Manual de Planificacin Operativa

Bertolotto, Mara Isabel Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo IIED-Amrica Latina. Buenos Aires, Marzo de 2000

Presentacin

En los ltimos aos, ante el incremento de los problemas sociales y la falta de recursos por parte del estado, las organizaciones de la comunidad vienen asumiendo un fuerte protagonismo en la bsqueda de canales de atencin y contencin de la poblacin en situacin de pobreza. La constitucin de redes solidarias y el trabajo articulado de programas y proyectos de inters social con gobiernos locales, son algunos de los indicadores de cambio en los modelos de gestin que han venido desarrollado estas organizaciones en base a trabajo voluntario de sus miembros. Si bien desde programas nacionales, se han generado diferentes iniciativas para contribuir al desarrollo institucional de estas organizaciones, el desplazamiento de responsabilidades en la ejecucin de acciones ha sido inversamente proporcional a la recepcin de asistencia y apoyo tcnico recibido por las mismas. En este contexto, la demanda de capacitacin tcnica por parte de estas OSC se ha incrementado y supone un esfuerzo adicional de parte de ellas por reafirmar su voluntad de protagonismo social. El Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo, IIED-Amrica Latina, a travs de la experiencia regional del Area de Pobreza y Desarrollo Social en materia de capacitacin y fortalecimiento institucional de organizaciones no gubernamentales, propone una serie de materiales de apoyo en materia de planificacin, gestin financiera y bsqueda de recursos cuyo objetivo es orientar el trabajo de docentes y tcnicos, que desde diferentes mbitos institucionales, se proponen contribuir al desempeo de las organizaciones comunitarias en materia de gestin de programas y proyectos sociales. Finalmente, nos queda por decir que estos materiales de apoyo, son la combinacin de la experiencia y aporte de sus autores, que como docentes han tenido la receptividad de proponer, aplicar y evaluar contenidos y procedimientos que a su vez han sido identificados como tiles para las organizaciones comunitarias. Esta certeza es las que nos anima en compartir la difusin de estos manuales de trabajo para docentes. Adriana Clemente
Directora Area Pobreza y Desarrollo Social IIED-AL

1. Introduccin La diversidad y complejidad de las situaciones a las que se ven enfrentadas las organizaciones comunitarias, hace que, cada vez ms deban contar con elementos e instrumentos que les posibiliten llevar adelante su misin en forma clara y efectiva. Ante la necesidad y urgencia por encontrar y dar respuesta a demandas de la comunidad de la que son parte, resulta difcil para muchas organizaciones pensar su accin en forma estratgica y resulta difcil tambin instalar algunas metodologas y procedimientos que les permitan en funcin de sus objetivos planificar y evaluar su accin. Los contenidos que desarrollamos en este Manual sobre Planificacin Operativa son un insumo para ser utilizada por el docente a fin de transferir a los miembros de las organizaciones conceptos y herramientas sobre los principales aspectos de la Planificacin, entendiendo que es un tema clave a desarrollar a fin contribuir al fortalecimiento de las organizaciones. Se estructur en base a cuatro unidades temticas: 1. La planificacin operativa, 2. La programacin, 3. La ejecucin del proyecto y 4. Evaluacin. Los temas son presentados en forma concisa, sealando los principales aspectos de cada uno, los que a su vez debern ser ampliados por el docente en base a sus propios conocimientos y enfoques tericos como as tambin en base a la experiencia y conocimientos de los miembros de las organizaciones. Se sugieren tambin trabajos prcticos y actividades de ejercitacin para cada unidad, y se aporta bibliografa especfica sobre el tema .

2. Objetivos del Manual Brindar a miembros de organizaciones comunitarias elementos conceptuales y metodolgicos para mejorar su impacto comunitario, a travs de la transferencia de elementos conceptuales e instrumentales sobre diseo y evaluacin de Proyectos Sociales.

3. Destinatarios

Miembros directivos de las Instituciones participantes del Programa. 4. Resultados esperados Que los participantes cuenten con los elementos que le permitan elaborar el diseo de un proyecto social.

5. Contenidos/Secuencias En este Manual se abordarn los principales componentes que hacen a la Planificacin Operativa, para ello entendemos necesario retrotraernos brevemente a la planificacin estratgica, y trabajar junto a los participantes, de qu forma aquellos conceptos aqu se ponen en accin. Veremos en este mdulo, cmo se concretan los contenidos trabajados en cuanto a misin institucional, objetivos y lneas estratgicas de accin. La Unidad 1, La Planificacin Operativa, se inicia tratando de entender el proceso que se debieran dar las organizaciones para pasar de la planificacin estratgica a la operativa. Avanzamos luego sobre la importancia y necesidad de la planificacin, identificando cules son los pasos de este proceso. La unidad contina abordando el primer paso del proceso, que incluye la necesidad de conocer los problemas de la comunidad. Qu es un diagnstico, cmo se elabora, quines son responsables de ello y cul es el tema a tratar. Para ello se propone trabajar el esquema de rbol de problemas, el que permitir a los participantes identificar los problemas, jerarquizarlos y priorizarlos, de una manera sencilla. Eso a su vez nos permitir enfrentar los problemas mediante acciones planificadas y coherentes con la misin y los objetivos de la organizacin. En la Unidad 2, La Programacin, se trabaja la idea de proyecto, cules son las alternativas de accin ante una situacin determinada y cmo esto se debera concretar en la elaboracin de un proyecto. Para ello entendemos necesario trabajar algunos aspectos bsicos: qu es un proyecto y cules son sus partes. Se acompaa un esquema orientador con los contenidos que debera tener una carpeta para la presentacin de un proyecto. Se sugiere aqu ejercitar y poner en prctica los contenidos brindados a travs del anlisis de proyectos ya elaborados por otras organizaciones. Tomando stos como casos de estudios, y guiados por una serie de consignas se

propone hacer un anlisis de los proyectos tratando de identificar los componentes del mismo. Ingresamos a la Unidad 3, La Ejecucin del Proyecto, intentando conocer y analizar los principales aspectos del tema. En este momento la organizacin debe poner en juego todas sus capacidades. Es el momento del actuar. Por eso mismo es un momento donde surgen distintos tipos de conflictos y situaciones que es necesario conocer a fin de poder anticiparse a ellos. Cmo se administran los recursos, cmo se suma la poblacin al proyecto, cmo logramos que se ample la participacin, etc. Etapa clave en todo el proceso donde la organizacin pone manos a la obra. Finalmente, en la Unidad 4 se abordar el tema de la Evaluacin, plantendolo no como ltima etapa del proceso de planificacin, sino como proceso constante y continuo que nos permite reflexionar y repensar lo que estamos haciendo. Se deber brindar a las organizaciones tcnicas e instrumentos que les permitan reflexionar sobre las acciones realizadas y a realizar, ver en qu medida se est cumpliendo con los objetivos propuestos, en qu medida debemos rectificar el rumbo e introducir cambios. Esto ser posible slo en la medida en que las acciones y objetivos sean medibles y verificables. Planteamos para ello la necesidad de definir y elaborar indicadores y medios de verificacin.

