Resumen del tema

Este tema incluye informacin relevante sobre cmo: Entregar retroalimentacin eficaz cuando sea adecuado. Recibir retroalimentacin y actuar segn sta. Identificar las estrategias para resolver los fracasos de la retroalimentacin Responder ante la retroalimentacin crtica

Mapa del tema

Descripcin general del tema Qu hara usted? Mapa del tema Resumen del tema Acerca del mentor Utilizar el tema Conceptos bsicos Qu es retroalimentacin? Decidir cundo y cmo entregar retroalimentacin Dar retroalimentacin en forma eficaz Recibir abiertamente la retroalimentacin Personalizar la retroalimentacin Dar retroalimentacin ascendente Manejar las barreras para la retroalimentacin Actuar cuando la retroalimentacin indica la necesidad de un cambio Preguntas frecuentes Pasos Pasos para dar retroalimentacin orientada a corregir un comportamiento

Pasos para dar retroalimentacin positiva Pasos para recibir retroalimentacin Consejos Consejos para determinar cundo dar retroalimentacin Consejos para determinar cundo no dar retroalimentacin Consejos para dar retroalimentacin eficaz Consejos para dar retroalimentacin en una situacin pasajera Consejos para dar retroalimentacin a personas poco comunicativas Consejos para responder a retroalimentacin ambigua Prctica Instrucciones Herramientas Hoja de trabajo para planear una sesin de retroalimentacin Evaluacin sobre dar retroalimentacin ascendente Hoja de trabajo para planear el compromiso Evaluacin del proceso de retroalimentacin Autoevaluacin Instrucciones Para aprender ms Artculos en lnea Artculos Libros Programas de eLearning

Acerca del mentor

Interaction Associates Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo, que ofrece un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje en colaboracin. La empresa equipa a los clientes con estrategias, destrezas y mentalidades nuevas y prcticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la accin colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969, Interaction Associates ha ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos ms complejos.

Qu hara usted?
Desde que Laura y Beatriz se hicieron amigas, el desempeo de Beatriz comenz a decaer. Frecuentemente llegaba tarde al trabajo y luego sala temprano. No asista a reuniones importantes. Como gerente de Beatriz, Laura saba que tena que decir algo. Se senta frustrada por la actitud arrogante de Beatriz. Su impuntualidad constante estaba ejerciendo una influencia negativa en el grupo. Laura program una reunin para que ambas conversaran. Laura se sent en su oficina a pensar sobre lo que dira y cmo manejara esta incmoda situacin. Qu hara usted? Qu podra hacer? Laura podra comenzar la conversacin describiendo el reciente comportamiento que ha observado. Debera ser lo ms especfica posible, indicando exactamente cundo y el nmero de veces que Beatriz ha perdido reuniones o ha llegado tarde al trabajo. Luego debe describir la

forma en que el comportamiento de Beatriz afecta negativamente al equipo. Por ejemplo, Laura podra decir algo como "Cuando te vas temprano, otras personas se tienen que quedar hasta tarde para terminar tu trabajo". Luego Laura debe darle a Beatriz la oportunidad de hablar, de modo que pueda expresar su punto de vista. Laura debe escuchar en forma activa y trabajar junto con Beatriz para idear un plan para seguir adelante. En este tema, aprender cmo dar retroalimentacin eficaz en el momento adecuado y recibir la retroalimentacin que otros le brinden a usted. Despus de haber explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en "Prctica" para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas.

Utilizar el tema
Estructura del tema El contenido de Dar y recibir retroalimentacin se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla. Descripcin general del tema Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los elementos del tema. Conceptos bsicos Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas principales del tema. Aprenda ms sobre lo que es la retroalimentacin, cundo y cmo entregar retroalimentacin, cmo superar las barreras para entregar y recibir retroalimentacin, entregar retroalimentacin ascendente y cmo responder a la retroalimentacin. Pasos Haga clic en Pasos para obtener procedimientos que le permitirn entregar retroalimentacin positiva y correctiva, al igual que recibir retroalimentacin con dignidad. Consejos Haga clic en Consejos para obtener informacin sobre cundo y cmo entregar retroalimentacin y cmo entregar retroalimentacin en diversas situaciones difciles, al igual que cmo responder a la retroalimentacin vaga. Prctica Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Tools Haga clic en Herramientas para obtener formularios que le permitirn planear una sesin de retroalimentacin; determinar si entregar o no retroalimentacin ascendente; planear su compromiso con la retroalimentacin y evaluar el proceso de retroalimentacin. Autoevaluacin Haga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha aprendido. Recibir retroalimentacin inmediata sobre sus opciones. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material de referencia. Para aprender ms

Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema. Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos. Exploracin del tema Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos: Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de izquierda a derecha. Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda, desde arriba hacia abajo. En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario. Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para continuar. En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro. Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la seccin Para aprender ms.

Qu es retroalimentacin?
En el mundo de los negocios, la retroalimentacin se describe simplemente como compartir observaciones sobre el desempeo en el trabajo o sobre comportamientos relacionados con ste. Sin embargo, para muchos, la palabra retroalimentacin connota juicio,, razn por la que ni el emisor y el receptor anhelan los momentos en que se entrega. No obstante, la retroalimentacin no debera ser un juicio acerca de otra persona. En lugar de ello, la idea es que se trate de un mensaje objetivo acerca del comportamiento y sus consecuencias, sea para reconocer que un trabajo est bien hecho o para sugerir formas de mejorar el desempeo. Si se entrega en forma exitosa, la retroalimentacin debera estimular al receptor para que avance, aprendiendo, creciendo y cambiando en una direccin positiva. Las metas de la retroalimentacin Usted puede dar retroalimentacin en diferentes direcciones: ascendente, a sus superiores inmediatos; descendentes, a sus subordinados; y lateral, a sus colegas. Asimismo, usted tambin puede recibir retroalimentacin desde cualquiera de estas direcciones. Vista desde esta perspectiva multidireccional, la retroalimentacin constituye un factor importante en el aprendizaje organizacional. La meta de dar retroalimentacin positiva es reforzar los comportamientos preferidos o los

patrones para solucionar problemas. En cambio, la meta de la retroalimentacin correctiva es cambiar y mejorar comportamientos insatisfactorios o introducir patrones de trabajo ms productivos. Por qu es importante la retroalimentacin? Dar y recibir retroalimentacin es valioso por diversas razones. Cuando da retroalimentacin constructiva a otros, usted: Refuerza o estimula una forma de trabajo ms eficaz Redirecciona un comportamiento o seala una ruta de accin ms productiva Ayudaal receptor a prepararse para tener un mejor desempeo Contribuye al aprendizaje y al desarrollo del receptor

Cuando recibe retroalimentacin honesta de otras personas, usted puede mejorar: Sus relaciones: Al escuchar y tener una actitud abierta durante las sesiones de retroalimentacin, usted demuestra a los dems en qu medida interacta con ellos. Su proceso de trabajo: La retroalimentacin puede ofrecer nuevas perspectivas valiosas acerca de las formas en que puede realizar su trabajo. Sus resultados: Puede utilizar las sesiones de retroalimentacin para establecer logros prcticos mensurables Toma de conciencia: Al asumir una perspectiva externa, podr comprender mejor el impacto que su propio comportamiento y sus acciones tienen en los dems

Entregar retroalimentacin eficaz es una destreza bsica que los gerentes deben desarrollar para trabajar con los dems. Esta destreza surge no slo al terminar el trabajo que se debe realizar a diario, sino que tambin durante las sesiones de entrenamiento y las evaluaciones del desempeo. Los siguientes Conceptos bsicos entregan pautas generales para ayudarle a dar y recibir retroalimentacin con eficacia. Consulte tambin el Artculo en lnea: "El temor a la retroalimentacin" y Consejos para dar retroalimentacin eficaz.

