sugiere que usted como estudiante realice una lectura previa a la tutora y as mismo se genere un dialogo Alumno - Tutor logrando la dinmica de la Educacin A Distancia, y se hace vida la consigna, es el alumno el que debe ofrecer el 50 % y el tutor el otro 50%. Les animamos a realizar con existo su aprendizaje y da un gusto que usted sea parte de la Universidad UCENM.

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INDICE. Presentacin Objetivos Contenido Primera unidad didctica Actividad de la unidad Segunda unidad didctica Actividad de unidad Tercera unidad didctica Actividad de unidad Cuarta unidad didctica Actividad de unidad. Bibliografa Apuntes pg.0 2-03 pg. 04-05 pg. 05-06 pg. 6 28 pg. 28 30 pg. 31-87 pg. 88-89 pg. 90-130 pag.131- 133 pg. 134-181 Pg. 182 -183 pg. 183-184 pag.185-193

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OBJETIVOS: El alumno se capaz de: 1. Conocer la teora de la calidad total

2. Aplicar un modelo de calidad

3. Demostrar la importancia de un cambio de actitud individual y colectiva para inducir un proceso de mejora continua.

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Contenido
Unidad I. Elementos histricos de la calidad Total

Unidad II. El enfoque de Calidad Total

Unidad III. Los catorces puntos de W. Edwards Deming

Unidad IV. Las opciones del modelo de Calidad Total.

Unidad V. El sistema de Calidad Total

Unidad VI. Como se desarroll la calidad total en Japn.

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PRIMERA UNIDAD DIDACTICA.

Unidad I. Elementos Histricos de la Calidad Total.


La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parmetros sobre calidad. El Cdigo de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: Si un albail construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte . Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien haca un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, an cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin. En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambin se dio al control de la calidad del capataz. Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la produccin en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.

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El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administracin Cientfica; suprimi la planificacin del trabajo como parte de las

responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales, estos es a lo que se conoce como inspector de control de la calidad. En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea de ensamblaje en movimiento. La produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnologa a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del departamento de fabricacin. Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la produccin era cumplir con los plazos fijados para fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. Perdera su trabajo si no cumpla con las demandas de la produccin, mientras que slo recibira una sancin si la calidad era inferior. Eventualmente la alta direccin lleg a comprender que la calidad sufra a causa de este sistema, de modo que se cre un puesto separado para un inspector jefe. Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes. Edwards declar: Existe el control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus caractersticas ms cercanas al resto de sus compaeros y ms aproximadamente

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a la intencin del diseador de lo que sera el caso si no se hiciera la aplicacin. Para mi, cualquier procedimiento, estadstico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es. Edwards acu la frase seguridad en la calidad y la defenda como parte de la responsabilidad de la administracin. En 1924 el matemtico Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadstico, lo cual proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa. Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su inters primordial eran los mtodos estadsticos, tambin estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administracin y del comportamiento, siendo l la primera persona en hablar de los aspectos filosficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene mltiples dimensiones es atribuible nicamente a Shewhart. En 1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptacin del 4l U.S. Z 1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la tecnologa de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnologa del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. Muchas compaas pusieron en vigor programas de certificacin del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron tcnicas de anlisis de fracasos para solucionar problemas; los tcnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseo del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos. En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwars, declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener algn tipo de arreglo

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para asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir triunfante. En se mismo ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japons, incluyendo el nacimiento de los crculos de la calidad. En los aos 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzo en la calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn; sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum. Con la guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) tambin se empe a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempear en la obtencin de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta

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y basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma en todos los aspectos de la administracin en una organizacin. En uno de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), l responde la pregunta de muchos administradores, para qu estoy aqu?. l explica que los administradores tienen dos funciones bsicas: a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento. Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del TQC tal como se conoce hoy en da. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una gua para el mejoramiento de la calidad. A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en el rendimiento, as como tambin el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin. La competencia extranjera empez a ser una amenaza para los compaas estadounidenses en los aos 70s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artculos electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en trminos de la duracin del

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producto. El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a

preocuparse cada vez ms por la calidad. Mejoramiento de la calidad. El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un empeo en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. La reduccin en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administracin se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organizacional. Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). As mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniera Avanzada y la Universidad Fordham. As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde hace ms de cinco dcadas, desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional. De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la existencia de la norma ISO 9000

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datan de hace ms de 50 aos, es importante destacar que la aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de 1980. La normalizacin Actualmente la normalizacin es un requerimiento indispensable para exportar a los pases del primer mundo, principalmente a los ubicados en el rea de Europa; sin embargo otros pases como Japn, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora entusiasmo en participar en la aplicacin de estas normas, ya que ser imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento especfico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de los consumidores. La aplicacin de las normas ISO est avalada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (por sus siglas en Ingls: International Standarization Organization), que es una federacin mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalizacin, denominados cuerpos de los pases miembros de ISO. Cada uno de estos comits tiene como objetivo preparar y establecer los estndares internacionales de normalizacin realizados a partir de estudios de los comits tcnicos. La ISO tiene reconocimiento mundial y est avalada por ms de 75 pases, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la certificacin de sus modelos. Por ltimo, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teoras involucradas en enfoques del mejoramientos de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kauro Ishikawa y su TQC.

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La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)

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A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobretodo durante los ltimos tiempos. El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados Unidos y en otros pases, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debera haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo servicio posterior. Conceptos De La Calidad La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

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Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia, perfeccin. El concepto de perfeccin durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta slo aquella que no tena ningn defecto. La presencia de uno de estos por pequeo que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta. Los trabajos de manufactura en la poca preindustrial, como eran prcticamente labores de artesana, tenan mucho que ver con la obra de arte, el artesano pona todo su empeo en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentacin del trabajo satisficiera los gustos estticos de la poca, dado que de la perfeccin de su obra dependa su prestigio artesanal. El juicio acerca de la calidad del producto tena entonces como base la relacin personal que se estableca entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podra ser una herramienta o un determinado vestido o traje, expona sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el productor saba de inmediato si su trabajo dejaba satisfecho al cliente o no. Con el advenimiento de la poca industrial surgen nuevas teoras sobre sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha. A continuacin se mencionan brevemente algunas de estas teoras as como la persona que conceptualiza el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la demanda de calidad del cliente en sus respectivas pocas. Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de uso" de un producto.

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Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". Philip B. Crosby Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es prevencin. El estndar de realizacin es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad: 1. Compromiso en la direccin 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad 3. Medicin 4. El costo de la calidad 5. Crear una conciencia sobre la calidad 6. Accin correctiva 7. Planificar el da de cero defectos 8. Educacin del personal 9. El da de cero defectos 10. Fijar metas 11. Eliminar las causas del error 12. Reconocimiento 13. Consejo de calidad 14. Repetir todo el proceso

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Edwards W. Deming En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los catorce puntos de la alta administracin: 1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva. 4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio. 5. Descubrir el origen de los problemas. 6. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. 7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. 8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella. 9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. 10. .Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para alcanzarlos. 11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas. 12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento. 14. Formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da que los 13 puntos anteriores se realicen.

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Actividad de estudio. Elaborar un cuadro comparativo como conclusin de los 14 principios de Philip B. Crosby y de Edwards W. Deming

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Joseph M. Juran Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no revolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los crculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que se llama la triloga de Juran: Plantacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el proceso de administracin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeacin de la calidad" a saber: Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin. Control de calidad: La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son:

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Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para

responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad. Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras a la calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en evaluacin de desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad.

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Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, sus mtodos y sus herramientas para establecer el programa de mejora de calidad anual. Kaoru Ishikawa Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad total son: Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formacin de crculos de control de calidad. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad. Es funcin del lder de la organizacin crear y precisar los sistemas de valores. La diversificacin no es el objetivo de las empresas exitosas. Es necesario disear y operar una estructura simple, permite descentralizar la informacin y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempearse mejor. Busca el punto de equilibrio entre la administracin y la mxima autonoma individual. Cada unidad debe tener un staff administrativo lo ms pequeo posible. Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades, y apoyarse en l para dar autonoma y poder de decisin a cada uno. Aprender a moverse eficaz y rpidamente en las actividades de acercamiento al cliente y en la redefinicin de la organizacin.

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Utilizar la tecnologa para lograr un elevado nivel de informacin y comunicacin con todos los empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento. Generacin y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.

Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por funcin. El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes caractersticas: Confianza absoluta entre los miembros. Desarrollo del talento de los miembros. Los proyectos pueden tener diferente duracin-no establecer reglas. Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo Contar con retroalimentacin rpida, contar con nuevos esquemas de evaluacin de desempeo. Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje organizacional. Shigeo Shingo Es ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de la produccin que a la de la calidad total. Propone la creacin de sistemas poka-yoke ( a prueba de errores). El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de la produccin. Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los errores. El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y la conjuncin de estas actividades de grupo dentro de las categoras de direccin ejecutiva. Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden descubrir esos defectos.

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Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la ocurrencia de errores.

Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos. Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal de la organizacin, en la prevencin de errores a travs de los crculos de calidad cero. Genichi Taguchi El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: a) Productos atractivos al cliente. b) Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora contina del proceso est ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. a) La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. b) Optimizacin del diseo del producto.

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c) Optimizacin del diseo del proceso Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos. Quien es Edward Deming? William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la (Segunda Guerra Mundial). Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los

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Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn. En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

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Hoy el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente los americanos al ver el empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Y a continuacin conoceremos las etapas de la calidad total que nos presenta Deming. ETAPAS DE LA CALIDAD TOTAL 1. Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos poda controlar totalmente la calidad de su trabajo.

2. Inicia la segunda etapa al principio de 1900, del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo.

3. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia as la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin.

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Actividad de cierre: Enumerar las etapas de la Calidad Total. 1_________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 3.________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. 4. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

5. Esta necesidad llev al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el

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campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. ACTIVIDAD DE UNIDAD I. Tipo de Completacion:

1. _____________________________designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

2. ________________________desempear un papel cada vez importante junto a la competencia en el costo y precio de venta.

ms

3. ________________________________________ fij los principios bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC):

4. ___________________________________ est avalada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (por sus siglas en Ingls: International Standarization Organization)

5. ____________________________ designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l.

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Tipo de respuesta breve. 1. Concepto de calidad total.

2. Menciones los 14 que propone Deming en la administracin

3. Explique las etapas de la calidad total.

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4. Define cuales son 14 pasos para la mejora de la calidad

5. Elaborar un cuadro de los conceptos de calidad total que presenta la unidad.

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SEGUNDA UNIDAD DIDACTICA UNIDAD II. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL.


La Calidad Total es uno de los recursos ms importante en la empresa de manufactura o produccin. Todas las empresas modernas ponen su empeo en lograr la calidad total con la finalidad de satisfacer a sus clientes al momento de fabricar un producto, por lo que podemos decir que es la herramienta ms usada en la produccin. Durante la edad media en los mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos se popularizo la costumbre de ponerle marco con lo que se desarrollo el inters de mantener una buena reputacin. Esta necesidad lleva al control total de la calidad y este marco de la calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente en lugar de ocasionalmente como se realiza los resultados durante el proceso y toma de decisiones de control en fuente de manufactura para detener la produccin cuando fuera necesario. Existen factores claves que sirven de base a este enfoque: 1. Prevencin de errores: Es el elemento que asume que es menos costoso evitar los errores que permitir que se produzcan. Los costos evitables sern los derivados de la falta de calidad en los productos y procesos que provocan prdidas en materiales, hora de trabajo dedicada a reprocesamiento y reparacin, atencin de reclamaciones y las prdidas financieras y de mercado resultantes de consumidores insatisfechos (Segn Juran 1951). 2. Control Total de Calidad: Este concepto implica que puede obtenerse producto de calidad si el Departamento de Produccin es el nico implicado, o sea que el Control de Calidad es trabajo de todos, desde el diseo del producto hasta la entrega al cliente. 3. nfasis en el diseo de los productos: Este factor es en que se apoya el enfoque de aseguramiento de la calidad, es el nfasis en el diseo de productos, que se concretan en una disciplina, la ingeniera de fiabilidad.

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La fiabilidad: Es la probabilidad de que un producto funcione de un modo especificados durante un determinado periodo de tiempo, y en unas condiciones preestablecidas. 4. Uniformidad y conformidad de productos y procesos: Es cuando la produccin se desarrolla en conformidad con dichas especificaciones, y los procesos se desarrollan de manera uniforme aseguramos que el producto estar libre de defectos o que estos disminuirn sustancialmente, cumplindose los requisitos de fiabilidad, durabilidad y rendimiento. 5. Compromiso de los Trabajadores: Esta propuesta afirma que si la direccin general exige un trabajo perfecto el camino para obtenerlo es motivando a los trabajadores y monitorizando los procesos. Existen tres fuentes de error que son: a. Falta de conocimiento. b. Falta de atenciones. c. Falta de medios (Segn Crosby 1991). ENFOQUES DE LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL CARACTERIZACIN DE LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL: La evolucin de enfoque de la calidad total es consecuencia de los retos de los que tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos pueden sintetizarse de la siguiente manera: 1. La globalizacin de los mercados, que ha supuesto un aumento de la competencia al aadir a esta dimensin internacional, con una amplitud no conocidas anteriormente. 2. Los clientes exigentes con expectativas y necesidades cambiantes cada vez ms elevadas. 3. La aceleracin del cambio tecnolgico, que implica ciclo de vida del producto cada vez ms cortos.

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Para poder hacer frente a esta nueva exigencia no es suficiente con los enfoques de calidad precedente. Es necesario un sistema de gestin de calidad orientada en su totalidad al mercado; una orientacin que adems ha de tener carcter multidimensional. Este carcter dimensionar viene dado porque es necesario competir, dentro de cada sector industrial globalizado, en diseo, precio, tiempo, calidad, capacidad de distribucin e imagen de marca. A todo esto podemos decir, que en un mundo caracterizado por un rpido ritmo de innovacin en producto y servicio, por una gran variedad en su oferta, las expectativas del cliente presentan esa misma caracterstica. Puedes decirse sobre la Calidad Total que la calidad debe estar completamente orientada al cliente, a satisfacer las necesidades multidimensionales y dinmicas de ste. PRINCIPIO DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL: En una caracterizacin ms amplia de la gestin de la calidad total puede decirse que este enfoque se basa en una serie de principios que, de forma explcita o implcita, estn presentes en su teora o en su forma de aplicacin, con respecto a estos principios debemos subrayar dos aspectos. 1. Que el grado de intensidad con que se debe aplicar cada uno de ellos depender de las circunstancias particulares que condiciona a cada empresa y de la forma en que esta es dirigida. 2. Que este conjunto de principios forman un sistema. En los principios que vamos a exponer a continuacin, cabe distinguir entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato ms bsico y especfico del enfoque de la gestin de Calidad Total y los que adicionalmente incorporaremos en el presente trabajo por considerarlos necesarios para preservar la coherencia y efectividad de la aplicacin de este enfoque. 1. Principios Especficos: Son aquellos que tradicionalmente forman el sustrato ms bsico de los enfoques de la gestin de la Calidad Total.