6. Aspectos metodolgicos a. Complementacin de estrategias. Resulta importante la complementacin entre actividades colectivas tales como el presente curso -tiles para presentar y explicar los contenidos bsicos-, con asistencias tcnicas y seguimientos individualizados que aseguren la implementacin de contenidos y adquisicin de capacidades efectivas al interior de cada institucin. b. Integracin de conocimientos. Por las caractersticas del Programa se hace necesario que el docente extreme sus esfuerzos en vincular y articular constantemente el mdulo de su responsabilidad con el resto de los componentes del programa, evitando as que cada mdulo quede desvinculado del resto, y que los miembros de las organizaciones se apropien de cada uno de los mdulos y puedan comprender el fortalecimiento como un proceso integrador.

c. Aplicacin. El carcter terico-prctico del Programa en general y del presente mdulo en particular hace posible su utilizacin como insumo de los proyectos que las organizaciones tengan en ejecucin, o en proceso de planificacin. d. Trabajos de sntesis. Para cada mdulo se sugiere la realizacin de un trabajo prctico, esto permitir ejercitar los contenidos trabajados como as tambin que los participantes pueden aplicar los conocimientos recibidos a la realidad de cada organizacin. Los trabajos son sugeridos para ser realizados en el mismo momento del curso o para ser elaborados y discutidos en cada organizacin. e. Devolucin. A los fines de que los trabajos resulten una parte importante del aprendizaje, se recomienda tener prevista la correccin y devolucin de los mismos con los sealamientos que el docente considere pertinentes. Para ellos se hace necesario prever encuentros del docente con los participantes para tal fin.

Unidad 1: La planificacin Operativa

a. b. c. d. Desde el plan estratgico a la microplanificacin. El proceso de planificacin. La comunidad y sus problemas. Identificacin y jerarquizacin de problemas.

Desarrollo Institucional

El Desarrollo Institucional. Es un proceso a travs del cual la organizacin adquiere capacidad para actuar con efectividad, satisfaciendo progresivamente las aspiraciones de sus miembros y de los pblicos a los que dirige su accin. Este proceso es un esfuerzo dinmico y planificado, realizado desde la institucin y especialmente orientado a incrementar su impacto social.

El fortalecimiento institucional es:Un esfuerzo dinmico y planificado desde la institucin para aumentar su efectividad y su impacto social a partir de mejorar su eficiencia, eficacia, calidad de gestin y su coherencia organizacional . Las dimensiones del desarrollo institucional son: Coherencia institucional (misin/objetivos/acciones). Calidad de la gestin (relacin con la comunidad). Eficiencia (capacidad de gestin) Eficacia (capacidad de modificacin de problemas).

Indicadores de Desarrollo Institucional (Areas crticas)

1. Coherencia

Misin Estrategia Modelo de trabajo Poltica de recursos humanos

2. Calidad de la gestin Relacin con la comunidad Estrategia (planificacin, articulacin, productos y servicios) Financiamiento Modelo de gestin Recursos humanos

3. Eficiencia

Financiamiento Recursos humanos

4. Eficacia

Eficacia en la resolucin de problemas Capacidad de evaluacin

La Planificacin Estratgica (PE) La planificacin estratgica se define como un proceso que permite a los dirigentes de una organizacin tomar decisiones sobre las mayores orientaciones de sta, desde su misin hasta sus planes, tomando en cuenta entre otros aspectos: Los cambios del ambiente Las capacidades de la organizacin Los valores de los dirigentes La Planificacin estratgica tiene como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la organizacin. Ayuda a los dirigentes y/o directivos institucionales a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. La PE permite a la organizacin efectuar un proceso interno de reflexin que contribuya a: Anticipar los cambios en el ambiente Identificar los problemas futuros Buscar respuestas posibles de la organizacin Proporcionar un marco de referencia para la gestin Definir las orientaciones de la organizacin Definir las prioridades y las acciones ptimas Coordinar las polticas y acciones de los diferentes sectores Favorecer la concertacin y la implicacin Promover la informacin y la comprensin

Elaboracin del Plan Estratgico (Anexo Cuadro 1)

Qu?: Misin / objetivos Se considera que Cmo?: Estrategias planificar es definir

Quin?: Recursos Dnde?: Lugar Cundo?: Tiempo/ Plazos

Qu entendemos por MISION ? (Anexo Cuadro 2)

es la razn de ser de la organizacin es ese algo noble que hace la organizacin es el propsito principal de la organizacin.

Elementos que conforman la misin:

1. Beneficiarios 2. Productos o servicios 3. Criterios cualitativos de cmo se desea brindar los productos o sevicios 4. Valores y principios de la organizacin 5. Criterios de desarrollo

Ejemplo de misin: Brindar a la poblacin servicios de asistencia y promocin de la salud en forma accesible, eficiente y equitativa, segn las necesidades de los diferentes sectores, particularmente de los ms vulnerables. Este servicio se debe sustanciar en polticas sanitarias e institucionales que permitan el desarrollo de las capacidades de los beneficiarios y el compromiso constante de los miembros de las instituciones, en el marco de un programa integral de desarrollo local.

La existencia de una misin, su formalizacin, su difusin interna, su revisin peridica en algn proceso organizacional institucionalizado y su modificacin en el tiempo, evidencian una cierta capacidad de autocrtica y, eventualmente, la posibilidad de anticiparse o adecuarse a nuevas situaciones.

Qu entendemos por OBJETIVO ? (Anexo Cuadro 3) Los objetivos organizacionales son la serie de logros por alcanzar, a fin de concretar la misin. Describen un resultado que la organizacin desea alcanzar en un tiempo determinado. Son valores a los que la organizacin quiere llegar. Representan un estado futuro deseado.

Ejemplo de objetivo: Incrementar en un 50 % la cantidad de nios bajo programa, a fin de disminuir la incidencia de enfermedades prevenibles.

La elaboracin de objetivos es un proceso participativo en el que intervienen directivos y colaboradores, teniendo una actitud de anlisis y dilogo, a fin de definir los resultados que se desea alcanzar en el futuro. Qu entendemos por ESTRATEGIA? (Anexo Cuadro 4) Estrategia es el camino a seguirse para ubicar a la organizacin en una situacin positiva. Comprende:

Aprovechar Evitar Potenciar Eliminar Cumplir Lograr

OPORTUNIDADES AMENAZAS O PELIGROS FORTALEZAS DEBILIDADES MISION OBJETIVOS Y METAS

Ejemplo de estrategias: Desarrollar un programa de prevencin y seguimiento. Promover la articulacin de los diferentes programas. Impulsar el mejoramiento de las condiciones de habitabilidad de las comunidades ms vulnerables.

La Planificacin Operativa (Anexo Cuadro 5) La Planificacin Operativa es la desagregacin del Plan Estratgico (largo plazo) en Programas y Proyectos Operativos (corto plazo). La Planificacin Operativa deber tomar en cuenta las previsiones contempladas en la Planificacin Estratgica.

