FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA MESTRADO EM ADMINISTRAO E NEGCIOS MAURCIO GASPAROTE

AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO CALADISTA DO VALE DOS SINOS

Porto Alegre 2006

MAURCIO GASPAROTE

AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO CALADISTA DO VALE DOS SINOS

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Administrao e Negcios, da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia, da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, como requisito obteno do ttulo de MESTRE EM ADMINISTRAO E NEGCIOS.

Orientador. Prof. Leonardo Rocha de Oliveira, Ph.D.

Porto Alegre 2006

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao ( CIP )

G249a Gasparote, Maurcio Avaliao do modelo Cobit de governana em TI para arranjos produtivos locais : estudo de caso no setor coureiro caladista do Vale dos Sinos / Maurcio Garparote. Porto Alegre, 2006. 114 f. : il. Diss. (Mestrado em Administrao e Negcios) Fac. de Administrao, Contabilidade e Economia, PUCRS. Orientador: Prof. Leonardo Rocha de Oliveira, Ph.D 1. Estratgia Empresarial. 2. Tecnologia da Informao Governana. 3. Arranjo Produtivo Local. 4. Competitividade. I. Ttulo. CDD 658.47

Bibliotecria Responsvel: Salete Maria Sartori, CRB 10/1363

MAURCIO GASPAROTE

AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO CALADISTA DO VALE DOS SINOS

Dissertao apresentada como requisito para obteno do grau de Mestre, pelo Programa de Mestrado em Administrao e Negcios da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia, Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Aprovada em ______de__________________de________.

BANCA EXAMINADORA:

______________________________________________________ Prof. Dra. Mrian Oliveira PUCRS

______________________________________________________ Prof. Dr. Maurcio Gregianin Testa. PUCRS

______________________________________________________ Prof. Dr. Paulo Antnio Zawislak UFRGS

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por estar constantemente iluminando meus caminhos e a todos que de alguma forma me apoiaram nesta jornada. Em especial minha esposa Alessandra, pela sua inesgotvel compreenso e motivao. Aos meus familiares e amigos que contriburam para minha formao de carter. Aos diretores da Tlantic SI, por sempre exigirem o melhor de mim, ensinando-me a superar barreiras. Aos meus colegas do Mestrado, pelo companheirismo, trocas de experincias e amizade. Aos professores do Mestrado, pela excelente formao, disposio em ensinar e provocar a busca do conhecimento. Ao meu orientador Professor Leonardo Rocha de Oliveira, que incansavelmente, ajudou-me a concluir esta etapa de minha vida. Finalmente, agradeo a todos que cruzaram o meu caminho, enriquecendo minha vida de experincias.

RESUMO

O avano tecnolgico e a abertura do mercado internacional tm provocado mudanas no comportamento das organizaes, impondo uma rpida e contnua adequao s novas exigncias. Estabelecer uma posio competitiva um desafio a ser enfrentado pelo setor coureiro-caladista do Vale dos Sinos (RS), objeto deste estudo, o qual tem atuado em diversos pases, exportando seus produtos e importando matrias-primas (Tabela A-1 no Anexo A). Para competir neste cenrio, o setor utiliza empresas com papel de governana sobre o arranjo produtivo como um todo, as quais buscam oportunidades para aumentar a competitividade do setor. Um dos meios utilizados para obter vantagens competitivas ao setor se d pelo uso da Tecnologia da Informao (TI), a qual tem permitido agilizar e diminuir custos nos processos operacionais, gerenciais e atividades de relacionamento entre as empresas. Em virtude da importncia da TI neste contexto, h a necessidade de desenvolver mecanismos de governana para todo o setor, garantindo sua eficincia e aderncia estratgia do arranjo. Por sua relevncia, a governana em TI, em especial o modelo COBIT, ponto focal da pesquisa. Por meio de um estudo de caso com abordagem exploratriodescritivo, est sendo avaliada a aplicabilidade do modelo COBIT de governana em TI para o APL caladista, destacando os pontos onde se pode obter maior desempenho dos processos de TI que sustentam o negcio. Entrevistas exploratrias foram executadas com profissionais que atuam neste APL e com especialistas no modelo COBIT. As anlises dos resultados mostram que, a partir da compreenso de como a governana em TI exercida, h a percepo da importncia da TI e de que esta afeta o APL, contudo, seu grau de governana em TI fraco. Com a aplicao do modelo COBIT, identificou-se os pontos onde a governana fraca e onde h oportunidades de melhorias. Da avaliao da aplicabilidade do modelo para o APL pelos especialistas, conclui-se que o modelo aplicvel ao APL e corrobora no diagnstico de fraquezas e oportunidades onde a TI crtica ao negcio.

PALAVRAS-CHAVE: Estratgia Empresarial. Governana em TI. Arranjo Produtivo Local.

ABSTRACT

The advances of the technology and the international market openness have fostering changes in the industry behavior, imposing a quick and continuous adaptation to companies needs. Establishing a competitive position is a challenge to be overcome by the leather-shoe sector from the Vale dos Sinos (RS), which is focused in this study and has acted in several countries, exporting its products and importing raw-materials (Table A-1 in Annex A). In order to endure in this scenario, this sector uses companies with governance role all over the cluster, searching for opportunities to achieve competitive advantages. The Information Technology (IT) is one of the means used to provide competitive advantage to the sector. It has enabled the enhancement and reduction costs in the operational and managerial processes, as well as in companies relationship activities. Because of this IT relevance, there is a need for developing governance for the sector, assuring its efficiency and adherence to the cluster strategies. Due to its importance, the IT governance, specially the COBIT framework, its a focal point of this research. Through a case study with exploratory-descriptive approach, it has evaluated the applicability of the COBIT framework to support the IT governance to this cluster, emphasizing the points where its possible to achieve advantages, performance and to assure the IT processes which sustain the business. Interviews were performed with professionals who act in the leather-shoe cluster and with COBIT specialists as well. The analysis of the outcomes shows that, from the understanding of how IT governance is applied, there is a perception of the IT importance and its effects into the cluster, although the IT governance level is low. From the COBIT framework application, it was possible to identify the points where the governance is low as well as where there is space for improvement opportunities. And finally, from the specialists assessment of the framework applicability to the cluster, it points out that this framework is applicable to the cluster and enables to diagnose weakness and improvement opportunities where IT is critical to the business.

KEYWORDS: Corporate Strategy. IT Governance. Local Clusters.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Combinao de oportunidade e recursos para a formao da estratgia................. 24 Figura 2 Elementos da Estrutura da Indstria. ...................................................................... 26 Figura 3 Esquema das operaes e das articulaes tcnico-econmicas de uma Filire..... 34 Figura 4 Estrutura do Cluster de Vinhos da Califrnia. ........................................................ 35 Figura 5 Ciclo de Desenvolvimento Estratgico. .................................................................. 37 Figura 6 Modelo de Integrao Estratgica........................................................................... 38 Figura 7 A organizao das cadeias globais de valor conduzidas pelo Fabricante, Comprador e pela Informao. ................................................................................................. 42 Figura 8 Integrao entre governana corporativa e governana de TI. ...............................43 Figura 9 Modelo de governana de TI. ................................................................................. 44 Figura 10 Domnios do modelo de governana COBIT........................................................ 48 Figura 11 Cubo de relacionamentos: processos, recursos e critrios. ................................... 50 Figura 12 Mapeamento do domnio Entrega e Suporte......................................................... 51 Figura 13 Modelo de maturidade de governana de TI......................................................... 52 Figura 14 Relao entre objetivos, medies e processos..................................................... 57 Figura 15 Desenho da Cadeia Coureiro-Caladista............................................................... 62 Figura 16 Seqncia de Anlise das Dimenses. .................................................................. 69 Figura 17 Desenho de Pesquisa. ............................................................................................ 73

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Estratgias genricas. ............................................................................................ 25 Quadro 2 Fontes de barreiras de entrada. .............................................................................. 27 Quadro 3 Influncia dos vetores da TI nas indstrias. .......................................................... 31 Quadro 4 - Exemplo de apoio da TI a um APL........................................................................ 39 Quadro 5 - Questes-chave para a tomada de deciso da TI.................................................... 46 Quadro 6 Requisitos de negcio............................................................................................ 49 Quadro 7 - Descrio dos nveis de maturidade do modelo COBIT. ....................................... 53 Quadro 8 - Relao entre princpios de gesto da TI e o nvel de maturidade......................... 54 Quadro 9 - Variao no Mercado Americano em Milhes de Pares de Calados.................... 60 Quadro 10 - Formas de comercializao do APL..................................................................... 62 Quadro 11 Perfil de empresas participantes do APL em estudo. .......................................... 63 Quadro 12 - Organizaes Representativas de Classes no Vale dos Sinos. ............................. 63 Quadro 13 Dimenses, categorias de anlise e autores norteadores da pesquisa.................. 68 Quadro 14 Matriz de verificao do domnio Entrega e Suporte. ....................................... 111

LISTA DE TABELAS

Tabela A-1 - Exportao brasileira de calados nos ltimos 34 anos .................................... 113 Tabela A-2 - Exportao Brasileira de Calados por Estado Produtor 2004 ...................... 114 Tabela B-1 Domnio Entrega e Suporte .............................................................................. 115

LISTA DE SIGLAS

ABICALADOS APEX-BRASIL APL ASSINTECAL B2B B2C BI CISR COBIT COSO CMM CRM ECR EDI ERP ITGI OECD PEN PETI RFID SCM SEBRAE SEI SI SLA TI

Associao Brasileiras das Indstrias de Calados Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos do Brasil Arranjo Produtivo Local Associao das Indstrias de Componentes para Calados Business to Business Business to Consumer Business Intelligence Center of Information Systems Research Control Objectives for Information and Related Technology Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission Capability Maturity Model Customer Relationship Management Electronic Customer Relationship Electronic Data Interchange Enterprise Resource Planning Information Technology Governance Institute Organization for Economic Cooperation and Development Plano Estratgico de Negcios Plano Estratgico de Tecnologia de Informao Radio Frequency Identification Supply Chain Management Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Software Engineering Institute Sistemas de Informao Service Level Agreement Tecnologia da Informao

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 15 2 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA ....................................... 18 3 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 21 3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................... 21 3.2 Objetivos Especficos ......................................................................................................... 21 4 ESTRATGIA EMPRESARIAL ........................................................................................ 22 4.1 Estratgias de Negcio ....................................................................................................... 22 4.1.1 Tipos Genricos de Estratgia........................................................................................ 24 4.1.2 Estratgia Competitiva ................................................................................................... 25 4.2 Estratgias de Negcio pela TI........................................................................................... 28 4.3 Estratgia em APLS ........................................................................................................... 32 4.3.1 Tipos de Arranjos Produtivos......................................................................................... 33 4.3.1.1 Filire............................................................................................................................ 33 4.3.1.2 Clusters Empresariais ................................................................................................... 34 4.4 Estratgia de TI em APLS .................................................................................................. 36 4.5 Governana......................................................................................................................... 39 4.5.1 Governana Corporativa ................................................................................................ 40 4.5.2 Governana em APLs .................................................................................................... 41 4.5.3 Governana em Tecnologia da Informao ................................................................... 43 4.6 COBIT Modelo de Governana em Tecnologia da Informao...................................... 47 4.7 Relao do Modelo COBIT com o APL ............................................................................ 56 5 O APL COUREIRO-CALADISTA DO VALE DOS SINOS.......................................... 59

5.1 Formao do APL Coureiro-Caladista do Vale dos Sinos ............................................... 59 5.2 O APL Caladista Gacho no Brasil .................................................................................. 61 5.3 Estrutura do APL Coureiro-Caladista do Vale dos Sinos................................................. 61 5.4 Perfil dos Participantes do APL do Vale dos Sinos ........................................................... 63 5.5 Papel da Tecnologia no APL.............................................................................................. 64 6 MTODO DE PESQUISA.................................................................................................. 65 6.1 Tipo de Pesquisa................................................................................................................. 65 6.2 Definio da Unidade de Anlise ....................................................................................... 67 6.3 Definio das Dimenses e das Variveis do Estudo......................................................... 68 6.4 Tcnia de Coleta de Dados ................................................................................................. 69 6.5 Anlise de Dados ................................................................................................................ 71 6.6 Desenho de Pesquisa .......................................................................................................... 72 6.7 Caracterizao das Entidades Entrevistadas....................................................................... 73 6.7.1 Especialistas COBIT ...................................................................................................... 74 6.7.2 ASSINTECAL ............................................................................................................... 74 6.7.3 ABICALADOS ........................................................................................................... 75 7 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .................................................... 77 7.1 Processo de Governana em TI no APL............................................................................. 77 7.2 Aplicao do Modelo COBIT no APL ............................................................................... 82 7.2.1 Definir e Gerenciar Nveis de Servio ........................................................................... 83 7.2.2 Gerenciar Servios Subcontratados................................................................................ 83 7.2.3 Gerenciar Desempenho e Capacidade............................................................................ 84 7.2.4 Gerenciar Continuidade do Servio ............................................................................... 85 7.2.5 Identificar e Alocar Custos............................................................................................. 86 7.2.6 Educar e Treinar Usurios.............................................................................................. 86 7.2.7 Ajudar e Aconselhar Clientes......................................................................................... 87 7.2.8 Gerenciar Configurao ................................................................................................. 88 7.2.9 Gerenciar Problemas e Incidentes .................................................................................. 88 7.2.10 Gerenciar Recursos ........................................................................................................ 89

7.2.11 Gerenciar Operaes ...................................................................................................... 90 7.3 Aplicabilidade do Modelo COBIT ..................................................................................... 90 8 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 96 8.1 Concluses do Estudo......................................................................................................... 96 8.2 Limitaes da Pesquisa....................................................................................................... 98 8.3 Sugestes Para Futuras Pesquisas....................................................................................... 99 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 100 APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................... 110 ANEXO A DADOS DO SETOR CALADISTA.............................................................. 113 ANEXO B DOMNIO ENTREGA E SUPORTE DO MODELO COBIT ......................... 115

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INTRODUO

A evoluo tecnolgica tem influenciado a dinmica das organizaes, redesenhando sua estrutura e posicionamento frente ao mercado globalizado. A informao passou a ter importncia no crescimento das empresas, apoiando o processo decisrio, modificando e estabelecendo novos padres comportamentais e, fundamentalmente, servindo de alicerce para a sinergia organizacional, atravs da efetividade operacional suportada por ferramentas automatizadas e disponibilizao de dados. Em face deste cenrio, a administrao estratgica da informao passa a desempenhar um papel primordial como vetor de desenvolvimento e efetividade. Portanto, o gerenciamento efetivo da Tecnologia da Informao (TI) fundamental para capacitar ou aprimorar a competitividade das organizaes. O uso da tecnologia como ferramenta ou diferencial competitivo uma realidade para as organizaes e seu uso eficiente, controlado e alinhado aos objetivos da organizao faz-se necessrio para obteno e manuteno de vantagens competitivas (MCGEE; PRUSAK, 1994; OZ, 2002). Segundo Porter e Millar (1999), a TI passou a abranger papis que suplantam o contexto tcnico, provocando implicaes organizacionais, mudando a estrutura do processo decisrio, proporcionando novas regras de competio e, sobretudo, pela transformao do modus operandi das organizaes (TAPSCOTT, 2001; OBRIEN, 2001). A busca pela eficincia operacional, nfase inicial dos investimentos em TI, no suficiente para sustentar vantagem competitiva (PORTER, 1996). Para Rezende (2002), a TI agrega valor competitivo organizao quando esta consegue apoiar o processo decisrio e a amplitude de aes dos gestores. Porter e Millar (1999) estendem este conceito afirmando que a TI agrega valor s estratgias das organizaes atravs da reformulao das operaes e da transformao do processo de gerao de produtos e servios. Tapscott (2001) caracteriza a agregao de valor da TI atravs da sua influncia nos modelos de negcio e no novo padro de governana, a qual deve assegurar o atendimento do negcio pela prpria TI.

16 O termo governana utilizado como sendo um sistema pelo qual os negcios da corporao so direcionados e controlados e, o qual define um modelo de papis e responsabilidades para a tomada de decises (OECD, 2004). O propsito da governana de Tecnologia da Informao (TI) capacitar a organizao a gerenciar seus investimentos, de forma a obter a mxima aderncia aos negcios e a estratgia da organizao, maximizando resultados. Segundo o Chaos Report publicado pelo The Standish Group (1995), os investimentos em TI ultrapassam 30% do oramento das organizaes, o que justifica o controle do desempenho da TI junto estratgia da organizao, pois os investimentos em tecnologia so constantes e precisam agregar no resultado final. Utilizar uma arquitetura que permita identificar e controlar as reas-chave da organizao, bem como medir seu desempenho so fatores fundamentais para verificar a aderncia da TI estrutura da organizao, corroborando a relevncia deste tema para este trabalho. Pesquisas tm sido realizadas sobre o processo de governana em TI, as quais buscam elucidar e desenvolver a relevncia da governana de TI sobre o modelo estratgico das organizaes (WEILL; ROSS, 2004). O CISR (Center of Information Systems Research MIT Sloan School of Management) e o Gartner Group tm analisado organizaes, entre elas: Motorola, UPS, IBM, GM e DuPont, mapeando como estas organizaes aportam e controlam seus investimentos em Tecnologia da Informao (WEILL; ROSS, 2004). A empresa Motorola, por exemplo, para gerenciar seu oramento, adotou um modelo de governana de TI que consiste na estruturao de objetivos mensurveis, definio da estratgia de infraestrutura para suportar ou direcionar o negcio, mapeamento das necessidades de sistemas de informao e um comit de controle de investimentos (WEILL; ROSS, 2004). Contudo, todas as pesquisas publicadas sobre governana em TI at o momento tm seu foco de anlise as organizaes individuais, no explorando a utilizao de instrumentos de governana em TI em outros modelos de organizaes, Arranjos Produtivos Locais (APLs) por exemplo. Segundo Van Grembergen (2004), existem poucos instrumentos de governana em TI amplamente utilizados, que permitam confrontar os resultados alcanados pelas organizaes sob a tica da TI. Este fato que foi identificado pelo IT Governance Institute, entidade que assumiu o papel de padronizar as prticas e processos de governana em TI, consolidando no modelo COBIT. O modelo COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) foi elaborado para ser uma ferramenta de apoio a governana de TI, auxiliando o gerenciamento, compreendendo e monitorando os riscos e benefcios associados com a informao e tecnologias relacionadas. inteno do COBIT prover polticas claras e boas prticas de

17 governana de TI para todas as organizaes, determinado o grau de influncia dos objetivos da TI ao objetivos estratgicos. De acordo com Porter e Millar (1999), a TI interage com as atividades da cadeia de valor da organizao, alterando seus elementos atravs da disponibilizao de dados, ferramentas de apoio a tomada de deciso, controle e integrao de processos e mecanismos para a interao entre organizaes. Este trabalho apresenta uma anlise da utilizao do modelo COBIT como instrumento de diagnstico das diretrizes estratgicas de Tecnologia da Informao em APLs, destacando os aspectos positivos da governana de TI e os pontos onde pode-se obter maior desempenho e salvaguarda dos investimentos definidos na estratgia das empresas participantes. O trabalho contribui tambm para o entendimento do processo de governana em TI em relao a governana em APLs, bem como a entendimento das caractersticas necessrias do processo de administrao da TI, buscando a plena aderncia da TI aos negcios das organizaes envolvidas no arranjo produtivo local. O instrumento proposto busca avaliar o nvel em que se encontra o APL caladista gacho, observando os seguintes aspectos: as caractersticas que so prprias do APL e; o processo de governana em TI. O presente trabalho estruturado em oito captulos. O Captulo 1 apresenta o tema e a estrutura do trabalho, destacando a relevncia e a composio do estudo. O Captulo 2 delimita o tema e define o problema de pesquisa, explorando a motivao para o presente trabalho. O Captulo 3 apresenta o objetivo geral e os objetivos especficos. O Captulo 4 apresenta a reviso da literatura sobre os assuntos desta dissertao, com o intuito de sustentar a importncia e a necessidade da governana em TI. Neste captulo so abordados conceitos relacionados a estratgia de negcios, estratgias de TI, a relao das estratgias de TI no APL, a governana corporativa, o processo de governana em APLs, a governana em TI e sua relao nos APLs e, por fim, o modelo de avaliao e definio do processo de governana em TI no APLs. O Captulo 5 apresenta o arranjo produtivo coureiro-caladista do Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul, seu processo de formao, sua cadeia produtiva, destacando a relao entre as empresas participantes. Captulo 6 apresenta detalhes o mtodo utilizado no processo de pesquisa. O Captulo 7 apresenta a anlise dos dados coletados. Por fim, o Captulo 8 apresenta as concluses do trabalho, referentes ao processo de desenvolvimento e estrutura do instrumento, resultado das avaliaes, limitaes do estudo e sugestes para trabalhos futuros.