Decidir cundo y cmo entregar retroalimentacin

En cierta forma, saber en qu momento dar retroalimentacin es ms fcil de lo que usted pueda creer; simplemente debe practicar para reconocer los momentos ms apropiados. Ofrezca retroalimentacin cuando surjan los siguientes tipos de situaciones: Cuando es necesario reconocer un buen trabajo, proyectos exitosos y un comportamiento ingenioso. La retroalimentacin positiva no se da con la frecuencia suficiente, pese a que sus beneficios pueden ser enormes. Cuando es muy probable que se tenga xito en mejorar las destrezas de una persona. Es ms fcil cambiar las destrezas que se pueden aprender que la personalidad o los hbitos de una persona. Cuando no es posible pasar por alto un problema, es decir, cuando el comportamiento

de una persona tiene un impacto negativo en el equipo o en la organizacin. Programar la retroalimentacin en forma adecuada Las personas tienden a dar retroalimentacin en forma inmediata e improvisada. Una respuesta inmediata puede ser til, ya que el incidente an est fresco en la memoria de todos. Sin embargo, existe un peligro inherente en la reaccin rpida: es posible que reaccione antes de que cuente con toda la informacin y todos los hechos necesarios o mientras los nimos an estn demasiado agitados. La retroalimentacin entregada bajo estas circunstancias podra ser perjudicial. Por lo tanto, al momento de decidir exactamente cundo dar retroalimentacin, lo mejor es ajustarse a la situacin. No existen reglas fijas ni inmediatas con respecto al momento de dar retroalimentacin; lo mejor es ser flexible. Por ejemplo: Tal vez decida dar retroalimentacin en cuanto le sea posible despus de observar el comportamiento que desea corregir o reforzar, si cuenta con toda la informacin necesaria y si el receptor estuviera abierto a recibirla. Quizs necesite hacer una pausa que le permita recopilar toda la informacin necesaria antes de tratar un problema. Si el comportamiento que observ fue particularmente molesto, tal vez necesite dar a todos (incluido usted mismo) tiempo para calmarse.

El momento adecuado para entregar retroalimentacin depende de la situacin y del receptor. Intente determinar si la persona est lista para aceptar su mensaje, de lo contrario, es probable que no preste atencin a la retroalimentacin. Consulte tambin Consejos para determinar cundo dar retroalimentacin. Prepararse para las sesiones formales de retroalimentacin Es probable que la mayor parte de la retroalimentacin que usted d corresponder a respuestas apresuradas ante situaciones inmediatas. Sin embargo, fijar una sesin formal de retroalimentacin a menudo puede darle la oportunidad de contar con un proceso ms ordenado para aprender y crecer. En estas situaciones, tmese el tiempo para prepararse por anticipado, para as garantizar que la sesin transcurra sin problemas. Durante la fase de preparacin, analice las formas en que las diferencias de gnero, raza, edad y estilos de comunicacin podran originar puntos de vista distintos acerca de un mismo problema. Est atento a las formas en que estos factores pueden desempear un papel clave en la forma en que su mensaje se recibe y en la forma en que podra eliminar tales diferencias. Por ejemplo, evale si es posible adaptar su mtodo de dar retroalimentacin al estilo de comunicacin que, a su juicio, sera ms cmodo para su receptor. Para prepararse para una sesin formal de retroalimentacin: Recopile todos los datos, los hechos y la informacin que necesita para presentar una visin objetiva del problema. Al momento de planear lo que dir, tome en cuenta el punto de vista del receptor. Intente comprender quin es la persona y de qu forma desea crecer. Anticpese a la respuesta de la persona a la retroalimentacin que le entregar.

Sesiones de retroalimentacin versus evaluaciones del desempeo Tenga presente que una sesin formal de retroalimentacin no es lo mismo que una reunin de

evaluacin del desempeo. Si bien ambas instancias son herramientas tiles del arsenal del gerente, persiguen objetivos distintos. Una evaluacin del desempeo se centra en revisar el trabajo anterior de un empleado, mientras que el nfasis de una sesin de retroalimentacin est en mirar hacia el futuro y determinar la forma en que el empleado puede crecer. Asimismo, las personas que participan en las sesiones de retroalimentacin y su programacin son distintas a las de las evaluaciones de desempeo: las sesiones de retroalimentacin pueden ser realizadas por una o dos personas (a veces ms) segn sea necesario, mientras que las evaluaciones del desempeo formales las realizan los supervisores y sus subordinados directos y se efectan a intervalos regulares (por lo general, cada seis meses o, al menos, una vez al ao). Consulte tambin Hoja de trabajo para planear una sesin de retroalimentacin. Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Evaluar el desempeo.

Dar retroalimentacin en forma eficaz

Cuando d retroalimentacin correctiva, concntrese en mejorar el desempeo; no use la retroalimentacin simplemente para criticar. Asegrese de que la retroalimentacin se centre en el futuro: elija problemas que se puedan adaptar en el futuro. Por ejemplo, se puede utilizar la retroalimentacin para ayudar a un empleado a redactar informes ms claros y concisos. Sin embargo, si la accin o el comportamiento fue un evento que ocurri slo una vez, tal vez podra optar por dejarlo pasar. Establecer un entorno de trabajo receptivo Como gerente, usted establece el tono, el sentir e, incluso, la cultura para trabajar en su grupo. Aproveche esta ventaja para hacer que el grupo acepte en forma amplia y general la idea de que la retroalimentacin es un intercambio mutuamente beneficioso. Para que su equipo adopte esta idea y considere que la retroalimentacin es de beneficio mutuo, usted puede: Basar la retroalimentacin en expectativas laborales claras y especficas Establecer un compromiso mutuo, entre individuos o grupos, para trabajar en reas que necesitan mejoramiento Reconocer el desempeo positivo Hacer de la retroalimentacin un proceso continuo, no una correccin o un comentario ocasional o arbitrario

Consulte tambin Pasos para dar retroalimentacin positiva. Dar retroalimentacin Narrador:

A menudo los gerentes dan retroalimentacin a sus empleados para ayudarlos a mejorar sus destrezas o aprender otras nuevas. Advierta la forma en que este gerente entrega una retroalimentacin clara y especfica que se enfoca en el comportamiento del empleado y su efecto en el equipo. Gerente: La prxima vez, asegrese de dar al autor retroalimentacin detallada sobre su primer borrador, de modo que no necesite hacer muchos cambios en la copia final. Si espera hasta ltimo momento, el autor habr desperdiciado su tiempo (y nuestro dinero) desarrollando el material equivocado. Adems significa que todos nosotros, el autor, usted y yo, tenemos que apresurarnos al final para cumplir nuestro plazo. Narrador: Tambin es importante que los gerentes proporcionen retroalimentacin positiva, con el fin de reforzar lo que una persona est haciendo bien. A continuacin, otra vez el gerente. Esta vez conversando con otro subordinado directo tras una reunin: Gerente: Hiciste un gran trabajo al reformular los problemas de una manera neutra. Especialmente porque esa reunin fue muy conflictiva. Subordinado directo: Gracias. No fue fcil. Casi como arrear gatos. Gerente: Bueno, tu manejo lo hizo parecer simple. Adems, hiciste un buen trabajo al enfocar al grupo en los problemas inmediatos. Bien hecho. Subordinado directo: Agradezco tus comentarios. En especial porque no pareca salir tan bien en ese momento. Adems, tenga en cuenta lo siguiente: No limite la retroalimentacin al desempeo mediocre. Es igualmente importante dar retroalimentacin que refuerce, reafirme y permita a las personas aprender de aquello que hicieron bien. Incluya detalles; por ejemplo, qu sucedi, dnde y cundo, quin tom parte. Por ejemplo, la afirmacin "Su desempeo no ha estado a la altura de los estndares" suena como una crtica y es demasiado amplia para ser til. Para ser constructiva, la retroalimentacin debe ser ms especfica. Por ejemplo, "Durante la semana pasada, not que entreg dos informes con varios errores tipogrficos". Concntrese en los comportamientos, no en la persona. En lugar de decir que alguien no es confiable, indique que dicha persona ha llegado tarde a las ltimas tres reuniones de personal. Describa el efecto del comportamiento en su trabajo. Por ejemplo, "Como no nos avis que tena que retirarse temprano, otra persona tuvo que quedarse hasta tarde y terminar su trabajo".

