ESTRATEGIA CORPORATIVA

a estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa crea valor a travs de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la pena resaltar tres aspectos de esta definicin: primero la creacin de valor se refiere a la generacin de un desempeo financiero superior que provenga de diferentes actividades en el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuracin, se refiere al enfoque de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin, enfoque geogrfico y barreras verticales), y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estn dentro de la jerarqua corporativa. El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas: 1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la corporacin? La familia tiene alguna importancia? 2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales? 3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corporacin o estructura de gobierno alternativo?

Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas corporativas se consiguen a travs de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para una compaa que quiere buscar estas ventajas: primero dnde invertir? Se debe definir el nivel de diversificacin en negocios y el nivel de diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar valor a travs de sinergias y coordinacin.

Diversificacin de negocios
Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que una compaa se diversifique: Terreno o mercado ms atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o estabilidad. Acceso a recursos, ya sea a activos fsicos o a mercados, a tecnologas o habilidades, o simplemente a mayor experiencia. Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recursos humanos o actividades claves de la compaa como produccin o manejo de marca. Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero tambin hay compaas que no estn diversificadas y tienen un desempeo excelente, el mantener un entendimiento claro de quines somos y a qu nos dedicamos como compaa y tener la atencin de los directivos concentrada, sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concentrada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de xito futuro de un negocio que contiene todas las perspectivas de la compaa.

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ESTRATEGIA CORPORATIVA

a estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa crea valor a travs de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la pena resaltar tres aspectos de esta definicin: primero la creacin de valor se refiere a la generacin de un desempeo financiero superior que provenga de diferentes actividades en el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuracin, se refiere al enfoque de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin, enfoque geogrfico y barreras verticales), y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estn dentro de la jerarqua corporativa. El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas: 1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la corporacin? La familia tiene alguna importancia? 2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales? 3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corporacin o estructura de gobierno alternativo? Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas corporativas se consiguen a travs de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para una compaa que quiere buscar estas ventajas: primero dnde invertir? Se debe definir el nivel de diversificacin en negocios y el nivel de diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar valor a travs de sinergias y coordinacin.

Diversificacin de negocios
Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que una compaa se diversifique: Terreno o mercado ms atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o estabilidad. Acceso a recursos, ya sea a activos fsicos o a mercados, a tecnologas o habilidades, o simplemente a mayor experiencia. Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recursos humanos o actividades claves de la compaa como produccin o manejo de marca. Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero tambin hay compaas que no estn diversificadas y tienen un desempeo excelente, el mantener un entendimiento claro de quines somos y a qu nos dedicamos como compaa y tener la atencin de los directivos concentrada, sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concentrada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de xito futuro de un negocio que contiene todas las perspectivas de la compaa.

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ESTRATEGIA CORPORATIVA Crecimiento del mercado

Podemos concluir que la diversificacin puede traer grandes ventajas corporativas para una organizacin, pero es vital saber escoger el momento para diversificarse, la figura 1 nos muestra los momentos ptimos para la diversificacin. Constantinos C. Markides nos presenta 6 preguntas crticas para identificar los riesgos estratgicos y las oportunidades que trae la diversificacin: 1. Qu es lo que nuestra compaa puede hacer mejor que cualquiera de su competidores en el mercado?. Los directivos tienden a diversificar basndose en definiciones imprecisas de su negocio, cuando tendran que basarse en un anlisis sistemtico de sus ventajas competitivas y de cmo se diferencian de sus competidores. Al determinar lo que hacen mejor que la competencia, las compaas tendrn una mayor posibilidad de triunfar en nuevos mercados. 2. Qu activos estratgicos necesito para triunfar en el nuevo mercado?. Sobresalir en un mercado no garantiza el xito en un nuevo mercado (completamente diferente o relacionado de alguna manera). Cuando se est evaluando la posibilidad de diversificacin los directivos deben evaluar si la compaa tiene todos los activos estratgicos para establecer una ventaja competitiva en el territorio que quieren conquistar. 3. Podemos alcanzar o adelantarnos a los competidores en su propio territorio?. Si en el anlisis se dan cuenta que la compaa no tiene todos los activos estratgicos crticos para entrar en el nuevo mercado, no quiere decir que todo est perdido, siempre es posible
Rpido

No es un buen momento para diversificarse Diversificarse debe ser una prioridad

Fuerte

No es un buen momento para diversificarse Diversificarse debe ser considerado

Dbil

Lento

Posicin competitiva
Figura 1. Momentos ptimos para la diversificacin.

