Introduccin

En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Calificaremos de acuerdo a una decisin comn, a la que se llega mediante una negociacin madura entre todos los responsables o participantes de la direccin de la Empresa. De esta forma es posible que pueda ser administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

Existe una gestin de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuado la sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios slo es posible ejecutarla mediante informacin que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad, constituyen un sistema que llamamos "control de gestin". Tenemos as una "gestin de los negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestin" a cargo de especialistas, es decir, de quienes saben cmo hacerlo.
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El Control sobre los Sistemas de Informacin Gerencial

El proceso de desarrollo de los sistemas de informacin gerencial contiene las actividades y tareas que se deben llevar a cabo, cubriendo desde el anlisis de necesidades hasta la instalacin del soporte lgico, haciendo de los mismos una necesidad imprescindible para mejorar la calidad de las decisiones.

El desarrollo del sistema de informacin debe ser estructurado y orientado a objeto, por lo que ser necesario establecer actividades especficas a realizar en alguno de los procesos cuando se utiliza la tecnologa orientado a objeto.

La funcin principal de la informacin es la de Generadora de Conocimientos:

1. Aumentar el conocimiento del usuario.

2. Proporcionar a quien toma decisiones la materia prima fundamental para el desarrollo de soluciones y la eleccin. 3. Proporcionar una serie de reglas de evaluacin y reglas de decisin para fines de control. 4. La informacin como tal no tiene funciones, pues estas son el funcionamiento de algo, de modo que estas funciones solamente son propias de quien emplea y maneja la informacin.

5. Pero tambin es imposible que la informacin dote al individuo de ms conocimiento, es l quien valora lo significativo de la informacin, la organiza y la convierte en conocimiento.

Insuficiencias de los Sistemas de Informacin de las Empresas de Familiares

Es sabido que sistemas de informacin gerencial (con un grado aceptable de integracin) esto es un sistema diseado como una federacin planificada de pequeos sistemas, son de utilizacin rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan dos situaciones distintas. Cuando la conduccin est a cargo de miembros de la familia propietaria de la empresa, sin formacin profesional, los sistemas de informacin son precarios, limitados y carentes de integracin. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos profesionales, existen sistemas de informacin instalados, si no en su totalidad al menos en parte y existe una verdadera inquietud para disponer de ellos.

Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la prctica, la existencia de las siguientes carencias o insuficiencias:

1. En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cunta ni cual informacin necesitan para la conduccin de sus negocios. Esta situacin, penosa pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda importancia de los sistemas de informacin gerencial. El procesamiento de informacin es una de las principales actividades de la sociedad. Una porcin importante del trabajo y del tiempo del personal se gasta en la bsqueda y asimilacin de la informacin.

"Las aplicaciones del sistema de informacin no deberan requerir usuarios que sean expertos en computacin. Sin embargo los usuarios necesitan estar capacitados para especificar los requerimientos de informacin". El procesamiento de informacin por computadores es prctica corriente en la mayora de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales, negocios al por menor, en fin, muchas personas e instituciones. El mdico recibe informacin computarizada y un computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla la relacin entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la racin consumida por cabeza, mediante un servicio de computacin. Cada da son ms las personas e instituciones que utilizan computadores para llevar el control de sus actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de los medios ms aptos para lograr que un sistema de informacin gerencial opere como es debido.

Los balances nos entregan informacin que permiten tener una visin de la empresa como una totalidad.

Especialmente en su moderna concepcin de "balance diferencial", que presenta, adems de la situacin patrimonial al principio y al final de un ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las diferencias en el periodo analizado. Nos informan acerca de la situacin patrimonial de una firma, la comparacin de balances nos permite determinar, entre otras cosas, si el patrimonio neto de una empresa crece o disminuye. Esta informacin es, por supuesto, de carcter fundamental. Existe otro conjunto de series estadsticas y de informaciones que establecen como opera cada rea en particular. Los datos sobre unidades producidas, porcentaje de ocupacin del equipo industrial, relacin entre horas pagadas al personal de produccin y horas dedicadas a la manufactura, por ejemplo, nos explicitan el estado de eficiencia de un departamento de produccin.