Una vez que el receptor ha entendido y aceptado la retroalimentacin que se le entrega, ayude a dicha persona a articular sus metas y a describir los compromisos de cambio que se le soliciten. Quiere que la persona idee por s misma comportamientos alternativos que funcionaran mejor, o necesita indicrselos usted? Asegrese de que cualquier meta que acepte sea realista y que la persona se comprometa a cumplirlas.

Consulte tambin Hoja de trabajo para planear el compromiso. Por el bien del empleado, su equipo y su organizacin, no detenga el proceso de efectuar el cambio cuando termine la reunin. Siga presentndose para ver cmo avanza el receptor y si est siguiendo las metas que acordaron. Ofrezca el apoyo que pueda entregar. Aun as, si no logra entregar retroalimentacin adicional y el comportamiento problemtico persiste, tal vez sea necesario que adopte medidas ms severas. Consulte tambin Pasos para dar retroalimentacin orientada a corregir un comportamiento. Tener paciencia con las personas poco comunicativas Cuando trate con personas calladas, tmidas o poco comunicativas, disminuya el paso del proceso de retroalimentacin. Empiece usted hablando lentamente. Practique hacer pausas largas. Ms importante an: formule preguntas abiertas, preguntas que requieran una respuesta. Por ejemplo, pregunte "Cul fue su fundamento para decir al cliente que no podramos ayudarlo?" o bien, "Exactamente cmo se prepar para la presentacin?". Este tipo de preguntas requieren respuestas que van ms all de un simple "s" o "no"; demuestran que usted desea saber ms acerca de la situacin desde el punto de vista del receptor. Plantear estas preguntas demuestra que no est simplemente imponiendo su versin del problema, sino que se encuentra abierto a otras interpretaciones. Tener xito en el lugar de trabajo est cada vez ms ligado a ser capaz de trabajar y aprender de quienes le rodean. Por lo tanto, si bien es fundamental saber cmo dar retroalimentacin, resulta de igual importancia saber recibirla.

Recibir abiertamente la retroalimentacin

Si bien la retroalimentacin positiva siempre es bienvenida, la retroalimentacin correctiva suele ser ms difcil de or, aceptar y acatar. Pese a que, en algn nivel, tal vez se ponga a la defensiva respecto a sugerencias para que mejore sus destrezas, actitudes o productividad, ser capaz de recibir retroalimentacin con apertura de mente es tan importante como ser capaz de darla. Por qu nos ponemos a la defensiva frente a la retroalimentacin? Los profesionales especializados suelen decirse a s mismos: "A estas alturas debera saberlo todo! Despus de todo, he trabajado duro, estoy altamente capacitado y estoy comprometido con mi trabajo". La retroalimentacin que se dirige a usted puede hacer que sienta que ha cometido un error o que ha fallado en alguna manera. El fracaso puede resultar amenazador para aquellos profesionales que se enorgullecen de la alta calidad de su trabajo. Cuando los profesionales se siente amenazados, probablemente sus defensas se pondrn en alerta. El resultado? Incluso la mejor retroalimentacin puede rebotar contra un muro defensivo y transformarse en culpar a otra persona.

Prepararse para recibir retroalimentacin Si alguien se ha ofrecido a darle retroalimentacin formal, esfurcese para prepararse para la sesin. Trabaje con el emisor para acordar una hora y un lugar cmodos para ambos. Trate de realizar su sesin en una oficina o sala de conferencias privada en la que se sienta cmodo. Confirme los detalles especficos del problema que analizarn y piense cuidadosamente y de antemano en cualquier detalle importante. Recopile datos que pueda presentar en apoyo de su punto de vista. Considere qu preguntas se le podran hacer, de manera que est preparado para responder sin dificultad una vez que la sesin empiece. Por ltimo, decida qu quiere obtener de la sesin. Qu quiere aprender? Si bien abrir su mente a lo que le dicen y reconocer que puede aprender de sus errores constituyen factores fundamentales al momento de recibir retroalimentacin, el secreto para tener xito es realmente desear aprender de la situacin. Ser abierto durante una sesin de retroalimentacin Al recibir retroalimentacin, est preparado para mantener un dilogo acerca de su desempeo laboral. Durante la sesin tenga en mente las siguientes ideas: Evale la fuente y la intencin. Est el emisor realmente tratando de ayudarle o slo est reaccionando movido por el disgusto? Oiga con atencin. Concntrese en el mensaje del emisor y sus consecuencias, en lugar de concentrarse en su respuesta. En especial, preste atencin a: o o o o Lo que describe el emisor: hechos, eventos, situaciones o informacin Lo que siente el emisor: las emociones que acompaan la informacin En qu punto de la retroalimentacin el emisor pone ms nfasis o demuestra energa Lo que comunica el lenguaje corporal del emisor. Mientras escucha, no es necesario que mantenga una actitud pasiva; puede responder a las emociones del emisor con las suyas. Si el problema es importante, or con una actitud pasiva puede hacer incluso que el emisor se moleste.

Parafrasee lo que oiga. Por ejemplo, exponga nuevamente la retroalimentacin diciendo, "Lo que usted me indica es que..." Si no entiende, pregunte. Si no tiene claro algn aspecto de la retroalimentacin, le ser til plantear preguntas abiertas, es decir, preguntas que requieran ms que un simple "s"o "no" por respuesta. Los siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas: o o o Qu ocurri exactamente? Cmo se sinti cuando eso ocurri? Puede darme mayores detalles al respecto?

Separe los hechos de las opiniones. Por ejemplo, si alguien indica que sus clculos estn errados y a continuacin le muestra cmo cometi el error, eso es un hecho. En cambio, si la persona dice "Resulta imposible llevar su diseo a la prctica", nos encontramos ante una opinin. Aunque las opiniones no necesariamente deben pasarse por alto, no deben tener siempre la misma importancia que los hechos

concretos. Est atento a sugerencias que puede acatar. Decida qu puede aprender de la retroalimentacin y en qu aspecto podr trabajar. Trabaje con el emisor para desarrollar un plan de accin con el que honestamente pueda comprometerse.

Es fundamental que mantenga una actitud de apertura durante toda la sesin de retroalimentacin. A menos que pueda bajar su coraza defensiva y de verdad prestar atencin a la retroalimentacin, la sesin ser una prdida de tiempo para usted y para quien se ha tomado la molestia de darle la retroalimentacin. Consulte tambin Pasos para recibir retroalimentacin y Consejos para responder a retroalimentacin ambigua.