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DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA

Os desafios proporcionados pela instabilidade econmica, poltica, social e especialmente pela tecnologia, provocam a busca de modelos e instrumentos capazes de indicar o foco de ateno para os investimentos e decises estratgicas (KAPLAN; NORTON, 1997). Decorrente deste cenrio, a competitividade entre as indstrias acirra-se, suscitando o envolvimento das empresas participantes de um arranjo produtivo na constante renovao de vantagens competitivas (BATALHA, 1997). Segundo Porter (1999), para que as empresas de um arranjo consigam competir e possivelmente obter sucesso neste ambiente, preciso, atravs de um relacionamento bem estruturado e organizado, rapidamente delinear processos de inovao, aprimorar e aperfeioar os processos existentes, bem como desenvolver produtos e servios com baixo custo. Desta forma, imperativo assegurar um forte processo de comunicao e controle do fluxo de informaes entre as empresas, o qual pode ser obtido com o uso adequado da tecnologia da informao. Outro aspecto relevante, sustentado por Porter (1998), o reforo do compartilhamento de uma estratgia global de competio entre as empresas do arranjo. Resultante da complexidade imposta por este ambiente, impe-se a necessidade de adaptao e configurao de novos modelos de negcio, objetivando o crescimento sustentvel, o qual passa pelo controle das aes estratgicas, associado ao desempenho e qualidade dos produtos e servios (ALBERTIN, 2004), bem como pela avaliao da aderncia do Plano Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI) com o Plano Estratgico de Negcios (PEN) destas organizaes (AUDY; BRODBECK, 2003). A avaliao de aderncia entre o PETI e o PEN permite diagnosticar o grau de envolvimento da TI aos negcios da organizao, mapeando o ciclo de investimentos, identificando riscos e maximizando o desempenho do uso da tecnologia no negcio (McFARLAM, 1997; LUFTMAN, 2000). Para Luftman (2003), o uso de modelos de avaliao do grau de controle da TI permite simular o comportamento da organizao frente a

19 uma determinada situao, bem como comparar o desempenho da organizao com outras de sua indstria. A utilizao de modelos permite representar uma realidade especfica (ACKOFF; SASIENI, 1968), visando a compreenso de determinados fenmenos, os relacionamentos entre os vrios elementos de um sistema ou processo sob investigao. Segundo Pidd (1998), a sua utilizao minimiza a ocorrncia de riscos e incertezas, custos elevados com experimentos reais, aumenta as probabilidades de sucesso real e permite o gerenciamento de realidades complexas. O uso de modelos na rea de Estratgia tem sido uma alternativa para evidenciar o comportamento das organizaes frente as situaes impostas pelo mercado. Os modelos estratgicos so utilizados para estruturar as aes das organizaes, atravs de modelos de alinhamento estratgico (PAPP; LUFTMAN, 1995; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; PAPP; BRIER; 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999) das empresas e modelos de verificao das mesmas, como o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), Gerenciamento pelas Diretrizes (CAMPOS, 1996) e COBIT (ITGI, 2000a). O foco no APL do Vale dos Sinos do Rio Grande do Sul se deve ao fato deste ser o maior APL coureiro-caladista do mundo, abrangendo fornecedores de mquinas e equipamentos, fornecedores de componentes para calados, prestadores de servios, envolvidos em cada etapa do processo de produo ou comercializao deste produto (RUAS, 1995). A partir deste APL como caso de estudo, o presente trabalho prope a utilizao da estrutura do modelo COBIT, seus benefcios e o processo de implantao em uma estrutura de governana de TI neste APL, concentrando-se no domnio Entrega e Suporte (ver Tabela B-1 no Anexo B). Este domnio responsvel por garantir que o servio, produto ou informao seja entregue de acordo com os nveis de exigncia estabelecido pelas partes, bem como garantir a sustentabilidade desta operao. Segundo Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997), as empresas de um APL esto estreitamente relacionadas, seja pela compra ou venda de produtos e servios ou pela troca de informaes. Em virtude disso, empresas ou departamentos de prestao de servios de sistemas ou tecnologia da informao precisam estar em conformidade com os nveis de exigncia requeridos pelo arranjo, preferencialmente apresentando algum diferencial ou comprovao da sua efetividade. Devido a complexidade e relevncia destes relacionamentos no APL, o estudo de um modelo que apie e garanta sua sustentabilidade justifica este trabalho. O COBIT busca atender esta necessidade pela definio de um domnio com diversos processos e controles de apoio, permitindo a verificao da maturidade do processo

20 implementado. Assim, o problema relacionado a questo de pesquisa neste trabalho est em avaliar a aplicabilidade do modelo COBIT em APLs.

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OBJETIVOS

Neste captulo so apresentados o objetivo geral e os objetivos especficos do trabalho.

3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho avaliar a utilizao do modelo COBIT de governana em Tecnologia da Informao para aplicao em um Arranjo Produtivo Local (APL).

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos deste trabalho so: identificar caractersticas do APL coureiro-caladista do Vale dos Sinos no RS em relao ao uso da TI; analisar os resultados da aplicao do modelo COBIT de governana em TI em empresas com papel de governana no APL caladista e; analisar a aplicabilidade do modelo COBIT s caractersticas do arranjo.

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ESTRATGIA EMPRESARIAL

Neste captulo apresentada a reviso da literatura. O mesmo composto de sete sees que se seguem: (1) primeiramente apresentado o conceito de estratgias de negcio, os tipos genricos, conceitos de estratgia competitiva; (2) em seguida revisado o processo das estratgias pela TI; (3) nesta seo so verificados os processos de estratgia em APL e a apresentao dos principais tipos de arranjo para o contexto deste trabalho; (4) aqui so estudados os processos de estratgia de TI em APLs; (5) esta seo destaca os principais conceitos de governana, abordando governana em APL e em TI; (6) esta seo apresenta o modelo COBIT de governana em TI, destacando os principais domnios e dimenses deste instrumento; e (7) como parte final da fundamentao terica, apresentado o modelo COBIT de governana em TI e sua relao com o APL.

4.1 ESTRATGIAS DE NEGCIO

A dinmica e a volatilidade do mercado globalizado tm proporcionado crescentes obstculos defrontados pelas empresas. Segundo Drucker (2002), para sobreviver neste ambiente externo, profissionais tm buscado estratgias capazes de sustentar o desenvolvimento organizacional e manter a organizao numa posio de destaque. Para Porter (1996), a estratgia de negcio a capacidade de criar e manter uma posio exclusiva, a qual deve ser sustentada por um conjunto de atividades, subsidiando o entendimento do negcio pela prpria organizao e estabelecendo seu processo competitivo. A formulao destas estratgias pode ser obtida atravs da elaborao de regras e diretrizes para o provimento de capacidade para enfrentar e se posicionar frente s atribulaes do mercado (PORTER, 1986; MINTZBERG, 2001; QUINN, 2001).

23 Esta viso sustentada por Quinn (2001), cujo processo de formulao estratgica resulta em um documento que expressa (a) as metas ou objetivos, dando visibilidade para os resultados esperados, (b) polticas organizacionais, refletindo as diretrizes e regras a serem seguidas na implementao da estratgia, (c) programas, orientando as aes cotidianas e (e) decises estratgicas, garantindo o alinhamento geral durante a fase da implementao e posterior manuteno. Desta forma, a estratgia de negcios resultado de dois fatores (ANDREWS, 2001): formulao: caracteriza-se pela identificao do que se deve fazer, considerando as oportunidades e riscos envolvidos; e implementao: caracteriza-se pela execuo da estratgia selecionada, a qual deve ser acompanhada por um conjunto de aes de controle e avaliao. Estes controles e avaliaes durante a implementao tm como foco: corrigir as falhas que possam desviar da direo original delineada; medir a efetividade das aes realizadas; verificar se os resultados pretendidos esto sendo atingidos, com base nas polticas adotadas; e compartilhar periodicamente as informaes obtidas, de forma a prover agilidade em eventuais intervenes. Rumelt (2001) refora esta abordagem, afirmando que a estratgia no pode estar desassociada de um processo de avaliao, capaz de mapear os fatores influenciadores na estruturao da estratgia: (a) condies e tendncias ambientais, considerando aspectos econmicos, polticos e sociais, (b) oportunidades e riscos, caracterizando sua identificao e anlise, (c) competncias gerenciais, financeiras e organizacionais e (d) recursos da organizao, abrangendo a anlise dos seus pontos fortes e fracos. A Figura 1 apresenta os fatores influenciadores na estruturao da estratgia. Independentemente da escolha da estratgia de negcio, Rumelt (2001) destaca os seguintes critrios como preponderantes de uma estratgia efetiva: consistncia: as metas e polticas organizacionais no podem ser mutuamente inconsistentes; consonncia: a estratgia deve ser adaptvel aos fatores ambientais; vantagem: a estratgia precisa proporcionar ou manter uma vantagem competitiva; viabilidade: a estratgia no pode sobrecarregar os recursos disponveis nem criar problemas insolveis.

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Figura 1 Combinao de oportunidade e recursos para a formao da estratgia. Fonte: Adaptado de Rumelt (2001).

Contudo, para Porter (1986), o processo de formulao estratgica est relacionado com a definio do tipo de abordagem a ser seguida. Os tipos genricos de estratgia sero apresentados na seqncia deste trabalho.

4.1.1

Tipos Genricos de Estratgia

Porter (1996) destaca que, para que uma organizao possa competir na sua indstria, esta deve posicionar-se buscando uma condio nica, seja atravs de uma liderana em custos, de um produto ou servio diferenciado, ou de um foco exclusivo em um nicho do mercado. A definio do tipo de estratgia tem por objetivo facilitar o desenho das linhas de aes a serem traadas no plano a ser delineado pela organizao. O Quadro 1 apresenta as estratgias genricas destacadas por Porter.

25

Estratgia Genrica Liderana em Custo

Descrio A organizao deve ter o menor custo total de produo e distribuio na sua indstria, com qualidade dos produtos compatvel com os de seus concorrentes. Neste caso, a efetividade operacional e o estreito relacionamento com seus parceiros so determinantes para garantir a sustentao dos custos. Consiste em produzir um produto diferente de seus competidores, que seja valorizado na sua indstria. A diferenciao tambm pode ser atribuda ao processo de comercializao do produto, entrega ou outro elemento que favorea a liderana. Caracteriza-se pela escolha de um nicho especfico dentro da sua indstria. A escolha do segmento delimita o espao de atuao, orientando as aes da organizao para este alvo.

Liderana em Diferenciao

Liderana em Foco

Quadro 1 Estratgias genricas. Fonte: Adaptado de Porter (1996).

Contrapondo esta abordagem, Mintzberg (1987) flexibiliza estes conceitos, destacando que estes no so excludentes, ou seja, possvel buscar uma liderana em um segmento especfico atravs de um produto diferenciado e de baixo custo. Embora Porter (1989) contraargumente que sempre h uma das estratgias em evidncia. A escolha de um tipo de estratgia deve considerar as relaes existentes entre as empresas, condies ambientais (geogrficas, polticas, econmicas e sociais), tendncias tecnolgicas (RIVARD; AUBERT; PATRY; PAR; SMITH, 2004) e os aspectos de governana a serem adotados para a organizao (VAN GREMBERGEN, 2004). Sobretudo, deve buscar vantagens competitivas. Detalhes sobre competitividade e preponderncia no relacionamento entre as empresas, tecnologia e governana so discutidos a seguir.

4.1.2

Estratgia Competitiva

Segundo Ansoff (1990), a estratgia competitiva refere-se s aes que a empresa utilizar para ter sucesso em cada uma das reas estratgicas do negcio, seja visando maior penetrao no mercado, crescimento ou diferenciao de mercado, produtos e servios. Para Porter (1986), a essncia da estratgia competitiva lidar com a concorrncia. A identificao das foras que afetam o crescimento da indstria, seja positivamente ou negativamente, fornecem um mecanismo de anlise para a avaliao de uma estratgia. Para tanto, Porter (1986) props um modelo que permite a anlise da estratgia da empresa em relao s foras competitivas que afetam o setor ao qual pertence. Isto proporciona empresa

26 informaes para seu posicionamento, subsidiando ao estrategista, argumentos para uma estratgia de defesa dessas foras ou de meios para influenci-las a seu favor. A Figura 2 representa as foras que afetam a determinao do posicionamento estratgico.

Figura 2 Elementos da Estrutura da Indstria. Fonte: Porter (1986).

Este modelo analisa os seguintes elementos de influncia do setor: - Novos Entrantes (ameaa de novos entrantes): novos participantes em uma indstria podem afetar o comportamento do setor e sua participao no mercado, bem como comprometer a disputa por recursos. O grau de ameaa de uma empresa entrante determinado pelas barreiras de entrada. Se as barreiras forem altas, menor ser sua ameaa s empresas desta indstria. As principais fontes de barreiras para a entrada aos novos entrantes e suas caractersticas so definidas no Quadro 2.

27

BARREIRA Economia de escala Diferenciao de produto Necessidade de capital Desvantagem de custo independentemente de escala Acesso aos canais de distribuio Poltica governamental

CARACTERSTICAS essas economias detm a entrada ao forar a empresa entrante a participar em larga escala ou a aceitar uma desvantagem de custo, obstruindo a distribuio ou a fora de vendas a identificao de uma marca cria barreiras ao forar novos participantes a gastar esforos para superar a lealdade do consumidor a necessidade de empregar grandes recursos financeiros a fim de competir cria dificuldades entrada as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos no-disponveis aos rivais em potencial, quaisquer que sejam os seus tamanhos e as economias de escala obtidas. Essas vantagens podem advir da tecnologia patenteada do produto, curva de aprendizagem, subsdios oficiais e localizao favorvel a dificuldade de assegurar ao novo entrante a distribuio para o seu produto uma barreira que, quanto mais limitados os canais de distribuio e maior for a concorrncia, maior ser a barreira o governo pode limitar ou at impedir a instalao de indstrias com controles e requisitos de licenciamento e restries de acesso a matrias-primas, polticas e regulamentaes ambientais

Quadro 2 Fontes de barreiras de entrada. Fonte: Adaptado de Porter (1996).

- Fornecedores (poder de negociao dos fornecedores): os fornecedores podem exercer o poder de negociao sobre as empresas de uma indstria elevando preos ou reduzindo a qualidade de bens e servios comprados. Diversos fatores determinam o poder do fornecedor: se o setor dominado por poucas companhias e estiver mais concentrado do que o setor ao qual fornece, o poder dos fornecedores tende a ser maior, influenciando preos, qualidade e condies. Caso a indstria no seja um cliente importante para o fornecedor ou caso detenha um produto exclusivo, seu poder de negociao ampliado. - Compradores (poder de negociao): os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios. O poder dos compradores exercido quando estiverem concentrados na compra de grandes volumes, quando os produtos da indstria no forem importantes ou no economizar dinheiro para o comprador. - Substitutos (ameaa): ao colocar um teto sobre os preos, produtos alternativos ou servios limitam o potencial de uma indstria. Quanto mais atrativa a alternativa de preodesempenho oferecida pelos produtos substitutos, maior ser a presso sobre os lucros da indstria. - Concorrentes do Setor: realizada a identificao dos principais concorrentes, o percentual que eles possuem no setor, quais suas estruturas de custo, diferencial e diversidade dos seus produtos, identidade de marca, interesses empresariais e barreiras de sada. A anlise

28 dos concorrentes na indstria fornece subsdios organizao sobre a situao dos seus concorrentes, proporcionando o estabelecimento de estratgias de uma forma mais adequada. Uma adaptao deste modelo foi proposta por Porter (1999) para eliminar a restrio da anlise da organizao face a indstria em que atua, ampliando a esta anlise de competitividade em nvel nacional. Esta adaptao acrescenta os fatores descritos abaixo: condies de fatores: existncia de infra-estrutura no pas: rodovias, portos, aeroportos, mo-de-obra especializada; condies de demanda: capacidade de demanda interna para os produtos ou servios produzidos pela indstria; indstrias correlatas e de apoio: presena de indstrias correlatas e de apoio que sejam competitivas internacionalmente; estratgia, estrutura e rivalidade das empresas: maneira com que as empresas so organizadas dentro do pas, bem como a rivalidade interna dos participantes; acaso: refere-se aos eventos que no esto sujeitos ao controle das empresas e governos locais: guerras, inovaes tecnolgicas e alteraes no cenrio poltico externo; e governo: refere-se a incentivos e barreiras impostos pelo governo.

A efetividade destes fatores amplia a competitividade da indstria nacional no cenrio internacional. Este modelo serve de base para aprofundar a percepo do APL em estudo. Cabe ressaltar que em todas as abordagens estratgicas apresentadas, um dos fatores de destaque para o sucesso das estratgias a tecnologia. Segundo Hansen (2004), a TI constitui um elemento fundamental de implantao de determinadas estratgias coletivas nos arranjos produtivos. Porter e Millar (1999) e Luftman, (2000) ratificam esta percepo, destacando que a tecnologia afeta a competitividade das organizaes, afetando a cadeia de valor. Este tema abordado a seguir.

4.2 ESTRATGIAS DE NEGCIO PELA TI

A anlise da indstria tem sido utilizada por estrategistas e acadmicos como instrumento de apoio na configurao das empresas frente ao seu segmento (MOURA, 2004). Todavia, esta anlise pode ser ampliada com a utilizao de outros fatores determinantes para a sustentao ou novos posicionamentos no mercado. Porter e Millar (1999) destacam o

29 impacto da TI na competitividade das organizaes, afetando a cadeia de valor atravs da identificao de trs formas de influncia: - TI altera a estrutura da indstria, conseqentemente as regras de competio, influenciando diretamente a operao das organizaes; - TI cria vantagem competitiva atravs da disponibilizao de novas maneiras de sobrepujar seus rivais, criando formas diferenciadas de conduzir e ofertar os negcios; - TI produz um novo negcio, determinando uma nova indstria. Este sentido da interao entre TI e estratgia corroborada por Venkatraman (1994), Luftman (2000), Ward e Peppard (2002), Papp (1997) e Weill e Ross (2004), cuja importncia de uma anlise tecnolgica aliada aos processos formais do negcio das organizaes justificada face ao volume dos investimentos, oportunidades e lucratividade esperada. Apoiando esta abordagem, Henderson e Venkatraman (1993) definem 5 estgios de transformao da organizao em busca da aderncia da TI aos negcios. (i) Estgio de explorao: neste nvel, as Tecnologias da Informao so introduzidas nas funes organizacionais como marketing, manufatura e comercial. O objetivo da insero da TI neste estgio alavancar o desempenho operacional, atendendo objetivos especficos, porm no influenciando o planejamento organizacional; (ii) Estgio de integrao interna: medida que as tecnologias so absorvidas e exploradas pelas atividades da organizao, a TI comea a ser parte integrante da estrutura. Esta integrao caracterizada como: (a) integrao tcnica, onde os sistemas e aplicaes so gerenciados por uma plataforma comum de informao; (b) integrao organizacional, esta requer a definio de papis e responsabilidades dentro da organizao, integrando a tecnologia aos processos de negcio da organizao; (iii) Estgio de redesenho do processo de negcio: neste estgio, os processos de negcios so redesenhados de forma a ampliar o aproveitamento das capacidades disponibilizadas pelas tecnologias da informao; (iv) Estgio de redesenho da rede de negcios: este estgio abrange a reconfigurao das operaes da rede de negcios relacionados aos processos determinantes da organizao (criao dos produtos e servios). Neste estgio a TI parte intrnseca do planejamento estratgico da organizao; (v) Estgio de redefinio do escopo do negcio: neste estgio, a tecnologia designa a finalidade da organizao. A TI parte do escopo da empresa, relacionada aos produtos ou servios desta.

30 Venkatraman (1997) destaca que o real benefcio da introduo da TI aos negcios obtido apenas quando esta faz parte do escopo do negcio, ou seja, alto alinhamento estratgico da TI ao negcio. Segundo Audy e Brodbeck (2003), o valor que a TI pode proporcionar ao negcio da organizao est atrelado ao seu alinhamento aos objetivos de negcio. Lederer e Sethi (1996) afirmam que o alinhamento do planejamento estratgico da TI s estratgias da organizao garante o atendimento dos seus objetivos e permite a identificao dos elementos computacionais (infra-estrutura, sistemas de informao) que trazem vantagem competitiva organizao. Portanto, a TI um importante componente na estratgia organizacional e no aumento da competitividade, transformando, renovando e adaptando a prpria organizao (WARD; GRIFFITHS, 1996). Para Rivard, Aubert, Patry, Par e Smith (2004), a relevncia da TI est no fato que ela pode facilitar ou dificultar a atuao das organizaes no cenrio globalizado, onde, por exemplo, alguns governos exigem processos automatizados para rastreabilidade de operaes financeiras (conformidade com a Sarbanes-Oxley Act) de empresas com atuao internacional. Lucas Jr. (2005) transcende esta percepo e destaca a TI como elemento transformador de organizaes, atravs de 4 vetores: Valor: investir em TI afeta a operao das organizaes, seja pela facilidade de comunicao (redes, correio eletrnico, fluxos de processos automatizados), seja pela agilidade proporcionada pelos diferentes sistemas de informao (ferramentas de gesto, automao comercial, relacionamento com o cliente, transferncias eletrnicas, etc); Estratgia: a estratgia da organizao e da TI esto intrinsecamente entrelaadas. A TI afeta diretamente estratgias para comercializao e interao entre empresas de uma cadeia de suprimentos, como por exemplo, solues Business to Consumer e Electronic Data Interchange (APPLEGATE; AUSTIN; McFARLAN, 1999); Transformao: a TI transforma organizaes, mercados, indstrias e economias internacionais. A indstria Fonogrfica, por exemplo, est sendo obrigada a se reestruturar devido digitalizao e ao fornecimento de mdias pela Internet (LITAN; RIVLIN, 2001); Gesto: a TI afeta a percepo e comportamento dos gestores, influenciando sua viso para o mercado e sua postura frente a questes de efetividade operacional, principalmente no que tange a escolha de ferramentas (e-Commerce, Enterprise

31 Resource Planning, Supply Chain Management, Customer Relationship

Management, Relationship).

Datawarehouse,

Business

Intelligence, Electronic Customer

O efeito destes vetores pode ser compreendido em algumas indstrias, conforme ilustra o Quadro 3.

Indstria Bolsa de Valores Editoras de Livros e Peridicos Fonogrfica

Vetores Valor, Estratgia, Transformao, Gesto Valor, Estratgia, Transformao, Gesto Valor, Estratgia, Transformao, Gesto Valor, Estratgia, Transformao, Gesto Valor, Estratgia, Transformao, Gesto

Efeito na Indstria Virtualizao dos valores monetrios e gesto das aes. Edies virtuais de revistas, eBook Comrcio eletrnico de msicas (aluguel ou compra de faixas de msica) A virtualizao do dinheiro favorece a transferncia de valores eletronicamente

Efeito Uniforme dos Vetores Valor: investimentos em infra-estrutura para disponibilizar transaes via Internet. Estratgia: afeta o posicionamento das organizaes e sua relao com clientes e fornecedores. Transformao: novos formatos de negcio. Gesto: adaptao e percepo de novas estruturas e oportunidades.

Bancria

As empresas passam a se preocupar com a invaso nos sistemas, clonagem e ruptura de dados Quadro 3 Influncia dos vetores da TI nas indstrias. Fonte: Adaptado de Lucas Jr (2005).

Segurana

O efeito da TI na estratgia organizacional tambm pode ser observado em empresas como a Dell Computers e Wall-Mart. A Dell Computers tem sua estratgia de comercializao focada em solues B2C (Business to Consumer), relacionando-se diretamente com o consumidor, e altamente automatizada, as ordens de compra e de produo so eletronicamente geradas atravs da concluso do processo de venda pelo consumidor final (LUCAS JR, 2005). O Wall-Mart tem como estratgia de negcio um forte relacionamento com seus parceiros e fornecedores atravs de solues B2B (Business to Business), tornando eficiente o seu processo de abastecimento (OBRIEN, 2001). Conforme o apresentado, entender como a TI pode gerar valor ao negcio permite ampliar a percepo do campo de atuao da organizao, podendo gerar uma vantagem competitiva. Para garantir o controle das aes da TI e seu alinhamento com o negcio e entender seu contexto com o APL em estudo, a prxima seo explora os conceitos de APLs e sua relao com governana.