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La importancia para la gestin de la Calidad Total de estos principios especficos es tal, que pueden ser identificada, definida y caracterizada en funcin de la aplicacin que se haga de estos principios por parte de la direccin. No puede ser por tanto caracterizada como gestin de Calidad Total un tipo de direccin que conlleve una aplicacin muy parcial de estos principios. Algo en que se debe ser ms explcitos antes de exponer los diferentes principios especficos y genricos, es que en el conjunto de estos principios pueden distinguirse entre principios motores o causales, y aquellos que tienen carcter de principios derivados o que son consecuencias de los principios motores. Esta distincin es importante porque adems del carcter sistemtico y el condicionamiento recproco que corresponde a todo un conjunto de principios, la relacin de causalidad permite establecer vnculos ms precisos. Los Principios Especficos son: 1. Atencin a la satisfaccin del cliente: Aqu el nfasis principal se pone en el resultado que el producto o servicio obtiene en el mercado; en la satisfaccin del cliente o la adaptacin de sus deseos y necesidades. 2. Liderazgo y compromiso de la direccin con calidad: En este enfoque es indispensable, una fuerte implicacin y compromiso de la alta direccin en la implantacin del sistema de calidad. Aqu no es suficiente que los directivos reciben entrenamientos especficos en el rea de la calidad, es necesario que se transformen en verdaderos propulsores y lderes de proyectos. Puede afirmarse por lo tanto, que el liderazgo y el compromiso de la direccin es un principio motor, de cuyo nivel de cumplimiento se derivarn consecuencias para el desarrollo de otros principios. 3. Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin: En el enfoque de la gestin de la Calidad Total se requiere tambin implicacin, participacin y compromiso con la tarea de los miembros de la organizacin. Este principio es uno de los ms importantes sobre los que se sustenta la gestin de la Calidad Total, que como hemos visto anteriormente, se caracteriza por la atencin

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a las personas y supone que los directivos y empleados, sea cual sea su nivel jerrquico, van a estar bien informados de los objetivos y polticas desarrollada por la empresa en materia de calidad. 4. Cambio Cultural: Frecuentemente existen necesidades de cambios culturales en la empresa, para poder iniciar el camino del compromiso y la cooperacin que permita la implantacin del sistema de gestin de Calidad Total. 5. Cooperacin en mbito interno de la empresa: La cooperacin es una de las caractersticas ms necesarias para aquellas organizaciones en la que se implanta la gestin de Calidad Total. Para que exista cooperacin es necesario niveles suficientes de participacin y compromiso y de relaciones de confianza que se apoyen en un liderazgo claro de la direccin. La cooperacin interna depende en gran medida de un clima organizativo en el que predominan las relaciones de confianza. 6. Trabajo en equipo: Esta forma de organizar el trabajo facilita la participacin de los miembros de la organizacin en la resolucin efectiva de los problemas. En lo que se refiere a los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos observar, la realidad nos muestra un panorama estereognico. Si bien a principios de los 80 los grupos de trabajos ms aplicados eran los conocidos crculos de calidad, en la actualidad hay una gran diversidad de equipos, y cada empresa que implanta un sistema con un enfoque de gestin de Calidad Total bautiza con un nombre particular los equipos que pone en marcha. 7. Cooperacin con cliente y proveedores: Se refiere al clima de cooperacin que requiere el funcionamiento de equipo de trabajo. La generalizacin de la cooperacin en el mbito interno facilita la cooperacin en el mbito externo. 8. Formacin: Es la necesidad de que tanto los empleados como los directivos reciban la suficiente formacin y adiestramiento y est estrechamente relacionada con la implantacin de un sistema de gestin de calidad. 9. Gestin de procesos: La orientacin hacia los procesos en la gestin de Calidad Total es importante, se parte del principio de que la forma ms efectiva de

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obtener buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtencin. Principios Genricos: Podemos definir los principios genricos como aquellos que no pertenecen especficamente a la gestin de la calidad, aunque son muy importantes para la direccin estratgica de cualquier empresa y para su diseo organizativo.

Actividad de cierre: Despus de la lectura del tema los principios de calidad Total cual de ellos son importantes considerar en la Administracin de una Empresa. Comente: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL: Principios de Carcter Genrico: En los principios que vamos a describir, hemos distinguido entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato ms bsico y especfico de la gestin de Calidad Total, y los que adicionalmente incorporamos en el trabajo por considerarlos necesarios para preservar la coherencia y efectividad de la aplicacin de este enfoque. A continuacin vamos a nombrar algunos principios que aunque son muy importante para la coherencia en la aplicacin de un sistema de la gestin de Calidad Total tambin son conceptos importantes para la direccin de la empresa y el diseo de la organizacin. 1. El enfoque global de la direccin y estrategia de la empresa. 2. Objetivo y propsito de la empresa. 3. Visin compartida de los miembros de la organizacin. 4. Aprendizaje organizativo. 5. Asignacin de los medios necesarios. DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL. A partir del anlisis de los diferentes enfoques de la gestin de la Calidad Total puede aplicarse la riqueza y profundidad de los cambios que se han producido desde su inicio hasta los enfoques ms actuales. La inspeccin y el control de la calidad, al tener su atencin exclusivamente centrada y limitada en los procesos directivos de la produccin, no tienen impacto relevante en los procesos indirectos de gestin, y por tanto, no pueden considerarse como enfoque de direccin general. En realidad estos enfoques deberan ser clasificados como precursores de la gestin de calidad. En cambio el aseguramiento de calidad y la gestin de Calidad Total si tienen un impacto relevante en los procesos generales de direccin.

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Las diferencias entre ellos podemos agruparlas atendiendo las siguientes categoras: 1. Concepto de calidad subyacente. En este enfoque la calidad es vista como un problema a resolver a travs del establecimiento de sistema de prevencin. Por otra parte, la gestin de la Calidad Total entiende la Calidad Total como una oportunidad para competir, satisfacer las expectativas del cliente, maximizar el valor para el usuario y la bsqueda de la excelencia son en este enfoque la clave para alcanzar la calidad. 2. Filosofa de Gestin: En segundo lugar en los que se refiere a la gestin del aseguramiento de la calidad est en el carcter predominante esttico, el cual consiste en mantener el cumplimiento de las especificaciones. Respecto a la gestin de Calidad Total la filosofa de la gestin es un proceso dinmico de mejora continua, en el que se persigue mejorar la calidad en todos los aspectos. 3. Objetivos: Aqu el aseguramiento de la calidad trata de hacer las cosas bien a la primera. La gestin de Calidad Total persigue una caracterstica esencial en su enfoque, la satisfaccin de sus clientes externos e internos. 4. Alcance o globalidad del enfoque: Estos dos enfoques de gestin de la calidad tambin tienen su diferencia en su alcance, el aseguramiento de la calidad implica fundamentalmente todos los departamentos, mientras la gestin de Calidad Total alcanza a toda la organizacin.

El nuevo estilo de gestin


Las crticas actuales a la concepcin tradicional (tayloriana) de las organizaciones se da a todos los niveles, empezando por los objetivos generales. As, para quienes impulsan el cambio en funcin de la calidad, la priorizacin de los dividendos a corto plazo debe sustituirse por la planeacin a futuro, pensando

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siempre en permanecer en el negocio. Esto deber lograrse mediante una poltica permanente de mejora de la calidad de los bienes y servicios producidos por la organizacin. El siguiente esquema ilustra en forma global la nueva visin (Demming, 1982). Se permanece en el negocio. Hay ms y mas trabajo. Como se observa, si se parte de una concepcin que prioriza la calidad, la productividad mejorara como consecuencia de ello; adems, se tendrn clientes satisfechos, dividendos atractivos para los accionistas y un buen nivel de vida y de seguridad en el empleo para los trabajadores. Todo esto Garantizara la permanencia de la empresa en el negocio, cumplindose con ello uno de sus objetivos fundamentales.

Un concepto clave en el nuevo enfoque es el de calidad. Por supuesto, se trata de algo en permanente cambio y con significados a veces distintos. As, un trabajador estar convencido de que produce bienes o servicios de calidad si puede sentirse orgulloso de su trabajo, mientras que para un alto directivo, la calidad estar en funcin de obtener los resultados y satisfacer los requerimientos o necesidades planteados por los consumidores finales de cualquier servicio o producto realizado por la empresa. Con las salvedades del caso, entenderemos calidad en los trminos anteriores (Demming, 1982). Algunos principios rectores del enfoque de calidad total son: Considerar a la organizacin como un sistema, de tal forma que los distintos subsistemas busquen mejoras en beneficio del todo. De no hacerse as, es posible que la bsqueda de la optimizacin particular provoque resultados negativos a nivel general (Churchman, 1989; Deming, 1982). Establecer con toda claridad las responsabilidades de los distintos grupos Humanos que componen la organizacin, definiendo su actuacin en funcin de los objetivos globales. La falta de definiciones claras a este respecto Pueden generar situaciones de descontento entre el personal, que se traducen en: falta de inters, ausentismo, gran movilidad, etc., todo lo cual gravita en perjuicio de los objetivos de la empresa. Establecer con toda claridad las responsabilidades de los distintos grupos Humanos que componen la organizacin, definiendo su actuacin en funcin de

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los objetivos globales. La falta de definiciones claras a este respecto pueden generar situaciones de descontento entre el personal, que se traduce en: falta de inters, ausentismo, gran movilidad, etc., todo lo cual gravita en perjuicio de los objetivos de la empresa. La valoracin y el respeto a las personas, por sobre todo lo dems. El logro de los objetivos de calidad ser esencialmente obra suya. Las herramientas y maquinarias mas sofisticadas pueden ayudar, no resolver los problemas de una mala gestin (Demming, 1982). Pasaremos ahora a introducir las ideas de varios especialistas respecto de la implantacin de programas de gestin para la calidad. De entrada, resulta importante resaltar dos cuestiones: La gestin para la calidad debe englobar a todo el personal de la empresa, as como a aquellos elementos del ambiente que sean relevantes para su buen desarrollo (clientes, proveedores, etctera). La alta direccin debe ser quien desarrolle e impulse el proyecto de transformacin. No es suficiente el establecer polticas. Los altos directivos debern ponerse al frente de las actividades y asumir el liderazgo del proceso que, por otra parte, deber ser permanente.

Es tarea pues de la alta gerencia la conduccin del sistema hacia su revitalizacin con el fin de producir bienes o servicios de la ms alta calidad. Esta situacin, por supuesto, coloca a quienes dirigen en una posicin de gran responsabilidad con respecto a las fallas y su repercusin en los costos de produccin. Al respecto, Edwards Deming considera que existen dos tipos de fallas: las llamadas comunes, atribuibles al sistema y que por lo tanto son responsabilidad de la direccin, que representan, segn la experiencia del propio investigador, del orden del 94% del total; mientras que el restante 6% de fallas corresponde a las llamadas especiales, responsabilidad de los trabajadores.

La propuesta del doctor Deming para la instauracin de un programa de mejora de la calidad se centra en un programa de 14 puntos (Demming, 1982) que para el constituyen una teora de la nueva gestin empresarial, Cuya puesta en prctica

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transformara el estilo de gestin occidental. Sin embargo, para lograr el xito esperado debern erradicarse una serie de Enfermedades y obstculos que se oponen a tal objetivo. Por ejemplo: El nfasis en los beneficios a corto plazo. Una forma muy extendida como este punto se instrumenta es la de los reportes trimestrales de dividendos, la cual tiene efectos en general desastrozos para la planeacin a largo Plazo, pues en muchas ocasiones los directivos, con tal de presentar resultados Atractivos a los accionistas, se ven obligados a realizar acciones Tales como: posponer el mantenimiento de equipos, recortar presupuestos para investigacin, formacin, etc. Al respecto, comenta: El informe anual para los accionistas es generalmente toda una hazaa de color del idioma, mezclado con una contabilidad ingeniosa. Es raro el informe anual que declara que el valor aadido es un beneficio para la comunidad o la sociedad. El intento de rescatar las ruinas es una hazaa de la direccin. Evaluacin del comportamiento, calificacin por meritos o revisin anual. El uso de este tipo de instrumento para medir el rendimiento de las personas, Resulta desastrozo, pues favorece el comportamiento a corto Plazo, aniquila la planificacin a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba El trabajo en equipo, alimenta las rivalidades y el politiqueo. Deja a las personas amargadas, desechas, heridas, apaleadas, desoladas, descorazonadas, sintindose inferiores, algunas incluso deprimidas, incapaces de trabajar durante varias semanas despus de recibir la calificacin, incapaces de comprender por qu son inferiores. No es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente Causadas por el sistema dentro de que trabajan

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Satisfaccin del cliente segn la metodologa Six Sigma

El mtodo Six Sigma es una metodologa creada por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad en la empresa Motorola en el ao 1982, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Quin es Bill Smith? Bill Smith (1929 - 1993) es el padre de Six Sigma. Naci en Brooklyn, Nueva York, y se gradu en la U.S. Naval Academy (Academia Naval de los Estados Unidos) en 1952 y estudi en la Escuela de Negocios de la Universidad de Minnesota. En 1987, tras trabajar durante 35 aos como ingeniero y controlador de calidad, se uni a Motorola, con el cargo de vice presidente y administrador senior de control de calidad en el Land Mobile Products Sector. Nos encontramos en un entorno competitivo que no permite errores y menos disculpas. Cada vez nos enfrentamos con clientes ms y ms exigentes y con mayor conocimiento de los productos que usan y servicios que disfrutan. Debemos prepararnos y buscar nuevas formas de superar las expectativas de nuestros clientes. Hoy las empresas en todo el mundo han puesto especial atencin a una metodologa de trabajo que proporciona). Herramientas de calidad, llamada Six Sigma (6 Six Sigma es un mtodo de administracin orientado a mejorar el desempeo e incrementar la satisfaccin del cliente, logrando una rentabilidad mayor para la empresa. Se enfoca en la mejora continua, y en la reduccin de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. El propsito de 6 Sigma es no producir ms de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades. Un "defecto" se define como la posibilidad de incumplimiento, o que no cumplan las especificaciones requeridas por parte del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es bastante ambicioso, pero

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se puede lograr, si se considera que en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, es decir 100.000 defectos en un milln de instancias.

6s = 3.4 (D.P.M.O) 6s = 3.4 defectos por milln de oportunidades 6s = Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966%; donde los defectos en procesos y productos son prcticamente inexistentes

Hay tres elementos claves de la calidad: los clientes, los procesos y los colaboradores.

Los clientes son la razn de ser de la empresa; definen la calidad; esperan rendimiento, confiabilidad, precios competitivos, entrega dentro de los plazos establecidos, servicio de calidad y ms. Cada atributo mencionado influye en la percepcin del cliente acerca de nosotros y de nuestra empresa. Hoy en da, sabemos que bueno no es suficiente. Los Procesos: Entender el ciclo de vida de las necesidades del cliente es clave para nuestro trabajo. Solo identificando estos procesos, identificamos las necesidades del cliente y podemos descubrir lo que estn viviendo y sintiendo.

Los colaboradores: La participacin de todos los colaboradores es esencial para el enfoque de calidad. La calidad no es responsabilidad de unos cuantos, es la responsabilidad de cada colaborador. Six Sigma integra los principios de la Calidad Total.

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El Proceso de Six Sigma 1) Definir el problema o el defecto. (Define) 2) Medir y recopilar datos. (Measure) 3) Analizar datos. (Analyze) 4) Mejorar. (Improve) 5) Controlar. (Control) La metodologa: DMAIC (ingls) = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

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1. Definir el problema o el defecto. (Define). En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Lo que se debe hacer en esta etapa es definir de forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que constituye un defecto. Lo importante es lo que quiere el cliente. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas.

Para ayudarnos a identificar el problema resulta til hacerse estas preguntas: Qu procesos existen en su rea? Qu personas interactan en el proceso? 2. Medir y recopilar datos. (Measure) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. Preguntas: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes?

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Sabe qu es critico para su cliente? 3. Analizar datos. (Analyze) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.

Preguntas: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Cules son los objetivos de mejora del proceso? 4. Mejorar. (Improve) En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.

Preguntas: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Quin es el proveedor? 5. Controlar. (Control) La fase de control consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Preguntas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la La misin del 6 implementacin de la mxima calidad del producto o servicio, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los colaboradores, debido a que la actividad

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del negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia. herramientas estadsticas para La metodologa 6 mejorar la calidad. Tales como: a. Diagrama de Flujo de Procesos. b. Diagrama de Causa-Efecto. (Ishikawa) c. Diagrama de Pareto, entre otros. Lic. Adm. Stefano Turcarelli Alarcn GERENCIA ESTRATEGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL.