Personalizar la retroalimentacin
La forma en que usted da o recibe la retroalimentacin depende en gran medida de la funcin laboral, el gnero, la raza y la edad suya y de la otra persona, as como de la direccin en que se da la retroalimentacin, es decir, ascendente o descendente. Otro aspecto que afectar la interaccin es el estilo de comportamiento que usted prefiere y el que prefiere la otra persona. En trminos generales, las personas estn orientadas hacia las tareas o hacia las personas y prefieren abordar las situaciones desafiantes en forma directa o despus de meditar acerca de ellas y/o analizar las opciones junto a otros. Tomando en cuenta estas distinciones, los expertos en comportamiento han identificado cuatro tipos bsicos. stos son: el director, orientado hacia las tareas y centrado en "hacer las cosas"; el pensador, tambin orientado hacia las tareas, pero centrado en "hacer las cosas perfectas"; el socializador, orientado hacia las personas, enrgico y que le gusta el respeto; y el relacionador,, tambin orientado hacia las personas, pero ms preocupado por el sentido de pertenencia y "llevarse bien con todos". La siguiente tabla resume algunas consideraciones para adaptar la retroalimentacin a estos cuatro tipos bsicos: Personalizar la retroalimentacin a cada tipo de persona Tipo Director Orientacin Orientado hacia las tareas, directo Orientado hacia las tareas, indirecto Orientado hacia las personas, directo Qu buscan Cmo trabajar con ellos Autoridad y control Exactitud y precisin Aborde los problemas en forma directa. Deles control durante el proceso de retroalimentacin. Aborde los problemas en una forma no amenazadora. D a los pensadores tiempo para que renan toda la informacin que necesitan y para que piensen en soluciones.

Pensador

Socializador

Relaciones y Asegrese de indicarle primero los aspectos reputacin positivos. Destaque la colaboracin al resolver problemas de comportamiento o de desempeo en el trabajo. Afiliacin y estabilidad Destaque la forma en que la retroalimentacin le ayudar a establecer un entorno de trabajo ms estable y productivo. D a los relacionadores informacin y pdales su opinin.

Relacionador Orientado hacia las personas, indirecto

Es posible abordar las diferencias sin mayores problemas si se habla "en el mismo idioma". Si la otra persona prefiere la franqueza, vaya rpidamente al punto. Pero si prefiere un enfoque ms informal y familiar, empiece la sesin de retroalimentacin con una afirmacin que rompa el hielo, como "se fue un proyecto duro. Seguro aprendimos mucho." Anticipe qu podra hacer que usted o la otra persona se sientan incmodos. Por ejemplo, reafirmando la confianza de un gerente ms joven, un gerente con ms experiencia puede lograr que su colega sea ms receptivo a la retroalimentacin.

Dar retroalimentacin ascendente

Para muchas personas resulta difcil recibir retroalimentacin correctiva y, en muchos casos, recibirla de un subordinado directo puede resultar especialmente difcil de aceptar. Por lo tanto, antes de dar retroalimentacin correctiva ascendente, pinselo con cuidado. Evale la reaccin del receptor previsto y asegrese de que el tema justifica la accin antes de proceder. Asegrese de que el resultado de dar retroalimentacin a su jefe justifica el riesgo de molestarlo y/o alejarlo. Consulte tambin Evaluacin sobre dar retroalimentacin ascendente. Antes de programar su reunin El paso ms importante que debe seguir una vez que ha decidido dar retroalimentacin ascendente es prepararse con mucho cuidado. Planifique la forma en que presentar el problema. Apoye su opinin con datos cuantitativos, como notas, memorandos, descripciones de cargo, eventos y datos especficos. Cuando sienta que est bien preparado, pida una reunin para realizar una sesin de retroalimentacin. No sorprenda a su gerente. Infrmele que desea analizar un tema importante en privado. Pida una hora y un lugar especficos para la reunin. Durante la reunin Cuando conduzca una sesin de retroalimentacin correctiva con su jefe, siga estos pasos: Describa el comportamiento y su impacto en usted y el equipo . Dependiendo de las personalidades y situaciones, tal vez prefiera empezar en forma amistosa y animada. Sin embargo, cuando presente la retroalimentacin, hgalo en forma directa, simple y precisa. Describa el comportamiento, no la personalidad. Evite un tono de voz que suene a reproche. Asegrese de especificar el efecto del comportamiento del gerente en la productividad del equipo. Preste especial atencin a las reacciones de su supervisor. Preste atencin al lenguaje corporal. El supervisor parece estar ponindose tenso? Se aleja de usted? Cruza los brazos? stas son seales de alejamiento. Lo ideal sera que su supervisor se incline hacia usted, que asienta con la cabeza y que oiga con atencin, una seal clara de que le est prestando atencin. La respuesta verbal es el indicador ms importante de si su jefe entiende el problema y si est abierto a la retroalimentacin... y al cambio. Puede animar a su supervisor a responder, preguntndole regularmente, "Esto tiene sentido para usted?". Haga una sugerencia o una peticin. A menos que su conversacin se est

desarrollando en forma negativa, pase de la explicacin de un problema a una posible solucin. Si su gerente est preparado para enfrentar este desafo, probablemente se reunir con usted para considerar opciones para mejorar la situacin. Confirme el acuerdo o compromiso para cambiar. Aun cuando el proceso parezca haber resultado bien, asegrese de que ambos tienen claro el compromiso. Antes de que la sesin concluya, pregunte, por ejemplo, "Entonces, estamos de acuerdo en que ambos nos centraremos en las principales prioridades?" Intente que su gerente responda con un simple "s". Por ltimo, mantenga un registro de la reunin, incluidos los resultados.

Consulte tambin Hoja de trabajo para planear el compromiso.

Manejar las barreras para la retroalimentacin

Las barreras para dar y recibir retroalimentacin son muchas. Tal vez una de las ms importantes es simplemente mantenerse abierto a la retroalimentacin. Tanto el emisor como el receptor necesitan tener una actitud de apertura: apertura a recibir la retroalimentacin, apertura a darla y apertura a la posibilidad de que la retroalimentacin que se da pueda estar basada en suposiciones incorrectas. Si ambas partes creen que la retroalimentacin est bien intencionada, usted puede concentrarse en el mensaje. Pero antes de que se centre en el mensaje, a menudo necesita trabajar para superar sus actitudes o asociaciones negativas. Barreras para dar retroalimentacin Tal vez le resulte difcil dar retroalimentacin debido a que usted: Cree que la retroalimentacin es negativa e intil Se preocupa porque podra no agradarle a la otra persona Cree que la otra persona no puede manejar la retroalimentacin Ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cambi o se mostr hostil a la retroalimentacin Siente que la retroalimentacin que desea entregar no justifica el riesgo

Consulte tambin Consejos para dar retroalimentacin a personas poco comunicativas y Consejos para dar retroalimentacin en una situacin pasajera. Barreras para recibir retroalimentacin Tal vez le resulte difcil recibir retroalimentacin correctiva debido a que usted: Ansa racionalizar, dado que las crticas pueden resultar incmodas Cree que su autoestima se ve disminuida por las sugerencias para mejorar Ha tenido experiencias previas en las que la retroalimentacin fue intil o injustificada

Tal vez incluso le resulte incmodo recibir retroalimentacin positiva debido a que usted:

No desea que se le diferencie del resto Piensa que el resto sentir envidia

Dado que la retroalimentacin se basa en las interacciones entre al menos dos personas, hay muchos momentos en que la comunicacin productiva y honesta podra verse interrumpida. El siguiente es uno de los escenarios ms comunes:

Estas preocupaciones son normales, pero es posible contrarrestarlas fcilmente por medio de la preparacin. La retroalimentacin justifica el estrs de prepararse para una situacin que podra parecer incmoda, dado que es fundamental para el bienestar de la organizacin. Consulte tambin el Artculo en lnea: "El temor a la retroalimentacin."

Actuar cuando la retroalimentacin indica la necesidad de un cambio

Pese a que, probablemente, usted querr prestar atencin a la retroalimentacin y actuar en conformidad con ella, algunos cambios que sta exige son mucho ms simples que otros. Por ejemplo, es ms probable que la retroalimentacin afecte el aprendizaje y el cambio en reas que representen una menor amenaza para el sentido de vala del receptor. La siguiente tabla indica que aprender nuevas destrezas laborales suele ser el tipo de cambio ms sencillo que una persona puede hacer, mientras que cambiar caractersticas inherentes a la personalidad es el ms difcil.