32 4.3 ESTRATGIA EM APLS

De acordo com SEBRAE (2004), um APL caracterizado pela existncia da aglomerao de um nmero significativo de empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal. Para isso, preciso considerar a dinmica do territrio em que essas empresas esto inseridas, tendo em vista o nmero de postos de trabalho, faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversificao, polticas governamentais, entre outros aspectos. O conceito de territrio neste trabalho segue a definio do SEBRAE (2004) e, compreende as foras, a teia ou rede de relaes sociais que projetam em um determinado espao. Em um cenrio que as fronteiras extrapolam as delimitaes territoriais estabelecidas pelas naes e a competitividade global tem influenciado as estratgias das empresas, deriva a expanso do foco de gesto sobre estratgias individuais. De acordo com Peck e Juttner (2000), as estratgias coletivas permitem uma melhor sustentao das empresas participantes do arranjo frente aos competidores internacionais, baseadas no grau de integrao dos comportamentos dos participantes, que resultando em ganhos ou perdas para todo o setor. A concorrncia entre empresas tem provocado mudanas acentuadas na

operacionalizao das mesmas ao longo das ltimas dcadas, principalmente pela evoluo tecnolgica e necessidade da informao (TAPSCOTT, 1997). Decorrente destas mudanas, novas formas de arranjos entre empresas tm sido formadas pelo estabelecimento de associaes comerciais e de fornecimento, bem como pela implantao de atividades como controle e reposio de estoques, movimentao de materiais e desenvolvimento de produtos. Estes arranjos podem ultrapassar barreiras geogrficas do pas de origem das empresas envolvidas nas relaes comerciais, pois para o mercado globalizado, no existem fronteiras. A identificao de estratgias e diretrizes competitivas para empresas de uma determinada regio, permite avaliar a influncia da competitividade da regio onde a empresa se situa (HANSEN, 2004). Segundo Gomes-Casseres (1994), a competitividade em APLs fruto da interdependncia de vrios fatores, objetivando a identificao dos problemas comuns e aes integradas para solucion-los, ampliando a situao competitiva das empresas participantes da regio geogrfica como um todo, onde se situam as empresas sob o foco de anlise. O estudo de um APL possibilita ampliar a compreenso do contexto onde as empresas esto inseridas, fazendo com que as mesmas caminhem no sentido de ter uma viso sistmica

33 comum de sua competitividade, propiciando a identificao das inter-relaes existentes entre os diferentes segmentos de empresas de um mesmo APL e buscando sinergia para obter competitividade no setor. A forma como se configuram os arranjos produtivos tem sido motivo de estudo, onde o foco a busca por modelos que representem a realidade de trocas de produtos e servios entre as empresas. Os tipos de arranjos produtivos so apresentados a seguir.

4.3.1

Tipos de Arranjos Produtivos

O entendimento de como formado um arranjo produtivo permite ampliar o conhecimento do setor em estudo. Para tanto, nesta seo apresentada uma reviso bibliogrfica dos principais tipos de arranjos produtivos. Em destaque so estudados os tipos Filire e Cluster, utilizados para classificar o setor (HANSEN, 2004; BATALHA, 1997).

4.3.1.1 Filire

Morvan apud Batalha (1997) caracteriza Filire como uma abordagem de cadeias de produo (cadeias produtivas) que permite examinar: a) a sucesso de operaes de transformao, capazes de ser separadas e ligadas entre si por um encadeamento tecnolgico; b) o conjunto de relaes comerciais e financeiras entre fornecedores e clientes, em todas as fases de transformao; e c) o conjunto de aes econmicas, suportada em estratgias que valorizam os meios de produo e asseguram a articulao das operaes. Um aspecto relevante neste tipo de arranjo que a anlise de Filire deve comear pelo consumidor final abrangendo todas as etapas do processo at a primeira operao (BATALHA, 1997), permitindo identificar como as operaes para a produo de um bem se inter-relacionam com a cadeia principal (PEDROZO; FRANCISCO, 2004) e com as mercados intermedirios que eventualmente podem surgir (HANSEN, 2004). O mapeamento de como se prov o relacionamento das empresas participantes deste arranjo, permite identificar oportunidades de melhoria e as fraquezas existentes, bem como as empresas se posicionam dentro da estrutura (BATALHA, 1997).

34 Decorrente deste entendimento possvel verificar as necessidades do arranjo sob a tica da TI, explorando sua melhor utilizao e garantia dos seus servios essenciais ao negcio, observando as competncias estratgicas do arranjo e os aspectos determinantes do mesmo. Um exemplo das operaes e articulaes tcnico-econmicas de uma Filire apresentado na Figura 3.

Figura 3 Esquema das operaes e das articulaes tcnico-econmicas de uma Filire. Fonte: Morvan apud Talamini e Pedrozo (2004).

4.3.1.2 Clusters Empresariais

Porter (1999) caracteriza Clusters como um conjunto de empresas atuantes em um mesmo setor de atividade, geograficamente concentradas. Os aspectos de especializao do Cluster e a relao geogrfica das empresas o diferenciam do Filire (HANSEN, 2004). Portanto, seu entendimento permite aprofundar a caracterizao do arranjo em estudo. Para fins de exemplificao da estrutura de um Cluster, a Figura 4 apresenta o Cluster de vinhos da Califrnia, o qual retrata o relacionamento das empresas participantes da cadeia principal, bem como a interao deste Cluster com Clusters secundrios e a influncia de entidades governamentais nesta estrutura.

35

Figura 4 Estrutura do Cluster de Vinhos da Califrnia. Fonte: Porter (1998).

De acordo com Ruas (1995), o APL caladista do Vale dos Sinos, foco deste trabalho, tambm pode ser caracterizado como um Cluster, por possuir os seguintes elementos: (i) aglomerado empresarial focado na produo de um produto final especfico e determinado; (ii) existncia de diviso de tarefas produtivas e de especializao inter-firmas na produo regional do produto; (iii) existncia de relaes horizontais inter-empresas para elaborao de partes da produo; (iv) importncia numrica de pequenas e mdias empresas no contexto global; (v) disponibilidade de mo-de-obra qualificada e de recursos tcnicos; (vi) presena de servios de apoio tecnolgico especficos para o setor; e (vii) liderana nacional comprovada no setor do produto final. Porter (1999) sustenta esta caracterizao por indicar que um Cluster determinado pela presena de: fornecedores de insumos, equipamentos e servios; governo, como regulador e incentivador; provedores de infra-estrutura; e empresas responsveis pela produo final da atividade que caracteriza o Cluster.

Ruas (1995) observa que neste tipo de estrutura, a concorrncia ocorre de forma direta e intensa entre as empresas produtoras de um mesmo bem, mas tambm permite a cooperao de empresas para aumentar sua capacidade de negociao e formao tcnica, por exemplo. Como resultado desta concorrncia provocada pela existncia de fornecedores internos, h a

36 constante inovao e aperfeioamento dos processos fabris, exigindo uma forte ateno na gesto das empresas participantes. A relao da TI com este tipo de anlise de arranjo d-se pela elaborao de mecanismos de suporte a gesto das empresas, apoio no processo de inovao e aperfeioamento, direcionando as aes da TI estratgia das organizaes do arranjo.

4.4 ESTRATGIA DE TI EM APLS

A TI prov diversos instrumentos que permitem formalizar e controlar os indicadores de desempenho de uma organizao (PAPP; LUFTNAN, 1995; LUFTMAN; BRIER, 1999), garantindo que os aspectos tecnolgicos preponderantes para o negcio sejam mantidos ntegros, sustentveis e operacionais (VAN GREMBERGEN, 2004). Estes instrumentos so partes integrantes de modelos de planejamento da TI e derivados da estratgia organizacional. A utilizao de modelos para suporte e definio do planejamento permite antecipar e predizer o comportamento da organizao face aos seus objetivos. De forma a ampliar a aderncia da TI organizao, alguns autores destacam modelos de alinhamento estratgicos, permitindo aferir seu grau de influncia ao negcio e a estratgia da empresa, os quais orientam o planejamento da TI (PAPP; LUFTMAN, 1995; LEDERER; SETHI, 1988). O processo de planejamento estratgico, segundo Ward e Griffiths (1996) um conjunto de processos que contribuem para fundamentar ou instituir uma estratgia de negcios. Podem ser concebidos por meios de processos decisrios (WEILL; ROSS, 2004), modelos mentais, modelos intuitivos ou baseados no empirismo, que permitam o aprendizado organizacional (SENGE, 1998). Independentemente da forma a ser concebido, o planejamento estratgico deve permitir a formulao estratgica, estabelecendo como alcan-la. Mintzberg (2001) define este processo como uma forma de pensar o futuro, firmado sobre processos decisrios, com base em um processo formalizado. O planejamento em TI amplia esta abordagem pelo fato de precisar adequar-se ao planejamento estratgico da organizao, podendo fundir-se a este. Lederer e Sethi (1996) identificam os principais objetivos do processo de planejamento de TI como: - melhorar o desempenho da organizao atravs da alocao eficaz dos recursos computacionais (sistemas e infra-estrutura);

37 - oportunizar vantagens competitivas atravs do alinhamento estratgico da TI com as estratgias do negcio; - promover as inovaes tecnolgicas, proporcionando investimentos em solues diferenciadas e, sobretudo evitando perdas em tecnologias obsoletas; - satisfazer os usurios atravs da disponibilizao das ferramentas e tecnologias de sua necessidade. O processo do planejamento estratgico em TI, segundo King (1988), deve permitir avaliar o impacto da tecnologia sobre a organizao, seguindo, portanto, uma estrutura que suporte os recursos e objetivos, uso de processos, indicadores para aferio de resultados e avaliaes para detectar eventuais fraquezas. Para Audy e Brodbeck (2003), o modelo de planejamento estratgico em TI deve considerar o aprendizado organizacional, alimentando o ciclo de planejamento com as aferies e percepes realizadas no transcorrer da execuo do plano, gerando um fluxo de planejamento incremental. Para Ward e Peppard (2002), o planejamento estratgico em TI segue um fluxo contnuo (Figura 5), onde cada estgio modifica, amplia ou transforma o estgio subseqente. A essncia deste modelo garantir a integrao da TI ao planejamento estratgico da organizao fornecendo os modelos de gesto de TI, atravs da arquitetura da informao, e a identificao dos sistemas de informao capazes de apoiar e direcionar a ao dos executivos.

Figura 5 Ciclo de Desenvolvimento Estratgico. Fonte: Adaptado de Ward e Peppard (2002).

38 A TI neste modelo define como as necessidades da organizao so satisfeitas, de acordo com as prioridades estabelecidas pelas estratgias de Sistemas de Informao (SI), ou seja, como as aplicaes so obtidas, que recursos e tecnologias devem ser adquiridos e normas e protocolos a serem adotados, estabelecendo a base da governana em TI. A SI estabelece os aspectos computacionais, priorizando os componentes de negcio que devem ser automatizados, face aos imperativos do negcio e identificando oportunidades para gerao de vantagem competitiva atravs da utilizao de ferramentas computacionais ou estruturando um novo modelo de negcio. O ITGI (Information Technology Governance Institute) apresenta um modelo semelhante ao definido por Ward e Peppard (2002) (Figura 6), onde os requerimentos de negcio direcionam os recursos de TI (hardware, software e profissionais) e estes alimentam os processos de gesto da TI.

Figura 6 Modelo de Integrao Estratgica. Fonte: Adapatdo de ITGI (2005).

O objetivo deste ciclo garantir as informaes necessrias ao atendimento dos objetivos da organizao, gerindo os recursos da TI eficazmente, direcionando as estratgias da TI ao encontro das necessidades do negcio. Esta integrao d-se pela identificao dos fatores crticos de sucesso e seus respectivos planos de ao (ITGI, 2003). Para Laudon e Laudon (1999), o modelo de planejamento estratgico da TI passa pelo ajustamento entre os fatores crticos de sucesso e a identificao das competncias centrais da empresa, sustentando suas vantagens competitivas. Face ao que foi apresentado nesta seo e nos captulos anteriores, a TI pode apoiar as estratgias das empresas participantes de um APL na obteno de vantagens competitivas, seja pelos aspectos de inovao e produtividade, onde a TI rica em ferramentas, seja pelo

39 provimento de modelos de controle de gesto (ALBERTIN; MOURA, 2004). O Quadro 4 destaca exemplos de ferramentas da TI como apoio a produtividade e gesto de um APL.

Aspectos do APL Produtividade

Ferramenta da TI Solues de ERP, B2B

Gesto

Modelo COBIT (ITGI, 2000b)

Sustentao ERP agiliza o processo operacional das empresas, automatizando-o e sistematizando-o. B2B prov facilidades para realizar transaes comerciais eletronicamente, busca de fornecedores e compradores. Permite identificar os elementos da TI fundamentais ao negcio, provendo um instrumento de comparao da maturidade dos seus processos a outros APLs.

Quadro 4 - Exemplo de apoio da TI a um APL. Fonte: Albertin e Moura (2004).

A importncia de utilizar todos os meios de obteno de vantagem competitiva reforada pela crescente competio no mercado mundial (PROCOMP, 2004), onde o descumprimento de aspectos como padro de qualidade, inovao e produtividade abrem espao para o ganho de mercado de empresas estrangeiras. Neste contexto, a TI pode ser utilizada como ferramenta para a produtividade operacional e como vetor de transformao nas organizaes (LUCAS JR, 2005; VAN GREMBERGEN, 2004; RIVARD; AUBERT; PATRY; PAR; SMITH, 2004). Uma forma de identificar e garantir o uso adequado da TI aos negcios, visando o alcance ou sustentao de uma vantagem competitiva, pode ser obtido pela utilizao de um modelo de governana. O entendimento dos modelos de governana em APLs e seu relacionamento com o modelo de governana em TI so discutidos no prximo captulo.

4.5 GOVERNANA

A compreenso dos conceitos envolvidos na governana serve de embasamento para a avaliao e adoo de um modelo de governana especfico, bem como para ampliar a percepo do posicionamento estratgico das organizaes, por meio do mapeamento e anlise das estruturas de poder, tomada de deciso e da disposio dos seus investimentos e controles (WEILL; ROSS, 2004; RIDLEY; YOUNG; CARROLL, 2004; VAN

GREMBERGEN, 2004; ITGI, 2005).

40 Nestas sees, so descritos os conceitos de governana corporativa, os modelos de governana em APLs, os conceitos envolvidos no processo de governana em TI, o modelo COBIT de governana em TI e, por fim, a relao entre este modelo e o APL em estudo.

4.5.1

Governana Corporativa

Segundo a OECD (Organization for Economic Cooperation and Development, 2004), a governana corporativa pode ser definida como uma estrutura para determinar os objetivos mensurveis da organizao, assegurando e protegendo os direitos dos acionistas e demais interessados (empregados, clientes, fornecedores). Sua efetividade alcanada quando os seguintes elementos-chave da organizao so identificados, controlados e monitorados: Ativos Humanos: pessoas, habilidades, plano de carreira, treinamentos e competncias; Ativos Financeiros: fluxo de caixa, investimentos, aes, dvidas; Ativos Fsicos: estabelecimentos comerciais, equipamentos, manuteno,

segurana; Propriedade Intelectual: produtos, servios, processos formalmente patenteados, registros, sistemas da corporao; Ativos da Tecnologia da Informao: digitalizao de dados, sistemas de informao, controle de desempenho e rastreabilidade e validade dos dados; Ativos de Relacionamento: reputao, parceiros, marcas, unidades de negcio.

A governana destes elementos-chave pode ocorrer de diversas formas, seja atravs de comits, definio de processos ou por auditorias (ITGI, 2005). Para o OECD, a governana corporativa o conjunto de prticas formais de superviso e monitoramento da gesto de uma organizao, que visa aumentar a sua transparncia, no sentido de proporcionar condies para um alinhamento de interesses entre acionistas e gestores. Quanto maior for a efetividade destas prticas, maior o grau de maturidade da empresa em termos de governana. Este tpico passou a ser dominante nos negcios durante os escndalos financeiros ocorridos nas empresas Enrom e Worldcom em 2002, uma vez que inabilidades no controle financeiro provocaram prejuzos aos seus acionistas e demais interessados (WEILL; ROSS, 2004). Existem modelos que permitem mapear o grau de maturidade de governana corporativa como o COSO Enterprise Risk Management Framework (COSO, 2004) e normas

41 ISO9000, definindo processos e mecanismos de controle dos objetivos estratgicos da organizao. A utilizao de modelos formais para o estabelecimento da governana assegura uma maior eficcia na conduo dos negcios (COSO, 2004) e transparncia para os acionistas, clientes, fornecedores e colaboradores. O processo de governana nas organizaes organizado a partir do modelo de tomada de deciso, o qual compreende os elementos que constituem a organizao e suas diretrizes estratgicas (WEILL; ROSS, 2004). Em estruturas complexas como os arranjos produtivos, a compreenso de como as entidades do arranjo so governadas, permite posicionar as reas operacionais e tticas, em particular a TI, de forma a acompanhar e atingir os objetivos delineados pela prpria estrutura.

4.5.2

Governana em APLs

Segundo Schmitz (1999) e Bianchi (1998), a governana no APL procura analisar o grau de coeso social dos diferentes grupos de atores envolvidos em funo de seu posicionamento estratgico e de sua cooperao. Esta coeso refletida pelas entidades e representantes do APL para a tomada de deciso, configurando a diviso de poder dentro do APL. Por conseguinte, a compreenso da diviso do poder, permite identificar os elos da cadeia produtiva com maior participao no processo de agregao de valor e com maior peso na definio de estratgias e linhas de ao. Para Gereffi e Memedovic (2003), o processo de governana est relacionado com o modelo de tomada de deciso do arranjo. A Figura 7 ilustra um processo de governana baseado no modelo de tomada de deciso, neste caso exercido pelas empresas lderes na indstria.

42

Figura 7 A organizao das cadeias globais de valor conduzidas pelo Fabricante, Comprador e pela Informao. Fonte: Gereffi (2001, p. 1619).

A relao do processo decisrio do arranjo determina o seu modelo de governana (GEREFFI; MEMEDOVIC, 2003), classificando-o como: - Governana dirigida pelo comprador (buyer-driven): compreende os grandes varejistas e fabricantes de marcas que exercem o papel central na conduo da cadeia produtiva. Empresas como Wall-Mart e Nike caracterizam este modelo pelo seu poder de atuao nas suas cadeias participantes. Por exemplo, a Wall-Mart, exigiu que os seus maiores fornecedores, entre eles a Johnson & Johnson, inclussem um componente de RFID (identificador de produto por rdio freqncia) nos seus produtos. O objetivo da Wall-Mart aumentar sua eficincia logstica, atravs da rastreabilidade dos produtos nos seus depsitos e lojas (RFID Journal, 2005); - Governana dirigida pelo fabricante (producer-driven): compreende os fabricantes com grandes volumes transacionais que exercem o papel central na coordenao das cadeias produtivas. Indstrias intensivas em capital e tecnologia caracterizam este modelo (GEREFFI; MEMEDOVIC, 2003). As indstrias automobilstica e aeronutica representam este modelo.

43 Gereffi (2000) amplia esta classificao adicionando o modelo de governana dirigida pela informao, cuja influncia da Internet permitiu ampliar a capacidade de decompor as cadeias conduzidas pelo fabricante e pelo comprador. Isto se deve ao alto nvel de eficincia proporcionado pela tecnologia, tornando possvel o controle em tempo real do consumo dos produtos. Como constatado pelos autores, o processo de tomada de deciso fundamenta e direciona o APL, determinado as aes coletivas empreendidas pelas empresas participantes em busca de melhoria de desempenho do mesmo: mediante custos mais baixos, melhor qualidade, maior flexibilidade (GILSING, 2000). Portanto, estes elementos constituem os principais indicadores de desempenho para medir o desempenho de um APL e de sua governana.

4.5.3

Governana em Tecnologia da Informao

Segundo Van Grembergen (2004), governana de TI um processo amplo que concentra esforos em executar e transformar a TI para atender as demandas atuais e futuras do negcio. Para Peterson (2003), governana um processo especfico da organizao que direciona e controla a TI. O ITGI (2000a) define governana de TI como parte integrante da governana corporativa (Figura 8) e consiste em garantir que a liderana, a estrutura organizacional e os processos de TI sustentem e expandam as estratgias organizacionais e seus objetivos.

Figura 8 Integrao entre governana corporativa e governana de TI. Fonte: Adaptado de ITGI (2000a).

44 O processo de governana em TI, segundo o ITGI (2003), deve prover as informaes crticas para as estratgias da organizao, desempenhando um papel direcionador e orientador das aes estratgicas, sendo parte constituinte da prpria estratgia organizacional. Este modelo bidirecional de alimentao e influncia permite que a TI possa desempenhar um papel influenciador de oportunidades estratgicas delineadas pela organizao. O gerenciamento da TI tambm governado pelas melhores prticas (Figura 9) para garantir que as informaes organizacionais referentes tecnologia apiem os objetivos do negcio, utilizem seus recursos adequadamente e gerenciem os riscos apropriadamente. Estas prticas formam a base para o direcionamento das atividades da TI e podem ser caracterizadas como (i) planejar e organizar, (ii) adquirir e implementar, (iii) entregar e suportar e, (iv) monitorar e avaliar. Estas atividades tm o propsito de garantir segurana, confiabilidade e aderncia das informaes e principalmente aumentar a eficincia e efetividade da TI ao negcio da organizao (ITGI, 2003). Este processo d-se atravs de um ciclo onde as atividades so derivadas de objetivos, controladas e mensuradas atravs das prticas e controles, reiniciando o ciclo.

Figura 9 Modelo de governana de TI. Fonte: Adaptado de ITGI (2000a).

A governana de TI tambm pode ser vista como uma capacidade organizacional exercida pela alta gerncia, executivos e gerentes de TI, para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e os seus mecanismos para garantir a fuso da TI com o negcio (VAN GREMBERGEN, 2004).

45 O valor que a TI pode agregar a organizao est diretamente ligado ao seu alinhamento com os objetivos estratgicos do negcio (AUDY; BRODBECK, 2003). De acordo com Guldentops, Van Grembergen e Haes (2002), Peterson (2003) e Duffy (2002), a governana necessita que a TI esteja integrada estrutura organizacional, como parte dos objetivos e das estratgias organizacionais. A semntica do alinhamento estratgico da TI ao negcio da organizao reforada pelo ITGI (2005), que declara ser o alinhamento estratgico da TI ao negcio um importante direcionador para a obteno de valor ao negcio atravs dos investimentos em TI. Para Weill e Ross (2004), a governana de TI um mecanismo organizacional que permite assegurar que as estratgias de TI sero adequadamente atendidas, atravs da capacitao da organizao em aspectos de gesto de tecnologia, da promoo de meios para auxiliar na tomada de decises sobre investimentos e mecanismos de controle, promovendo maior eficincia aos negcios das empresas. Para os autores, prover mecanismos para que a TI no perca o foco no negcio a essncia da governana de TI. Segundo pesquisa liderada por estes autores e realizada pelo Sloan School of Management MIT em 2004, para manter esta consistncia entre TI e negcio, foram identificadas 5 questes-chave para a tomada de deciso das atividades da TI, conforme mostra o Quadro 5. O endereamento destas questes remete o foco da TI aos objetivos estratgicos da organizao, permitindo a justificativa dos investimentos face anlise prvia dos resultados esperados, sobretudo minimizando investimentos em causas de pouco valor. Esta definio assemelha-se ao conceito estabelecido pelo ITIGI (2004), onde a governana de TI uma estrutura de relacionamentos e processos que direcionam e controlam a organizao em busca do cumprimento dos seus objetivos, agregando valor e controlando riscos da TI e seus processos, ou seja, cada atividade da TI deve suportar alguma estratgia da organizao.