Permite:

Concretar Objetivos Organizar las actividades y acciones concretas que va a desarrollar la Organizacin

Unificar criterios y tomar decisiones a corto y mediano plazo Prever recursos materiales y humanos Prevenir dificultades (nuevos problemas) Medir resultados.

Principales Caractersticas de la Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa (Anexo Cuadro 6)

Tipos de Planificaci n
Horizonte s de Tiempo Estratgica Largo Plazo Alcance del Plan Elementos

Caractersticas

Generalidad de los Objetivos Mayor (generales)

Toda la Organizaci n Sector o rea funcional

Operativa

Mediano y corto plazo

Visin Misin Objetivos Estrategias Programas Proyectos Objetivos Indicadores de Medicin Estrategias Actividades Plazos Responsable s Presupuesto s

Tipo predominant e de Objetivos De Innovacin

Nivel de detalle de los Planes Grandes Lineamiento s Detalles especficos

Enfasis en la Planificaci n En el Entorno

Menor (especficos )

Rutinarios y de solucin de Problemas

En aspectos internos

Fuente: Paredes Santos, Alfredo y Luis Prez Coscio. Cuaderno de Trabajo Nro 2 Planificacin Estratgica de Organizaciones No Gubernamentales, Buenos Aires, 1994.

La Microplanificacin Entendemos recomendable presentar este modelo de planificacin por las especiales caractersticas que reviste y porque puede resultar ptimo de ser implementado por las organizaciones comunitarias. La modalidad de implementacin permite seguir secuencias y procedimientos, pero a su vez deja espacio para la improvisacin y para la adaptacin segn las diversas situaciones que se presentan en la realidad barrial.

Es un proceso de diseo y desarrollo con base en la comunidad, que nos permite la preparacin e implementacin de programas y/o proyectos de promocin barrial (vecinal) de forma participativa, rpida y flexible.

PERMITE: Tomar decisiones en forma conjunta Identificar problemas Establecer prioridades Elaborar estrategias generales Prepararse para la implementacin

La microplanificacin apunta a responder tres preguntas bsicas: Qu es lo que anda mal? Qu se podra hacer para solucionar aquello que anda mal? Cmo lo hacemos? Los procedimientos a seguir son: 1. 2. 3. 4. 5. Identificacin de problemas Estrategias generales para resolver los problemas Establecer acuerdos y definir prioridades Planificacin del proyecto Evaluacin

Al planificar estamos pensando ahora en algo que vamos a hacer en un futuro cercano. Esto que puede parecer algo de tcnicos o entendidos, es lo que en general hacemos en forma cotidiana, pero sin tomar conciencia de ello. Para definir un programa operativo es necesario responder las siguientes preguntas: Qu se quiere hacer? Quines son los beneficiarios?

Cmo y cundo se va a desarrollar el plan de trabajo? Con qu recursos? Con qu resultados?

Ciclo del Proyecto (Anexo Cuadro 7)

DIAGNSTICO (I)

EVALUACIN(IV) PLANIFICACIN(II)

EJECUCIN (III)

Completar esta secuencia supone: Etapas del proceso A partir de aqu abordaremos las distintas etapas del proceso de planificacin, para ello partimos del conocimiento de la comunidad, a travs Conocer los problemas (I) Anticipar las soluciones (II) Producir las soluciones (III) Identificar los cambios (IV)

del diagnstico, contina la unidad con lo referente a la programacin, detenindonos en el diseo de proyectos. A continuacin se trabajan los contenidos centrales que hacen a la etapa de ejecucin, para finalizar con los principales aspectos de la evaluacin.

La comunidad y sus problemas Conocer los problemas de nuestra comunidad nos permite reflexionar sobre ellos y tratar de encontrar alternativas y soluciones a alguno. Suele ser la existencia de problemas lo que da impulso a las organizaciones de la comunidad a emprender diversas acciones en pos de solucionarlos. En situaciones de carencias y crisis como las que enfrentan la mayora de las poblaciones con las que trabajamos, la existencia de problemas y su afn y necesidad de actuar frente a ellos y cambiar situaciones hace que la gente se organice y movilice.

El diagnstico: Segn el diccionario el DIAGNOSTICO es una forma de ordenar los datos e informacin sobre cmo es y qu problemas tienen una determinada realidad. Diagnosticamos para conocer, ya que nos podemos equivocar si intentamos actuar sobre algo sin conocerlo previamente. Qu es lo que queremos saber y conocer ? La idea no es conocer por conocer, como meros investigadores. Conocemos para actuar, y actuamos para cambiar una situacin desfavorable. La realidad es cambiable, dinmica, amplia, y compleja resultara muy difcil para cualquier organizacin conocer toda la realidad y actuar sobre toda ella. Para evitar desgastes, frustraciones y lograr que las acciones que emprendamos tengan un impacto positivo, se hace necesario determinar sobre qu porciones de esa realidad y sobre qu problemas puntuales podemos actuar desde nuestra organizacin. Quines hacen los diagnsticos de las comunidades? Como decamos, la realidad es dinmica y comprende distintos aspectos. Por eso cuanto ms actores participen del diagnstico de la comunidad, ms completo puede resultar. Miembros de la comunidad, instituciones, tcnicos, lderes comunitarios, todos pueden aportar sus puntos de vista y sus miradas

sobre la realidad comunitaria. El aporte de cada uno dar como resultado un conocimiento ms acabado de la realidad. Qu consideramos un problema? El problema siempre es: una carencia una necesidad insatisfecha una falta de...... Es la distancia que podemos ver entre la situacin actual y la situacin deseada a la que queremos arribar. Priorizacin de problemas. As como sabemos que los problemas son muchos, debemos saber que no podemos actuar sobre todos ellos. No tendramos ni las fuerzas, ni los recursos, ni el tiempo para hacer frente desde nuestras organizaciones a todos los problemas. Por eso se hace necesario elegir el o los principales problemas para s actuar sobre ellos e intentar modificarlos. Lo importante en este punto es saber cmo hacemos para determinar sobre cules de esos problemas podemos actuar..... y eso no lo podemos resolver revoleando una moneda, sacando un papelito de una gran bolsa de problemas o por eleccin o voto de las mayoras. Debemos priorizar problemas, pero .... qu significa priorizar ? y cmo priorizamos ? Revisar los problemas identificados e includos en el diagnstico Pensar posibles soluciones Seleccionar 2 o 3 problemas en los que queremos y podemos intervenir

Criterios para establecer prioridades Correspondencia con organizacin barrial. los objetivos y reas temticas de la

Soluciones posibles (fortalezas-oportunidades) Soluciones que permitan una adecuada utilizacin de recursos humanos y materiales a nivel local.