comprar, desarrollar o cambiar las reglas del juego para hacer innecesarios los activos que falten. 4. La diversificacin va a separar activos estratgicos que necesitan mantenerse unidos?. Muchas compaas introducen al nuevo mercado sus activos estratgicos anteriormente exitosos y de todas maneras fracasan. Esto pasa porque han separado activos estratgicos que no pueden funcionar aparte, ya que dependen los unos de los otros. 5. Seremos un actor ms en el mercado o vamos a salir como lideres?. Muchas veces las compaas diversificadas son rpidamente superadas por nuevos competidores, esto pasa por que no han considerado la posibilidad de que los activos estratgicos puedan ser fcilmente imitados, comprados en el mercado o reemplazados por otras compaas. 6. Qu puede aprender mi compaa al diversificarse?. somos los suficientemente organizados para poder aprenderlo? Las compaas inteligentes saben como hacer de la diversificacin una experiencia de aprendizaje, ven como los nuevos negocios pueden ayudar a mejorar negocios existentes, actuar como un paso hacia adelante para llegar industrias que antes estaban fuera su alcance, o mejorar la eficiencia organizacional. Existen dos tipos de diversificacin: relacionada y no-relacionada. La diversificacin relacionada es una estrategia en la cual una organizacin maneja un nmero de negocios que estn relacionados de alguna manera los unos con los otros. La diversificacin relacionada puede proporcionar una ventaja competitiva si existen oportunidades para transferir experiencia, capacidades o tecnologa, si combina actividades relacionadas en una sola operacin reduciendo costos, si se apalanca con la imagen y reputacin de marca de compaa, o si llega a actividades de la cadena de valor relacionadas en una colaboracin para crear habilidades competitivas valiosas. La diversificacin no-relacionada es una estrategia donde una organizacin maneja un numero de negocios que no estn conectados el uno con el otro. La

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diversificacin no-relacionada involucra negocios con ningn encaje estratgico, ninguna relacin significativa en la cadena de valor y ninguna estrategia o tema unificador. El mtodo consiste en adentrase en cualquier negocio en el que se puedan obtener beneficios/ganancias. Las compaas que persiguen la diversificacin no-relacionada son llamadas conglomerados.

Las condiciones son necesarias pero no suficientes para la tener una ventaja proveniente del parent company, para obtener dicha ventaja se necesita una combinacin de diferentes factores que se explican en la figura 2.

Como los padres o parent company crean valor?

Hay cuatro tipos de creacin de valor a travs del parent company: 1. Influencia independiente: el parent company mejora el desempeo independiente de las unidades de negocio. 2. Influencia limitada: el parent company incrementa el valor de las relaciones entre diferentes unidades de negocios. 3. Funciones y servicios centrales: el parent company aporta liderazgo funcional y efectividad en el costo de servicios para las unidades de negocio. 4. Desarrollo corporativo: se crea valor alterando la composicin del portafolio de unidades de negocio.

Como gestionar el crecimiento y el alcance de la corporacin

Existen dos tipos de crecimiento: orgnico e inorgnico. El crecimiento orgnico viene de los negocios existentes de la compaa y se da gracias al aumento de clientes, a mejoras en eficiencia, a nuevas ventas o una combinacin de estas situaciones. El crecimiento inorgnico viene de adquisiciones, fusiones, joint ventures o alianzas estratgicas. Para cualquier tipo de crecimiento se deben buscar nuevas plataformas de crecimiento y estas se encuentran en la interseccin de la capacidad actual o potencial de la compaa, necesidades del cliente insatisfechas y fuerzas de cambio en el mercado. La figura 3 muestra las nuevas plataformas de crecimiento y es una herramienta de anlisis para encontrarlas.

Oportunidades para mejorar el desempeo El parent company debe tener las caracteristicas para aprovechar las oportunidades El parent company no debe tener ninguba caracterstica que no encaje adecuadamente con el negocio

Percepciones de valores Ventajas por el parentesco (parent company)

Caractersticas distintivas del parent company

Negocios centrales o principales

Figura 2. Fuente Goold, M. Campbell, A, Alexander. M (1994) en Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. Nueva York: John Wiley & Sons.