Utiliza

Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organizacin, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categoras: estratgicas, administrativas y operativas. Las decisiones estratgicas, esto es, las pertinentes a la direccin de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la seleccin de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: cules son los objetivos y metas de la compaa y cul la estrategia para lograrlos? Debera la empresa buscar la diversificacin? En qu reas? Qu tan vigorosamente? Cmo debera desarrollar y explotar la actual posicin del producto en el mercado? Decisiones "estratgicas" no quiere necesariamente decir "importantes". Hay decisiones de operacin ms importantes que algunas estratgicas. Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la firma de tal forma que se cree el mximo potencial de ejecucin. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relacin de responsabilidades, flujo del trabajo,

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localizacin de medios, adquisicin y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y financiacin y adquisicin de equipos entre otras. Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administracin de la empresa de tal forma que se logre un adecuado balance de asignacin de recursos para soportar las decisiones estratgicas y operativas. Las decisiones operativas absorben el grueso de la energa y atencin de la gerencia. Su objetivo es maximizar las utilidades de la operacin. Las principales reas de decisin son: asignacin de recursos (presupuesto), programacin de la operacin, supervisin de la ejecucin y aplicacin de acciones de control. Para atender estos tipos de decisiones, la administracin de Calidad Total est estructurada con tres componentes bsicos: Administracin Diaria, Administracin Interfuncional y Administracin Estratgica. En este artculo nos ocuparemos de sta ltima. QUE ES GERENCIA ESTRATEGICA Es el proceso a travs del cual la administracin establece la direccin a largo plazo de la organizacin. Para ello debe: 1. Definir el negocio y la visin 2. Establecer los objetivos estratgicos y las metas 3. Formular la estrategia (plan de accin) para alcanzar los objetivos 4. Implementar y ejecutar el plan estratgico 5. Evaluar la ejecucin y formular las medidas correctivas.

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Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeacin Estratgica. La esencia de la Planeacin estratgica es organizar, de una manera disciplinada y sistemtica, las tareas que la administracin tiene que ejecutar para guiar a la organizacin hacia un futuro estable. En este sentido, el objetivo de la planeacin estratgica es definir los objetivos a largo plazo de la organizacin y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la Planeacin Estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. El objetivo de la planeacin estratgica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno. EL TRIANGULO ESTRATEGICO Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compaa (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores. Cada una de estas "3C" estratgicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfaccin de esos intereses y objetivos depende en ltimas el xito de la empresa. Por esto se le denomina el "Tringulo Estratgico". Fig. 1.

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Fig. 1 Elementos del tringulo estratgico Fig. 2 El tringulo estratgico en la prctica Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se muestran tres compaas (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen tambin sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compaas, tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeo es diferente. Por otra parte, cada compaa est tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y slo aquella que desarrolle mejores estrategias en funcin de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, ser la que gane la batalla del mercado. Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnologa; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y dependiendo de su labor estas sern ms o menos exitosas. Por esta razn, el plan estratgico

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debe considerar los tres elementos del tringulo estratgico: los intereses de la compaa (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes. De esta forma, la tarea del grupo de planeacin estratgica consiste en lograr el mejor desempeo de la empresa en los factores claves del xito del negocio en relacin con la competencia, combinando adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando simultneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo. EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA En la Figura 3, se muestra el proceso general. A continuacin se describen brevemente cada uno de los elementos. La definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". Est expresada como una descripcin amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripcin se definen las unidades estratgicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el anlisis posterior. A la luz de la misin se enuncia la visin, con un horizonte de 3 a 5 aos, respondiendo las siguientes preguntas: Qu esperan los accionistas? Cul es la posicin en el mercado que se quiere tener? Cmo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qu esperan los clientes de la empresa? Qu esperan los colaboradores de la empresa y cmo se quiere que ellos estn?" El Anlisis de la Industria proporciona el marco para identificar sistemticamente la atractividad del sector industrial en el cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que all se presenten.

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Fig. 3 El proceso de Planeacin Estratgica El Anlisis del medio ambiente, social, poltico, econmico, tecnolgico y demogrfico permite identificar factores externos a la industria que planteen oportunidades o amenazas para la empresa. El Anlisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y debilidades en los factores claves de xito (FCE) frente a la competencia. Los FCE son los principales determinantes del xito competitivo y financiero. Constituye un nmero limitado de reas en las cuales los resultados si son satisfactorios aseguran el desempeo competitivo exitoso de la empresa. Apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases especficas de

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habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operacin interna que son ms cruciales. Son la piedra angular para construir la estrategia. Varan de industria a industria y con el tiempo. La ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores. Los tres anlisis anteriores proporcionan los elementos para definir las Estrategias de Negocio. El Anlisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de Satisfaccin del Cliente. El Desempeo de la estrategia actual y el Anlisis de las funciones de la empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizativas de las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, operaciones, investigacin y desarrollo. El Anlisis del Recurso Humano proporciona los elementos para definir la Estrategia del Desarrollo del Recurso Humano. La formulacin de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta amplia a la pregunta de cmo la empresa va a competir para, a partir de all, definir cules deben ser los objetivos y polticas (metas y medios) necesarios para alcanzar la visin. La gua ms amplia para este proceso est en trminos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente. Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta gerencia, stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en cada departamento o seccin se definan las acciones especficas con que cada uno contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicacin de la Administracin por Polticas.

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Finalmente se consolidan todas las acciones en el documento conocido como Plan estratgico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los respectivos presupuestos. A continuacin se describen con ms detalle los tres elementos que Calidad Total aporta al nuevo proceso de planeacin estratgica. ANALISIS DEL CLIENTE El xito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfaccin de sus clientes y sta es una responsabilidad que compete a todas las personas de la organizacin. La idea, generalmente aceptada, es que la empresa fabrica productos, pero lo que realmente debe producir son clientes satisfechos. Los productos son el medio para obtener clientes satisfechos. Si los productos o servicios no satisfacen al cliente, la empresa no encontrar a quien venderle y dejar de existir. El xito, por lo tanto, no depende slo de la capacidad para fabricar productos o prestar servicios, sino tambin de la capacidad para producir clientes satisfechos. Por lo tanto, el objetivo del Anlisis del Cliente es identificar los factores crticos que ste tiene en cuenta en el proceso de seleccin y compra de un producto o servicio, mediante la recoleccin y tabulacin sistemtica de la informacin pertinente a sus necesidades y expectativas. Para el xito de la gestin estratgica es necesario comenzar por identificar los diferentes tipos de clientes, o sea, todos los que se benefician de una u otra manera con los productos o servicios que se prestan. Generalmente toda empresa tiene simultneamente varios tipos de clientes externos que van desde la comunidad en general y las agencias gubernamentales hasta el consumidor final, pasando lgicamente por toda la cadena de distribucin. Es necesario por lo tanto identificar claramente a cada uno de ellos porque generalmente tambin esperan algo diferente.

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En segundo lugar, or al cliente, implica tener una estrategia integral dentro de la empresa que incluye: facilidades de acceso para manifestar sus inquietudes, sistemas de manejo de quejas y reclamos, paneles con grupos de clientes para identificar sus reas sensibles, encuestas de satisfaccin, grupos de enfoque con los empleados que tienen acceso directo a ellos, todo dentro de un sistema interno de informacin que permita finalmente a la empresa saber si est o no cumpliendo con los estndares de servicio que garanticen su satisfaccin. Una vez instaurado ste sistema de informacin, se comienza por identificar los requisitos secundarios de cada grupo de clientes recopilando todas las "frases" o "comentarios" que ellos hacen a las personas de la organizacin con quienes tienen contacto. De esta forma se tendr gran cantidad de frases de "lo que el cliente dice". El paso siguiente consiste en convertir "lo que el cliente dice" en lo que "el cliente quiere". Esto, se hace usando las tcnicas de afinidad, para llegar a un nmero reducido de requisitos primarios. Identificados los requisitos primarios se debe hacer encuestas a los clientes para que asignen a cada requisito el nivel de importancia que tiene para ellos y simultneamente indiquen el nivel de satisfaccin actual tanto con la empresa como con los principales competidores. REQUISITOS SECUNDARIOS (Lo que el cliente dice) REQUISITOS PRIMARIOS (Lo que el cliente quiere)

Cada vez que llamo me dan Respuestas precisas a preguntas. una respuesta equivocada. Ayer me dijeron algo distinto. Cuando llamo siempre me pasan a varias personas y nadie

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sabe dar la respuesta. Yo siempre llamo a la fbrica pues en las oficinas nadie da razn de nada. El mes pasado la factura Facturas correctas.

estaba incorrecta. Se equivocaron nuevamente en los clculos. La cantidad facturada no fue la que recib. La direccin de envi estaba incorrecta. Luego, combinando los niveles de importancia que los clientes asignan a cada requisito primario, su nivel de satisfaccin actual y el nivel de satisfaccin relativo con los competidores, se define el nfasis que la empresa quiere dar para diferenciarse de la competencia y la mejora que se quiere realizar. Finalmente, y sta es la parte ms importante, se identifican los procesos internos que llevan a lograr los requisitos primarios, se entrecruzan en una matriz para identificar el impacto que cada proceso tiene sobre cada requerimiento y as determinar los procesos que se deben mejorar con prioridad.

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ANALISIS DEL RECURSO HUMANO Cada vez es ms frecuente or "el principal recurso de una empresa es su recurso Humano" pero la mayora de las veces slo son palabras y buenos deseos. Para hacer cierta esta expresin, es necesario considerar dentro del proceso de Planeacin Estratgica las acciones que la empresa ejecutar para el desarrollo estratgico del recurso humano y lograr de esta manera el balance completo del tringulo estratgico, como se mencion al principio. ADMINISTRACION POR POLITICAS Este sistema tiene su origen en la metodologa japonesa "Hoshin Kanri", trmino que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Polticas". Sin embargo la expresin ms comnmente usada es "Administracin por Polticas" para contraponerlo a la "Administracin por Objetivos". Es un sistema para fijar, a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin y luego desplegarlas a toda la organizacin para que en cada departamento o seccin se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, poltica significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratgicos. Ventajas de la Administracin por Polticas. 1- Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.

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2- Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. 3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su papel y responsabilidad Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa automotivarse para el logro de objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros. 4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran. Cmo opera el despliegue. Una vez definidos los Objetivos Estratgicos anuales, el procedimiento es el siguiente: 1 - Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. 2- Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional. 3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin. 4- Cada rea determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados. De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organizacin descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las

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personas responsables de ponerlos en prctica, se decide qu recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisin. Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos. Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones . El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente. Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios. Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar una metas inalcanzables por falta de recursos. Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas. Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos: Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las

acciones sea totalmente conciente de la necesidad de stas.

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Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones. Asegurar la planeacin de entrega de los recursos para el momento adecuado.

El concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. Vamos a distinguir 4 etapas1: La Tcnica, La Humana, La Estratgica y La de Calidad Total (TQM). Adems, estas etapas no slo reflejan la evolucin del concepto entre los estudiosos e interesados en el tema, sino que indica tambin las etapas a seguir en su implantacin en la prctica. a.- Enfoque Tcnico de la Calidad. Inicialmente es una Calidad centrada en la supervisin del producto acabado, despus pasa a la Calidad centrada en el proceso, en la que el inters se desplaza al "durante" del transcurso productivo. Desde aqu, esta evolucin continua hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de inters es la empresa como sistema, comprendiendo, de este modo, la totalidad de los departamentos.

b.- Enfoque Humano de la Calidad:

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Como ruptura con el enfoque tcnico, esta etapa comienza en la dcada de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovacin, este cambio: "... tiene sus pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados, innovaciones organizativas... Crculos de Calidad,... dirigidas a incrementar la participacin y la resolucin de problemas, e inversin en formacin y educacin de los empleados" (Camisn, 1994). Como seala Camisn, entre los aos 70 y 80 se van fundiendo los enfoques tcnico y humano de la Calidad, desembocando en una calidad orientada a la prevencin ms que a detectar y corregir los errores.

c.- Enfoque Estratgico de la Calidad: el centro de inters de estas 2 ltimas etapas ser el Control de Costes y la Calidad de Servicio (orientada al consumidor). Digamos que esta tercera etapa lo que hace es orientarse al mercado, al exterior de la empresa, utilizando el conocido mtodo DAFO buscando:
o

1.- En cuanto al mercado, las Oportunidades y Amenazas que este supone,

2.- En cuanto a la empresa la Fuerzas y Debilidades que nuestra empresa tiene para hecer frente a los retos planteados por ese mercado.

Qu es el DAFO y cul es su vala como herramienta analtica?

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En estrategia empresarial o en la ciencia que se ha formado alrededor del pensamiento estratgico, existen una serie de herramientas necesarias para preparar y elaborar el plan que se necesita para ver cul es el presente de la empresa y cmo ser el futuro. Se habla de cadenas de valor o de las cinco fuerzas de Porter (anlisis externo), utilizamos la matriz del BCG o tratamos de conocer nuestras ventajas competitivas con respecto al entorno Pues bien, antes que todo eso est el anlisis DAFO (acrnimo formado por las iniciales de las palabras Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), o SWOT, su equivalente en ingls (Strengths o fortalezas, Weaknesses o debilidades, Oportunities u oportunidades, Threats o amenazas). Y es importante la manera como estn formados los acrnimos en ambos idiomas, porque mientras el trmino en espaol une las cosas malas y las cosas buenas, dando pie a la confusin sobre cmo utilizarlos, el trmino en ingls ana los conceptos que se tienen que analizar de forma conjunta, ayudando a tener claro el orden de los mismos. Realizada la puntualizacin, lo que se quiere lograr con el anlisis es que llegamos a tener una fotografa de algo que nos muestre donde estamos. O dicho de otro modo, estamos ante la herramienta analtica iniciadora del pensamiento estratgico, que permite que nos hagamos un esquema mental introductor, con el que realizar un anlisis correcto de la situacin competitiva de una empresa. As,

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el mtodo del anlisis DAFO consiste en analizar el contexto competitivo de la empresa desde dos vertientes o entornos: externo e interno. La primera vertiente sera aquella en la que la empresa seala las amenazas y oportunidades que se dan en el sector o industria en la que se mueve (entorno externo de la empresa), debiendo sta superarlas o aprovecharlas, pero siempre anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y lo dinmica que llegue a ser la empresa, para lo que deber definir las fronteras donde se va a mover, y cmo van a ser los competidores contra los que se va a tener que enfrentar. La segunda vertiente analizara las fortalezas y debilidades de la empresa (entorno interno de la empresa), segn las circunstancias en las que se mueve la competencia de una manera individual, pero basndonos siempre en hechos objetivos o reales. Aqu realizamos el anlisis de los recursos y capacidades, considerando una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc Puestos en situacin, podemos resumir an ms la matriz que termina formando el anlisis DAFO. Cules son los puntos negativos? Amenazas y debilidades. Cules son los puntos positivos? Oportunidades y fortalezas. Qu se consigue? Ser capaces de responder a las siguientes preguntas: cmo se puede explotar cada fortaleza?; cmo se puede aprovechar cada oportunidad?; cmo se puede detener cada debilidad?; cmo se puede defender uno de cada amenaza? En Marketing del siglo XXI tenemos una aclaracin mayor a cada uno de los conceptos: Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,

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constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. No existe un nmero determinado de oportunidades o amenazas que debamos enumerar. Lo que s importar ser la referencia temporal en la que se realice el anlisis, incluso dndose el caso de tener que realizar varios DAFOs a los largo del ao (debido a los cambios que se dan con el paso del tiempo en el entorno en el que trabaja la empresa). Con otro apunte adicional, mantener los criterios sobre los que se establecen los juicios de los anlisis que se hagan. Por lo tanto en cada categora conviene hacernos una serie de preguntas antes de meternos de lleno en el anlisis. Oportunidades: a qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; de qu tendencias del mercado se tiene informacin?; existe una coyuntura en la economa del pas?; qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?; qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?; qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

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Amenazas: a qu obstculos se enfrenta la empresa?; qu estn haciendo los competidores?; se tienen problemas de recursos de capital?; puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Fortalezas: qu ventajas tiene la empresa?; qu hace la empresa mejor que cualquier otra?; a qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?; qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?; qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades: qu se puede mejorar?; que se debera evitar?; qu percibe la gente del mercado como una debilidad?; qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

No obstante, lo realmente vlido del anlisis, por delimitar un poco el trabajo a realizar, consistir en obtener, una vez terminado con l, un resultado en el que tengamos el menor nmero de amenazas y debilidades (cosas negativas), y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas (cosas positivas). As, una vez identificado el mayor nmero posible de amenazas y debilidades, debern estar clasificadas de la mejor forma posible, para minimizar sus efectos negativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas, para ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Para concluir, indicar que una de las ventajas de este anlisis, y que comentbamos al principio de esta entrada, es que el esfuerzo que se dedica a esta discusin analtica, facilita qu estrategia seguir, teniendo en cuenta la evolucin del entorno. Y como suele ocurrir en todo mtodo analtico tambin aparecen sus inconvenientes, que son fundamentalmente dos: la dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro, y la falta de un

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sistema para buscar todos los hechos que influyan en una u otra categora. Eso s, la realidad es clara, sin el anlisis DAFO, con sus ventajas y desventajas, es el punto de arranque, y sin el cual no podramos llegar a conocer mejor qu hacer en un entorno relativo a sectores que a primera vista parece que no necesitaran de un DAFO, como es el de la publicidad o los blogs corporativos..., por un citar dos ejemplos: Actividad de unidad. Realice un resumen con lo ms importante del mtodo DAFO. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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__________________________________________________________________ ______________________________________________________________ Esta etapa suele concebir la Calidad como una herramienta para la consecucin de la Estrategia de la empresa que sale como consecuencia del anlisis descrito anteriormente. Hay muchas definiciones de lo que es la Estrategia. Veamos las 5 que ha hecho Mintzberg (1991), las que ha llamado 5 P's.