En vista de estas tendencias generales, intente utilizar la retroalimentacin para lograr que un empleado realce y mejore: Sus destrezas laborales, por ejemplo, para que aprenda un nuevo programa informtico Sus destrezas para administrar el tiempo, por ejemplo, para priorizar tareas

Su proceso de trabajo, por ejemplo, para establecer una rutina ms lgica Sus conocimientos respecto a un tema o a una organizacin, por ejemplo, para que aprenda nuevos cdigos tributarios

Por el contrario, evite dar retroalimentacin cuando un cambio es demasiado difcil para la persona o cuando est fuera de su control. Por ejemplo, pedir a un subordinado directo que sea ms "sociable", en lugar de apuntar a comportamientos laborales especficos que podra cambiar, probablemente resultar ineficaz. Factores que dificultan el cambio La dificultad de efectuar cambios puede deberse a factores sicolgicos, as como por aspectos de la cultura organizacional. Estas dificultades incluyen: Se considera innecesario. Por ejemplo, "Me convertir en una persona que toma el control ms adelante, cuando realmente est al mando. No necesito desarrollar esta actitud en mi cargo actual." Falta de motivacin. Por ejemplo, la persona considera que en un trabajo no tiene posibilidad de ascender. Pocas o nulas consecuencias negativas producto del comportamiento negativo. Por ejemplo, no hay castigo por salir antes de una reunin. Falta de recompensas por comportamiento positivo. Por ejemplo, no se reconoce el que una persona verifique todos los hechos antes de consultar a un colega.

Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difciles o imposibles de lograr, tal vez logre cambiar las actitudes o los hbitos de una persona. Sin embargo, incluso cambiar la actitud de alguien exige ms compromiso que un proceso de retroalimentacin tpico. Dado que este tipo de cambio no ocurre de la noche a la maana, la retroalimentacin dirigida a este tipo de cambio debe mantenerse en el tiempo. En trminos generales, la retroalimentacin continua centrada en un cambio de comportamiento y aprendizaje a largo plazo forma parte de una situacin de entrenamiento. Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Entrenar.

Preguntas frecuentes
Cmo puedo hablar con alguien acerca de hbitos personales que afecten mi trabajo (por ejemplo, que hable solo, que hable fuerte por el telfono)? Dar retroalimentacin sobre estos temas es similar a lo que usted hara generalmente en otras situaciones. Primero, asegrese de no entrar en una conversacin larga y complicada. En privado, exponga su retroalimentacin en forma neutral y permita que la otra persona lo procese. Deje en claro que su afirmacin surge slo de su experiencia y que usted no est hablando en nombre de todo el grupo. Cmo doy retroalimentacin cuando un problema personal est afectando el trabajo de la persona? Aun cuando el empleado est atravesando por problemas personales, es necesario que usted le d retroalimentacin. Reconozca el problema personal y su intencin de trabajar con el

empleado. Base su descripcin slo en hechos. Preste atencin a la reaccin del receptor. Si la persona insiste en que la situacin mejorar slo cuando su situacin personal mejor, explique el efecto negativo de las acciones de la persona. Detalle claramente sus expectativas de desempeo laboral y enfatice que stas no han cambiado debido a las circunstancias del empleado. Seale el impacto negativo del comportamiento del empleado en el equipo. Ya di retroalimentacin y an no veo cambios. Qu debo hacer? Examine por qu parece que nada ha ocurrido. Tiene la persona control sobre el problema? Vuelva a abordar la situacin. Por ejemplo, aborde tranquilamente a la persona dicindole: "Aunque s que hemos hablado de esto antes, el problema sigue. Cmo ve la situacin?" Si la persona efectivamente tiene control sobre el problema y no tiene un punto de vista radicalmente distinto de la situacin, entonces usted debera reiterar la necesidad de que se efecte el cambio solicitado. Qu hago si no estoy de acuerdo con la retroalimentacin que he recibido? Es probable que en otro momento s quiera contar con la retroalimentacin del emisor, as que proceda diplomticamente. Determine por qu no est de acuerdo con la retroalimentacin. Asegrese de no estar simplemente en contra de lo que el receptor dijo. Suponga que la percepcin de la otra persona sobre la situacin es verdadera para ella. Evale el impacto si usted no sigue el consejo que le han dado. Si no planea seguir el consejo, tal vez decida ni siquiera mencionar la retroalimentacin al emisor. Sin embargo, si trabaja de continuo con dicha persona, ser necesario que le explique claramente sus razones para no acatar la retroalimentacin. Qu hago si recibo una crtica injustificada? No contraataque. Considere la fuente. Luego de parafrasear y confirmar lo que ha escuchado, explique qu no parece ser vlido y observe la reaccin del emisor. Nunca recibo retroalimentacin cuando la quiero, slo cuando ya es demasiado tarde. Qu hago? Determine qu tipo de retroalimentacin espera y pdala a un mentor o a un colega de su confianza. Por ejemplo, si desea saber qu tan eficaces son sus memorandos, acuda a un colega cuya forma de escribir le guste. Describa los comportamientos especficos sobre los cuales desea recibir comentarios. Dependiendo del tema, tal vez necesite esperar que el mentor tenga oportunidad de observarle en accin antes de que pueda darle retroalimentacin. Quiero decirle a alguien qu siento respecto a su trabajo, pero la situacin ya pas y no se puede cambiar. Qu debo hacer? An es tiempo de que les diga qu siente y de ver si puede encontrar una forma de cambiar la situacin para una prxima ocasin. Tambin puede hacer una sugerencia respecto a comportamientos futuros. Por ejemplo, "Para la prxima ocasin, tal vez podra considerar este enfoque..."

Pasos para dar retroalimentacin orientada a corregir un comportamiento

Utilice esta gua cuando hable con un colega o un subordinado directo. 1. Asegrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeo estn

claros. 2. Compruebe que cuenta con todos los detalles que necesita. o o o o Tome notas en el momento del incidente. Revise descripciones de cargo, memorandos y conversaciones documentadas de expectativas que guarden relacin con el comportamiento especfico. Resuma qu comportamiento quiere que cambie y en qu marco temporal. Determine cmo puede apoyar el cambio.

3. Establezca una conversacin que incluya los aportes de la otra persona. o Informe a la persona por adelantado que desea darle retroalimentacin. Por ejemplo, "Me gustara conversar con usted ms tarde acerca de la exactitud de de las cifras para nuestro presupuesto anual." Deje saber a la persona si las soluciones pueden analizarse o si usted tiene solicitudes especficas que necesita abordar. Por ejemplo, "Por favor, venga preparado para analizar cmo podemos tener las cifras exactas del presupuesto listas para el prximo mircoles."

4. Empiece en forma animada. o o Asegrese de que la sesin mantenga un tono de intercambio mutuo. Si le es posible hacerlo en forma sincera, mencione algn aspecto positivo del comportamiento de la persona. Tambin puede reconocer la intencin positiva del comportamiento de la persona, incluso si el resultado fue problemtico.

5. Describa el comportamiento y su impacto en usted y el resto. o Al referirse al contexto, indique quin, qu y cundo. Por ejemplo, "Cuando recopilamos las cifras de nuestro departamento para este ao, las cifras que usted nos dio no contaban con respaldo para corroborarlas. Habamos acordado que necesitbamos informacin de respaldo para todas las cifras." Indique el efecto concreto del comportamiento en usted y el resto. Por ejemplo, "Necesitbamos las cifras de los costos de ventas para nuestra presentacin y todos tuvimos que trabajar para hacer su parte."

