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A importncia do capital humano dentro das organizaes

Sidnei Dalberto Bento (FAAG) sidbento@terra.com.br

Resumo A era da globalizao marcada constantemente, e cada vez mais pelo desenvolvimento tecnolgico, que caracterizado pela chamada tecnologia da Informao, onde a valorizao do capital humano to importante quanto o capital financeiro, pois a tecnologia atual cada vez mais complexa, voltada ao crescimento de mercados e ao desenvolvimento de novos produtos e processos. Neste contexto, fundamental o desenvolvimento do potencial humano existente nas organizaes, visto que, atravs dele, as mesmas tornar-se-o competitivas, devendo assim buscar feed-backs que tornem esse capital humano comprometido e envolvido com as polticas e objetivos da organizao. O comprometimento do capital humano fator fundamental de sucesso para as organizaes, sendo importante para identificar as oportunidades que surgem e que possam corresponder aos seus objetivos pessoais e profissionais, de forma a superar as ameaas ou dificuldades. Palavras-chaves: Capital humano; Organizaes; Comportamento humano; Qualidade de vida.

1. Origem das organizaes Durante a segunda metade do sculo XVIII, na Inglaterra, uma srie de transformaes no processo de produo de mercadorias, deu origem ao que se convencionou chamar de primeira Revoluo Industrial por volta de 1750 at 1860, perodo caracterizado pela passagem da manufatura para a mecanizao da indstria e da agricultura; inveno da mquina a vapor; o desenvolvimento do sistema fabril e a evoluo acelerada do transporte e da comunicao. A segunda Revoluo Industrial (por volta de 1860 a 1914) foi uma poca profundamente diferente, marcada por grandes fenmenos, tais como o aperfeioamento da produo de ao e do dnamo; utilizao de novas fontes de energia (petrleo, eltrica); inveno do motor de combusto; evoluo nos transportes (navios, locomotivas a leo); inveno do automvel; do avio; evoluo nas comunicaes; introduo de mquinas automticas; desenvolvimento do setor fabril; diviso do trabalho; especializao; produo em larga escala; e desenvolvimento de novas formas da organizao capitalista. Antes desse processo, eram as oficinas artesanais que produziam parte das mercadorias consumidas na Europa. Nessas manufaturas, o processo de produo era controlado pelos artesos, no havendo uma diviso do trabalho. Freqentemente a produo de uma mercadoria era feita por estes do incio ao fim. Com o advento da industrializao os artesos passam a operrios, desenvolvendo seu trabalho atravs das mquinas, produzindo, assim, com mais rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando com isso uma reduo do custo. Com a concentrao das indstrias, e conseqentemente a migrao de mo-de-obra dos campos para os centros industriais, houve um aumento da populao nas cidades, que cresceram desordenadamente, sem condies mnimas de sade, moradia, educao e lazer, provocando uma grande desigualdade social. O novo sistema industrial solidifica o capitalismo, transformando as relaes sociais, e criando uma nova classe social: o proletariado. Os empresrios (capitalistas) so os

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proprietrios dos capitais e bens produzidos pelo trabalho. Os operrios, proletrios ou trabalhadores assalariados, possuem apenas sua fora de trabalho e a vendem aos empresrios para produzir mercadorias em troca de salrios. Surge, ento, a explorao do trabalho. Os empresrios impem duras condies de trabalho aos operrios sem aumentar os salrios, para assim aumentar a produo e garantir uma margem de lucro crescente. A disciplina rigorosa, mas as condies de trabalho nem sempre oferecem segurana. Em algumas fbricas as jornadas ultrapassam 15 horas, os descansos e frias no so cumpridos e mulheres e crianas no tm tratamento diferenciado. Para compreender como se chegou valorizao do ser humano nas organizaes foi preciso um estudo sobre algumas teorias da administrao, baseadas nas necessidades de solucionar o aparecimento dos problemas decorrentes de cada poca, visando o aprimoramento das tcnicas e estratgias para o desenvolvimento da ao empresarial. O avano das cincias humanas, como a psicologia, sociologia e psicologia do trabalho, trouxeram grandes influncias na abordagem humanstica da administrao e visaram humanizao do trabalho. A tendncia mais humanstica surgiu por volta da dcada de 30, com Elton Mayo. Para ele o trabalho era uma atividade grupal onde a produo dependia das normas dos grupos e no de incentivos materiais. Nesta viso o homem passou a ser visto como um ser social e sua motivao a necessidade de estar sempre em companhia de outras pessoas e de ser reconhecido. A Teoria das Relaes Humanas constatou que o homem tem algumas necessidades bsicas e quando estas so satisfeitas, surge outra em seu lugar e isso motiva o comportamento humano. Essas necessidades bsicas so fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. Segundo Chiavenato (1993), a Teoria das Relaes Humanas criou uma nova linguagem administrativa, passou-se a falar em motivao, liderana, comunicao, organizao informal e dinmica de grupo. A organizao informal surgiu da necessidade humana de se relacionar em grupo, no podendo ser excluda do estudo do comportamento dos indivduos. Essa teoria tambm apresentou suas limitaes: inadequada visualizao dos problemas industriais, concepo ingnua e romntica dos operrios, limitao no campo experimental e nfase exagerada nos grupos informais. A cincia do sculo passado adotava a mecnica clssica como modelo do pensamento cientfico, isso eqivale a pensar nas organizaes como mecanismo e sistemas fechados, desconsiderando assim os diferentes ambientes organizacionais. A cincia de hoje adota o organismo vivo como modelo, o que leva a pensar em sistemas abertos, como um complexo de elementos, de interao e relao de troca com o ambiente, por isso o ambiente tem uma importncia fundamental. A anlise ambiental tem, como finalidade, identificar os segmentos ou componentes do ambiente, a fim de permitir seu estudo sistemtico, e ele passa a ser considerado o determinante da eficcia da organizao. A empresa reage ao seu ambiente adaptando-se para sobreviver, podendo mudar seu mercado, produto, tcnica e estrutura. 2. A industrializao no Brasil O Brasil era um pas propcio industrializao, possua recursos naturais abundantes, e a industrializao seria uma forma de valorizar, ainda mais, suas riquezas. Havia tambm um grande nmero de artesos, os quais poderiam contribuir para o processo industrial. No entanto, verificou-se o fracasso dos esforos industrializantes brasileiros. Isto se deu basicamente na crena de que o pas era e deveria continuar sendo essencialmente agrcola; assim sendo, os esforos para o crescimento da economia passavam quase que exclusivamente pelas reaplicaes do caf. Outro fator era a pequenez do mercado consumidor interno, devido