Crecimiento Inorgnico
Las fusiones y adquisiciones son una combinacin de dos compaas resultando en una sola ms grande. Es un mtodo usado con el propsito de expandir operaciones, y generalmente enfocado en el aumento de la rentabilidad a largo plazo. Dentro de estas operaciones hay tres categoras: Fusiones horizontales: cuando dos compaas que compiten en el mismo mercado se fusionan. Fusiones verticales: cuando una compaa se fusiona con un proveedor o distribuidor. Fusiones conglomeradas: la fusin entre dos compaas que

Habilitadores: nuevas tecnologas, regulaciones o cambios

Nuevo terreno Qu tendencias en el crecimiento o velocidad del mercado? Problemas de los clientes: necesidades no atendidas o latentes Nueva plataforma de crecimiento

Dnde podemos hacer una diferencia?

Espacio de oportunidades

Cmo podemos hacer una diferencia?

Capacidades: propiedad intelectual, know-how, competencias, procesos y apalancarse con los activos

Figura 3. Fuente: Laurie D. L, Doz Y. L. y Sheer C. P. (2006) Harvard Business Review. Vol. 84. Pg 80-90.

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ESTRATEGIA CORPORATIVA
estn en negocios totalmente independientes sin ninguna relacin entre el uno y el otro. Las alianzas estratgicas son una sociedad entre dos compaas o ms para conseguir unos objetivos determinados pero permaneciendo independientes la una de la otra. Un ejemplo de este tipo de alianzas son las aerolneas y sus alianzas para los programas de viajero frecuente. Un joint venture es una alianza estratgica entre dos partes o ms para emprender una actividad econmica juntos. Las partes se ponen de acuerdo en crear una nueva entidad juntos, donde cada uno pone plusvala y comparten beneficios y control. Un ejemplo de este tipo de alianza es el fabricante de telefonia mvil Sony Ericsson, formada por las compaias Sony y Ericson. aprendizaje, abastecimiento, logstica, costos, productividad y habilidades de un pas, ciclo de vida del producto y costos de desarrollo de producto. Gobierno: Polticas de comercio, estndares de tecnologa, regulaciones del mercado, competidores y clientes gubernamentales, otras preocupaciones que el gobierno del pas al que se va pueda tener. Competencia: exportaciones e importaciones, competidores, la interdependencia de los pases. El modelo de YIP permite identificar cuales conductores son globales y cuales son locales, para poder modelar la estrategia, igualndola a estos conductores. El modelo tambin ayuda a identificar los factores crticos para el xito de una industria o mercado global y puede ser ubicado en las 5 fuerzas de Porter.
Factores tecnolgicos Factores sociales y demogrficos

Costo

Potencia de globalizacin
Competencia

Mercado

Gobierno

Diversificacin geogrfica
En la diversificacin geogrfica las empresas se plantean qu hacer, dnde?. Se movilizan funciones como Investigacin y desarrollo (I+D), desarrollo de producto, ensamblaje, marketing, o ventas y servicio. Existen varios modelos para evaluar el potencial de globalizacin de una empresa o industria como el modelo de YIP o las 5 fuerzas de Porter.

Factores econmicos y financieros Figura 4

Factores sociales y demogrficos

Las 5 fuerzas de Porter

Es un modelo creado por el profesor de Harvard y reconocido gur del marketing Michael Porter, el modelo permite analizar cualquier negocio o industria en trminos de rentabilidad. Estas cinco fuerzas y la rivalidad entre ellas definen la estructura y la naturaleza competitiva de la industria. Cuando las fuerzas son intensas ninguna compaa consigue una buena rentabilidad, si las fuerzas son benignas muchas compaas pueden ser rentables; las fuerzas definirn la rentabilidad de la industria en el mediano y largo plazo. Entender las fuerzas permite encontrar el origen de la rentabilidad actual de la industria, y obtener un marco para anticiparse e influenciar la competencia a travs del tiempo. Las 5 fuerzas son las siguientes: 1. Amenaza de nuevos entrantes: la entrada de nuevas empresas a una industria resulta en una mayor presin tanto en precios como en costes y en la necesidad de incrementar las inversiones para poder competir. La amenaza de nuevos entrantes depende de las barreras de entrada (ventajas que tienen las empresas presentes en una determinada industria sobre las empresas nuevas a la misma) que tenga la industria y cmo reaccionan estas barreras a la entrada de una nueva empresa. Si la amenaza de nuevos entrantes es alta las empresas deben mantener los precios actuales o incrementar su inversin para detener a nuevos competidores. El tener una amenaza de nuevos