46
5 Questes para Tomada de Deciso da TI Como so mapeados os princpios do negcio para os princpios da TI, de forma a direcionar as decises da TI? Qual o papel da TI para os negcios? Qual o comportamento desejado da TI? Como so definidos os custos com a TI? Arquitetura da TI Quais so os processos essenciais do negcio para a organizao? Como eles esto relacionados? Que informao sustenta estes processos essenciais? Como estes dados podem ser integrados? Quais so as competncias tcnicas que devem ser padronizadas para ajudar a eficincia da TI e facilitar o processo de padronizao e de integrao? Que atividades devem ser padronizadas na organizao para suportar a integrao dos dados? Que soluo tecnolgica guiar a abordagem da empresa para as iniciativas da TI? Infra-estrutura da Que servios de infra-estrutura so os mais crticos para atingir os objetivos TI estratgicos da organizao? Que servios de infra-estrutura devem ser implementados em toda a organizao e quais so os nveis de servio requeridos para estes servios? Como devem ser definidos os custos dos servios de infra-estrutura? Qual o plano para manter a tecnologia bsica, fundamental atualizada? Que servios de infra-estrutura devem ser terceirizados? Necessidades de Quais so as oportunidades para o mercado e os processos de negcio para um novo Sistemas de sistema de informao? Informao Como podem as necessidades do negcio ser endereadas segundo os padres arquiteturais? Quando uma necessidade do negcio justifica ser uma exceo? Quem o responsvel pelos resultados de cada projeto e instituio das mudanas organizacionais para garantir o valor? Investimentos em Quais as alteraes ou melhorias so mais estrategicamente importantes para a Priorizao organizao? Qual a atual distribuio dos investimentos na carteira de projetos e servios da TI? Esta carteira de projetos e servios est consistente com os objetivos estratgicos da organizao? Qual a importncia relativa dos investimentos da organizao em relao a suas unidades de negcio? Os investimentos atuais refletem a importncia relativa apontadas? Qual o equilbrio entre projetos de padronizao e inovao? Quadro 5 - Questes-chave para a tomada de deciso da TI. Fonte: Weill e Ross (2004). Princpios da TI

A governana de TI tambm pode ser descrita como liderana, capacidade de deciso, estrutura organizacional e processos que asseguram a sustentao do papel da tecnologia como prestadora de servios, permitindo estender os objetivos estratgicos da organizao. Sob esta perspectiva, Broadbent e Weill (1993) estabelecem nveis de valor agregado ao negcio pela TI, onde (i) o primeiro nvel identificado pela disponibilidade da infra-estrutura de TI, com pouca aderncia ao negcio; (ii) o segundo nvel determina uma maior integrao da TI aos negcios atravs dos processos de informatizao (aplicativos e sistemas computacionais de apoio); (iii) o terceiro nvel estabelece que a TI interfere no processo operacional da organizao, sendo parte integrante da organizao e; (iv) no quarto nvel, a TI afeta financeiramente a organizao, oportunizando negcios e ampliando seu retorno de

47 investimentos. Para cada nvel so definidos critrios de medio, que permitem identificar o nvel de integrao da governana de TI na organizao. O estabelecimento de um processo de governana garante benefcios a todos os envolvidos com a organizao (acionistas, gerentes, funcionrios, clientes, equipes e sociedade). A governana em TI atua para reduzir custos com investimentos alinhados aos objetivos do negcio, controlando e monitorando resultados diversos, tal como qualidade da entrega da informao, produtos e servios, mas acima de tudo, promovendo a transparncia dos resultados. Portanto, controle o mecanismo fundamental da governana. Verificar o grau de governana de TI que uma determinada organizao tem, auxilia na identificao de potenciais falhas de gesto, bem como a oportunidade de melhorias dos seus processos. A obteno dos graus da governana pode ser determinada pela avaliao da aderncia da TI ao negcio, onde so identificados os fatores determinantes para o atendimento das estratgias e seus respectivos mecanismos de mensurao (LUFTMAN, 2003; LUFTMAN; BRIER, 1999; DUFFY, 2002). Para o ITGI (2004), a verificao da maturidade de governana obtida pela avaliao do atendimento a objetivos especficos de reas de domnio do modelo de avaliao COBIT, cujo resultado permite determinar o grau de integrao da TI organizao. A prxima seo apresenta o modelo COBIT de governana em TI, destacando sua estrutura e como este modelo aborda a questo do grau de maturidade da governana.

4.6 COBIT MODELO DE GOVERNANA EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

A utilizao de um modelo de governana em TI permite assegurar o controle dos investimentos em TI alinhados aos objetivos estratgicos, controlando riscos e, conseqentemente, reduzindo a complexidade do ambiente de TI, minimizando a lacuna de comunicao entre os gerentes do negcio e os gerentes da TI. O COBIT, para atender estas questes, orientado a processos, os quais so agrupados para atender objetivos especficos da organizao (domnios): (1) Planejamento e Organizao: atua no planejamento estratgico de TI, no direcionamento tecnolgico, gesto de recursos humanos, riscos, objetivos e direo. Este domnio caracteriza-se por fortalecer o alinhamento da TI ao negcio da organizao;

48 (2) Aquisio e Implementao: atua na identificao automatizada de solues, aquisies, controle de mudanas, desenvolvimento de procedimentos e manuteno de hardware e software, buscando a estabilidade no ambiente da TI; (3) Entrega e Suporte: atua na definio e gerenciamento dos nveis de servio (SLA Service Level Agreement), no gerenciamento de terceiros, controle e mensurao da performance, na continuidade do servio, segurana e alocao de custos. Segundo o ITGI (2005), organizaes que possuem muitas interfaces (fortes relaes com outras empresas) concentram seus esforos neste domnio; (4) Monitorao e Avaliao: atua na auditoria e controle dos processos e na adequao dos controles internos, estabelecendo o ciclo de melhoria nos processos. Cada domnio atua em uma dimenso da TI, prescrevendo os processos e controles necessrios para a garantia dos objetivos, abrangendo questes como qualidade, segurana, controle financeiro e recursos de TI (Figura 10).

Figura 10 Domnios do modelo de governana COBIT. Fonte: Adaptado de ITGI (2000a).

49 Estes processos so compostos de atividades, necessrias ao atendimento de metas mensurveis, permitindo a avaliao dos resultados, anlise e controle dos riscos e respectivos planos de ao. O modelo COBIT de governana em TI tambm prope um conjunto de melhores prticas, associado a um modelo de controle de objetivos mensurveis, identificados a partir da estratgia da organizao. O atendimento dos objetivos suportado por um conjunto de processos agrupados em domnios, considerando 7 critrios a serem atendidos para os requisitos de negcio da organizao. O Quadro 6 apresenta os critrios a serem atendidos pelo modelo.

Requisitos de Negcio Qualidade

Critrios Efetividade

Descrio

Trata da relevncia e pertinncia da informao para o negcio, bem como ser entregue em tempo, correta e consistente. Eficincia Refere-se ao desempenho dos recursos (custo x benefcio). Confidencialidade Trata da sensibilidade e proteo da informao. Refere-se a acurcia e completude da informao, bem como sua validade Integridade Segurana ao negcio. Refere-se a disponibilizao da informao quando requerida pelo Disponibilidade negcio. Trata da adequao s leis, polticas e normas aos quais o negcio est Aderncia sujeito. Fiducirio Confiabilidade da Refere-se ao gerenciamento apropriado da informao, provendo relatrios informao operacionais e financeiros aos usurios, observando a aderncia aos regulamentos e polticas da organizao. Quadro 6 Requisitos de negcio. Fonte: Adaptado de ITGI (2000a).

Cada critrio definido como sendo primrio, quando este deve obrigatoriamente ser atendido por um determinado processo de um domnio, secundrio quando for de relevncia no obrigatria ou nenhum quando no for aplicvel. O modelo tambm prope a utilizao eficiente dos recursos da TI: dados, sistemas, tecnologia, infra-estrutura e profissionais, relacionando-os aos os critrios e processos do modelo (Figura 11).

50

Figura 11 Cubo de relacionamentos: processos, recursos e critrios. Fonte: Adaptado de ITGI (2005).

Este cubo utilizado como referncia na anlise dos processos de cada domnio, ou seja, cada processo mapeado em termos de utilizao de recursos da TI e atendimento dos critrios de informao, permitindo a fcil verificao dos objetivos de controle de cada processo. A Figura 12 exemplifica o relacionamento dos processos do domnio Entrega e Suporte com os critrios de informao e recursos da TI.

Recursos

51

Figura 12 Mapeamento do domnio Entrega e Suporte. Fonte: ITGI (2000a).

Para cada processo, o modelo fornece um conjunto de objetivos de controle, os quais devem ser monitorados e controlados. A avaliao de atendimento de um objetivo realizada verificando-se os fatores crticos de sucesso estabelecidos para o objetivo e os indicadores de desempenho. A anlise dos objetivos de um processo permite classific-lo quanto ao grau de maturidade do processo para a organizao (Figura 13), facilitando o processo de aferio da TI e planejamento de aes a serem tomadas. A utilizao deste modelo COBIT para este fim ratificada por diversos autores (LUCAS JR, 2005; VAN GREMBERGEN; 2004; RIDLEY; YOUNG; CARROLL, 2004; PULTORAK; KERRIGAN, 2005; GULDENTOPS; VAN GREMBERGEN; HAES, 2002) e entidades (ITGI, 2005; ISACA, 2005).

52

Figura 13 Modelo de maturidade de governana de TI. Fonte: Adaptado de ITGI (2000a).

Este modelo habilita as organizaes a responder como esto sendo gerenciados os recursos da TI, permitindo a empresa um mtodo de comparao com as demais (benchmark), tendo como base critrios e processos de avaliao uniformes (ITGI, 2005). Podendo ampliar a percepo da situao atual da organizao e a visualizao do seu direcionamento (prximo nvel a ser atingido). O modelo de maturidade para o gerenciamento e controle dos processos da TI baseado num processo de avaliao organizacional, seguindo um intervalo de valores de 0, inexistente, at 5, otimizado. Esta abordagem derivada do modelo de maturidade CMM (Capability Maturity Model) definido pela SEI (Software Engineering Institute) para classificar o processo de desenvolvimento de software das empresas de TI. Este mesmo modelo serviu de base para o modelo de maturidade de alinhamento estratgico de Luftman (2003). O Quadro 7 apresenta a compreenso dos nveis de maturidade, segundo o modelo de governana em TI em estudo.

53
Descrio No h nenhum processo formal reconhecido pela organizao. A organizao sequer tem conhecimento dos problemas a serem endereados. 1 Inicial H a evidncia que a organizao reconhece os problemas existentes e a necessidade de enderear suas resolues. Entretanto, no h nenhum processo padronizado, apenas aes casuais. De uma forma geral, a gesto no organizada. 2 Repetvel Existem processos desenvolvidos, porm no padronizados. Diferentes pessoas executam a mesma tarefa de forma diferente. No h treinamento formal ou processo de comunicao padronizado. H uma alta dependncia no conhecimento de alguns indivduos para a execuo de atividades. 3 Definido Existncia de procedimentos padronizados, documentados e formalmente comunicados. A gesto no formalizada. 4 Gerenciado Neste nvel possvel monitorar e medir a aderncia de processos e tomar aes onde o processo falho. Os processos so constantemente melhorados e provem boas prticas para a organizao. A automatizao de processos e ferramentas de apoio so limitadas e fragmentadas. 5 Otimizado Neste nvel os processos foram refinados e considerados como melhores prticas, tendo como base os resultados obtidos no processo contnuo de melhoria. A TI utilizada intensamente, de forma automatizada, provendo qualidade e efetividade para a organizao. Quadro 7 - Descrio dos nveis de maturidade do modelo COBIT. Fonte: ITGI (2000a). Nvel 0 Inexistente

Segundo o ITGI (2005), o propsito principal deste modelo permitir a identificao dos problemas e a priorizao das aes para suas mitigaes e, sobretudo, verificar onde a empresa pode melhorar sua eficincia. A graduao dos nveis de maturidade aumenta a medida que os princpios da gesto de TI so alcanados, conforme Quadro 8.

54
Princpios Aquisio de habilidades e experincias No existe plano de formao, nem treinamentos formais Treinamento ocorre h medida que surge a necessidade Mapeamento das deficincias e estabelecimento de plano de formaes Plano de manuteno do conhecimento e melhorias no processo de treinamento so implantados Os treinamentos esto aderentes as melhores prticas estabelecidas e o processo de melhoria contnua associado aos objetivos individuais

Nvel 1

Cincia e comunicao dos processos A comunicao dos problemas espordica Todos os problemas so comunicados A comunicao formal

Estabelecimento de polticas, padres e procedimentos Polticas e processos indefinidos

Ferramentas e automatizao No h planejamento para uso das ferramentas O conhecimento do uso das ferramentas no homogneo Plano estabelecido para uso das ferramentas e automatizao dos processos Ferramentas so implementadas de acordo com o planejamento As ferramentas so integradas e seu uso padronizado na organizao

Definio de responsabilidades No h definio de responsabilidades, apenas iniciativas individuais As responsabilidades so assumidas por alguns indivduos, sem formalidade Definio das responsabilidades

Definio de objetivos e mtricas Objetivos no so claros e no h existncia de mtricas Os objetivos so conhecidos apenas pela equipe snior da organizao Objetivos so definidos, comunicados e mtricas estabelecidas, porm sem aplicao consistente Processo de mtricas estabelecidos Objetivos da TI vinculados aos objetivos da organizao. Processo integrado de medio dos resultados da TI com os objetivos do negcio. Processo de melhoria contnua estabelecido

Polticas e processos informais

Todos os processoschave so documentados e formalizados Aplicao de melhores prticas

A comunicao padronizada

Existncia de ferramentas e pratividade na comunicao

Aplicao de padres internacionais e automatizao de processos

Processo formalizado e comunicado. Introduo da poltica de motivao e recompensa O processo de tomada de deciso est estabelecido e reconhecido na organizao, bem como as regras de escalonamento

Quadro 8 - Relao entre princpios de gesto da TI e o nvel de maturidade. Fonte: ITGI (2000a).

55 A definio do grau de maturidade de um processo est relacionada com o tipo de organizao e estratgia adotada. Por exemplo, uma organizao financeira precisa assegurar a integridade de todas as suas transaes, portanto, os processos de TI que suportam estas transaes devem garantir alto grau de segurana, confiabilidade e confidencialidade, sendo assim o foco do monitoramento e controle. Segundo o IT Governance Global Status Report (PricewaterhouseCoopers, 2006), os processos da TI com mais alto nvel de maturidade so os que mais so necessrios para a estratgia da organizao. Alm desta constatao, o relatrio indica que o aperfeioamento da maturidade dos processos reduz os riscos, melhora a eficincia e o uso dos recursos da TI. Outro aspecto relevante identificado neste relatrio o fato das empresas que atuam num mesmo segmento utilizarem este modelo de maturidade para compararem seu desempenho em TI, colocando em causa anlises de custo-benefcio para os esforos em TI. Ou seja, empresas que investem quantias significativas em TI esperam resultados correspondentes e, quando comparadas entre si, esperam resultados similares. A no verificao desta relao resulta em analisar profundamente o aporte financeiro em determinados processos. Alm dos benefcios oriundos do modelo COBIT identificados na literatura, vrias empresas esto adotando-o como forma de controle dos investimentos em TI, principalmente pela relao da TI s estratgias da organizao, bem como para o sustento das operaes e processos informatizados da organizao. Como exemplo de empresas que adotaram este modelo tem a SAP, a UniSys, Ernst & Young, Sun Mircrosystems, Oracle, no Brasil: ECT Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, Grupo Abril, Cemig, GM do Brasil, Caixa Econmica e Carrefour (ITGI, 2005; ISACA, 2005; MEIRELLES, 2003; GARTNER GROUP, 1998). Face ao exposto, o modelo COBIT permite a alta gerncia diagnosticar a eficincia da gesto de TI e direcionar esforos em domnios onde a maturidade ainda incipiente, garantindo o alinhamento dos objetivos de controle da TI aos objetivos estratgicos da organizao. A seo a seguir mapeia a relao entre o modelo COBIT de governana em TI o APL em estudo.

56 4.7 RELAO DO MODELO COBIT COM O APL

A expectativa da aplicao do modelo COBIT no APL em questo, identificar a situao atual das empresas participante, atravs da identificao dos aspectos onde pode-se aprimorar a utilizao da TI para os processos onde esta suporta ou sustenta o negcio. As variveis de anlise do modelo COBIT esto definidas no Quadro 14 no Apndice A e referem-se ao domnio Entrega e Suporte. O domnio Entrega e Suporte tem como foco a garantia do relacionamento entre a origem da informao, produto ou servio at seu destino. Esta garantia considera os seguintes aspectos: (i) definio dos servios: consiste no detalhamento dos servios da TI face aos requisitos de negcio. Para uma organizao que depende da comercializao de seus produtos via Internet, o servio de disponibilidade da sua soluo de e-Commerce deve ser considerado; (ii) definio dos nveis de aceitao dos servios: considera os parmetros, mensurveis, de atendimento aos requisitos. Por exemplo, o site de e-Procurement (sistema eletrnico de compras) no pode ficar indisponvel por mais de 2 horas durante o horrio comercial. Este parmetro deve estar vinculado a um tipo de servio e acordado entre as partes envolvidas; (iii) operao dos nveis de servio: envolve os procedimentos de como o servio ser monitorado e controlado e a periodicidade da divulgao dos resultados; (iv) divulgao dos resultados: leva em conta o formato e a significncia das informaes para os responsveis do processo. Devem ser considerados todos os requisitos acordados; (v) reviso dos processos: considera o refinamento de todos os aspectos anteriores, de forma a garantir continuamente a sustentao dos processos da organizao. Estes aspectos estabelecem o grau de importncia dos processos desse domnio para o negcio, relacionando os objetivos e mtricas conforme ilustra a Figura 14.

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Figura 14 Relao entre objetivos, medies e processos. Fonte: Adaptado de ITGI (2005).

O processo sugerido pelo ITGI (2005) determina que os objetivos e processos estabelecidos possam ser medidos atravs de indicadores inter-relacionados. Desta forma, quando percebido um baixo percentual na divulgao dos servios prestados ou um alto nmero de dias em ajustes nos acordos, por exemplo, o modelo sugere que os processos sejam revisados, conseqentemente medidos e por sua vez confrontados com os objetivos estabelecidos para a TI. A vantagem deste relacionamento em cascata consiste na facilidade de verificar os impactos dos servios. Desta forma, quanto mais alinhado estiverem os objetivos da TI com o negcio, mais fcil a percepo dos impactos dos processos da TI na sustentao ou suporte ao prprio negcio. Esta forte relao entre os objetivos da TI ao negcio da organizao corroborada pela literatura, em especial Luftman (2003), que avalia esta relao entre a TI e o negcio para determinar o grau de maturidade de alinhamento estratgico, ratificando a percepo dos impactos da TI na organizao. Exposto estes aspectos, para o APL em estudo deve-se buscar os requisitos proeminentes da TI ao negcio e mapear os impactos que estes causam ao APL, tanto os impactos positivos quando estes proporcionam eficincia, quanto os negativos, prejudicando a relao entre as empresas participantes. Uma vez estabelecida esta relao, o prximo passo

58 verificar o atendimento dos processos do domnio em anlise, utilizando o modelo de maturidade como base da avaliao. Os resultados obtidos servem de indicativo para aes de melhoria, mitigao de riscos e orientao de investimentos, ampliando o entendimento do uso dos ativos da TI e os efeitos que estes podem provocar ao negcio do APL. A repetio da aplicao do modelo periodicamente permite identificar o comportamento dos processos avaliados na linha do tempo, indicando sua evoluo ou retrocesso. Alm, de servir de reforo da percepo dos processos do modelo ao negcio. O APL pode se beneficiar deste modelo pelo controle do uso da TI, premissa do modelo, e principalmente pelo exerccio de mapear os controles de objetivos aos objetivos de negcio. Este exerccio de mapeamento suscita o alinhamento da TI ao negcio e a compreenso da TI como um agente para alavancar, sustentar ou oportunizar negcios, conforme ilustrado no trabalho de Porter e Millar (1999). No prximo captulo contextualizado o complexo coureiro-caladista do Vale dos Sinos, objeto deste estudo.

59

O APL COUREIRO-CALADISTA DO VALE DOS SINOS

Este captulo apresenta o APL objeto deste estudo, seu processo de formao, seu contexto no pas e o relacionamento das empresas participantes, em destaque os agentes que exercem governana neste setor.

5.1 FORMAO DO APL COUREIRO-CALADISTA DO VALE DOS SINOS

Este arranjo composto por um conjunto de municpios que se localizam em torno do rio Rio dos Sinos e seus afluentes, prximo da capital do estado, destacando-se os produtores das cidades de Campo Bom, Dois Irmos, Estncia Velha, Gramado, Igrejinha, Ivoti, Nova Hartz, Nova Petrpolis, Novo Hamburgo, Parob, Picada Caf, Porto, Riozinho, Rolante, Santo Antnio da Patrulha, So Francisco de Paula, So Leopoldo, Sapiranga, Taquara e Trs Coroas. Todas estas cidades esto localizadas no estado do Rio Grande do Sul (RS). Este arranjo de empresas responsvel pela exportao de calados para mais de 100 pases e com uma produo anual de 550 milhes de pares, colocando o Brasil no patamar de terceiro maior fabricante mundial de calados, sendo o lder mundial na fabricao de calados femininos. So mais de 1600 tipos de componentes de calados fabricados no Brasil: qumicos, metais, solados, cadaros, palmilhas entre aproximadamente 1000 empresas atuando neste setor, gerando 85.000 empregos diretos e indiretos (ABICALADOS, 2005). Esta regio detm 60% da indstria de componentes e 80% da indstria brasileira de mquinas para couros e calados, tendo como principal produto a fabricao de calados femininos de couro (ABICALADOS, 2005). Segundo Castro (2003) o maior cluster caladista do mundo. Ruas (1995), face a esta pluralidade de empresas, classifica este arranjo de empresas como sendo um autntico Cluster, cujo foco de atuao converge na produo de um nico

60 produto (calado de couro), englobando todos os tipos de servios. Esta classificao tambm corroborada por outros autores (BATALHA, 1997; HANSEN, 2004). O estabelecimento deste plo industrial iniciou-se a partir de 1824, com a chegada dos primeiros imigrantes alemes na regio, que trouxeram consigo a habilidade em confeccionar arreios de montarias (SEBRAE, 2004). Em 1920, Novo Hamburgo, principal cidade da regio, abrigava 66 fbricas, empregando um total de 1.180 profissionais. A consolidao da indstria gacha de calados ocorreu entre as dcadas de 1950 e 1960, tornando-se responsvel por 29,1% da produo nacional em 1955, saltando para 32,9% em 1960 (LAGEMANN, 1986 apud ORSSATTO, 1995 p.266). Para Orssatto (1995), a formao de ncleos comerciais, a concentrao populacional, a aceitao do calado produzido e a implantao de infra-estrutura no transporte na regio, so os fatores que contriburam para o crescimento do arranjo. Em 1968 ocorre a primeira exportao de calados em larga escala, com o embarque de sandlias do tipo Franciscano para os Estados Unidos (ABICALADOS, 2005). Os Estados Unidos foram determinantes para a consolidao deste arranjo como plo exportador, devido a sua crescente necessidade de importao durante 30 anos, cujo ndice aumentou de 18%, inicialmente, para aproximadamente 93% (ABICALADOS, 2005). A evoluo do mercado americano na produo, importao, exportao e consumo em milhes de pares apresentada no Quadro 9.