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ao baixo nvel de renda da populao e pelo grande nmero de escravos que, sem salrio, no consumiam. O pas era considerado, nos quadros da diviso internacional do trabalho, produtor de matria prima, mas entre 1850 e 1860, foram instaladas algumas fbricas, produzindo sabo, tecidos de algodo, cerveja e chapu, entre outros itens, fazendo diminuir a carga de exportao do Brasil. Embora a importncia dessas indstrias seja indiscutvel, no podemos esquecer que elas surgiram e cresceram sob o signo do consentimento ingls. O estado, juntamente com os cafeicultores via a indstria como uma atividade secundria, colocando uma srie de barreiras para o desenvolvimento industrial. A industrializao no Brasil foi se intensificando com a chegada dos imigrantes, com a progressiva substituio do trabalho escravo pelo trabalho livre. A relao entre a expanso do caf, a imigrao e o desenvolvimento da indstria no casual. Com a lavoura cafeeira, acumularam-se grandes fortunas e parte desse dinheiro foi investido em outros negcios: bancos, casas exportadoras e importadoras, transportes e tambm indstrias. A imigrao europia forneceu indstria em expanso um grande nmero de trabalhadores, muitos dos quais j tinham experincia em trabalho fabril em seus pases de origem. A maioria desses imigrantes passava inicialmente por um perodo de trabalho na lavoura de caf, mas uma parte acabava se deslocando para cidades, principalmente para as capitais, onde aumentaram as oportunidades de trabalho. Os trabalhadores europeus provocaram um aumento da populao que precisava de produtos industriais. Assim, alm de constiturem mo-de-obra para as indstrias, os imigrantes contriburam para o aumento do mercado consumidor. Em 1914, inicia a primeira grande guerra, a qual levou a desorganizao da produo de mercadoria aos pases envolvidos, que antes chegavam em grandes quantidades aos portos brasileiros. A falta desses produtos estimulou o aumento da produo nacional. Mas, apesar disto, em 1919, quando a guerra terminou, a agricultura ainda era responsvel por 79% da produo nacional, enquanto a indstria tinha 21%. Com o trmino da guerra, o ritmo de desenvolvimento industrial cai, pois se abriram novamente as portas do pas aos produtos estrangeiros. Enquanto no Brasil a industrializao dava os primeiros passos, em outros pases do mundo o capitalismo industrial j alcanava um alto desenvolvimento. 3. A evoluo das organizaes A Revoluo Industrial na Europa e Amrica do Norte trouxe a inveno e a proliferao das mquinas, dando origem s Organizaes Mecanicistas. Com o uso das mquinas, principalmente nas indstrias, as organizaes tiveram que se adaptar s novas condies; e com a industrializao, surge a necessidade de novos mtodos de planejamento e controle do trabalho. Muitos tericos da Europa e Amrica do Norte contriburam para o aparecimento da teoria clssica da administrao, dentre eles Frederick Taylor, engenheiro americano, foi o pioneiro da administrao cientfica que, com seus estudos de tempos e movimentos, padronizou as tarefas do trabalho. Sua teoria se preocupava com o modo como os trabalhadores executavam suas tarefas, bem como o aumento da produtividade, gerando assim alta eficincia nos resultados. Seus princpios foram utilizados durante a primeira metade deste sculo e, ainda, em alguns casos so utilizados at hoje. A teoria da administrao clssica, fundada pelo francs Henry Fayol, foi tambm muito influente. Esta se preocupava com a estrutura organizacional das empresas, visando planejamento, organizao, direo e controle. Enquanto a administrao cientfica se voltava ao operrio, sendo sua estrutura formada de baixo para cima e das partes para o todo, a clssica constitua um planejamento de cima para baixo, e do todo para as partes. Embora tenham sido opostas, tinham como finalidade os mesmos objetivos: reduzir custos, aumentar a produtividade e diminuir a ociosidade dos operrios. Diante disso, tudo comeou a

