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CalidadAplicadaalaEducacinLic.VctorAntonioBaznLenantoniobazan@yahoo.

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CALIDADTOTALAPLICADAALAEDUCACION
Hoy en da, las instituciones de Educacin Superior Universidades, Escuelas especializadas, Institutos Tecnolgicos, etc. enfrentamos grandes desafos y paradigmas. Tenemos la responsabilidad, no slo de enfrentar dichos desafos y paradigmas,sinotambindeprepararaotros,esdeciranuestrosalumnos,paraqueellos tambinpuedanenfrentarlos. Hablardeparadigmaseshablardecreencias,puntosdereferenciainternoso externos, formas de ver las cosas, etc. No nos referimos a que los paradigmas sean buenosomalos,aunquepodramoshablardeparadigmasobsoletos,sindeunconcepto nuevo,elconceptodeparadigma. Podramosdecirentoncesquehoyendanosenfrentamosaunanuevaforma de ver las cosas, esto es a unos Mega paradigmas: Modernizacin (del estado, de las empresas, etc.), Empowerment (dar poder y participacin en la toma de decisiones), Globalizacin(mercadosabiertos)yActualizacin(educacinytecnologa). Todo esto que afrontamos esta ntimamente relacionado con el concepto de cambio de cambio. El cambio es una realidad con la que no slo tenemos que convivir, sino que debemos enfrentarla, manejarla y provocarla continuamente. El cambio no es unaeleccinpuesto que yadelostenemos connosotros.Elcambioesunanecesidad, por ejemplo:lasinstitucioneseducativas,ascomolasempresas,nopodemosignorarla Globalizacin,puestoqueyaestaqu:olamanejamosonosrezagamos. Sin embargohayalgoquenocambia:Losvalores, StephenCoveyen sulibro Los Siete Hbitos de la gente altamente efectiva , los llama principios. El valor de la Familia, el valor dela libertad, el valor del amor, etc. son principios universales que no estn sujetos al cambio, sino que responden a leyes inherentes que no estn sujetos al cambio,sinoquerespondenaleyesinherentesenlanaturalezahumana.

SISTEMADECALIDADTOTAL(SCT)

Podemospreguntarahora:Conquherramientascontamosparaafrontarlos paradigmasycambiosactuales?,CmolasUniversidades,escuelasdeespecializacin oInstitutosTecnolgicospodremosenfrentarestosdesafos?,Qupodemoshacer?Las respuestasaestasinterroganteslas encontramosen elSistemadeCalidadTotal(SCT), al que algunos llaman Gestin de la Alta Calidad Total (GCT) o Administracin de la CalidadTotal(ACT). ElsistemadeCalidadTotal(SCT)tienesuhistoriaysusgrandesGURUS,en locualnosvamosaprofundizarenestaocasinperositenemosquereconocerque se tratadeunaherramientaosistemadeorganizacinconquecontamosparahacerfrentea losretos actuales.Ahorabien,antesdeentrarenlosdetalles delSCT, aclaremos: Qu escalidad?

Philip Crosby define la calidad como la satisfaccin de las necesidades o expectativas del cliente, en el entendido que el cliente es la siguiente persona en el proceso. Para William Edward Deming es la produccin eficiente con la calidad que el mercado demanda. Joseph Juran la define con la adaptacin para su uso. Tambin podemos aadir otras frases que nos ayuda a definir la calidad: hacerlo bien desde la

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primeravez,cumplirosuperarlosestndares, bsquedadeunniveldeexcelencia,cero errores, cerodefectos,lareconozcocuandolaveo,esdefinidaporlosrequerimientosdel cliente. La calidad tambin se puede definir con una ecuacin matemtica: C=P E, en dondeCescalidad,yPesproductoyEesexpectativadelcliente.Yopersonalmente ladefinocomoelcuidadoyesmeroenlascosaspequeas.

