UNIDAD III

TECNICAS BASICAS PARA UNA BUENA GESTIN

1.

INTRODUCCIN El conocimiento de tcnicas bsicas de gestin constituye el instrumento bsico con el que deber trabajar el supervisor para orientar a los trabajadores hacia un cambio de actitudes. En esta unidad ponemos a su alcance, el diagrama de Deming, el Teorema de Pareto y el estudio de Mtodos adecuados.

2.

OBJETIVOS Proporcionar al participante, las herramientas bsicas paras poder desarrollar una gestin eficaz, que busque incrementar la productividad en su respectiva rea o departamento.

3.

DIAGRAMA CAUSA- EFECTO O DIAGRAMA DE D. ISHIKAWA Definicin: Es una tcnica, que permite expresar de forma grfica, las causas que originan un problema. Es decir, muestra la relacin que existe entre el efecto y sus causas.

EFECTO

Figura N 1

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CAUSAS Procedimiento: 1. Identificar el problema que se quiere analizar (efecto)9. Ej.:

DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANLISIS

Figura N 2 2. Se identifican las causas principales, que caen diagonalmente sobre la flecha principal. Ej.:

POLTICAS

EQUIPOS

DEMORA EN LA ENTREGA DE RESULTADOS DE ANLISIS

PROCEDIMIENTOS

PERSONAL

Figura N 3

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

MAQUINARIAS EQUIPOS HOMBRE

Equipo defectuoso

Falta de Capac.

EFECTO

CABLE DAADO
Falta especifica. Almacenam. inadecuado

MATERIALES MTODOS
Figura N 4 4. DIAGRAMA DE DEMING Es una HERRAMIENTA que permite planificar todas nuestras actividades. Fue ideada por el Dr. Walter Shewart (USA) e implantada con xito en Japn; por el Dr. Edward Deming.

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4.1.

Diagrama tipo rbol.

PLANEAR

DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS

DETERMINAR MTODOS PARA ALCANZARLOS

FORMALIZAR LO APRENDIDO
ACTUAR

EDUCAR
HACER

ANALIZAR LO APRENDIDO

REALIZAR

OBSERVAR Y/O REITERAR LOS EFECTOS

VERIFICAR

Figura N 5

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4.2.

Diagrama Por qu Por qu? Es una herramienta que permite encontrar las causas que generan un determinado problema.

Figura N 6

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4.3.

Diagrama Cmo Cmo? Es una tcnica que permite encontrar las diversas soluciones para un determinado problema.

Figura N 7

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5.

DIAGRAMA DE PARETO Qu es el diagrama de Pareto? Definicin Es Diagrama de Pareto es una grfica que representa en forma ordenada el grado de importancia que tiene los diferentes factores es un determinado problema, tornando en consideracin la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos factores. Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, un economista italiano que centraba su atencin en el concepto de los pocos vitales contra los muchos triviales. Los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte ms grande o el porcentaje ms alto de un total, mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequea parte restante. Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin: este ltimo formul la regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto: Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de sus clientes. Ejemplo 1: a) El 80% de las entradas por ventas de una compaa se debe al 20% de sus clientes b) El 80% del total de un inventario de artculos se debe al 20% de estos artculos c) El 80% del total de defectos encontrados en un producto se debe al 20% de los tipos de causas identificados. Principios de Pareto En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias causa o factores, se encontrar que un pequeo nmero de causa contribuye a la mayor parte del efecto

Figura N 8

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APLICACIN DEL TEOREMA DE PARETO En una fbrica textil, se observa que durante un mes, 15 trabajadores han producido una determinada cantidad de metros de tela defectuosa, como indica la tabla adjunta. Se pide determinar los trabajadores que estn ocasionando el mayor porcentaje de telas defectuosas, aplicando el Teorema de Pareto. Cuadro N 01

Tejedores
Q M N L A E K B J D G P H F C

Mts. De tela defectuosa

2 3 2 3 106 14 3 81 5 21 9 2 8 13 51

Cuadro N 02 ORDEN A B C D E F G H J K MTS. TELA 106 81 51 21 14 13 9 8 5 3 %Rt 33 25 16 6 4 4 3 2 2 1 %ACUM. 33 58 74 80 84 88 91 93 95 96

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L M N P Q

3 3 2 2 2

1 1 1 1 1

97 98 99 100 100

323 Nota: El % relativo se calcula de la siguiente forma: 106 / 323 x 100 = 33%

6.