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ficar mecanizado. O trabalho era extremamente rotinizado, transformando os operrios em meros acessrios das mquinas. Essa nova tecnologia foi acompanhada pela mecanizao do comportamento e pensamento humanos. A rotinizao, como estava instituda, destruiu o poder criativo e a iniciativa do operrio. As organizaes, planejadas como mquinas, so chamadas de burocrticas. So burocratizadas. Delas, espera-se que operem sempre como mquinas, de forma rotinizada, previsvel, eficiente e confivel. O modo mecanicista de ser de algumas organizaes, em algumas situaes, pode ser benfico. Podemos citar os sistemas de franquias que usam o modelo mecanicista com sucesso, pois o planejamento e desenvolvimento de produtos e servios so centralizados. Usam o mtodo cientfico para determinar as tarefas a serem executadas, manuais para uniformizar padres e desempenhos, enfatizando o recrutamento e treinamentos especficos para seus funcionrios. Essas organizaes tm carter inovador e dinmico, sendo, porm uma tarefa essencialmente atribuda ao quadro pensante . No entanto, deve-se sempre saber quando e como utilizar estas maneiras mecnicas, pois em algumas circunstncias podem trazer conseqncias desastrosas. As organizaes que agem de forma mecnica tm grandes dificuldades de enfrentar situaes de mudanas, pois no so planejadas para inovaes, so inflexveis e no tm capacidade criativa. Considerando a organizao como processo racional e tcnico, existe a tendncia de desvalorizar as pessoas, principalmente as que esto nos nveis mais baixos da hierarquia. Morgan (1996) faz uma comparao entre as foras e limitaes da mquina, com as foras e limitaes da organizao mecanicista. Estas funcionam bem enquanto as mquinas operam bem, ou seja, quando existe uma tarefa contnua a ser desempenhada, produzindo exatamente os mesmos produtos. Nessas organizaes os cargos so previamente definidos e as funes especficas, delimitando a esfera de competncia e responsabilidade de cada funcionrio, que passa a ter seu trabalho definido de maneira clara e precisa. Sua distribuio realizada de forma impessoal, visando apenas os cargos e funes, nunca as pessoas. Com o excesso de mecanizao, a capacidade de produo dos operrios diminui, desaparecendo a eficincia. o limite da mquina. Surge ento a preocupao com as relaes entre condies de trabalho, a fadiga e monotonia entre os operrios, que deixam de ser vistos como uma pea do maquinrio, para serem considerados como um todo, isto , um ser humano. O desenvolvimento das cincias humanas, como a psicologia e a sociologia, so agregadas administrao, no sentido de modificarem a forma de trabalho, a estrutura organizacional e os estilos de liderana para criarem cargos motivadores, desenvolvendo a capacidade de controle e criatividade dos operrios; o homem passa a ser considerado um ser social, que motivado por uma escala de necessidades: fisiolgicas, psicolgicas e sociais, as quais sendo satisfeitas, fazem com que os operrios se sintam mais teis e importantes, com maior autonomia e responsabilidade, resultando num maior envolvimento com o trabalho. As diversas teorias da administrao enfatizam as tarefas, a estrutura organizacional, as pessoas, a tecnologia e o ambiente, demonstrando que todas essas variveis devem ser consideradas e alinhadas em seu conjunto, para mostrar a complexidade e heterogeneidade das empresas. As organizaes atuam como sistemas abertos quando lidam com o ambiente para conseguir eficcia e, ao mesmo tempo, como sistemas fechados quando operam sua tecnologia para conseguir eficincia. O ambiente empresarial, a tecnologia e as variveis internas se influenciam mutuamente, estabelecendo a melhor estratgia para garantir a ao empresarial capaz de atingir os objetivos dentro dos padres de eficcia e eficincia. Devem-se estabelecer relaes entre as caractersticas da organizao e suas variveis internas, bem como as caractersticas do ambiente que as rodeiam e suas variveis externas.