Trabajo en Casa: Realizar la tcnica DAFO en relacin a la UCENM.

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Producto, Plaza, Precio, Promocin, Publicidad

Producto El servicio como producto y la comprensin de las dimensiones de las cuales est compuesto es fundamental para el xito de cualquier organizacin o actividad servicios deportivos. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los de servicios. Los servicios se compran por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y por las sensaciones que producen, lo que da en s mismo razn de ser al resto de las reglas. El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un conjunto de atributos funcionales, eficaces y psicolgicos que cada usuario percibe de forma

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diferente: beneficios en forma de apariencia fsica, en forma de salud, en forma de perdida de peso, de aumento de la capacidad cardiovascular o bien todos juntos. La clarificacin, elaboracin y traduccin del concepto de beneficio del consumidor plantea varios problemas para quienes venden servicios. Primero, los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios buscados por consumidores y usuarios. Pero los consumidores y usuarios pueden tener claridad o no respecto a lo que requieren, expresan o no expresan claramente en el anunciado de sus requerimientos. Pueden surgir dificultades debido a que no saben lo que esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o la incapacidad para determinar su necesidad. En segundo lugar, los beneficios buscados pueden cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en el uso del servicio, a travs de nuevas expectativas o cambios en los hbitos de consumo del servicio. El compendio de todas estas variables es lo que poco a poco ha desarrollado lo que llamamos nuevas tendencias: la bsqueda de nuevos sistemas, mas atractivos y eficientes en la adaptacin al cliente y por supuesto en la personalizacin del servicio. Plaza (Accesibilidad-Disponibilidad) La traduccin del trmino ingls Place hace referencia a un rea del Marketing Mix encargada de la gestin de servicios en cuanto al canal, sitio, entrega, distribucin, ubicacin o cobertura del servicio. Desde el punto de vista deportivo, este concepto se adapta hacia la "accesibilidad" o "disponibilidad" para el cliente cuando se requiere el servicio. Y no estamos hablando tan solo de servicios Estndar o colectivos tipo clases de aerbic o similares. Estamos hablando de la disponibilidad de un cliente/s determinado para acceder a un servicio de forma personalizada o para acceder a aquellos servicios propios de una necesidad individual o incluso mdica: Revisiones, pruebas de esfuerzo, anlisis, masajes, servicio de diettica, electroestimulacin, infrarrojos etc.

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Un elemento importante en el diseo de estos servicios es por tanto el sistema de comunicaciones e infraestructura que debe permitir respuesta rpida a las llamadas del cliente. Por tanto, el coordinador deportivo de un centro, debe tener capacidad suficiente para proveer al cliente de aquellos servicios que en s mismos no puedan ofrecerse (si es el caso) desde el mismo centro pero que si pueden ser cubiertos por profesionales anexos. Precio A nivel recreativo, deportivo o de actividades, el precio es el valor que el

deportista, usuario o cliente est dispuesto a pagar por la prestacin del servicio. El precio puede no obstante tener aplicacin desde dos vertientes bien diferenciadas: El usuario y la empresa. Desde el punto de vista del usuario, el precio constituye como hemos apuntado anteriormente la cantidad, la calidad y las satisfacciones emocionales o fsicas que tiene previsto obtener de un servicio determinado. Para la empresa, el precio mide el valor intrnseco que esos servicios llevan consigo, pudiendo determinar por tanto el beneficio final que se espera obtener de estos. El responsable o director de un centro deportivo, debera no tan solo conocer cuales son los precios de la competencia, sino disear los de su centro deportivo en base a esos datos y a los datos resultantes de sus propio clculos. Ello exige tener algunos conocimientos sobre Marketing de servicios que nos sern de inestimable ayuda para conocer la rentabilidad general de todos nuestros servicios. Es importante conocer el coste real de cada servicio? Es muy importante. Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de marketing tanto para las empresas de consumo como para las empresas dirigidas a la oferta de servicios. En un estudio exploratorio realizado en

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1989 a unas 40 empresas medianas, fabricantes de diversos productos, se detect que el precio, en opinin de los ejecutivos, era la variable de marketing ms importante y la de mayor frecuencia en la toma de decisiones. Como ocurre con los dems elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio debe tener relacin con el logro de las metas organizacionales y de marketing. A nivel comercial, el precio constituye asimismo uno de los factores que determinar la demanda del servicio. Las variables para determinar el precio del servicio son estas: Costes fijos. (Mantenimiento, personal etc.) Amortizacin Costes fijos derivados de Marketing, Publicidad etc. Costes indirectos de mantenimiento, personal etc. Costes indirectos de Marketing Beneficio esperado

Al igual que en un anlisis financiero, el estudio de estas variables, debera establecer un precio compensatorio respecto a los costes producidos para la prestacin del servicio. A groso modo, para conocer el precio final, deberamos sumar todos los puntos anteriores y dividirlo por el nmero de servicios ofertados. Precios internos Son aquellos que se establecen sin tener en cuenta los datos del sector pero que nos ayudan a disear y establecer diferentes estrategias de actuacin interna: Precio tcnico Precio lmite

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Precio objetivo

Precio Tcnico. Se corresponde al recuperar los costes directos ms los costes indirectos, y nos permite cubrir los costes totales de un determinado volumen de servicios o actividades. El precio tcnico puede ayudarnos a determinar y distribuir a los gastos estructurales de cada servicio entrando a partir de ah en zona de beneficios. Costes indirectos Precio tcnico = Costes directos + Volumen de servicios Prestados

Precio lmite. Tambin denominado precio umbral: Es el que corresponde a los costes directos. Precio lmite = Coste directo. El precio lmite es el punto por debajo del cual la empresa no puede bajar pues entrara en zona de perdidas. Permite recuperar los costes directos, y por tanto es margen bruto es nulo. Precio objetivo. Si adems de pagar los costes directos e indirectos el precio permite obtener un resultado de beneficio, el precio resultante se denomina Precio Objetivo. Su clculo se realiza al igual que el precio tcnico en funcin a un determinado volumen de servicios prestados. Costes indirectos + Inversin realizada

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Precio objetivo = Costes directos + Volumen de servicios prestados

Variantes: Existen una serie de variantes aplicativas al sistema de precios, que se emplean para hacer que un servicio determinado resulte mas atractivo, o reciba un empuje o lanzamiento efectivo: Se trata de las bonificaciones, formas de pago flexibles, descuentos etc. Los precios de descuento se presentan en casi todos los mercados y tienen por finalidad constituir una recompensa por servicios realizados que permitan que haya produccin y consumo del servicio, o como instrumento promocional. La mayora de las empresas deportivas o de servicios puede ofrecer reducciones especiales o pago de esta naturaleza, aunque en ocasiones, estos pagos erosionan los mrgenes disponibles para el centro deportivo. Sin embargo, tienen importancia estratgica. Estas variables no deberan causar ningn caso un quebranto a la rentabilidad del servicio, aunque bien es cierto que en ocasiones se puede tolerar en servicios determinados el que se pueda asumir un pequeo nivel de prdidas, siempre y cuando estas estn programadas, calculadas y previstas. Objetivos de la estrategia de precios: Los objetivos de la empresa deportiva para la fijacin de precios, pueden estar orientados para: Obtener beneficios: Un determinado margen de beneficios sobre las inscripciones previstas. Una rentabilidad determinada sobre el capital invertido.

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Optimizacin de los beneficios.

Conseguir un determinado volumen de servicios Incremento en el volumen de socios. Una determinada participacin en el sector de actividades fsicodeportivas. Mantener la situacin de la empresa Soportar o superar a la competencia.

Otros servicios Realizacin de otros objetivos.

Existen asimismo otros factores determinantes en la estrategia de precios, pero entraran a formar parte ms directamente de la labor contable del centro, no obstante, dependiendo del tamao e infraestructura, esta labor corresponder en ocasiones al propio director. Estos son: - Las decisiones econmico-financieras sobre mrgenes y beneficios. - Las decisiones sobre el resto de variables ya que el precio puede variar en funcin de las decisiones sobre infraestructura de las instalaciones,

equipamientos, programacin y comunicacin. La promocin Los propsitos generales de la promocin en el marketing de servicios son para crear conciencia e inters en el servicio y en el club deportivo, para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que usen el servicio.

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La promocin en los servicios puede ser realizada a travs de tres formas tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios. Estas formas son: a) Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de servicios a travs de un individuo u organizacin determinados. Tambin como no, puede realizarse desde el mismo centro. b) Venta personal: definida como la presentacin personal de los servicios en una conversacin con uno o ms futuros usuarios con el propsito de promocionar o introducir un determinado servicio. Esta labor, se realiza en ocasiones por los Personal Dynamic,s que cada centro deportivo debera utilizar, y que constituyen el complemento perfecto a un panel de

profesorado con capacidad de relacin y feed-back personal. c) Relaciones Pblicas: definida como la estimulacin no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de ste, en cualquier medio u obteniendo su presentacin favorable en algn medio que no est pagado por el patrocinador del servicio. De nuevo los Personal Dynamic,s forman el caballo de batalla en este tipo de actividad, ayudndonos a dinamizar el club, a potenciar los servicios y sobre todo a FIDELIZAR al cliente. En general el propsito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a travs de informacin, persuasin y recuerdo. Debemos partir de la base de que no es posible fijar un precio sin conocer o estar orientados sobre los precios de la competencia. Estos pueden ser con respecto a la competencia: Similares: Si fijamos unos precios similares, es porque tal vez no estamos seguros de ofrecer un servicio mejor o tal vez porque buscamos destacar otra ventaja diferencial.

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Por debajo: Tal vez estamos seguros de ofrecer un servicio poco competitivo o tal vez disponemos de un servicio de gran calidad y nos disponemos a echar a nuestros competidores del mercado. Por encima: Si fijamos unos precios por encima de la competencia, decididamente estamos obligados a ofrecer alguna ventaja competitiva, actividades o servicios suficientemente destacable. Tambin se elevan los precios cuando se ataca a un cierto segmento de mercado de mayor poder adquisitivo. La promocin es muy importante. Como te vendas va a determinar Qu xito vas a tener. En qu puede ayudarnos la promocin? -Puede hacer que un cliente potencial se convierta en un cliente en activo. -Puede reforzar nuestra imagen externa y nuestra reputacin. -Puede brindar al cliente potencial la informacin necesaria. -Puede aumentar la demanda del servicio. -Puede distanciarnos positivamente de la competencia. La promocin del Personal Trainer sin embargo no puede ser muy extensa ya que se trata de una empresa individual con presupuestos a escala, no obstante, s podemos valernos de varias herramientas para hacer de la promocin un elemento de utilidad. En EE.UU es fcil observar clientes que entrenan con ropa portando el logotipo del Entrenador Personal. Los precios tambin son una buena estrategia de promocin: Los descuentos, los servicios adicionales, el descuento a amigos, el descuento por pago adelantado, etc. Otros sistemas promocionales o publicitarios podran ser los mailings, los folletos, o incluso los dossier informativos, todo ello en funcin del presupuesto.

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Promociones de precios: Descuento por bonos de horas (Pago adelantado). Descuento por entrenamiento a parejas o grupos. (Promocin conjunta). Servicios gratuitos. Descuento por proporcionar nuevos clientes.

Las posibilidades son muchas, pero es importante determinar a quien vamos a dirigirnos: un precio muy caro puede restar importancia a la verdadera tangibilidad del resto de servicios del centro deportivo. En el caso de los Entrenadores Personales que realicen su actividad de forma individual, un precio muy caro puede limitarte a un muy pequeo grupo de clientes o incluso echarte del mercado. Un precio muy barato puede restar valor al servicio, puede quitarle inters al posible cliente y puede distanciarte de la competencia negativamente. Un precio medio exige que nuestro valor aadido o ventaja diferencial sea evidente, lo que puede retrasar la amortizacin del servicio. Publicidad Es necesaria la publicidad en el mbito de los servicios deportivos y de salud? Decididamente s. Si entendemos la publicidad como la forma de obtener beneficios por medio de la promocin, la fidelizacin y la imagen de marca. La utilizacin de un servicio depende adems de la cantidad de informacin que el cliente tenga sobre este. A nivel publicitario, entendemos como medios a los sistemas de divulgacin pblica a los que denominamos soporte. Estos pueden ser variados, Televisin,

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Prensa, etc. Pero, dada la naturaleza del servicio, nos centraremos bsicamente en tres de estos medios: Prensa, Revistas e Internet. Prensa: Los anuncios en prensa suelen tener una relacin precio-efectividad bastante aceptable. Llegan a un nmero enorme de personas pero por el contrario su vida es muy corta. Un peridico pierde todo su inters al da siguiente. Los anuncios publicados en prensa deben ser muy globales, ofreciendo una informacin capaz de captar la atencin de varios segmentos de pblico ya que llegarn a clientes potenciales muy dispares entre s, y todo ello concentrado en un mensaje claro, atractivo y conciso. Por otra parte es necesario sectorizar las inserciones publicitarias en nuestro campo de actuacin, barrio etc. Mediante publicaciones locales de incidencia localizada. Revistas: La vida til de un anuncio publicado en una revista es bastante ms larga. Pueden llegar a varias personas y tienen como principal ventaja el que segmentan muy claramente al mercado potencial, Nos permiten apuntar directamente, por ejemplo: Un anuncio publicado en una revista sobre Golf o Navegacin a vela ataca a un segmento muy claro del mercado comercialmente hablando. Por ello como se describir ms adelante, nuestra imagen de marca debe ser acorde con estas variables. Como aspectos negativos se podra destacar un coste en la mayora de ocasiones superior a la insercin en prensa y por supuesto la falta de flexibilidad geogrfica ya que suelen ser de tirada nacional. Internet: El fenmeno Internet viene demostrando desde su aparicin que constituye uno de los mejores filtros de calidad que existen ya que emplea la opinin de cientos de miles de usuarios diarios para establecer sus duros criterios de seleccin. Una pgina en Internet puede impulsar de forma increble tres aspectos que conforman en s mismos el caballo de batalla del Marketing y la publicidad desde hace muchos aos: La imagen de marca, La promocin, y sobre todo la fidelizacin del cliente. Por otra parte, Internet puede ser la causa diferencial que nos aparte de la competencia tanto positiva como negativamente: Una pgina Web de buena calidad, rpida, con suficiente informacin y sobre todo

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muy interactiva, captar sin duda al cliente potencial que busca en la red ese servicio determinado. No obstante una pgina Web lenta, triste y que no despierte la curiosidad durar en los ojos del navegante muy pocos segundos. Estadsticamente, el internauta que no disfruta con la visin de una pgina Web, bien por su falta de atractivo, bien porque no le inspira confianza, suele salir antes de trece segundos de ella. d.- Enfoque de Calidad Total (TQM). Este enfoque va ms all del enfoque estratgico al concebir el servicio total a la sociedad, los clientes, proveedores y empleados como un proceso de aprendizaje y mejora continuas. Aqu vamos a concebir varios sistemas como incluidos en esta etapa: el propio de TQM, el de la Organizacin que Aprende (LC) y el de la Direccin Ajustada o Lean Management (LM). Y es el que vamos a abordar en el curso. Los objetivos en la empresa Cual es el objetivo de la empresa? Siguiendo el hilo anterior, podramos ver tambin una evolucin en 4 etapas: 1.- Tradicional: Beneficio a Corto Plazo. B = Ingresos por Ventas Gastos. 2.- Estratgico: Beneficio a Largo Plazo. B = Ingresos Futuros - Gastos Futuros. 3.- Calidad: Satisfaccin del Cliente. 4.- Calidad Total: Satisfaccin de Usuarios. Usuarios Externos: Clientes, Proveedores, Accionistas. Usuarios Internos: Empleados. La tendencia pues es a hacer del producto y el servicio una sola cosa, es lo que se ha llamado "Serducto": de Pro-ducto y Ser-vicio.