EL ESTUDIO DE MTODOS Mtodo significa el medio por el cual las cosas son hechas. El estudio de mtodos; es el registro y examen crtico de as formas que existen de hacer un trabajo. Es un medio de idear y aplicar formas ms sencillas y eficaces y de reducir costos. El objetivo; es producir ms, mejor y con menos esfuerzo. Funciones bsicas del estudio de mtodos a) Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo. b) Mejorar la eficiencia de las personas, es decir su rendimiento. c) Distribuir uniformemente el trabajo, para que no haya perodos con exceso de trabajo o falta de l. d) Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo Importancia del estudio de mtodos Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo. Utiliza mejor: la maquinaria, equipo y mano de obra. Evitar despilfarro de material, tiempo y energa. 6.1. Diagrama de flujo Es una grfica que representa el flujo o secuencia de los procesos. Permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin de trabajo est bien equilibrada o bien distribuida.

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Figura N 9

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ALMACN DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS

Figura N 10 6.2. Diagrama de suministro de una manguera Proceso: Suministrar un pedazo de manguera del almacn de materiales y herramientas. Inicio: El almacenero en el mostrador revisando el vale de pedido.

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Figura N 11 6.3. Mejora de mtodos: preguntas de fondo Determine primero, las operaciones bsicas, critquelas, siga despus con las inspecciones, demoras, transportes, etc.

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Para hacer la crtica, use la siguiente tabla:

Figura N 12 Nota Al buscar cmo hacerlo mejor, considere: los materiales, las mquinas, las herramientas, los costos, la seguridad, y la calidad final de producto.

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7.

METODO PROPUESTO EN SUMINISTRO DE MANGUERA

Figura N 13 RESUMEN DE ACTIVIDADES

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8.

LA RUTA DE LA CALIDAD

SELECCIONAR EL PROGRAMA

ANALIZAR CAUSA DEL PROBLEMA

VERIFICAR CAUSA DEL PROBLEMA

REALIZAR ACCIONES PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA

EVALUAR RESULTADOS DE LAS ACCIONES

LA CALIDAD

Figura N 14

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9.

RESUMEN Anlisis causa- efecto: Herramientas que permite visualizar en forma grfica, las causa que generan un determinado problema. Diagrama de Deming: Herramientas que permite planificar todas nuestras actividades. Diagramas tipo rbol: Herramientas que permiten visualizar causas y soluciones, de un determinado problema. Diagrama de Pareto: Tcnicas, que permite separa las causas vitales de las causas triviales, siguiendo una metodologa. Mejora de mtodos: Es un estudio, analtico y crtico, de los procesos de produccin, dentro de la empresa.

10.

AUTOCOMPROBACIN N 03 En la siguiente prueba de Autocomprobacin resuelva los ejercicios de aplicacin que se plantean: 1. Ubquese en su rea de trabajo y aplicando el diagrama causa-efecto (Ishikawa), indique 4 causas que a su criterio; estn generando una baja productividad en su Dpto.

2. Imagine que Ud. es el Gerente de un rea en la empresa y desea capacitar a todo su personal aplicando el ciclo Deming, disee una estrategia de capacitacin:

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3. En un restaurante se decide averiguar cules son las causas que inciden en la calidad de sus comidas? Para ello se prepar la siguiente hoja de verificacin, correspondiente a una determinada semana. Elabore usted el diagrama de Pareto y mencione sus conclusiones.

Quejas recibidas durante la semana

Lunes Falta de sal Exceso de sal Exceso de aj Falta de cocimiento Varios 1 1 1 2 Martes 1 3 2 2 1 TOTAL 1 Mircoles 3 1 Jueves 2 3 3 1 1 Viernes 2 2 1 Sbado Domingo 2 1 3 2 2 2 1

TOTAL

Ubquese en su puesto de trabajo y elabore el diagrama de procesos en uno de sus mtodos actuales de trabajo, utilizando la simbologa estudiada en la mejora de mtodos. 11. SOLUCIONARIO DE AUTOCOMPROBACIN N 03 1. Un caso hipottico del diagrama Causa - Efecto sera:

2. Las etapas del ciclo Deming a seguir seran : * Planificar: *Objetivo: Capacitar a 100 trabajadores en un ao. * Estrategia: Enviar primero a capacitar a 20 trabajadores a Tecsup.

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* Hacer: Realizar la capacitacin en Tecsup de los 20 trabajadores. * Verificar: Concluida su capacitacin, verificar in situ, los resultados de la capacitacin. * Actuar: Analizar los resultados, si fueron positivos, enviar a otros 20 trabajadores a capacitar. 3.