6. Escuche cada respuesta en forma activa. o o Haga preguntas abiertas. Por ejemplo, "Cul es su reaccin? Qu me falta?" Confirme qu entiende el receptor, para comprobar si sus percepciones son precisas. Por ejemplo, "Qu preguntas tiene que podran ayudarle a entender lo que estoy sugiriendo?" Confirme el acuerdo/desacuerdo. Anime a la otra persona a cuestionar o a ofrecer una sugerencia alternativa. Por ejemplo, "Hay algo en la sugerencia que parezca incorrecto?" Si corresponde, averige las causas fundamentales del problema. Por ejemplo, "Qu le llev a no entregar la informacin de respaldo?" O bien, "Qu buscaba obtener adaptando el presupuesto?"

7. Haga una sugerencia o solicitud y luego confirme que se le ha entendido. Por ejemplo, "A futuro, sugerira que si usted considera que tiene una razn vlida para no presentar la informacin, lo diga y confirme si los dems piensan de la misma manera." A continuacin, solicite al receptor que tome una o ms de las siguientes acciones: o o o Dejar un comportamiento que, a juicio de usted, resulta perturbador Actuar de manera que, a juicio de usted, sera ms til Reconocer el comportamiento y su impacto

Confirme que el receptor a entendido la sugerencia/solicitud. Por ejemplo, "Qu preguntas tiene respecto a lo que me preocupa o a mi sugerencia?" 8. Confirme el acuerdo/compromiso respecto a los prximos pasos. o Si espera que la persona le ayude a determinar la accin de seguimiento, indquelo en este momento. Por ejemplo, "Tenemos otra propuesta que debemos tener lista para el prximo mes. Cmo podemos abordar este punto para que tengamos las cifras finales a tiempo?" Describa cmo puede apoyar el comportamiento corregido. Por ejemplo, "Este jueves puedo dejar tiempo para que me pregunte acerca de las cifras del presupuesto." Mantenga un registro de lo que se convers y de los posibles acuerdos a que se haya llegado. Lleve un registro de los puntos importantes y confirme que se cumplan. Si no se cumplen, evale la posibilidad de realizar una sesin de seguimiento a la retroalimentacin.

o o

Pasos para dar retroalimentacin positiva

1. Antes de dar la retroalimentacin, asegrese de ser usted la mejor persona para darla. Sera ms receptivo el receptor si la retroalimentacin viniera de otra persona? 2. Describa el comportamiento o desempeo especfico que desea estimular. 3. Explique cmo su esfuerzo ha resultado beneficioso para usted y el equipo. 4. Apoye al receptor para que acepte el elogio y que asuma el crdito por lo que hizo. Por ejemplo, "Tiene claro cun importante es su contribucin? Es su tipo de actitud til lo que de verdad respeto y lo que nos ayudar a todos a aprender unos de otros y, al mismo tiempo, a disfrutar nuestro trabajo." Si otros ayudaron, reconzcalos tambin. Esto ayuda a que el elogio tenga ms credibilidad. Por ejemplo, "S que el personal de apoyo tuvo una participacin increble para ayudarnos a organizar las reuniones." 5. Resuma antes de terminar. Agradezca al receptor por su buen trabajo y no enve un mensaje mezclado pasando a analizar otros temas.

Pasos para recibir retroalimentacin

1. Acuerde un lugar y una hora para la sesin que le permitan sentirse cmodo y concentrarse en la retroalimentacin. 2. Planee la forma en que estar abierto a la retroalimentacin. o o o Si piensa que podra enojarse, considere estrategias para mantener la calma. Concntrese en lo que usted quiere aprender de la retroalimentacin y anote dichos objetivos. Separe a la persona que est dando la retroalimentacin de la retroalimentacin misma.

3. Mantngase abierto a la retroalimentacin dada. o o o o Resista el impulso de justificar su comportamiento. Tome notas, si esto le ayuda a concentrarse en lo que se dice. Esfurcese por entender el punto de vista de la otra persona. Utilice tcnicas para escuchar en forma activa, como parafrasear lo que ha odo o hacer preguntas para aclarar.

4. Aclare el contexto desde su punto de vista. o De ser necesario, entregue una descripcin diferente del evento o bien, ofrezca detalles con los que el emisor no cuente. Por ejemplo, "Permtame explicarle qu me llev a incluir el monto de detalle que inclu y a obtener sus reacciones. Quera incluir la mayor cantidad de informacin posible para que los miembros del equipo ms adelante pudieran consultar dicho detalle." Mantenga en mente que el propsito de la retroalimentacin es mejorar su desempeo laboral.

5. Decida qu puede aprender de la retroalimentacin. No reaccione excesivamente; analice la retroalimentacin y las solicitudes. o Evale la intencin del emisor y la validez de la retroalimentacin. El emisor est dispuesto a trabajar junto a usted para ayudarle a mejorar? Tiene el emisor algn grado de control directo sobre su trabajo? Ha odo esta retroalimentacin antes, de otra persona? Y si decide no aceptar las recomendaciones del emisor, explquele respetuosamente su fundamento. Est preparado para afrontar las consecuencias si se trata de un problema importante o de una parte fundamental de su trabajo. Est esta persona en conocimiento de la situacin? Con qu hechos puede acordar? Qu puede mejorar para la prxima vez?

o o o

6. Considere sus opciones para responder, luego decida una accin.

Usted puede: o o Aceptar la solicitud Rechazar la solicitud

Hacer una contraoferta o enmienda Recuerde: La retroalimentacin no siempre se da en orden de prioridad. Su trabajo en el proceso de retroalimentacin es identificar primero los problemas ms importantes. Exprese comprensin, pero no compromiso a cambiar. Tenga presente las posibles consecuencias. Por ejemplo, "Entiendo que a usted le gustara que yo vuelva a escribir este informe para practicar, pero lo que no quiero hacer es comprometerme a hacer algo que no creo poder completar. Mis plazos para el prximo mes pareceran tener la prioridad. Lo que puedo hacer es redactar un informe sobre este nuevo proyecto, utilizando este aporte." Ni no se le da una recomendacin, solicite una alternativa al comportamiento. Por ejemplo, "Qu preferira que hiciera para la prxima vez?" 7. Describa su compromiso y marco temporal. Incluya el razonamiento tras lo que usted cree que no puede lograr. 8. Agradezca a la persona por la retroalimentacin y pdale su apoyo para que le ayude a alcanzar la meta. Por ejemplo, "Puedo cumplir su solicitud e informarle las cifras de respaldo. Gracias por la retroalimentacin."

Consejos para determinar cundo dar retroalimentacin

Usted nota que una persona ha logrado una meta con xito. Le preocupa que el comportamiento o el desempeo de alguien estn entorpeciendo el progreso para que el equipo alcance sus metas. Las acciones o el comportamiento de alguien le han afectado a nivel personal y han impedido crear una buena relacin laboral.

Consejos para determinar cundo no dar retroalimentacin

Usted se encuentra demasiado sensible para darla. La otra persona se encuentra demasiado sensible para recibirla. Usted no cuenta con suficientes evidencias. Usted slo quiere expresar sus sentimientos y no est interesado en crear relaciones. El momento o el lugar no son adecuados para mantener un intercambio significativo.

Usted no est preparado para recibir retroalimentacin.

Consejos para dar retroalimentacin eficaz

Sea directo, pero sensible al estilo de la otra persona. Exponga la retroalimentacin desde el punto de vista del receptor. Cntrese en el desempeo laboral y en problemas que sea posible cambiar en el futuro. Indique el razonamiento y la informacin que lo llevaron a sus conclusiones, de manera que el receptor pueda entender su validez o corregir supuestos incorrectos. Asegrese de confirmar el comportamiento y su impacto antes de tomar acciones correctivas. Al dar retroalimentacin ascendente, pida permiso para dar la retroalimentacin y deje saber a la persona las solicitudes especficas que usted quisiera abordar durante la sesin de retroalimentacin.