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Asimismo, y antes de pasar al concepto de Calidad Total, es conveniente sealar que "del dicho al hecho hay un buen trecho", de modo que siempre habr tres tipos de calidad:

Obviamente, el objetivo de toda empresa es que los tres crculos fuesen concntricos, lo que querra decir que no hay diferencias significativas entre los tres tipos de Calidad. Y esto se consigue basndonos en los siguientes 4 Principios de la Calidad Total. 1.- Coherencia: discurso y vida real deben corresponderse. 2.- Intereses Comunes. En el xito de la empresa y en los especficos de los empleados. 3.- Simplicidad. Herramientas simples y accesibles adecuadas a cada fase de la CT. 4.- Visin y Resultados. Integrar Resultados a c/p (para motivar y demostrar la utilidad de la CT) con una visin a L/P (5 o 6 aos).

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Qu es la Calidad Total. Siguiendo a Deming, uno de los padres de la Calidad Total, esta puede definirse como un sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido este servicio o producto como que se prolonga a travs del tiempo despus de su venta. Es importante sealar que la Calidad no es algo que pueda comprarse, sino que implica una cambio profundo en la cultura y el modo de pensar acerca del mundo. Para entender la Calidad total, es conveniente darse cuenta de lo que Deming llam, las 7 enfermedades mortales de la empresa2.
o

1. Falta de constancia en los objetivos. Para poder permanecer en el negocio, una empresa precisa de unos objetivos y de una filosofa a largo plazo.

2. Centrarse en los beneficios a corto plazo. Un inters miope en los dividendos trimestrales empeora la calidad.

3. Evaluaciones del rendimiento. Las puntuaciones de las evaluaciones de rendimiento generan miedo y destruyen el trabajo en equipo al producir rivalidad.

4. Movilidad de la gerencia. Cumplir los objetivos de calidad a largo plazo requiere directores que se involucren en el proceso y que no cambien constantemente.

5. Utilizar exclusivamente datos visibles. Algunos de los datos ms importantes, tales como el grado de satisfaccin de los clientes con la empresa, son difciles de cuantificar.

o o

6. Coste excesivo de las prestaciones mdicas. 7. Coste excesivo de las garantas. El precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantas por parte de los clientes insatisfechos.

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As, teniendo en cuenta estas enfermedades, Deming postul sus famosos 14 puntos esenciales para conseguir la Calidad Total en la Empresa: 1. Crear una declaracin con los objetivos de la empresa, comunicarla y comprometerse. 2. Aprender la nueva filosofa. 3. Comprender el propsito de las inspecciones. 4. Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al pblico. 5. Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio. 6. Implantar la formacin. 7. Ensear e implantar el liderazgo. 8. Eliminar el miedo. Crear confianza y clima de innovacin. 9. Dirigir hacia los objetivos y propsitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y reas de personal. 10. Eliminar exhortaciones a la fuerza laboral. 11a. Eliminar las cuotas numricas de produccin. En lugar de ello, aprender e implantar mtodos de mejora. 11b. Eliminar la gestin por objetivos. En lugar de ello, aprender las tcnicas de los procesos y cmo mejorarlas. 12. Eliminar las barreras que roban al empleado el orgullo del trabajo bien hecho. 13. Fomentar la formacin y auto perfeccionamiento en todos los empleados. 14. Pasar a la accin para que se produzca la transformacin. Por ello, la Calidad Total es una filosofa y actitud directiva que tiene las siguientes caractersticas:
o

1. Engloba a toda la empresa y no se limita a las reas funcionales o departamentos.

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o

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2. Centrado en la calidad de los procesos que llevan al producto o servicio final.

o o

3. Es un proceso de mejora constante. 4. Requiere apoyo de la direccin y participacin de todos los trabajadores en las actividades de calidad.

o o

5. Est centrada en el cliente. 6. Basada en la solucin de problemas y delegacin de responsabilidades en la fuerza laboral.

7. Requiere trabajo en equipo.

Herramientas para la Solucin de Problemas: Kaizen y las 5 Actitudes. Las 7 Herramientas (7H) para el Control Estadstico de Procesos CEP. La Calidad no se implanta de la noche al da. La experiencia demuestra que, una empresa comprometida, suele tardar entre 4 y 6 aos para conseguir implantar con xito un sistema de GCT. Veamos los dos obstculos iniciales. El primer y ms importante obstculo es cambiar de filosofa y de actitud . Normalmente, todos pensamos que no podemos cambiar nada en nuestro puesto de trabajo. Todos hemos heredado una filosofa de trabajo burocrtica que impide el aprendizaje y la innovacin. Bsicamente podemos encontrar 3 obstculos para el cambio radical de mentalidad inicial (Morgan, 1990): 1.- La propia Organizacin Burocrtica, que impone estructuras fragmentarias de pensamiento a los empleados estimulando que no piensen por s mismos. Los objetivos, estructuras y roles crean modelos de atencin y responsabilidad que dispersan el inters real de la organizacin siendo, adems recompensados por su estricto cumplimiento. 2.- Principio de Responsabilidad Burocrtica. En un sistema que premia el xito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a s mismos "dejando las cosas tranquilas" y diciendo a los jefes exactamente lo que ellos quieren or.

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3.- Teora de la Adopcin: existe un vaco entre lo que se dice y lo que se hace, intentando resolver los problemas con retrica organizacional, dando la impresin de que saben lo que estn haciendo. Adems, esto no se hace slo "cara a los dems", sino que tambin sirve para convencerse a s mismos de que todo est bien y de que tienen la capacidad de hacerle frente. Una vez cambiada la actitud directiva (y del empleado) hacia el control y de pagar al trabajador por hacer lo que se le dice, pueden abordarse las 5 Actitudes3 bsicas, todas ellas edificadas sobre el supuesto de que "todo el mundo puede cambiar y mejorar su puesto de trabajo": 1.- Despejar o Enderezar. Se realiza un anlisis enfocado a aspectos como: trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada y productos defectuosos, con el propsito de identificar lo necesario y descartar lo innecesario. 2.- Ordenar. 3.- Limpiar. 4.- Estandarizar. 5.- Entrenamiento y Disciplina. Se ha demostrado que estas sencillas actitudes han cambiado sorprendentemente la motivacin y el sentimiento de ser valorado por parte de los trabajadores en muchas empresas. Por primera vez, cuentan, se sienten valorados y que pueden aportar realmente algo valioso tanto para ellos mismos como para la empresa. Y el segundo obstculo es no quedarse en las meras (aunque bonitas) ideas, sino que necesitamos un conjunto de herramientas prcticas y sencillas para llevar a cabo este cambio. Entre estas herramientas, cabe destacar las de Control Estadstico de Procesos (CEP). A continuacin se muestran estas 7 herramientas (como son muy conocidas, es posible que algn nombre cambie de un libro a otro).

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1. Diagrama de Causa - Efecto (raspa o espina de pescado). Brainstorming, generacin creativa de ideas.

2. Diagrama de Pareto. Frecuencias de problemas. Sirve para ver qu problemas son los ms importantes y darles prioridad

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3. Diagrama de Flujo. Representacin visual del proceso de trabajo. til para identificar retrasos.

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4. Grfica de Rachas. Describen la evolucin e insinan la tendencia de algn aspecto.

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5. Histograma. Analiza la frecuencia con que se produce algn aspecto del proceso. Parecido al diagrama de Pareto. 6. Grfico de Dispersin. Muestra la relacin entre dos variables.

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7. Grfico de Control. Es una grfica de rachas con lmites establecidos. As, se ha demostrado cmo, en la prctica, existe una jerarqua en la implantacin de la Calidad Total.
o

1.- Comienza con el cambio de filosofa y la eliminacin de los obstculos para el aprendizaje.

o o

2.- Se enriquece al empleado con las 5 Actitudes Bsicas. 2.- Estas actitudes bsicas se sirven de herramientas sencillas como las CEP, as como con la implantacin de Tecnologas de la Informacin en Red (lo ms frecuente es una Intranet corporativa).

o o

3.- Se Sigue con Tcnicas de Resolucin de Problemas en Grupo. 4.- Se generalizan los Crculos de Calidad y Grupos de Mejora.

Cuando no se sigue esta secuencia, la implantacin suele fracasar. La herramientas estadsticas, adems de ser muy tiles para aprender y controlar los procesos, cumple un papel inestimable en motivar y ofrecer resultados inmediatos

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a las personas, lo cual produce una fe en el xito del proyecto que, al principio y algo despus, son muy importantes. ACTIVIDAD DE LA UNIDAD II. Elaborar un cuadro comparativo de los aspectos importante que ofrece la 5Ps / 6 Six Sigma

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TERCERA UNIDAD DIDACTICA UNIDAD III. Los 14 Principios del Dr. Deming. 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

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"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el

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proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".*

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Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.

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"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".

8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

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Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran

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solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los

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nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que

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pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".

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4.- Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

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7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto. Algunos obstculos: 1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo; Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes. 2. La suposicin de que la solucin de los problemas la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria: La estructura econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita

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y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas antes.

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5. La instruccin obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien disea esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido

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establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste? 8. Calidad por inspeccin: Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de

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Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes. No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin de ste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona.

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El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. Aplicacin de la teora de Deming

Que significa Deming: Una Gua para el cambio Consignas: 1) Relaciona la propuesta efectuada por Deming con las escuelas o campo de trabajo que usted realice. Que trabajan con la motivacin como determinante de conductas en el sujeto. Indica cul de las escuelas o empresas.

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2) Enuncia los 14 puntos propuestos y clasifcalos de acuerdo con los sectores de la organizacin ms comprometidos en este proceso de cambio. Justifica la clasificacin.

3) A partir del anlisis efectuado de los 14 puntos, responde las siguientes preguntas. A. Cules son las principales funciones de la gerencia en este proceso? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ B. Cules son los objetivos de una mejora en la comunicacin y cmo se podrn alcanzar los mismos? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ______________________________________________ C. Segn Deming, En qu consiste el adiestramiento y la capacitacin? Explica el objetivo y las acciones para lograrlo. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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__________________________________________________________________ ________________________________________________ Adiestramiento Capacitacin

D. En funcin de las metas de este cambio y considerando que los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia, Cul es el rol? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

E. Si deseramos transferir la experiencia a esta escuela 0 empresa , Cmo podramos mejorar la productividad del personal? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Otras observaciones realizadas:

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Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad ms conocido. Deming, quien es estadounidense, logr aceptacin de sus ideas de calidad en el Japn, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por progresos obtenidos en el campo de la precisin y confiablidad del producto. Todo lo que sabemos hoy da sobre como incorporar a cada empleado en una bsqueda continua de calidad, servicio, control de costos y

mejoramiento incesante de los procesos en los cuales trabajan, se puede resumir a algunas preguntas: Cmo definen calidad los empleados?

Cmo inducirles a trabajar juntos en equipos que requieran poca o ninguna supervisin?

Cmo lograr que los empleados ofrezcan buenas ideas y sugerencias?

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Qu reas necesitan apoyo y entrenamiento adicionales?

Cmo

convertir

la

empresa

en

una

organizacin

que

aprende

continuamente?

Cmo lograr que los empleados se sientan dueos de lo que hacen y la gerencia pueda a su vez mantener un mayor control del negocio?

Cmo lograr que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y auto motivado?

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Cmo administrar el proceso de cambio necesario para implementar los revolucionarios principios gerenciales de Deming?

Cmo asegurar que la empresa tenga corazn, que sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los accionistas un excelente rendimiento en su inversin?

Algunos de los temas tratados en las preguntas anteriores sern analizados en el trabajo, basado en los ideales de Deming.

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Por ejemplo: La escuela de relaciones humanas perteneci a la dcada del 60 y su protagonista era Elton Mayo. Tanto esta ltima como la filosofa de Deming, aseguran al empleado un medio ambiente confortable y seguro para el desarrollo de su actividad .Se contratan jefes que comprendan al asalariado, que lo escuchen y que traten de solucionarle los problemas que impidan el desempeo adecuado en su actividad, satisfaciendo sus necesidades, ya sean fsicas, emocionales o de realizacin entre otras. Se busca la aceptacin de parte de los compaeros y superiores por medio del reconocimiento de las labores y participacin en la toma de decisiones aportando sugerencias, opiniones y posibles soluciones a los problemas que se presentan. Esto demuestra que en ambas tcnicas se utilizan polticas equitativas que contribuyen para que el subordinado se sienta parte de la empresa y de la evolucin de la misma. Se fomenta la unin entre los grupos, el compaerismo y a cooperacin para alcanzar los objetivos ms rpidamente y en un mbito propicio. En ambos sistemas, se brindan tambin servicios sociales relacionados con los sectores de salud y bienestar tanto para el trabajador como para su familia. El otorgamiento de estos beneficios junto con el paralelismo como poltica de la empresa, hacen que el obrero se sienta conforme y seguro en su lugar de trabajo, Este conjunto de polticas son convenientes tambin para la empresa dado que al levantare el espritu de trabajo y al mantener al personal satisfecho, el mismo rendir ms y mejor obtenindose altos niveles de produccin y mejor calidad. Respecto a la escuela tradicional; la cual data de 1880 y fue fundada como primera escuela por Taylor, Fayol y Weber; encontramos un solo punto en comn con la filosofa de Deming: la capacitacin. Este tema se destaca en ambas escuelas con el objeto de que al estar ms capacitado el operario, se obtendr una produccin de mayor calidad y con menos inconvenientes en el proceso de la misma. Tambin encontramos puntos que se diferencian de las ideas expresadas por Deming. En la escuela tradicional, el trabajador, realiza su labor solo por el valor material de la misma y por la futura remuneracin, olvidndose la empresa de satisfacer las necesidades del mismo. Aparte, la participacin no es tenida en

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cuenta, considerando al asalariado como una herramienta de trabajo ms en el proceso productivo. La escuela de motivacin motorizada, ubicada en los 90, es la ms similar y con la que Deming ms coincide en todas sus ideas. 2)1. Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este punto esta relacionado con la gerencia administrativa en el sector de finanzas ya que la misma deber ocuparse de la administracin adecuada de los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo. 2. Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricacin. Este punto corresponde a la gerencia general, dado que la tarea de implementar la nueva filosofa que consiste en obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del sector jerrquico ms alto de la empresa. 3. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras. Esta afirmacin corresponde a la gerencia de produccin en el sector de fbrica dado que esta rea se ocupa de realizar el control de calidad de las materias primas. El control de las materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado que si la seleccin de las mismas no es adecuada, el producto final no ser de la calidad deseada. 4. Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar negocios slo sobre la base del precio. (En trminos coloquiales: ""Lo barato, sale caro")

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Esta afirmacin corresponde a la gerencia de produccin al departamento de compras ya que son los que deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos no fijndose solamente en el precio de los mismos. 5. Bsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. Esta afirmacin se refiere al perfeccionamiento del sistema de produccin, servicios y desempeo de los asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de produccin del sector fbrica en cuanto a los servicios y la produccin, y a la gerencia de relaciones humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el sector que se ocupa de administrar la mano de obra. 6. Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal. La afirmacin corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que son los encargados de que los subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas. 7. Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad.