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Estamos vivendo uma poca de mudanas e imprevisibilidades. A cada momento as empresas passam por diferentes circunstncias econmicas, polticas, tecnolgicas, legais e sociais, que no tm nada de parecido com outros momentos vivenciados, exigindo posturas e solues novas e diferentes. Nesse cenrio de mudanas e imprevisibilidades, paira a incerteza e perplexidade sobre as organizaes, que precisam captar dados, tendncias e sinais para que possam compreender o qu est acontecendo ao seu redor. As organizaes precisam ser extremamente flexveis para se adaptarem a esse ambiente que muda intempestivamente, sem perder sua personalidade e identidade. Precisam compatibilizar a eficcia nas suas transaes externas com um ambiente mutvel e instvel e a sua eficincia nas suas operaes internas cotidianas. Isso requer uma abordagem contingencial, que permita simultaneamente uma viso estratgica, ttica e operacional. Nos dias de hoje, a preocupao est, ainda, em reter e manter o maior capital intelectual, que , sem dvida, o recurso mais importante das organizaes. Em plena Era da Informao, o capital financeiro est sendo sobrepujado pelo capital intelectual, pois o dinheiro deixou de ser o recurso mais importante para dar lugar ao conhecimento. S as pessoas retm o conhecimento. So elas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilizao adequada dos recursos materiais e financeiros das organizaes. Dessa forma, as empresas bem sucedidas hoje so aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para aprenderem e aplicarem seus conhecimentos na soluo dos problemas e na busca da inovao para a excelncia. 4. O capital humano O surgimento do capital humano a caracterstica mais marcante da economia do conhecimento, pois neles so encontradas duas caractersticas fundamentais, que so a educao e as habilidades. Mesmo sendo na sociedade industrial um fator crtico de sucesso a quantidade de capital fsico e financeiro, j na economia do conhecimento passa a receber elevada importncia a quantidade e a qualidade de capital humano existentes. Desta forma, numa sociedade do conhecimento, o principal investimento tem que estar centrado nos talentos humanos visando desenvolver ou melhorar suas habilidades. Pelo conhecimento, caracterstica impar dos seres humanos, que o homem aplica a informao a um trabalho ou a um resultado especfico. O conhecimento leva descoberta de novas tecnologias, gerando mudanas na economia; provocando mudanas sociais e polticas, e tambm, quebra de paradigmas, principalmente comportamentais. Na sociedade do conhecimento a educao considerada a criadora do capital humano, pois universal e os nveis de educao crescem para as novas reas de conhecimento, as quais requerem mais treinamento e educao atualizada, influenciando o comportamento humano, o qual precisa estar comprometido com um aprendizado contnuo e vitalcio a fim de manter suas habilidades e conhecimentos sempre atualizados. Ocorre, tambm, que a diminuio de trabalhadores habilitados e as mudanas na fora de trabalho esto forando os administradores a investirem na qualidade dessa fora de trabalho pelo aproveitamento do potencial de seu capital humano que obtido atravs de treinamentos e de polticas de recursos humanos mais atrativos. 5. Origem do capital humano Aps a Segunda Guerra Mundial, apesar da potncia capitalista dos EUA, muitos pases da Europa estavam com suas economias completamente arrasadas, inflao alta, desemprego e, sobretudo, a conscincia de que os tempos haviam mudado, e que a nova ordem econmica do capitalismo, a qual estava sendo ditada pelos EUA, exigia aes rpidas. Os pases europeus a partir da dcada de 50 conseguiram se recuperar economicamente. Os economistas ficaram espantados com essa recuperao to rpida e passaram a pesquisar esse crescimento, porm

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no conseguiram entrever nenhum componente decisivo, dentre os fatores de produo convencionais. Foi ento descoberto um quarto fator de produo: o capital humano . Essa descoberta espalhou-se rapidamente, chegando logo s empresas sob a forma de departamento de Recursos Humanos, com o intuito de aperfeioar os empregados com o objetivo de aumentar a produtividade e, consequentemente, o lucro da empresa. A valorizao do capital humano comeou nos EUA proliferando-se rapidamente em outros pases industrializados como os da Europa Ocidental, Canad e Japo. Antes de se chegar sociedade do conhecimento, o mundo passou por duas grandes mudanas na base da economia e estrutura social. A primeira grande mudana foi a passagem da economia primitiva para a agrcola, em que o homem deixou a caa e a sociedade tribal, para a produo e consumo de alimentos. Na segunda, o homem passou da economia agrcola para a industrial, quando comeou a produzir atravs de mquinas e bens padronizados. Enfim chega-se sociedade do conhecimento, a qual marcada pelo aparecimento do Capital Humano (pessoas educadas e habilitadas) como fora dominante da economia. Na economia industrial, a quantidade de capital fsico e financeiro era fator crtico para o sucesso de uma empresa. Hoje, na economia do conhecimento, a importncia deste capital fsico diminui medida que os avanos tecnolgicos ficam mais acessveis e a quantidade e qualidade de capital humano aumenta. A forma dominante de emprego nesta nova economia so os servios. uma economia que processa informaes, onde o computador e as telecomunicaes so os elementos fundamentais e estratgicos que produzem e difundem os principais recursos de informao e conhecimento, com fundamento em educao e pesquisa cientfica. 6. O capital humano das organizaes Atualmente o diferencial entre uma e outra empresa so as pessoas que desenvolvem atividades nelas, ou seja, os seus colaboradores, isto , o seu capital humano. Devido grande competitividade existente e face exigncia cada vez maior dos clientes externos, o capital humano passa a ser o alvo das organizaes no tocante ao seu desenvolvimento com os objetivos da empresa. Nessa busca, destaca-se a importncia da preparao e da capacitao dessas pessoas, havendo, em alguns momentos a necessidade de se realizar profundas alteraes na estrutura organizacional da empresa. Todas as alteraes visam busca pela melhoria da qualidade do seu capital humano, uma vez que, quanto mais satisfeitos estiverem estes colaboradores, mais produtivos tornar-se-o, gerando em contrapartida melhor satisfao dos clientes, devido melhor qualidade dos produtos oferecidos. As empresas, para se manterem ativas no mercado atual tm que ser profissionalizadas, descentralizadas, modernas e humanas, fatores estes, essenciais para o sucesso da organizao. necessrio, ainda, que o capital humano dessas organizaes seja motivado e treinado a desenvolver suas capacidades criativa e intelectual. Assim, a organizao estar potencializando o mximo de seu capital humano no seu desenvolvimento contnuo e eficaz, com o objetivo precpuo de maior produtividade e rapidez no cumprimento de suas metas. 7. Comportamento humano nas organizaes essencial dentro das organizaes reconhecerem que os indivduos so diferenciados entre si, resultando em diferentes tipos de comportamento no ambiente de trabalho, por isso fundamental compreend-los para que se possa conseguir o seu comprometimento; dever haver entre organizao e colaborador uma perfeita parceria trazendo reais benefcios para ambas as partes, e em especial para o clima organizacional da empresa.