Consejos para dar retroalimentacin en una situacin pasajera

Practique cmo responder los ataques intensos. Practique cmo lograr que la persona vuelva a enfocarse. Anote sus puntos, para que pueda citarlos cuando las cosas se compliquen. Hable lenta y calmadamente. Cntrese slo en los hechos relacionados con el trabajo. Evite comentarios que podran ser errneamente entendidos como crticas. Esfurcese en establecer pequeos acuerdos sobre detalles bsicos, como qu ocurri, cundo, etc. No complique la retroalimentacin; limtese a uno o dos problemas por sesin.

Consejos para dar retroalimentacin a personas poco comunicativas

Practique cmo responder si no hay reaccin por parte de la otra persona. Practique hablar lentamente y con largas pausas.

Deje en claro que usted espera una respuesta y que est dispuesto a esperarla. Plantee preguntas abiertas que ayuden a la persona a articular sus pensamientos.

Consejos para responder a retroalimentacin ambigua

Utilice estos consejos para obtener especificaciones cuando alguien le d retroalimentacin ambigua. Plantee preguntas abiertas para aclarar la retroalimentacin. Por ejemplo, "Qu fue, especficamente, lo que hizo que mi presentacin resultara ineficaz?" No demuestre su frustracin. Mantenga su voz regular y calma y use lenguaje corporal (por ejemplo, contacto visual directo ybrazos no cruzados), para demostrar que est abierto a recibir ms informacin. Siga preguntando hasta que tenga los detalles que necesita. Por ejemplo, "Todava no tengo claro por qu mi presentacin fue ineficaz. Podra, por favor, darme detalles ms especficos?" O bien, "Para que no me forme ideas equivocadas, podra darme algunos detalles ms especficos?"

Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta actividad en lnea.

Autoevaluacin
La retroalimentacin se describe como compartir observaciones sobre el desempeo en el trabajo o comportamientos relacionados con el trabajo. Cul de las siguientes afirmaciones describe mejor las direcciones recomendadas en que la retroalimentacin puede ser productiva? Ascendente, descendente o lateral. Se puede proporcionar retroalimentacin eficazmente en diferentes direcciones: ascendente, descendente o incluso lateral. Puesto que la meta de la retroalimentacin es alcanzar los objetivos reforzando o cambiando comportamientos, sta se puede proporcionar en diferentes direcciones. Sin importar la direccin, es fundamental basar la retroalimentacin en expectativas laborales claras. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Qu es la retroalimentacin?

Prepararse antes de una sesin de retroalimentacin hace la diferencia. Un aspecto clave que debe tener en cuenta al planear la sesin, es la perspectiva del receptor sobre el problema que tratarn. Cules de las siguientes es la fuente de diferencia ms decisiva en perspectiva

entre el emisor y receptor? Su raza, gnero, edad o estilo de comunicacin. Recompensa estar alerta ante las formas en que las diferencias en gnero, raza, edad y estilos de comunicacin podran originar una perspectiva diferente sobre un tema. Adems de considerar cada uno deestos factores antes de darla retroalimentacin, es fundamental establecer "el asunto" sobre el cual est entregando la retroalimentacin y el "por qu" o el "entonces qu" del comportamiento de la persona. Por ejemplo, podra decir: "Me preocupa que el retraso en el programa pueda afectar las fechas establecidas para la revisin del cliente. A su vez, esto podra afecta la forma en que el cliente podra pensar acerca de usted en el futuro". Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Decidircundo y cmo entregar retroalimentacin

Se reunir con su jefe para recibir retroalimentacin sobre un proyecto que acaba de finalizar. A cul de los siguientes comentarios le debe dar mayor importancia? "Cometi un error al calcular la frmula utilizad para medir el mercado para nuestro producto. Djeme mostrarle dnde cometi el error matemtico." Esta retroalimentacin se basa en un hecho (hubo un error matemtico en una frmula) y, por lo tanto, debera tener mayor peso que un comentario basado slo en una opinin. Cuando reciba retroalimentacin, intente separar hechos de opiniones. Aunque las opiniones no necesariamente deben pasarse por alto, no deben tener la misma importancia que los hechos concretos. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Recibir abiertamente la retroalimentacin

La retroalimentacin no siempre es fcil de dar o recibir. En general, tanto el emisor como el receptor deben estar abiertos, y deben reconocer una posibilidad en particular. Cul de los siguientes puntos tanto el emisor como el receptor deben estar preparados para aceptar? La retroalimentacin entregada podra estar basada en supuestos incorrectos. Siempre es posible que los datos en los cuales se basa la retroalimentacin no sean correctos. se es uno de los beneficios de tener una sesin de retroalimentacin; a menudo, es posible detectar y corregir las percepciones incorrectas. Cuando el emisor y el receptor estn de acuerdo en que la retroalimentacin es bien intencionada,, es posible concentrarse en el mensaje y no apurarse. Mantenga una mente abierta. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Manejar las barreras para la retroalimentacin

Con frecuencia la retroalimentacin requiere un cambio en el emisor o el receptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios son ms fciles de realizar que otros. Cul de

los siguientes es el cambio ms to difcil? Caractersticas personales. Las caractersticas personales son ms difciles de cambiar que la actitud o las destrezas del trabajo. Las destrezas del trabajo son las ms fciles de cambiar; el entrenamiento o capacitacin adicional puede producir cambios relacionados con las destrezas rpidamente. Cambiar la actitud de alguien es ms difcil que ayudarle a desarrollar una nueva destreza o a obtener nuevos conocimientos. Aun as, es ms fcil de logar que intentar cambiar la personalidad de alguien. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Actuar cuando la retroalimentacin a menudo requiere un cambio

Ocasionalmente, le tocar recibir retroalimentacin con la que no est de acuerdo. Cul es el mejor curso de accin para seguir si se encuentra en esta situacin? Examine detalladamente por qu no est de acuerdo. Suponga que la percepcin de la otra persona sobre la situacin es verdadera para ella. Antes de reaccionar o responder, considere el efecto de la situacin. Si no planea seguir el consejo, es puede decir no responder en absoluto. Determine por qu no est de acuerdo con la retroalimentacin. Siempre existe la posibilidad de que usted est negando sin razones lo que la otra persona ha dicho. Luego considere el impacto de defender el punto. Dado que tal vez quiera volver a contar con la retroalimentacin de este emisor a futuro, lo mejor es que proceda diplomticamente. Si no piensa seguir el consejo y debe interactuar con el emisor regularmente, es necesario que le explique por qu no va a acatar el consejo. Sin embargo, si no trabaja con el emisor en forma constante, tal vez simplemente decida no responder. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Preguntas frecuentes

Cul el primer paso que debe seguir al planear entregar una retroalimentacin ascendente? Determine si la compensacin justifica el riesgo. Algunos supervisores consideran amenazador recibir retroalimentacin de sus subordinados directos. Antes de programar una sesin formal de retroalimentacin con su jefe, verifique que vale la pena abordar el problema que desea analizar. Asegrese de que el problema es lo bastante serio y que ese posible cambio justifica el riesgo de ofender o alejar a su jefe. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Dar retroalimentacin ascendente

Cul es la mejor forma de entregar retroalimentacin a alguien que es tmido o tranquilo? Formule preguntas que requieran una respuesta.