A cuntos vecinos afecta este problema ? Cul est ms a nuestro alcance en este momento ? Hay algunos que pueden esperar e intentar resolverlos ms adelante ? Qu es lo urgente ? qu puede esperar ? Cul de los problemas hara que la comunidad se movilice y participe en la posible solucin ? En la medida que vamos respondiendo a estas preguntas, algunos de los problemas de nuestro listado inicial quedarn afuera o en los ltimos lugares de la lista y otros pasarn a ser los ms relevantes. Arbol de problemas (Anexo Cuadro 8) Entendemos que armar el rbol de problemas puede ser un mtodo claro para poder visualizar los problemas de la comunidad y sus principales causas y efectos. Luego del anlisis y debate sobre los problemas de la comunidad, los participantes deberan arribar a un consenso sobre cul consideran como problema principal, el cual deber ser situado en el tronco del rbol. A partir de all se deber tratar de establecer cules son los efectos y consecuencia que trae aparejado ese problema, una vez determinadas, debern ser ubicadas en las ramas del rbol. Dejamos para las races el anlisis y determinacin de cules son las causas y orgenes del problema. Tanto en lo que respecta a las causas y orgenes, como en lo que hace efectos y consecuencias se deber hacer un esfuerzo por jerarquizar principales y secundarias.

En una segunda etapa se puede trabajar en reemplazar cada problema por un objetivo realizable para atacar e intentar modificar ese problema. Pasamos de la visin negativa que representan los problemas a una etapa propositiva, donde se podrn determinar las acciones a seguir para cambiar esa situacin.

efectos efectos consecuencia s efectos efectos consecuencia s

consecuencia s

Problema principal

causa s causa s

causa s

causa s causa s

Entendemos que trabajar cuestiones de diagnstico a travs del rbol de problemas puede resultar una forma clara y sencilla para que el grupo pueda identificar los problemas de su comunidad. Sin embargo se hace imprescindible que, como producto de este trabajo el grupo logre definir el o los problemas sobre los que puntualmente puede actuar y producir algn cambio. No es raro que en la utilizacin de este ejercicio los problemas se vayan ampliando y abriendo, llegando a cobrar en algunas casos una dimensin macro, sobre la cual la organizacin no tiene ninguna posibilidad de actuar e incidir.

Trabajo prctico: Elaboracin de rbol de problemas y priorizacin en funcin de la intervencin.

Unidad 2: La programacin
a. La idea de proyecto. Alternativas de accin. Ventajas y desventajas. b. Qu es y para qu sirve un proyecto. c. Las partes de un proyecto. d. La carpeta de proyecto.

Alternativas de accin
Una vez definidos los problemas en general, y el problema particular sobre el que queremos actuar, debemos decidir a travs de qu camino vamos a llegar a la solucin de ese problema. Para ello solemos tener que elegir entre varias alternativas posibles. El anlisis de alternativas de accin permite definir los caminos o mecanismos a seguir para lograr el objetivo definido para nuestro proyecto. Elementos a considerar para definir los caminos o estrategias Capacidad de la organizacin para llevarlo a cabo Relevancia del camino o alternativa elegida en funcin del aporte a nuestros objetivos Disponibilidad de recursos humanos, organizativos y financieros.

Tomemos un ejemplo: Problema: Falta de espacio fsico para actividades de recreacin para los chicos del barrio. Las estrategias o alternativas de accin podran ser: Obtener recursos para construir un saln donde se puedan realizar actividades recreativas. Lograr que la escuela del barrio preste las instalaciones durante los fines de semana. Ayudar a concluir un saln en la Sociedad de Fomento y que permitan se use para actividades recreativas.

El paso siguiente ser optar entre una de esas alternativas, y para ello debemos analizar cada una, ver ventajas y desventajas y finalmente elegir. Las ventajas estn referidas a todos aquellos aspectos que juegan a favor, todo lo que suma para poder llegar al logro. Por el contrario, hay una cantidad de cuestiones que van a influir en forma negativa, algunas tienen que ver con aspectos propios de la organizacin y otras con aspectos externos, pero que influyen en contra. Si volvemos a nuestro ejemplo y tomando la primera alternativa, Obtener recursos para construir un saln donde puedan realizar actividades recreativas, podemos sealar:

VENTAJAS (+) Se cuenta con el terreno, un vecino don un lote lindero a su casa.

DESVENTAJAS (-) El terreno es muy bajo y habra que rellenarlo.

La Escuela Tcnica ofreci la colaboracin de alumnos que estudian para maestro mayor de obra.

El costo del material es alto y la Municipalidad ofreci slo el 50 %.

Luego de analizar todo lo que tenemos a favor y en contra, elegimos una opcin y sobre ella vamos a poner todos nuestros esfuerzo. Empezamos a pensar en trminos de proyecto.

 Qu es un proyecto ? (Anexo Cuadro 9)

Es un conjunto de actividades que, realizadas de manera planificadas y articuladas entre si, nos permite alcanzar el o los objetivos propuestos.

El proyecto es un instrumento que nos permite: ordenar y racionalizar el trabajo darle una secuencia lgica a las acciones que realizamos para lograr los objetivos utilizar en forma adecuada los recursos que tenemos.

Para el diseo proyecto se consideran: 1. Objetivo general 2. Objetivos especficos (efecto de las intervenciones en el problema en torno al que se acta). 3. Productos y resultados 4. Metodologa (estrategias y procedimientos que contribuyen al alcance de los objetivos ). 5. Recursos 6. Medios de verificacin

Formulacin de objetivos

Qu entendemos por objetivos:

Es la descripcin de un resultado que la organizacin desea alcanzar en un tiempo determinado Los objetivos deben guardar relacin y ser coherentes con la misin institucional. La definicin de objetivos nos permite que todos los miembros de la organizacin estn al tanto de lo que se quiere hacer, y permite ordenar las acciones en tal sentido. En la medida en que el objetivo est explicitado y guarde coherencia con la misin de la organizacin, evitamos realizar actividades sin sentido, evitamos caer en un activismo inconducente.

Ejemplo Lograr el otorgamiento de microcrditos para el mejoramiento de viviendas para 100 familias del barrio Florio, en el lapso de un ao.

La secuencia y preguntas a responder: Convertir el problema identificado en objetivo Retomar las soluciones propuestas Identificar los resultados esperados Cul sera el logro ? Quines son los beneficiarios ? En qu tiempo se alcanza el logro ?

Criterios para la formulacin de objetivos:

Cuantificables. La formulacin debe estar hecha de tal forma que se pueda saber si se cumpli o no con lo propuesto. Posibles de lograrse. Deben ajustarse a la realidad y ser accesibles a las posibilidades de la organizacin. No son expresiones de deseo, deben ser postulados posibles de lograrse.

Fijados para un perodo de tiempo. Debe quedar claramente establecido en qu lapso la organizacin espera lograr lo que se propuso. Conocidos, entendidos y aceptados por todos los miembros de la organizacin. Esto contribuye a sumar esfuerzos en la consecucin del mismo. Generados con la participacin de todos los interesados. Flexibles, que se puedan modificar y adaptar de acuerdo a las circunstancias y en la medida que sea necesario.