El Modelo de YIP
El modelo de YIP presenta cuatro categoras de conductores que se deben analizar para determinar el grado de globalizacin de una industria (ver Figura 5): Mercados: incluye necesidades de los clientes, clientes y canales, marketing general y pases lderes. Costos: incluye economas de escala, curva de experiencia o

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entrantes alta, resulta en una rentabilidad para la industria moderada. Existen siete fuentes para las barreras de entrada: 1. Economas de escala desde la oferta. 2. Economas de escala desde la demanda. 3. Costos que tienen que afrontar los consumidores al cambiar de proveedor. 4. Necesidades de capital. 5. Beneficios de las empresas establecidas sin importar su tamao. 6. Acceso a los canales de distribucin. 7. Polticas y restricciones gubernamentales. Desde la perspectiva de un nuevo entrante es importante intentar anticiparse a las posibles medidas de retaliacin que pueda adoptar una empresa para defender su posicin en la industria. Los nuevos entrantes pueden temer esta retaliacin si: las compaas han respondido agresivamente en el pasado, las empresas en la industria son propensas a bajar precios para conservar su mercado, o si el crecimiento de la industria es pequeo y la nica manera de entrar es quitndole clientes a las empresas existentes. El reto para un nuevo entrante es encontrar la manera de superar las barreras de entrada sin anularse a s mismo. 2. El poder de los proveedores: cuando los proveedores son poderosos tienen la capacidad de cobrar precios ms altos, limitar la calidad o los servicios o transferir costes a otros participantes de la industria. De esta manera los proveedores consiguen quedarse con un mayor valor para s mismos. Un proveedor es poderoso si: esta menos fragmentado que la industria a la que vende sus productos, por ejemplo Microsoft, si sus ganancias no dependen de la industria, cuando sus clientes tienen altos costes de cambio, cuando sus productos son claramente diferenciados, cuando no hay substitutos para el producto o servicio que ofrece y cuando se puede integrar fcilmente hacia adelante en la cadena de suministro. 3. El poder de los clientes: los clientes pueden incrementar su valor forzando a sus vendedores a bajar los precios o pidiendo mayor calidad o servicios. Un cliente es poderoso si: existen pocos clientes o cada cliente compra cantidades grandes (relativas al tamao del vendedor) especialmente cuando los vendedores tienen costes fijos altos y costes marginales bajos, si los productos de la industria no se diferencian entre ellos, cuando existen pocos costes por cambiar de vendedor, y cuando los compradores pueden integrarse hacia atrs en la cadena de suministro. As como existen clientes que pueden ser poderosos, tambin hay grupos de clientes que pueden ser ms sensibles para la ventaja del vendedor. Los clientes son sensibles: si el producto representa una gran fraccin de sus costes, si son sensibles al precio (sus ganancias son pequeas, tienen problemas de liquidez, o tienen una gran necesidad bajar sus costes), y cuando la calidad del producto o servicio del cliente es altamente afectado por la calidad del producto que est comprando. 4. Productos substitutos: un substituto es un producto o servicio que cubre la misma necesidad que la industria pero de una manera diferente. La amenaza de productos substitutos puede ser indirecta o estar ms abajo en la cadena de suministro, pero los substitutos siempre existen y es muy peligroso ignorarlos o subestimarlos. Cuando la amenaza de productos substitutos es alta, la rentabilidad

de la industria y el potencial de crecimiento son afectados. En este caso es vital distanciarse de estos substitutos ya sea a travs de marketing, mejoras en el producto o cualquier otro mtodo. La amenaza de productos substitutos es alta si: el producto ofrece una alternativa atractiva, especialmente en trminos de precio y si el coste de cambiar al producto substituto es bajo. Los productos substitutos son una gran amenaza y es por esto que el departamento de estrategia de la empresa debe estar siempre alerta a las industrias que pueden convertirse en substitutos antes de que eso suceda. 5. Rivalidad entre competidores existentes: esta se puede manifestar de muchas maneras como en precios, publicidad o mejoras en el servicio. Cuando la rivalidad es alta la rentabilidad de la industria se limita. La proporcin en la que esta rivalidad limite la industria depende de dos factores: la intensidad y la base en la que se compita. La rivalidad es alta cuando: hay muchos competidores del mismo tamao, las barreras de salida son muy altas, los rivales estn comprometidos con el negocio y quieren ser lderes, especialmente si los objetivos de la empresa van ms all del desempeo econmico y cuando los competidores no se conocen y no saben cmo leerse los unos a los otros. La rivalidad es especialmente nociva cuando esta se mueve exclusivamente alrededor del precio, ya que transfiere valor de la industria a los clientes. La competencia alrededor del precio es ms factible cuando: los productos o servicios de los rivales son prcticamente idnticos y los costes de cambiar de proveedor son pequeos o inexistentes, o cuando los costes fijos son altos y los variables son bajos, cuando los incrementos de capacidad tienen que ser significativos para conseguir eficiencia, y cuando