Este punto corresponde a la gerencia de produccin al sector de fbrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podra pertenecer tambin a la gerencia general, pero est ms relacionada con la de produccin dado que las soluciones seran analizadas en el momento en que aparece el problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomara ms tiempo.

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8. Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propsitos del sistema. Este asentimiento corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una comunicacin fluida y una buena relacin de compaerismo en el mbito laboral. Tambin se ocupa de erradicar el miedo en la organizacin para que el asalariado se sienta ms seguro en su trabajo. 9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes: investigacin, diseo, ventas y produccin. Este tipo de comunicacin sin barreras favorece a la transferencia de informacin interdepartamental para llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de una forma ms eficiente. Trata el tema de la comunicacin entre los subordinados, por lo tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas. 10. Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de proveer los mtodos de trabajo que aumenten los niveles productivos. 11. Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numricas. Corresponde a la gerencia de produccin al sector de compras y fbrica; dado que lo que nos dice esta afirmacin es que prevalece la calidad, de lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia prima, pero de la cantidad de produccin de ocupa fbrica, dado que son los que fabrican las mercaderas. 12. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza.

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Esta relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero tambin est relacionada con la gerencia general da do que es la que puede darle al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo tanto no poder cumplir con su labor. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora. Este tema corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada de asegurarse de que el asalariado reciba la capacitacin actualizada necesaria para ser lo ms productivo posible. 14. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligacin de implementar todos estos principios. Corresponde a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los principios se llevan a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinacin y de trabajo en conjunto por los objetivos en comn para lograr el cambio. 3) a- la gerencia tiene varias funciones en lo que respecta al desarrollo de la empresa. A continuacin se enumerarn las de mayor importancia: Crear un sistema en el que el obrero haga un a buena labor Comunicarse con los asalariados de la misma forma en que se comunican con los proveedores Lograr que el subordinado se sienta orgulloso de su labor y de su desempeo. Automatizar las tareas que son manuales y repetidas Eliminar las prdidas de tiempo causadas por el papeleo Reducir errores reparando el sistema total en lugar de parcialmente Igualar las tareas de los empleados La gerencia debe mantener a sus operarios capacitados para poder delegar las tareas y poder cumplir con las propias.

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b- La mejora de la comunicacin entre gerentes y obreros es favorable para que se realice un intercambio de opiniones y sugerencias entre los diferentes puestos jerrquicos, de esta forma ambas partes comprendern mejor el funcionamiento de la empresa y aplicando la poltica de paralelismo el empleado se siente parte de la organizacin. Aparte esta es una forma de eliminar el miedo y de crear un ambiente de comunicacin bilateral. Las charlas con constructivas con el objeto de lograr un aumento en la produccin y en la calidad. Tambin se mejora y se aumenta la comunicacin interdepartamental. Para alcanzar este objetivo se form un consejo de empleados en la fbrica formado por los gerentes ms los representantes electos. Las reuniones son mensuales y se tratan temas laborales no resueltos y normas gerenciales. Se realiza un consenso de opinin. c- El adiestramiento son las aptitudes para realizar el trabajo. Est compuesto por varios pasos. El primero es recopilar los datos, el segundo organizarlos, el tercero generar informacin y el ltimo participar en la toma de decisiones. En sta ltima se enuncian las alternativas, se elige la ms apta y luego se soluciona el problema. El objetivo es lograr la unin como grupo y tener participacin en la toma de decisiones. Para llevar a cabo todos estos objetivos, los asalariados asisten a la facultad para desarrollar determinados. En algunos casos se les presentaban situaciones problemticas para observar el desempeo de su persona y los conocimientos que sta tena. La capacitacin es muy similar al adiestramiento. La nica diferencia es que el adiestramiento se refiere a un mbito ms general, en cambio, la capacitacin es ms especfica. d- En el caso de que los trabajadores estuvieran satisfechos, el rol del sindicato sera apoyarlos para que sigan a delante con este nuevo emprendimiento. A pesar de que la empresa lo hace por inters propio para aumentar los ndices de productividad, a los asalariados tambin les conviene esta reforma en el sistema laboral dado que sus necesidades se vera mucho ms satisfechas de lo que estaban antes. Aparte, el sindicato no se encontrara con dificultades dado que

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sus afiliados se encontraran contentos con su desempeo y su lugar en la empresa. e- La filosofa de Deming es tambin aplicable al campo acadmico. Entonces podemos hacer un anlisis de cuales seran las polticas a tener en cuenta para mejorar la productividad en el Instituto Educativo Moruli. Se podra brindar adiestramiento en el empleo otorgando cursos de capacitacin en las reas correspondientes a cada profesor para que se sintieran ms seguros con sus conocimientos y estuvieran actualizados sin tener que hacerlo por su propia cuenta. Se podra permitir que participen en la toma de decisiones proponiendo nuevos proyectos hacia caminos nunca antes explorados, con ideas innovadoras para que los empleados se sientan parte de la empresa y sientan tambin un reconocimiento por medio de esta participacin. Sera bueno que se reconozca ms la labor de los asalariados, ya que su necesidad de realizacin frente a sus pares o sus superiores se vera ms satisfecha. Otro punto a tener en cuenta sera el espacio de trabajo en que desempean sus tareas; el mismo debera ser ms amplio y confortable, brindando mayor seguridad fsica. Tambin se debera fomentar el compaerismo y la unin profesional por medio de salidas extra laborales o trabajos en conjunto. La comunicacin debera ser ms fluida para que al realizar trabajos en conjunto todas las partes integrantes del mismo estuvieran al tanto de las novedades. Por ltimo debera prestarse mayor atencin al sector que se relaciona con la salud del trabajador y su familia.

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Que significa ISO 9000?

Que son las Normas UNIT-ISO 9000 ? La ISO ha publicado ms de 13.000 normas, pero sin lugar a dudas las de la Serie 9000 (en nuestro pas adoptadas como UNIT-ISO 9000) son las ms conocidas y difundidas a nivel mundial. La Serie ISO 9000 es un conjunto de normas que, a diferencia de otras, en lugar de referirse al producto (su especificacin, mtodo de ensayo, mtodo de muestreo, etc.) se refieren a la una forma de llevar a cabo la Gestin de la Calidad y montar los correspondientes Sistemas de la Calidad y Mejora Continua en una organizacin. Hay que tener en cuenta que son normas internacionales, que no solamente han sido avaladas por los ms de 130 pases que integran la ISO, si no que tambin han sido adoptadas por ellos como propias, por lo que representan el consenso universal de los especialistas del mundo entero sobre el tema. Es decir resumen y condensan las ms variadas filosofas y herramientas que han probado ser tiles para llevar a cabo la Gestin y Mejoramiento de la Calidad. Origen y Antecedentes A principios de los aos setenta las organizaciones se vieron sujetas a la necesidad de satisfacer los requisitos de mltiples programas de gestin de la calidad. Estos eran programas que haban sido establecidos en distintos sectores econmicos, entre ellos el militar, que en el caso de los pases de la OTAN utlizaban las especificaciones de la serie AQAP .

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Todos ellos contaban con un elevado grado de semejanza en los detalles de sus requisitos, si bien diferan considerablemente en la presentacin y la

secuenciacin de dichos requisitos. Durante la dcada de los setenta se cay en la cuenta de que tal rivalidad entre programas no eran rentable. En consecuencia, varios pases establecieron normas nacionales de sistemas de gestin de la calidad armonizadas, como por ejemplo, las normas BS 5750 del Reino Unido y las CSA Z 299 de Canad. Dada la amplia difusin que estos sistemas estaban adquiriendo se vio la conveniencia de establecer una Norma Internacional. A tales efectos en 1979 se constituy dentro de ISO el Comit Tcnico N 176, el que se identifica como ISO/TC 176 Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad, con el cometido de establecer, sobre este tema, normas genricas y de aplicacin universal. Este Comit, cuya Secretara ejerce el SCC (Standards Council of Canada) tiene a su vez tres subcomits:

SC 1 Conceptos y Terminologa, a cargo de AFNOR (Association Franaise de Normalisation), responsable de la elaboracin y revisin de la norma ISO 9000. SC 2 Sistemas de la Calidad, a cargo del BSI (British Standards Institution), responsable de la elaboracin y revisin de las normas ISO 9001 y 9004. SC 3 Tecnologas de apoyo, a cargo de NEN (Nederlands Normalisatie-institunt), que incluyen: tcnicas estadsticas, equipos de mediciones, etc. Es responsable de la elaboracin de la Norma ISO 19011, que corresponde a la revisin de la ISO 10011 y la ISO 14010/11/12.

ISO 9000 Visin 2000? Versin 2000?

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La primer versin de las normas ISO 9000 fue publicada en 1987. En 1990, el ISO/TC 176 SC 2 elabor un Plan Estratgico para su programa de revisin titulado VISION 2000, el que se prevea realizar en dos etapas: * una primera revisin limitada, que se concluy en 1994 * una segunda ms profunda, que dio como resultado la publicacin de las normas en diciembre del ao 2000, las que pasaron a ser conocidas como ISO 9000 VERSION 2000 ISO 9000:2000, en nuestro pas UNIT-ISO 9000:2000. Durante el proceso de revisin se tuvo particularmente en cuenta que un cuando las normas aprobadas en 1987 se haban basado fundamentalmente en los programas de calidad que estaban siendo implantados por grandes empresas industriales, las pequeas organizaciones y las organizaciones dedicadas a servicios o programas informticos estaban aplicando las normas cada vez ms. As pues la revisin debera considerar muy especialmente sus necesidades y garantizar que las normas pudieran aplicarse a organizaciones de todo tipo y magnitud de cualquier sector de actividad, tanto pblicas como privadas. As como se buscaba que las normas fueran de naturaleza genrica, se deseaba evitar tambin la proliferacin de normas de sistemas de gestin de la calidad para sectores especficos para lo cual se busc garantizar, desde un principio, un elevado grado de aceptacin por parte de ellos. No obstante y ante necesidades especficas de asesoramiento por parte de algunos sectores concretos, el Comit ISO/TC 176 ha establecido una poltica sectorial y ha estado trabajando para ayudarlos a desarrollar programas particulares de gestin, basados explcitamente en las normas ISO 9000:2000, como ser la ISO/TS/16949 para la industria automotriz y en otras reas, como por ejemplo dispositivos mdicos y telecomunicaciones.

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ISO 9000 Versin 2000 / ISO 9000:2000 La revisin de las normas, en la que se tuvieron en cuenta la experiencia de 13 aos de aplicacin, se ha basado en los ocho principios de Gestin de la Calidad (establecidos en las Normas ISO 9000 y 9004) y se ha armonizado con otras iniciativas como pueden ser las bases para los Premios Nacionales de Calidad o de los programas de Gestin Total de la Calidad. Se ha puesto tambin un mayor nfasis en el papel de la alta direccin, lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestin de la calidad, la consideracin de los requisitos reglamentarios y el establecimiento de requisitos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organizacin. Otros aspectos tenidos en cuenta fueron:

- la aparicin de las normas de sistemas de Gestin Ambiental ISO 14000 y la necesidad de compatibilidad con las normas ISO 9000 - la necesidad de integrar mejor las numerosas normas de la familia ISO 9000 para dar lugar a un conjunto de normas que generaran ms valor - la comprensin que solo era necesario elaborar una norma ISO 9001 y que las normas ISO 9002 e ISO 9003 podan retirarse, indicando a cambio las exclusiones permitidas - la necesidad de una mejor coherencia entre las normas ISO 9001 e ISO 9004, las que deban poseer una estructura comn de manera de transformarse en un par consistente de normas - darles un enfoque basado en los procesos organizacionales, la satisfaccin del cliente y la mejora continua (estos aspectos son considerados el mayor

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beneficio de las nuevas normas) - realizar la revisin de forma que los usuarios existentes adoptarn un enfoque evolutivo en lugar de revolucionario para mantener la conformidad de sus sistemas con las normas revisadas - reelaborar y reordenar varios requisitos con el fin de mejorarlos y simplificar su auditora - utilizar un lenguaje sencillo y claro para hacerlas ms comprensibles.

Como resultado final, se ha simplificado y reducido la anterior familia de normas ISO 9000 a las normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, que conjuntamente con la ISO 19011 Directrices para Auditoras de Sistemas de la Calidad y Sistemas de Gestin Ambiental (cuya publicacin est prevista para el ao 2002, conforman un conjunto integrado que permite obtener el mximo beneficio. La figura ofrece un esquema de cmo se ha simplificado esta serie:

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La Norma ISO 9000:2000 Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y vocabulario, comprende la norma ISO 8402 sobre Vocabulario y parte de la anterior norma ISO 9000-1:1994 sobre Directrices para la implantacin de sistemas. La Norma ISO 9001 Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos identifica los requisitos bsicos del sistema de Gestin de la Calidad que resultan necesarios para garantizar que la organizacin cumple determinados requerimientos y adems posee prueba de ello, es decir se centra en proporcionar un producto satisfactorio a los clientes . Es la que se utiliza para la Certificacin del Sistema. La Norma ISO 9004 Sistemas de gestin de la calidad - Directrices para la mejora del desempeo va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfaccin de todas las partes interesadas, no solamente los clientes, sino tambin el personal, los accionistas, los proveedores y la comunidad. La norma ISO 9004 va ms all de los requisitos bsicos de la Norma ISO 9001 y persigue la mejora de la organizacin en s misma y la bsqueda de la excelencia. La norma ISO 9004 no fija requisitos sino que da directrices, por lo que no se aplica en certificacin y ha sido redactada para ser utilizada por la alta direccin. Cuenta con un Anexo A para la Autoevaluacin y un anexo B para la puesta en prctica de la Mejora Continua. Se trata de un par consistente de normas que se pueden utilizar en forma independiente o mejor an en forma complementaria con propsitos y campos de aplicacin diferentes pero coherentes. La Norma ISO 19011 Directrices para la auditora ambiental y de la calidad, actualmente en etapa de estudio y que se publicar en el ao 2002, proporciona las directrices para los fundamentos y realizacin de las auditoras as como para la gestin de los programas de auditora y la calificacin de los auditores.

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Se refiere tanto a los Sistemas de Gestin de la Calidad como a los de Gestin Ambiental. Se aplica en auditoras internas y externas y sustituir a las actuales normas ISO 10011 (Auditoras de Calidad) e ISO 14010/11/12 (Auditoras Ambientales).