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12.

CONCLUSIN Vemos que los principales problemas del restaurante estn en la Zona A, es decir: * La falta de sal. * Exceso de sal. En la Zona B, de mediana importancia se encuentra: * El exceso de aj. * Falta de cocimiento. Y en la Zona C de poca importancia se encuentra: * Varios.

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CASO 3: CRISTALERAS DEL SUR Cristaleras del Sur, es uno de los principales fabricantes de artculos de vidrio y cristal, dentro de los cuales se encuentra la vajilla utilizable en hoteleras, bares, restaurantes y hogares. Sus novsimas oficinas generales, ubicadas en el sur del pas, son un alarde de diseo, que refuerza la imagen general de la compaa como productora de artculos de alta calidad y pionera en el uso de las ms novedosas tcnicas de publicidad y marketing. La compaa disea y produce toda gama de productos que comprende envases de vidrios de toda forma y tamao, vidrio plano en sus distintas variedades, tubos de ensayo y como queda dicho una lnea completa de vajillas para uso comercial y familiar. Dentro de esta lnea, se distinguen sus copas Dura sur, cuya principal caracterstica, es la de incorporar la tecnologa de vidrio templado irrompible, de uso tradicional slo en vasos y platos. Desde su aparicin, estas copas han venido contribuyendo directamente a las utilidades de la empresa, al punto tal que hoy en da, Cristaleras del Sur es la principal industria del ramo en Argentina, con ms del 56% del mercado total e importantes negocios de exportacin. Hace exactamente siete semanas, la compaa comenz a recibir quejas de sus copas Dura sur y Privacy, este ltimo producto destinado a uso familiar. Los distribuidores y minoristas, protestan, porque reciben copas rotas en la parte superior, hasta el momento, de un total de 1000,000 copas fabricadas; 120,000 han resultado deterioradas, segn informes recibidos. Los distribuidores estn indignados y han amenazado con cancelar futuros pedidos, si los problemas persisten. Guillermo Altavista, gerente general de Fabricacin, se est ocupando personalmente del problema, para tratar de hallar las causas, lo antes posible. Todo lo que sabe Guillermo, en estos momentos, es que los reclamos se refieren slo a las copas Privacy, fabricadas en la compaa de Avellaneda, la otra variedad de copas Dura sur llamadas modelo Comercy, no se ha visto afectada an, si bien Claudio Rinaldi, Gerente de Control de Calidad, aguarda que las Comercy presenten en breve el mismo problema. Ambas copas se fabrican en la misma fbrica y con los mismos procedimientos, las Privacy, sin embargo, son algo ms pequeas y cuestan unos pesos menos que las Comercy, ya que son un poco ms delgadas y de esa manera resultan ms funcionales para su uso familiar.

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Despus de haber realizado investigaciones, se ha podido detectar, que todas las quejas provienen de distribuidores ubicados en la capital federal y gran Buenos Aires, los despachos a estas zonas se hacen por camin. Los distribuidores del interior del pas an no se han quejado, debido a las grandes distancias desde la planta, los despachos a los distribuidores al interior del pas se hacer por avin. Tambin se sabe, que el problema aparece ni bien se abren las cajas en el local del distribuidor, as como tambin en los locales minoristas.

La Gerencia est convencida, que el problema obedece a los nuevos empleados de la seccin despacho, que comenzaron a trabajar hace tres semanas en la planta. Desde un comienzo, estos nuevos empleados, no han hecho ms que quejarse de las condiciones de trabajo en la planta, corren rumores de paros y hasta de sabotaje, nacidos del descontento laboral. Julin Ferraro, Gerente de Personal, hombre de recursos expeditivos, quiere despedirlos y poner punto final as al problema; otros no estn muy convencidos de que esta sea la medida ms conveniente, la naturaleza espordica del problema y su reciente aparicin, tienen sumida a la empresa en la ms profunda confusin. Las verificaciones efectuadas al azahar en la planta, no han revelados nada anormal en la planta. Y hasta el mismo embalaje liviano, lanzado al mercado hace unos dos meses, tambin verific resultados positivos. Este nuevo embalaje, ms liviano, an cuando resulta ms caro, es menos pesado, que las cajas de madera que la compaa utilizaba anteriormente, las quejas siguen llegando y el pnico se ha adueado de Cristaleras del Sur. Usted forma parte de un grupo de trabajo de resolucin de problemas, nombrado por el Comit de Control de Calidad, cuya principal responsabilidad es: Determinar las causas del problema Buena suerte

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