1967 1977 1987 599,964 413,700 230,000 Produo 2,217 5,411 11,490 Exportao 129,100 368,100 937,700 Importao 726,883 776,389 1,156,210 Consumo 17.8% 47,7% 81.1% Variao da Importao Quadro 9 - Variao no Mercado Americano em Milhes de Pares de Calados. Fonte: Adaptado de SCHMITZ p.7 (1999).

1997 123,739 28,303 1.213,167 1,308,603 92,7

Em 1989, o nmero de pares exportados ultrapassou 150 milhes, sendo que o mercado americano correspondia a 56% da necessidade de produo. O restante foi direcionado ao mercado europeu (SCHMITZ, 1999). No final da dcada de 80 a demanda dos mercados americano e europeu diminuiu e, a China comeou a despontar no cenrio internacional, afetando a participao do APL do Vale dos Sinos (SCHMITZ, 1999).

61 5.2 O APL CALADISTA GACHO NO BRASIL

Este APL possui a maior concentrao de empresas do pas e o maior responsvel pela posio que o Brasil ocupa no ranking dos maiores produtores mundiais de calados, colocando-o na 3 posio, correspondendo a 70% da produo (ABICALADOS, 2005). As seguintes localidades tambm possuem uma posio de destaque para garantir este ranking: Franca, Birigui e Ja localizados no interior de So Paulo e os estados do Cear, Bahia, Santa Catarina e Minas Gerais. So 7.908 mil empresas no pas, com uma produo anual de 665 milhes, sendo 28,5% desta produo destinados exportao. A Tabela A-2 no anexo A apresenta a participao dos estados do pas na exportao de calados. O APL do Vale dos Sinos congrega 37,5% das empresas do pas, sustentando 129.300 empregos, correspondendo a 47,5% dos empregos desta indstria, o que refora sua representatividade no cenrio nacional (ABICALADOS, 2005). A indstria coureiro-caladista do Brasil conta com mais de 300 fabricantes de componentes, mais de 400 empresas especializadas no tratamento do couro e uma centena de fbricas de mquinas e equipamentos. Esta estrutura responsvel em sustentar o calado como o 3 principal item da balana comercial brasileira, bem como proporcionar as exportaes brasileiras em diversos pases (ABICALADOS, 2005). Face ao volume de produtos transacionados e a complexidade envolvida no relacionamento das empresas do APL para suportar este patamar de produo, torna-se essencial para manter a competitividade a identificao de instrumentos que permitam garantir, facilitar e controlar os processos envolvidos.

5.3 ESTRUTURA DO APL COUREIRO-CALADISTA DO VALE DOS SINOS

Segundo Hansen (2004), a estrutura deste APL formada de relaes a montante, que ocorrem antes da produo final do produto, e a jusante, que ocorrem depois do produto acabado. A Figura 15 apresenta a estrutura deste APL.

62

Figura 15 Desenho da Cadeia Coureiro-Caladista. Fonte: Hansen et al (2003).

Os curtumes e a indstria de componentes so os integrantes das relaes montante, sendo os curtumes o fornecedor do material mais crtico para a fabricao de calados (couros e peles). As empresas de comercializao de calados representam as relaes a jusante, atuando nos mercados interno e externo. Esta comercializao realizada de diferentes formas, tanto no cenrio nacional como no cenrio internacional. O Quadro 10 apresenta as formas envolvidas em cada cenrio.

Nacional distribuio prpria Comercializao venda direta para lojistas de todo pas representantes comerciais Quadro 10 - Formas de comercializao do APL. Fonte: Adaptado de FENSTERSEIFER e GOMES, (1995). Formas de

Internacional venda direta agentes de importao/ exportao companhias de exportao

O relacionamento entre as empresas participantes do arranjo basicamente comercial, centrado numa competio baseada em preos (FENSTERSEIFER; GOMES, 1995). Segundo o PROCOMP (2004), existe uma situao de harmonia e integrao considerada mdia/fraca,

63 devido a falta de convergncia estratgica e viso de sistema integrado. Esta situao resultante do baixo nvel de governana aliada falta de uma instituio forte que exera controle sobre toda a cadeia. A prxima seo apresenta o perfil das empresas participantes do APL em estudo.

5.4 PERFIL DOS PARTICIPANTES DO APL DO VALE DOS SINOS

O APL coureiro-caladista do Vale dos Sinos compreende todas as empresas que desenvolvem atividades na fabricao de calados de couro, entidades de classe e entidades de capacitao de servios tecnolgicos. O Quadro 11 apresenta o perfil das empresas participantes no ano de 1996.

Tipo de Indstria No. Empresas Fabricante de Componentes 191 Curtumes 92 Mquinas e Equipamentos 38 Agentes de Exportao 47 Empresas Prestadores de Servios 750 Fabricantes de Artigos de Couros 41 Fabricantes de Borracha 26 Outros 88 Total 1.673 Quadro 11 Perfil de empresas participantes do APL em estudo. Fonte: ABAEX apud Aleive e Vargas (2000).

O Quadro 12 apresenta as organizaes representativas de classes no Vale dos Sinos para o complexo coureiro-caladista, as quais exercem governana sobre o setor.

Organizao Associao Comercial e Industrial de Novo Hamburgo/RS ACI Associao Brasileira das Indstrias de Calados ABICALADOS Associao Brasileira dos Exportadores de Calados e Afins ABEX Associao das Indstrias de Curtumes do Rio Grande do Sul AICSUL Sindicato Interestadual da Indstria de Mquinas SINDIMAQ Associao das Indstrias de Componentes para Calados ASSINTECAL

Associao Brasileira de Tcnicos em Calados ABTC Associao Brasileira dos Estilistas de Calados e Afins ABECA Quadro 12 - Organizaes Representativas de Classes no Vale dos Sinos. Fonte: Romanini apud Aleive e Vargas (2000).

Representao Todo o arranjo produtivo caladista Empresas caladistas Basicamente empresas caladistas exportadoras Empresas de Curtimento e Acabamento Fabricantes de mquinas e equipamentos para este APL Empresas fabricantes de componentes para a Indstria de calados Representao trabalhista Representao trabalhista

64 Segundo Fensterseifer e Gomes (1995), estas organizaes afetam o relacionamento entre as empresas participantes, atuando como catalisadora das aes e agente de negociao para fins do setor, junto ao governo, por exemplo, ou em prol de apoio na investigao de novas oportunidades, inovao e processos de qualidade. A prxima seo retrata o papel da tecnologia para o APL em estudo.

5.5 PAPEL DA TECNOLOGIA NO APL

Em estudo realizado por Romanini (2005), as empresas do arranjo produtivo consideram fundamental o uso da tecnologia no seu processo produtivo, bem como tornar as suas relaes mais efetivas. A busca por facilidades para encontrar fornecedores de matriaprima com melhores condies (como solues de e-Procurement) tem norteado a ao de algumas empresas do complexo. O estudo revela tambm que a Internet e facilidades dos meios de comunicao foram mencionados pelos fabricantes de calados e pelos agentes exportadores como sendo um fator facilitador para o desenvolvimento e comercializao dos produtos no mercado internacional. O uso da tecnologia, em especial a tecnologia da informao, tem efeito na melhoria dos processos e, aplicada de forma orientada aos objetivos estratgicos, pode ser um poderoso recurso para estabelecer novos canais de venda e de relacionamento (LUCAS JR, 2005). No prximo captulo apresentado o mtodo de pesquisa utilizado na elaborao deste trabalho.

65

MTODO DE PESQUISA

Segundo Campomar (1991), o mtodo cientfico importante para as pesquisas acadmicas porque possibilita que os pesquisadores consigam repetir a investigao realizada obtendo os mesmos resultados, observando, claro, as circunstncias envolvidas e os cuidados tomados. Este captulo descreve os procedimentos metodolgicos da pesquisa desenvolvida, com o propsito de estruturar os processos de seleo, obteno e anlise dos dados, viabilizando o alcance dos objetivos propostos. Na seo a seguir explicitado o tipo de pesquisa realizado para o desenvolvimento do trabalho.

6.1 TIPO DE PESQUISA

O presente trabalho apresenta carter exploratrio descritivo, pois objetiva ampliar o conhecimento do APL caladista gacho, onde se busca explicar os aspectos e dimenses de anlise da governana em TI, atravs da avaliao e anlise de aplicabilidade do modelo COBIT neste APL. As pesquisas exploratrias fornecem uma viso geral sobre um determinado fato e so utilizadas quando o tema de um foco pouco explorado (GIL, 1999). Mattar (1996) prope a utilizao da pesquisa exploratria para obter um maior conhecimento sobre o tema em perspectiva. Esta viso corroborada por Trivios (1997), o qual afirma que os estudos exploratrios permitem ao pesquisador aprofundar seu estudo nos limites de uma realidade especfica, buscando maior conhecimento para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo experimental.

66 Segundo Cooper e Schindler (2003), o estudo exploratrio permite que o pesquisador desenvolva conceitos de forma mais clara. Para Malhotra (2001), o objetivo principal da pesquisa exploratria demonstrar o problema com preciso, identificar caminhos alternativos de ao, prover o desenvolvimento de hipteses, isolar e classificar variveischave para anlise posterior ou para a obteno de critrios que ajudem o desenvolvimento de uma abordagem do problema. O tipo de pesquisa adotado neste trabalho foi o estudo de caso, uma vez que o objeto de estudo destina-se ao exame detalhado de uma situao particular (GODOY, 1995b). Segundo Yin (2001), um estudo de caso conduz o pesquisador atravs do processo de coletar, analisar e interpretar observaes a concluses interpretativas, sendo um modelo lgico de provas que permite inferncias relativas s relaes causais entre variveis sob investigao. O estudo de caso na pesquisa em administrao tem sido amplamente utilizado e tem se tornado a modalidade preferida de pesquisadores que procuram saber como e por que certos fenmenos acontecem ou analisar eventos sobre os quais a possibilidade de controle reduzida (GODOY, 1995b). Campomar (1991) tambm ressalta a relevncia deste tipo de pesquisa, por tornar possvel a descoberta de relaes por meio de analogias de situaes, respondendo principalmente s questes como e por que. Para Cooper e Schindler (2003), a relevncia dos estudos de caso consiste no destaque dado a anlise do contexto que envolve as inter-relaes de poucos fatos ou situaes. Os autores afirmam que a nfase para detalhes obtidos de mltiplas fontes, produz informaes de valor para a soluo de problemas e a formulao de estratgias. De acordo com Stake (1994), utiliza-se o estudo de caso porque se espera que, a partir do estudo de um fenmeno, seja possvel ampliar a compreenso sobre este fenmeno, o que facilita sua teorizao. O autor ressalta que o valor do estudo de caso est na oportunidade de, por meio dele, aprimorar uma teoria e provocar abordagens alternativas de estudo do fenmeno que podero ser investigados posteriormente. Neste trabalho, de carter exploratrio descritivo, foi utilizada uma abordagem qualitativa, devido a sua adequao e utilidade no estudo das organizaes, bem como sendo viabilizador de melhor entendimento de um fenmeno no contexto em que ele ocorre (GODOY, 1995a). De acordo com Mattar (1996), a pesquisa qualitativa oferece a possibilidade de se obter um maior conhecimento sobre o tema ou problema em foco, favorecendo a compreenso de conceitos e, sobretudo, ajudando na gerao de informaes para pesquisas especficas. Esta perspectiva tambm apresentada por Richardson (1999) quanto ao emprego

67 de pesquisas qualitativas. Segundo o autor, a pesquisa qualitativa pode descrever a complexidade de um determinado problema, analisar a interao de certas variveis, favorecer a percepo e classificao dos processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das peculiaridades do comportamento dos indivduos. Para Godoy (1995a), a abordagem qualitativa no se caracteriza como uma proposta rigidamente estruturada, afirmando que estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao mtodo, forma e aos objetivos. Contudo, esta permite uma viso ampla do fenmeno estudado, sem restringi-lo ao ambiente e as pessoas envolvidas na pesquisa. A seo a seguir discorre sobre a unidade de anlise escolhida para o desenvolvimento deste trabalho.

6.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE

O entendimento de um fenmeno em sua plenitude, depende da boa escolha do caso. De acordo com Stake (1994), o critrio da escolha advm da possibilidade de se obter melhor aprendizado atravs do estudo. Em relao a unidade de anlise, Yin (2001) destaca que a forma como a questo de pesquisa foi formulada determina a definio da unidade de anlise. Segundo o autor, a unidade de anlise para um estudo de caso deve ser considerada com base nas questes que sero respondidas pela pesquisa, observando a possibilidade de comparao com descobertas anteriores. A unidade de anlise nesta pesquisa o APL coureiro-caladista do Vale dos Sinos do Rio Grande do Sul, sob a perspectiva das organizaes que exercem governana no APL, em especial a Associao das Indstrias de Componentes para Calados ASSINTECAL e a Associao Brasileira das Indstrias de Calados - ABICALADOS. Este APL, assim como diversos APLs, busca por solues para melhorar sua produtividade e enfrentar competidores nacionais e internacionais. A seleo do caso caracterizou-se pela sua representatividade no APL, como fonte de conhecimento e de possibilidade de aumento do aprendizado sobre o tema escolhido, pela facilidade de acesso e pelo interesse do APL em aprimorar seu processo de governana em TI atravs da utilizao de um modelo de governana.

68 A prxima seo apresenta a definio das dimenses e das variveis do estudo para apoio investigao.

6.3 DEFINIO DAS DIMENSES E DAS VARIVEIS DO ESTUDO

A definio da dimenso e das variveis do estudo estruturada de forma a servir de apoio investigao. Com base na reviso de literatura apresentada, foi possvel determinar o foco a ser explorado neste trabalho. A dimenso corresponde ao tema que se deseja investigar e as categorias de anlise referem-se ao que se deseja aprofundar, suportadas pelos autores revisados neste trabalho, conforme Quadro 13.

Dimenso 1 Governana em TI

Categoria de anlise Papel da TI Alinhamento de objetivos Processo decisrio Processos de suporte a estratgia

Autores Batalha (1997) Duffy (2002) ITGI (2000a, 2003, 2005) Luftman (2003) Porter; Millar (1999) Lucas Jr (2005) Van Grembergen (2004) Weill e Ross (2004) Papp (1997)

Controle de objetivos Indicadores ITGI (2000a, 2000b, 2003, 2005) 2 Aplicao do COBIT ISACA (2005) Grau de maturidade Avaliao do instrumento Estrutura 3 Aplicabilidade do Modelo Controle de Objetivos ITGI (2000a, 2000b, 2003, 2005) COBIT ISACA (2005) Recursos Critrios da Informao Quadro 13 Dimenses, categorias de anlise e autores norteadores da pesquisa. Fonte: O autor (2006).

O estudo da dimenso Governana em TI busca identificar o papel da TI para o APL, observando o processo de alinhamento dos seus objetivos aos objetivos estratgicos do setor, mapeando o processo decisrio, principalmente na questo de investimentos e investigando quais processos da TI atendem as estratgias do APL e como isto ocorre. A anlise da dimenso Aplicao do COBIT visa verificar o uso deste modelo para o APL, de forma a determinar a efetividade da TI s estratgias do setor e diagnosticar os processos relevantes da TI ao negcio, para sua manuteno, reduo de custos ou oportunizao de melhorias.

69 Por fim, o exame da dimenso Aplicabilidade do Modelo COBIT tem por objetivo verificar a adequao dos componentes deste modelo, abrangendo a anlise da sua estrutura, os controles de objetivos, mapeamento dos recursos da TI e o uso dos critrios para a informao no APL. A seqncia de anlise das dimenses estabelecida permite averiguar a situao da governana em TI exercida pelas entidades, entretanto sem apontar onde e como ela efetiva ou deficiente. A aplicao do modelo COBIT visa identificar estes pontos, ampliando o entendimento da governana em TI no APL. O fecho desta anlise decorre da avaliao dos resultados pelos especialistas, de forma a ratificar ou refugar a aplicabilidade deste modelo como instrumento de aferio da governana em TI. A Figura 16 ilustra esta relao entre as dimenses.

Figura 16 Seqncia de Anlise das Dimenses. Fonte: O autor (2006).

Na prxima seo demonstrada a tcnica de coleta de dados utilizada para a consecuo da pesquisa.

6.4 TCNIA DE COLETA DE DADOS

O uso de mltiplas fontes de evidncias para a coleta de dados constitui a base em um estudo de caso, ponderando que o uso destas fontes, de forma complementar, agrega qualidade pesquisa em estudo (YIN, 2001). Para Stake (1994), a incorporao de vrias fontes de evidncia permite a triangulao dos dados, ampliando a percepo da recorrncia das observaes ou interpretaes e clarificando as idias, agregando uma compreenso mais acurada ao estudo de caso.

70 Para o presente trabalho, a triangulao se constituiu no exame dos pontos em comum entre as fontes de evidncias coletadas no decorrer da pesquisa, tendo como base as seguintes fontes de evidncia: documentao e entrevistas semi-estruturadas. O uso de documentos tem sido uma importante fonte de evidncias em estudos de caso, com o intuito de prover maior enriquecimento pesquisa, atravs da confirmao e valorizao das evidncias (YIN, 2001). O uso de documentao objetiva a obteno de dados de forma a contextualizar a situao da TI para o APL e favorecer o conhecimento dos fluxos de informao. Por conseguinte, os seguintes documentos foram considerados objetos de pesquisa documental: relatrios internos; documentos disponveis via website.

A obteno dos documentos foi realizada diretamente na empresa, excetuando-se os documentos disponveis pela Internet. Observa-se que devido a questes de confidencialidade, alguns documentos ficaram retidos na empresa ou acessveis apenas via Intranet, tais como relatrios pagos, informaes contratuais e correspondncias eletrnicas. As entrevistas, por serem consideradas uma fonte valiosa de evidncia em um estudo de caso, foram realizadas para explorar o assunto. Segundo Laville e Dionne (1999), as entrevistas possibilitam maior riqueza de detalhes do que questionrios, pois tornam possvel maior interao entre os entrevistadores e entrevistados, permitindo a elaborao de explicaes pelos entrevistadores, bem como a reformulao de questes para prover melhor entendimento na investigao. Estas facilidades de adaptao tm favorecido o uso desta tcnica de investigao em pesquisas sociais (GIL, 1999). O presente trabalho utilizou a tcnica de entrevista semi-estrutura, a qual consiste em uma srie de perguntas abertas feitas pelo pesquisador, seguindo uma ordem pr-determinada, realizadas oralmente (LAVILLE; DIONNE; 1999). Esta abordagem foi escolhida pelo fato de flexibilizar a investigao, permitindo a interveno do entrevistador para ampliar o entendimento de algum ponto durante a sesso de entrevistas. O roteiro de entrevistas composto de 13 questes (APNDICE A), derivadas da reviso da literatura e validadas por especialistas da rea, sendo 12 questes abertas, das quais 8 so destinadas aos entrevistados das entidades do APL, seguida de um roteiro de 11 processos de avaliao, os quais correspondem a dimenso Entrega e Suporte do modelo COBIT e, 5 questes destinadas aos especialistas em COBIT.

71 Durante as sesses de entrevistas, alguns questionamentos adicionais foram elaborados de forma a ampliar a compreenso do fenmeno, situao que, segundo Gil (1999) aceita durante a realizao de entrevistas. O critrio adotado para a seleo dos entrevistados foi a convenincia, que conforme Gil (1999), permite ao pesquisador selecionar os elementos aos quais tem acesso, considerando que estes possam representar o universo. Segundo esta abordagem, primeiramente foram entrevistados os responsveis pela estrutura de tecnologia da ASSINTECAL e da ABICALADOS, os quais possuem um profundo conhecimento das empresas participantes do APL em estudo e, posteriormente foram entrevistados especialistas no modelo COBIT, de forma a validar a aplicabilidade do modelo no APL. As entrevistas ocorreram no perodo de 12 de dezembro de 2005 a 03 de agosto de 2006 e foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador, no ambiente dos entrevistados. A maior dificuldade encontrada pelo pesquisador residiu na conciliao de agendas para assegurar as sesses de entrevistas, no havendo dificuldades referentes a sigilo das informaes, excetuando-se as destacadas nesta seo. Na seo seguinte, descrito o mtodo utilizado para a anlise das evidncias obtidas no processo de coleta de dados.

6.5 ANLISE DE DADOS

A anlise de dados nesta pesquisa foi realizada atravs da anlise do contedo, por ser mais aderente ao propsito deste trabalho. Para Bardin (1997), este processo sistemtico e visa a descrio do contedo das mensagens. Laville e Dionne (1999) determinam que este processo busca extrair a semntica do contedo e suas diferentes caractersticas. Gil (1999) defende que a anlise de dados deve fornecer respostas a um problema de pesquisa previamente formulado atravs da organizao, sumarizao e interpretao, ligando-os a outros conhecimentos adquiridos anteriormente. Na fase investigao do APL, foi realizado um estudo de dados secundrios em bibliografia especializada, publicaes e websites das entidades-alvo, todas indicadas nas referncias bibliogrficas, e entrevistas com os especialistas do setor. As respostas destes especialistas s questes aplicadas nas entrevistas foram transcritas. Uma anlise de contedo

72 foi realizada sobre as transcries auxiliando na reviso sobre as informaes mais relevantes, cruzando-as com a bibliografia e com os dados secundrios. Essa triangulao permitiu um refinamento das informaes obtidas, ampliando a compreenso e auxiliando nas concluses do trabalho. Na fase de avaliao dos resultados pelos especialistas COBIT, a aplicao do roteiro de entrevistas semi-estruturado permitiu verificar a aplicabilidade do modelo COBIT ao APL em estudo. As respostas destes especialistas foram transcritas e posteriormente analisadas de forma a explorar sua percepo sobre a aplicabilidade do modelo no APL. Portanto, este mtodo foi utilizado para explorar as entrevistas e documentos coletados, de forma a favorecer a interpretao pelo pesquisador. No prximo item pode ser visualizado o desenho de pesquisa que descreve o mtodo de trabalho utilizado.

6.6 DESENHO DE PESQUISA

O desenho de pesquisa a seqncia lgica sucinta que norteia o trabalho, interligando os dados obtidos questo de pesquisa inicial e aos resultados e concluses, amparado pela fundamentao terica durante todo o seu desenvolvimento. A Figura 17 apresenta o desenho de pesquisa, ilustrando esta seqncia e as influncias dos referenciais do mtodo na pesquisa, constituindo o roteiro de trabalho do pesquisador.