Vemos por lo tanto, que existe una informacin sobre la empresa en general, es decir; sobre las "cosas de la Empresa"; y otra informacin sobre las operaciones de la
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empresa, o dicho de otra manera, del resultado de las '"las decisiones que toman las personas responsables de la conduccin", decisiones que segn Newman, "es la direccin que ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn." Informacin sobre personas e informacin sobre cosas: Se trata de dos sistemas de informacin muy diferenciados por su naturaleza, pero que lgicamente se integran entre s. Deben integrarse pero no confundirse. Como regla general, lo que en s nos dice que ello constituye una carencia es que: en las empresas de las cuales estamos hablando, se confunde a la informacin sobre las cosas, con la informacin sobre la utilizacin del recurso humano y de las consecuencias que de sus decisiones derivan.

4) La quinta carencia que queremos comentar es un resultado de la anterior y, a su vez, genera la carencia siguiente: Al confundir la informacin sobre las personas con la informacin sobre las cosas, se pone un nfasis indebido sobre los balances, como proveedores de informacin sobre el patrimonio y sobre los resultados. Todos los das, en esas empresas se sabe cunto deben los clientes, cunto se debe a los proveedores, cuales son las disponibilidades y cul es aproximadamente el inventario. Se fijan precios de venta, se tienen clculos bastante buenos de los costos y se puede hacer con facilidad una determinacin de los costos fijos industriales y post - industriales. Pero en lugar de estar cotidianamente manejando esta informacin, se la deja de lado y se insiste en que, sin los balances, no se pueden tomar buenas decisiones. Lo que s bien es parcialmente cierto, no lo es totalmente.

Recordemos que una de las premisas de los sistemas de informacin gerencial, es la siguiente: "s la informacin de que se puede disponer es limitada, se la debe considerar suficiente".

5)

Al poner nfasis excesivo en la informacin que surge de la contadura de la

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empresa, encontramos que queremos disponer de una informacin muy difcil de obtener en

el momento que sea necesaria. Es frase corriente la de que la contabilidad nunca est al da. Se trata de un rea permanentemente en "stress", circunstancia por cierto totalmente desfavorable para permitirle incrementar su eficacia. "Los sistemas de informacin gerencial incluyen muchos de los contenidos de la contabilidad gerencial, sin embargo, los sistemas de soporte que proveen a los usuarios con acceso a los modelos y datos, van ms all del alcance de la contabilidad gerencial tradicional"4

6) Los sistemas de informacin precisan de un centro concentrador que ordene el tiempo y ritmo de los datos, su contenido y destinatarios, de modo que ste sea a la vez el diseminador y el monitor de la informacin. Esta estructura es la "nica" posible si queremos mantener programtica y sistemticamente en marcha un sistema de informacin gerencial. Pero habitualmente se carece de este concepto. Esta carencia impide, por s sola, la existencia de un sistema de informacin gerencial adecuado. "Un sistema de informacin gerencial tiene como objetivo principal dar apoyo o soporte a los niveles medios y altos de las organizaciones para mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones"5

7)

Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una Empresa,

no existen dudas sobre el puesto que ocupar. No sucede lo mismo con respecto a sus futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo de recursos humanos es responsabilidad social del empresario. Para todo lo referente a sistemas de informacin, lo que en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente a decisiones que hacen a la conduccin de la empresa, es necesario capacitar a los responsables. Pero, en general, "la capacitacin de gerentes como mtodo normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales.

La importancia de esta carencia es fundamental. El desarrollo de ejecutivos es una tarea conjunta que deben emprender como funcin normal los dirigentes, jefes y gerentes. No tomarlo en consideracin es una carencia que produce efectos negativos a mediano y corto plazo.
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Es consecuencia lgica de todas las carencias anteriores, la ltima y ms grave: la

falta de apoyo de la direccin de la empresa para tomar decisiones. El dirigente se maneja como en el siglo XIX: el papel, lpiz y memoria. Es decir, sin un sistema de informacin que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. "En muchas oportunidades se ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco tiempo informacin sobre un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o le entregan un listado de 200 pginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen que tardaran varios das en conseguirla".6