Paraterminardedefiniresteconcepto,veamos tambin:Qunoescalidad? :noessinnimodelujosinodehacerbienlascosas,algunospiensanquelacalidadno sepuedemedir,ysepuedeysedebemedirotrospiensanquelacalidadescostosa,ylo que realmente tiene un costo elevado es la no calidad, cuando todos dentro de la organizacin somos responsables por la calidad es comn en una institucin educativa que se responsabiliza de los problemas por la calidad es comn en una institucin educativaqueseresponsabilicedelosproblemasdecalidadalosprofesores,alpersonal deserviciooalosencargadosdelaatencinalcliente,cuandoenrealidadlosproblemas decalidadseoriginanmuchasvecesdesdelaaltadireccindelaorganizacin.

Teniendo coma base estos conceptos sobre la calidad se ha logrado integrar un Sistema de Calidad Total (SCT), que se debe extraer lo largo y ancho de la Organizacin, desde la Junta Directiva o Consejo Superior hasta la ltima ordenanza, pasando por el personal docente y administrativo. Podramos ahora preguntarnos: Porqu y para qu implantar un STC en nuestra institucin educativa? La respuesta categricadebeser:paradarunserviciodecalidadanuestrosalumnosyaqueellosson nuestrosprincipalesclientesylarazndeserdenuestraempresaeducativa.

El SCT tiene cuatro grandes principios que deben ser compartidos y hechos propiosportodoslosmiembrosdeunaorganizacinqueadoptaestosprincipios:

a) b) c) d)

Mejoracontinua. Participacindetodoslosmiembrosdelainstitucindesdelaaltadireccin. Trabajoenequipo,nosoloengrupo. Enfoquedelcliente:losalumnos.

Aprovecho para hacer un parntesis y contarles una ancdota que me parece muy interesanteysignificativa.Enciertaocasinmecomentaronquealgunosempleadosvean al SCT como un mecanismo para hacerles trabajar ms. Esto me hizo reflexionar un pocoyllegaralaconclusinquedichocomentarionopodaservlidosinotenamosel cuidado de llegar a las races profundas de un CTS, es decir, tocar la esencia de la persona humana. Me pregunt: Por qu adoptar un SCT? , Solo por buscar mejores resultados?,Porqudarunbuenservicioalosclientes?,Paraqubuscarlacalidad?, Sloportenermejoresganancias?AlSCTenunaorganizacinSoloseleencuentraen susentidointegral,sivemosalaspersonas,empleadosyclientes,ensudimensintotal, noslomaterial. Para implantar un Sistema de Calidad Total (SCT) hay varias tcnicas o metodologas integrativas y/o paralelas: Total Quality Management (TQM) o Mejora continua,Reingeniera,Benchmarking,etc.Ahorabien,todoprogramadeimplantacinde SCTesunprocesoprofundamenteeducativo,yaquelacapacitacinespartefundamental delmismo. Un proceso tpico en el desarrollo de un SCT es el siguiente : Diagnstico Institucional, capacitacin inicial a los principales Directivos y Ejecutivos de la organizacin , creacin del Consejo de Calidad, nombramiento del Coordinador de Calidad, Identificacin de los Comits de Proyectos de Mejora Pilotos ( dos o tres proyectos para iniciar ) , conformacin de los equipos de mejora, identificacin de los Comits de Apoyo, formulacin y ejecucin de los proyectos de mejora pilotos,

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seguimiento al trabajo de los proyectos de mejora pilotos, seguimiento al trabajo de los proyectos, creacin de los primeros Crculos de calidad, y as sucesivamente se va desarrollando como espiral de la implantacin de la mejora continua en la organizacin. Todo este proceso debe ir acompaado de un ambiente de apoyo y refuerzo continuo: premios a los mejores proyectos, creacin del Da de la calidad Institucional, rtulos, pancartas,pines,etc. En un principio el SCT es un proceso paralelo a todo el quehacer operativo institucional, pero poco a poco se va integrando hasta formar parte de la actividad ordinariadelaempresa,esdecirquelosPlanesEstratgicosyOperativosseintegrancon elSCT.EsdehacernotarqueunaveziniciadoelSCTesmuyimportantecontinuarloyno dejarloa medias,porqueesteltimolehacemuchodaoalaOrganizacinyaqueatenta contralaintegridad Institucional.Losresultadosdeesteprocesosecomienzanapercibir despusdelprimeraodetrabajo.