Objetivo general Se desprende del PLAN ESTRATEGICO y apunta a lograr el impacto sobre los beneficiarios finales de las acciones. Es una enunciacin o descripcin lo ms clara y concreta posible del resultado que queremos lograr al final del Proyecto.

Ejemplo Mejorar las condiciones de salud de la poblacin materno infantil con NBI del barrio Florio a travs de la implementacin de un programa de prevencin y asistencia en el lapso de 18 meses.

Objetivo especfico Es la descripcin de la condicin futura deseada, la cual se expresa como producto que contribuye al logro del Objetivo General.

Ejemplo

- El 50% de los beneficiarios del Programa Materno-Infantil incrementa la frecuencia de los controles de salud en el lapso de 1 ao.

Producto Son los resultados concretos y observables, son el medio para el logro de los objetivos especficos. Factibles de lograr con recursos disponibles. Definidos de manera precisa. Verificables

Ejemplo - Actualizacin de los registros de control y seguimiento de nios y mujeres embarazadas.

Actividades Son las acciones tareas que es necesario realizar para alcanzar los productos. Ejemplo - Relevamiento de nios y mujeres embarazadas para la actualizacin de los registros.

Plan de Trabajo Aqu debemos poder responder a la pregunta: Cmo lo vamos a hacer? Claramente debemos elaborar el elenco de actividades llevar adelante para lograr nuestros objetivos. que es necesario

Para lograr un objetivo puede ser necesario realizar una o ms actividades, esa lista de actividades debe estar determinada con anticipacin. En la realizacin de un proyecto es importante ser flexible y creativo ante circunstancias cambiantes-, pero eso no significa actuar en forma improvisada y catica. Ayuda para el cumplimiento de lo propuesto armar el plan de trabajo segn la importancia de las actividades que debemos realizar. Resulta de ayuda tener en un lugar visible de la sede de la organizacin el listado de actividades y los responsables de cada una. Frecuentemente las distintas actividades guardan relacin una con otras, por eso muchas veces el no cumplir con la realizacin de alguna de ellas traba la realizacin de las siguientes. El esfuerzo consiste en ser riguroso con el cumplimiento del plan de trabajo, para llegar a un buen trmino. No es conveniente recargar la realizacin de actividades en una o dos personas, es posible que no lleguen a cumplir con todo y terminen cansndose. Las responsabilidades deben ser repartidas y asumidas por la mayor cantidad de miembros posibles. La distribucin de tareas es importante que se haga entre todos, de comn acuerdo y teniendo en cuenta las distintas capacidades de cada uno de los miembros, esto posibilitar que los responsables puedan cumplimentar bien su tarea, y adems que lo hagan con gusto. Suele resultar conveniente que entre los miembros se elija un coordinador de proyecto, alguien que tenga una visin global y totalizadora de lo que se quiere hacer, y que lo vaya siguiendo de cerca. Criterios para realizar el listado de actividades Debe ser bien detallado Debe formularse en forma clara las acciones a realizar Debe contener las actividades ordenadas segn su importancia. Debe incorporar los responsables de cada actividad.

Ejemplo (Anexo Cuadro 10) ACTIVIDAD a) Hacer los planos del Saln Comunitario b) Compra de Materiales c) Realizar instalacin elctrica e) f) RESPONSABLE Arquitecto del Municipio -Responsable del Proyecto - Tesorero -Electricista del Barrio - Ayudantes (jvenes del Club )

Cronograma
Ya sabemos qu actividades debemos hacer para lograr los objetivos propuestos y quines sern los responsables de cada actividad. Ahora debemos definir en qu tiempo debemos hacer esas actividades. Una vez ms entendemos que es importante ser riguroso con los plazos fijados para realizar las tareas. Entonces pregunta la a responder ser Cunto tiempo se va a tardar para ejecutar el proyecto?

Criterios para definir el Cronograma Debe contener el listado detallado de todas las actividades con alguna unidad de medicin que indique tiempo. Posible de lograrse. Conocido y entendido por responsables de cada actividad.

(Anexo Cuadro 11) ACTIVIDAD a) Hacer los planos del Saln Comunitario b) Compra de Materiales c) Realizar instalacin elctrica d) e)

RESPONSABLE Arquitecto del Municipio -Responsable del Proyecto - Tesorero -Electricista del Barrio - Ayudante ( jvenes del Club )

FECHA PREVISTA Del 17/7/00 al 10/08/00 07/08/00 al 12/08/00 Del 15/08/00 al 30/08/00

Presupuesto
El presupuesto es el instrumento que nos permite conocer en forma detallada cunto cuesta el proyecto. El presupuesto debe contener el listado de Recursos Materiales, Recursos Humanos, Recursos Institucionales Luego de la realizacin del presupuesto detallado, resulta conveniente hacer un resumen por rubro, donde podamos hacer constar las fuentes de financiacin del proyecto, sean estas empresas privadas, aportes de los gobiernos local, provincial, nacional, organismos de apoyo internacional, etc. Es fundamental que quede plasmado el aporte que hace la propia organizacin y la comunidad, ya sea el trabajo voluntaria de los miembros de la organizacin o de la comunidad, el uso de las instalaciones, etc. A todos estos aportes hay que otorgarles un valor.

Ejemplo de presupuesto (Anexo Cuadro 12) Cantidad Actividad 1. Realizacin de la instalacin elctrica. Recursos Materiales - Cables - Llaves de luz - Clavos - Pistola elctrica - ......... - ......... - SUBTOTAL Recursos Humanos Electricista Ayudante de electricista SUBTOTAL Recursos Institucionales Recursos Financieros TOTAL GENERAL (La suma de los totales de cada rubro) 224,50 80 mts. 12 100 grs. 1 0,50 3.1.50 14.40.36.1,50 14.Precio Unitario Precio total

91,50

14 hs. 14 hs.

5,50 4.-

77.56.133.-

Carpeta de proyecto A continuacin brindamos una serie de puntos que entendemos resultan importantes al momento de presentar un proyecto social ante una institucin y/o donante. Las orientaciones ac brindadas se complementan y relacionan con los contenidos aportados en el Mdulo de Bsqueda de Fondos, en ese tema puntual la cuestin de la procuracin de fondos y la bsqueda de recursos se enfoca teniendo como eje ordenador el proyecto y sus componentes. Cabe acotar que algunas dependencias gubernamentales u organismos de cooperacin tanto nacionales como internacionales cuentan con formularios impresos que deben ser completados por las organizaciones. En otros casos, estas mismas instituciones orientan sobre cules son los puntos a cumplimentar. Al presentar la carpeta de proyecto debemos hacer un esfuerzo por ser claros y breves y evitar as aburrir a quien lee y evala la propuesta. En caso de que no exista un modelo previo, los siguientes son puntos orientadores. 1. Cartula. Aqu deberan constar los datos de la organizacin y alguna referencia breve al proyecto en cuestin. Nombre o ttulo del proyecto, su ubicacin o sede. Nombre de la organizacin. Domicilio. Personera Jurdica si la tuviere Nombre y datos del responsable del proyecto con quien tomar contacto.