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Estruturao Definio da questo de pesquisa e objetivos; Definio do mtodo; Reviso da literatura; Identificao das variveis a serem pesquisadas; Elaborao do instrumento da pesquisa; Definio da unidade de anlise.

Reviso da Literatura

Coleta e Anlise dos Dados Investigao do APL Realizao das entrevistas; Coleta de documentos; Anlise de contedo das entrevistas. Aplicao do modelo COBIT Realizao das entrevistas; Coleta de documentos; Anlise de contedo das entrevistas. Avaliao de Especialistas Apresentao das anlises do APL; Realizao das entrevistas. Anlise de contedo das entrevistas.

Apresentao dos Resultados Apresentao e Anlise dos Resultados Elaborao da redao final Figura 17 Desenho de Pesquisa. Fonte: O autor (2006).

A prxima seo caracteriza as entidades entrevistadas.

6.7 CARACTERIZAO DAS ENTIDADES ENTREVISTADAS

Esta seo caracteriza os entrevistados referentes ao modelo COBIT e as entidades entrevistadas do APL em estudo.

74 6.7.1 Especialistas COBIT

Os especialistas COBIT so profissionais com formao tcnica e de negcios, que atuam nos processos de governana em TI em grandes organizaes. O foco de atuao destes profissionais centra-se na aplicao e adaptao do modelo COBIT, a fim de alinhar e controlar as aes estratgicas da TI s aes estratgicas das organizaes, e em treinamentos sobre este modelo. So profissionais que se destacam no mercado gacho pelo servio especializado que exercem, sendo referenciados pelos demais profissionais da rea de TI. As entrevistas foram realizadas com 3 especialistas, sendo um deles gerente de TI de uma multinacional no setor de energia eltrica, outro atuando como analista de negcios de TI em grandes varejistas e o terceiro como consultor de TI autnomo, com foco em grandes corporaes nacionais e internacionais.

6.7.2

ASSINTECAL

A ASSINTECAL uma entidade sem fins lucrativos, sediada em Novo Hamburgo, que tem como objetivo principal a integrao da indstria brasileira de fornecedores da cadeia coureiro-caladista, ampliando a competitividade do segmento e garantindo aes que beneficiem todo o setor. Esta entidade conta com mais de 300 empresas associadas, concentradas nos arranjos produtivos locais de todo Brasil, sendo os estados do Rio Grande do Sul e So Paulo, os locais com o maior nmero de associados. Possui 30 colaboradores, responsveis diretamente pela entidade, envolvidos no conselho diretivo, corpo gerencial e aes de consultoria. Seu campo de atuao abrange a capacitao empresarial, a internacionalizao das empresas, a valorizao das micro e pequenas empresas e o incremento de inovaes tecnolgicas. Algumas destas aes contam com a participao de seus apoiadores. A ASSINTECAL tambm atua em parceria com o SEBRAE, sindicatos locais e demais organizaes, em especial, com a APEX-Brasil (Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos do Brasil), entidade que promove a imagem do setor no exterior atravs da

75 marca By Brasil, alm de agregar uma srie de aes estratgicas para o incremento dos negcios alm-fronteira. Em relao ao processo de governana exercido pela entidade, destaca-se sua posio de harmonizar a estratgia coletiva escolhida com as estratgias individuais das empresas pertencentes cadeia, buscando reduzir conflitos a um nvel mnimo, muito embora, conforme abordado anteriormente na reviso da literatura, estas entidades no exeram governana diretamente na cadeia, como os compradores e os fornecedores (HANSEN, 2004; GILSING, 2000). Em termos de tecnologia, a entidade possui um website, onde conta com uma soluo de e-Procurement, amplamente utilizada pelos associados, visando a busca por melhores parceiros e fornecedores de insumos. Esta soluo responsvel por boa parte da sustentabilidade da entidade e um dos maiores atrativos para a angariao de novos associados, juntamente com a disponibilizao de servios especializados. As entrevistas foram realizadas com 1 especialista no setor, o qual atua como responsvel pela tecnologia na entidade.

6.7.3

ABICALADOS

A ABICALADOS uma entidade sem fins lucrativos, que atua na defesa das polticas do setor, acompanhando e envolvendo-se diretamente em questes nacionais e internacionais, sediada em Novo Hamburgo e tem como objetivo representar os interesses das indstrias de calados e de cabedais. Fundada em abril de 1983, a ABICALADOS tem um quadro de associados composto de empresas de micro, pequeno e mdio porte, oriundo de vrios estados brasileiros, composta pelos rgos: a) Assemblia Geral, onde os associados podem votar e sancionar aes da entidade; b) Conselho Deliberativo, formada por membros com poder de voto; c) Conselho Diretor, eleito pela Assemblia, so os representantes da entidade e responsveis em administrar a entidade; d) Conselho Fiscal, ao qual compete examinar e deliberar sobre as contas da entidade, emitindo o respectivo parecer sobre a sua regularidade;

76 e) Conselho de Ex-presidentes, com a finalidade de assessorar a presidncia em questes relevantes, especialmente no pertinente conduo da poltica de atuao da entidade; f) Conselho Sindical, o qual funciona como organismo consultivo em questes de alta relevncia para o desenvolvimento da poltica setorial. Possui estatuto prprio, o qual determina seu campo de atuao: representar os interesses das indstrias brasileiras de calados e cabedais; orientar os seus associados e prestar-lhes servios, nas reas previamente definidas pelo Conselho Diretor; auxiliar no desenvolvimento e fortalecimento dos setores que representa; representar judicial ou extrajudicialmente seus associados, nos termos do inciso XXI, do artigo 5 da Constituio Brasileira. A ABICALADOS atua junto s empresas do APL, buscando aes de promoo internacional do calado brasileiro, sob o Programa Brazilian Footwear, com o apoio do Governo Federal. Este projeto envolve desde a participao de empresas em eventos internacionais (em forma de exposio em feiras internacionais e misses de prospeco) at a formao de profissionais habilitados a lidar com o comrcio internacional de calados. Em relao ao processo de governana exercido pela entidade, atua de forma semelhante a ASSINTECAL, buscando o trabalho cooperativo das empresas em projetos. Em termos de tecnologia, a entidade no possui uma soluo especfica para os associados, mas prov uma base cadastral informatizada com todas as informaes das empresas participantes do APL e mecanismos de notcias on-line. As entrevistas foram realizadas com 2 especialistas no setor, responsveis pelas aes de tecnologia no setor, pela entidade.

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APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Nesta etapa do trabalho os resultados obtidos so analisados e organizados de acordo com os procedimentos de anlise estabelecidos no captulo do mtodo. De forma a ilustrar a anlise dos resultados, as citaes dos entrevistados so apresentadas, preservando o contedo dos depoimentos. Tambm no feita a identificao dos entrevistados, de forma que os trechos utilizados so comentados sem nenhum tipo de referncia que possa personalizar os depoimentos. Entretanto, para fins de caracterizao da fonte de informao, este trabalho utiliza a seguinte conveno: denomina-se

ESPECIALISTA1, ESPECIALISTA2, ESPECIALISTA3 para os entrevistados especialistas no modelo COBIT e, ENTREVISTADO1, ENTREVISTADO2, ENTREVISTADO3 para os entrevistados do APL. Com o intuito de facilitar a leitura da anlise, os resultados so apresentados segundo as dimenses estabelecidas na seo 6.3.

7.1 PROCESSO DE GOVERNANA EM TI NO APL

O APL coureiro-caladista do Vale dos Sinos conta com uma grande gama de empresas que utilizam algum sistema ou tecnologia de informao e percebem a sua necessidade. As excees restringem-se a micro-empresas ou profissionais autnomos. Contudo, a percepo da sua importncia fica relevada ao plano operacional, destacando-se como um meio para atingir os fins, conforme ilustrado pelos dos entrevistados.
A TI importante. Quem consegue viver sem e-mail hoje? As empresas do APL usam a Informtica, principalmente o e-mail para facilitar a comunicao e diminuir os custos do telefone. Tambm usam muito planilhas e alguns sistemas (computacionais) para fazer o controle administrativo. Quando a empresa grande, a a TI oferece mais recursos [...] (ENTREVISTADO1).

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A Informtica facilita muita coisa para ns. Elimina a papelada e ajuda em algumas coisas. Antigamente, as empresas do APL no sabiam quem vendia o qu no mercado. Mapear a cadeia levava um bom tempo[...]. Hoje temos um banco de dados com tudo mapeado. Uma consulta leva segundos [...] (ENTREVISTADO2).

Ao explorar o assunto sobre o papel da TI para os negcios do APL, o pesquisador buscou identificar o impacto da TI na competitivade das organizaes, de forma a mapear as formas de influncia diagnosticadas por Porter e Millar (1999) no discurso dos entrevistados: - Alterao da Indstria: est alterando a forma com a indstria opera. Isto evidenciado no processo de comunicao, basicamente eletrnico e no surgimento de canais de venda operaes (compras e vendas pela Internet). O ENTREVISTADO2 retrata este cenrio.
[...] atividades como comparar preos de produtos, at mesmo comprar matriaprima, tudo feito pela Internet... Os resultados de pesquisas tambm so disponibilizados na Internet [...]. Sem falar em propostas de trabalho, tudo por email. (ENTREVISTADO2).

- Criao de Vantagem Competitiva: no h uma evidncia direta de criao de vantagem competitiva pela TI. A efetividade operacional, maior foco de atuao da TI, no chega a destacar o APL. Mesmo para as empresas que tm solues de B2B (restritas as grandes empresas) ou a algumas associaes. Isto se deve ao fato de que o foco est na busca de produtos essenciais ao negcio, de baixo custo, no importando o formato do processo para sua aquisio. Ao ampliar o conceito para todo o APL, sem individualizar para alguma empresa, um dos entrevistados destacou que se houvesse uma estratgia global do APL para aperfeioar alguns processos de compra, talvez houvesse maior competitividade com os chineses. Porm ressaltou que a competio entre as empresas dentro do APL muito forte. Esta percepo sobre os arranjos j foi evidenciada por Porter (1999). O autor ressalta que quando h o compartilhamento de uma estratgia global de competio, os processos de inovao, melhoria e aperfeioamento de produtos e servios podem ser atingidos mais rapidamente, com custo mais baixo e com maior possibilidade de sucesso, o que corrobora a percepo do entrevistado. - Produo de um Novo Negcio: No se aplica. O negcio do APL continua sendo o foco que o caracteriza. Na investigao de como os objetivos da TI so associados ao negcio do APL, os entrevistados se posicionaram de forma similar, caracterizando a formao de objetivos do prprio APL como no muito clara, analogamente como a estratgia. Todavia, foi possvel mapear como os entrevistados percebem o APL, conforme os fragmentos das entrevistas que seguem, e alguns objetivos da TI.

79
[...] existe um medo de falar em TI porque lembra custo. Mexer no bolso para investir em TI difcil. At para comprar matria-prima eles analisam, analisam e analisam. Buscam sempre o melhor preo. [...] a vantagem deles est a. (ENTREVISTADO1). [...] as empresas do APL so orientadas a custo. Tudo tem que ser barato. Assim, para conseguir comprar algo (computador, sistemas), requer muito esforo de convencimento. No porque no d resultado, mas porque custa caro. (ENTREVISTADO2). Provar que um sistema (software) vai dar retorno no fcil. J tentamos mobilizar as empresas do APL para a investigao de solues que atenderiam a todos, mas falar em dinheiro que a turma some [...]. Depois reclamam que os chineses esto tomando conta do mercado, que entregam mais rpido e so mais baratos [...] mas isso, TI ainda s custo para eles. (ENTREVISTADO3).

Conforme destacado pela afirmao dos entrevistados, o APL caracteriza-se pelo posicionamento de uma estratgia baseada em liderana de custos. Segundo Porter (1986), a efetividade operacional determinante para suportar as estratgias com foco em custo. Para o pesquisador, esta determinao estratgica do APL indica que a TI deve ser orientada a custos tambm, mantendo-se alinhada estratgia do APL. Desta forma, deve agregar mais valor, tanto na operao quanto no sustento de aes estratgicas do APL, considerando o menor investimento possvel. Para Mogollon e Raisinghani (2004), alm de avaliar os benefcios da TI, a utilizao de modelos de avaliao de investimentos como ROI (Return of Investiments), facilita a tomada de deciso, pois permite visualizar quando o investimento aportado ser recuperado. Em relao aos objetivos comuns da TI, o pesquisador conseguiu destacar o que segue: - prover mecanismos para reduo de custos com comunicao: correio eletrnico, udio conferncias eletrnicas, transmisso de dados, canais de notcias; - facilitar processo de compra e venda: e-Procurement; - agilizar operaes (automao): sistemas de informao, planilhas e documentos eletrnicos, banco de dados. Porm, estes objetivos no fazem parte de uma poltica global de governana em TI, evidenciando uma oportunidade para estas entidades se posicionarem como agentes de governana em TI para APL, em busca de resultados para o setor. Segundo um dos entrevistados, a TI eventualmente alinhada a uma estratgia, como foi o caso de algumas associaes de classe, onde a TI fez parte de alguns direcionamentos, assumindo o projeto de Aquisio pela Internet (e-Procurement):

80
Quando resolvemos colocar todos os associados no banco de dados, conseguimos facilitar o processo de investigao de fornecimento e compras. A TI tocou o projeto mapeando as funcionalidades que os associados queriam [...] a aplicao agiliza em muito nossas pesquisas [...] (ENTREVISTADO2).

Em relao ao modelo de deciso dos investimentos em TI, as aes das empresas do APL so descentralizadas, exceto quando h um projeto comum liderado por alguma entidade de classe. Neste caso, o conselho da entidade decide os investimentos da TI. Quando o volume dos investimentos considerado elevado para os associados, buscam-se subsdios do governo atravs de propostas de pesquisas para o desenvolvimento do setor. Para os entrevistados, h um modelo decisrio centrado no conselho da entidade ou na liderana de um projeto especfico, conforme expresso nos fragmentos dos relatos abaixo.
Quando o negcio requer altos investimentos, inclusive sobre os investimentos em TI, o conselho delibera. Se for um projeto, a equipe do projeto decide sobre os investimentos, mas se o valor for alto, pode cair no conselho tambm [...] (ENTREVISTADO3). Em alguns projetos de carter tecnolgico, o responsvel pelo projeto decide sobre os investimentos em TI. Se for algo grande, pode-se chamar uma assemblia para decidir as coisas ou se criar um comit [...] (ENTREVISTADO2).

Para Weill e Ross (2004), a presena de um modelo decisrio caracteriza um processo de governana. No obstante, Luftman (2003) ressalta que a existncia de um modelo decisrio s caracteriza um processo de governana se este for formal e reconhecido na organizao e, enfatiza que caractersticas como gesto financeira da TI, planejamento estratgico da TI e uma estrutura organizacional da TI tambm devem subsistir na organizao. Para o pesquisador, se o modelo decisrio estiver estabelecido na organizao, ento, conforme determina o ITGI (2005), h um grau de governana e, se outros atributos tambm forem identificados, este grau mais elevado. Ao referenciar os produtos ou servios da TI que sustentam ou afetam o negcio, os entrevistados apresentam percepes divergentes. Os trechos das entrevistas abaixo ilustram as respectivas opinies.
A TI prov o servio de correio eletrnico, o que importante para a comunicao [...] a forma mais usada para manter contato com os agentes no exterior [...]. A Internet um servio que ajuda a imagem do negcio... os produtos da TI no afetam diretamente o negcio [...] (ENTREVISTADO1). Todo o sistema de busca de fornecedores e compra e venda de mercadorias est na Web. Se a TI cair, o negcio cai junto [...] a gente sabe tambm que em algumas empresas, o processo de desenho do produto fica no CAD e se este no funcionar, fica difcil voltar para a prancheta. (ENTREVISTADO2).

81 A viso no unnime da relevncia da TI ao negcio, caracteriza um desalinhamento estratgico. Segundo Luftman (2003), se produtos da TI, oriundos dos objetivos dos projetos da TI no atenderem ou ampliarem o negcio, salvo falhas nos projetos, a TI no est aderente ao negcio, conseqentemente com um nvel de maturidade fraco. Ao avanar sobre o tema gesto de riscos quanto ao uso da TI, o posicionamento dos entrevistados foi uniforme ao caracteriz-lo como inexistente. Segundo o pesquisador, esta caracterizao derivada do desalinhamento entre a TI e o negcio. No h um indicativo de que manter a soluo de correio eletrnico sempre disponvel, por exemplo, seja essencial para o negcio, a ponto de necessitar investimentos em planos de contingncia ou de recuperao em caso de falhas. Contudo, ao investigar melhor a questo, o pesquisador interrogou aos entrevistados os efeitos da ausncia da TI ao negcio e estes perceberam que para algumas aspectos, a necessidade de planos de aes e procedimentos para evitar danos so necessrios, conforme a afirmao de um dos entrevistados.
Se perdssemos nosso banco de dados, perderamos a agilidade e talvez oportunidades de negcio... Precisamos de um plano de contingncia [...] (ENTREVISTADO2).

Para o ITGI (2005), a gesto de riscos um dos aspectos-chave da governana em TI, tornando o processo de gesto dos recursos da TI mais seguro, alm de prover maior sustentabilidade aos negcios. Ao interrogar os entrevistados a respeito da existncia de mecanismos de controle do uso e da eficincia dos recursos da TI, os mesmos determinaram que no h formalismo e raramente controles. Contudo, o pesquisador constatou que, durante a avaliao de alguns registros e contratos de prestadores de servios, observam-se alguns critrios de verificao da eficincia da TI, como por exemplo, a manuteno dos websites das entidades em anlise, onde consta que este tem termos de garantia para mant-los operacionais. Para os demais recursos de hardware e software nenhuma evidncia de controle foi identificada. Entretanto, estes procedimentos so especficos destas entidades e no refletem como um padro para o APL. Verifica-se, portanto, que os entrevistados no conseguiram transcender suas percepes sobre o papel da governana em TI para o APL. Segundo o ITGI (2005), a existncia de mecanismos para controlar o uso eficiente dos recursos da TI um dos fatores fundamentais da governana em TI. Para Lucas Jr (2005) a falta de controle eficiente dos recursos da TI o principal fator que faz com que os executivos percebam a TI apenas como custo.

82 O ITGI (2005) sugere a existncia de um processo consistente para controlar os investimentos em TI, de forma a reduzir riscos e permitir sua rastreabilidade, facilitando a prestao de contas e respectivas justificativas. Ao investigar o uso dos recursos financeiros da TI, constata-se apenas a presena de um processo de prestao de contas, de forma a verificar o quanto foi investido. Em relao a eficincia destes investimentos, nenhum processo de avaliao de retorno do investimento executado. Segundo um dos

entrevistados, a falta de uma poltica global entre as empresas participantes do APL dificulta o estabelecimento um processo de investimentos comum, o que prejudica inclusive o poder de barganha durante a aquisio de equipamentos e solues de sistemas de informaes. O fragmento da entrevista abaixo ilustra esta constatao.
Por mais que ns venhamos a sugerir um projeto de investimentos comuns em equipamentos e softwares, as empresas daqui no querem gastar e, no percebem que poderiam ter mais poder para negociar se ficassem mais unidas... Seria preciso ter uma poltica comum [...] (ENTREVISTADO2).

Outra constatao identificada pelo pesquisador refere-se ao grau de competio interno entre as empresas do APL, o que impede que empresas que fornecem os mesmos produtos e disputam pelos mesmos clientes se aliem. As entidades entrevistadas tambm no possuem nenhum projeto destinado a investimentos comuns em TI para o APL. Na prxima seo analisada a aplicao do modelo COBIT, segundo o domnio Entrega e Suporte.

7.2 APLICAO DO MODELO COBIT NO APL

O domnio Entrega e Suporte responsvel pelo controle do relacionamento entre empresas, composto de um conjunto de processos que regulam e analisam a eficincia deste relacionamento, visando a qualidade e alinhamento das aes da TI ao negcio (ITGI, 2005). Este domnio particularmente interessante para o APL devido a complexidade envolvida no relacionamento entre as empresas participantes e a sinergia necessria para que o APL se destaque no cenrio globalizado. Para cada processo estabelecido no domnio Entrega e Suporte, o pesquisador buscou evidncias dos controles de objetivos (APNCIDE A).

83 7.2.1 Definir e Gerenciar Nveis de Servio

A definio de uma poltica de gesto da prestao de servios determinante para manter a relao entre o contratado e o contratante e cumprimento dos nveis de servios esperados (LUCAS JR, 2005; ITGI, 2005). O pesquisador identificou apenas contratos de prestao de servios que estabelecem garantias, sem, no entanto, definir nveis de aceitao dos servios. Num primeiro momento, os entrevistados informaram que no haviam sistemas relevantes para a garantia de algum servio gerenciado.
[...] talvez fosse interessante para a rede (de dados), mas no crtico [...] (ENTREVISTADO1). A TI apenas meio, usamos alguns produtos para facilitar as atividades, mas no impactam nos negcios [...] (ENTREVISTADO2).

Posteriormente, aps o pesquisador instanciar exemplos de indisponibilidade dos servios como sites inacessveis, queda da rede de comunicaes e servios de correio eletrnico, os entrevistados perceberam a relevncia e o impacto que isto causaria aos negcios. Portanto, em relao a este processo, pode-se dizer que a maturidade do processo encontra-se no nvel 0, sem formalizao e conhecimento dos problemas (ITGI, 2005). A avaliao deste processo segundo a abordagem do modelo permitiu identificar alguns sistemas computacionais que sustentam as estratgias do APL, como por exemplo, o sistema de e-Procurement, responsvel em agilizar o processo de busca de fornecedores.

7.2.2

Gerenciar Servios Subcontratados

Segundo o ITGI (2005), definir claramente o que se espera do servio a ser executado, estreita o relacionamento entre as empresas, criando uma relao de transparncia e confiana. A gesto dos servios subcontratados realizada durante o tempo da prestao do servio. Os responsveis so identificados e h a existncia de contratos. Entretanto, alguns controles no so atendidos, como aspectos de segurana no relacionamento (termos de confidencialidade) e verificaes formais do servio prestado.

84 Estas constataes so derivadas do confronto entre a anlise dos documentos fornecidos com a percepo dos entrevistados.
[...] logo quando um servio contratado, feito um contrato com clusulas e tudo mais [...] no havamos percebido questes como sigilo e confidencialidade [...] (ENTREVISTADO1). Nunca usamos um documento ou qualquer outro tipo de controle para saber o que o cara fez e com que qualidade [...] normalmente, perguntamos ou verificamos se est ok ou no. Algo bem informal. (ENTREVISTADO2).