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O comportamento humano estimulado por desafios que o levam a praticar novas aes, gerando desta forma posturas e comportamentos inovadores, e a manifestao de talentos. No se pode considerar comportamento e atitude como sinnimos; pois comportamento uma reao e atitude uma tendncia reao, e esse fato pode auxiliar na compreenso da conduta do trabalhador, pois este age segundo os valores preestabelecidos e a sua prpria viso do trabalho. O comportamento humano atravs de feedback, desenvolve imagens e idias as quais possibilitam a interao com os demais indivduos da organizao. O ponto central do ser humano est baseado no conhecimento que possui, pois a informao tem um lado humano comportamental, que leva a influenciar e formar a cultura informal de uma organizao, por isso, as organizaes no podem considerar o capital humano simplesmente como seu objeto de posse; necessrio que faam investimentos nesse capital humano, no apenas visando aumentar o seu valor como indivduos, mas principalmente valorizando suas habilidades, iniciativa e criatividade. Na moderna teoria do capital humano todo comportamento baseado no auto-interesse econmico dos indivduos operando dentro de mercados livremente competitivos. Por essa teoria, a base da estrutura organizacional de uma empresa conduz ao aumento da flexibilidade do trabalho, que se d por meio do aumento do conhecimento profissional, investindo-se em educao, treinamento e/ou contratao voltada em atrair capital humano de alta qualidade. A cultura organizacional de uma empresa pode influenciar na manuteno de seus colaboradores considerados talentos ; pois essa cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho que so percebidas pelos funcionrios e constituem-se em importantes foras que contribuem na influncia do comportamento destes; essa cultura de organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como: normas, valores, recompensas e poder, que alm das normas formais agrega-se o conjunto de regras no escritas. Desta forma, o funcionrio deixa de ser simples portador das estruturas sociais para tornar-se agente de sua construo; portanto a reteno de talentos numa organizao est em conhecer o que realmente eles gostam de fazer, permitindo que trabalhem em atividades voltadas aos seus interesses mais profundos, preferencialmente ligados sua personalidade. A maioria dos profissionais tem profundos interesses que os motivam no seu trabalho. Esses interesses, por vezes, se traduzem em paixes inatas e intrnsecas personalidade; esses interesses tambm no determinam as reas de sua maior competncia, mas sim o tipo de trabalho que mais gostam de realizar. Na globalidade destes interesses destacam-se outros fatores altamente influenciadores e ou motivadores do comportamento humano nas organizaes. Dentre eles so considerados: possibilidade de auto desenvolvimento; maior atribuio de grau de responsabilidade; desafios revitalizadores; maior autonomia; crescimento e valorizao profissional; reconhecimento tanto financeiro quanto profissional; tomadas de decises de alta qualidade; boas condies de trabalho; propiciar que as aptides e interesses estejam intimamente ligados; relacionamento de confiana e de colaborao; o comprometimento da alta gerncia; agir como coach e no como chefes; oportunidades de treinamentos; atualizao de habilidades profissionais; liberdade de desenvolvimento de criatividade; considerar a qualidade de vida como fundamental; horrio de trabalho flexvel; ambientes intelectualmente estimulantes; propiciar administrao participativa atravs do auto gerenciamento. Alm de importante e fundamental na relao entre organizao e capital humano destacamse a confiana e o comprometimento entre as duas partes, pois as duas partes se interagem entre si, enquanto uma busca conquistar o resultado financeiro esperado, a outra, alm do retorno financeiro, a sua satisfao profissional e humana.