Por qu un Sistema de Gestin de la Calidad acorde con las normas UNIT-ISO 9000? Para qu? - lograr procesos ms eficientes - reducir los reprocesos y desperdicios durante la produccin y la reparacin de defectuosos luego de sta, a travs de la prevencin de errores. - lograr as, una eficiente utilizacin del personal, mquinas y materiales, con la consecuente reduccin de costos. - proveer productos y servicios que cumplan consistentemente con los requisitos del cliente, logrando su satisfaccin. - mejorar de este modo la imagen y confianza del mercado, lo cual aumenta el valor de sus productos. - en definitiva, mejorar la productividad y por tanto su competitividad. Cmo? - recogiendo y mejorando el know-how de la empresa en la documentacin del sistema. Al revisar la documentacin de los procesos para cumplir las normas, se pueden detectar sus debilidades, ineficiencias y oportunidades perdidas. - capacitando el personal en el proceso de implantacin de las Normas UNIT-ISO 9000, creando una cultura de la calidad en la empresa y mejorando la satisfaccin de los

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empleados en el trabajo. Por qu? - los Sistemas de Gestin de la Calidad proporcionan el marco para la Gestin Total de la Calidad y de la Mejora Continua. - los clientes o los organismos de reglamentacin se lo piden. - las empresas, grandes o pequeas, de clase mundial lo hacen. Que entendemos por imagen de marca? Bien, vamos a recordar el logotipo de NIKE. Cuando pensamos en esta marca, lo estamos haciendo incluyndola automtica e inconscientemente en las Short List que cada uno tiene presente: aquellas marcas que son Top en su campo, aquellas que nos transmiten prestigio, calidad, fiabilidad y en el caso concreto de NIKE: Dinamismo, deporte, juventud...en una palabra GANADOR. Pues eso es la imagen de marca. Que suave, Es nuevo? Se trata de un eslogan que rpidamente identificamos con una marca, que esa identificacin se convierta en una compra efectiva es cuestin de como de eficaz se muestre ese eslogan, de la capacidad que tenga junto con otras variables para

captar la confianza del consumidor. El compendio de todas esas variables es la imagen de marca. Desde el Chup, chup Avecrem hasta el onomatopyico sonido Wop de Quiero TV, pasando por la figura Mironiana casi abstracta del nio depositando la moneda de La caixa, nuestros sentidos son bombardeados constantemente por la omnipresente publicidad. La imagen de marca puede proyectarse desde el mbito de la comercializacin de servicios deportivos de diferentes maneras: - Desde el logotipo El logotipo es en muchas ocasiones el primer contacto que tendr el cliente con nosotros. Tanto si lo percibe desde Internet como desde un anuncio o tarjeta, este debe inspirar

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aquello que deseamos transmitir. Lo ideal sera tener la capacidad para ofrecerle al cliente exactamente el servicio que necesita, ofreciendo una imagen acorde con el target de ste y la imagen general que ofrezcamos. Desde nuestra tarjeta de visita, desde la presentacin e imagen general de nuestros trabajos, todo ello reflejar en gran medida la imagen que estamos ofreciendo. Un buen logo debe ser dinmico, expresivo, claro y veraz. Esto es: debe transmitir una imagen fiable y de calidad, en conjunto con el resto y totalidad de nuestro servicio. Asimismo en muchas ocasiones los servicios son comercializados bajo una imagen determinada: Body Pump, Body Combat etc. Esto ayuda a que el cliente perciba la utilizacin del servicio como un valor diferenciativo, algo as como una marca personal que lo diferencia del resto. - Desde la presentacin de nuestros trabajos La presentacin de los programas de entrenamiento puede marcar la diferencia en muchos aspectos con el resto de la competencia. De nuevo nuestra formacin ser de suma importancia. La informtica por ejemplo puede ayudarnos a disear programas de forma atractiva, utilizando editores de imagen y texto que nos facilitarn la tarea de presentacin. Existen actualmente en el mercado algunos software de entrenamiento que aaden valor al servicio del club deportivo gracias a su alto nivel de calidad. - Desde la infraestructura fsica Como he comentado anteriormente, la infraestructura de la que nos rodeemos y sepamos explotar adecuadamente, determinar claramente las diferencias del servicio y por supuesto harn evidente los valores aadidos. - Desde el servicio de apoyo

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Es evidente que si somos capaces de derivar a un posible cliente a otro profesional (fisioterapeuta por ejemplo), muy posiblemente estamos ganando un cliente potencial, si adems podemos mantener informado al cliente mediante estadsticas informticas de los progresos cardiovasculares, el peso, la progresin del entrenamiento etctera, y aadimos a todo ello un servicio de entrenamiento de apoyo para los viajes o incluso la posibilidad de contar con otras tarifas de entrenamiento en temporadas de vacaciones, nuestro servicio de apoyo se convertir en un valor aadido considerable. - Desde nuestra imagen personal El vestuario deportivo es importante, tanto como nuestra presentacin fsica, nuestra capacidad de dilogo o nuestra simpata. El nuevo profesional del deporte es un profesional especializado en diferentes reas no tan solo la musculacin en sala. Adems hay que tener en cuenta que el deporte es ante todo un medio de auto identificacin. La gente, las personas se identifican con facilidad en marcas determinadas y por supuesto tambin en estticas determinadas, por eso la apariencia es tan importante en el mbito deportivo. Elabore un resumen del tema que son las Normas ISO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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ACTIVIDAD DE UNIDAD III. Desarrollar el siguiente cuestionario.

Que es la calidad?

Porque es importante la calidad?

El principio del cliente

El principio de los sistemas

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El principio de la variacin

El principio del conocimiento

Alineacin de sistemas

Planeacin Estratgica de la Calidad

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El principio de la gente

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CUARTA UNIDAD DIDACTICA UNIDAD IV. LAS EXPECTATIVAS DEL MODELO DE CALIDAD TOTAL. LA BUENA practica La entidad AMPANS ha tenido, desde mediados de los 90, una creciente preocupacin en torno a los temas de calidad; entendiendo la calidad como: Una aproximacin a las necesidades de los clientes. La bsqueda de la satisfaccin de los clientes. La de la calidad de vida de las personas con disminucin. Y una forma de gestin eficaz y eficiente. La asociacin AMPANS determin en su plan estratgico acercarse al modelo EFQM como herramienta hacia la bsqueda de la calidad total y como compromiso de mejora continua. El modelo de calidad EFQM entiende el proceso de bsqueda de calidad como un sistema compuesto de nueve reas o criterios de los cuales, cinco son agentes "facilitadores" y los cuatro restantes son los "resultados de la gestin.

Las reas o criterios "facilitadores" hacen referencia sobre las acciones y planes que la organizacin hace y desarrolla. Las reas o criterios "resultados" indican lo que la organizacin obtiene o consigue.

En consecuencia, los "resultados" son causa del desarrollo y polticas de los agentes El modelo EFQM concibe que la calidad y la obtencin de unos resultados excelentes respecto al: rendimiento de la organizacin, los clientes, las personas de la organizacin y la sociedad se consigue mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y la estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y los recursos y los procesos.

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Hemos centrado la "buena prctica" en el desarrollo y obtencin de indicadores de resultados que la organizacin est obteniendo sobre los clientes: - Personas con disminucin (cliente externo) - Familias y tutores de las personas con disminucin (cliente externo) - Los trabajadores que integran la organizacin (cliente interno) - La sociedad (cliente externo) Ello se debe a una triple razn: La dificultad de encontrar indicadores sobre el grado de satisfaccin de las personas con disminucin cuando se trata de personas con necesidades de soporte extensas y generalizadas (el 85 % de la poblacin de la residencia obtiene resultados de vida adaptativa iguales o inferiores a 3, medidos con la escala ICAP). La tendencia a no medir los resultados de las organizaciones de atencin a personas con disminucin psquica. La limitacin de esta publicacin en referencia a las normas de presentacin de textos.

A pesar de estas consideraciones, en las lneas siguientes nos extenderemos un poco para dar a conocer el trabajo que la Residencia Julio Pays ha realizado alrededor de las reas o criterios denominados facilitadores y que, en un lenguaje ms entendible, seran aquellas cosas que la organizacin hace para intentar obtener unos buenos resultados. Ejemplo de una buena practica Nombre de la entidad: FEAPS Promotor de la buena prctica: Ratnn Rodrigo, Gerente, y Ramn Royo Camaes, Director de Calidad Coordinador o persona de contacto: Ramn Royo Camaes, Director de Calidad Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: La Certificacin de la ISO

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900211994 por parte de Aenor se realiz en febrero de 2002. Otros datos que se consideren relevantes: En estos momentos estamos adaptando el manual de calidad a la nueva norma ISO 900012000 . Se trata, en lneas generales, de realizar un manual que recoja los requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad establecido en la Federacin, conforme a la Norma ISO, (en la actualidad ISO 900 para: Demostrar la capacidad de proporcionar servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables. Aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del Sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Centrndonos ms en nuestro manual y en las repercusiones de la certificacin, esta buena prctica supone que la Federacin se compromete a llevar a cabo todas sus funciones (actividades, programas...), segn consta en un manual que ha realizado y en el desarrollo de ese manual a travs de procedimientos, instrucciones y registros. Asimismo, la certificacin de este manual que ha realizado la Federacin debe de ser conforme a lo marcado por la norma ISO y por lo tanto es la demostracin de la optimizacin de todos los procedimientos llevados a cabo.

Acciones realizadas Los pasos que hemos llevado a cabo para la consecucin del certificado Aenor los resumiramos en los siguientes: 1. Propuesta y liderazgo de la direccin a la hora de llevar a cabo el proceso. 2. Concienciacin de los trabajadores de la bondad del proceso. 3. Descripcin de los programas realizados por pasos. 4. Elaboracin inicial de los procedimientos. 5. Puesta en marcha de estos procedimientos. 6. Auditoria Interna.

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7. Correccin de las desviaciones y mejora de los procedimientos. 8. Puesta en marcha y auditoria externa. 9. Certificado. 10. Adaptacin a la nueva norma y mejora continua.

Todos conocemos la metodologa bsica del manual: Contamos cmo hacemos las cosas; hacemos las cosas como las hemos contado y adems dejamos evidencia de que es as como se han realizado. Todo ello, por supuesto, ajustndonos a unas pautas mnimas que marca la norma. La norma ISO 900211994 marca unas pautas mnimas o requisitos mnimos necesarios entre los que cabra destacar:

Poltica de la calidad: Es la poltica de la direccin de la empresa; establece y mantiene el sistema de gestin de la calidad, de modo que se aseguren los que ofrece la entidad, que se satisfagan las expectativas de calidad de los clientes y nuestras propias exigencias. Es la direccin de la entidad la que marca la poltica de calidad, de modo que se evidencia el compromiso de la Direccin. Esta poltica de la calidad debe reflejar una serie de aspectos: Debe ser adecuada a los propsitos de la entidad. Incluir el compromiso de cumplir con los requisitos y de la mejora continua. Proporciona un marco de referencia donde revisar los objetivos de la calidad Es comunicada y entendida dentro de la empresa Se revisa peridicamente.

Manual de la Calidad: Es el documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin. Consta de 20 captulos. De estos 20 captulos destacaremos: Cap. Responsabilidades de la Direccin: En este captulo queda reflejada la responsabilidad de la Direccin en temas como poltica, organizacin, objetivos, recursos ...

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Cap. 05 Control de los documentos y de los datos: La finalidad de este captulo es establecer la forma de controlar todos los documentos y los datos, incluyendo aquellos de origen externo, para asegurar que estn actualizados, disponibles y localizados. Cap. 09 Control de los procesos: El objeto de este captulo es tipificar y planificar las actividades, para asegurar que los procesos de prestacin de servicios se llevan a cabo en condiciones controladas. Es de aplicacin a todas aquellas actividades que afectan directamente a la calidad de los servicios prestados por la Federacin: canguros, vacaciones, formacin de padres, acciones formativas, atencin al pblico, atencin telefnica, solicitud de programas, coordinacin de los equipos de trabajo, (UDS), etc. Cap. 13 y 14 Control de los productos no conformes y acciones correctoras y preventivas: El propsito de estos captulos es definir la sistemtica establecida para controlar aquellos servicios o productos que no cumplen los requisitos establecidos y el modo en que se gestionan las acciones correctoras y preventivas para eliminar estas no conformidades. FEAPS Aragn cuenta con una base de datos donde se recogen todas las "desviaciones de calidad" y los tratamientos y acciones correctivas que se han tomado al respecto; as como el seguimiento del cumplimiento de estas acciones correctivas con los resultados alcanzados.

Cap. 17 Auditorias internas de la Calidad: Describe el mtodo para llevar a cabo las auditoras internas para verificar que las actividades realizadas y los resultados correspondientes cumplen las disposiciones previas y para determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado. Cap. 18 Formacin: Garantiza la formacin, adiestramiento y clase de todo el equipo humano de la entidad.

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QUINTA UNIDAD DIDACTICA UNIDAD V. EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL "Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las mquinas y la informacin de la compaa y planta de las formas mejores y ms prcticas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad". El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la lnea principal del flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parmetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo. Enfoque de la Ingeniera de Sistemas y Enfoque Administrativo de Sistemas: En el control de calidad, puede ser la nica actividad que falt, la que crea el problema de calidad. El sistema de calidad total proporciona a la compaa la atencin sobre el control integrado y continuo de todas las actividades claves. Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste, desempeo o cualquiera de los otros factores que los clientes aaden cuando deciden acerca de la calidad de un producto. Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta o compaa puede aumentar o reducir en forma considerable la efectividad total de la calidad, la clave del enfoque moderno de la ingeniera de sistemas en el control de calidad puede ser establecida: "Un sistema moderno de calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las actividades clave - equipo de

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calidad, fuerza laboral, flujo de informacin, estndares, controles, etc - deben ser establecidas no solo por su propia efectividad sino por su impacto concurrente en la efectividad de la calidad total". Este enfoque indica que slo mediante mejoras por medio de la divisin de esfuerzos especializada pueden las grandes empresas ser operadas y administradas con inteligencia. Est claro que la especializacin individualizada no es una bendicin, a pesar de los muchos sobresalientes avances que ha trado a la industria. La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que aade al viejo principio de mejoras por medio de divisin de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por medio de la integracin de esfuerzos. En realidad, la caracterstica de los sistemas modernos es el concepto fundamental de estructuras integradas e personas, mquinas informacin para controlar econmica y efectivamente la complejidad tcnica. Las bases son la cooperacin y la coordinacin. Caractersticas del Sistema de Calidad Total Hay cuatro caractersticas del sistema de calidad total tcnica que son de particular importancia: La primera y ms importante, representa un punto de vista para la consideracin sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compaa comercial moderna o una entidad de gobierno, y cmo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con xito slo cuando el cliente est satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.

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La segunda caracterstica para el sistema de calidad tcnico es que representa la base para la documentacin profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificacin de las actividades clave y duraderas de las relaciones integradas persona mquina - informacin que hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la organizacin. Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance ms amplio de las actividades de calidad de la compaa sea realmente manejable, porque permite a la administracin y empleados de la fbrica y compaa poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente - satisfaccin del cliente. La cuarta caracterstica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la ingeniera de mejoras de tipo de magnitud sistemtica en todas las principales actividades de calidad de la compaa. Ya que un cambio en una porcin clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compaa tendr un efecto tanto sobre todas las dems porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prcticamente tener un proyecto de ingeniera por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma. Es necesario un sistema de calidad total en una empresa? Realizar las tareas con un sistema de calidad total significa hacer las cosas bien, con el coste previsto, y preocuparse de realizar mejor las tareas en cada ocasin. Y qu es hacer las cosas bien? Conseguir que los objetivos se cumplan segn los planes establecidos.

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Y quin decide qu es lo que est bien y qu no? Los servicios que ofrece nuestra empresa tienen siempre un destinatario Es a ste al que hay que preguntar, observar y escuchar para saber: Qu entiende por a tiempo. Desde qu plazo considera que es demasiado tarde. Para averiguar qu ms le falta, por qu se le queda corto lo que le damos con nuestra mejor intencin y nuestro mejor saber hacer. Pero cmo podemos lograr un sistema de calidad total? Para realizar todo esto es necesario tener un sistema y para llevarlo a cabo contar con la ayuda de un mapa, ya que si no, es fcil moverse sin direccin, tocando un poco de todo, desperdiciando recursos y esfuerzos para al final no conseguir ms que logros anecdticos y sin sentido real y al final abandonar desilusionados nuestros esfuerzos con la correspondiente prdida de tiempo, dinero y entusiasmo. Otra vez igual? La sensacin de frustracin se adentra en la organizacin por haber tomado un camino equivocado y de que as no llegaremos nunca a nuestro objetivo.

METODOLOGA innovadora Las principales caractersticas de un Sistema de Gestin Total y

nuestro Mapa, con el que estamos seguros que la filosofa de Gestin Excelente se extender a lo largo y ancho de su empresa y lograr los objetivos comunes que nos pondremos al principio de este proyecto. El dinero no puede ser el Problema Lo que podemos asegurarle de antemano es que el dinero no puede ser excusa para iniciar un proyecto con nosotros:

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3 aos de proyecto de Gestin por 4.500 . Si tenemos en cuenta que todas las comunidades ofrecen subvenciones por iniciar proyectos de este tipo, el precio puede reducirse aun ms. Actividad de unidad. Realizar las siguientes preguntasQu se entiende por gestin excelente

Modelo Efqm en tres pinceladas

Por donde empezamos, si decidimos implantar EFQM?

Quien lidera el proyecto de implantacin?

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Cuanto tiempo se requiere para su implantacin?

Que certificado acredita la excelencia en mi empresa?

A quin va dirigido GuiadelaCalidad?

Qu permite GuiaDeLaCalidad?

Como motivar a las personas de mi empresa?

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Por qu puede fallar el proceso de Gestin excelente?