2. Carta de presentacin. Es una nota drigida al responsable de la Institucin donde se presenta el proyecto. Es importante que quede reflejado: El nombre del proyecto Cul es el problema que se va a atender Cul es la poblacin beneficiaria Qu cuestiones problemticas solucionar este problema Cul es el presupuesto necesario

3. Localizacin geogrfica. Lugar donde se realizar el proyecto, tratando de aportar algunas breves caractersticas del lugar. En algunos casos es conveniente anexar un mapa o croquis de la zona.

4. Breve historia de la comunidad y de la organizacin. Caracterizar la comunidad permite al que recibe el proyecto ampliar su visin, ya que en ms de una oportunidad estamos presentando el proyecto a instituciones que pueden no conocer nuestro barrio o comunidad. Los datos que podemos plasmar aqu surgen del diagnstico que se debi realizar con anterioridad sobre la situacin barrial. Asimismo, aportar algunos antecedentes sobre nuestra organizacin permitir a quin recibe el proyecto conocer la estructura interna, la trayectoria de la organizacin como as tambin actividades realizadas y otros proyectos emprendidos.

5. Fundamentacin del proyecto. Como decamos en el punto anterior, el proyecto muchas veces se presenta ante personas o instituciones que no nos conocen, y que adems no reciben un proyecto sino muchos. Necesitamos convencer a nuestro posible donante de la importancia y relevancia que reviste el proyecto. Cules son los principales problemas que afectan a nuestra comunidad y sobre cul queremos actuar. Por qu queremos hacer esto y no otra cosa ? Qu sucedera con la situacin problemtica que intentamos solucionar si no se acta ? La fundamentacin debe ser acompaada por datos de la realidad recogidos en la etapa diagnstica- que ayuden a sustentar nuestra solicitud.

6. Objetivos generales y especficos. Presentamos la razn de ser del proyecto. Para qu vamos a llevar adelante el proyecto. El objetivo general tiene que reflejar lo que queremos lograr al concluir el proyecto.

 Los objetivos especficos, son ms concretos, se van realizando en un plazo ms corto y son los que aportan al logro del objetivo general.

7. Servicios que prestar el proyecto. Poblacin beneficiaria del proyecto, especi-ficando caractersticas y cifras estimadas. Cmo afectara a los beneficiarios la no realizacin del proyecto.

8. Plan de trabajo. Aqu explicamos cmo vamos a hacer para el logro de los objetivos propuestos. Detallamos las actividades que vamos a realizar. Responsables de cada actividad.

9. Cronograma. Bajo este ttulo detallamos los tiempos y fechas en que se irn llevando adelante las actividades previstas en el plan de trabajo, sera el calendario de trabajo.

10. Presupuesto. Comprende los costos y formas de financiamiento del proyecto. Refleja el volumen total de inversin necesario para realizar el proyecto y quines sern los aportantes. Es importante valorizar aqu el aporte propio que hace la organizacin, tanto en recursos humanos como materiales. Debemos detallar y valorizar: Recursos materiales Recursos humanos Recursos institucionales Con esta informacin obtenemos el valor total del proyecto y podemos elaborar un cuadro resumen con los costos y las fuentes financiadoras.

11. Anexos. De ser necesario, ya sea porque lo solicitan o porque resultara esclarecedor se pueden presentar informacin complementaria tales como planos, fotos, antecedentes de otros proyectos, instituciones o personas que pueden oficiar de referentes, etc.

Trabajo prctico: 1. Anlisis de un proyecto El proyecto que presentamos fue elaborado por una organizacin barrial de la Provincia de Buenos Aires, el mismo tiene carcter ilustrativo, y muestra en lneas generales cmo se formula un Proyecto Social. Le proponemos que analice e identifique si en el caso propuesto se responde a las siguientes preguntas: Qu se va a hacer ? Por qu se hace ? Para qu se hace ? Cmo se hace ? Dnde se hace ? Quines lo hacen y quines son los responsables de la ejecucin ? En cunto tiempo se va a hacer ? Con qu recursos cuenta para hacerlo ? Cunto cuesta el proyecto ? 2. Diseo de proyecto Elaboracin de un proyecto segn los intereses de cada organizacin y tomando en cuenta sus aspectos principales

UNIDAD 3: LA EJECUCIN DEL PROYECTO

a. b. c. d. La administracin de los recursos. Seguimiento de las actividades. La participacin Los conflictos en la organizacin y en el proyecto.

Ejecucin
Una vez elaborado el proyecto, y con los recursos asegurados, llega el momento de concretar lo que nos propusimos. Entramos en la etapa de ejecucin. Es la realizacin de las actividades incluidas en el plan de trabajo y lo que nos permitir alcanzar los objetivos. En esta etapa es fundamental: La correcta administracin de los recursos (confeccin de un registro de ingresos y egresos) Es el momento de las compras, de pagar a las personas que trabajan en el proyecto. Para que el proyecto llegue a buen trmino y el beneficio sea para toda la comunidad, es necesario ser muy estrictos y ordenado en el uso de los recursos: Gastar segn lo presupuestado. Llevar todos los registros de los gastos. Que no haya un slo responsable de realizar los gastos. Para que esto se haga de forma clara es importante: Tener registros de los ingresos y egresos. Una forma sencilla puede ser llevando un cuaderno con ingresos y egresos. Tener comprobantes de todos los gastos que se realizan. Llevar un archivo de esos comprobantes. Rendir cuenta de lo realizado a la finalizacin del proyecto, no slo para cumplir con quien nos otorg los fondos, sino para conocimiento de toda la comunidad.

La transparencia en el uso de los fondos, fortalece a la organizacin y hace que los vecinos confen en sus dirigentes.

El seguimiento de las actividades. Nos permite: descubrir errores o dificultades durante la ejecucin y corregirlos cambiar el rumbo de lo que estamos haciendo en caso que sea necesario reforzar algunos aspectos de la ejecucin,

Aqu corresponde responder si: las actividades se estn desarrollando correctamente y segn el plan de trabajo ? los responsables de cada actividad cumplen con los compromisos contrados en el tiempo y forma prevista ? Cmo debe ser el proceso de seguimiento ? Sencillo, no debe llevar mucho tiempo ni recursos. Orientado, tratando de definir algunos indicadores. Concertado, deben participar distintos responsables, actividades. Debe incluir aspectos cuantitativos y cualitativos.

segn

las

Hay algunas acciones e instrumentos que nos pueden ayudar a hacer el seguimiento de lo planificado: 1. Reuniones peridicas. Nos permite que el grupo est al tanto de lo que se viene haciendo, conociendo tanto los avances como las dificultades. Revisar cmo se vienen desarrollando las actividades y hacer las rectificaciones necesaria. 2. Planilla de control de ejecucin: resulta una forma sencilla de hacer el seguimiento de las tareas previstas. 3. Agenda de actividades. Permite conocer y tener en forma ordenada los pasos a seguir.