EFECTOSYBARRERASENLAIMPLANTACIONDEUNSCT

LasorganizacionesquellevanacabounprocesodeimplantacindeunSistema de Calidad Total SCT , Palpan cambios y perciben interesantes resultados dentro de la institucin,algunosdeloscualespodramosdecirqueson:sealteraelfuncionamientode laorganizacin,tocaatodaslaspersonas,todoslosmiembrosdelaempresaquetienen un ideal comn , se integran los planes Estratgicos y Operativos con el SCT, los empleados tienen la posibilidad de tomar decisiones y resolver los problemas de la empresa, los empleados son los actores de la SCT, hay un cambio de actitud en los empleados de la organizacin (en el pensar, en el sentir y en el actuar), hay mejoras substancialesyvisiblesenlosserviciosyproductosdelaempresa,mejoraelambientede laorganizacin,selogramayoreficienciaenlosprocesos,losproductosyservicioshay menoserroresyporlotantomenosretrabajoseestandarizanlosproductosyservicios, hay menos desperdicio de recursos humanos y materiales, hay mayor produccin con igualomenoresfuerzo,sevensolucionesynoproblemas,etc. Perotambinseencuentranbarrerasenelproceso,entrelascualesencontramos

a) Actitudes negativas tpicas de mentalidades perdedoras : ver problemas en lugardeoportunidades,tenerunaexcusaenvezdeunprograma,reaccionar con ese no es mi trabajo en lugar de djame hacerlo por ti, ver los obstculos y no las metas, pensar que algo puede ser posible pero muy difcil en lugar de difcil pero no imposible, limitarse a ver los rboles en lugardeapreciarlamagnituddelbosque,verunvasomediovacoenlugarde mediolleno,etc. b) Centralizacindelasdecisionesyoperaciones. c) AusenciadelaaltaDireccinenelprocesodeimplantacindelSCT. d) Inseguridadlaboral. e) Desconfianza. f) Desprecioporlacapacitacindelosempleados. g) Desconocimientosobrequienessonlosclientesdelaorganizacin,etc.

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EJEMPLOSDEAPLICACINDEUNSCTALAEDUCACION Acontinuacindescribimosalgunasa aplicacionesespecficasde unSCTen la Educacin:

a) CambiosdeParadigmas: ENEDUCACION 1.Elcliente 2.Elproducto 3.Elproductor 4.Elproceso 5.Eltrabajoenequipo ANTES Estudianteunenemigo. Personaeducada Maestrotransmite conocimientos Centradoenlaenseanza TrabajoaisladoProfesor alumno DESPUES Estudianteprincipal cliente Personacapazde aprender Estudianteparticipaen sueducacin. Centradoenel aprendizaje Trabajoenequipo.

6.Elcontroldecalidad

7.Mejoramientocontinuo

8.Benchmarking

Todoloqueinterviene enelprocesode Elexamen. enseanza aprendizaje Enlaadquisicindel conocimiento Maestrodedicadoaadquirir nuevosconocimientosy intervienentodos,en transmitirlos. equipo,entodo momento. El maestro no se preocupaba Sebuscan por las experiencias de cortantementenuevos aprendizajedeotros. ejemplos

b) AlgunosindicadoresdeCalidaddelDocente:Puntualidad,asistencia,respeto alosalumnos,dinamismoenlaclase,dominiorealdeltema,preparacindela clase, disciplina, presenta lo difcil como fcil , orienta a los alumnos, logra sus objetivos de aprendizaje, forma de evaluar, vocacin docente, calificacionesdelosalumnos,porcentajedeaprobados,etc. c) Procesoderevisincurricular:Frecuencia,relevanciadelascarrerasquese imparten, validez de los programas de estudio, participacin del sector empleador, sistema de aprendizaje, sistema de evaluacin, servicios de apoyo, programas de prctica profesional, laboratorios reas de cultura, recreacinydeportes,etc. d) Otros: Trato con los alumnos, comunicacin con los alumnos, imagen, conocimientodelosalumnos,manejodequejas,etc.