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8. Qualidade de vida no trabalho A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido uma preocupao do homem desde o incio de sua existncia. Com outros ttulos, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao trabalhador na execuo de sua tarefa. Apesar da origem do movimento Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), remonta a 1950, com o surgimento da abordagem scio-tcnica, somente na dcada de 60 tomaram impulso iniciativas de cientistas sociais, lderes sindicais, empresrios e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na sade e bem-estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expresso Qualidade de Vida no Trabalho s foi introduzida, publicamente, no incio da dcada de 70, pelo professor Louis Davis. O ano de 1974 ficou estabelecido como um marco no desenvolvimento da QVT. A primeira fase que teve incio em meados da dcada de 60 e se estendeu at 1974, foi marcada pela crescente preocupao de cientistas, lderes sindicais, empresrios e governantes, pelas formas de como influenciar a qualidade das experincias do trabalhador num determinado emprego . Induzida pelo contexto da poca e tendo como base a sade, segurana e satisfao dos trabalhadores, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) segue primeiramente numa linha scio-tcnica. Em 1974, quando a crise energtica e a alta inflao atingiram os pases do ocidente, em particular os Estados Unidos, houve uma queda significativa no interesse pelo tema e um deslocamento da ateno das empresas para a busca de forma de sobrevivncia, passando os interesses dos funcionrios para um segundo plano. Em 1979, teve incio uma nova fase no desenvolvimento das abordagens sobre (QVT). Este perodo foi induzido pelo fascnio das tcnicas de administrar, usadas em um pas que superou muito bem a crise: o Japo. Com o ressurgir da QVT, principalmente nos EUA, causado pela constatao de que houve uma diminuio do compromisso dos empregados com seus trabalhos e pela preocupao como o aumento da competitividade internacional, os americanos so levados a investigar novos estilos gerenciais praticados em outros pases, em particular pelos japoneses, alm de investigar a relao entre programas de produtividade centrados no empregado e os esforos de QVT. A QVT tem sido objeto de estudo acadmico e de experincias em diversos pases. No Brasil, o interesse pelo tema pode ser considerado recente e ainda existem dvidas quanto ao significado exato do termo. 9. Viso atual da qualidade de vida no trabalho Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de certa forma, abrangente, e precisa ser definida com clareza, uma vez que os cargos e os postos de trabalho representam no apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas tambm um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos evidentes em sua qualidade de vida. Apesar da preocupao voltada para organizar o trabalho ter sido uma constante desde o advento da administrao cientfica, s recentemente as empresas esto se preocupando com a satisfao do trabalhador na execuo de suas tarefas, como requisito para atingirem altos ndices de produtividade. Hoje, , sem dvida, uma preocupao crescente e fundamentada de todas as empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada vez mais globalizados. unnime dizermos que o homem o principal elemento diferenciador, e o agente responsvel pelo sucesso de todo e qualquer negcio. Assim, todas as organizaes e profissionais que tm viso de futuro sabem de forma muita clara que Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) uma questo de competitividade, ou seja, dificilmente uma empresa que no dispensar o devido cuidado s dimenses essenciais que afetam aspectos comportamentais, ter pleno xito no atendimento das metas propostas em termos de qualidade, produtividade e competitividade. Esta tendncia que pode ser observada em todos os pases do mundo, inclusive no Brasil,

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decorrncia da necessidade de atender se a um mercado cada vez mais acirrado pela concorrncia e, ao mesmo tempo, a tentativa de satisfazer consumidores cada vez mais exigentes. Em conseqncia, impe-se a necessidade de um gerenciamento mais eficiente da fora de trabalho que, cada vez mais conscientizada e instruda, no aceita com facilidade trabalhar em condies pouco adequadas e satisfatrias. A princpio pode-se pensar que as exigncias por melhor qualidade de vida refiram-se apenas remunerao; mas especialmente no que se refere melhoria das condies de trabalho e na organizao psicossocial que as mudanas demandaro um novo comportamento organizacional. No entanto precisamos desenvolv-la de forma progressiva, atravs de programas de ao de estratgias que mobilizem os empregados em termos de organizao grupal, pois no esto habituados a participar, e mesmo as chefias no esto preparadas para acolher a participao dos empregados. Assim, a tecnologia de QVT (Qualidade de vida no trabalho) pode ser utilizada para que as organizaes renovem suas formas de organizao no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nvel de satisfao do pessoal, se eleve tambm a produtividade das empresas, como resultado de maior participao dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. bem verdade que as experincias sobre gesto participativa no Brasil tm sido divulgadas pela imprensa como exemplo a serem seguidos. Mas, para sair do discurso e passar para o nvel prtico, imprescindvel que a administrao participativa v alm do simples bomsenso de gerentes mais esclarecidos. preciso desenvolver competncia gerencial para ouvir os empregados, pois as empresas s tero a ganhar se estimularem o esprito empreendedor e criativo de seus funcionrios. Dar aos funcionrios oportunidade de expresso e de participao nas decises , portanto, fundamental para a melhoria dos mtodos de trabalho, dos produtos e da racionalizao de custos. Mas , acima de tudo, uma forma de reconhecimento da inteligncia do funcionrio, o que acaba se refletindo em sua qualidade de vida e na produtividade da organizao, com ganhos para todos. Como se sabe, praticamente impossvel obter a satisfao do cliente quando dissociada da satisfao do empregado, pois Qualidade , antes de tudo, uma atitude. Quem faz e garante a qualidade so as pessoas, muito mais do que os sistemas, as ferramentas e os mtodos de trabalho. No se pode discutir e pensar sobre qualidade sem o envolvimento advindo do comprometimento de todos. necessrio atentar para alguns fatores: sade, famlia, espao para o lazer, etc.; isso no chega a ser filantropia nem paternalismo, simplesmente a condio no mundo dos negcios, de que doravante a qualidade de vida ter importncia gradativamente maior para as empresas interessadas em atrair e reter talentos. Se a qualidade dos produtos vital para a sobrevivncia da empresa, no possvel pensar em xito sem contar com pessoas e com o talento que trazem consigo. A qualidade dos produtos e servios no pode existir sem uma paralela qualidade de vida dos empregados. Ser excelente , tambm, oferecer um lugar onde seja excelente trabalhar. 10. A educao como complemento do capital humano - Universidades corporativas A mudana para a economia do conhecimento foi marcada pelo aparecimento do capital humano, pessoas habilitadas e educadas, onde o mais importante a posse de informaes e conhecimento, bem como a utilizao deste capital humano. Entende-se que conhecimento a capacidade de aplicar a informao em um trabalho ou a um resultado especfico. Somente o ser humano possui essa capacidade, levando as organizaes a investirem recursos financeiros em treinamento, cursos, educao, e tambm na criao, por algumas empresas, da chamada universidade corporativa , pois assim capacitam e desenvolvem cada vez mais seus colaboradores. Nesta economia o valor agregado criado pelo crebro e no pela fora, sendo que o ativo mais importante so as pessoas. Peter F. Drucker define em seu livro Sociedade Ps-