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Y que es la gestin de calidad? El Sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son: 1. La estructura de la organizacin: La estructura de la organizacin responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa. 2. La estructura de responsabilidades: La estructura de responsabilidades implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad. 3. Procedimientos: Los procedimientos responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organizacin. 4. Procesos: Los procesos responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la consecucin de un objetivo especfico. 5. Recursos: Los recursos, no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo, debern estar definidos de forma estable y adems de estarlo de forma circunstancial. Estos cinco apartados no siempre estn definidos ni claros en una empresa.

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En conclusin Existen diversos mtodos de implantacin y siempre se requiere usar


herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y poltico, ya que stas dimensiones determinar el enfoque gerencial para la calidad de la organizacin.

Existen unos estndares de gestin de calidad normalizados, es decir, definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una empresa con un sistema de gestin de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditora de una organizacin u ente externo. Una de las normas ms conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001(ltima revisin ISO 9001:2008). Tambin existen normas especficas para determinados sectores o actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseo de un sistema de gestin de la calidad en Laboratorios. En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de gestin, se utiliza un sistema integrado para la gestin de la calidad, el medio ambiente (segn norma ISO 14001) y la seguridad, (segn norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares bsicos en los que se basa un buen sistema de gestin de la calidad son: Planificacin de la Gestin de Calidad Control de la Gestin de Calidad Mejora continua de la Gestin

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SEXTA UNIDAD DIDACTICA. UNIDAD VI. JAPON Y LA CALIDAD TOTAL Modelo de calidad total aplicado en Japn El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad . Falleci el ao 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en nuestros crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l

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como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra... Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unin of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, o en ingls " fishbone diagram" qu son? Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los

estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 ( espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa. EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL) El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989.

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Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989) Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos "Gurs" de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.

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Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram" Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Ttrabaj en los crculos de calidad. Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos:

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El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema". El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Elementos claves del pensamiento de Ishikawa: La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

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La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad Trabaj en los crculos de calidad. Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa nos ayuda a graficar las causas del problema que estudiemos a analicemos. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que iremos colocando cada una de las causas o razones que a nuestro entender originan un problema. Tiene la ventaja que nos permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. Conforme podemos leer en diversos artculos sobre gerencia, la mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo que integramos y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, los

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iremos colocando en diversos lugares. El resultado obtenido es nuestra Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos: a) El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo

derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. b) Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal o espina central. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de las representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas secundarias de cada causa o grupo de causas del problema. El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Elementos claves del pensamiento de Ishikawa La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

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No confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: Grfica de Pareto, (ver el artculo de esta misma web sobre este tema especfico), el Diagrama de Causa-Efecto, Estratificacin, Hoja de Verificacin, Histograma, Diagrama de Dispersin, y Grfica de Control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son: "Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad" Desarrollo de la calidad La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. Promovi la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Plante ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los

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crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. No es en vano que a Ishikawa le debemos mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da. Metodologa y competitividad En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms busca do por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el Premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa, y empez a trabajar cuando tena ocho aos en un pequeo hotel. A los 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la

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guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece. Desde agosto de 2008, el experto de JICA *, Akihiro Tsukamoto, especialista en planificacin y gestin en fomento de desarrollo regional y de empresas, se encuentra en nuestro pas para trabajar en el Proyecto SUBDERE JICA Fortalecimiento de la capacidad de gestin de SUBDERE y gobiernos subnacionales en el mbito de desarrollo econmico territorial de Chile En su artculo, Akihiro Tsukamoto, explica cmo los productos japoneses llegaron a estndares de calidad reconocidos mundialmente. Una tendencia que comenz en la dcada de los 50, cuando las empresas japonesas introdujeron, desde Estados Unidos, el mtodo estadstico para mejorar la calidad. Actualmente la Calidad Total atiende no slo el tema de la calidad del producto, sino la calidad de la gestin empresarial o del valor de la empresa en s, para mejorar la competitividad en esta poca de globalizacin.

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El experto japons explica que el concepto y la metodologa de la Calidad Total se aplican no slo en el rea de la operacin industrial, sino tambin en las diversas reas tales como: mejora de la administracin de la empresa, la calidad del servicio al cliente, la eficacia del mercadeo, entre otras. Adems, es importante mencionar que la Calidad Total se aplica por distintos organismos del sector pblico en la actualidad, con miras a la mejora de la calidad del servicio y de la gestin pblica. En Japn la Calidad Total se puede definir como el abordaje para la mejora de la calidad de la totalidad de la gestin empresarial y/o la gestin pblica, a travs de la solucin de problemas claves y el levantamiento del sistema operativo en que no se permiten las fallas. Por ltimo, Tsukamoto explica las siete herramientas nuevas de manejo de calidad (N7), que incluyen herramientas para analizar los problemas, generar y seleccionar la solucin de problemas claves, y elaborar el plan de accin. Eso quiere decir que las N7 cubren todos los procesos de la planificacin del programa y del proyecto. Ejemplo y pasos para la realizacin de un flujograma Se rige por una serie de smbolos, normas y pautas convencionales las cuales son: 1. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que

representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o seccin debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronolgica de su aparicin en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha. 2. Se debe mostrar una misma dependencia mas de una vez en el

flujograma aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma.

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3.

Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms delgadas que las

lneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales. 4. Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con claridad y

describirse brevemente con muy pocas palabras. 5. Cuando algn documento queda retenido en alguna dependencia del

flujograma se indica segn sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos das (D), horas (O) o minutos () 6. Cuando hay que destruir algn documento luego de ser utilizado en el

procedimiento se indica con una (X) grande. 7. Cuando en el procedimiento algn documento da origen a otro se

indicar en el flujograma mediante una flecha interrumpida. 8. Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas cuando varias

lneas se intercruzan sin tener relacin se indica mediante una inflexin en cualquiera de ellas. Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensin se tenga que continuar en otra pgina, se seala mediante un smbolo cualquiera dentro de un circulo, en la pgina donde se interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocar en otra pgina como sigue. CAJERO--------------------------------------------------CONTADOR-----------------------------------------------------------GERENTE

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A continuacin analicemos un ejemplo de estos diagramas causa efecto. Marcos es un antiguo cliente con el que hace unos aos conseguimos la certificacin ISO 9000 y que hace unos meses me realiz la siguiente pregunta:

Mira Ignacio, sabes que nuestro compromiso de cumplimiento de los plazos de

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entrega se cumple en un 98% de los pedidos, pero estamos creciendo y estamos introduciendo nuevas lneas de producto, qu podemos hacer para evitar que en un futuro el porcentaje de retrasos aumente?
La empresa de Marcos se dedica a la comercializacin y distribucin de productos, no citaremos el sector para favorecer la generalizacin del ejemplo. Marcos buscaba qu acciones preventivas deba emprender para que su porcentaje de retrasos no aumentase ms de la cuenta, por lo tanto, era necesario encontrar las posibles causas de retrasos en las entregas. En una primera reunin llegamos a establecer los departamentos y los procesos que influan en el cumplimiento de los plazos de entrega, eran los siguientes: 1. Departamento de Reparto que entrega el producto en las instalaciones del cliente 2. Departamento de Preparacin de Pedidos que entrega a reparto la mercanca tras empaquetar e identificar los pedidos de los clientes. 3. Departamento Comercial que atiende los pedidos de los clientes. 4. Departamento de Compras que aporta las mercancas para el almacn y para la preparacin de los pedidos.

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A partir de esta primera reunin decidimos realizar reuniones individuales con los responsables de cada uno de los departamentos, de estas reuniones obtuvimos las siguientes conclusiones y los siguientes diagramas causa-efecto.

1. Departamento de Reparto Existen los siguientes tipos de causas para retrasos achacables a este departamento. 1.1. Rutas saturadas: las rutas de reparto no son suficientes para entregar las cantidades de pedidos preparados, las causas de esta saturacin pueden ser: 1.1.1. Falta de vehculos. El nmero de vehculos o su capacidad de transporte es insuficiente. Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Calcular la capacidad terica de reparto diario. Medir y realizar seguimiento de las cantidades de entregas realizadas diariamente. Analizar las variaciones estacionales de las cantidades de reparto. Aumentar la flota de vehculos en funcin de los resultados de las variables anteriores.

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1.1.2. Falta de personal. No existen personas suficientes para la realizacin del reparto. Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Disponer de personal de sustitucin para ausencias de personal habitual, teniendo en cuenta posibles bajas y periodos vacacionales. Contratacin de nuevo personal para atender el posible aumento de cantidades de reparto. 1.1.3. Mala planificacin. La distribucin de los clientes en las diferentes rutas no es equitativa, pueden existir en el mismo da rutas saturadas y rutas con la mitad de la capacidad de trabajo. Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Medir y realizar seguimiento individual de cada una de las rutas de reparto. Modificacin de las rutas y reas de reparto en funcin de la carga de trabajo de cada una de ellas. 1.2. Problemas en rutas: Situaciones excepcionales de funcionamiento de las rutas motivadas por: 1.2.1. Atascos o colapsos de trfico ocasionales que provocan retrasos en las entregas. Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Analizar mejores horarios para inicio y desarrollo de las rutas. Establecer metodologas de comunicacin entre rutas para informar de la situacin.

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1.2.2. Accidentes de trfico provocados por personal de la organizacin o terceros Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Sensibilizacin del personal para extremar la precaucin. Establecer protocolos de actuacin. 1.2.3. Averas en los vehculos que interrumpen la ruta de reparto Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Atender escrupulosamente al mantenimiento preventivo de los vehculos. Establecer protocolos de actuacin. Renovacin de flota de vehculos. 1.2.4. Problemas con direcciones y horarios de entrega equivocados Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Establecer procesos de verificacin de direcciones y horarios de entrega antes del inicio del reparto. Revisar la comunicacin de la direccin y horario de entrega aportado por el departamento comercial. Alternar responsables de reas o rutas de reparto para favorecer el conocimiento general de todas las rutas por parte de los conductores.

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Mantenimiento de Sistemas de Gestin de la Calidad. ISO 9001 Muchas empresas, una vez que han conseguido su certificacin ISO 9001, consideran que
el trabajo y el esfuerzo han concluido. La realidad debera ser completamente diferente, una vez que el sistema se encuentra documentado e implantado es cuando la organizacin debe realizar esfuerzos para mejorar continuamente los resultados empresariales, teniendo como base su sistema de gestin de la calidad.

Las empresas certificadas deberan responder afirmativamente a las siguientes cuestiones: Ha mejorado la satisfaccin del cliente? Ha mejorado la eficiencia de los procesos de la organizacin? El sistema aporta informacin para emprender acciones de mejora?

Si las respuestas son negativas su sistema de gestin de la calidad es ineficiente, no sirve para alcanzar sus objetivos empresariales de mejora, simplemente ha conseguido un diploma para colgar en la pared.

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Para dar un uso adecuado a su sistema de calidad, una buena solucin es recibir el apoyo de un consultor externo que coopere con la empresa. Los motivos para recibir estos servicios son: 1. Poder contestar positivamente a las tres preguntas anteriores: mejora de la satisfaccin y de los procesos y bsqueda de informacin para acciones de mejora. 2. No disponer de personal con experiencia o formacin necesaria para el mantenimiento del sistema 3. No disponer de tiempo suficiente para atender al sistema de calidad 4. Corregir desviaciones entre el sistema de calidad y el sistema de funcionamiento ordinario de la empresa.

Un mantenimiento de un sistema de gestin de la calidad basado en ISO 9001 debera incluir las siguientes tareas:

1. Revisin anual de procesos y actualizacin de la documentacin

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2. Revisin y seguimiento de los indicadores de proceso 3. Formacin en ISO 9001 4. Realizacin de auditoras internas 5. Acompaamiento en auditora de certificacin

Qu es ISO 9001? Qu es Calidad?

Calidad significa satisfacer los deseos del cliente, es decir, elaborar bienes y/o servicios segn especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.
Qu es ISO 9001:2008?

ISO 9001:2008 es una norma internacional que especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, cuando una organizacin: Necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos o servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema de gestin de la calidad. Motivos para implantar ISO 9001:2008
Exigencia de clientes Concursos de administraciones pblicas Mayor credibilidad Diferenciacin en el mercado Necesidades internas de organizacin Necesidad de mejora continua Formacin y capacitacin de nuevo personal Quin me puede certificar? La emisin del Certificado del Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa es realizada por las entidades de

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certificacin (EQA, BVQi, SGS, APPLUS+, AENOR, etc) tras realizar en la empresa una auditora de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008. Dichas empresas de certificacin deben estar acreditadas para la emisin de estos certificados por entidades de acreditacin nacionales (ENAC: Espaa, UKAS: Reino Unido, DAR: Alemania).

La norma ISO 9001, es un mtodo de trabajo, que se considera tan bueno, Que es el mejor para mejorar la calidad y satisfaccin de cara al consumidor. La versin actual, es del ao 2000 ISO 9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificacin de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual. Estos principios bsicos de la gestin de la calidad, son reglas de carcter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organizacin mediante

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la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios tcnicos para conseguir una mejora de la satisfaccin del consumidor.

Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hbitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo. Como es difcil mejorar la tcnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de calidad superior. La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan. Sin calidad tcnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organizacin, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la direccin. Puesto que la calidad tcnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organizacin de la empresa que a todos benefician. Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la satisfaccin del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como gua de desarrollo empresarial. La alta competencia, y elevadsima y difundida capacidad tecnolgica de las empresas, logra los mas altos estndares de produccin a nivel de la totalidad del sistema productivo. La igualdad en calidad tcnica de los productos, y la igualdad tcnica de las empresas y organizaciones. Difcilmente superable por los tradicionales mtodos

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tecnolgicos. Han hecho que cada vez sea mas difcil diferenciar los productos, y producir satisfaccin en el consumidor. La mejor forma de mejorar la produccin con los medios materiales existentes. Es mejorando la organizacin que maneja y gestiona los medios de produccin como un todo siguiendo principios de liderazgo, participacin e implicacin, orientacin hacia la gestin, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el anlisis de los datos incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen conocer y mejorar las capacidades de la organizacin. De este modo, es posible mejorar el producto de forma constante y satisfacer constantemente al cada vez mas exigente consumidor. Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la esta norma y de toda empresa que pretenda permanecer en el mercado La Norma ISO 9001 Tiene como objetivo satisfacer al consumidor

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Actividad de unidad VI.


Investigar los siguientes trminos: 1. Calidad: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ________________________________________________________ 2. Calidad Total:_____________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. Control:___________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4. Estrategia:_________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _____________________________________________________ 5. Analizar___________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ____________________________________________

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BIBLIOGRAFIAS http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol.shtml DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Humberto Cant Delgado Ed. McGraw-Hill Primer edicin 1997 CONOCIMIENTO ES FUTURO Luigi Valds Sexta Edicin 1996 ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL Harold Koontz-Heinz Weihrich Ed. McGraw-Hill Sexta edicin 1998 LA CALIDAD LA HACEMOS TODOS Luis Castaeda Mxico ADMINISTRACIN POR CALIDAD Manuel Aburto Jimnez Edit. CECSA ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL John S. Oakland, Edit. CECSA QU ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? Karou Ishikawa Edit. Norma JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD J.M. Juran Edit. Daz de Santos PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL DE CALIDAD Alfredo Acle Tomasini Edit. Grijalbo Gutirrez Mario , Administrar para la calidad Editorial: Limusa

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Evans R. James y Lindsay m. Williams , Administracin y control de la calidad Editorial : Grupo editorial Iberoamericana 1 Aado aqu una etapa ms a la clasificacin original expuesta en Camisn, 1994 de 3 etapas.
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Tomado de Gmez Meja, Balkin y Cardy, 1997 En la mayora de tratados se hace referencia a estas actitudes como las 5 s:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Como salir de la crisis, William E. Deming. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeo ,.
Alineacin Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogot. Ms all de la Reingeniera, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestin 2000, Barcelona Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cmo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., Mxico Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia Cmo entender Reingeniera de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, Mxico Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, Mxico Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA El Control de Gestin Estratgico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. Mxico Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniera, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generacin, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, Mxico Cmo hacer reingeniera, Manganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol2_n1/pdf/implement acion.pdf http://www.gerenciasalud.com/art53.htm

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APUNTES __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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