NUEVOSENFOQUESDEGESTIONDERECURSOSHUMANOS ELPROCESODEPLANEACIONDERECURSOSHUMANOS La planeacin de recursos humanos (PRH), (Human resource planning, HRP) es elprocesoderevisarsistemticamentelosrequerimientosderecursoshumanosconelfin deasegurarqueelnmerorequeridodeempleadosconlashabilidades requeridas,est disponiblecuandosenecesita.Laplaneacinderecursoshumanostieneunaimportancia vitalporquelosprincipalesdesafosdeimplantarlasestrategiasenultramarserelacionan conlosasuntos derecursoshumanos, ydemaneramsprecisaconlaestabilizacinde la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente conlasvacantesqueseanticipanenlaorganizacindeunperodoespecficodetiempo. Sin embargo, existe un creciente desacoplamiento entre los puestos que se crean y las

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personas calificadas disponibles para ocuparlos. El cuerpo de trabajadores esta cambiando en la medida en que las compaas estadounidenses tratan de enfrentar el rpidocambiotecnolgicoylacrecienteglobalizacindelaeconoma.Laadecuacindel cuerpo de trabajadores es vital `para el xito de la organizacin global. El desarrollo de empleados globales exige que los gerentes de recursos humanos proporcionen capacitacintecnolgicaindividualyunacapacitacintranscultural,yayudenaampliarlas perspectivas y relaciones de los empleados de manera que puedan enfrentar adecuadamenteelcambioorganizacional.Comoyasemencionantes,laplaneacinde recursoshumanossereconocecadavezmscomounaactividadimportante. La planeacin estratgica que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como interno antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgicaeselprocesoporelcuallaaltadireccindeterminalospropsitosyobjetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene, incluir la administracin de recursoshumanosenelprocesodeplaneacinestratgica.Enelfondo,laplaneacinde recursoshumanosdebeestar vinculadaconlaestrategia organizacional.Dehechoenel futuro, la planeacin de recursos humanos se convertir en un aspecto todava ms importantedelaplaneacinestratgica. De acuerdo con una creciente encuesta levantada entre los ejecutivos de alto nivel, los mejores mtodos para mejorar la calidad y productividad global estn directamenterelacionadosconlosasuntosderecursoshumanos.Lamotivacin,culturay educacin se clasifican como los mejores mtodos para elevar la productividad. Los empleados deben ser motivados adecuadamente, deben estar preparados para desenvolverseenlosmarcosde laculturacorporativaexistente,ydebencontar conuna educacin apropiada para enfrentar los desafos de su trabajo. Estos y otros asuntos de recursos humanos son la clave para mejorar la calidad y la productividad. Este hecho revelalaabsolutanecesidaddeintegrarlaARHenlosplanesestratgicosdelaempresa. La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, la planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad.Laproyeccinderequerimientosderecursoshumanossignificadeterminar eltipoynmerodeempleadosparticipantesporniveldecualidadesydeubicacin.Estas proyecciones reflejan diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente)comolasfuentesexternas(mercadodetrabajo).Cuandosehaanalizadolos requerimientosyladisponibilidaddelpersonal,laempresapuededeterminarsitendrun excesoounaescasezdeempleados.Debenencontrarseformasdereducirelnmerode empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamientoylaseleccinexternos. Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rpidamente, el proceso de planeacin de recursos humanos debe de ser continuo. Las condiciones cambiantes podran afectar la organizacin entera, lo que requerira una modificacin extensa de las proyecciones. La planeacin en general permite que los gerentes seanticipenysepreparenparacondicionescambiantes,ylaPRMenparticular permite que haya flexibilidad en el rea de la administracin de recursos humanos. Durante los ltimos aos, diversos factores han hecho que algunas organizaciones se reduzcan de tamao (reduzcan el tamao de su fuerza de trabajo). La planeacin de recursoshumanospermitedichareduccinconunmnimodeturbulencia.

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