Formular preguntas abiertas motivar una conversacin y a la larga le permitir crear un plan de accin con respecto al cual ambos estarn de acuerdo. Por ejemplo, pregunte "Cul fue su fundamento para decir al cliente que no podramos ayudarlo?" o bien, "Exactamente cmo se prepar para la presentacin?". Este tipo de preguntas requieren respuestas que van ms all de un simple "s" o "no"; demuestran que usted desea saber ms acerca de la situacin desde el punto de vista del receptor. Plantear estas preguntas demuestra que no slo est imponiendo su versin del problema, sino que se encuentra abierto a otras interpretaciones. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Dar retroalimentacin en forma eficaz

Su estilo de trabajo preferido y el de la otra persona puede afectar la entrega y recepcin de retroalimentacin. Imagine que su orientacin es directa y orientada hacia las tareas. Javier, a quien planea entregar retroalimentacin, tambin es directo, aunque es ms orientado hacia las personas que hacia las tareas. Cul de estos enfoques podra funcionar mejor con Javier? Asegrese de comunicar primer los puntos positivos. Destaque la colaboracin al abordar un tema de comportamiento o de desempeo en el trabajo. Javier parece del tipo "socializador", alguien orientado hacia las personas y directo. Es posible que se preocupe profundamente por las relaciones y la reputacin. Trate de hacer que se sienta ms cmodo hablando en su idioma. En lugar de slo concentrarse en detalles, puede seguir la preferencias de Javier y centrarse en las relaciones y la colaboracin. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Personalizar la retroalimentacin

Las evaluacin de desempeo y retroalimentacin se centran en el trabajo y el comportamiento de un empleado. En qu se diferencia una sesin formal de retroalimentacin de una evaluacin de desempeo? Una implica examinar el pasado; la otra mira hacia el futuro. Durante una evaluacin del desempeo, el supervisor revisa el trabajo anterior de un subordinado directo. Durante una sesin de retroalimentacin, el enfoque est en el futuro y en la forma en que el empleado puede crecer. Consulte tambin Dar y recibir retroalimentacin: Conceptos bsicos, Cundo y cmo entregar retroalimentacin

Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.

Artculos en lnea
Jay M. Jackman and Myra H. Strober. "El temor a la retroalimentacin." Harvard Business Review, April 2003. Jamie Higgins and Diana Smith. "Los cuatro mitos de la retroalimentacin." Harvard Management Update, June 1999.

Artculos
Harvard Business School Publishing. "Is There Any Good Way to Criticize Your Coworkers?" Harvard Management Communication Letter, March 2000.

La crtica forma parte de todas nuestras vidas laborales. Consideramos que darla y recibirla es negativo, doloroso e incmodo. Sin embargo, muchos expertos creen que dar y recibir crticas positivas puede llevar a un crecimiento continuo. HMCL ofrece consejos sobre cundo y cmo criticar y cmo aceptar la crtica de los dems. Lauren Keller Johnson. "The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance." Harvard Management Update, January 2004.

Luego de ganar puntos en el desarrollo profesional, la herramienta de laretroalimentacin en 360 grados se ha insinuado a s misma en los procesos de evaluacin de desempeo en un nmero cada vez mayor de empresas. Lea cmo se est dando nueva forma a la herramienta para que ya no slo apunte a unaretroalimentacin directa y honesta en las revisiones anuales, sino que tambin resulte til para las necesidades y prioridades particulares de una amplia gama de organizaciones. Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey. "The Real Reason People Won't Change." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Todo gerente tiene un empleado que simplemente no cambiar. En ocasiones, descubrir la razn es simple: el empleado teme al cambio de poder o a la necesidad de aprender nuevas destrezas. En otras ocasiones, dicha resistencia resulta mucho ms desconcertante. El empleado posee las destrezas y lo necesario para cambiar fcilmente, se presenta genuinamente entusiasmado... pero, por alguna razn, no cambia. Qu sucede? En este artculo, dos psiclogos organizaciones presentan una conclusin sorprendente. La resistencia al cambio no refleja, necesariamente, oposicin, no es slo el resultado de la inercia. En vez de eso, aun cuando tienen un sincero compromiso por cambiar, muchas personas inconcientemente derivan energa productiva hacia un compromiso opuesto oculto. El conflicto interno resultante detiene el esfuerzo, lo que pareciera ser resistencia, pero que en realidad es un tipo de inmunidad personal ante el cambio. Por ejemplo, el empleado que se atrasa y atrasa en un proyecto, tal vez tenga un compromiso opuesto no reconocido para evitar una tarea an ms difcil (que teme no poder manejar), que podra recibir si la tarea en la que est

trabajando actualmente resulta demasiado bien. Sin comprender los compromisos opuestos, los intentos por cambiar el comportamiento de un empleado son prcticamente intiles. Los autores describen un proceso para ayudar a los empleados a descubrir sus compromisos opuestos, identificar y enfrentar las suposiciones subyacentes que les llevan a tener estos compromisos, lo cual les permitir empezar a cambiar su comportamiento para que, finalmente, puedan alcanzar sus metas.

Libros
Joe Folkman and Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, 1996.

Este libro analiza cmo categorizar, priorizar y administrar la retroalimentacin que recibe en su vida personal y de negocios. El libro se centra en determinar cundo la retroalimentacin es valiosa y, adems, analiza estrategias para enfrentar obstculos y alcanzar el cambio. Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People. Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Esta coleccin de artculos de referencia de Harvard Business Review analiza cmo crear organizaciones que cuenten con sistemas eficaces y sensatos para administrar personas, por medio de temas como el manejo de la diversidad, la exploracin de lugares de trabajo alternativos y el derribamiento de mitos sobre la compensacin. Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive Communication . Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.

Este manual de estudio individual incluye ejercicios, actividades y evaluaciones. La obra analiza cmo recibir retroalimentacin crtica, cmo enfrentar el manejo de la retroalimentacin crtica y cmo dar retroalimentacin constructiva. Karen Kirkland and Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it, How to Use It. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.

Esta gua entrega sugerencias especficas para solicitar retroalimentacin para el crecimiento personal y profesional.

Programas de eLearning
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos en lnea, diseado para ayudar a preparar a gerentes de nivel medio y superior para una serie de desafos de liderazgo. Estos escenarios cortos y con base en la realidad proporcionan contenido sofisticado

para crear una visin centrada en la realidad de la vida de un lder. Los gerentes experimentarn: Estrategia de alineamiento, Eliminar barreras de implementacin, Supervisar el cambio, Prever riesgos, Decisiones ticas, Crear un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentar la innovacin, Definir problemas, Elegir soluciones, Manejar interacciones difciles, La funcin del entrenador, Delegar para el crecimiento, Administrar la creatividad, Influir en otros, Administrar el desempeo, Proporcionar retroalimentacin y Retener el talento. Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

Comprenda y practique cmo entrenar a otros en forma eficaz dominando las cinco destrezas bsicas necesarias para un entrenamiento exitoso: Observar Formular preguntas Escuchar Retroalimentacin Llegar a acuerdo

A travs de situaciones simuladas interactivas, la gua de expertos y actividades que se pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa le permitir entrenar con xito preparando, analizando y realizando un seguimiento de cualquier situacin. Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.

Este programa muestra a los gerentes la forma en que disear conversaciones que se basen en hechos, minimizar los estados a la defensiva y obtener las mejores ideas de todos quienes participan. Productive Business Dialogue introduce la Escalera de inferencia, una herramienta que ayuda a los participantes de un dilogo a comprender las distinciones entre el hecho, la interpretacin y las conclusiones y cmo aclarar esas distinciones puede mejorar significativamente la productividad de las reuniones y conversaciones. A travs de escenarios interactivos y basados en la realidad, usted practicar dar forma a las interacciones que maximizan el aprendizaje y llevan a decisiones mejor informadas.

Notas de fuente

Conceptos bsicos Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews . Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States. Joe Folkman and Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Pasos Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States. Joe Folkman and Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Consejos Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States. Herramientas Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in cities across the United States. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A three-day workshop taught in cities across the United States.
Versin 4.0 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.