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ESTRATEGIA CORPORATIVA
el producto es perecedero (no solo productos comestibles, sino tambin productos tecnolgicos). Si la competencia no se centra en el precio suele ser menos nociva para la rentabilidad de la industria e incluso puede mejorar el valor que se le ofrece al consumidor y por ende permitir el incremento de precios. Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de la industria a largo plazo y cmo se dividir el beneficio entre los diferentes participantes. El considerar las cinco fuerzas le permite al estratega obtener una visin global de la industria y concentrarse en las condiciones estructurales de la empresa en lugar de los hechos fugaces. Entender las fuerzas es el punto de partida, cada compaa debe conocer cul es la rentabilidad de la industria y como ha ido cambiando a travs del tiempo, las cinco fuerzas revelan por qu, la rentabilidad de la industria es la que es. Una vez se conoce el por qu se pueden incorporar las condiciones de la industria a la estrategia de la empresa. Las acciones estratgicas que resulten de entender la industria incluyen: Posicionamiento de la empresa: encontrar una posicin en la industria donde las fuerzas son ms dbiles, y encontrar cuando son las barreras de entrada y salida. Este anlisis tambin puede revelar industrias que generalmente no son atractivas pero en las que la compaa puede tener una habilidad nica para ser exitosa. Explotar los cambios en la industria: estos cambios son una oportunidad para adoptar nuevas posiciones estratgicas, por ejemplo, cambios estructurales a la industria abren nuevas posibilidades para satisfacer las necesidades existentes. Formacin de la estructura de la industria: una compaa puede liderar a la industria hacia nuevas maneras de competir. Cuando una compaa est reformando la estructura de la industria busca que los competidores la sigan para poder transformar toda la industria. En este caso, la compaa que empieza el proceso, la innovadora, tendr el mayor beneficio ya que llevar la competencia a lugares donde puede sobresalir. Una industria se puede reformar redistribuyendo la rentabilidad (quitndole ganancias a rivales en la industria) o expandiendo la rentabilidad general (reduciendo las ganancias que se comparten con proveedores, clientes, substitutos o que se usan para mantener barreras de entrada). Las cinco fuerzas revelan conductores de la competencia. El estratega que entienda la competencia ms all de sus rivales actuales estar mucho mejor preparado para enfrentarse a ella. Adems, tener una visin global e integral de la industria puede revelar nuevas oportunidades y amenazas, siendo estas las bases para conseguir un desempeo superior y para evaluar nuevos mercados.

La internacionalizacin
La figura 5 presenta un mapa terico para una estrategia de internacionalizacin alineada a la estrategia corporativa. Por ltimo es importante tener en cuenta que el nivel de complejidad crecer siempre que una compaa incremente su diversificacin tanto a nivel de negocios como a nivel geogrfico (ver Figura 6).
Objetivos de la estrategia corporativa Motivaciones u objetivos de la internacionalizacin Anlisis del negocio: Anlisis de la industria, estructura y economa) Anlisis de la competencia (cuota de mercado, posicin, propsito) Anlisis de las competencias de la empresa (ventajas competitivas y vulnerabilidades). Anlisis del pas: Anlisis del mercado (demanda, canales de distribucion, precios). Clima de inversin, riesgos (polticos, sociales y econmicos). Condiciones (restricciones, incentivos).

Recursos y capacidades de la compaa: Auditora de recursos y habilidades (finanzas, tecnologa, materiales, gestin y organizacin). Perfil de riesgo. Estrategia de internacionalizacin

Figura 5. Mapa terico para disear una estrategia de internacionalizacin alineada a la estrategia corporativa

Diversificacin en negocios

Nivel de complejidad

Diversificacin geogrfica
Figura 6. Relacin entre la diversificacin y el nivel de complejidad.

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