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Capitalista o novo papel desta economia, bem como o que vem a ser trabalhador do conhecimento: Os trabalhadores do conhecimento sero todos os profissionais ou gerentes de qualquer nvel que souberem alocar o conhecimento para usos produtivos, assim como os capitalistas souberam como alocar o capital para isso . ( Conhecimento , Revista Qualimetria, n. 89, ano XI, janeiro de 99, p. 11). A intensa competio global, onde cada vez mais os produtos so considerados equivalentes pelos clientes, e cada vez menor o espao para a competio em terreno tangvel, as empresas perceberam que para se diferenciarem de seus concorrentes necessitam focar nos intangveis, ou seja, na qualidade do seu capital humano. As universidades corporativas so consideradas o modelo mais moderno de educao, mas j so conhecidas desde 1955 quando a General Eletric lanou a Crotoville. (Jeanne Meister, (1999: XXVII)). Nos Estados Unidos nos ltimos dez anos o nmero de universidades corporativas cresceu assustadoramente de 400 para 2.000 (1999). Esse surto ocorreu principalmente quando as organizaes perceberam que o prazo de validade do conhecimento estava diminuindo e que necessitavam que sua fora de trabalho evolusse com o mesmo ritmo do mercado e assim no poderia ficar merc das instituies formais de ensino, as quais demorariam muito tempo para reformular suas diretrizes em consonncia com o mercado. Com a falha no sistema tradicional de educao, bem como a emergncia da organizao no hierarquizada, enxuta e flexvel; com o advento e a consolidao da economia do conhecimento ; a reduo do prazo de validade do conhecimento e o novo foco na capacidade de empregabilidade, algumas empresas abraaram para si a tarefa de educar seus funcionrios, e tambm seus clientes, fornecedores. O objetivo das universidades corporativas o desenvolvimento de seus funcionrios de todos os nveis da empresa. Passando estes a se qualificarem, adquirirem conhecimento e competncia necessrios para o sucesso no trabalho atual e futuro, bem como seus clientes e fornecedores. A educao passa a ser vista como uma cultura de aprendizagem contnua, em que os funcionrios aprendem uns com os outros e so estimulados e motivados a compartilhar informaes e melhorar as prticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais reais. Este aprendizado no se limita apenas ao estudo formal, mas tambm a viagens, entrevistas, visitas, anlise de case , avaliao de empresas, funes benchmarking e leituras complementares. A tecnologia vem ajudar muito, pois os funcionrios podem aprender via Internet, intranet e Web. Apesar dos diferentes estgios de desenvolvimento e maturidade dessas universidades, essas adotam os mesmos objetivos e princpios para qualificarem sua fora de trabalho e ter sucesso no mercado global, os objetivos e princpios segundo Jeanne Meister (1999: 30), so: 1. Oferecer oportunidade de aprendizagem que dem sustentao s questes empresariais mais importantes da organizao. 2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no um espao fsico destinado aprendizagem. 3. Elaborar currculos que incorpore os trs Cs; Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competncia Bsica. 4. Treinar a cadeia de valores e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanh. 5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresentao de aprendizagem. 6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos lderes com o aprendizado. 7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocao para o autofinanciamento pelas unidades de negcio.