Ejemplo de Planilla de control de ejecucin (Anexo Cuadro 13)

Proyecto ..................... Estado de las actividades al ............. Actividad Responsable Fecha 1. Reunin con H. I. 03/02/00 empresa de electricidad 2. Reunin con M. C 05/03/00 alumnos de H. J escuela tcnica. Compra de J.J. 12/03/00 materiales

Firma

Observaciones Realizada

Suspendida por ausencia de alumnos. Realizada

La Participacin

El tema de la participacin resulta de particular relevancia en la vida y dinmica de una organizacin. Por eso, por la importancia que reviste, es fundamental clarificar el alcance de ese concepto, para que todos los miembros de la organizacin sepan de qu se est hablando y en qu se est pensando cuando se habla de participacin. Podemos partir diciendo que participar es: tomar parte de (saber, conocer, opinar, decidir, hacer, asumir responsabilidades) formar parte de (pertenecer a un grupo u organizacin) tener parte (usar los beneficios obtenidos de acuerdo al trabajo aportado)

Siguiendo a Burin, Karl y Levin entendemos que la participacin es un proceso social, que supone un ejercicio permanente de derechos y responsabilidades, en las distintas etapas y niveles de la institucin: planificacin, organizacin, ejecucin y control. Suele ser un tema preocupante para las organizaciones lograr la participacin de sus miembros o de la comunidad en las acciones que desarrollan, podramos sealar a modo de ejemplo algunas cuestiones que pueden influir en la decisin de la gente en participar o no de la vida y de las actividades de una organizacin.

Desconfianza Miedos Comodidad Clientelismo Objetivos poco claro de la organizacin Experiencias anteriores negativas Actitudes autoritarias de parte de algunos dirigentes. Desorganizacin interna

El listado no se acaba ac , ya que indagando sobre el tema seguro apareceran otras cuestiones a tener en cuenta. Es necesario tener presente que la participacin no se genera espontneamente, y que existen determinadas estrategias que se pueden poner en funcionamiento para ampliar la participacin de la comunidad. En estas cuestiones es clave las actitudes y comportamientos que tienen los principales dirigentes en lo que hace a abrir su organizacin, a compartir y democratizar la cuota de poder que significa estar al frente de una organizacin comunitaria. Objetivos claros, transparencia en los actos y en el uso de recursos, compartir decisiones, hacer circular entre todos los miembros la informacin, respetar la opinin del otro, distribuir responsabilidades, son algunos de los aspectos de gestin que ayudan a promover la participacin, esto lleva a su vez a que cada uno de los miembros se sienta involucrado con la organizacin y asuma responsabilidades, y contribuye a que nuevos miembros de la comunidad se acerquen y se interesen por la organizacin.

Los conflictos en la organizacin y el proyecto

Como decamos al inicio de este punto, es en el momento de la ejecucin cuando la organizacin pone manos a las obras, y es el momento en que se hace necesario una mayor relacin entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y la comunidad y entre la organizacin y otras instituciones. As como es rico este proceso de encuentro y relacin, tambin puede ser causa de conflictos dentro y fuera de la organizacin. Poder abordar este punto es clave en el desarrollo de toda organizacin. Podramos afirmar que no existe organizacin sin conflicto, unas veces son internos, propios de la misma organizacin, otras veces en relacin directa con el contexto que la rodea, y tiene que ver con la relacin y el juego de fuerzas que se da en la comunidad. En la medida en que el grupo se va fortaleciendo, est con ms posibilidades de hacer frente a los conflictos, puede anticiparse, sacar experiencias y aprender de ellos.

A su vez, suele suceder que en organizaciones ms dbiles, menos estables, la aparicin de un conflicto agrave la situacin del grupo. Lo que no sirve es esconder o disimular el conflicto, esto por lo general no resulta, y suele suceder que en una prxima situacin el conflicto vuelve a aparecer y a veces con ms fuerza. Los conflictos pueden tener distintas causas y distintos protagonistas segn las circunstancias. Es as que podemos distinguir: Conflictos individuales. Sucede cuando algn integrante de la organizacin no comparte los objetivos y las lneas de accin de la organizacin y a pesar de ello participa del grupo. Conflicto entre dos o ms miembros. Es una situacin muy comn, y por le general acontece en funcin de discrepancias en la forma de realizar alguna de las acciones previstas, disputas para ocupar un determinado rol dentro de la organizacin, etc. , Conflicto dentro del grupo. Muchas veces, producto de las dos situaciones planteadas con anterioridad, se da la conformacin de subgrupos dentro de la organizacin, lo que frecuentemente lleva a enfrentamientos internos. Conflicto con otros grupos u organizaciones. Esto tiene relacin directa con el entorno y contexto institucional, y se puede dar tanto con otras organizaciones comunitarias, como con organizaciones gubernamentales. Muchas veces se relacionan con la necesidad de tomar posicin sobre alguna situacin concreta, o en virtud de alguna medida poltica o econmica que influye directamente sobre la organizacin.

Actitudes frente al conflicto: Evitarlo. Como decamos ms adelante, el conflicto no se puede esconder, ya que reaparecer en cualquier oportunidad. Suele pasar que no tratar los temas conflictivos resulte ms cmodo pero no es lo ms conveniente, ya que cuando reaparece suele hacerlo ms acentuado y muy posiblemente sumado a otro conflicto. La situacin conflictiva parece desaparecer, pero slo momentneamente. Ceder a las presiones. En organizaciones dbiles o conducciones muy influenciables, muchas veces se puede ceder a la presin de subgrupos o personas muy autoritarias, aunque la mayora no est de acuerdo. Si

estas actitudes son usuales y se repiten no ayudan a fortalecer la institucin y suelen derivar en el alejamiento de algunos miembros, no conformes con esta situacin, pero sintindose incapaces de poder modificarla. Imponer soluciones por la fuerza. En esta situacin quien detenta poder impone su postura al resto, esto resulta igualmente pernicioso y tambin lleva al desgaste de los miembros, y en casos de organizaciones pequeas o incipientes a la no continuidad de las mismas. Negociar y consensuar. Ante la existencia de un conflicto hay dos o ms partes enfrentadas, sean stas personas o grupos. La negociacin permite que las partes expliciten sus puntos de vista y ambas acerquen sus posiciones, ya no se trata de imponerse uno sobre otro, sino de encontrar una va comn que lleve a la solucin del conflicto. Ambos ceden algo de sus posiciones en pos de un logro comn. Mediacin. Ante la imposibilidad de que las partes por s solas acerquen posiciones y lleguen a un acuerdo, se puede pensar en la figura de un mediador, un tercero que conociendo la situacin en detalle y las fuerzas en disputa, trabaje con los involucrados para el logro de un acuerdo.