Em relao ao modelo utilizado, possvel identificar este processo num estgio inicial de amadurecimento (nvel 1), o que indica a existncia de formalismos para a subcontratao de servios (contratos). Mas possvel ampliar o processo atual para contemplar o controle formal das relaes e estabelecer um processo de qualificao de fornecedores para todo o APL. Isto permitir maior poder de negociao do APL junto aos prestadores de servios de TI com o intuito de reduzir custos, bem como uma uniformidade dos resultados dos servios.

7.2.3

Gerenciar Desempenho e Capacidade

O uso eficiente dos recursos da TI fator determinante para salvaguardar os investimentos em tecnologia (ITGI, 2005; VAN GREMBERGEN, 2004). Nenhuma evidncia de gerenciamento de desempenho e capacidade dos recursos da TI foi identificada. Segundo os entrevistados, existe a preocupao com o tema, mas nenhuma definio de como trat-lo. Em relao ao desempenho, h aes reativas quando este se encontra inferior ao usual e, neste caso, os prestadores de servios so acionados. Se o servio que est com baixo desempenho estiver coberto pela garantia, no h custos envolvidos, caso contrrio, o servio de investigao e correo remunerado.
[...] falta de costume pensar nisso (sobre desempenho) [...] mas se o site estiver lento, logo logo o pessoal entra em contato reclamando. A acionamos algum para consertar. A preocupao com o quanto isto vai custar. (ENTREVISTADO1). J tivemos problemas com espao no servidor de e-mails, mas a veio um tcnico e arrumou [...] ele no perguntou quanto espao iramos precisar a mais e nem ns pensamos nisso [...] at agora no tivemos mais problemas. (ENTREVISTADO2).

Segundo o pesquisador, a falta de objetivos comuns entre as empresas do APL no permite o estabelecimento de critrios e processos para o gerenciamento dos servios comuns a todos, como a rede de dados e o servio de correio eletrnico. Constata-se tambm que os

85 entrevistados no percebem a governana em TI para o APL, focando suas respostas s suas respectivas entidades de atuao. Isto decorre do fato do assunto ser novidade para eles. Em relao ao COBIT, este processo encontra-se no nvel de maturidade 0, o que indica o desconhecimento do desempenho e capacidade do parque da TI existente. A evoluo deste processo, conforme indicado pelo ITGI (2005) auxilia na melhor utilizao dos recursos da TI, diminuindo os custos relacionados a aes corretivas.

7.2.4

Gerenciar Continuidade do Servio

Garantir a continuidade da prestao dos servios de TI essenciais ao negcio pressuposto bsico para o sustento do negcio pela TI (Luftman, 2003; ITGI, 2005). Ao verificar este processo, o pesquisador identificou procedimentos de

armazenamento e recuperao de dados nos sistemas considerados crticos, denominados backup e recovery. Segundo um dos entrevistados, os dados considerados crticos so salvos em dispositivos externos e que se necessrio, sua recuperao pode ser executada.
O sistema de e-Procurement muito utilizado pelas empresas do APL que so associadas e, como este sistema muito importante para a estratgia do APL (achar fornecedores de baixo custo), backups so executados freqentemente [...] (ENTREVISTADO2).

Entretanto, novamente os entrevistados refletiram sobre a governana internamente, no conseguindo ultrapassar suas atuais dimenses de atuao. Apesar de este procedimento ter sido evidenciado, no h formalismo para sua execuo nem controles de acesso e registros das execues para as aplicaes que so de interesse para o APL. Para o pesquisador, h uma oportunidade de melhoria no processo, podendo ser transferida para servios subcontratados (outsourcing) e estabelecidos nveis de servio. A definio de um plano de continuidade deve estar alinhada aos servios que sustentam o negcio (ITGI, 2005), desta forma os investimentos so justificveis pela relevncia do prprio objetivo do negcio. Em relao ao COBIT, este processo encontra-se no nvel de maturidade 0, embora exista rigor no processo vigente nas entidades. Esta avaliao deve-se ao fato deste processo no ser transposto para o APL.

86 7.2.5 Identificar e Alocar Custos

Segundo Lucas Jr (2005), a TI sempre foi alvo de questionamentos devido aos altos custos envolvidos, portanto, apropriar devidamente os investimentos em TI, garante, alm de credibilidade, o direcionamento da TI onde esta crtica ao negcio. Quando as entidades atuam em projetos comuns ao APL, este processo encontra-se bem estruturado pela necessidade de controle dos investimentos. H evidncias do registro e acompanhamento dos custos, conforme identificado nas planilhas eletrnicas. Contudo, o discurso dos entrevistados contrape o prprio processo estabelecido, indicando um desconhecimento ou desalinhamento entre os responsveis pela TI e os responsveis pelo controle financeiro.
Os investimentos em TI no so planejados, vo acontecendo... a conta aparece na prestao de contas [...] (ENTREVISTADO1). [...] dito um nmero, s vezes nem isso. O que ocorre aquela velha coisa que se falar que vai ter gastos com TI o projeto pode no andar [...] (ENTREVISTADO2). [...] algum presta contas das despesas, agora se tudo planejado conforme manda o figurino, se est tudo l [...] (ENTREVISTADO3).

percebido, portanto, uma falha no processo de comunicao. Em relao ao COBIT o processo parcialmente atendido devido a falta de indicadores mensurveis da efetiva alocao de custos aos processos da TI que afetam as estratgias de negcio e pelo fato de ser espordico, ocorre apenas durante a execuo de projetos para o APL. Contudo, possvel atribuir o nvel de maturidade 1 ao processo, por este ser desenvolvido, apesar de no padronizado e por no haver processo de comunicao eficiente.

7.2.6

Educar e Treinar Usurios

Para Tapscott (2001), a disseminao da cultura de TI fator fundamental para tornar informatizados os negcios da organizao na atual economia digital, bem como para garantir o uso dos sistemas e processos informatizados. Para o ITGI (2005), este processo quando atendido, garante o uso efetivo da tecnologia pelos usurios.

87 Este processo fortemente executado pelas entidades entrevistadas para os processos de negcio e, se envolver a TI, esta ento atendida. O fragmento de um dos entrevistados ilustra esta percepo.
Durante a execuo de um projeto para capacitar uma empresa do APL, todos os aspectos para a capacitao e qualificao desta empresa so contemplados [...] (ENTREVISTADO1).

No h um plano formal de capacitao especfico da TI para o APL, ocorrendo conforme a necessidade. Para o pesquisador, o fato da TI no estar muito aderente aos processos de negcios, aliada a falta de articulao entre as empresas para o estabelecimento de uma estratgia de TI, no oportuniza o desenvolvimento de aes de capacitao tecnolgica. Este processo encontra-se no nvel 0 de maturidade em governana em TI, segundo o modelo COBIT. A qualificao de fornecedores de TI para a prestao de treinamentos poderia ser uma alternativa para capacitar os usurios.

7.2.7

Ajudar e Aconselhar Clientes

Segundo o ITGI (2005), atender este processo fortalece o relacionamento entre as empresas por focar na capacidade das empresas prestadoras de servios em atender as empresas contratantes. No h formalizao do processo, mas as entidades entrevistadas prestam servios aos seus associados, orientando na utilizao de alguns instrumentos-chave para o APL como o acesso ao banco de dados de associados e a soluo de e-Procurement. Os chamados no so registrados e nenhum processo ou relatrio de atendimento disponibilizado. Ao questionar um dos entrevistados, o pesquisador ratificou esta constatao, conforme pode ser verificado no trecho que segue.
[...] algum liga e logo atendido. No registramos o chamado at porque no vamos cobrar isto [...] s vezes ficamos um bom tempo no telefone orientando a pessoa, mas tambm no registramos quanto tempo [...] quando termina a dvida, no fica nenhuma nota sobre o atendimento. (ENTREVISTADO3).

O pesquisador caracteriza esta informalidade como resultante da no percepo da TI como instrumento estratgico. De acordo com autores estudados (LUFTMAN, 2003; LEDERER; SETHI, 1996; WARD; PEPPARD, 2002), a falta da percepo da TI aos negcios comum em ambientes onde as estratgias so informais ou volteis.

88 Segundo o modelo COBIT, o processo parcialmente atendido, pois as entidades buscam capacitar seus associados a utilizarem seus sistemas, exercendo a governana em TI para o APL. Contudo, devido a falta de mtodo e polticas estabelecidas, possvel atribuir o nvel 1 de maturidade para este processo.

7.2.8

Gerenciar Configurao

Conhecer os componentes de TI (sistemas e equipamentos) da organizao permite seu melhor um gerenciamento (ITGI, 2005). Nenhuma evidncia foi identificada. No h processo de inventrio estabelecido para os sistemas, nem controles especficos de controle de verses de documentos. O pesquisador ao explorar o assunto junto aos entrevistados constatou que no considerado relevante esforo neste sentido.
[...] me parece muito burocrtico ter um controle desses. claro que isto deve ter algum sentindo seno no teria um modelo para isso [...]. Um inventrio at seria interessante [...] (ENTREVISTADO1). Algumas coisas seria bom ter, mas a tem que comprar mais sistemas ou escrever processos [...] no estamos prontos. (ENTREVISTADO3).

Segundo o modelo COBIT, este processo encontra-se no nvel 0 de maturidade. Para o pesquisador, a aplicao de um controle auxiliar a identificao das alteraes dos sistemas que afetam o APL, permitindo saber quem, por que e quando estas ocorreram. Porm, este processo requer um amadurecimento dos conceitos de governana em TI para todo o APL.

7.2.9

Gerenciar Problemas e Incidentes

Este processo afeta o relacionamento entre as empresas, pois refere-se a capacidade das empresas reagirem a problemas (ITGI, 2005). No h um plano especfico para o atendimento de problemas ou incidentes. Eles so tratados quando da sua ocorrncia. Conforme o pesquisador, este fato est relacionado com a percepo da TI pelo negcio, j apontada nesta pesquisa. O histrico expressado pelos entrevistados tambm no evidencia a necessidade de um plano formal de trabalho para este

89 processo. Alm disso, os entrevistados no conseguem transpor suas percepes dimenso de governana em TI para o APL, apresentando respostas segundo as aes praticadas nas suas entidades individualmente.
Problemas se forem graves so tratados na hora, caso contrrio sero resolvidos quando der [...] (ENTREVISTADO1). Normalmente, o que se faz ver o que isto afeta e chamar um tcnico para resolver [...] no registramos nem mantemos um histrico das correes. (ENTREVISTADO2). [...] o que acontece que ns sabemos a quem chamar, se soubermos resolver ento resolvemos [...] nada muito formal. (ENTREVISTADO3).

Conforme o modelo COBIT, este processo encontra-se no nvel 0 de maturidade. Para o pesquisador, h uma necessidade no diagnosticada pelos entrevistados, pois o registro das ocorrncias permitir o mapeamento de sistemas problemticos que afetam o APL (sistemas CAD, websites, por exemplo), conseqentemente consumidores de mais recursos ou esforos para sua estabilizao. Estes registros poderiam ser valiosos recursos para a negociao com os fornecedores destes sistemas, de forma a reduzir custos de manuteno.

7.2.10 Gerenciar Recursos

Para o ITGI (2005), garantir a integridade dos recursos da TI assegurar a constncia dos servios da TI. Nenhum ambiente especfico para os recursos da TI disponibilizado. Apenas fontes de energia eltrica estabilizada e dispositivos para backup so fornecidos. No h evidncia de polticas de manuteno preventiva nem plano de continuidade do negcio pela TI para o APL. Para o pesquisador, esta constatao derivada da mesma percepo da TI ao negcio. O trecho abaixo refora a anlise.
Nenhum plano de contingncia definido para os sistemas [...] pouco pensamos sobre isto [...] (ENTREVISTADO3).

De acordo com o modelo COBIT, este processo encontra-se no nvel 0 de maturidade. Para o pesquisador, se algum recurso da TI for crtico ao negcio, vlido estimar os investimentos necessrios para sua manuteno.

90 7.2.11 Gerenciar Operaes

Este processo visa assegurar que as funes mais importantes da TI so executadas regularmente (ITGI, 2005). Existe um processo de trabalho delineado para as atividades de TI, executado apenas pelos seus responsveis. Contudo, no h formalismos nem gesto especfica. O pesquisador ao investigar este processo, buscou junto aos entrevistados a percepo das atividades principais da TI para o APL, de forma a verificar a ocorrncia de uma regularidade em suas aes. Conforme ilustrado nos fragmentos abaixo, no existe uma homogeneidade de atividades relacionadas a TI, nem sua aplicao ao APL como um todo.
Todo o dia verifico o site. Se tiver problema chamo uma empresa que presta este servio. Mas no tem um processo especfico a ser seguido... vou apenas usando para ver se est ok [...] (ENTREVISTADO1). s vezes verifico as fitas do backup e olho para o servidor do correio. O site tambm olhado. Este por sinal mais fcil, porque se ficar fora algum logo liga pra avisar [...] (ENTREVISTADO2).

Novamente os entrevistados analisam suas aes refletindo sobre a governana interna, em suas entidades de atuao. Fato este j detectado nesta pesquisa. Por conseguinte, o processo encontra-se no nvel 0 de maturidade. A definio de um processo estabelecido facilitaria a deteco de problemas e seu rpido endereamento, bem como execuo de manutenes preventivas, provendo a garantia dos servios da TI para o APL, preponderantes ao negcio. A prxima seo analisa a aplicabilidade do modelo COBIT no APL.

7.3 APLICABILIDADE DO MODELO COBIT

O modelo COBIT tem ganhado espao em muitas organizaes, conforme apresentado na reviso da literatura, entretanto, no h referncias quanto a sua utilizao em APLs, representando assim um ponto a ser explorado pelo pesquisador. Em relao a percepo da importncia deste modelo para o APL, os especialistas ressaltaram que o uso do COBIT, de uma forma geral, refora o valor da TI, primeiramente pelas aes de alinhamento estratgico, seguido do forte controle e, finalmente pelo processo de divulgao dos resultados e endereamento das melhorias. Contudo, os especialistas

91 indicam que o APL ainda no usufrui do modelo, devido a inexistncia de polticas globais para o setor. Os fragmentos que seguem sustentam esta anlise.
Um modelo de governana em TI orienta o qu deve ser investido na TI e quando. O COBIT uma excelente opo porque orienta as empresas a realizarem seu alinhamento estratgico. Depois, o COBIT orientado a controle, logo tudo vai ser controlado, auditado e divulgado para a equipe executiva da empresa [...] outro aspecto importante que o COBIT orienta a reviso dos processos de baixa maturidade, para melhorar as coisas que no esto boas. A idia claro, reduzir o risco de perder dinheiro [...]. Para o APL, se polticas de relacionamento forem criadas, o COBIT vai ajudar a controlar o nvel do servio prestado, mas os profissionais precisam ter a cultura de governana [...]. (ESPECIALISTA1). [...] depois que incorporamos o COBIT na empresa, a TI apareceu. Todos podiam ver onde ela agregava valor ao negcio. Inclusive, o modelo nos permitiu enxergar coisas que podiam ser terceirizadas e transferir o risco [...] cada ao da TI passou a ser alinhada a algum direcionamento da empresa. [...]. De acordo com esta pesquisa (aplicao do modelo), o COBIT j se mostrou til em indicar onde o APL precisa melhorar, a comear por um conjunto de diretrizes a serem definidas para o setor. (ESPECIALISTA2). Em todas as empresas em que atuo a primeira coisa que reforo so os ganhos. Sempre pergunto se todos sabem o que a TI est fazendo, quanto est gastando e quanto isto est trazendo de benefcios. Mostro o COBIT e digo que a TI vai ficar alinhada ao negcio da empresa, vai ser auditada para evidenciar seu valor e todos sabero o que se passa [...] o que as empresas do APL precisam fazer: aprender a usar o modelo, comeando pelo alinhamento de objetivos e mostrando os resultados [...] principalmente porque elas (as empresas do APL) parecem ser focadas em controlar custos [...] (ESPECIALISTA3).

Ao questionar a estrutura do modelo para o APL, os especialistas afirmaram que o modelo COBIT possui uma estrutura adequada para atender todas as estratgias do negcio do APL, sob a tica da TI. Esta afirmao observada nos trechos abaixo.
Os domnios do modelo COBIT permitem o controle das aes da TI que so fundamentais para suportar o negcio [...] o domnio Planejamento e Organizao, por exemplo, garante que cada objetivo da TI atende algum objetivo estratgico do APL. Logo, para usar este domnio, elas (as empresas) vo falar muito sobre estratgia [...]. A dimenso Suporte e Entrega permite ver a relao entre os fornecedores de tecnologia para manter os sistemas da TI necessrios ao negcio [...]. O COBIT flexvel e adaptvel. (ESPECIALISTA1). [...] cada dimenso tem uma finalidade especfica, sempre atendendo o que foi determinado no plano de negcios da empresa. Cada dimenso possui um conjunto de processos que orientam as aes realmente crticas da TI [...] esta estrutura foi refinada ao longo de vrias experincias e hoje o COBIT est muito bem formatado. A aplicao dele no APL talvez exija mais esforo para quem for o encarregado de aplic-lo, uma vez que tem muitas empresas envolvidas [..] Eu comearia com uma poltica global de TI para o APL, seguido da aplicao dos domnios Planejamento e Organizao e Entrega e Suporte. (ESPECIALISTA2).

Segundo o IT Governance Global Status Report (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2006), a utilizao do modelo COBIT tem crescido em virtude de sua adequao ao modelo de negcios das organizaes. Conforme o relatrio, esta adequao decorrente da facilidade de alinhar a TI ao negcio, proporcionada pelo modelo.

92 Ao investigar como o COBIT pode garantir o uso da TI alinhado s estratgias do APL, os especialistas partilharam percepes semelhantes.
As estratgias do negcio so atendidas por meio de controles, chamados de controle de objetivos. Estes so associados aos objetivos do negcio e pertencem a uma dimenso do COBIT [...] uma srie de indicadores so estabelecidos para garantir que a TI vai cumprir o seu papel e, conseqentemente, garantir o atingimento do objetivo da empresa [...]. O APL precisa ter uma poltica de TI clara e uma equipe forte para a tomada de deciso. A partir desta poltica, cada objetivo da TI mapeado a um objetivo do APL. (ESPECIALISTA1). [...] este o forte do COBIT. Os objetivos so fortemente controlados e medidos. Se o objetivo da TI estiver bem, um indcio que algum objetivo do APL tambm pode estar bem. claro que tem outras variveis [...], mas a parte que compete a TI garantida pelo COBIT. [...] a garantia do uso da TI alinhado da TI garantido pela aplicao peridica do modelo, avaliao dos resultados, correes e aplicaes sucessivas [...], como um ciclo PDCA [...] (ESPECIALISTA2). Os processos do COBIT so compostos de vrios controles de objetivos. Tudo deve ser mapeado para atender a estratgia do APL [...]. A TI to cara que precisa ter um modelo forte para controlar e garantir que ela vai atender as necessidades do APL. Se custo o foco, ento domnios como Entrega e Suporte e Aquisio e Implementao devem ser aplicados continuamente [...]. (ESPECIALISTA3).

Ao explorar o assunto, o pesquisador questiona os mecanismos que o modelo utiliza para que os controles de objetivos cumpram sua finalidade, buscando significado para o APL. Para os especialistas, preciso perceber que a TI provedora de informaes, facilitadora e controladora do acesso a estas informaes, tornando o trabalho nas empresas do APL mais eficientes, conforme ilustra a afirmao que segue.
[...] as informaes nas empresas hoje so eletrnicas [...] o controle dos recursos da TI e os critrios da informao so a chave para garantir que a TI bem utilizada e controlada. Se os recursos (hardware, software, tcnicos, etc) so usados de forma eficiente, a TI eficiente. Se o objetivo da TI est alinhado ao negcio, a TI est sendo eficiente para o negcio [...]. Para o APL, os mecanismos devem ser os mesmos [...] a questo a que falta desenvolver cultura de TI para os profissionais do APL [...] (ESPECIALISTA3).

Para o pesquisador, o posicionamento dos especialistas corroborado pela viso de LUCAS JR (2005), cujo vetor denominado gesto da TI um elemento determinante para a efetividade desta rea, bem como a escolha dos instrumentos geradores de informao que so fundamentais para a organizao. O controle efetivo da estrutura da TI, aliada a outros fatores (alinhamento estratgico e modelo de decises estabelecido), permite que esta seja um instrumento valioso para o desempenho da organizao (RIVARD; AUBERT; PATRY; PAR; SMITH, 2004). Ao aprofundar a questo da gesto dos recursos da TI no APL, os especialistas reforaram alguns preceitos estabelecidos pelo ITGI (2005), enfatizando que a gesto deve ser eficiente para justificar os investimentos, ressaltando, entretanto, que a primeira questo a ser

93 garantida refere-se o alinhamento dos objetivos da TI e do negcio do APL. Conforme a reviso da literutura deste trabalho, este aspecto determinante para o uso eficiente dos recursos da TI (ITGI, 2005; LUCAS JR, 2005; LEDERER; SETHI, 1996). Os discursos dos especialistas evidenciam estes pontos.
Para garantir que os processos do COBIT sero atendidos, preciso verificar que recursos esto envolvidos e que critrios devem ser atendidos, estabelecendo um grau de importncia. O COBIT usa P para primrio, S para Secundrio e N quando no se aplica. Direcionando assim o ponto (P) onde a energia que ser despendida. Ou seja, para os processos que consomem muitos recursos, logo com maiores custos, com muitos critrios de grau P, o foco de ateno deve ser maior [...] mas toda esta energia gasta s tem sentido se a regra 1 for atendida: os objetivos da TI esto alinhados aos objetivos do APL [...]. O APL pode tirar maior proveito do COBIT se entender melhor os conceitos de governana. (ESPECIALISTA2). [...] o COBIT fornece um cubo que facilita o entendimento entre a relao recurso, critrio da informao e os domnios e processos. Ao mapear o que deve ser atendido, o foco est definido. Por exemplo, se as empresas do APL reconhecem que a aplicao de e-Procurement ajuda como um fator de competitividade, devido ao alto grau de agilidade que prov, ento certo que eles devem ajudar a manter esta soluo 24x7, investindo em servidores e servios de manuteno preventiva [...]. Tudo isto est no framework. (ESPECIALISTA3).

Conforme a reviso da literatura sobre governana em TI, um dos aspectos fundamentais para a gesto eficiente da TI est relacionado a gesto de riscos (ITGI, 2005). Um dos especialistas traz esta questo, constatando que em nenhum momento o APL percebeu esta necessidade. Segundo o ITGI (2005), o objetivo prtico da gesto de riscos pelo modelo mapear as principais causas de perda da receita para cada processo e estabelecer respectivos planos de aes. A constatao do especialista apresentada a seguir.
[...] o ITGI trouxe para o COBIT um conceito fundamental da governana: a gesto de riscos. Se o APL percebesse os riscos envolvidos, a visibilidade das aes da TI seria melhor. Se todos, ou a maioria das empresas usam solues como CAD, ento certo que vale a pena desenvolver uma estrutura uniforme entre as empresas da cadeia. Se um deixar de prestar o servio, outros sero afetados. Se no me engano os chineses esto tomando conta do mercado, no h espao para falhas [...]. A, os investimentos nos recursos da TI tero um certo grau de confiana. (ESPECIALISTA3).