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8. Assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem. 9. Criar um sistema de avaliao de resultados e tambm dos investimentos. 10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em um novo mercado. A parceria com instituies de educao visa formao de sua fora de trabalho para o amanh e tambm instrutores para ministrar cursos em suas universidades corporativas. E assim querem que estas instituies ensinem no s o que os alunos precisam para o trabalho, mas tambm a capacidade de se adaptar s mudanas contnuas e ainda no previsveis em relao tecnologia e funes de cargo. No Brasil a implantao de universidades corporativas vem ocorrendo muito vagarosamente. Algumas empresas importaram o conceito de suas matrizes, como o caso da Motorola, McDonald s, Grupo Accor, Coca-Cola e outras, como Brahma e Algar, adotaram a universidade com a crena de otimizar o processo de treinamento e desenvolvimento de seus recursos humanos. A primeira escola corporativa de varejo no Brasil se chama Escola Elevar, da Leader Magazines. Esto satisfeitos com os resultados obtidos com a criao da escola corporativa, pois houve um aumento na troca de informaes, dilogos internos, bons resultados gerados pela integrao do treinamento, desenvolvimento, educao do prprio negcio, aumentando a implantao de sugestes a partir das discusses em sala de aula, troca de experincia e conhecimento. A Fundao Armando lvares Penteado (FAAP) possui um projeto que se chama reeducao. Esse projeto, que se baseou no livro Working Knowledge, edio traduzida, conhecida como Conhecimento Empresarial, ensina que a empresa deve ter uma viso mais aberta para aumentar o capital intelectual de seus colaboradores, e com este ensinamento a FAAP, alm de reeducar, vem oferecendo consultoria em Tecnologia Educacional para outras instituies de ensino. (Mirshawka, 1998). No Brasil as empresas ainda no alcanaram o nvel das universidades corporativas, mas muitas possuem sua poltica de educao. Pode-se citar a Companhia Siderrgica Nacional (CSN), a qual possui seu plano de desenvolvimento educacional, criado em 1998, que se chama Projeto Suplncia destinado complementao do Ensino Mdio, tem o intuito de oferecer o bsico, para no futuro chegar a formar sua prpria universidade corporativa. Segundo a gerente de Desenvolvimento e Treinamento da empresa, Lcia Videira, est oferecendo, igualmente, MBA para funcionrios em cargos de gerncia. Segundo o economista Gary Becker, ganhador do Prmio Nobel de Economia em 1992, por seus estudos sobre o capital humano, em entrevista concedida para a Revista Exame (Lahz, 2000), a educao faz parte do que os economistas chamam de capital humano que so as aptides e conhecimento de pessoas e pases , e a economia moderna muito mais dependente das aptides intelectuais do que as aptides fsicas. Diz ainda que a educao bsica nos nveis fundamental e mdio essencial para o desenvolvimento econmico de um pas, mas esta dever ser sempre complementada por cursos, treinamentos especficos, inclusive pelo uso da Internet educativa, que devero ser oferecidos pelas empresas. A Educao na empresa torna-se um processo de construo do conhecimento, atravs da disseminao de princpios, valores e a ordenao de idias nos mbitos cultural, comportamental, social, moral, tico e esttico, onde o que importa no o conhecimento em si, mas a utilizao que se pode fazer dele. A emergncia das universidades corporativas nas organizaes est reestruturando os ambientes de aprendizagem, saindo da competncia do departamento de treinamento para chegar aos gerentes empresarias, visando um aprendizado contnuo e perene. Conforme as informaes acima, as empresas sero transformadas em verdadeiras escolas , sendo os gerentes os educadores e os colaboradores, os educandos. Apesar de se falar muito

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em treinamento, educao, desenvolvimento de pessoas e que o capital humano fundamental nas organizaes, no Brasil, ainda so poucas as empresas que desenvolvem essa tarefa. Mesmo assim as organizaes que realmente acreditam no seu potencial humano vm colhendo bons resultados, compatveis com as novas exigncias do mercado, isto , o desenvolvimento contnuo e eficaz de seus colaboradores, gerando maior produtividade e rapidez no cumprimento de seus objetivos. Conclui-se, enfim, que a educao nunca demais, e que as empresas, de qualquer ramo, s tm a ganhar com ela, pois, tendo em seu quadro de funcionrios pessoas qualificadas e criativas, com capacidade de intervir na organizao e no processo produtivo, a empresa ter grande chance de alcanar seus objetivos. 11. Concluso A partir da industrializao o homem passou a ser considerado mero acessrio das mquinas. Com o avano tecnolgico a preocupao maior dos empresrios foi direcionada exclusivamente ao aumento da produo e reduo de custos. Mesmo com o surgimento das Teorias da Administrao, o homem continuou a ser visto como mquina. Na sociedade do conhecimento essa viso passou a ser focada sob nova perspectiva, atravs da valorizao do homem, portanto, o processo de valorizao do homem considerado, hoje, fundamental no sucesso das organizaes. Conclui-se, pois, que as organizaes passaram a atribuir ao homem requisitos que at ento consideravam importantes, mas no tinham preocupao nenhuma em incentiv-lo, a fim de que ele se sentisse motivado e, por conseguinte, comprometido com os objetivos da empresa. Dessa forma fica provado que a valorizao do Capital Humano est em grande evidncia na atualidade, com as empresas buscando identificar valores e investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores. 12. Referncias BARROS, O.B. O ambiente fsico de trabalho e a qualidade de vida. So Paulo: Pancast, 1993. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. 4. ed., McGraw-Hill, 2 V, vol. 1, 1993. CONHECIMENTO. Revista Qualimetria. Rio de Janeiro, ano XI, edio n. 89, p. 11. CROWFORD, R. Na era do capital humano. So Paulo: Atlas, 1994. FERNANDES, A. Qualidade de vida no trabalho. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996. KANAANE, R. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. 5.ed., So Paulo: Atlas, 1994. 99 p. LAHZ, A. Educar para sempre. Revista Exame. So Paulo, edio 711, ano 34, n. 7, 5 de abril de 2000. MEISTER, J.C. Educao corporativa: a gesto do capital intelectual atravs das Universidades corporativas. So Paulo: Makron Books, 1999, 296 p. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. RODRIGUES, M.V.C. Qualidade de vida no trabalho. Petrpolis: Vozes, 1996. VIEIRA, L.A.B.F. Teoria do capital humano. Disponvel em: http://www.educao.prol.br.< PORTES, J.H. Conhecimento. Revista Qualimetria. Rio de Janeiro, ano XI, edio n. 89, p. 11, 2000.

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