Dado que cada situacin resulta especial y tiene caractersticas propias, requiere de un anlisis y tratamiento especial. No obstante ello, entendemos que hay algunas cuestiones que se pueden tener en cuenta a priori: Tratar de llegar entre todos a la misma conclusin, es lograr el consenso. Permitir que cada uno diga lo que piensa, opine libremente, nos lleva a la raz del conflicto y nos permite analizarlo y actuar en funcin de ello. El aporte de cada uno -aunque diferente del mo- es importante para lograr el objetivo. Hay que valorar y tratar de comprender lo que aporta cada uno.

Unidad 4: Evaluacin
a. Indicadores de medicin. b. Evaluacin. Qu se evala?. Cmo se evala?, Quines evalan ?

Indicadores de Medicin (Anexo Cuadro 14)

Indican qu observar y medir para verificar los efectos del proyecto en los beneficiarios Definen el contenido de los objetivos y productos del proyecto. Se determinan principalmente en funcin de los objetivos especficos y los productos. Sin embargo, en algunos casos, se definen indicadores respecto a las actividades cuando estas requieren de un seguimiento con el objetivo de medir algo especfico. Para su formulacin un indicador debe contener los siguientes elementos: Identificacin del grupo beneficiario : quines? Identificacin del nmero de beneficiarios: cuntos? Identificar la calidad del producto: qu? - cmo? Identificar el tiempo: cundo? Identificar lugar: dnde?

Ejemplo Objetivo: Lograr que los beneficiarios del Programa materno-infantil del rea programtica del Centro 12, incrementen los controles de salud en el lapso de un ao. Indicador: Al trmino del ao del proyecto, el 30% de los nios bajo programa ha incrementado, en promedio, dos controles de salud.

Indicador: El 30% de las embarazadas han realizado controles sanitarios mensuales en el primer trimestre del embarazo. Indicador: El 10 % de los nios beneficiarios del Programa de Rehabilitacin Nutricional, han sido dados de alta durante el primer semestre.

Pasos para formular un indicador

1. Identificar lo que se quiere medir (su ubicacin a lo largo de toda la vida del proyecto: inicio-proceso-trmino del proyecto) 2. Combinar componentes Denominacin: quines, cuntos, qu, cundo, dnde 3. Verificar la factibilidad del indicador Qu informacin se necesita? Cmo se puede obtener? Qu costo supone? 4. Procedimientos. Describir los procedimientos generales y instrumentos que se utilizarn para medir el alcance de los indicadores. los

Evaluacin
Es un proceso de reflexin continuo. Es:

visualizar, revisar, comparar ....

en qu medida se responde a los problemas que se intentan solucionar y as lograr los objetivos.

Qu logramos con la evaluacin: Un aprendizaje grupal. Prevenir y corregir. Relacionar y comparar lo que hacemos con los resultados esperados. Saber dnde estamos parados y hacia dnde queremos ir. Detectar si es necesario introducir modificaciones a nuestra accin. Tener en cuenta el pasado, tomando los aspectos positivos y reflexionar y modificar lo negativo. Recoger la experiencia de todos y cada uno de los miembros de la organizacin y transmitirla a otros. Estimular e incentivar a todos a hacer las cosas lo mejor posible. Qu debemos evaluar?

a. Objetivos. El esfuerzo debe estar dado en ver si se alcanzaron los objetivos definidos y si stos objetivos guardan coherencia con la misin de la organizacin. b. Metodologas. La evaluacin aqu se refiere a las formas, los modos en que realizamos lo planificado. Cmo se hizo ?, quin lo hizo ?, con qu recursos ? y en cunto tiempo ? c. Resultados. Se evalan los logros alcanzados. Es necesario medir la distancia entre el logro obtenido y lo que pretendamos lograr. A su vez los logros se comparan con los objetivos estratgicos, y los objetivos del proyecto. d. Factores externos. Se hace imprescindible tener en cuenta si influy y cmo el entorno y el contexto comunitario. Qu cuestiones externas a nuestro proyecto y a nuestra organizacin influyeron positiva o negativamente. El registro de lo que va aconteciendo a lo largo del desarrollo del proyecto, nos permitir contar con elementos para realizar la evaluacin del mismo. No es posible apelar a recuerdos o referencias inconexas si queremos arribar a una evaluacin seria y sistemtica. Quines deben participar de la evaluacin ?

Para que la evaluacin resulte ciertamente una instancia de aprendizaje y reflexin, debe permitir la participacin de distintos actores: - vecinos - tcnicos que nos acompaaron - miembros de nuestra organizacin

otras instituciones de la comunidad aporta su mirada y parecer, distinto y complementario uno del

Cada uno, otro.

Trabajo prctico: Se puede pensar un ejercicio breve de evaluacin, tomando alguna de las ltimas actividades realizadas por la organizacin y dando como gua las siguientes preguntas: Se cumplieron los objetivos que nos propusimos? Qu cambios(efectos) se lograron? Qu obstculos surgieron? Por qu? Qu aspectos positivos podemos sealar?

Trabajo prctico: Formulacin de indicadores de evaluacin.

Evaluacin de las actividades

- Modelo de hoja de evaluacin-

LUGAR: 1. Se cumpli el objetivo ? Por qu ?

FECHA:

/ SI

Nmero de participantes: NO

3. Qu obstculos se presentaron ? a) Con la participacin:

b) Con la coordinacin:

c) Con las propias actividades:

d) Con los materiales:

3. Cmo se puede mejorar la actividad ?

4. Otras observaciones:

Fuente: Shaw de Critto, Sara Karl, Istvan. Voluntariado, una forma de hacer y de ser.

Bibliografa utilizada y sugerida

Beaudoux, Etienne y otros. Gua Metodolgica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo. Ediciones IEPALA. Madrid, Espaa, 1992. Burin, David y otros. Hacia una gestin participativa y eficaz. Ediciones CICCUS, Buenos Aires, Argentina 1995. Goethert, Reinhard y Otros. La Microplanificacin. Un Proceso de Programacin y Desarrollo con base en la Comunidad. IDE/Banco Mundial. FICONG. Washington, USA. 1992. Karpf, Luis y otros. Aportes para el seguimiento del desarrollo organizacional de ONGs. . Cuadernos de Trabajo Nro. 1. FICONG. Buenos Aires, Argentina, 1994. La participacin comunitaria. Hagamos un proyecto comunitario . CENOC. Programa de Fortalecimiento de la Sociedad Civil. Secretara de Desarrollo Social. Buenos Aires, Argentina, 1998. Paredes Santos, Alfredo Prez Coscio, Luis. Planificacin Estratgica de ONGs. Cuadernos de Trabajo Nro. 2. FICONG. Buenos Aires, Argentina, 1994. Pichardo Muiz, Arlette. Planificacin y programacin Social. Editorial Lumen/Humanitas. Buenos Aires, Argentina, 1997. Programa de Capacitacin a distancia en gestin de organizaciones comunitarias/PCAD. Material didctico. CENOC/SDS. Buenos Aires, Argentina, 1998. Shaw de Critto, Sara Karl, Istvan. Voluntariado, una forma de hacer y de ser. Ediciones CICCUS. Buenos Aires, Argentina, 1998.