Em relao a aplicabilidade do modelo COBIT ao APL, os especialistas destacaram um ponto em comum, a recomendao do uso do modelo por este garantir o uso das melhores prticas no controle dos investimentos em TI, alm de ser um instrumento para reforar o relacionamento entre as empresas e garantir o alinhamento da TI aos objetivos estratgicos. Os trechos ilustram este entendimento.
[...] o COBIT deve ser usado. Ele fruto de muito trabalho de campo e estudo [...]. As empresas do APL vo precisar repensar a TI, rever muita coisa e definir objetivos em comum, pois o nvel de maturidade dos seus processos ainda muito baixo. [...] mas j deu para ver que o COBIT mostrou por onde comear. (ESPECIALISTA3).

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O COBIT mostrou-se til porque mostrou o que pode ser melhorado e as fraquezas do APL. Recomendo seu uso. Vai ajudar a formar uma viso mais uniforme de como a TI pode dar valor s empresas e torn-las mais alinhadas [...]. Mas no ser fcil porque j difcil numa nica empresa [...] (ESPECIALISTA2).

Contudo, os especialistas ressaltaram a necessidade de se definir um processo decisrio para a tomada de deciso. Segundo um dos especialistas entrevistados, a

caracterstica do arranjo requer uma estrutura que permita orientar e regular que aes devem ser executadas. Esta constatao est alinhada com as referncias encontradas na literatura neste trabalho (VAN GREMBERGEN, 2004; WEILL; ROSS, 2004; ITGI, 2005). O trecho abaixo ilustra a percepo do especialista.
[...] o APL precisa ter um comit de deciso para a TI para orientar as aes da TI. Como so muitas empresas envolvidas, algum ou alguma entidade tem que se responsabilizar pela priorizao e encaminhamento das aes. (ESPECIALISTA3).

Outro aspecto destacado pelos especialistas quanto a aplicabilidade do COBIT referese a necessidade do arranjo em partilhar objetivos comuns. Esta necessidade tambm foi destacada na reviso da literutura realizada (BATALHA, 1997), o que ratifica esta prtica ao APL.
[...] as empresas do arranjo tm que ter alguns objetivos em comum. No s para a TI, mas neste caso, para que as aes da TI possam ser mapeadas, em termos de benefcios e riscos [...]. (ESPECIALISTA2).

O pesquisador, com o intuito de investigar a aplicao do domnio Entrega e Suporte para o APL, verificou que os especialistas apresentam um posicionamento uniforme, apontando que o fato de se estar verificando as fragilidades ou oportunidades de melhoria no relacionamento entre as empresas j um indcio positivo da aplicao deste domnio do modelo. Esta posio verificada nos trecho que seguem.
[...] o domnio Entrega e Suporte um timo regulador das relaes entre fornecedor e cliente [...]. Os processos aplicados mostram que h muito para ser feito e muitas oportunidades para o APL. [...] claro que sua aplicao s d certo se existe um rgo responsvel em auditar e controlar com firmeza os SLAs. (ESPECIALISTA3). O fato de ter sido possvel identificar fraquezas valida o uso deste domnio. Esta uma das finalidades do modelo: identificar, mapear e controlar o que pode ser melhorado [...] (ESPECIALISTA1). No h uma receita para aplicar o COBIT. H um conjunto de boas prticas e adaptaes do modelo realidade de sua aplicao. O importante descobrir o que pode ser melhorado ou corrigido. A est o valor do modelo. Este domnio (Entrega e Suporte) permitiu verificar a falta de alinhamento e de conhecimento dos recursos que eles (o APL) utilizam, j valeu! [...] (ESPECIALISTA2).

Por fim, os especialistas reforaram alguns aspectos em relao a aplicabilidade do modelo, j referenciados em alguns dos seus discursos, destacando a importncia de se ter um

95 processo de controle, um processo decisrio e objetivos em comum, conforme apresentado nos fragmentos de entrevistas a seguir.
[...] toda empresa que faz uso da TI precisa de um processo de governana. preciso saber para onde vai o dinheiro e que retorno ele vai trazer [...] no h dvida que o modelo deve ser usado, a questo a ser refletida qual o esforo para que vrias empresas sigam a regra. (ESPECIALISTA1). [...] se o processo de deciso estiver definido dentro do APL, me parece que a questo de focar no domnio e nos processos a serem controlados, o que vai exigir em ter os objetivos do APL bem mapeados [...]. Minha sugesto ter um grupo regulador, bem forte, que audite como est sendo feito o controle (ESPECIALISTA2).

O prximo captulo apresenta as concluses sobre este trabalho.

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CONSIDERAES FINAIS

O presente captulo est dividido em trs sees. Na primeira, so apresentadas as concluses originadas a partir deste estudo; na segunda, so realizadas consideraes que envolvem as limitaes deste trabalho e; por ltimo, so relacionadas algumas sugestes para futuras pesquisas relacionadas ao tema estudado.

8.1 CONCLUSES DO ESTUDO

A questo central deste trabalho foi avaliar o modelo COBIT de governana em TI para o APL em estudo, a partir da percepo da ASSINTECAL e da ABICALADOS, entidades que exercem governana sobre o setor e de especialistas neste modelo. As concluses apresentadas baseiam-se no problema de pesquisa e nos objetivos propostos. Em relao ao objetivo geral, constatou-se que o mtodo foi adequado, permitindo explorar o assunto e ampliar o conhecimento sobre o tema da pesquisa, conforme apresentado no captulo 7. No entanto, devido a aspectos como a novidade de assuntos como Governana em TI, COBIT e alinhamento estratgico, os profissionais das empresas no estavam totalmente familiarizados, dificultando um pouco a avaliao da aplicabilidade do modelo. Esta teve de ser feita de forma indireta, sem a compreenso do todo por parte dos entrevistados. Outro aspecto est relacionado ao papel poltico destas empresas e de seus profissionais, onde prioridades apontadas pelas empresas do setor passam a ter preferncia em suas atividades no dia a dia. Com isso, passa a ser difcil trabalhar buscando estratgias globais para o APL. Com relao ao primeiro objetivo especfico, o qual refere-se a identificao das caractersticas do APL em relao ao uso da TI, verificou-se que a percepo da TI para o APL caracteriza-se como um instrumento para atender necessidades operacionais especficas,

97 tais como rede de dados, correio eletrnico, instrumentao de controles com planilhas eletrnicas, editores de texto e CAD para modelagem e desenvolvimento de produtos. A efetividade operacional uma das razes que orientam os investimentos aportados na TI, constatada neste caso, para o APL (PORTER, 1999; PORTER; MILLAR, 1999; LUFTMAN, 2003; PAPP; LUFTMAN, 1995). Verificou-se que no h um planejamento formal do uso da TI, o que suscita em um alinhamento estratgico fraco (LUFTMAN, 2003), dificultando o controle dos investimentos e o valor percebido sobre o uso da TI como fator de sustentao ou transformao do negcio. O estudo indicou que a falta de estratgias globais de competio para o complexo coureiro-caladista um dos elementos que dificulta a elaborao de projetos de tecnologia para o APL. Contudo, ao explorar a relevncia da tecnologia ao negcio, constatou-se a necessidade de estruturar as aes para o efetivo uso dos recursos da TI. No que se refere ao segundo objetivo especfico, que referente a aplicao do modelo COBIT para avaliar os resultados quanto ao uso da TI, conclui-se que foram encontradas evidncias que determinam que as entidades estudadas exercem uma fraca governana em TI no APL. Existem alguns processos estabelecidos, entretanto no h uma evidncia clara da necessidade de controle face a um objetivo de negcio previamente estabelecido. Identificou-se tambm a falta de formalizao dos processos identificados, bem como a adequada comunicao e gesto das aes. Estes resultados confirmam o fraco alinhamento entre a TI e o negcio constatado durante as entrevistas e nos documentos analisados. Pode-se concluir tambm que o modelo permitiu identificar vrios pontos de melhorias, bem como evidenciou fragilidades em recursos considerados essenciais a sustentao do negcio. objetivo deste modelo evidenciar estes pontos, de forma a permitir um reposicionamento da organizao frente aos fatores da TI que afetam sua competitividade (RIDLEY; YOUNG; CARROLL, 2004; ITGI, 2005), principalmente nos aspectos de gesto de custos, riscos e servios da TI. Desta forma, o modelo corrobora e promove o alinhamento dos objetivos da TI aos objetivos estratgicos do negcio. Os resultados obtidos da pesquisa sugerem a importncia de desenvolver projetos globais de tecnologia, de forma a fortalecer o poder de negociao do APL frente aos servios e produtos da TI essenciais ao negcio. Em relao ao terceiro objetivo especfico, que compreende a anlise da aplicabilidade do modelo COBIT s caractersticas do arranjo, identificou-se que h algumas limitaes do uso modelo no APL. Isto se d porque o modelo requer algumas caractersticas inexistentes no APL ou ainda incipientes, tais como um processo decisrio estabelecido e o alinhamento

98 estratgico entre os objetivos da TI e do negcio. A pesquisa revelou que o aspecto mais limitante para sua aplicabilidade refere-se a falta de objetivos comuns s empresas do arranjo, dificultando a aplicao dos domnios do modelo. Segundo o modelo, preciso definir um objetivo do negcio para cada processo do domnio a ser aplicado (ITGI, 2005) e o APL estudado no apresenta nenhum conjunto de objetivos comuns mapeado. Outro aspecto relativo a aplicabilidade deste modelo refere-se a necessidade de criar uma cultura de TI no APL, o que tornaria sua aplicao menos onerosa. Um fator relevante ao modelo avaliado que este permite, atravs da identificao do nvel de maturidade do processo, estabelecer um processo de benchmark de forma a comparar os resultados com outros APLs ou mesmo criar um controle temporal de evoluo dos nveis de maturidade. Entende-se que o APL em estudo pode melhorar o aproveitamento da TI, focando nos aspectos crticos da competitividade do negcio, determinando os aspectos da TI que suportam ou oportunizam estes negcios, bem como na explorao do uso do modelo COBIT como instrumento de controle e gesto dos recursos da TI. Por fim, o conhecimento obtido neste trabalho auxilia as entidades estudadas a compreender melhor a relao da TI com o negcio, no apenas como um instrumento de suporte estratgia, mas tambm como fator de competitividade. Amplia tambm o entendimento do uso de instrumentos para a consolidao da implementao estratgica, sugerindo o uso do modelo COBIT para tanto. A seguir, so realizadas algumas consideraes sobre as limitaes desta pesquisa e, posteriormente so feitas sugestes para trabalhos futuros.

8.2 LIMITAES DA PESQUISA

Por ser um estudo de carter exploratrio, as consideraes apresentadas na seo anterior so indicativos da confirmao das categorias de anlise extradas da fundamentao terica, entretanto, no podem ser consideradas conclusivas. Isto se deve ao fato que tanto as categorias de anlise como as unidades de anlise no compreendem todos os possveis casos de anlise para o tema. Desta forma, entende-se que para diferentes categorias de anlise, outras consideraes seriam possveis.

99 Por ser um estudo de caso, este no admite que sejam feitas generalizaes para uma determinada populao, nem para outros APLs. Em relao a avaliao do modelo COBIT, os resultados obtidos esto relacionados e so suscetveis s evidncias detectadas pelo pesquisador, tanto na anlise de documentos quanto no discurso dos entrevistados. provvel que o valor atribudo a cada um dos processos esteja dependente de situaes que so peculiares a percepo do pesquisador. O presente trabalho, contudo, permite que outras dimenses do modelo sejam investigadas e avaliadas, de forma a motivar outras propostas de estudo. Decorrente disto apresentada na prxima seo, sugestes de pesquisas sobre o tema vigente.

8.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS

O tema governana em TI em APLs pode ser amplamente explorado, como por exemplo, estabelecer para o APL estudado, uma avaliao comparativa dos resultados obtidos da aplicao do modelo COBIT com os demais APLs coureiro-caladista, identificando aspectos onde a TI poderia trazer vantagens competitivas. Outra sugesto poderia ser a avaliao da aplicabilidade do modelo em outros APLs, tais como turismo, automotivo, metal-mecnico, pedras preciosas, o que permitiria fazer um comparativo da aplicabilidade da governana em TI com o uso geral da TI nos arranjos. Por exemplo, o APL eletro-eletrnico do RS naturalmente um usurio mais intensivo da TI do que o caladista ou moveleiro. Portanto, poderiam ser feitas anlises comparando o uso da TI pelo APL com as expectativas de anlises globais de governana em TI. Para finalizar, julga-se oportuna a avaliao das demais dimenses do prprio modelo, confrontando as categorias de anlise estudadas com os demais processos do modelo, visando caracterizar aspectos de melhorias e pontos crticos da TI as estratgias do APL.

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109 YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

110

APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA

FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

Ttulo do Trabalho: AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO CALADISTA DO VALE DOS SINOS Foco: Entidades do APL Mestrando: Maurcio Gasparote Orientador: Prof. Leonardo Rocha de Oliveira, Ph.D. Entrevistado: ______________________________________________________ Data: ____________________________ Local:___________________________

1. Qual o papel da TI para os negcios? 2. Como so mapeados os objetivos da TI para o negcio das empresas participantes do APL? 3. Qual o processo decisrio para os investimentos em TI? 4. Quais os produtos/servios que a TI proporciona ou sustenta para o negcio? 5. Como feita a gesto de riscos quanto ao uso da TI? 6. Que mecanismos so utilizados para verificar o uso e a eficincia dos recursos da TI? 7. Qual o grau de importncia do uso efetivo dos investimentos em TI? 8. Aplicao do modelo (Quadro 14).

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Definir SLAs a serem verificados Garantir a concordncia dos nveis de servio entre as partes Definir os procedimentos de avaliao de desempenho Monitorar e reportar Identificar servios dos subcontratados Identificar responsveis Controlar contratos de subcontratados Verificar qualificao dos subcontratados Controlar servios terceirizados Verificar a continuidade dos servios Verificar a segurana nos relacionamentos Definir requisitos de disponibilidade e desempenho Definir plano de disponibilidade dos servios/produtos Verificar a utilizao de ferramentas e modelos Gerenciar desempenho pro-ativamente Verificar capacidade dos recursos Controlar disponibilidade dos recursos Definir modelo de continuidade do servio/produto Definir filosofia e plano estratgico de continuidade da TI Definir elementos do plano de continuidade Definir requisitos Testar o plano de continuidade Treinar os envolvidos no plano de continuidade Definir procedimentos de recuperao Identificar os recursos crticos Definir procedimento de recuperao do ambiente e dos equipamentos Definir ambiente reserva Definir procedimentos de verificao Gerir autenticaes, identificaes e controle de acesso Controlar acessos a dados Gerenciar contas de usurios Classificar os dados Relatrios de violao e atividades suspeitas Gerenciamento de incidentes Definir poltica de multas Definir poltica de controle dos custos Identificar necessidade de treinamento Definir plano de treinamentos Definir contedo e princpios de segurana Definir estrutura de atendimento Registrar ocorrncias Definir processo de escalonamento Acompanhar os chamados Registrar alteraes Definir procedimentos de controle de alteraes Definir sistema de registro de problemas e incidentes Definir processo de escalonamento Definir procedimentos para validao dos dados Definir procedimento de distribuio dos dados Definir perodo de reteno e armazenamento dos dados Definir regras de segurana do ambiente Definir procedimentos de segurana Definir regras de visitas s instalaes Definir regra de operao da TI Definir procedimentos e operaes para provimento dos servios/produtos Registro das operaes Definir operaes remotas

Definir e gerenciar nveis de servio

Gerenciar servios subcontratados

Gerenciar desempenho e capacidade

PROCESSOS

Garantir continuidade do servio

Identificar e alocar custos Educar e treinar usurios Ajudar e aconselhar clientes

Gerenciar configurao Gerenciar problemas e incidentes

Gerenciar recursos

Gerenciar operaes

Quadro 14 Matriz de verificao do domnio Entrega e Suporte. Fonte: O autor (2006).

CONTROLE DE OBJETIVOS

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FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

Ttulo do Trabalho: AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO CALADISTA DO VALE DOS SINOS Foco: Especialistas COBIT Mestrando: Maurcio Gasparote Orientador: Prof. Leonardo Rocha de Oliveira, Ph.D. Entrevistado: ______________________________________________________ Data: ____________________________ Local:___________________________

9. Qual a importncia do modelo COBIT para o APL? 10. A estrutura do COBIT adequada para sustenar a estratgia do APL? 11. Como o COBIT pode garantir o uso eficiente da TI s estratgias do APL? 12. Que mecanismos o modelo prov para atender os objetivos da TI? 13. Qual a aplicabilidade do modelo COBIT ao APL?

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ANEXO A DADOS DO SETOR CALADISTA

Tabela A-1 - Exportao brasileira de calados nos ltimos 34 anos

ANO VALOR (US$ MILHES) 1970 8 1971 29 1972 55 1973 93 1974 120 197.5 165 1976 175 1977 174 1978 279 1979 351 1980 387 1981 562 1982 500 1983 682 1984 1.026 1985 907 1986 958 1987 1.095 1988 1.203 1989 1.238 1990 1.107 1991 1.177 1992 1.409 1993 1.846 1994 1.537 1995 1.414 1996 1.567 1997 1.523 1998 1.330 1999 1.278 2000 1.547 2001 1.615 2002 1.449 2003 1.549 2004 1.809 PARES (MILHES) 4 10 16 22 28 35 31 25 40 42 49 70 61 93 144 133 142 139 151 170 143 133 158 201 171 138 143 142 131 137 163 171 164 189 212 PREO MDIO (US$) 2,19 2,81 3,48 4,33 4,33 4,76 5,60 7,05 7,02 8,39 7,89 8,06 8,19 7,29 7,12 6,84 6,75 7,90 7,94 7,28 7,74 8,85 8,91 9,16 8,97 10,25 10,98 10,69 10,16 9,33 9,52 9,44 8,83 8,21 8,53

Fonte: ABICALADOS (2005).

114

Tabela A-2 - Exportao Brasileira de Calados por Estado Produtor 2004

ESTADOS RIO GRANDE DO SUL SO PAULO CEAR BAHIA PARABA MINAS GERAIS SANTA CATARINA PARAN PERNAMBUCO ESPRITO SANTO SERGIPE GOIS RIO DE JANEIRO PAR RIO GRANDE DO NORTE OUTROS TOTAIS Fonte. ABICALADOS (2005). US$ (MILHES) 1.272 221 186 51 38 17 10 6 4 2 2 1 1 1 1.809 % 70 12 10 3 2 1 1 100 PARES (MILHES) 120 24 40 8 11 3 2 1 3 212 US$ Preo Mdio 10,62 9,16 4,61 6,72 3,50 6,44 6,24 9,88 1,20 4,31 5,30 11,68 7,14 6,12 10,32 2,85 8,53

115

ANEXO B DOMNIO ENTREGA E SUPORTE DO MODELO COBIT

Tabela B-1 Domnio Entrega e Suporte

PROCESSO Definir e gerenciar nveis de servio PROPORCIONA PROPORCIONADO LEVA EM CONSIDERAO PELO Formalizao e acordo entre Definio das responsabilidades; acordos formais; tempo de as partes sobre os critrios de resposta e volume; custos; anlise de custo x benefcio; critrio qualidade de satisfao do cliente; garantia da integridade Medio dos objetivos, acordos e procedimentos da organizao Coleta, anlise e divulgao do desempenho Contratos de trabalho; acordos de confidencialidade; acordos legais; controle de risco; polticas de premiao e punio; anlise de custo x benefcio Disponibilidade e desempenho dos requisitos; automatizao do processo de monitoramento; ferramentas de modelagem; gerenciamento da capacidade; disponibilidade dos recursos Plano de continuidade dos Priorizao dos servios; procedimentos alternativos; cpia de servios de TI, o qual deve segurana dos dados e mecanismos de recuperao; aplicao de estar alinhado ao plano de testes sistemticos e regulares; monitoramento dos processos; continuidade dos negcios definio das responsabilidades; plano de continuidade do negcio e de contingncia; gerenciamento de riscos; identificao dos pontos de falhas e gerenciamento de problemas Definio de controles de Requisitos de confidencialidade; normas e controles de acessos; acesso criptografia; preveno de ataques e vrus; uso de mecanismos de proteo Sistema de contabilidade que Identificao dos recursos mensurveis; polticas de pagamento; garante o registro dos custos vnculo aos SLAs; verificao da realizao dos benefcios Plano de treinamento e Currculo de treinamentos; inventario das habilidades; desenvolvimento campanhas e tcnicas de preveno; gesto do conhecimento Recurso de atendimento a Anlise de problemas; rastreabilidade e escalonamento de chamados problemas; relatrios de tendncias; monitoramento dos chamados; gesto do conhecimento Inventrio, registro de Rastreabilidade de bens; controle de acesso utilizao

Estabelecimento de entendimento comum dos nveis de aceitao do servio, produto ou informao entregue Gerenciar servios Definio de papis e subcontratados responsabilidades dos terceiros Gerenciar desempenho e capacidade Garantir continuidade do servio Garantia da melhor utilizao dos recursos disponibilizados Que os servios esto disponveis quando requeridos

Garantir segurana Identificar e alocar custos Educar e treinar usurios Ajudar e aconselhar clientes Gerenciar configurao

Resguardo das informaes contra uso no autorizado, danos e perdas Identificao de critrios de investimentos nos servios de TI Uso efetivo da tecnologia pelos usurios Melhor resoluo de problemas e apoio a clientes

Gerenciar problemas e incidentes Gerenciar dados

Contabilizao de todos os componentes da TI (equipamentos, sistemas e documentos), prevenindo alteraes no autorizadas, verificao da existncia fsica do recurso Garantia que os problemas e Sistema de gerenciamento de Auditoria; relatrio de resoluo de problemas; procedimento de incidentes so resolvidos e a causa problemas escalonamento; relatrio de incidentes; definio das investigada para evitar recorrncia responsabilidades do fornecedor Garantia e completude dos dados

Mecanismos de controle dos Controle de documentos; controle de acesso e alterao dos dados dados; mecanismos de cpia de segurana e recuperao dos dados; mecanismos de autenticao e controle de integridade dos dados Gerenciar recursos Garantia da proteo dos recursos da Instalao de ambientes e Segurana fsica; polticas de inspeo; plano de contingncia e TI contra danos ou sinistros controles fsicos para uso dos continuidade do negcio; poltica de manuteno preventiva; recursos da TI monitorao automatizada Gerenciar Garantia que as funes mais Agenda de atividades Manual de procedimentos e operaes; documentao de operaes importantes da TI so executadas processos; gerenciamento dos servios de rede; agenda de regularmente trabalho; sistema de registro de ocorrncias; manuteno preventiva

Fonte: ITGI (2005).

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